Page 1


Tytuł oryginału: Predictable Success: Getting Your Organization On the Growth TrackGetting — and Your Keeping It There Tytuł oryginału: Predictable Success: Organization On the Growth Track — and Keeping It There Tłumaczenie: Bartosz Sałbut Projekt okładki: Jan Paluch Tłumaczenie: Bartosz Sałbut Projekt978-83-246-3232-9 okładki: Jan Paluch ISBN: ISBN: 978-83-246-3232-9 Copyright © 2010 by Les McKeown All rights reserved. Copyright © 2010 by Les McKeown

All rights reserved. Polish edition copyright © 2011 by Helion S.A. All rights reserved. Polish edition copyright © 2011 by Helion S.A.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any mechanical, including photocopying, All rights reserved. Nomeans, part ofelectronic this book or may be reproduced or transmitted recording storage or retrieval system, without photocopying, permission from in any formororbybyany anyinformation means, electronic mechanical, including the Publisher. recording or by any information storage retrieval system, without permission from

the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wszelkie prawaniniejszej zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, także kopiowanie lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaciajest zabronione. książki na nośniku magnetycznymfotograficzną, lub innym powoduje naruszenie Wykonywanie kopiifilmowym, metodą kserograficzną, a także kopiowanie praw autorskich niniejszej publikacji. książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie starań, biorą jednak żadnej Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich by zawarte odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej naruszenie praw patentowych lub autorskich.ani Autor oraz Wydawnictwo HELION odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, za związane z tym ewentualne nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION z wykorzystania informacji w książce.za ewentualne szkody wynikłe nie ponoszą również żadnejzawartych odpowiedzialności z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres Drogi chcesz Czytelniku! http://onepress.pl/user/opinie?alsukc Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. http://onepress.pl/user/opinie?alsukc

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE Wydawnictwo HELION tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE e-mail: onepress@onepress.pl tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność


[SPIS TRECI]

SOWO WSTPNE Dlaczego powiniene przeczyta t ksik

7

WSTP Poznajemy koncepcj Przewidywalnego Sukcesu

9

WPROWADZENIE Przewidywalny Sukces — co to takiego i dlaczego powiniene si tym zainteresowa

17

CZ I Z MAPY DOWIESZ SI, DOKD ZMIERZASZ 1. PRZEWIDYWALNY SUKCES WIDZIANY Z LOTU PTAKA

23

2. TRUDNE POCZTKI Walka o gotówk, poszukiwania rynku — pokonaj grawitacj i oderwij si od ziemi

45

3. FRAJDA Sprzedawaj, sprzedawaj i jeszcze raz sprzedawaj — szybki wzrost i pierwsze sukcesy

57

4. WZBURZONE WODY Gdzie si podziaa caa frajda? Walka ze zoonoci, denie do wydajnoci

73

5. PRZEWIDYWALNY SUKCES Stan równowagi idealnej — odno sukcesy, ucz si, powtarzaj ten cykl

91

Kup książkę

Poleć książkę


6

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

6. BIENIA Cika praca, która prowadzi donikd — przerost zarzdzania nad treci

109

7. RUTYNA DO POTGI Organizacyjne wygodnictwo — przestawianie leaków na pokadzie

127

8. UMIECH MIERCI Spokojny marsz ku wiecznoci

139

CZ II DO CELU: JAK DOTRZE NA ETAP PRZEWIDYWALNEGO SUKCESU I JAK NA NIM POZOSTA 9. PRAWIE NA MIEJSCU Jak si wyrwa ze Wzburzonych Wód i osign Przewidywalny Sukces

145

10. CO ZROBI, KIEDY PRZESTRZELISZ Powrót z Bieni

177

11. POZOSTA NA SZCZYCIE Utrzyma si na etapie Przewidywalnego Sukcesu

203

Kup książkę

PODZIKOWANIA

212

O AUTORZE

213

Poleć książkę


[ROZDZIA TRZECI] FRAJDA: SPRZEDAWAJ, SPRZEDAWAJ I JESZCZE RAZ SPRZEDAWAJ — SZYBKI WZROST I PIERWSZE SUKCESY „Chcę kierować firmą, w której pędzimy zbyt szybko i próbujemy zbyt wielu rzeczy. Jeşeli nie [popełniamy] şadnych błędów, to znaczy, şe nie podejmujemy wystarczająco duşego ryzyka�. — Larry Page, współzałoşyciel Google

MAY DWUSILNIKOWY SAMOLOT ZNI A WA NIE LOT NAD WIERZCHOKAMI DRZEW

i przygotowywa si do ldowania, kiedy podniosem gow znad przegldanych sprawozda i spróbowaem sobie przypomnie, dokd to ja waciwie leciaem. Pomylmy, pewnie najatwiej by mi przyszo przeledzenie moich dotychczasowych kroków‌ Wyjechaem z Belfastu, spdziem dwa dni w Londynie, potem udaem si do naszego biura w San Francisco, nastpnie udaem si na spotkanie z jednym z naszych partnerów w Toronto, Kup ksiąşkę

