Issuu on Google+


Tytuł oryginału: The Start-up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and Transform Your Career Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-7478-7 Copyright © 2012 by Reid Hoffman and Ben Casnocha. All rights reserved. Published in the United States by Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc., New York. This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Polish edition copyright © 2014 by Helion S.A. All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/jestar Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność


Spis treĂci

1 KA¿DY CZ’OWIEK JEST PRZEDSI}BIORCk NOWY ¥WIAT PRACY

14

DLACZEGO JESTE¥ STARTUPEM? DLACZEGO MY?

18

19

SKkD TA PILNO¥m? Ze stu do zera

11

22 24

Detroit moĝna znaleěÊ wszÚdzie DROGA W PRZYSZ’O¥m

26

28

Ty jako startup. Nastawienie typu „permanentna wersja beta” 30 JesteĂ startupem — podstawowe kompetencje

2 BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

32

37

TRZY ELEMENTY UK’ADANKI JAKO WYZNACZNIK TWOJEGO KIERUNKU I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 42 Twoje zasoby

42

Twoje aspiracje i wartoĂci RzeczywistoĂÊ rynkowa

Kup książkę

45 47

Poleć książkę


8 Spis treĂci DOPASOWANIE ELEMENTÓW

49

Kaĝda przewaga ma charakter lokalny — naleĝy sobie wyznaczaÊ cele stanowiÈce przedmiot mniejszego zainteresowania 52

3 PLAN ZAK’ADAJkCY DOSTOSOWYWANIE SI}

59

ADAPTACYJNY STARTUP, ADAPTACYJNA KARIERA ZAWODOWA PLANOWANIE ABZ

64

69

PLAN A: PRAWIE GOTÓW — CEL — PAL, CEL — PAL, CEL — PAL… PLAN B: ZWROT NA PODSTAWIE ZDOBYTEJ WIEDZY

76

79

Zwrot wykonuje siÚ po to, aby wykorzystaÊ okazjÚ lub uniknÈÊ puïapki 82 Zwrot naleĝy wykonaÊ do przylegïej niszy, do sfery odmiennej, ale pokrewnej 86 Zwrotu naleĝy dokonywaÊ na boku

86

PLAN Z: OSTATNIA DESKA RATUNKU I PRZEGRUPOWANIE SI’

4 WA¿NA SIEm KONTAKTÓW

87

93

my

Ja (ja do potÚgi my), czyli Ty i Twój zespóï

97

Kontekst naprawdÚ siÚ liczy. Budowanie relacji w ĝyciu zawodowym 100 BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI

102

STRUKTURA I SI’A DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW Sojusze zawodowe

107

109

Sïabsze kontakty i znajomoĂci. Poszerzanie sieci kontaktów

114

Szeroka sieÊ kontaktów, czyli relacje drugiego i trzeciego stopnia 120 Najwaĝniejsze cechy sieci kontaktów zawodowych: spójnoĂÊ i róĝnorodnoĂÊ 127

Kup książkę

Poleć książkę


Spis treĂci 9 JAK WZMACNIAm I PODTRZYMYWAm SIEm KONTAKTÓW? Staïy kontakt i pierwsze skojarzenia

130

134

Ksztaïtowanie statusu w relacjach z potÚĝnymi luděmi Kiedy daÊ sobie spokój?

139

143

5 KORZYSTANIE Z PRZE’OMOWYCH OKAZJI

149

UMYS’ WIECZNIE G’ODNY, CZYLI PODSYCANIE W SOBIE CIEKAWO¥CI JAK ZNALE½m LUB STWORZYm SOBIE OKAZJ} ZAWODOWk? PrzypadkowoĂÊ i pozytywna losowoĂÊ

157

157

Korzystanie z sieci kontaktów, czyli grupy i stowarzyszenia Zamieszanie

155

161

169

6 INTELIGENTNE RYZYKO

181

OCENA RYZYKA I ZARZkDZANIE RYZYKIEM

185

Korzystanie z okazji, w przypadku których inni bïÚdnie ocenili ryzyko 190 KRÓTKOTERMINOWE RYZYKO JAKO ½RÓD’O WI}KSZEJ D’UGOTERMINOWEJ STABILNO¥CI 193

7 TWOJA WIEDZA ZALE¿Y OD TEGO, KOGO ZNASZ

203

INFORMACJE Z SIECI JAKO ODPOWIED½ NA WYZWANIA ZAWODOWE 206 Jak wydobywaÊ informacje z sieci kontaktów? Pytania kierowane do caïej sieci kontaktów

209 213

BezpoĂrednie pytania kierowane do konkretnych osób Odpowiednie pytania Przypadkowe okazje

213

217 219

SYNTEZA WIADOMO¥CI DO POSTACI PRZYDATNYCH INFORMACJI

Kup książkę

221

Poleć książkę


10 Spis treĂci

WNIOSKI

231

Kontakt z nami

237

Dalsza lektura

239

PodziÚkowania

245

Kup książkę

Poleć książkę


4 Waĝna sieÊ kontaktów

Kup książkę

Poleć książkę


94 JESTE¥ START-UPEM

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 95

N

awet jeĂli masz ĂwiadomoĂÊ, ĝe znajdujesz siÚ permanentnie w trybie beta, nawet jeĂli zapewnisz sobie ěródïo przewagi konkurencyjnej i bÚdziesz dostosowywaÊ swoje plany zawodowe do zmieniajÈcych siÚ warunków — nawet wtedy nie moĝesz liczyÊ na peïny sukces, jeĂli dziaïasz w pojedynkÚ. ¥wiatowej klasy profesjonaliĂci budujÈ sobie sieci kontaktów, dziÚki którym ïatwiej odnajdujÈ siÚ w Ăwiecie. Nawet najbardziej genialny umysï dziaïajÈcy w pojedynkÚ, nawet najlepsza strategia realizowana solo nigdy nie dorównajÈ wysiïkom zespoïowym. Sportowcy potrzebujÈ trenerów, zïote dzieci potrzebujÈ rodziców i nauczycieli, reĝyserzy potrzebujÈ producentów i aktorów, politycy potrzebujÈ ludzi skïonnych finansowaÊ ich kampaniÚ oraz odpowiednich strategów, a naukowcy potrzebujÈ partnerów badawczych i mentorów. Penn potrzebowaï Tellera, Ben potrzebowaï Jerry’ego, a Steve Jobs potrzebowaï Steve’a Wozniaka. W Ăwiecie startupów praca zespoïowa odgrywa nieodmiennie waĝnÈ rolÚ. Inwestorzy w równej mierze inwestujÈ pieniÈdze w pomysïy, co i w ludzi. CzÚsto przedkïadajÈ Ăwietnych przedsiÚbiorców zgïaszajÈcych przeciÚtne pomysïy ponad Ăwietne pomysïy pochodzÈce od przeciÚtnie przedsiÚbiorczych ludzi. WychodzÈ z zaïoĝenia, ĝe ludzie mÈdrzy i otwarci na zmiany jakoĂ sobie poradzÈ i stworzÈ coĂ skutecznego. (WczeĂniej w tej ksiÈĝce byïa juĝ mowa o przypadkach firm Flickr i PayPal). Zaïoĝyciele firm powinni wykazywaÊ siÚ nie tylko talentem, ale równieĝ dÈĝnoĂciÈ do pozyskiwania do wspóïpracy innych utalentowanych ludzi. Siïa dyrektora generalnego zaleĝy od siïy wspóïzaïoĝycieli i pierwszych pracowników firmy. WïaĂnie

Kup książkę

Poleć książkę


96 JESTE¥ START-UPEM

dlatego inwestorzy, oceniajÈc dyrektora generalnego, zawsze biorÈ pod uwagÚ to, z jakim zespoïem wspóïpracuje. Vinod Khosla, wspóïzaïoĝyciel firmy Sun Microsystems, a jednoczeĂnie inwestor z Doliny Krzemowej, mówi: „Od tego, jaki zbudujesz zespóï, zaleĝy, jakÈ zbudujesz firmÚ”. Mark Zuckerberg twierdzi, ĝe poïowÚ swojego czasu poĂwiÚca na rekrutacjÚ. Tak samo jak przedsiÚbiorcy ciÈgle rekrutujÈ i tworzÈ zespoïy zïoĝone z nadzwyczajnych ludzi, tak samo Ty powinieneĂ caïy czas inwestowaÊ w budowanie swojej sieci kontaktów zawodowych, dziÚki którym startup w postaci Twojej kariery mógïby siÚ rozwijaÊ. NajproĂciej rzecz ujmujÈc, do tego, ĝeby przyspieszyÊ rozwój swojej kariery zawodowej, potrzebujesz pomocy i wsparcia innych ludzi. OczywiĂcie w przeciwieñstwie do zaïoĝycieli firm Ty nie zatrudniasz caïego grona podwïadnych, nie odpowiadasz teĝ przed zarzÈdem. Twoje dziaïania w tym zakresie polegajÈ, a przynajmniej powinny polegaÊ na dobieraniu sobie kolejnych wspóïpracowników i doradców, którzy z czasem bÚdÈ tworzyÊ coraz wiÚksze grono. Relacje z innymi majÈ istotne znaczenie dla rozwoju Twojej kariery bez wzglÚdu na to, w jakiej organizacji i na jakim szczeblu pracujesz, albowiem kaĝda praca sprowadza siÚ w istocie do interakcji z luděmi. Angielskie sïowo company, czyli „firma”, pochodzi od ïaciñskich sïów cum oraz pane, które z kolei oznaczajÈ „wspólne ïamanie chleba”1. Owszem, nawet jeĂli zajmujesz siÚ programowaniem i ogólnie pracujesz w pojedynkÚ, i tak w pewnym momencie bÚdziesz musiaï podjÈÊ wspóïpracÚ z innymi luděmi — o ile zaleĝy Ci na stworzeniu czegoĂ, czego ktoĂ bÚdzie kiedyĂ faktycznie uĝywaï. Organizacje takie jak Amazon, Boeing, UNICEF czy Whole Foods (a to tylko kilka przykïadów), choÊ bardzo siÚ od siebie róĝniÈ, wszystkie w istocie opierajÈ siÚ na ludziach. To ludzie tworzÈ technologie, formuïujÈ deklaracje misji i opracowujÈ korporacyjne logotypy oraz koncepcje. Ludzie stanowiÈ ěródïo kluczowych zasobów, okazji, informacji i tym podobnych. Na przykïad z projektem PayPal zwiÈzaïem siÚ pod wpïywem wieloletniej przyjaěni z Peterem Thielem, z którym poznaliĂmy siÚ jeszcze na studiach. Gdyby nie ta relacja, Peter nie

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 97

zgïosiïby siÚ do mnie z tÈ niesamowitÈ propozycjÈ. Gdyby nie wczeĂniejsza znajomoĂÊ, ja sam nie wysïaïbym Seana Parkera i Marka Zuckerberga do Petera we wczesnym okresie gromadzenia Ărodków na finansowanie Facebooka. W ramach tego typu sojuszy przepïyw zasobów i pomocy odbywa siÚ w obie strony. Ponadto ludzie czÚsto wystÚpujÈ w roli straĝników czy bramkarzy. Jak wynika z danych zgromadzonych przez Jeffreya Pfeffera, profesora zachowañ organizacyjnych ze Stanforda, w dÈĝeniu do awansu zawodowego dobre relacje z luděmi i dobre stosunki z szefem mogÈ mieÊ nawet wiÚksze znaczenie niĝ kompetencje merytoryczne. Nie moĝna tu wszakĝe mówiÊ o niegodziwym nepotyzmie czy ukïadach politycznych (choÊ to siÚ niestety teĝ niekiedy zdarza). W grÚ wchodzÈ raczej inne powody. Otóĝ nawet nieco mniej kompetentny czïowiek, który dobrze dogaduje siÚ z innymi i wnosi istotny wkïad w pracÚ zespoïu, moĝe byÊ dla firmy cenniejszym pracownikiem niĝ ktoĂ w stu procentach kompetentny, ale sïabo odnajdujÈcy siÚ w rzeczywistoĂci zespoïowej. Wreszcie, relacje majÈ istotne znaczenie takĝe dlatego, ĝe towarzystwo, w którym siÚ obracamy, ksztaïtuje naszÈ obecnÈ i przyszïÈ toĝsamoĂÊ. Zachowania i poglÈdy sÈ zaraěliwe. Moĝna ïatwo „zaraziÊ siÚ” od przyjaciela jakimĂ stanem emocjonalnym, zaczÈÊ kopiowaÊ jego poczynania albo przejÈÊ jego wartoĂci2. Jeĝeli masz w gronie swoich przyjacióï ludzi, którzy lubiÈ aktywne dziaïanie, Ty prawdopodobnie teĝ bÚdziesz siÚ w ten sposób zachowywaÊ. Najszybszy sposób na to, aby siÚ zmieniÊ, to przebywaÊ w towarzystwie ludzi, którzy sÈ tacy, jaki Ty chcesz siÚ staÊ.

Jamy (ja do potÚgi my), czyli Ty i Twój zespóï Chociaĝ niczego waĝnego nie da siÚ w ĝyciu osiÈgnÈÊ w pojedynkÚ, nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe ĝyjemy w kulturze bohaterów. GdybyĂmy przeprowadzili ankietÚ i zapytali, jak znane firmy, takie jak choÊby General Electric, osiÈgnÚïy swojÈ potÚgÚ, prawdopodobnie usïyszelibyĂmy nieraz o Jacku Welchu, ale nikt by siÚ nie zajÈknÈï o zespole,

Kup książkę

Poleć książkę


98 JESTE¥ START-UPEM

który z nim wspóïpracowaï. GdybyĂmy z kolei zapytali o karierÚ zawodowÈ czïowieka takiego jak Jack Welch, respondenci powiedzieliby nam, ĝe ten czïowiek dotarï na sam szczyt dziÚki swojej ciÚĝkiej pracy, inteligencji i kreatywnoĂci. W analizach ěródeï takich sukcesów aĝ roi siÚ od uwag na temat tego typu indywidualnych cech. KsiÈĝki dotyczÈce poprawy jakoĂci ĝycia ustawia siÚ na póïkach opisanych jako „poradniki samopomocy”. Seminaria, których uczestnicy zapoznajÈ siÚ z zasadami osiÈgania sukcesu w ĝyciu, zalicza siÚ do kategorii „rozwój osobisty”. W szkoïach biznesu rzadko kiedy uczy siÚ budowania relacji. WszÚdzie tylko ja, ja, ja i ja. Dlaczego tak rzadko rozmawiamy o przyjacioïach, sojusznikach i wspóïpracownikach, dziÚki którym jesteĂmy tacy, a nie inni? Po czÚĂci dlatego, ĝe koncepcja czïowieka, który wïasnym wysiïkiem doszedï w ĝyciu do tego, co ma, stanowi kanwÚ doskonaïej opowieĂci. OpowieĂci zaĂ peïniÈ waĝnÈ funkcjÚ, poniewaĝ pomagajÈ nam odnaleěÊ siÚ w chaotycznym i skomplikowanym Ăwiecie. Dobra historia ma poczÈtek, rozwiniÚcie i zakoñczenie. WystÚpujÈ w niej pierwiastek dramatyczny i proste zaleĝnoĂci przyczynowoskutkowe. Zawsze znajduje siÚ jakiĂ bohater i jakiĂ czarny charakter. Superman i jego dziesiÚciu sprzymierzeñców to hasïo dalece mniej chwytliwe niĝ samo Superman. Tego typu historie powtarzamy sobie nieprzerwanie od wieków. Sam Benjamin Franklin „umiejÚtnie skonstruowaï swojÈ autobiografiÚ jako niesamowitÈ lekcjÚ pracy nad samym sobÈ”3. Historia czïowieka, który dochodzi do czegoĂ w ĝyciu wïasnymi siïami, przemawia szczególnie silnie do Amerykanów, a ideaï wymachujÈcego broniÈ Johna Wayne’a i charakterystycznego dla niego szorstkiego indywidualizmu zawsze odgrywaï w naszym kraju duĝÈ rolÚ. Tymczasem te peïne ïadu historie czÚsto bywajÈ mylÈce. W rzeczywistoĂci bowiem róĝnego rodzaju kontakty i relacje odgrywaïy bardzo istotnÈ rolÚ w ĝyciu Franklina, stanowiïy teĝ waĝny czynnik jego sukcesu. W zasadzie gdybyĂmy przeĂledzili ĝycie dowolnego szacownego czïowieka, stwierdzilibyĂmy, ĝe gïówny bohater tego

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 99

typu opowieĂci zawsze funkcjonuje w ramach pewnej sieci wsparcia. Jakkolwiek mocno chcielibyĂmy wierzyÊ, ĝe jesteĂmy jedynymi bohaterami wïasnej historii, w rzeczywistoĂci funkcjonujemy w miastach, firmach, bractwach, rodzinach i szeroko pojÚtym spoïeczeñstwie. Caïy ten zbiór ludzi w jakiĂ sposób nas ksztaïtuje, pomaga nam, choÊ rzeczywiĂcie czasami równieĝ wyrzÈdza nam krzywdÚ. Nie sposób jednak rozpatrywaÊ jednostki w oderwaniu od Ărodowiska, którego czÚĂÊ stanowi. ¿adnej historii sukcesu nie powinno siÚ opowiadaÊ z pominiÚciem szerszego kontekstu spoïecznego. KoncepcjÚ czïowieka jako jedynego twórcy wïasnego sukcesu moĝna co prawda wïoĝyÊ miÚdzy bajki, ale równie nieprawdziwe jest hasïo „There is no I in the team”A. W zespole bowiem jest miejsce dla „ja”. Zespóï skïada siÚ z jednostek, które dysponujÈ róĝnymi atutami i umiejÚtnoĂciami. Michael Jordan potrzebowaï swojej druĝyny, ale nie ulega najmniejszej wÈtpliwoĂci, ĝe jeĂli chodzi o sukces Chicago Bulls, odgrywaï wiÚkszÈ rolÚ niĝ pozostali gracze. Jedna czarna owca moĝe powaĝnie zaszkodziÊ nawet najlepszemu zespoïowi. Z badañ wynika, ĝe miarÈ wyniku zespoïu biznesowego jako caïoĂci jest poziom umiejÚtnoĂci indywidualnych najsïabszego z jego czïonków4. Talent indywidualny i ciÚĝka praca mogÈ nie wystarczyÊ do odniesienia sukcesu, stanowiÈ jednak jego warunek konieczny. W subtelniejszej wersji historii sukcesu liczÈ siÚ zarówno jednostka, jak i zespóï. Nie ma sensu dokonywaÊ wyboru miÚdzy „ja” a „my”. LiczÈ siÚ oba elementy. Rozwój Twojej kariery zawodowej zaleĝy zarówno od Twoich indywidualnych moĝliwoĂci, jak i od zdolnoĂci Twojej sieci kontaktów do ich pomnaĝania. Moĝna by to wyraziÊ za pomocÈ zapisu jamy. Kompetencje indywidualne zostajÈ podniesione do potÚgi odpowiadajÈcej poziomowi pomocy ze strony zespoïu (bÈdě sieci kontaktów). Poniewaĝ jednak zero podniesione do potÚgi setnej nadal równa siÚ zero, bez jednostki trudno mówiÊ o jakimkolwiek zespole.