Poleć ksiąşkę


58

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

a potem? Wyjrzaem przez okna samolotu, zobaczyem las i pikn rzek… Aha, mój samolot mia wanie wyldowa w przepiknej stolicy jednej z kanadyjskich nadmorskich prowincji. Tego rodzaju dezorientacja towarzyszya mi w ostatnich miesicach do czsto — musiaem spoglda na karty pokadowe, by w ogóle przypomnie sobie, dokd teraz lec, musiaem zapisywa na doni numer pokoju hotelowego (nowoczesne elektroniczne karty z jakiego powodu nie zawieraj tej informacji). A do tego wszystkiego jeszcze te strefy czasowe i nieustanne przeliczanie godzin: kto w którym naszym biurze nie pi, do kogo mog zadzwoni, aby nie zerwa go z óka w rodku nocy, kto o danej porze oczekuje ode mnie kontrolnego telefonu, kto wanie zaczyna prac, a kto j w tej chwili ko czy. Zaczynaem dochodzi do wniosku, e moe przydaby mi si zegarek, który zamiast dwóch rónych stref czasowych obsugiwaby pi. Ten odcinek mojej podróy mia by stosunkowo krótki — zaledwie dwa dni, podczas których miaem spotka si z moim partnerem biznesowym i w jego towarzystwie omówi z przedstawicielami wadz pa stwowych nasz program rozwoju przedsibiorczoci. Kilka lat wczeniej obaj zaczlimy szkoli przedsibiorców w zakresie zakadania i rozwijania nowych firm — od tamtej pory nasze przedsiwzicie zyskao sobie wielk popularno. Wadze lokalne zgaszay niemal nieograniczony popyt na nasze usugi (budowa firm miejscowych ma niezwykle pozytywne skutki dla lokalnej gospodarki). Ju po pótora roku dziki sukcesowi naszych pierwszych programów szkoleniowych udao nam si wyrwa z etapu Trudnych Pocztków.

Czas na „zebranie zarz du” Odnosiem wraenie, e doba liczy zbyt mao godzin, by dao si w miar na bieco odpowiada na wszystkie pytania dotyczce naszych programów. Poza tym nasza firma rozwijaa si w byskawicznym tempie, eby podoa realizacji wszystkich przyjtych zlece . Mój wspólnik i ja ylimy praktycznie w stanie cigej ekscytacji. Owszem, poza tym dokucza nam stres, mielimy zbyt wiele spraw na gowie i przepeniony kalendarz, wszystko byo napite do granic moliwoci, ale mimo to bardzo nas to fascynowao. Ekscytacj t odczuwalimy czciowo z tego samego powodu, dla którego przylecielimy na wschodnie wybrzee Kanady. Wie o sukcesie Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

59

naszych programów dotara do kilku urzdników ds. rozwoju gospodarczego w tutejszych organach samorzdowych i zostalimy zaproszeni na wizyt oraz rozmow na temat opracowania dla nich lokalnego programu rozwoju przedsibiorczoci. Zaproszenie pado podczas typowej niezapowiedzianej rozmowy telefonicznej, jakie odbywalimy praktycznie co dzie — czy moemy zjawi si u nich, a jeli nie, to czy oni mog zjawi si u nas? Wydawao nam si, e kolejne zlecenia po prostu spadaj nam z nieba, wic aby spotyka si z wszystkimi zainteresowanymi, dzielilimy zwykle wizyty sprzedaowe midzy mojego wspólnika i mnie. Teraz miaa nadarzy si jedna z tych rzadkich okazji, gdy w spotkaniu moglimy uczestniczy razem i przy okazji spdzi we wasnym towarzystwie troch wicej czasu — nie musielimy prowadzi prezentacji sprzedaowej we dwóch, ale brakowao nam innych sposobnoci, by rozmawia ze sob twarz w twarz. A poza tym, có to wielkiego, taka podró przez pó wiata w celu odbycia krótkiego spotkania, dla dwóch jeszcze niestarych facetów, penych energii i entuzjazmu? Tego rodzaju czste, cho krótkie spotkania gdzie po drugiej stronie kuli ziemskiej nazywalimy naszymi „zebraniami zarzdu”. To bya frajda. Jak si póniej okazao, ten etap podróy zako czy si klap. Podczas pierwszego spotkania, które odbyo si ju w godzin po moim ldowaniu, dotaro do nas, e umówili si z nami przedstawiciele trzech rónych lokalnych urzdów. Bardzo szybko zdalimy sobie równie spraw, e kademu z nich naprawd zaleao na tym, abymy przygotowali program wspierania przedsibiorczoci w jego regionie i by pozostali dwaj za to zapacili. Nikt nie kwapi si do uregulowania naszego honorarium z wasnego budetu. Dano nam równie do zrozumienia, e w biecym roku budetowym sytuacja raczej nie ulegnie zmianie, poniewa samorzdy praktycznie nie posiaday ju wolnych rodków. Szkoda.

Uszy do góry i do przodu! aden problem. Nie ma co wstrzymywa rozpdzonych koni. Przegrupowalimy si nad filiank kawy w hotelowym lobby i po krótkiej rozmowie stwierdzilimy, e spotkania zaplanowane na popoudnie i dzie jutrzejszy (podczas nich mielimy omawia szczegóy programu, który najwyraniej mia nigdy nie doj do skutku) to zwyka strata czasu dla wszystkich zainteresowanych. Po wykonaniu kilku rozmów telefonicznych nasz asystent zmieni nasze rezerwacje lotnicze, ebymy jeszcze tego samego Kup książkę

Poleć książkę


60

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

wieczora mogli uda si w dalsz podró. Jeszcze nie zdylimy wytumaczy zdezorientowanemu recepcjonicie, e nie skorzystamy z zarezerwowanych pokoi, w których si nawet nie zameldowalimy, gdy pod hotel podjecha samochód i zabra nas oraz nasze cigle nierozpakowane walizki na to samo lotnisko, na którym ldowalimy kilka godzin wczeniej. W drog! Leciaem do Singapuru, gdzie miaem dokadnie trzy dni na znalezienie biura i zatrudnienie do niego ludzi przed spotkaniem z powanym klientem. Mój wspólnik udawa si natomiast do Sydney, gdzie mia sondowa moliwoci robienia interesów w Australii i w Nowej Zelandii. Umówilimy si na kolejne „zebranie zarzdu” dokadnie za tydzie w Hongkongu, który znajdowa si na przeciciu naszych tras. Nie mielimy równie wtpliwoci, e w hotelu Mandarin Oriental znajdzie si odpowiednie pomieszczenie na nasze zebranie. To bya wielka frajda… Frajda przez due „F”.