A

Moĝna by to przetïumaczyÊ jako „w sïowie team (zespóï) nie ma I (litera „i”, a jednoczeĂnie zaimek osobowy „ja”)” — przyp. tïum.

Kup książkę

Poleć książkę


100 JESTE¥ START-UPEM

Niniejsza ksiÈĝka nosi tytuï JesteĂ start-upem. W tym kontekĂcie jednak zaimek Ty naleĝy rozumieÊ szerzej, równieĝ jako Wy.

Kontekst naprawdÚ siÚ liczy. Budowanie relacji w ĝyciu zawodowym Sïowo „relacja” moĝe odnosiÊ siÚ do bardzo róĝnych zjawisk — moĝe ona byÊ bezpoĂrednia lub na odlegïoĂÊ, zwiÈzana z konkretnym projektem lub dïugoterminowa, emocjonalnie pogïÚbiona lub czysto zawodowa. SÈ szefowie, wspóïpracownicy, koledzy z pracy i podwïadni, ale sÈ teĝ przyjaciele, sÈsiedzi, czïonkowie rodziny czy znajomi sprzed lat. Relacje z luděmi utrzymujemy z miïoĂci, przyjaěni, szacunku albo koniecznoĂci. Wspóïpraca z niektórymi luděmi odbywa siÚ na podstawie szczegóïowych kontraktów, które precyzyjnie okreĂlajÈ zakres ról i obowiÈzków. Z innymi luděmi wspóïpracuje siÚ ot tak, po prostu, bez spisywania czegokolwiek. Uniwersalny charakter sïowa relacja ma swój sens, albowiem istota zaleĝnoĂci miÚdzyludzkich wymyka siÚ róĝnicom sytuacyjnym. Naleĝy jednak zwróciÊ uwagÚ, ĝe w zaleĝnoĂci od kontekstu relacje funkcjonujÈ róĝnie. Z niektórymi luděmi utrzymujemy je wyïÈcznie na pïaszczyěnie osobistej. Do tego grona zaliczajÈ siÚ nasi bliscy przyjaciele i czïonkowie rodziny. Do nich dzwoni siÚ w sobotÚ wieczorem, za to niekoniecznie w zabiegany poniedziaïkowy poranek. To przyjaciele z dzieciñstwa, liceum czy ze studiów, którzy pozostajÈ nam bliscy, ale którzy niekiedy podÈĝajÈ ĂcieĝkÈ zawodowÈ zupeïnie odmiennÈ od naszej. Z tymi luděmi czÚsto ïÈczy nas wiÚě oparta na duchowoĂci i jednoĂci podstawowych wartoĂci ĝyciowych. JeĂli chodzi o internet, z rodzinÈ i przyjacióïmi utrzymuje siÚ kontakty za poĂrednictwem Facebooka. Pokazuje siÚ im zdjÚcia z wczorajszej imprezy, gra siÚ z nimi w CityVille albo w pokera. Na profilu na Facebooku zamieszcza siÚ niekiedy róĝne szalone rzeczy, wszystkich teĝ ĝywo interesuje, czy akurat siÚ z kimĂ spotykamy, czy nie. DrugÈ grupÚ tworzÈ ludzie, z którymi utrzymujemy kontakty wyïÈcznie na pïaszczyěnie zawodowej. Tu zaliczajÈ siÚ koledzy z pra-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 101

cy, znajomi z branĝy, klienci, sojusznicy, doradcy biznesowi czy dostawcy usïug, a wiÚc na przykïad nasz ksiÚgowy albo prawnik. Do tych ludzi wiadomoĂci wysyïa siÚ z firmowego adresu e-mail, a niekoniecznie z osobistego konta na Yahoo! czy Gmailu. ’ÈczÈ nas z nimi cele biznesowe i zainteresowania zawodowe. JeĂli chodzi o internet, kontakty z zaufanymi wspóïpracownikami i wartoĂciowymi znajomymi, których moĝna Ămiaïo komuĂ poleciÊ, z którymi wspólnie realizuje siÚ projekty i u których zasiÚga siÚ rady w sprawach branĝowych, utrzymuje siÚ za poĂrednictwem serwisu LinkedIn. To w tej przestrzeni nastÚpuje wymiana szczegóïowych informacji na temat zakresu kompetencji i doĂwiadczeñ zawodowych. Zamieszcza siÚ tu profesjonalne zdjÚcie. Nikogo z uĝytkowników LinkedIn nie obchodzi nasz status matrymonialny. WiÚkszoĂÊ ludzi ma raczej wÈski krÈg najbliĝszych przyjacióï, a utrzymuje kontakty z szerokim gronem cenionych wspóïpracowników i znajomych. Ogólnie rzecz biorÈc, znajomoĂci majÈ charakter albo gïównie osobisty, albo gïównie zawodowy. Dzieje siÚ tak przede wszystkim ze wzglÚdu na etykietÚ i wzajemne oczekiwania. Sytuacja, w której kolega z pracy zwierza nam siÚ ze zdrady maïĝeñskiej przy przysïowiowym dystrybutorze z wodÈ, wydaje siÚ doĂÊ krÚpujÈca (jakby ĝywcem wyciÈgniÚta z serialu telewizyjnego Biuro). MyĂlÈc o udanym weekendzie, teĝ prawdopodobnie nie bierzesz pod uwagÚ zabawy w piaskownicy z dzieÊmi jednego ze wspóïpracowników. RozdzielnoĂÊ relacji osobistych i zawodowych wiÈĝe siÚ równieĝ z waĝnym konfliktem lojalnoĂci. Wyobraěmy sobie na przykïad, ĝe jeden z kolegów z pracy, którego Ty uwaĝasz za bliskiego przyjaciela, nawala przy waĝnym projekcie. JeĂli nic nie powiesz, naraĝasz na szwank dobro swojego zespoïu i caïej firmy, szkodzisz wiÚc jednoczeĂnie samemu projektowi oraz wïasnej reputacji zawodowej. JeĂli zaĂ otwarcie poruszysz problem, przyjaciel moĝe mieÊ do Ciebie pretensje. Inny przykïad? Zaïóĝmy, ĝe Twój bliski przyjaciel prosi CiÚ, abyĂ zarekomendowaï go na prestiĝowe stanowisko, na które siÚ Twoim zdaniem nie nadaje. Stajesz przed dylematem, którego rozstrzygniÚcie moĝe nadwyrÚĝyÊ tÚ przyjaěñ. Czasami poszukiwanie rad

Kup książkę

Poleć książkę


102 JESTE¥ START-UPEM

zawodowych u przyjacióï wiÈĝe siÚ ze sporym ryzykiem, wymaga bowiem od nich rozstrzygniÚcia konfliktu lojalnoĂci — majÈ okreĂlone zobowiÈzania zawodowe, ale majÈ teĝ zobowiÈzania wynikajÈce z przyjaěni. Owszem, dobrze jest siÚ przyjaěniÊ z luděmi, z którymi siÚ pracuje. Praca staje siÚ dziÚki temu przyjemniejsza. Moĝesz zaprosiÊ kolegÚ z pracy na Ălub. Moĝesz iĂÊ na weekendowÈ degustacjÚ wina z szefem albo bezpoĂrednim podwïadnym. Z niektórymi luděmi moĝesz utrzymywaÊ kontakty zarówno na Facebooku, jak i w serwisie LinkedIn. Trzeba jednak pamiÚtaÊ, ĝe w wiÚkszoĂci tego typu przypadków przyjaěñ ma swoje granice. JeĂli chodzi o etykietÚ i oczekiwania, nadal podstawowe znaczenie ma kontekst. Inne rzeczy mówi siÚ w sobotni wieczór w pubie, a inne w Ărodowe popoïudnie w biurze, nawet jeĂli w obu przypadkach przebywa siÚ w gronie tych samych osób. Niniejszy rozdziaï dotyczy gïównie relacji, które decydujÈ o Twojej konkurencyjnoĂci biznesowej w kontekĂcie zawodowym. Innymi sïowy, chodzi tu o relacje zawodowe, a takĝe o przyjaěnie osobiste, które majÈ znaczenie na pïaszczyěnie profesjonalnej.

BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI Do tematu networkingu wielu ludzi odnosi siÚ z niechÚciÈ, uznajÈc, ĝe chodzi o coĂ Ăliskiego i nieautentycznego. PomyĂlaïby kto! Wyobraě sobie zagorzaïego miïoĂnika networkingu: czïowiek peïen energii, który gada i gada, i stara siÚ zgromadziÊ jak najwiÚcej wizytówek, wieczorami bywa na spotkaniach networkingowych, a wïosy zaczesuje gïadko do tyïu. Inny obraz? Przesadnie ambitny dzieciak z ostatniego roku studiów, który zapamiÚtale wysyïa e-maile do absolwentów, na imprezach niezobowiÈzujÈco gawÚdzi z caïÈ masÈ ludzi i dodaje do znajomych w serwisach spoïecznoĂciowych absolutnie kaĝdÈ nowo poznanÈ osobÚ. Tacy ludzie upijajÈ siÚ networkingowym drinkiem i powinni liczyÊ siÚ z paskudnym towarzy-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 103

skim i zawodowym kacem. Na caïe szczÚĂcie budowanie i wzmacnianie sieci kontaktów wcale nie musi tak wyglÈdaÊ. Tak zwani networkerzy ze starej szkoïy podchodzÈ do sprawy na zasadzie transakcyjnej. NawiÈzujÈ relacje wyïÈcznie z myĂlÈ o potencjalnych korzyĂciach dla siebie. NawiÈzujÈ kontakt tylko wtedy, gdy czegoĂ potrzebujÈ, na przykïad szukajÈ pracy albo nowych klientów. W przeciwieñstwie do nich ludzie budujÈcy relacje starajÈ siÚ przede wszystkim pomagaÊ innym. Nie prowadzÈ rachunków zysków i strat. ZdajÈ sobie sprawÚ, ĝe wiele dobrych uczynków zostanie odwzajemnionych, ale nie podchodzÈ do tego z wyrachowaniem. MyĂlÈ o swoich relacjach przez caïy czas, a nie tylko wtedy, gdy czegoĂ potrzebujÈ. Networkerzy uwaĝajÈ, ĝe ksiÈĝka adresowa powinna zawieraÊ jak najwiÚcej wpisów. KïadÈ nacisk na liczbÚ, w zwiÈzku z czym, czÚsto podĂwiadomie, ksztaïtujÈ zwykle tylko powierzchowne relacje. Tymczasem budowniczowie relacji przedkïadajÈ jakoĂÊ nad liczbÚ swoich kontaktów. Networkerzy koncentrujÈ siÚ na taktykach nawiÈzywania nowych znajomoĂci. SzukajÈ sposobu na to, aby zabïysnÈÊ na przyjÚciu koktajlowym albo dodzwoniÊ siÚ do zupeïnie nieznanej sobie branĝowej osobistoĂci. Ludzie budujÈcy relacje starajÈ siÚ najpierw osadziÊ posiadane kontakty w ramach swojej sieci spoïecznoĂciowej, a nastÚpnie nawiÈzujÈ nowe znajomoĂci za poĂrednictwem dotychczasowych. Prawdziwe budowanie relacji w Ăwiecie zawodowym przypomina nieco umawianie siÚ na randki. Na etapie podejmowania decyzji o podtrzymywaniu danej relacji zawodowej naleĝy uwzglÚdniÊ wiele róĝnych kwestii: czy danÈ osobÚ darzy siÚ sympatiÈ, czy ta osoba moĝe nam pomóc w poszerzaniu wachlarza posiadanych zasobów, realizacji aspiracji albo ksztaïtowaniu pozycji konkurencyjnej, czy my moĝemy udzieliÊ jej podobnego rodzaju wsparcia, wreszcie czy posiada ona zdolnoĂÊ adaptacyjnÈ i czy w razie potrzeby pomoĝe nam odpowiednio przystosowaÊ nasz plan kariery zawodowej do rzeczywistoĂci. Podobnie jak w przypadku randek, takie znajomoĂci naleĝy zawsze rozpatrywaÊ w perspektywie dïugoterminowej.

Kup książkę

Poleć książkę


104 JESTE¥ START-UPEM

Przede wszystkim pomoc i empatia Budowanie autentycznych relacji z drugÈ osobÈ wymaga (co najmniej) dwóch rzeczy. PierwszÈ z nich jest umiejÚtnoĂÊ spojrzenia na Ăwiat z perspektywy drugiej osoby. Nikt nie rozumie tego zagadnienia lepiej niĝ sprawny przedsiÚbiorca. PrzedsiÚbiorcy odnoszÈ sukcesy wtedy, gdy podejmujÈ dziaïania, za które ludzie gotowi sÈ zapïaciÊ, a to z kolei wymaga dobrego zrozumienia klientów. Jak mawia inwestujÈcy w startupy Paul Graham, poznawanie potrzeb ludzi „wiÈĝe siÚ z najtrudniejszym z ludzkich doĂwiadczeñ: wymaga spojrzenia na okreĂlone sprawy oczami innych ludzi, a nie myĂlenia wyïÈcznie o sobie”5. Podobnie rzecz wyglÈda w przypadku relacji. Musisz siÚ w peïni postawiÊ w sytuacji drugiej osoby, aby mogïa CiÚ z niÈ poïÈczyÊ autentyczna wiÚě. To wcale nie jest proste. PrzedsiÚbiorcy dysponujÈ metodÈ, która pozwala im mierzyÊ stopieñ zrozumienia klienta na podstawie ostatecznych wzrostów lub spadków sprzedaĝy. We wspóïczesnej codziennej rzeczywistoĂci towarzyskiej na tego typu natychmiastowe informacje zwrotne nie moĝna jednak liczyÊ. Co gorsza, na skutek odruchowego postrzegania i przetwarzania informacji na temat otaczajÈcego nas Ăwiata nabieramy przekonania, ĝe wszystko krÚci siÚ wokóï nas. TÚ oczywistÈ prawdÚ dobrze wyraziï kiedyĂ nieĝyjÈcy juĝ pisarz David Foster Wallace: „Znajdujesz siÚ w samiutkim centrum wszystkiego, czego doĂwiadczyïeĂ. DoĂwiadczany przez Ciebie Ăwiat znajduje siÚ przed TobÈ albo za TobÈ, na lewo lub na prawo od Ciebie, na ekranie Twojego telewizora lub Twojego monitora”6. Drugi warunek budowania wiÚzi to poszukiwanie moĝliwoĂci wspierania drugiej osoby i nawiÈzywania z niÈ wspóïpracy — jako alternatywa dla myĂlenia o tym, co Ty moĝesz uzyskaÊ od niej. Gdy zdarza nam siÚ zawrzeÊ znajomoĂÊ z czïowiekiem sukcesu, niemal odruchowo zastanawiamy siÚ: „Co ta osoba moĝe dla mnie zrobiÊ?”. Gdy nadarzy Ci siÚ okazja spotkania z Tonym Blairem, nie miej do siebie pretensji, ĝe chciaïbyĂ sobie zrobiÊ z nim zdjÚcie. GdybyĂ znalazï siÚ w taksówce z nadzwyczajnie zamoĝnym czïowiekiem, z pew-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 105

noĂciÈ pomyĂlaïbyĂ sobie, ĝe moĝna by próbowaÊ przekonaÊ go, by zechciaï wesprzeÊ finansowo lub zainwestowaÊ w jedno z Twoich przedsiÚwziÚÊ. Nie namawiamy bynajmniej do skrajnej ĂwiÚtoĂci, przejawiajÈcej siÚ w caïkowitym wytïumieniu interesu wïasnego. Chcemy za to podkreĂliÊ, ĝe tego typu myĂli naleĝy od siebie odpychaÊ i skupiaÊ siÚ w pierwszej kolejnoĂci na tym, jak my moĝemy pomóc tej drugiej osobie. (Dopiero póěniej przyjdzie czas na zastanawianie siÚ, o co moĝna by prosiÊ w zamian). Jak wynika z badañ nad procesem negocjacji, zasadnicza róĝnica miÚdzy sprawnym a przeciÚtnym negocjatorem wiÈĝe siÚ z iloĂciÈ czasu, jaki kaĝdy z nich poĂwiÚca na zgïÚbianie wspólnych zainteresowañ, zadanie pytañ dotyczÈcych drugiej osoby i definiowanie pïaszczyzny porozumienia. Sprawny negocjator poĂwiÚca temu wszystkiemu wiÚcej uwagi. PoĂwiÚcanie uwagi drugiej osobie przynosi wymierne korzyĂci, w przeciwieñstwie do próby narzucenia jej konkretnego rozwiÈzania wyïÈcznie w imiÚ wïasnego interesu7. Weě sobie tÚ myĂl do serca. Zacznij od ĝyczliwego gestu na rzecz drugiej osoby, wykonanego z autentycznym zaangaĝowaniem. (W dalszej czÚĂci rozdziaïu bÚdziemy konkretnie wyjaĂniaÊ, jak moĝesz pomagaÊ innym). Klasyczna ksiÈĝka Dale’a Carnegiego zawiera wiele cennych uwag, ale nosi doĂÊ niefortunny tytuï How to Win Friends and Influence PeopleB. Z tego powodu intencje Carnegiego bywajÈ czÚsto opacznie rozumiane. Przyjacióï siÚ nie „zdobywa”. Przyjaciel to nie zasób stanowiÈcy naszÈ wïasnoĂÊ, ale obopólna zaleĝnoĂÊ. Przyjaciel jest sojusznikiem i wspóïpracownikiem. Dobrze siÚ tu sprawdza analogia sali balowej. Tancerz nie ma kontroli nad pracÈ stóp swojego partnera. Jego zadanie polega jednak na tym, aby poruszaÊ siÚ harmonijnie z drugÈ osobÈ, byÊ moĝe delikatnie jÈ prowadzÈc i kierujÈc jej ruchami. Wymaga to gïÚbokiego poczucia wzajemnoĂci. Próba zdobywania czy pozyskiwania przyjacióï na zasadzie, na jakiej pozyskuje siÚ przedmioty, caïkowicie niweczy to przedsiÚwziÚcie. B

Polski tytuï ksiÈĝki brzmi Jak zdobyÊ przyjacióï i zjednaÊ sobie ludzi, oryginalny tytuï naleĝaïoby jednak dosïownie przetïumaczyÊ jako Jak zdobyÊ przyjacióï i wywieraÊ wpïyw na ludzi — przyp. tïum.

Kup książkę

Poleć książkę


106 JESTE¥ START-UPEM

Maïo kto przyzna siÚ do tego, ĝe próbuje w ten sposób „pozyskiwaÊ” relacje. Rzeczywiste dziaïania i zachowania wiÚkszoĂci ludzi nie pokrywajÈ siÚ jednak z deklaracjami, co ma niekorzystny wpïyw na jakoĂÊ relacji. Czasami ludzie robiÈ zïe wraĝenie, poniewaĝ udajÈ autentycznoĂÊ i troskÚ. Do kogoĂ, kto sili siÚ na szczeroĂÊ, podchodzimy zwykle z duĝym dystansem. Takie poczucie pojawia siÚ choÊby wtedy, gdy ktoĂ przez caïy czas trwania rozmowy nieustannie powtarza nasze imiÚ. Od razu wiadomo, ĝe czytaï Carnegiego. Podobne uczucie ogarnia nas wtedy, gdy ksiÈĝka o networkingu nakazuje nam dÈĝyÊ do „autentyzmu”, ale jednoczeĂnie przedstawia caïy ten proces jako grÚ, która ma prowadziÊ do zaspokojenia naszych osobistych ambicji. Pisarz Jonathan Franzen ma racjÚ, gdy twierdzi, ĝe nieautentyczni ludzie majÈ obsesjÚ na punkcie autentyzmu. Budowanie wiÚzi i pozyskiwanie sprzymierzeñców powinno nam przychodziÊ równie naturalnie, jak wiÈzanie butów, to znaczy powinno rzeczywiĂcie odzwierciedlaÊ naszÈ wolÚ, w przeciwnym bowiem razie nie uda siÚ wytworzyÊ atmosfery wspóïpracy, a w rezultacie takĝe nawiÈzaÊ dobrej relacji. Krótko mówiÈc, nawiÈzujÈc przyjaěnie i znajomoĂci, naleĝy uciekaÊ od bardzo naturalnego pytania: „Co ja bÚdÚ z tego miaï?” i skupiaÊ siÚ raczej na kwestii: „Co my bÚdziemy z tego mieÊ?”. Potem wszystko potoczy siÚ juĝ samo.

Dobra zabawa Niektórzy ludzie niechÚtnie odnoszÈ siÚ do networkingu nie tyle z uwagi na ĂliskoĂÊ tego zagadnienia, ile raczej z powodu przekonania, ĝe budowanie relacji na pïaszczyěnie zawodowej przypomina nieco nitkowanie zÚbów — wszyscy mówiÈ, ĝe to bardzo waĝne, ale w ogóle nas to nie bawi. Jeĝeli ktoĂ traktuje budowanie relacji jako przykry obowiÈzek, najprawdopodobniej bÚdzie to robiÊ „po ïebkach”, podejdzie do tematu zadaniowo (odhaczy odpowiedni punkt na liĂcie spraw do zaïatwienia) i w rezultacie bÚdzie nawiÈzywaÊ sztuczne relacje. To z kolei tylko wzmoĝe jego cynizm i prze-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 107

ïoĝy siÚ na wzrost poziomu sztucznoĂci. RozkrÚci siÚ bïÚdne koïo. Nie musi to jednak tak wyglÈdaÊ. Spróbuj przywoïaÊ kilka swoich najszczÚĂliwszych wspomnieñ. Czy byïeĂ wtedy sam, czy wĂród rodziny i przyjacióï? WróÊ myĂlami do najwiÚkszych przygód i najbardziej stymulujÈcych doĂwiadczeñ. Czy byïeĂ wtedy sam, czy ktoĂ Ci towarzyszyï? NawiÈzywanie relacji moĝe byÊ dobrÈ zabawÈ. Dla nas jest. Ben i ja fascynujemy siÚ zïoĝonoĂciÈ relacji miÚdzyludzkich. Z wielkÈ radoĂciÈ myĂlimy o wspóïpracy z luděmi — dziÚki niej bowiem granice moĝliwoĂci i nasze horyzonty myĂlowe ulegajÈ poszerzeniu. (WïaĂnie dlatego niniejsza ksiÈĝka stanowi owoc wspóïpracy). Nie namawiamy CiÚ bynajmniej do ekstrawertyzmu ani imprezowego ĝycia. Uwaĝamy po prostu, ĝe kaĝdy moĝe doceniÊ tajemnicÚ ĝyciowych doĂwiadczeñ drugiej osoby. Budowanie relacji to fascynujÈca, choÊ wymagajÈca duĝej uwagi podróĝ do zrozumienia drugiego czïowieka i do otwarcia siÚ na niego.

STRUKTURA I SI’A DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW W tym rozdziale nie bÚdziemy siÚ zajmowaÊ postÚpowaniem podczas spotkania ani podtrzymywaniem kontaktu na podstawie zgromadzonych wizytówek. Nie bÚdziemy podpowiadaÊ, jak dzwoni siÚ do kogoĂ „w ciemno”. Wszystko dlatego, ĝe nowe znajomoĂci najlepiej nawiÈzuje siÚ za poĂrednictwem starych. Jak wynika z National Health and Social Life Survey, 70 procent Amerykanów poznaïo swojego maïĝonka przez znajomych, a zaledwie 30 procent nawiÈzaïo tÚ znajomoĂÊ we wïasnym zakresie8. Przypuszczamy, ĝe w rzeczywistoĂci zawodowej ta pierwsza liczba mogïaby byÊ nawet wyĝsza. Jeĝeli zatem myĂlisz o budowaniu silnej sieci kontaktów, która pomogïaby Ci w rozwoju kariery zawodowej, powinieneĂ w pierwszej kolejnoĂci szukaÊ sposobów na wykorzystanie juĝ posiadanych znajomoĂci. Nie chodzi wyïÈcznie o to, ĝe dotychczasowi znajomi

Kup książkę

Poleć książkę


108 JESTE¥ START-UPEM

mogÈ Ci pomóc poznaÊ nowych ludzi. Twoja sieÊ kontaktów na bieĝÈco na Ciebie oddziaïuje, wpïywajÈc na Twój sposób myĂlenia i postÚpowania, a tym samym otwierajÈc przed TobÈ jedne drzwi i zamykajÈc inne (czasami dzieje siÚ to caïkowicie bez Twojego udziaïu). Zarówno na pïaszczyěnie osobistej, jak i na pïaszczyěnie zawodowej nawiÈzuje siÚ relacje róĝnego rodzaju, poczÈwszy od bliskich przyjaěni i wiÚzi rodzinnych, poprzez uprzejme kontakty zawodowe, a na relacjach cechujÈcych siÚ Ărednim poziomem zaufania skoñczywszy. Kaĝda z tych pïaszczyzn interakcji jest inna. W dalszej czÚĂci zajmiemy siÚ dwoma rodzajami relacji, które majÈ najwiÚksze znaczenie w kontekĂcie zawodowym. Pierwszy z nich to sojusze zawodowe. Kogo warto mieÊ po swojej stronie w razie konfliktu lub w stresujÈcej sytuacji? Kogo powinieneĂ zapraszaÊ na kolacje albo na burzÚ mózgów w sprawie rozwoju swojej kariery? Kogo darzysz zaufaniem i z kim aktywnie starasz siÚ wspóïpracowaÊ, gdy tylko nadarza siÚ po temu sposobnoĂÊ? Od kogo pozyskujesz informacje zwrotne dotyczÈce najwaĝniejszych projektów? Z kim rozwaĝasz swoje cele i plany ĝyciowe? Odpowiedzi na te pytania wskazujÈ na Twoich sojuszników. WiÚkszoĂÊ ludzi utrzymuje w danym momencie kontakty najwyĝej z oĂmioma czy dziesiÚcioma osobami, które zasïugiwaïyby na miano silnych sojuszników zawodowych. Drugi rodzaj relacji omówionych w ksiÈĝce to kontakty o sïabszym charakterze, znajomoĂci. Z kim ïÈczÈ CiÚ ĝyczliwe, ale nie do koñca przyjacielskie relacje? Z kim od czasu do czasu wymieniasz e-maile? Kogo moĝesz poprosiÊ o drobnÈ przysïugÚ zawodowÈ? Czy potrafisz sobie przypomnieÊ, o czym rozmawiaïeĂ z tÈ osobÈ kilka lat temu? Jeĝeli chodzi o liczbÚ tego typu sïabszych kontaktów, to sprawa wyglÈda bardzo róĝnie. Niektórzy ludzie potrafiÈ utrzymywaÊ maksymalnie kilkaset, inni nawet do kilku tysiÚcy takich kontaktów. Wiele zaleĝy od osobowoĂci, rodzaju wykonywanej pracy oraz charakteru tych relacji.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 109

Sojusze zawodowe W 1978 roku dwudziestoletnia Mary Sue Milliken ukoñczyïa szkoïÚ gastronomicznÈ w Chicago. Pomimo braku praktycznego doĂwiadczenia postanowiïa zdobyÊ posadÚ w najlepszej restauracji w mieĂcie, czyli w legendarnej Le Perroquet. Po kilku tygodniach zabiegów w koñcu otrzymaïa peïnoetatowe stanowisko przy obieraniu cebuli. Mniej wiÚcej w tym samym czasie szkoïÚ gastronomicznÈ ukoñczyïa Susan Feniger. Ona równieĝ miaïa duĝe ambicje. Przeprowadziïa siÚ wiÚc z Nowego Jorku do Chicago i juĝ kilka miesiÚcy póěniej pracowaïa w Le Perroquet przy oczyszczaniu warzyw i gotowaniu brokuïów na parze. Oprócz nich w tamtejszej kuchni nie pracowaïa ĝadna inna kobieta. Nikt teĝ nie dorównywaï im pod wzglÚdem pasji do jedzenia. Obie co rano pojawiaïy siÚ w pracy na dwie i póï godziny przed rozpoczÚciem i tak dïugiej i mÚczÈcej zmiany. Zaprzyjaěniïy siÚ, ale mniej wiÚcej po roku zapragnÚïy czegoĂ innego i ich drogi siÚ rozeszïy. Feniger wyjechaïa do Los Angeles, aby pracowaÊ w pierwszej amerykañskiej restauracji prowadzonej przez nieznanego wówczas austriackiego szefa kuchni Wolfganga Pucka, Milliken zaĂ pozostaïa w Chicago i próbowaïa otworzyÊ wïasnÈ kawiarniÚ. Gdy projekt nie wypaliï, Milliken postanowiïa wzbogaciÊ swoje CV doĂwiadczeniem pracy we francuskich restauracjach. Nie rozmawiaïa z Feniger od dïuĝszego czasu, ale postanowiïa do niej zadzwoniÊ, ĝeby podtrzymaÊ kontakt i powiedzieÊ, ĝe wkrótce wyrusza za Atlantyk. Odpowiedě koleĝanki bardzo jÈ zaskoczyïa, okazaïo siÚ bowiem, ĝe Feniger planuje to samo. Zupeïnie przypadkiem obie rozpoczynaïy w nastÚpnym tygodniu pracÚ we Francji. Przy posiïkach spoĝywanych we francuskich bistro i podczas weekendowych wycieczek po róĝnych miasteczkach znajomoĂÊ Milliken i Feniger odĝyïa i zaczÚïa rosnÈÊ w siïÚ, zarówno na pïaszczyěnie osobistej, jak i zawodowej. Obie marzyïy, ĝe pewnego dnia nie bÚdÈ juĝ musiaïy pracowaÊ dla kogoĂ — ĝe uda im siÚ otworzyÊ wïasnÈ restauracjÚ. Pobyt we Francji zbliĝyï je do siebie, wiÚc wymieniïy uĂcisk dïoni i obiecaïy sobie, ĝe w pewnym momencie swojego

Kup książkę

Poleć książkę


110 JESTE¥ START-UPEM

ĝycia bÚdÈ znów razem pracowaÊ. Przez jakiĂ czas nie byïo im to jednak dane. Milliken wróciïa w koñcu do Chicago, a Feniger pojechaïa do Los Angeles. Obie podjÚïy pracÚ w miejscowych restauracjach. W ciÈgu kolejnych miesiÚcy Feniger dbaïa jednak o to, aby ich umowa nie poszïa w zapomnienie. ZachÚcaïa Milliken, by ta przeprowadziïa siÚ do Los Angeles, gdzie mogïyby wspólnie realizowaÊ swojÈ wizjÚ. Milliken w koñcu siÚ na to zdecydowaïa, po czym panie uruchomiïy swoje pierwsze wspólne przedsiÚwziÚcie: City Café, przytulnÈ kawiarniÚ we wschodniej czÚĂci miasta. Wspólnie obsïugiwaïy kuchniÚ, podczas gdy brudnymi naczyniami zajmowaï siÚ zatrudniony pomagier. Z uwagi na ograniczonÈ przestrzeñ grilla zainstalowaïy na parkingu na tyïach lokalu. RozwiÈzanie wydawaïo siÚ prowizoryczne, ale juĝ z poczÈtkiem trzeciego roku wzdïuĝ caïej ulicy ustawiaïa siÚ kolejka gïodnych klientów. Kolejna restauracja byïa juĝ wiÚksza i lepsza. Nazywaïa siÚ Ciudad, a jej specjalnoĂÊ stanowiïa kuchnia latynoamerykañska. Jej otwarcie zostaïo entuzjastycznie przyjÚte przez krytyków. Media zaczÚïy wykazywaÊ zainteresowanie gadatliwym, charyzmatycznym duetem. ChÚtnie przytaczaïy chwytliwÈ opowieĂÊ o dïugoletnim sojuszu i jednoczesnym awansie z pomocy kuchennej na wïaĂciciela restauracji i szefa kuchni. Poza tym popularnoĂÊ restauracji Milliken i Feniger funkcjonujÈcych w Los Angeles i Las Vegas mówiïa sama za siebie. Na Food Network wyemitowano o nich program pod tytuïem Too Hot Tamales. Wydawcy zachÚcali obie panie do napisania ksiÈĝki. TrzydzieĂci lat po pierwszym spotkaniu w tamtej kuchni, w której myïy jedzenie i sprzÈtaïy talerze, Milliken i Feniger ugruntowaïy swojÈ pozycjÚ na rynku amerykañskim jako wiodÈce autorytety w dziedzinie kuchni latynoamerykañskiej. ZastanawiajÈc siÚ nad przyczynÈ siïy sojuszu ïÈczÈcego jÈ z koleĝankÈ, Milliken zwraca uwagÚ na dopeïniajÈce siÚ atuty i zainteresowania: „OdkÈd pierwszy raz znalazïyĂmy siÚ w tej samej kuchni, kaĝda z nas podÈĝaïa w nieco innym kierunku. [Feniger] uwielbia chaos — baïagan, krzyki kelnerów, kucharzy, którzy nie wiedzÈ, co robiÈ, i ogólnÈ atmosferÚ straszliwej katastrofy. Wtedy, wïaĂnie

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 111

w takich sytuacjach, [Feniger] czuje siÚ najlepiej. Ja stawiam na precyzjÚ i planowanie, staram siÚ unikaÊ tego wszystkiego”. Obecnie ich sojusz podlega kolejnemu przeobraĝeniu. Feniger otworzyïa niedawno pierwszÈ tylko swojÈ restauracjÚ, bez wspóïpracy ze strony Milliken. W pewnym sensie przedsiÚwziÚcie to stanowi konkurencjÚ dla ich wspólnych wysiïków. Obie panie nadal jednak twierdzÈ, ĝe ïÈczy je silny sojusz — i faktycznie tak jest. Sojusznicy czÚsto funkcjonujÈ w tej samej przestrzeni i czasami podejmujÈ konkurencjÚ. KtoĂ mógïby stwierdziÊ, ĝe „konkurujÈcy ze sobÈ sojusznicy” to oksymoron. Niemniej to wïaĂnie umiejÚtnoĂÊ radzenia sobie z trudnoĂciami przy zachowaniu wzajemnego szacunku stanowi prawdziwÈ miarÚ silnego sojuszuC. Jakie ogólne cechy decydujÈ o tym, ĝe relacja tych dwóch pañ, a takĝe niektóre Twoje relacje zasïugujÈ na miano sojuszy? Po pierwsze, sojusznik to ktoĂ, do kogo regularnie zwracasz siÚ po radÚ i do czyich rad masz zaufanie. Drugi wyznacznik to aktywne dÈĝenie do wspólnego wykorzystywania nadarzajÈcych siÚ okazji. Po trzecie, sojusznika poleca siÚ innym przyjacioïom, promuje siÚ jego markÚ. Jeĝeli sojusznik popadnie z kimĂ w konflikt, Ty stajesz po jego stronie, bronisz jego reputacji. On zrobi to samo dla Ciebie, jeĂli zaistnieje taka potrzeba. Nie ma czegoĂ takiego jak sojusz „tylko na dobre”. Jeĝeli relacja nie wytrzymuje próby w trudnych warunkach, nie zasïuguje na miano sojuszu. Wreszcie, o takiej relacji moĝna Ămiaïo powiedzieÊ: „Hej, jesteĂmy przecieĝ sojusznikami, prawda? Jak moĝemy sobie najlepiej nawzajem pomóc?”. Do legendy przeszedï juĝ sojusz i partnerstwo ïÈczÈce Rona Howarda i Briana Grazera, wiodÈcych hollywoodzkich producentów i reĝyserów. Howard doskonale podsumowuje istotÚ tego sojuszu: „W tak szalonej branĝy to niezwykle cenna rzecz wiedzieÊ, ĝe jest ktoĂ naprawdÚ mÈdry, kto siÚ o Ciebie troszczy, kto dba o Twoje

C

Postacie Milliken i Feniger zostaïy opisane przez Michaela Eisnera w peïnej celnych uwag ksiÈĝce Working Together (Harper Business, 2010), z której zresztÈ zaczerpniÚto tÚ historiÚ.