Frajda — co to takiego? Frajda to drugi po Trudnych Pocztkach etap rozwoju kadej organizacji. Zazwyczaj charakteryzuje go szybki wzrost, pena koncentracja na pozyskiwaniu klientów i zaspokajaniu ich potrzeb oraz towarzyszce temu poczucie… frajdy. Co w tym etapie takiego „rozrywkowego”? Mona wskaza a trzy sprawy. Po pierwsze, ju sam fakt wyrwania si z etapu Trudnych Pocztków naley uzna za powód do witowania. Po caej tej walce o przetrwanie, któ nie chciaby si troch zabawi? Po drugie, na tym etapie swojego rozwoju firma szybko pozyskuje nowych klientów (wkrótce wyjani przyczyny takiego stanu rzeczy), a to dla kadego przedsibiorcy prawdziwa frajda. Po trzecie, firma ma w ko cu troch nadwyek finansowych. Po duszym okresie ciuania kadego grosza wreszcie pojawiy si jakie pienidze, a wydawanie ich (przynajmniej ich czci) jest frajd! W porównaniu z koncentracj do wewntrz charakterystyczn dla Trudnych Pocztków („Czy przetrwamy? Czy utrzymamy si wystarczajco dugo?”) na etapie Frajdy zdecydowanie wiksze znaczenie zyskuje poczucie spokoju zwizanego z wygldaniem na zewntrz („Hej, udao nam si! Zobacz, ile okazji biznesowych kryje si dokoa”). Pojawia si pozytywna dynamika i energia, która czciowo zastpuje poczucie pchania pod gór duego gazu. Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

61

Wyjcie z etapu Trudnych Pocztków pozwala uwolni ukryt energi. Stabilne przepywy gotówkowe i stabilny rynek powoduj, e zaoyciele lub waciciele firmy odnajduj w sobie nowe pokady si, ponownie zaczynaj si ekscytowa, odzyskuj te dawne poczucie pewnoci siebie nadszarpnite wszystkimi przeciwnociami w okresie Trudnych Pocztków. Firma funkcjonuje z poczuciem ulgi, jakby kto j spuci ze smyczy. Z olbrzymim pdem zostawia za sob Trudne Pocztki, wchodzc w etap Frajdy, na którym niewielki, scentralizowany zespó (zazwyczaj skupiony wokó zaoycieli lub wacicieli) osiga szybki wzrost nakierowany na klienta. Na tym etapie zmienia si punkt koncentracji: stabilizacj przepywów gotówkowych oraz rynku zastpuje po prostu czysta sprzeda. Nie chc przez to powiedzie, e przepywy gotówkowe trac na znaczeniu — zwracam jedynie uwag na to, e z uwagi na relatywnie wysoki poziom przychodów ze sprzeday i wzgldnie niskie koszty na etapie Frajdy przepywy gotówkowe przestaj stanowi problem. Jeli chodzi o poszukiwanie rynku, zosta on znaleziony ju na etapie Trudnych Pocztków, wic na etapie Frajdy chodzi tylko o jego eksploatacj. Wydaje si, e organizacja dysponujca now energi nie moe wrcz opdzi si od klientów i w rezultacie gwatownie si rozwija — na etapie Frajdy niemal zawsze wystpuje szybki wzrost napdzany przez klientów. Kilka róde tego wzrostu ju wymienilimy: uwolniona energia, dodatnie przepywy gotówkowe i jasna sytuacja rynkowa. Dotychczas nie wspomnielimy jeszcze o prostym argumencie statystycznym: pocztkowy udzia w rynku modego przedsibiorstwa jest tak niewielki (zazwyczaj na pocztku Frajdy oscyluje wokó zera), e uzyskanie dwucyfrowego wzrostu nie stanowi wikszego problemu.

Zarz dzanie organizacj na etapie Frajdy Firmami na tym etapie kieruj zwykle (cho nie zawsze) waciciel lub waciciele. Poniewa firma znajduje si dopiero w drugiej po Trudnych Pocztkach fazie swojego rozwoju, na ogó pozostaje jeszcze w rkach swoich pierwotnych wacicieli. Z uwagi na nieduy sta oraz wzgldn prostot na tym etapie firmy dziaaj w ramach nieskomplikowanych struktur. Tego rodzaju struktur mona zwykle przedstawi na diagramie, który nazywam „So cem i Ksiycami”.

Kup książkę

Poleć książkę


62

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

Rysunek 3.1. Struktura organizacji na etapie Frajdy

Jak wida, wszystko koncentruje si wokó sprzeday. Sprzeda ma znaczenie podstawowe, natomiast wszelkie inne funkcje maj charakter drugorzdny i zostaj podporzdkowane jednemu celowi: spenia wszystkie zachcianki i potrzeby ludzi odpowiedzialnych za sprzeda (nieco póniej dowiesz si, e rozrónienie na zachcianki i potrzeby bdzie tu miao szczególne znaczenie). Zarzdzanie taka organizacj to przede wszystkim koncentracja na sprzeday i dziaalnoci operacyjnej. Warto zwróci przy tym uwag na charakterystyczny bezporedni udzia waciciela w podejmowaniu wszystkich waniejszych decyzji i wykonywaniu istotniejszych zada . Decyzje zwizane z zarzdzaniem odnosz si zwykle do elastycznoci i szybkoci reagowania: Jak szybko moemy wysa t ofert? Jak moemy szybko rozwiza ten problem i zaj si nastpn spraw? Moda organizacja charakteryzuje si do du przejrzystoci. W razie potrzeby (która pojawia si stosunkowo czsto) mona liczy na to, e niewielki zespó zoony z lojalnych pracowników wycinie z siebie siódme poty. Proces decyzyjny to wysoce scentralizowany proces, a opisy stanowisk maj raczej ogólny charakter — kierownictwo oczekuje, e wszyscy bd angaowa si w funkcjonowanie firmy i podejmowa wszelkie dziaania niezbdne w celu zaspokojenia potrzeb klientów (lub pracowników odpowiedzialnych za sprzeda).