Kup książkę

Poleć książkę


112 JESTE¥ START-UPEM

interesy i kto dÈĝy w tym samym kierunku”. Tak wïaĂnie moĝna by zdefiniowaÊ sojusznika. Marka Pincusa poznaïem w firmie PayPal w 2002 roku. Udzielaïem mu rad dotyczÈcych startupu, nad którym wïaĂnie pracowaï, a przy którym mogïem mu pomóc z uwagi na moje wczeĂniejsze doĂwiadczenia. Juĝ podczas pierwszej rozmowy Mark zrobiï na mnie wraĝenie czïowieka niezwykle kreatywnego, zdolnego z wielkÈ siïÈ obalaÊ mury. W porównaniu z nim jestem czïowiekiem raczej powĂciÈgliwym, wolÚ bowiem dopasowywaÊ pomysïy do istniejÈcych schematów strategicznych, niĝ rzucaÊ siÚ na coĂ szalonego. Z uwagi na tÚ róĝnicÚ stylów bardzo dobrze nam siÚ ze sobÈ rozmawiaïo, niemniej sukces naszej wspóïpracy wynikaï gïównie ze wspólnoty interesów i wizji. W 2002 roku, czyli w poczÈtkowym okresie istnienia serwisów spoïecznoĂciowych, wspólnie zainwestowaliĂmy w projekt Friendster. W 2003 roku kupiliĂmy razem patent Six Degrees, obejmujÈcy kilka technologii o zasadniczym znaczeniu dla networkingu spoïecznoĂciowego. Potem Mark zaïoĝyï wïasny serwis, Tribe, a ja rozpoczÈïem przygodÚ z LinkedIn. Gdy wspólnie z Peterem Thielem planowali pierwsze inwestycje w Facebooka w 2004 roku, zaproponowaïem Markowi, by przejÈï poïowÚ mojego wkïadu. Wyznawaïem zasadÚ, ĝe powinienem wïÈczaÊ Marka w róĝne intrygujÈce przedsiÚwziÚcia, szczególnie zaĂ te zwiÈzane z aktywnoĂciÈ serwisów spoïecznoĂciowych. Na tym polega sojusz. W 2007 roku Mark skontaktowaï siÚ ze mnÈ w sprawie swojego pomysïu na serwis Zynga (to firma zajmujÈca siÚ grami spoïecznoĂciowymi, której Mark jest wspóïzaïoĝycielem i którÈ teraz prowadzi). WïaĂciwie od razu wiedziaïem, ĝe chcÚ w to zainwestowaÊ i chcÚ doïÈczyÊ do zarzÈdu, co zresztÈ zrobiïem. Obaj uwaĝaliĂmy, ĝe Zynga i Facebook duĝo osiÈgnÈ, ĝaden z nas nie byï jednak w stanie przewidzieÊ skali tego sukcesu. W relacjach z sojusznikiem nie prowadzi siÚ rachunków, po prostu naleĝy inwestowaÊ w nie jak najwiÚcej. Na czym opiera siÚ tego typu wspóïpraca? Obaj ĝywimy pasjÚ dla branĝy internetowej, w szczególnoĂci zaĂ dla mediów spoïecznoĂciowych. Dopeïniamy siÚ wzajemnie, a poza tym po przyjacielsku siÚ lubimy.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 113

Znamy siÚ zresztÈ juĝ od dïuĝszego czasu — pierwszy raz spotkaliĂmy siÚ na kilka lat przed tym, zanim stwierdziliĂmy, ĝe ïÈczy nas sojusz. Jest teĝ jeden pozornie bïahy, ale jednak istotny i godny uwagi powód, a mianowicie obaj mieszkamy w rejonie San Francisco. Liczne badania wykazujÈ, ĝe fizyczna bliskoĂÊ stanowi jeden z najlepszych prognostyków, jeĂli chodzi o siïÚ relacji. Jakkolwiek Mark i ja odnieĂliĂmy wspólnie wiele sukcesów biznesowych, sojusz moĝe byÊ bardzo wartoĂciowy nawet wtedy, gdy w grÚ nie wchodzÈ duĝe pieniÈdze. Na wczesnym etapie kariery sojusznicy pomagajÈ nam poznawaÊ siebie, budowaÊ sieci kontaktów i kreĂliÊ plany na przyszïoĂÊ. Bena ïÈczy sojusz z przedsiÚbiorcami Ramitem Sethim oraz Chrisem Yehem, w relacji tej chodzi jednak przede wszystkim o pogïÚbianie wspólnego spojrzenia na Ăwiat. Co charakterystyczne dla sojuszy XXI wieku, wspomnianych panów ïÈczy wspólna aktywnoĂÊ internetowa. Za pomocÈ zakïadek w serwisie Delicious Ramit Chris i Ben od blisko piÚciu lat ĂledzÈ artykuïy, filmy, wpisy i strony internetowe polecane przez sojuszników. TreĂci stanowiÈce przedmiot lektury drugiej osoby stanowiÈ jak gdyby pierwszÈ pochodnÈ jej sposobu myĂlenia. ObserwujÈc tysiÈce zakïadek, tweetów i wpisów na blogach, kaĝdy z sojuszników zyskuje wglÈd w to, co siÚ danego dnia dzieje w umysïach pozostaïych. W rezultacie kaĝdy telefon i kaĝde spotkanie przebiega tak, jak gdyby stanowiïo naturalnÈ kontynuacjÚ rozmowy przerwanej przed chwilÈ, dosïownie przed paroma minutami. Nie ma nic dziwnego w tym, ĝe bliskoĂÊ umysïów przekïada siÚ na zaufanie, przyjaěñ i owocne relacje biznesowe. Sojusz to zawsze wymiana, nigdy zaĂ zjawisko czysto transakcyjne. Z relacjÈ transakcyjnÈ mamy do czynienia wtedy, gdy ksiÚgowy skïada w naszym imieniu zeznanie podatkowe, a my pïacimy mu za jego czas. W ramach sojuszu wyglÈda to z kolei tak, ĝe jeĂli wspóïpracownik w ostatniej chwili, w niedzielÚ wieczorem potrzebuje pomocy w przygotowaniu prezentacji, którÈ ma przedstawiÊ w poniedziaïek rano, to nawet jeĂli akurat zajmujemy siÚ czymĂ innym, mimo wszystko godzimy siÚ do niego wpaĂÊ i go wesprzeÊ.

Kup książkę

Poleć książkę


114 JESTE¥ START-UPEM

Taka „wymiana komunikacji i wspóïpracy” rodzi zaufanie. Jak pisze David Brooks, „zaufanie jest wzajemnoĂciÈ, stopniowo pokrywajÈcÈ siÚ emocjami. Pojawia siÚ wtedy, gdy dwoje ludzi […] z wolna dowiaduje siÚ, ĝe moĝe na sobie polegaÊ. Wkrótce obie strony darzÈcego siÚ zaufaniem zwiÈzku sÈ skïonne nie tylko do wspóïpracy, ale teĝ do wzajemnego poĂwiÚcenia”9. Na wspóïpracÚ i poĂwiÚcenia decydujemy siÚ dlatego, ĝe chcemy pomóc przyjacielowi w potrzebie, albo po to, aby w razie koniecznoĂci móc w przyszïoĂci na nim polegaÊ. To nie jest egoizm, to przejaw natury czïowieka. Istoty spoïeczne robiÈ dla siebie nawzajem dobre uczynki po czÚĂci dlatego, ĝe liczÈ na wzajemnoĂÊ. W relacjach z sojusznikami zawodowymi owa wzajemnoĂÊ nie ma charakteru natychmiastowego, to znaczy nie moĝemy zgïosiÊ siÚ do partnera nastÚpnego dnia i powiedzieÊ: „Hej, pomogïem ci wczoraj z prezentacjÈ, a teraz oczekujÚ czegoĂ w zamian”. W sytuacji idealnej koncepcja wymiany staje siÚ integralnÈ czÚĂciÈ sojuszniczej rzeczywistoĂci i ĂwiadomoĂci wspólnoty losów. Innymi sïowy, w miarÚ jak z czasem wzajemne przysïugi przybierajÈ coraz mniej formalny charakter, a oczekiwanie wzajemnoĂci obejmuje coraz dïuĝszy okres, relacja przeradza siÚ z partnerskiej wymiany w prawdziwy sojuszD.

Sïabsze kontakty i znajomoĂci. Poszerzanie sieci kontaktów Z racji charakteru ïÈczÈcej CiÚ z nimi wiÚzi sojuszników moĝesz mieÊ tylko ograniczonÈ liczbÚ. WiÚcej za to nawiÈzujesz sïabszych kontaktów i znajomoĂci, te jednak równieĝ odgrywajÈ istotnÈ rolÚ w Twoim ĝyciu zawodowym. Chodzi o ludzi, których spotykasz na konferencjach i z którymi chodziïeĂ do szkoïy, o wspóïpracowników z innych dziaïów albo o innych interesujÈcych ludzi, którzy majÈ ciekawe pomysïy, a z którymi Ty stykasz siÚ w swoim codziennym D

Dïuĝsze wyjaĂnienie koncepcji altruizmu i wzajemnoĂci moĝna znaleěÊ na stronie startupofyou.com/alliance.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 115

ĝyciu. Socjologowie mówiÈ w tym kontekĂcie o „sïabszych kontaktach”, majÈc na myĂli ludzi, z którymi spÚdzamy niewiele czasu i którym poĂwiÚcamy wzglÚdnie niewiele uwagi (np. z którymi spotykamy siÚ raz czy dwa razy do roku na konferencji albo z którymi utrzymujemy kontakt wyïÈcznie internetowy), ale z którymi ïÈczÈ nas przyjacielskie relacje. Kwestia sïabych kontaktów na pïaszczyěnie zawodowej staïa siÚ przedmiotem badañ przeprowadzonych w 1973 roku. Mark Granovetter zapytaï wówczas losowo wybranÈ grupÚ profesjonalistów z Bostonu, którzy wïaĂnie zmienili miejsce zatrudnienia, jak znaleěli nowÈ pracÚ. Respondentów, którzy wskazali na znajomoĂci, badacz pytaï nastÚpnie o czÚstotliwoĂÊ kontaktu ze wspomnianym znajomym. Uczestnicy badania mieli okreĂliÊ, czy widujÈ siÚ z danÈ osobÈ czÚsto (dwa razy w tygodniu), okazjonalnie (czÚĂciej niĝ raz w roku, ale rzadziej niĝ raz w tygodniu) czy rzadko (raz w roku lub rzadziej)10. Mniej wiÚcej 16 procent ankietowanych zadeklarowaïo, ĝe znalazïo pracÚ dziÚki pomocy znajomego, z którym spotykajÈ siÚ czÚsto. Pozostali zmienili zatrudnienie dziÚki kontaktom okazjonalnym (55 procent) i rzadkim (27 procent). Innymi sïowami, ěródïem informacji o nowej pracy okazaïy siÚ „sïabe kontakty”11. Granovetter przedstawiï swoje spostrzeĝenia w artykule trafnie zatytuïowanym The Strength of Weak Ties („Siïa sïabych kontaktów”): dobrÈ pracÚ znajdujemy dziÚki wcale nie tak bliskim znajomoĂciom. Granovetter wyjaĂnia swoje wyniki, wskazujÈc, ĝe kliki towarzyskie, a wiÚc grupy ludzi, których ïÈczÈ pewne wspólne cechy, czÚsto utrudniajÈ nam kontakt ze skrajnie nowymi doĂwiadczeniami, okazjami czy informacjami. Ludzie majÈ skïonnoĂÊ do obracania siÚ w gronie klik, wiÚc zwykle nawiÈzujÈ bliskie przyjaěnie z przedstawicielami tej samej branĝy, mieszkañcami tej samej okolicy, wyznawcami tej samej religii i tak dalej. Im silniejsze wiÚzi nas z kimĂ ïÈczÈ, tym bardziej ta osoba nas przypomina pod róĝnymi wzglÚdami i tym chÚtniej przedstawiamy jÈ innym swoim znajomym12. Z emocjonalnego punktu widzenia nie ma w tym nic zïego. Fajnie jest robiÊ róĝne rzeczy w towarzystwie ludzi, z którymi ma siÚ

Kup książkę

Poleć książkę


116 JESTE¥ START-UPEM

wiele wspólnego. Granovetter twierdzi jednak, ĝe jeĂli chodzi o dostÚp do informacji, takie bliskie zaleĝnoĂci nas ograniczajÈ, poniewaĝ w obrÚbie lokalnej sieci podobnie myĂlÈcych przyjacióï krÈĝÈ ciÈgle te same pomysïy. Jeĝeli bliski przyjaciel dowie siÚ o jakiejĂ ciekawej pracy, to Ty prawdopodobnie teĝ miaïeĂ juĝ okazjÚ o niej sïyszeÊ. Silnym kontaktom towarzyszy zwykle pewna wtórnoĂÊ, jeĂli chodzi o wiedzÚ, formy aktywnoĂci czy grono znajomoĂci. Inaczej rzecz siÚ ma w przypadku sïabych kontaktów, które zwykle funkcjonujÈ poza naszym wewnÚtrznym krÚgiem. DoĂÊ rzadko siÚ zdarza, abyĂmy przedstawiali takich dalszych znajomych wszystkim swoim przyjacioïom. W zwiÈzku z powyĝszym roĂnie prawdopodobieñstwo, ĝe taki sïabszy kontakt natknie siÚ na nowÈ dla nas informacjÚ lub dowie o ciekawej propozycji pracy. Na tym zasadza siÚ istota tezy Granovettera. Jego zdaniem sïabe kontakty jak ĝadne inne sprawdzajÈ siÚ w roli mostów ïÈczÈcych nas z innymi Ăwiatami i w zwiÈzku z tym mogÈ otwieraÊ nam drogÚ do informacji oraz okazji, z którymi siÚ wczeĂniej nie zetknÚliĂmy. Naleĝy podkreĂliÊ, ĝe to nie sïabe kontakty jako takie znajdujÈ dla nas nowÈ pracÚ. Chodzi jedynie o to, ĝe czÚsto dysponujÈ one dostÚpem do informacji bÈdě ogïoszeñ, z którymi siÚ wczeĂniej nie zetknÚliĂmy. Sïabe kontakty jako takie nie sÈ specjalnie wartoĂciowe — wartoĂÊ ma przede wszystkim szerokoĂÊ i zasiÚg naszej sieci kontaktów. To subtelne rozróĝnienie umyka czÚsto uwadze opinii publicznej, odkÈd Malcolm Gladwell nawiÈzaï do badania Granovettera w swojej bestsellerowej ksiÈĝce Punkt przeïomowy. Sïabe kontakty rzeczywiĂcie majÈ znaczenie, ale ich wartoĂÊ sprowadza siÚ w istocie do funkcjonowania jako ěródïo nowych informacji i okazji. Nie wszystkie sïabe kontakty tÚ funkcjÚ speïniajÈ. Sïabe kontakty z Twojej branĝy czÚsto majÈ dostÚp do tych samych ludzi i informacji co Ty, w zwiÈzku z czym nie sprawdzajÈ siÚ w roli mostu, o którym wspominaï Granovetter. Zwaĝywszy dodatkowo, ĝe dzisiaj mamy zdecydowanie ïatwiejszy dostÚp do informacji niĝ kiedykolwiek wczeĂniej, znaczenie takich mostów w kontekĂcie opisywanym przez Granovettera w latach siedemdziesiÈtych XX wieku równieĝ zmalaïo. Wtedy,

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 117

aby pozostawaÊ na bieĝÈco z wydarzeniami rozgrywajÈcymi siÚ w Brazylii, warto byïo — a niekiedy po prostu trzeba byïo — mieÊ kontakt z kimĂ, kto mieszka w tym kraju lub czÚsto tam podróĝuje. Dzisiaj wystarczy jedno klikniÚcie, by uzyskaÊ dostÚp do tysiÈca róĝnych ěródeï, z których moĝemy siÚ dowiedzieÊ, co siÚ dzieje w dalekich krajach. JeĂli chciaïo siÚ dostaÊ pracÚ w obcym mieĂcie w latach siedemdziesiÈtych, przydawaï siÚ przyjaciel, który tam mieszkaï i który w naszym imieniu przejrzaï ogïoszenia w miejscowej gazecie, a nastÚpnie przesïaï nam odpowiedni wycinek tradycyjnÈ pocztÈ. Dzisiaj wszystkie propozycje pracy publikuje siÚ w internecie. ’atwiej jest wiÚc dziĂ trafiÊ na informacjÚ na temat róĝnych sfer aktywnoĂci, nawet jeĂli nie ma siÚ kontaktów w danym obszarze. Sïabe kontakty stanowiÈ sposób na poszerzanie sieci kontaktów, ale podobne korzyĂci zapewnia równieĝ dowolna inna relacja peïniÈca funkcjÚ mostuE. Poszerzanie i dywersyfikacja sieci kontaktów ma duĝe znaczenie na etapie zmiany kierunku rozwoju zawodowego, bez wzglÚdu na to, w jaki sposób siÚ ten cel osiÈga. DokonujÈc zwrotu w kierunku Planu B czy Planu Z, warto dysponowaÊ informacjami na temat nowych moĝliwoĂci. Warto równieĝ znaÊ ludzi z róĝnych nisz i branĝ, którzy mogliby CiÚ zachÚcaÊ do dziaïania. Jak pisze Herminia Ibarra w swojej ksiÈĝce Working Identity, czasami nasze najbliĝsze kontakty, czyli ludzie, którzy najlepiej nas znajÈ, chciaïyby nas wspieraÊ w procesie redefinicji kariery zawodowej, ale faktycznie „raczej wzmacniajÈ lub wrÚcz podejmujÈ desperackie próby zachowania starej toĝsamoĂci, której my staramy siÚ wyzbyÊ. RóĝnorodnoĂÊ i szerokoĂÊ sieci kontaktów sprzyjajÈ osiÈgniÚciu elastycznoĂci, która umoĝliwia wykonanie zwrotu”13.