Pojawiaj si Grube Ryby Jak mielimy okazj si przekona, na etapie Frajdy organizacja koncentruje si przede wszystkim na pozyskiwaniu nowych klientów. W rezultacie sprzedawcy osigajcy najlepsze wyniki zyskuj status „gwiazd” organizacji. Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

63

Jak pokazuje nasz wykres struktury organizacyjnej (por. rysunek 3.1), sprzeda (a wic automatycznie take sprzedawcy) znajduje si w centrum organizacyjnego ukadu sonecznego. Wszystkie inne funkcje, nawet te najwaniejsze z punktu widzenia zadowolenia klienta, maj drugorzdne znaczenie — mowa tu na przykad o projektowaniu, pracach inynierskich, zakupach, pracach instalacyjnych, obsudze klienta, pracach administracyjnych czy magazynowaniu. Sprzeda ma absolutny priorytet. Na tym etapie stwierdzenia w stylu „Klient nasz pan” czy „Bdziemy sprzedawa, a wszystko inne przyjdzie samo” urastaj do rangi mantr. Sprzeda przede wszystkim. Pracownicy innych dziaów, nawet ci najbardziej kompetentni, rzadko uzyskuj taki sam dostp do szefostwa, wpywy i si polityczn jak Grube Ryby ze sprzeday. Prymat sprzeday na etapie Frajdy nie Można wskazać wiele przykładów jest niczym niestandardowym ani niepo- znakomitych małych przedsiębiorstw, danym — wanie tak powinno to wygl- które zostawiają Trudne Początki da w tej fazie rozwoju organizacji. W okre- za sobą i celowo unikają wzrostu podpartego sprzedażą, ponieważ sie Frajdy przychody ze sprzeday s dla wolą skoncentrować się na swoim firmy jak tlen dla ssaka — bez nich przed- rzemiośle — na przykład na sibiorstwo nie przetrwa. Na póniejszych projektowaniu graficznym, pisaniu etapach rozwoju organizacja moe sobie oprogramowania czy naprawianiu samochodów. W przypadku tego pozwoli na czasow koncentracj na in- rodzaju „rzemieślników” rozwój firmy nych aspektach dziaalnoci i nie zagrozi zostaje świadomie podporządkowany wytwarzaniu jak najwyższej jakości to jej istnieniu (w dalszej czci przekoproduktów dla wybranej grupy nasz si, e okae si to wrcz konieczne), lojalnych klientów. Z takimi firmami natomiast na etapie Frajdy baza aktywów często świetnie się współpracuje firmy nie osigna wystarczajcych roz(wiem to z doświadczenia), ale mają miarów, aby organizacja moga przetrwa one ograniczone możliwości rozwoju organizacyjnego (zazwyczaj poruszają choby krótkotrway spadek sprzeday. się między Trudnymi Początkami Nikogo nie powinno dziwi, e ludzie, i Frajdą), więc jako takie nie stanowią którzy na etapie Frajdy regularnie osigaj przedmiotu zainteresowania coraz lepsze wyniki sprzedaowe, zyskuj niniejszej książki. status Grubych Ryb. Zupenie niewykluczone, e taki wizerunek zapewni sobie waciciele i (lub) menederowie firmy — przecie przedsibiorcy czsto, cho nie zawsze, wietnie sobie radz jako sprzedawcy, a w najgorszym razie maj wiadomo olbrzymiego znaczenia skutecznoci w tego rodzaju dziaalnoci dla przetrwania i rozwoju ich firmy na etapie Frajdy. W rezultacie wraz z upywem czasu Kup książkę

Poleć książkę


64

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

Grube Ryby coraz bardziej zbliaj si do organizacyjnego orodka wadzy: maj atwy dostp do szefa, poniewa rozmawiaj z nim kilka razy dziennie i omawiaj transakcje potencjalne oraz te ju zawarte; stanowi naturalne i oczywiste ródo rad i uwag, jeli szef i (lub) meneder miaby takowych potrzebowa; kontroluj krwioobieg organizacji (przepywy gotówkowe); wykazuj si zazwyczaj du lojalnoci i rzetelnie wykonuj swoj prac. Najwiksza z Grubych Ryb moe si sta tak istotna dla funkcjonowania firmy, e zyska sobie status jednego z „nieformalnych udziaowców”. Do sytuacji tej dochodzi wówczas, kiedy jaki pracownik zasuy si dla wczesnego przetrwania i sukcesu organizacji tak bardzo, jak gdyby mia w tym przedsiwziciu jakie nieformalne, metaforyczne udziay. Nieco póniej przekonamy si, e te dziaania „nieformalnego udziaowca” trzeba bdzie jako wynagrodzi, na przykad w formie premii, faktycznych udziaów lub — co zdarza si do czsto — lojalnoci w obliczu trudnoci, których firma bdzie dowiadcza na póniejszych etapach rozwoju organizacyjnego. Pojawienie si Grubych Ryb w dziale sprzeday to zupenie normalne zjawisko na etapie Frajdy. Ma ono kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy, jak si jednak przekonamy w kolejnym rozdziale, Grube Ryby stanowi równie nieuniknion barier na drodze do przyszego rozwoju. Gdy firma zacznie wychodzi z etapu Frajdy i wypynie na Wzburzone Wody, stan nam na drodze.