E

„Pseudosilny kontakt”, który z jednej strony róĝni siÚ od Ciebie, ale z drugiej strony umoĝliwia Ci nawiÈzywanie nowych znajomoĂci, jest niewÈtpliwie bardziej wartoĂciowy niĝ sïaby kontakt i ma wyjÈtkowÈ zdolnoĂÊ poszerzania Twojej sieci kontaktów. Szersze omówienie tego typu relacji znajdziesz na stronie www.startupofyou.com.

Kup książkę

Poleć książkę


118 JESTE¥ START-UPEM

Ilu sojuszników i ile sïabych kontaktów moĝna mieÊ? Wyobraě sobie, ĝe dostaïeĂ na urodziny aparat cyfrowy z wbudowanÈ kartÈ pamiÚci. Zabierasz go na póïrocznÈ wyprawÚ do Afryki, podczas której nie masz dostÚpu do komputera, w zwiÈzku z czym te fotografie, które chcesz zachowaÊ, muszÈ siÚ zmieĂciÊ na karcie. Na poczÈtku pstrykasz zdjÚcia na prawo i lewo, byÊ moĝe krÚcisz teĝ kilka krótkich filmów. Mniej wiÚcej po miesiÈcu karta zaczyna siÚ jednak wypeïniaÊ. Teraz musisz rozsÈdniej podchodziÊ do kwestii wykorzystania dostÚpnej pojemnoĂci. ByÊ moĝe w zwiÈzku z tym zaczniesz robiÊ mniej zdjÚÊ, a byÊ moĝe zdecydujesz siÚ obniĝyÊ jakoĂÊ (rozdzielczoĂÊ) wykonywanych obrazów, aby wiÚcej siÚ ich zmieĂciïo na karcie. Prawdopodobnie ograniczysz liczbÚ krÚconych filmów. Mimo wszystko prÚdzej czy póěniej karta siÚ zapeïni, a wtedy, aby zrobiÊ kolejne zdjÚcie, bÚdziesz musiaï skasowaÊ jedno ze starych. Tak samo jak aparat cyfrowy nie jest w stanie przechowywaÊ nieskoñczonej liczby zdjÚÊ i filmów, tak samo Ty nie moĝesz utrzymywaÊ nieskoñczonej liczby kontaktów. WïaĂnie dlatego nawet jeĂli dokonujesz przemyĂlanych wyborów, w pewnym momencie osiÈgniesz kres swoich moĝliwoĂci i nawiÈzanie kaĝdej kolejnej relacji bÚdzie wymagaïo poĂwiÚcenia jednej ze starych. RealistycznÈ maksymalnÈ liczbÚ relacji, którymi jesteĂmy w stanie zarzÈdzaÊ (czyli liczbÚ zdjÚÊ, które mieszczÈ siÚ na karcie pamiÚci), okreĂla siÚ mianem liczby Dunbara, na czeĂÊ psychologa ewolucyjnego Robina Dunbara. Niewykluczone, ĝe niesïusznie. Na poczÈtku lat dziewiÚÊdziesiÈtych Dunbar analizowaï zwiÈzki towarzyskie w spoïecznoĂci róĝnych maïp. Zasugerowaï, ĝe wyznacznikiem maksymalnej liczebnoĂci grupy spoïecznej sÈ w ich przypadku niewielkie rozmiary kory nowej. Utrzymywanie kontaktów towarzyskich z innymi zwierzÚtami wymaga potencjaïu umysïowego, w zwiÈzku z czym im mniejszy mózg majÈ naczelne, tym sïabiej sobie z tym radzÈ i tym mniej przyjaěni potrafiÈ nawiÈzaÊ. Na tej podstawie Dunbar wysnuï wniosek, ĝe w zwiÈzku z duĝymi rozmiarami kory nowej ludzie powinni lepiej sobie radziÊ z nawiÈzywaniem kontak-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 119

tów spoïecznych. UwzglÚdniajÈc wielkoĂÊ wspomnianego fragmentu mózgu, badacz wyznaczyï maksymalnÈ liczbÚ kontaktów dla czïowieka na okoïo sto piÚÊdziesiÈt osób jednoczeĂnie. Aby zweryfikowaÊ swojÈ teoriÚ, poddaï analizie doniesienia antropologiczne oraz inne dane dotyczÈce ĝycia w wioskach i plemionach w okresie ïowiecko-zbierackim. Jak nietrudno siÚ domyĂliÊ, stwierdziï, ĝe plemiona zdolne do przetrwania liczÈ zwykle okoïo stu piÚÊdziesiÚciu czïonków. Gdy zaĂ poddaï obserwacji wspóïczesne spoïeczeñstwo ludzkie, stwierdziï, ĝe wiele firm i organizacji wojskowych funkcjonuje w ramach podziaïów na struktury o podobnej liczebnoĂci. Najkrócej rzecz ujmujÈc, liczba Dunbara wynosi sto piÚÊdziesiÈt14. Naleĝy jednak zauwaĝyÊ, ĝe badania Dunbara nie dotyczyïy tak naprawdÚ ïÈcznej liczby znajomoĂci, które czïowiek moĝe nawiÈzaÊ. Koncentrowaïy siÚ na liczebnoĂci grup ssaków naczelnych, a nie ludzi (ludzi tylko poprzez ekstrapolacjÚ). OczywiĂcie granice liczebnoĂci grup oraz liczba znajomoĂci to pokrewne kwestie, zwïaszcza jeĂli siÚ przyjmie, ĝe naszÈ grupÚ spoïecznÈ tworzÈ wszyscy ludzie w jakikolwiek sposób oddziaïujÈcy na nasze ĝycie. WiÚkszoĂÊ z nas definiuje grupÚ spoïecznÈ szerzej, niĝ robiï to Dunbar na potrzeby swoich badañ. Inaczej niĝ w analizowanych przez Dunbara plemionach, we wspóïczesnym Ăwiecie przetrwanie nie zaleĝy od bezpoĂredniego, osobistego kontaktu z kaĝdym z czïonków naszej sieci kontaktów czy grupy. Bez wzglÚdu na przyjÚtÈ interpretacjÚ badañ Dunbara nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe moĝemy utrzymywaÊ jedynie ograniczonÈ liczbÚ kontaktów — choÊby z tego powodu, ĝe doba ma tylko dwadzieĂcia cztery godziny. Wbrew jednak powszechnemu rozumieniu koncepcji liczby Dunbara tej granicy nie moĝna precyzyjnie zdefiniowaÊ. W odniesieniu do kaĝdego rodzaju relacji obowiÈzujÈ nieco inne limity. WróÊmy moĝe do naszego aparatu cyfrowego. Moĝesz robiÊ zdjÚcia w niskiej rozdzielczoĂci i wtedy zmieĂcisz na karcie w sumie sto obrazów albo wybraÊ wiÚkszÈ rozdzielczoĂÊ i zapisaÊ w pamiÚci czterdzieĂci ujÚÊ. Jeĝeli chodzi o relacje, to co prawda tylko z kilkoma osobami moĝesz siÚ widywaÊ na co dzieñ, ale luěniejszy kontakt

Kup książkę

Poleć książkę


120 JESTE¥ START-UPEM

moĝesz utrzymywaÊ z wieloma znajomymi (wystarczy napisaÊ do nich e-mail raz czy dwa razy w roku). Na tym jednak nie koniec. Liczba bliskich sojuszników i dalszych znajomych jest co prawda ograniczona, ale na tym zasiÚg Twoich kontaktów siÚ nie koñczy. W praktyce moĝesz zapewniÊ sobie znacznie szerszÈ sieÊ kontaktów, przekraczajÈcÈ rozmiary Twojej karty pamiÚci. Wystarczy bowiem mÈdrze wykorzystaÊ atuty szerokiej sieci, aby w peïni doĂwiadczyÊ potÚgi koncepcji jamy.

Szeroka sieÊ kontaktów, czyli relacje drugiego i trzeciego stopnia Twoi sojusznicy, sïabe kontakty i inni Twoi znajomi to relacje pierwszego rzÚdu. Zgodnie z koncepcjÈ Dunbara istnieje ograniczona liczba kontaktów pierwszego stopnia, jakie moĝna w danym momencie utrzymywaÊ. PamiÚtajmy jednak, ĝe Twoi przyjaciele znajÈ ludzi, których Ty nie znasz. Ci znajomi Twoich znajomych to Twoje kontakty drugiego stopnia. Oni zresztÈ równieĝ majÈ swoich znajomych. Znajomi znajomych Twoich znajomych to Twoje relacje trzeciego stopnia. Teoretycy zajmujÈcy siÚ problematykÈ sieci kontaktów mówiÈ o stopniach oddalenia, w ten sposób odnoszÈc siÚ do jednostek znajdujÈcych siÚ w obrÚbie danej sieci spoïecznoĂciowej. SieÊ to system wzajemnych zaleĝnoĂci — choÊby lotnisk czy komputerów i serwerów (internet). SieÊ spoïecznoĂciowa to zbiór ludzi i relacji miÚdzy nimi. Wszyscy ludzie, z którymi wchodzisz w interakcje na pïaszczyěnie zawodowej, naleĝÈ do Twojej sieci kontaktów zawodowych.

Twoja sieÊ kontaktów jest wiÚksza i potÚĝniejsza, niĝ przypuszczasz Zastanów siÚ, jak czÚsto zdarza Ci siÚ spotkaÊ kogoĂ nowego i stwierdziÊ, ĝe macie wspólnych znajomych. Ekspedient z miejscowego sklepu budowlanego mógï kiedyĂ wÚdrowaÊ po parku narodowym

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 121

z Twoim szwagrem. Twoja nowa dziewczyna moĝe graÊ w krÚgle w tej samej lidze co Twój szef. „¥wiat jest maïy”, stwierdzamy czÚsto w zetkniÚciu z tego typu informacjami. Takie odkrycia sÈ fajne. Gwarne ulice miast zdajÈ siÚ wypeïniaÊ obcy ludzie, znajoma twarz w tïumie ïatwo wiÚc zwraca naszÈ uwagÚ. Czy jednak Ăwiat faktycznie jest taki maïy? Psycholog Stanley Milgram wspólnie ze swoim studentem Jeffrey’em Traversem odpowiedzieli na to pytanie twierdzÈco. Okazaïo siÚ, ĝe Ăwiat jest mniejszy i peïniejszy wzajemnych zaleĝnoĂci, niĝ mogïoby siÚ wydawaÊ nawet na podstawie okazjonalnych wspólnych znajomoĂci15. W 1967 roku przeprowadzili oni sïynny eksperyment, w ramach którego poprosili kilkuset mieszkañców stanu Nebraska o wysïanie listu do kogoĂ ze swoich znajomych, kto mógïby w jakiĂ sposób dotrzeÊ do maklera gieïdowego z Massachusetts. Travers i Milgram mierzyli, ile czasu listy przechodziïy przez kolejne rÚce, zanim dotarïy do punktu przeznaczenia. Okazaïo siÚ, ĝe robiïy Ărednio szeĂÊ przystanków, po czym trafiaïy do domu lub biura maklera ze stanu Massachusetts. Innymi sïowy, szeĂÊ stopni oddalenia dzieliïo nadawcÚ z Nebraski od odbiorcy z Massachusetts. WïaĂnie to badanie daïo poczÈtek teorii szeĂciu stopni oddalenia, wiarygodnej koncepcji, zgodnie z którÈ kaĝdy z nas ma wspólnych znajomych z caïkowicie sobie obcymi luděmi z drugiego koñca Ăwiata. W 2001 roku Duncan Watts, zainspirowany wnioskami Milgrama, przeprowadziï bardziej ambitne i precyzyjniejsze badanie na skalÚ globalnÈ16. Wyznaczyï osiemnaĂcie punktów docelowych w trzynastu krajach Ăwiata. Wybieraï sobie moĝliwie róĝnorodnych wspóïpracowników, poczÈwszy od pracownika archiwum z Estonii, poprzez policjanta z zachodniej Australii, a na profesorze z póïnocnego rejonu stanu Nowy Jork skoñczywszy. W badaniu wziÚïo udziaï szeĂÊdziesiÈt tysiÚcy osób z caïych Stanów Zjednoczonych. Ich zadanie polegaïo na przesïaniu wiadomoĂci e-mail do jednego z osiemnastu odbiorców docelowych bÈdě do przyjaciela, który mógïby tych odbiorców znaÊ. Co zadziwiajÈce, nawet uwzglÚdniwszy wiadomoĂci, które nigdy nie dotarïy do celu, Watts potwierdziï wyniki Milgrama.

Kup książkę

Poleć książkę


122 JESTE¥ START-UPEM

Mediana odlegïoĂci dzielÈcej uczestników badania od odbiorców docelowych wypadaïa w przedziale od piÚciu do siedmiu stopni oddalenia. Czyli Ăwiat jednak jest maïy. Jest maïy, bo wystÚpuje w nim tak wiele wzajemnych zaleĝnoĂci. *** Badania Milgrama i Wattsa pokazujÈ, ĝe planeta Ziemia to w istocie jedna wielka sieÊ spoïecznoĂciowa, a kaĝdego czïowieka coĂ ïÈczy z kaĝdym innym za poĂrednictwem co najwyĝej szeĂciu innych osób. To fajna myĂl, ĝe za poĂrednictwem naszych znajomych coĂ nas ïÈczy z miliardami innych ludzi. Ma to równieĝ waĝne implikacje praktyczne dla koncepcji „Ty jako startup”. Zaïóĝmy bowiem, ĝe chcesz zostaÊ lekarzem i chciaïbyĂ spotkaÊ siÚ z jednym z wiodÈcych przedstawicieli interesujÈcej CiÚ dziedziny medycyny. Z tego, co sïyszaïeĂ, taki kontakt moĝna nawiÈzaÊ wyïÈcznie przez kogoĂ. Na szczÚĂcie wiesz, ĝe znajdujesz siÚ w odlegïoĂci co najwyĝej szeĂciu stopni oddalenia od tej osoby. Niestety, wiesz równieĝ, ĝe metoda Milgrama czy Wattsa — czyli wysïanie do dobrego przyjaciela proĂby o przesïanie wiadomoĂci e-mail z nadziejÈ na to, ĝe po szeĂciu czy siedmiu powtórzeniach dotrze ona na komputer docelowego nadawcy — nie jest ani wiarygodna, ani skuteczna. Nawet jeĂli wiadomoĂÊ dotrze do adresata, raczej nie moĝesz liczyÊ na odpowiednio silnÈ rekomendacjÚ. Koncepcja znajomego znajomego znajomego znajomego znajomego znajomego nie otworzy Ci ĝadnych drzwi. Gdyby jednak istniaïy plany ogólnoludzkiej sieci kontaktów spoïecznych, mógïbyĂ z powodzeniem wyznaczyÊ najkrótszÈ ĂcieĝkÚ prowadzÈcÈ do interesujÈcego CiÚ lekarza. Dzisiaj coraz czÚĂciej moĝemy z takich planów korzystaÊ. Internetowe sieci spoïecznoĂciowe prowadzÈ do przeobraĝenia abstrakcyjnej koncepcji ogólnoĂwiatowej sieci zaleĝnoĂci w coĂ wymiernego i dajÈcego siÚ przeszukiwaÊ. SpoĂród mniej wiÚcej miliarda profesjonalistów pracujÈcych na Ăwiecie znacznie ponad sto milionów naleĝy do grona uĝytkowników

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 123

serwisu LinkedIn (a co sekundÚ do serwisu doïÈczajÈ kolejne dwie osoby). Teraz moĝesz przeszukiwaÊ tÚ sieÊ, aby w ten sposób wynajdywaÊ kontakty i znajomych swoich znajomych, którzy mogliby CiÚ przedstawiÊ sïynnemu lekarzowi. Nie musisz na oĂlep wysyïaÊ wiadomoĂci i liczyÊ na to, ĝe dotrze ona do adresata juĝ po szóstej próbie. Poniĝszy przykïadowy zrzut z ekranu z serwisu LinkedIn obrazuje kroki poĂrednie prowadzÈce od jednego z uĝytkowników do dr Sarah Pendrell.