Powstawanie mitów i legend Przejcie z Trudnych Pocztków na etap Frajdy wyzwala ogromne pokady energii i przedsibiorczoci, których potem ju na adnym innym etapie rozwoju organizacji nie uda si pozyska. Wracajc do analogii rodem z NASA z poprzedniego rozdziau, w tym momencie od rakiety odpada pierwszy stopie , a statek kosmiczny wyzwala si z oddziaywania ziemskiej grawitacji dziki drugiemu stopniowi rakiety. Niesamowity pd do przodu, który wczeniej ulega stamszeniu i gin wród frustracji zwizanej z Trudnymi Pocztkami, napdza organizacj i cignie j ku Frajdzie. Praktycznie cao tej olbrzymiej energii jest ukierunkowana na pozyskiwanie nowych klientów i zaspokajanie ich potrzeb. Jak ju wiemy, znajdowanie nowych klientów ju nigdy nie bdzie prostsze ni na tym etapie. Prawd powiedziawszy, wiele organizacji znajdujcych si na etapie Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

65

Frajdy przyjmuje wicej zlece i zamówie ni moe w rzeczywistoci wykona. Nie odrzuca si adnej transakcji, aden projekt na indywidualne zamówienie nie wydaje si zbyt trudny, nie ma takiego terminu dostawy, którego nie daoby si dotrzyma: „Obiecamy potencjalnemu klientowi wszystko, czego tylko sobie zayczy. Przyjmiemy kad zoon nam ofert. Podkrelmy to: Przyjmiemy kad zoon nam ofert”. Mona wskaza trzy przyczyny takiego braku selekcji: x

Firma nie ma jeszcze poczucia pewnoci, e znalaza sobie trway rynek. Obawia si, e dotychczasowa sprzeda moe mie charakter efemeryczny i w kadej chwili moe znikn.

x

Firma dysponuje niewielkimi aktywami, w zwizku z czym desperacko poszukuje róde przychodów, które pozwoliyby jej gromadzi majtek.

x

Firma nie zna jeszcze wasnych moliwoci ani ich granic, nie potrafi zatem rozstrzygn, czy poradzi sobie z danym zadaniem, czy nie.

Warto jednak pamita, e dobry przedsibiorca potrafi si wietnie przystosowywa do sytuacji, w zwizku z czym udaje si wprowadzi modyfikacje i dotrzyma wszystkich takich pozornie „niemoliwych” terminów. Oczywicie nieodcznie wie si to z organizowaniem wspomaganych kofein nocnych nasiadówek i jecych wos na gowie improwizacji wykonywanych na ostatni chwil. Jeeli klientowi A obiecano, e otrzyma swój produkt we wtorek, to zostaje on dostarczony we wtorek o 17:00 lub o 17:01, ale zostaje dostarczony. Jeeli klient B chce swoje gadety w kolorze róowym, a nie w standardowym niebieskim, dostanie je w kolorze róowym, nawet jeli waciciel firmy i sprzedawca odpowiedzialni za t transakcj mieliby przez ca noc osobicie je przemalowywa. Nic dziwnego, e te heroiczne historie mocno zapadaj w pami, po czym staj si tematem opowieci i wzbudzaj podziw. Po pewnym czasie historie o podkradaniu zlece konkurentom w drodze skadania zuchwaych obietnic, speniania ich, a nastpnie zapewniania obsugi klienta na niesamowitym poziomie zostaj podwiadomie (a czasem równie wiadomie) przeksztacane w swego rodzaju normy. Fantastyczne wyniki osigane dziki olbrzymim pokadom energii uwolnionym na etapie Frajdy (których wykorzystanie okazuje si moliwe dziki przejrzystej, elastycznej, sprystej i prostej strukturze modej organizacji) staj si punktem odniesienia przy formuowaniu oczekiwa na przyszo. Kup książkę

Poleć książkę


66

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

Jak przekonamy si z dalszych fragmentów ksiki, rozrónienie na mity i legendy (które naley pamita i szanowa) oraz na normy operacyjne (których naley przestrzega) okae si istotne przy osiganiu Przewidywalnego Sukcesu.

Praca w organizacji bd cej na etapie Frajdy Na etapie Frajdy organizacja funkcjonuje w szalonym tempie, a wszyscy jej czonkowie wykazuj si bardzo duym zaangaowaniem i bardzo wysokim morale. W trudniejszych momentach bliscy sobie czonkowie zespou (zazwyczaj zatrudnieni jeszcze przez samych wacicieli firmy i wybrani do zespou bardziej w nagrod za lojalno i pozytywne nastawienie, ni w uznaniu ich kompetencji) jeszcze bardziej zbliaj si do siebie. Raczej rzadko zdarza si, by trudnoci takich ludzi dzieliy. Struktura organizacyjna „So ca i Ksiyców” w mniejszym stopniu stanowi wykres organizacyjny (firmy znajdujce si na etapie Frajdy rzadko posuguj si operacyjnymi tytuami stanowisk, a co dopiero takim wykresem), w wikszym za proste stwierdzenie faktu: „Aby przetrwa i si rozwija, musimy sprzedawa. Wszyscy jestemy tu po to, aby to robi lub innym w tym pomaga”. Ekscytacja bierze si czciowo std, e nigdy nie wiadomo, co zrobi za chwil waciciel lub meneder firmy. Dotyczy to w szczególnoci rodkowych i ko cowych odcinków etapu Frajdy, na których pozornie nieko czcy si sukces przekada si na zatrwaajco wysoki poziom pewnoci siebie i skonnoci do podejmowania ryzyka. W poniedziakowy poranek moe odby si zebranie wszystkich pracowników, na którym okae si, e podejmujemy dodatkow dziaalno w sieci, otwieramy fili w Burundi lub zakadamy spók z midzynarodowym konkurentem. Najbardziej liczy si rozwój, a waciciele firmy fascynuj si wbijaniem w map kolejnych kolorowych szpilek — nowe biura, nowe lokalizacje, nowe produkty, nowe usugi, nowe sojusze, wiksze zrónicowanie itd. W pracownikach oczekujcych struktury, jasnych tytuów oraz precyzyjnych granic, procesów i systematyzacji zacznie narasta frustracja — na etapie Frajdy rado bierze si w znacznej mierze wanie z licznych wyzwa osobistych zwizanych z nieuporzdkowan, swobodn i niemal chaotyczn elastycznoci organizacji. Opisy stanowisk nie s precyzyjnie scharakteryzowane i rzadko pozostaj niezmienne. Ceni si inicjatyw, Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

67

realizowane projekty pynnie przechodz w co innego, co chwila pojawiaj si okazje do robienia nowych rzeczy. Kluczowe znaczenie ma umiejtno radzenia sobie z wszystkim tym, co niejasne i nieprecyzyjne. Jeeli potrafisz to robi, Frajda bdzie dla Ciebie prawdziw frajd. Warto podkreli, e praca w organizacji znajdujcej si na tym etapie moe by równie frustrujca, co niemal zawsze ma zwizek z postaw waciciela i (lub) menedera firmy. Chodzi o nieustann niepewno w kwestii tego, co wydarzy si za chwil, a take brak moliwoci wyznaczenia sobie kursu i konsekwentnego trzymania si go, czste zmiany kierunku o 180 stopni, nieprzewidywalne, pozornie cakowicie arbitralne stawki wynagrodze (uzgadniane indywidualnie, bez adnej ogólnej struktury) oraz godziny pracy (ogólnie rzecz ujmujc, musisz by w biurze wtedy, gdy s tam szefowie, a tego na ogó nie da si przewidzie). Wszystko to powoduje, e praca w takiej organizacji moe sta si bardzo mczca. Przynosi jednak take liczne korzyci, nawet jeli nie w formie wpywów na konto, to w postaci moliwoci obserwowania, jak funkcjonuj wszystkie czci organizacji oraz wikszej moliwoci zblienia si do orodka wadzy ni na którymkolwiek z póniejszych etapów rozwoju organizacyjnego.

Zagro enia wystpuj ce na etapie Frajdy Mogoby si wydawa, e na tym etapie waciwie nic nie moe si nie uda, prawda? Przecie Frajda ma by frajd, wic o jakich zagroeniach w ogóle mówimy? Có, z firm jest podobnie jak z dziemi — zostaw bawice si dzieci bez nadzoru, a prdzej czy póniej co si stanie. Poniej przytaczam najczciej spotykane przykady takich sytuacji. 1. Pocztkujca firma z nadmiarem gotówki, która bdnie przypuszcza, e znajduje si na etapie Frajdy. Moe si wydawa, e pocztkujca firma z nadmiarem gotówki to oksymoron — czy nie radziem wczeniej, eby pozyska jak najwicej rodków na poszukiwanie trwaego i rentownego rynku? Czy nie wspominaem, e wszelkie wyliczenia naley potroi? Wszystko to prawda, a mimo to zdarza si (w wiecie funduszy venture capital wcale nie tak rzadko), e pocztkujca firma pozyska nadmierne finansowanie. W rezultacie jej zaoycielom wydaje si, e znajduj si na etapie Frajdy. Zaczynaj si zachowywa, jak gdyby tak rzeczywicie byo, podczas gdy faktycznie cigle jeszcze nie udao im si wyrwa z Trudnych Kup książkę

Poleć książkę


68

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

Pocztków. Z zewntrz (sia autosugestii jest tak dua, e po pewnym czasie równie z wewntrz) wydaje si, i firma wyksztacia ju rentowny rynek. Tymczasem w rzeczywistoci nadal powinna koncentrowa si na jego poszukiwaniu. Efekt? Zaoyciele, w desperackiej potrzebie pozyskiwania rodków na finansowanie dalszej dziaalnoci, dwu- lub trzykrotnie redefiniuj swój rynek, za kadym razem przekonujc inwestorów do podniesienia wpaconego kapitau. Prdzej czy póniej inwestorzy uwiadamiaj sobie, e firma w ogóle nie ma szans na rentowno i zakrcaj kurek z pienidzmi. 2. Brak kontroli nad kosztami. Na etapie Frajdy mona si atwo zapomnie i rozd koszty do takich rozmiarów, e pocign one firm na dno. W pewnym sensie firma odreaguje w ten sposób dugie miesice, a czasem nawet lata oszczdzania z okresu Trudnych Pocztków, czciowo mamy tu te do czynienia z efektem rosncej pewnoci siebie na skutek odnoszenia kolejnych sukcesów. Zaoyciele firmy zatrudniaj nowych ludzi, otwieraj biura w nowych lokalizacjach, organizuj ekstrawaganckie kampanie marketingowe i wydaj spore kwoty w sposób cakowicie arbitralny. Pewnego dnia uwiadamiaj sobie, e ich firma powanie si zaduya. Pocztkowo reaguj w taki oto sposób: „Jak to moliwe? Przecie tyle sprzedajemy, e nie moemy mie dugów”. Problem polega na tym, e zyski z tej sprzeday nie wystarczaj na pokrycie niezwykle wysokich kosztów prowadzenia dziaalnoci. Problemu tego mona unikn w bardzo prosty sposób — naley zainwestowa w system regularnych sprawozda ksigowych wysokiej jakoci i je czyta. Jeli chcesz naprawd cieszy si Frajd, z wyprzedzeniem inwestuj w rachunkowo skoncentrowan na kontroli kosztów. Chodzi o system, który dzieliby osigane przychody i zwizane z nimi koszty na realizowane projekty lub obsugiwanych klientów, eby wiedzia, jakie dziaania przynosz zyski, a jakie generuj straty. Zrób to jak najszybciej (najlepiej gdy pozyskasz swojego drugiego klienta) nawet jeli bdzie Ci si wydawa, e to przerost formy nad treci. Wyrób sobie nawyk comiesicznego kontrolowania kosztów zmiennych zwizanych z poszczególnymi projektami oraz ogólnych kosztów staych. 3. Nadmiernie rozdte ego. Zbyt czsto si zdarza (szczególnie na póniejszych odcinkach etapu Frajdy, po osigniciu kilku pierwszych sukcesów), e u zaoycieli firmy pojawia si kompleks Ikara — zaczynaj wierzy, Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