W tym miejscu warto przedstawiÊ pewne zastrzeĝenie do koncepcji szeĂciu stopni oddalenia. Teoretycznie rzecz biorÈc, nie moĝna jej nic zarzuciÊ, jeĂli jednak chodzi o nawiÈzywanie kontaktów z luděmi, którzy mogliby nam pomóc w rozwoju kariery, liczÈ siÚ tak naprawdÚ trzy stopnie oddalenia. Trzy stopnie majÈ tÚ magicznÈ cechÚ, ĝe w trakcie nawiÈzywania znajomoĂci z kontaktem drugiego lub trzeciego rzÚdu przynajmniej jedna z osób uczestniczÈcych w prezentacji zna osobiĂcie osobÚ ěródïowÈ lub docelowÈ. W przypadku powyĝszego przykïadu wyglÈda to tak: Ty ĺ Karen ĺ Jane ĺ Sarah. Karen i Jane znajdujÈ siÚ poĂrodku, a kaĝda z nich zna albo Ciebie, albo Jane, czyli jednÈ z dwóch osób, które usiïujÈ nawiÈzaÊ kontakt. DziÚki temu udaje siÚ utrzymaÊ odpowiedni poziom zaufania. ZwiÚkszenie stopnia oddalenia o jeden powoduje, ĝe osoba w Ărodku ïañcucha nie zna ani Ciebie, ani Sarah, a w zwiÈzku z powyĝszym nie

Kup książkę

Poleć książkę


124 JESTE¥ START-UPEM

ma ĝadnego interesu w tym, aby dbaÊ o sprawne przeprowadzenie caïej procedury przedstawienia. Ostatecznie, dlaczego ktoĂ miaïby poĂwiÚcaÊ czas na przedstawienie osoby caïkowicie sobie obcej (nawet jeĂli jest ona znajomym znajomego znajomego) innej osobie caïkowicie sobie obcej? W zwiÈzku z powyĝszym rozbudowana sieÊ dostÚpna na pïaszczyěnie zawodowej nie obejmuje okoïo siedmiu miliardów ludzi zamieszkujÈcych naszÈ planetÚ, a znajdujÈcych siÚ w odstÚpie szeĂciu stopni oddalenia. Obejmuje za to ludzi znajdujÈcych siÚ w odlegïoĂci dwóch czy trzech stopni, albowiem do nich moĝesz dotrzeÊ za poĂrednictwem swoich znajomych. To i tak spora grupa. Zaïóĝmy, ĝe masz czterdziestu przyjacióï, kaĝdy z nich ma kolejnych trzydziestu piÚciu znajomych, a kaĝdy z tych znajomych Twoich przyjacióï utrzymuje kontakty z czterdziestoma piÚcioma innymi osobami. Na podstawie stosownych obliczeñ (40×35×45) moĝemy stwierdziÊ, ĝe za poĂrednictwem tej sieci moĝesz dotrzeÊ do piÚÊdziesiÚciu czterech tysiÚcy osób. Owszem, czÚĂÊ Twoich przyjacióï teĝ siÚ zna, w zwiÈzku z czym ten wynik naleĝy nieco pomniejszyÊ. ZaglÈdajÈc jednak na stronÚ „Network Statistics” w serwisie LinkedIn — na której znajdujÈ siÚ informacje na temat rozmiarów sieci kontaktów zawodowych (relacje do trzeciego stopnia z uwzglÚdnieniem powtarzalnoĂci kontaktów) — przekonasz siÚ, ĝe ostateczna liczba nadal jest duĝa (co pokazuje poniĝszy rysunek).

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 125

Osoba dysponujÈca stu siedemdziesiÚcioma kontaktami znajduje siÚ w centrum sieci kontaktów liczÈcej ponad dwa miliony czïonków. Teraz juĝ wiesz, dlaczego w poczÈtkowym okresie LinkedIn reklamowaï siÚ hasïem MASZ WI}KSZk SIEm KONTAKTÓW, NI¿ CI SI} WYDAJE. Tak wïaĂnie jest! Ta sieÊ jest równieĝ potÚĝniejsza, niĝ moĝna by przypuszczaÊ. Frank Hannigan, przedsiÚbiorca z Irlandii zajmujÈcy siÚ programowaniem, w 2010 roku zgromadziï dla swojej firmy ponad 200 tysiÚcy dolarów w ciÈgu zaledwie oĂmiu dniu. Dokonaï tego, zwracajÈc siÚ do swoich siedmiuset kontaktów LinkedIn pierwszego dnia. Przekonywaï ich do swojego projektu. WĂród inwestorów 70 procent stanowili ludzie, z którymi Hannigan utrzymywaï relacje pierwszego stopnia, zaĂ 30 procent kontakty drugiego stopnia, czyli znajomi ludzi z tej pierwszej grupy, którzy mieli okazjÚ odebraÊ pierwotny komunikat i zaznajomiÊ siÚ z projektem. Na tym wïaĂnie polega potencjaï rozszerzonej sieci.

Korzystanie z relacji drugiego i trzeciego stopnia za poĂrednictwem innych Zaïóĝmy, ĝe nakreĂliïeĂ juĝ najlepszÈ drogÚ do kontaktu ze znanym lekarzem (anioïem biznesu, menedĝerem odpowiedzialnym za rekrutacjÚ na Ăwietne stanowisko czy kimkolwiek innym, kto moĝe otworzyÊ przed TobÈ waĝne drzwi). Teraz musisz znaleěÊ sposób, aby nawiÈzaÊ faktycznÈ relacjÚ z takim kontaktem drugiego czy trzeciego rzÚduF. Najlepszy, a niekiedy jedyny sposób polega na tym, ĝe zostaniesz tej osobie przedstawiony przez kogoĂ, kogo znasz Ty i kto zna tÚ osobÚ. Kontakt przez przyjaciela przypomina nieco przekraczanie granicy z paszportem — dziÚki dokumentowi moĝna F

Naleĝy pamiÚtaÊ o róĝnicy miÚdzy sïabym kontaktem a relacjÈ drugiego czy trzeciego stopnia. Sïaby kontakt to osoba, którÈ znasz osobiĂcie, czyli z którÈ utrzymujesz relacjÚ pierwszego stopnia. Relacje drugiego i trzeciego stopnia to ludzie, z którymi obecnie nie utrzymujesz ĝadnego kontaktu, ale do których mógïbyĂ dotrzeÊ za poĂrednictwem znajomych.

Kup książkę

Poleć książkę


126 JESTE¥ START-UPEM

przejĂÊ na drugÈ stronÚ. Taka interakcja odbywa siÚ domyĂlnie w warunkach zaufania. Kaĝdego dnia otrzymujÚ pocztÈ elektronicznÈ okoïo piÚÊdziesiÚciu propozycji od przedsiÚbiorców. Nigdy jeszcze nie zdecydowaïem siÚ sfinansowaÊ ĝadnej firmy na podstawie oferty przesïanej „w ciemno” i sÈdzÚ, ĝe nigdy tego nie zrobiÚ. Gdy jednak przedsiÚbiorcÚ poleciï mi ktoĂ, kogo darzÚ zaufaniem, wiem, ĝe juĝ mu siÚ uwaĝnie przyjrzaï. DziÚki rozbudowanej sieci zaufanych kontaktów mogÚ sprawniej selekcjonowaÊ oferty, które do mnie docierajÈ. JeĂli zatem chcesz nawiÈzaÊ kontakt z nieznanÈ sobie osobÈ ze swojej rozszerzonej sieci kontaktów, poproĂ, by ktoĂ CiÚ jej przedstawiï. Ludzie wiedzÈ, ĝe powinni tak robiÊ, a mimo to wiÚkszoĂÊ ignoruje to zalecenie. WolÈ kontaktowaÊ siÚ „w ciemno”. Proszenie znajomego o przysïugÚ wydaje im siÚ dziwne. RzeczywiĂcie to, ĝe kogoĂ siÚ zna, wcale jeszcze nie oznacza, ĝe ten ktoĂ musi zechcieÊ przedstawiÊ nas swoim znajomym. Naleĝy jednak zapytaÊ (wprost i konkretnie), a takĝe przedstawiÊ przekonujÈcy argument na poparcie takiej proĂby. „ChÚtnie poznaïbym AnnÚ, bo ona pracuje w branĝy technologicznej” — to za maïo. „Chciaïbym porozmawiaÊ z AnnÈ, poniewaĝ moja firma szuka partnera i jej firma wydaje siÚ dobrym kandydatem” — lepiej, albowiem uzasadnienie wskazuje na korzyĂci dla obu stron. Gdy staramy siÚ nawiÈzaÊ z kimĂ kontakt, naleĝy podkreĂlaÊ, ĝe zamierzamy dbaÊ o interes nowo poznanej osoby — a przynajmniej ĝe nie bÚdziemy marnowaÊ jej czasu. Poszukiwanie sposobu na to, aby pomóc osobie, którÈ chcemy poznaÊ — a przynajmniej ustalenie najwaĝniejszych obszarów wspólnych zainteresowañ — wymaga trochÚ wysiïku. OkCupid, darmowy internetowy serwis randkowy, poddaï analizie ponad piÚÊset tysiÚcy pierwszych wiadomoĂci wymienionych miÚdzy kobietami i mÚĝczyznami a ich potencjalnymi partnerami. Stwierdzono, ĝe najwyĝszy wskaěnik odpowiedzi uzyskujÈ komunikaty, w których znajdujÈ siÚ sformuïowania typu: „WspominaïeĂ(-aĂ), ĝe…”, „Zauwaĝyïem(-am), ĝe…”, „Zastanawiam siÚ, czy…”17. Sformuïowania te wskazujÈ, ĝe autor wiadomoĂci zapoznaï siÚ starannie z profilem

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 127

drugiej osoby. Ludzie potrafiÈ siÚ na to zdobyÊ na portalach randkowych, gdy jednak chodzi o korespondencjÚ profesjonalnÈ, z jakiegoĂ powodu im to umyka: wysyïajÈ zdumiewajÈco jaïowe zapytania, nie odwoïujÈ siÚ do ĝadnych zgromadzonych danych. Wystarczy poĂwiÚciÊ trzydzieĂci minut na gromadzenie informacji na temat jednego z czïonków rozszerzonej sieci kontaktów (LinkedIn zapewnia w tej kwestii doskonaïy punkt wyjĂcia), a nastÚpnie wykorzystaÊ je we wprowadzeniu do swojej proĂby. Wówczas taka wiadomoĂÊ bÚdzie siÚ wyróĝniaÊ na tle pozostaïych. Na przykïad: „Zwróciïem uwagÚ na to, ĝe latem pracowaï Pan w firmie architektonicznej w Niemczech. Ja pracowaïem kiedyĂ dla agencji reklamowej w Berlinie i myĂlÚ o tym, ĝeby tam wróciÊ. ByÊ moĝe moglibyĂmy wymieniÊ siÚ notatkami na temat moĝliwoĂci rozwoju zawodowego w tym kraju?”. Moĝesz sobie do woli kreĂliÊ schematy i mapy sieci kontaktów, jeĂli jednak nie nauczysz siÚ efektywnie formuïowaÊ propozycji i korzystaÊ ze znajomoĂci podczas nawiÈzywania kontaktów, na nic siÚ to wszystko zda. Podejdě do sprawy powaĝnie. JeĂli przynajmniej raz w miesiÈcu nikt CiÚ nikomu nie przedstawia ani Ty nikogo nikomu nie przedstawiasz, to prawdopodobnie nie wykorzystujesz w peïni potencjaïu swojej rozszerzonej sieci kontaktów zawodowych.

Najwaĝniejsze cechy sieci kontaktów zawodowych: spójnoĂÊ i róĝnorodnoĂÊ Kilka lat temu socjolog Brian Uzzi przeprowadziï badanie musicali wystawianych na Broadwayu. Chciaï ustaliÊ, dlaczego niektóre spektakle przygotowane w latach 1945 – 1989 odniosïy wielki sukces (np. West Side Story czy Bye Bye Birdie), a inne skoñczyïy siÚ fiaskiem18. Cóĝ takiego miaïy w sobie te udane, czego tym nieudanym zabrakïo? Zgromadzone dane wskazaïy na kwestie sieci kontaktów ludzi odpowiedzialnych za danÈ produkcjÚ. Nieudane spektakle dawaïy siÚ podzieliÊ na dwie zupeïnie odrÚbne grupy. PierwszÈ tworzyïy przedstawienia realizowane na zasadzie wspóïpracy miÚdzy artystami i producentami, którzy znali siÚ z poprzednich przedsiÚwziÚÊ.

Kup książkę

Poleć książkę


128 JESTE¥ START-UPEM

Gdy twórców przedstawienia ïÈczyïy silne wiÚzi, produkcji brakowaïo ĂwieĝoĂci i kreatywnoĂci wynikajÈcych z róĝnorodnoĂci doĂwiadczeñ. Przeciwieñstwo tych przedstawieñ stanowiïy te, w których artyĂci w ogóle nie mieli wczeĂniej okazji razem pracowaÊ. Gdy grupa opiera siÚ wyïÈcznie na sïabych kontaktach, praca zespoïowa, komunikacja i spójnoĂÊ zespoïu istotnie na tym cierpiÈ. Podczas realizacji udanych spektakli udawaïo siÚ zachowaÊ zdrowÈ równowagÚ sieci kontaktów spoïecznych: czÚĂÊ ludzi wczeĂniej siÚ juĝ znaïa, inni nie. Na sieÊ skïadaïy siÚ zarówno silne, jak i sïabe kontakty. Producenci pracowali w atmosferze wzajemnego zaufania, ale w zespole nie brakowaïo teĝ powiewu ĂwieĝoĂci. Za najwaĝniejszy czynnik sukcesu musicali Uzzi uznaï optymalny poziom spójnoĂci i kreatywnoĂci (czyli stosunek silnych i sïabych kontaktów) w ramach sieci spoïecznych uczestników danego projektu. Te same czynniki odgrywajÈ równieĝ istotnÈ rolÚ daleko od Broadwayu. Grameen Bank, zaïoĝony przez laureata Nagrody Nobla Muhammada Yunusa, poĝycza drobne kwoty grupom mieszkañców biednych banglijskich wiosek. KorzystajÈ z nich ludzie, którzy samodzielnie nie mieliby najmniejszych szans na otrzymanie tradycyjnego kredytu. Koncepcja Yunusa opieraïa siÚ na zaïoĝeniu, ĝe poĝyczka udzielona grupie, a nie poszczególnym osobom, stanowi ěródïo presji. Czïonkowie grupy wzajemnie siÚ motywujÈ do regulowania naleĝnoĂci, co zmniejsza prawdopodobieñstwo niespïacenia kredytu. Grameen nie poĝycza jednak pieniÚdzy kaĝdej grupie, która siÚ do niego zgïosi. Analitycy banku analizujÈ prawdopodobieñstwo spïaty poĝyczki, przy czym za jeden z najlepszych prognostyków uznajÈ strukturÚ sieci kontaktów w grupie. Socjologowie Nicholas Christakis oraz James Fowler tak oto podsumowujÈ metodologiÚ banku: „Grameen Bank sprzyja rozwojowi silnych wiÚzi wewnÈtrz grup, które opierajÈ siÚ na zaufaniu, a nastÚpnie przyïÈcza je za pomocÈ sïabszych wiÚzi do czïonków innych grup po to, ĝeby zoptymalizowaÊ ich zdolnoĂÊ kreatywnego rozwiÈzywania ewentualnych problemów”19. Silne kontakty optymalizujÈ zaufanie, poniewaĝ zwiÚkszajÈ prawdopodobieñstwo jednoĂci systemów przekonañ i stylów komunikacji. Sïabe wiÚzi umoĝliwiajÈ z kolei poszukiwanie

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 129

kreatywnych rozwiÈzañ poprzez wprowadzanie nowych informacji i zasobów z innych krÚgów spoïecznych. Tak samo moĝna myĂleÊ o wïasnej sieci kontaktów. Najlepsza sieÊ kontaktów zawodowych to ta, która jest jednoczeĂnie wÈska i gïÚboka (silne kontakty) oraz szeroka i pïytka (kontakty peïniÈce funkcjÚ mostów). OczywiĂcie tylko w ramach bliskich relacji moĝe byÊ mowa o pogïÚbianiu wiÚzi, dlatego silne sojusze majÈ najwiÚksze znaczenie. Te same silne sojusze umoĝliwiajÈ teĝ niekiedy poszerzanie sieci kontaktów na zupeïnie innej pïaszczyěnie niĝ sïabe kontakty. Im silniejsze wiÚzi nas z kimĂ ïÈczÈ, tym chÚtniej ta osoba bÚdzie nas przedstawiaÊ swoim znajomym drugiego i trzeciego stopnia. Sïabe kontakty majÈ oczywiĂcie swojÈ wartoĂÊ jako ěródïo informacji, ale zwykle nie otwierajÈ nam drogi do nowych znajomoĂci, chyba ĝe potrafimy przedstawiÊ przekonujÈcy argument transakcyjny dla takiego postÚpowania (tzn. zapewniÊ im z tego tytuïu jakÈĂ korzyĂÊ). Granovetter zapewne zwróciïby uwagÚ na problem powtarzalnoĂci w obrÚbie silnych kontaktów — ostatecznie wiÚkszoĂÊ Twoich dobrych znajomych zna siÚ miÚdzy sobÈ i w zwiÈzku z tym moĝe CiÚ zarekomendowaÊ komuĂ, kogo juĝ znasz albo kto nie jest Ci w stanie dostarczyÊ ĝadnych nowych czy interesujÈcych informacji. W zwiÈzku z powyĝszym naleĝy korzystaÊ z okazji do zdobywania zaufania ludzi z innych dziedzin czy krÚgów towarzyskich. RóĝnorodnoĂÊ naleĝy ceniÊ, nie naleĝy jednak zabiegaÊ o niÈ z przesadnÈ determinacjÈ, poniewaĝ takie dziaïania mogÈ zostaÊ odebrane jako przejaw wyrachowania. Jeĝeli uda Ci siÚ nawiÈzaÊ relacjÚ z kimĂ w istotny sposób róĝnym od Ciebie, powinieneĂ pamiÚtaÊ, ĝe taka znajomoĂÊ moĝe byÊ obopólnie korzystna i moĝe przyczyniaÊ siÚ do poszerzenia strumienia informacji i kreatywnoĂci przepïywajÈcego przez TwojÈ sieÊ kontaktów. *** Na tym etapie powinieneĂ juĝ rozumieÊ, ĝe liczba kontaktów niekoniecznie przekïada siÚ na ich jakoĂÊ20. WartoĂÊ i siïa sieci kontaktów

Kup książkę

Poleć książkę


130 JESTE¥ START-UPEM

nie zaleĝÈ od tego, ile masz wpisów w ksiÈĝce adresowej. LiczÈ siÚ sojusznicy, siïa i róĝnorodnoĂÊ znajomoĂci opartych na zaufaniu, ĂwieĝoĂÊ informacji przepïywajÈcych w obrÚbie sieci, zakres sïabych kontaktów oraz dostÚp do relacji drugiego i trzeciego stopnia. Najkrócej rzecz ujmujÈc, istnieje kilka róĝnych czynników decydujÈcych o sprawnoĂci i przydatnoĂci sieci kontaktów zawodowych. Kaĝdy powinien wypracowaÊ wïasne podejĂcie do sieci kontaktów. Mïody czïowiek, który znajduje siÚ dopiero na etapie poszukiwañ, czÚsto szczególnie sobie ceni duĝÈ liczbÚ sïabszych kontaktów w przeróĝnych dziedzinach. W poïowie kariery zawodowej ludzie czÚsto zabiegajÈ o sojusze i starajÈ siÚ nawiÈzywaÊ bliskie relacje w pewnych okreĂlonych niszach. Bez wzglÚdu na wyznaczone priorytety o sieÊ kontaktów naleĝy dbaÊ. Twoja sytuacja w ĝyciu zawodowym zaleĝy od tego, na ile umiejÚtnie i ĝyczliwie postÚpujesz wobec ludzi, na których Ci zaleĝy.