69

e mog osign wszystko, o czym tylko zamarz. Prdzej czy póniej wzlatuj jednak zbyt blisko so ca: o jedn fili zbyt blisko, o jedno biuro, o jedn nieudan lini produktów lub jedno nieudane przedsiwzicie joint venture. Rozdte ego moe przybiera wiele postaci, ale ostatecznie zawsze prowadzi do katastrofy. Z moich dowiadcze wynika, e efekt ten moe by albo nieco sabszy, albo jeszcze bardziej widoczny — wszystko zaley od doboru wspólnika. Jeeli chodzi o podejmowanie nadmiernego ryzyka, nie ma gorszego ukadu ni dwóch przedsibiorców nastawionych na rywalizacj, którzy zakadaj jedn firm. Z pocztku bd si wietnie bawi (a wszyscy inni bd si bawi, obserwujc ich poczynania), jednak prdzej czy póniej sami nawzajem namówi si do wykonania jednego lotu, w trakcie którego za bardzo zbli si do so ca. Z kolei mdrze dobrana para ludzi (czyli ambitny przedsibiorca i realista) powinna sobie poradzi ze skonnoci do podejmowania nadmiernego, a czasem wrcz gupiego ryzyka (lub korzystania ze zbdnych fajerwerków, które, cho mniej dramatyczne w skutkach, równie mog nadmiernie obciy firm). Jeeli nie masz lub nie chcesz mie takiego wspólnika, zrób sobie przysug i pozyskaj sobie jednego lub dwóch nieformalnych doradców — najlepiej osoby, których opiniom i pogldom ufasz. Nie musisz im paci ani oferowa stanowisk w zarzdzie — po prostu raz w miesicu umów si z nimi na kaw. Powiedz im, co zamierzasz i co planujesz, a potem ich wysuchaj. Oczywicie nie ma adnych gwarancji, e uchronisz si w ten sposób przed zgubnym oddziaywaniem wasnego ego, ale prawdopodobie stwo podjcia wybitnie gupiej inicjatywy znacznie dziki temu zmaleje.

Jak przej na kolejny etap Pierwsze pytanie zwizane z ko czeniem etapu Frajdy, jakie przychodzi na myl, brzmi nastpujco: „Dlaczego miabym chcie to robi?”. Kto chciaby zostawia za sob tyle ekscytacji, rónorodnoci i wyzwa ? Tajemnica tkwi w nazwie tego etapu. Kto chciaby wiadomie rezygnowa z… frajdy? Odpowied na to pytanie skada si z dwóch czci. Po pierwsze bardzo wielu ludzi tego nie chce. Ich firmy znajduj si na etapie Frajdy, oni wietnie si bawi i nie maj zamiaru z tego rezygnowa. Wiele znakomitych Kup książkę

Poleć książkę


70

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

firm rodzinnych funkcjonuje wedug tego modelu, bardzo si przy tym starajc, by nic si w tej kwestii nie zmienio. Twoje ulubione lokalne delikatesy, sklep z tumikami albo biuro projektowania graficznego prawdopodobnie znajduj si na etapie Frajdy — to jeden z powodów, dla których s to Twoje ulubione firmy. Przedsibiorstwo znajduje si na etapie Frajdy, wic równie kontakt z nim jest frajd. Na etapie Frajdy ycie bywa dobre, a czasami wrcz bardzo dobre. Jest to ten etap rozwoju organizacyjnego, na którym skuteczny waciciel lub meneder osiga ponadprzecitn rentowno oraz znakomite przepywy gotówkowe. Frajda polega czsto na tym, e waciciela i (lub) menedera firmy w ko cu sta na wymarzony drugi dom, jacht, czonkostwo w klubie golfowym, zagraniczne podróe. Fakt posiadania firmy znajdujcej si na pónych odcinkach etapu Frajdy mona przyrówna do panowania we wasnym królestwie — ma si wtedy mnóstwo wadzy i satysfakcj pync z wielu róde. Pod wpywem tego rodzaju dowiadcze wielu wacicieli firm stwierdza na jednym z póniejszych etapów, e albo im si tam nie podoba (Wzburzone Wody, Bienia), albo nie chc paci ceny za to, by na danym etapie pozosta (np. Przewidywalny Sukces). Ci sami waciciele podejmuj czsto wiadom decyzj o powrocie na stare mieci — ograniczaj zakres prowadzonej dziaalnoci i wracaj na etap Frajdy (nawet jeli sami by tego w ten sposób nie nazwali). By moe zetkne si kiedy z firm (móg to by miejscowy sklep z dywanami lub restauracja), której waciciel otwiera drugi, trzeci, potem pity i szósty punkt, ale potem dochodzi do wniosku, e na pocztku praca dawaa mu znacznie wicej szczcia i postanawia wróci do tych sielankowych dni. Tacy ludzie mog nie umie formalnie nazwa tego procesu, ale jest to ni mniej, ni wicej tylko wanie wiadoma decyzja o powrocie do etapu Frajdy i pozostaniu na nim. Oczywicie s te inni: waciciele, którzy nie chc ogranicza rozwoju swoich firm, pragncy si rozwija w takim stopniu, w jakim tylko pozwoli im rynek. Mog by bardziej lub mniej ambitni, ale tak czy owak chc i do przodu, a nie sta w miejscu. Tacy ludzie znajduj si nagle w dziwnej sytuacji, która przedstawia si nastpujco. Nie czuj potrzeby (i najczciej równie nie chc) zostawia za sob Frajdy — zostan z tego etapu raczej wyrzuceni w sposób automatyczny w zwizku z osigniciem wzrostu. Kup książkę