JAK WZMACNIAm I PODTRZYMYWAm SIEm KONTAKTÓW? Relacje przypominajÈ ĝywy organizm. Gdy siÚ je karmi i pielÚgnuje, rozkwitajÈ. Gdy siÚ je zaniedbuje, obumierajÈ. Dotyczy to kaĝdego rodzaju relacji bez wzglÚdu na poziom jej intymnoĂci. Najlepszy sposób na wzmacnianie relacji to intensywne zaangaĝowanie w dïugoterminowy proces dawania i brania. Zrób coĂ dla drugiego czïowieka. Pomóĝ mu w jakiĂ sposób. Jak? Oto dobry przykïad. Jack Dorsey, wspóïzaïoĝyciel firmy Square (firmy ĂwiadczÈcej usïugi w zakresie pïatnoĂci mobilnych na zasadzie przeobraĝenia dowolnego smartfona w urzÈdzenie zdolne do obsïugi karty pïatniczej), nie narzekaï na brak zainteresowania ze strony inwestorów. Gdy Ăwietny przedsiÚbiorca wpada na Ăwietny pomysï, to inwestorzy konkurujÈ o moĝliwoĂÊ udziaïu w takim projekcie. Kevin Rose, zaïoĝyciel Digg and Milk, od razu dostrzegï przydatnoĂÊ prototypu urzÈdzenia firmy Square dla maïych przedsiÚbiorstw.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 131

Zapytaï Jacka, czy mógïby siÚ jeszcze przyïÈczyÊ do przedsiÚwziÚcia, ale dowiedziaï siÚ, ĝe firma nie potrzebuje na razie wiÚcej inwestorów. Nie byïo o czym mówiÊ. Kevin mimo wszystko chciaï pomóc przy projekcie. Zwróciï uwagÚ na fakt, ĝe Square nie ma na swojej stronie filmu demonstracyjnego prezentujÈcego zasady funkcjonowania urzÈdzenia. NakrÚciï wiÚc materiaï w wysokiej rozdzielczoĂci i zaprezentowaï go Jackowi, tak po prostu. Na Jacku zrobiïo to tak duĝe wraĝenie, ĝe zaprosiï Kevina do „zamkniÚtego juĝ” grona inwestorów biorÈcych udziaï w pierwszej rundzie finansowania. Kevin znalazï sposób na to, aby siÚ przydaÊ. Nie prosiï o nic w zamian, po prostu nakrÚciï film i pokazaï go Jackowi, bez ĝadnych zobowiÈzañ. Nic dziwnego jednak, ĝe Jack doceniï jego wysiïek i odwzajemniï przysïugÚ. Udzielenie komuĂ pomocy stanowi wyraz wiary we wïasnÈ zdolnoĂÊ do pomocy. PowinieneĂ wyzwoliÊ siÚ od bïÚdnego przekonania o tym, ĝe jesteĂ sïabszy, mniej zamoĝny i mniej doĂwiadczony, ĝe nie masz nic do zaoferowania drugiej osobie. Kaĝdy z nas jest w stanie zaoferowaÊ wsparcie albo konstruktywnÈ informacjÚ zwrotnÈ. Gwoli ĂcisïoĂci dodajmy jednak, ĝe najbardziej przydasz siÚ swoim sojusznikom, jeĂli akurat posiadasz odpowiednie umiejÚtnoĂci i doĂwiadczenie. UprzejmoĂci oczywiĂcie nigdy za wiele, ale najkorzystniejsze znajomoĂci majÈ ludzie, którzy potrafiÈ faktycznie pomóc swoim partnerom. WïaĂnie ten czynnik sprawia, ĝe sieÊ kontaktów ma charakter zawodowy, a nie jedynie towarzyski. W dalszej kolejnoĂci naleĝy siÚ zastanowiÊ, jakiego rodzaju pomoc faktycznie moĝe siÚ drugiej osobie przydaÊ. Wyobraě sobie, ĝe jesz lunch ze znajomym, którego wïaĂnie poznaïeĂ. Rozmowa rozpoczyna siÚ od stwierdzenia: „Sïuchaj, szukam pracy w Nowym Jorku”. Znajomy odkïada widelec, Ăciera sobie z twarzy sos barbecue, spoglÈda Ci prosto w oczy i mówi: „Znam jedno stanowisko idealne dla Ciebie”. Czy to byïa pomocna wymiana? Nie. Ten czïowiek prawdopodobnie nie ma zielonego pojÚcia, jaka praca byïaby dla Ciebie idealna, w zwiÈzku z czym powinien raczej zgïÚbiaÊ temat: „A opowiedz mi coĂ wiÚcej o swoich umiejÚtnoĂciach, zainteresowaniach

Kup książkę

Poleć książkę


132 JESTE¥ START-UPEM

i przygotowaniu zawodowym”. Dobre intencje to za maïo. Aby udzieliÊ przydatnej pomocy, trzeba znaÊ wartoĂci i priorytety drugiej osoby. Tylko wtedy moĝna bowiem pomóc jej w rzetelny i konkretny sposób. O czym Twój znajomy rozmyĂla o drugiej nad ranem? Jakie ma zdolnoĂci? Czym siÚ interesuje? Zadawanie pytania: „W czym mogÚ Ci pomóc?” bezpoĂrednio po nawiÈzaniu nowej znajomoĂci naleĝy uznaÊ za przejaw nadgorliwoĂci. Najpierw trzeba drugÈ osobÚ lepiej poznaÊ. Wreszcie, gdy juĝ zrozumiemy potrzeby, wyzwania i pragnienia naszego znajomego, naleĝy poszukaÊ sposobu, aby podarowaÊ mu drobny prezent. Nie chodzi tu bynajmniej o kartÚ podarunkowÈ do wykorzystania w serwisie Amazon.com ani o pudeïko cygar. Chodzi raczej o coĂ niewymiernego, co Ciebie prawie nic nie kosztuje, a dla drugiej osoby moĝe mieÊ istotne znaczenie. Za klasyczny przykïad takiego drobnego podarunku moĝna uznaÊ przydatnÈ informacjÚ albo artykuï, propozycjÚ poĂrednictwa przy zawieraniu nowej znajomoĂci albo radÚ. Przekazywanie ludziom drogich prezentów przynosi skutek przeciwny do zamierzonego — moĝe siÚ bowiem kojarzyÊ z ïapówkÈ. Najlepsze bÚdzie coĂ niedrogiego, ale za to przemyĂlanego. PoszukujÈc pomysïu na ten podarunek, warto zastanowiÊ siÚ nad wïasnymi wyjÈtkowymi doĂwiadczeniami i umiejÚtnoĂciami. Co takiego masz, czego druga osoba nie ma? Weěmy moĝe przykïad bardzo hipotetyczny. Jaki podarunek mógïby ucieszyÊ Billa Gatesa? Prawdopodobnie nie zadowoli go nowa znajomoĂÊ, poniewaĝ ma peïnÈ swobodÚ nawiÈzywania kontaktów. Zapewne nie sprawdzi siÚ teĝ artykuï na temat Gates Foundation, bo prawdopodobnie Gates sam udzielaï wywiadu do tego tekstu. Raczej nie sprawisz mu przyjemnoĂci, inwestujÈc w jeden z jego pomysïów — akurat pieniÚdzy mu nie brakuje. Lepiej zatem pomyĂleÊ o drobiazgach. Jeĝeli studiujesz albo masz dobrego przyjaciela czy rodzeñstwo na studiach, moĝesz przesïaÊ Gatesowi informacje na temat waĝnych trendów kulturowych czy technologicznych zarysowujÈcych siÚ w rzeczywistoĂci studenckiej. ¥wieĝe informacje dotyczÈce nastawienia i po-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 133

czynañ studentów, czyli mïodego pokolenia, zawsze siÚ przydajÈ, a trudno do nich dotrzeÊ bez wzglÚdu na posiadane zasoby finansowe. Zastanów siÚ, co konkretnie wiesz lub masz, a czym nie dysponujÈ inni. Caïa sztuka robienia drobnych podarunków polega na tym, by przekazaÊ drugiej osobie coĂ wyjÈtkowego tylko dla nas. JeĂli przyjmiemy, ĝe najlepszy sposób na wzmacnianie relacji stanowi udzielanie pomocy, to drugie w kolejnoĂci bÚdzie korzystanie z pomocy innych. Ben Franklin zalecaï: „Jeĝeli chcesz nawiÈzywaÊ przyjaěnie, pozwól sobie wyĂwiadczyÊ przysïugÚ”. Do pomocy nie powinieneĂ podchodziÊ ani sceptycznie („Czym sobie na to zasïuĝyïem?”), ani podejrzliwie („Ciekawe, co siÚ za tym kryje”). Czasami rzeczywiĂcie warto zastanowiÊ siÚ dwa razy, ale nie jest to reguïÈ. Ludzie lubiÈ pomagaÊ innym. JeĂli ktoĂ proponuje, ĝe przedstawi CiÚ osobie, którÈ bardzo chciaïbyĂ poznaÊ, albo przekazuje Ci cenne informacje na waĝny dla Ciebie temat, przyjmij tÚ pomoc i za niÈ podziÚkuj. Wszyscy poczujÈ siÚ od tego lepiej, a Ty zacieĂnisz wiÚě z drugÈ osobÈ.

W roli mostu WspieraÊ ludzi moĝna poprzez przedstawianie ich innym osobom lub dzielenie siÚ z nimi doĂwiadczeniami, do których nie mogliby uzyskaÊ dostÚpu w inny sposób. Innymi sïowy, warto funkcjonowaÊ w róĝnych spoïecznoĂciach i krÚgach towarzyskich i wcielaÊ siÚ w rolÚ mostu dla swoich znajomych. OsobiĂcie ïÈczÚ pasjÚ przedsiÚbiorczÈ z zamiïowaniem do tworzenia gier planszowych. W zwiÈzku z tym wielu moim przyjacioïom przedsiÚbiorcom miaïem juĝ okazjÚ zaprezentowaÊ niemieckÈ grÚ „Osadnicy z Catanu”. W Dolinie Krzemowej powstaïa caïa spoïecznoĂÊ miïoĂników tej planszówki. Ponadto ïÈczÚ równieĝ moje doĂwiadczenia zwiÈzane z konsumenckimi produktami internetowymi z zamiïowaniem do filantropii, dlatego pomagam organizacjom takim jak Kiva czy Mozilla. Za moim poĂrednictwem pewne informacje i doĂwiadczenia mogÈ przepïywaÊ miÚdzy Ăwiatem projektów realizowanych dla zysku i nie dla zysku.

Kup książkę

Poleć książkę


134 JESTE¥ START-UPEM

Z racji swoich doĂwiadczeñ i umiejÚtnoĂci Ben peïni funkcjÚ mostu miÚdzy swoimi przyjacióïmi w Kalifornii i znajomymi z Ameryki ’aciñskiej, miÚdzy dwudziestoletnimi i znacznie starszymi przedsiÚbiorcami, miÚdzy przedstawicielami Ăwiata biznesu i luděmi z branĝy wydawniczej. Niewykluczone, ĝe Ty równieĝ moĝesz rozwijaÊ umiejÚtnoĂci, zainteresowania i doĂwiadczenia w dwóch lub wiÚcej dziedzinach, aby nastÚpnie peïniÊ funkcjÚ mostu miÚdzy dwoma krÚgami, których uczestnicy pragnÈ nawiÈzaÊ ze sobÈ kontakt. JeĂli tak jest, bÚdziesz bardzo pomocny dla innych.

Staïy kontakt i pierwsze skojarzenia Nie ma nic gorszego niĝ niespodziewana wiadomoĂÊ e-mail od kogoĂ, z kim siÚ nie rozmawiaïo od trzech lat: „CzeĂÊ, poznaliĂmy siÚ kilka lat temu na pewnej konferencji. Sïuchaj, szukam pracy w marketingu. SïyszaïeĂ moĝe o jakiejĂ ofercie?”. Od razu myĂlisz sobie: „Tak, jasne, kontaktujesz siÚ ze mnÈ tylko dlatego, ĝe czegoĂ potrzebujesz”. Gdy zapracowany czïowiek odbiera wiadomoĂÊ z pytaniem, czy zna kogoĂ, kto mógïby zajÈÊ wakujÈce stanowisko, albo czy mógïby poleciÊ jakiegoĂ eksperta w danej dziedzinie, do gïowy przychodzÈ mu zwykle osoby, z którymi niedawno utrzymywaï kontakt. Czy taki ktoĂ pomyĂli o Tobie, gdy przez jego biurko przewinie siÚ ciekawa propozycja? Stanie siÚ tak tylko pod warunkiem, ĝe znajdujesz siÚ gdzieĂ w górnych rejonach jego skrzynki odbiorczej albo ěródeï informacji. Z technicznego punktu widzenia podtrzymywanie kontaktu z luděmi nie stanowi wiÚkszego problemu. Zupeïnie co innego moĝna jednak sÈdziÊ na podstawie licznych, peïnych zaĝenowania usprawiedliwieñ dla wielomiesiÚcznej przerwy w kontakcie: „Przepraszam, naprawdÚ kiepsko sobie radzÚ z podtrzymywaniem znajomoĂci”. Zupeïnie, jak gdyby napisanie krótkiej wiadomoĂci e-mail naleĝaïo do wrodzonych zdolnoĂci czïowieka, takich jak choÊby orientacja w terenie. Tymczasem aby utrzymywaÊ kontakt ze znajomymi, wystarczy po prostu odrobina dobrej woli, dobra organizacja i proak-

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 135

tywne nastawienie. Prawdopodobnie nieraz zetknÈïeĂ siÚ juĝ z popularnymi radami na ten temat. Poniĝej zostaïo przedstawionych kilka nieoczywistych rzeczy, o których warto pamiÚtaÊ. x Najprawdopodobniej nie zawracasz nikomu gïowy. Jeĝeli chodzi o podtrzymywanie kontaktu, ludzie czÚsto obawiajÈ siÚ, ĝe druga osoba odbierze ich wysiïki jako irytujÈcÈ próbÚ narzucania siÚ. Piszesz do kogoĂ z pytaniem, czy nie wybraïby siÚ z TobÈ na kawÚ. Nie dostajesz odpowiedzi. Tydzieñ póěniej wysyïasz tÚ samÈ wiadomoĂÊ i ponownie nic. Co teraz? Czy jeĂli ponowisz próbÚ, nie wyjdziesz przypadkiem na desperata? Cóĝ, to zaleĝy. Zwykle nie. Nawet jeĂli nie otrzymujesz odpowiedzi, staraj siÚ uprzejmie podtrzymywaÊ kontakt. Stosuj mieszankÚ wiadomoĂci, podarunków, budowania relacji. SkrzynkÚ pocztowÈ wspóïczesnego czïowieka zaĂmieca taka iloĂÊ treĂci, ĝe czasami e-maile po prostu gdzieĂ siÚ gubiÈ. O odmowie moĝesz mówiÊ dopiero wtedy, gdy usïyszysz kategoryczne „nie”. x Próbuj generowaÊ wartoĂÊ. Kontaktuj siÚ z drugÈ osobÈ, gdy moĝesz zaproponowaÊ jej coĂ wiÚcej niĝ tylko ogólnÈ ĝyczliwoĂÊ czy kilka uwag natury osobistej, a wiÚc na przykïad wtedy, gdy natknÈïeĂ siÚ na wzmiankÚ o niej w mediach, przeczytaïeĂ artykuï jej autorstwa lub fragment jej wypowiedzi albo znasz odpowiedniego kandydata na stanowisko, na które prowadzi rekrutacjÚ. WiadomoĂÊ z pytaniem: „Co sïychaÊ?” na nikim nie robi wraĝenia. x Jeĝeli chcesz uniknÈÊ nadmiernego spoufalania siÚ, nadaj próbie podtrzymania kontaktu charakter masowy. ByÊ moĝe dziwnie siÚ czujesz z myĂlÈ, ĝe miaïbyĂ siÚ kontaktowaÊ z kolegÈ z klasy, z którym nie rozmawiaïeĂ od wielu lat. W takim razie skorzystaj ze wskazówki pozornie sprzecznej ze wszystkimi zasadami nawoïujÈcymi do personalizacji komunikacji. Spróbuj mianowicie osadziÊ próbÚ kontaktu w ramach pewnego bardziej ogólnego procesu, na przykïad: „Odnawiam ostatnio kontakty z dawnymi kolegami z klasy. Co u Ciebie sïychaÊ?”. DziÚki temu nie bÚdziesz siÚ tak dziwnie czuÊ. Gdy juĝ uda Ci siÚ ponownie nadaÊ relacji bardziej osobisty charakter, moĝesz powróciÊ do stosowania spersonalizowanych wiadomoĂci.