Poleć książkę


Frajda

71

Ju wyjaniam. Menederowie rozwijajcych si firm nie dostrzegaj adnej wyranej potrzeby „opuszczania etapu Frajdy�. Ich dotychczasowe dowiadczenie w wikszoci przypadków w ogóle nie pozwala im myle w takich kategoriach. Nawet jeli w szkoach biznesowych uczono ich o cyklu rozwoju organizacyjnego, nie rozpatruj rozwoju swojej firmy przez pryzmat pokonywania kolejnych etapów. Mona ich przyrówna do ryb, które nie wiedz, e znajduj si w czym zwanym „wod� (po prostu sobie pywaj). Podobnie niewielu menederów ma wiadomo, e znajduj si na etapie zwanym „Frajd� — oni po prostu podejmuj codzienne dziaania zwizane z prowadzeniem przedsibiorstwa. Dla wikszoci menederów i wacicieli znajdujcych si na tym etapie rozwijanie firmy polega po prostu na robieniu tego samego w coraz wikszych ilociach: „Zróbmy to samo, co wczoraj, ale tym razem zróbmy tego wicej�. Na tym etapie rozwój i wzrost to kwestia arytmetyki — jeden plus jeden równa si dwa, a my chcemy wicej ni dwa, dziaajmy wic dalej, dopóki nie dojdziemy do stu, tysica lub dowolnego innego wyznaczonego celu. Rozwój wydaje si naturalnym i organicznym procesem. Trzeba przyzna, e na pierwszych odcinkach etapu Frajdy rzeczywicie tak to wyglda. Prdzej czy póniej jednak rozwój pociga za sob pewien nieunikniony element w postaci zoonoci. Prosta, przejrzysta i elastyczna firma, która w pierwszych dniach Frajdy zatrudniaa zaledwie dziesi osób, rozrasta si najpierw do 25, potem do 50, a wreszcie do 100 osób. Pojawiaj si kolejne warstwy zarzdzania. Komunikacja staje si powolniejsza. Zdarzaj si pierwsze przypadki niedokadnoci. Szef nie widzi ju wszystkiego, co si dzieje (a co dopiero mówi o bezzwocznym rozwizywaniu wszystkich problemów). A w ko cu pewnego dnia dokonuje si to, co do tej pory wydawao si niewyobraalne‌ Firma zawodzi jednego z klientów. W tym momencie bardzo powoli, ale jednak, zaczyna si zmienia postrzeganie caej rzeczywici. Firma zaczyna si koysa na falach — na pocztku bardzo delikatnie, ale jednak zauwaalnie. A przecie wczeniej eglowao si tak przyjemnie i sprawnie. Coraz czciej co idzie nie tak. Pojawia si wicej bdów. Ludzie chwytaj si burt. Zyski zaczynaj spada. ód powoli nabiera wody. Zanim si obejrzysz, caa frajda bdzie ju za Tob, nie bdziesz musia nawet kiwn palcem. Czy Ci si to podoba, czy nie, wanie wypyne na Wzburzone Wody.

Kup ksiÄ…ĹźkÄ™

Poleć ksiąşkę


72

ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJ FIRM NA CIEK ROZWOJU

Podsumowanie x

Frajda to drugi naturalny etap cyklu rozwoju każdej organizacji (zakładając, że przetrwała ona Trudne Początki).

x

Organizacja znajdująca się na tym etapie koncentruje się głównie na generowaniu przychodów ze sprzedaży.

x

W organizacji pojawiają się Grube Ryby — są to najczęściej sprzedawcy, którzy mają duży wkład w rozwój i przetrwanie firmy, przez co zyskują sobie status „nieformalnych udziałowców”.

x

Powstają organizacyjne mity i legendy, które później przekładają się na nierealistyczne oczekiwania co do przyszłych wyników.

x

Praca w takiej organizacji to rzecz fascynująca, jednocześnie jednak wymaga ona umiejętności radzenia sobie z niejasnością.

x

Czasami Frajda może prowadzić do nadmiernej pewności siebie, ze względu na znaczne korzyści i… samą frajdę.

x

Na tym etapie kluczowe znacznie ma kontrolowanie kosztów.

x

Niektórzy właściciele firm postanawiają nigdy nie wychodzić poza ten etap, ponieważ tu im się podoba.

x

Niektórzy właściciele po osiągnięciu znacznego wzrostu postanawiają powrócić na etap Frajdy, ponieważ tam im się bardziej podobało.

x

Jeżeli będziesz dalej rozwijał swoją firmę, automatycznie zostawisz Frajdę za sobą i wypłyniesz na Wzburzone Wody.

Kup książkę

Poleć książkę


Algorytm sukcesu. Wprowad swoj firm na cie k rozwoju  

Oto książka naszpikowana wiedzą bezpośredniego rażenia. Otwórz ją i kieruj się praktycznymi wskazówkami. Potraktuj je jako mapę wiodącą do s...