Kup książkę

Poleć książkę


136 JESTE¥ START-UPEM

x Jeden lunch jest wart wiÚcej niĝ dziesiÈtki e-maili. Godzinny lunch wzmacnia wiÚě w podobnym stopniu jak kilkadziesiÈt wiadomoĂci elektronicznych, zatem jeĂli tylko moĝesz, spotykaj siÚ z luděmi osobiĂcie. x Media spoïecznoĂciowe. Media spoïecznoĂciowe sprawdzajÈ siÚ szczególnie dobrze, jeĂli chodzi o bierne podtrzymywanie kontaktu. Ty kierujesz pewnÈ wiadomoĂÊ do wszystkich czïonków swojej sieci kontaktów czy grupy obserwujÈcych — jeĂli ktoĂ zechce Ci na niÈ odpowiedzieÊ, moĝe to zrobiÊ, ale do niczego nie musi czuÊ siÚ zobowiÈzany. Poniewaĝ wielu ludzi nie reaguje na aktualizacje statusów, tweety czy publikowane artykuïy, moĝe nam siÚ wydawaÊ, ĝe nikt tego nie czyta. To nieprawda. Taki stopniowy, regularny napïyw pojedynczych informacji (nawet tych nieco frywolnych) skutkuje powstaniem rzeczywistej wiÚzi miÚdzy TobÈ a TwojÈ spoïecznoĂciÈ internetowÈ. Korzystaj wiÚc z serwisu LinkedIn do publikacji informacji o charakterze zawodowym, na Facebooku umieszczaj wiadomoĂci o charakterze prywatnym, a za poĂrednictwem Twittera zwracaj siÚ do obu tych grup. Jeĝeli straciïeĂ z kimĂ kontakt, postaraj siÚ go odnowiÊ. Nie poskramiaj w sobie entuzjazmu, moĝesz zaczÈÊ od wyraĝenia lekkiego zaĝenowania („KopÚ lat”). Odnowienie niegdyĂ bliskich kontaktów ze znajomymi ze szkoïy, z poprzedniej pracy czy z dawnego miejsca zamieszkania sprawia niekiedy wielkÈ przyjemnoĂÊ. To jeden z najprostszych sposobów na budowanie „nowych” istotnych relacji.

Utwórz „fundusz interesujÈcych ludzi” SïuchajÈc o znaczeniu podtrzymywania kontaktu, prawdopodobnie kiwasz potakujÈco gïowÈ. Czy jednak rzeczywiĂcie podejmujesz starania w tym kierunku? Zmiana zachowania to coĂ, co przychodzi nam z trudem. Gdy trzeba faktycznie zrobiÊ to, co wydaje nam siÚ waĝne, czÚsto odczuwamy pokusÚ, by odïoĝyÊ to na jutro. WïaĂnie dlatego Steve Garrity i Paul Singh przewidzieli w swoim budĝecie

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 137

i harmonogramach konkretny czas i Ărodki na podtrzymywanie kontaktów — aby nie mieÊ wymówki i siÚ od tego nie uchylaÊ. Steve Garrity studiowaï informatykÚ na Stanfordzie, a latem odbywaï staĝe w startupach. W 2005 roku koñczyï studia z przekonaniem, ĝe chce zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ technologicznÈ w Dolinie Krzemowej. Poniewaĝ jednak caïe swoje dorosïe ĝycie spÚdziï w rejonie San Francisco, z pewnym niepokojem myĂlaï o tym, ĝe natychmiastowe rozpoczÚcie wïasnej dziaïalnoĂci na zbyt wiele lat przywiÈĝe go do jednego miejsca. Chciaï najpierw zmieniÊ na chwilÚ otoczenie. PodjÈï wiÚc pracÚ jako inĝynier w firmie Microsoft w pobliĝu Seattle. Zajmowaï siÚ mobilnymi technologiami wyszukiwania. Seattle stanowiïo dla niego nowe otoczenie, a Microsoft byï duĝÈ firmÈ. Garrity nigdy nie planowaï na dïuĝszÈ metÚ pozostawaÊ ani w tym miejscu, ani w duĝej firmie, ale uznaï te nowe doĂwiadczenia za pouczajÈce. Martwiïa go tylko jedna rzecz. Co siÚ stanie z sieciÈ kontaktów, którÈ zbudowaï sobie w Dolinie Krzemowej, a która obejmowaïa przedsiÚbiorców, inwestorów i róĝnych innych znajomych? Wiedziaï, ĝe pewnego dnia tam wróci, aby zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ. Nie chciaï straciÊ kontaktu z tymi wszystkimi luděmi. Postanowiï sobie zatem, ĝe bÚdzie podtrzymywaï znajomoĂci w rejonie San Francisco. Wykazaï siÚ przy tym duĝÈ kreatywnoĂciÈ. Zamiast po prostu koncentrowaÊ siÚ na duĝym znaczeniu kontaktów (i w koñcu wiele z nich straciÊ, jak to zwykle bywa), postanowiï z góry wyasygnowaÊ czas i pieniÈdze na podtrzymywanie tych relacji. Garrity uznaï, ĝe skoro stan Waszyngton nie pobiera podatków od przychodów osobistych (ani korporacyjnych), to mieszkajÈc tam, oszczÚdza pewnÈ kwotÚ, którÈ musiaïby oddaÊ wïadzom, gdyby przebywaï na staïe w Kalifornii. PrzeprowadzajÈc siÚ do Seattle, podjÈï postanowienie, ĝe 7 tysiÚcy dolarów ze swoich oszczÚdnoĂci zakwalifikuje jako „fundusz na KaliforniÚ”. Obiecaï sobie, ĝe bÚdzie lataï do San Francisco, gdy tylko ktoĂ interesujÈcy z Doliny Krzemowej zaproponuje lunch, obiad czy kawÚ. Zamierzaï traktowaÊ loty samolotowe podobnie jak godzinnÈ podróĝ

Kup książkę

Poleć książkę


138 JESTE¥ START-UPEM

samochodem. Pewnego razu zadzwoniï do niego jeden z dawnych profesorów ze Stanforda, nieĂwiadomy faktu, ĝe Garrity siÚ przeprowadziï. „Steve, zaprosiïem na jutrzejszy wieczór kilku naprawdÚ fajnych studentów. MyĂlÚ, ĝe powinieneĂ ich poznaÊ. Chcesz wpaĂÊ?”. Steve przyjÈï propozycjÚ i zarezerwowaï lot do San Francisco. NastÚpnego wieczoru stawiï siÚ w domu profesora i zapukaï do drzwi wolnÈ rÚkÈ — w drugiej trzymaï walizkÚ. Poniewaĝ juĝ wczeĂniej odïoĝyï sobie pieniÈdze na tego typu wyjazdy, nie musiaï siÚ przejmowaÊ kosztami lotów ani rozwaĝaÊ kaĝdej decyzji z osobna. W ciÈgu trzech lat przepracowanych w firmie Microsoft Garrity odwiedzaï rejon San Francisco przynajmniej raz w miesiÈcu. Opïaciïo mu siÚ to. Gdy w 2009 roku wróciï do Kalifornii, zaïoĝyï firmÚ Hearsay Labs. RozkrÚciï ten projekt wspólnie z przyjacielem z San Francisco, u którego sypiaï na kanapie podczas swoich licznych pielgrzymek z Seattle. Nie tylko Garrity doszedï do wniosku, ĝe naleĝy podjÈÊ pewne konkretne kroki, aby skutecznie mobilizowaÊ siÚ do podtrzymywania kontaktów. Paul Singh dorastaï, studiowaï i rozpoczynaï karierÚ zawodowÈ w Waszyngtonie. W 2007 roku przeprowadziï siÚ do póïnocnej Kalifornii, aby tam podjÈÊ pracÚ w firmie technologicznej. Martwiï siÚ, ĝe na skutek przeprowadzki na Zachodnie Wybrzeĝe straci kontakty z luděmi ze Wschodniego. Postanowiï wiÚc odkïadaÊ 3 tysiÈce dolarów rocznie na loty do Waszyngtonu, aby móc tam spÚdzaÊ czas ze starymi znajomymi. Paul przeznaczaï te Ărodki nie tylko na podtrzymywanie dotychczasowych znajomoĂci, ale równieĝ na nawiÈzywanie nowych. OszczÚdnoĂci te nazywaï „funduszem interesujÈcych ludzi” — przeznaczaï je bowiem na podtrzymywanie i nawiÈzywanie kontaktów z ciekawymi luděmi. Po kilku latach pobytu w rejonie San Francisco Singh wróciï do Waszyngtonu i pracuje dla maïego funduszu inwestycyjnego. Swojego nowego szefa poznaï dziÚki Ărodkom z funduszu interesujÈcych ludzi. Gdy jego zarobki wzrosïy, Singh zwiÚkszyï kwotÚ przeznaczanÈ na ten cel do tysiÈca dolarów miesiÚcznie. Teraz wykorzystuje te pieniÈdze przede wszystkim na utrzymywanie sieci kontaktów, którÈ zbudowaï podczas pobytu w rejonie San Francisco.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 139

Ksztaïtowanie statusu w relacjach z potÚĝnymi luděmi Jeĝeli zaleĝy Ci na podtrzymywaniu relacji z zapracowanymi potÚĝnymi luděmi, musisz zwróciÊ bacznÈ uwagÚ na kwestiÚ statusu. Status to pojÚcie obejmujÈce zakres wïadzy, prestiĝ i pozycjÚ danej osoby w okreĂlonym Ărodowisku w danym momencie. Nie ma czegoĂ takiego jak uniwersalna ĝyciowa hierarchia, status to bowiem kwestia wzglÚdna i dynamiczna. David Geffen moĝe siÚ pochwaliÊ wysokim statusem w Ăwiecie przedsiÚbiorców, ale Steven Spielberg z pewnoĂciÈ przyÊmiïby jego blask. Brad Pitt to niewÈtpliwie czïowiek o wysokim statusie, gdyby jednak znalazï siÚ w pomieszczeniu peïnym inĝynierów informatyków zaabsorbowanych pracÈ nad projektem programistycznym, nie miaïoby to najmniejszego znaczenia. O Prezydencie Stanów Zjednoczonych mówi siÚ czÚsto, ĝe to najpotÚĝniejszy czïowiek na Ăwiecie, a tymczasem w pewnych dziedzinach Bill Gates ma zdecydowanie szersze moĝliwoĂci. Z kolei sÈ takie dziedziny ĝycia, w których Oprah Winfrey moĝe dokonaÊ wiÚcej niĝ Bill Gates. Status czïowieka zaleĝy od bieĝÈcych okolicznoĂci i skïadu jego otoczenia. W rzadko której ksiÈĝce dotyczÈcej biznesu czy kariery moĝemy przeczytaÊ cokolwiek o statusie. Zagadnienie to zostaje czÚsto zepchniÚte na dalszy plan, ustÚpujÈc miejsca frazesom typu: „Traktuj ludzi z szacunkiem”, „Szanuj czas innych ludzi”. To dobre rady, ale bynajmniej nie wyczerpujÈ one tematu. Czy nam siÚ to podoba, czy nie, róĝnego rodzaju próby siï, rozgrywki i próby podkreĂlenia wïasnego statusu stanowiÈ integralny element rzeczywistoĂci biznesowej. Zjawiska te warto dobrze rozumieÊ w szczególnoĂci wtedy, gdy ma siÚ do czynienia z luděmi potÚĝniejszymi od siebie. Robert Greene, zanim zostaï autorem bestsellerów, pracowaï w Hollywood, w agencji specjalizujÈcej siÚ w sprzedaĝy róĝnego rodzaju poruszajÈcych historii czasopismom, producentom filmowym i wydawcom. Jego praca polegaïa na poszukiwaniu takich historii. Jako czïowiek z zamiïowaniem do rywalizacji Greene chciaï byÊ najlepszy w swojej dziedzinie. Jak sam wspomina, z wyszukiwaniem

Kup książkę

Poleć książkę


140 JESTE¥ START-UPEM

opowieĂci, które nastÚpnie stawaïy siÚ kanwÈ artykuïów prasowych, ksiÈĝek czy filmów, radziï sobie lepiej niĝ którykolwiek z jego wspóïpracowników. Pewnego dnia szefowa poprosiïa go na rozmowÚ i powiedziaïa, ĝe nie jest specjalnie zadowolona z jego pracy. Nie powiedziaïa, o co jej konkretnie chodzi, daïa mu jednak wyraěnie do zrozumienia, ĝe dostrzega jakiĂ problem. Greene byï bardzo zaskoczony. Pozyskiwaï mnóstwo historii, które agencja z powodzeniem sprzedawaïa, skÈd wiÚc te pretensje? Musiaïo chodziÊ o coĂ innego. Greene zastanawiaï siÚ, czy przypadkiem kiepsko siÚ nie komunikuje. Przypuszczaï teĝ, ĝe moĝe chodziÊ o kwestie interpersonalne. Postanowiï skupiÊ siÚ w wiÚkszym stopniu na kontaktach z przeïoĝonÈ, na komunikacji i zdobywaniu sympatii. Spotykaï siÚ z szefowÈ i przedstawiaï jej swój proces oraz tok myĂlenia. Nic siÚ nie zmieniïo — równieĝ to, ĝe Greene nadal zdobywaï naprawdÚ dobre historie. Pewnego razu podczas spotkania zespoïu zrobiïa siÚ gorÈca atmosfera i szefowa przerwaïa zebranie. Powiedziaïa Greene’owi, ĝe niewïaĂciwie siÚ zachowuje. Nie podaïa ĝadnych szczegóïów, wspomniaïa jedynie, ĝe nie potrafi sïuchaÊ i ma nieodpowiedni stosunek do ludzi. Kilka tygodni póěniej, nie wiedzÈc, czym sobie zasïuĝyï na takÈ niedookreĂlonÈ krytykÚ, tym bardziej w obliczu dobrych wyników, Greene zrezygnowaï z pracy. Praca, w której teoretycznie mógïby odnieĂÊ wielki sukces zawodowy, okazaïa siÚ koszmarem. Przez kilka nastÚpnych tygodni Greene zastanawiaï siÚ, dlaczego stosunki z szefowÈ mu siÚ nie uïoĝyïy. Zakïadaï, ĝe powinien koncentrowaÊ siÚ przede wszystkim na skutecznym wykonywaniu swojej pracy i demonstrowaniu wszem wobec swojego talentu. Doszedï jednak do wniosku, ĝe sumienne wywiÈzywanie siÚ z zawodowych obowiÈzków to jeszcze za maïo. Najwyraěniej nie uĂwiadamiaï sobie, ĝe obnoszÈc siÚ ze swoim talentem, umniejszaï autorytet szefowej w oczach wspóïpracowników. Nie poradziï sobie z kwestiÈ ksztaïtowania statusu w swoim otoczeniu. Nie wziÈï pod uwagÚ tego, ĝe inni ludzie mogÈ siÚ czuÊ niepewnie, obawiaÊ siÚ o swojÈ pozycjÚ i swoje ego. Nie udaïo mu

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 141

siÚ nawiÈzaÊ relacji z luděmi znajdujÈcymi siÚ powyĝej i poniĝej niego w organizacyjnej hierarchii. Za to wszystko przyszïo mu zapïaciÊ cenÚ w postaci utraty pracy.

Wszyscy niby sÈ równi, ale jednak nie sÈ Wszyscy ludzie rodzÈ siÚ równi i majÈ przyrodzone, niezbywalne prawo do ĝycia, wolnoĂci oraz dÈĝenia do szczÚĂcia. Prawa te gwarantuje siÚ kaĝdemu bez wzglÚdu na pïeÊ, rasÚ i wyznanie. Jeĝeli czïowiek popeïni przestÚpstwo, moĝe straciÊ wolnoĂÊ, nikt nie moĝe go jednak pozbawiÊ podstawowych ludzkich praw, takich jak wyĝywienie czy godne warunki bytowe (tak to w kaĝdym razie wyglÈda w spoïeczeñstwach cywilizowanych). Wszyscy jesteĂmy w równym stopniu luděmi. Kaĝdy, kto ĝyje, zasïuguje na poszanowanie swojej podstawowej godnoĂci. Koniec i kropka. Pod wszystkimi innymi wzglÚdami ludzie jednak nie sÈ sobie równi. Nie ĝyjemy w spoïeczeñstwie egalitarnym. Ludzie dokonujÈ róĝnych wyborów. Niektórzy majÈ w ĝyciu wiÚcej szczÚĂcia niĝ inni. Wystarczy porównaÊ dwóch finansistów z Nowego Jorku, którzy na co dzieñ chodzÈ do pracy w garniturach i pod krawatem. Z pozoru wydajÈ siÚ mieÊ taki sam status, ale w rzeczywistoĂci jeden z nich zawsze bÚdzie (faktycznie lub subiektywnie) bardziej speïniony zawodowo, potÚĝny, bogaty, inteligentny, zapracowany czy sïawny. Róĝnice statusu — zarówno te rzeczywiste, jak i te subiektywne — rzutujÈ na to, czego siÚ od kaĝdego z nas oczekuje w danej sytuacji spoïecznej. Poniĝsze scenariusze pokazujÈ, w jaki sposób niestosowne postÚpowanie moĝe uraziÊ drugÈ osobÚ o równym bÈdě wyĝszym statusie. WskazujÈ teĝ, jak moĝna unikaÊ tego typu bïÚdów. x Piszesz e-mail do wiceprezesa odpowiedzialnego za rekrutacjÚ w firmie, w której chciaïbyĂ pracowaÊ. Przesyïasz mu swoje CV i proponujesz spotkanie w kawiarni w okolicy swojego miejsca zamieszkania.

Kup książkę

Poleć książkę


142 JESTE¥ START-UPEM

Takie spotkanie powinno siÚ odbyÊ na warunkach dogodnych dla osoby o wyĝszym statusie, czyli w terminie i miejscu najbardziej odpowiadajÈcym adresatowi takiej wiadomoĂci. W korespondencji kierowanej do osoby o wyĝszym statusie naleĝy zaproponowaÊ spotkanie w jej biurze lub w jego pobliĝu. x Spóěniasz siÚ na spotkanie z menedĝerem produktu, z którym wspóïpracujesz. Spóěnianie siÚ to klasyczna zagrywka czïowieka wïadzy, czytelny sygnaï: „Mój czas ma wiÚkszÈ wartoĂÊ niĝ Twój, wiÚc moĝesz na mnie poczekaÊ”. OczywiĂcie kaĝdemu zdarza siÚ czasem spóěniÊ z powodów niezaleĝnych od jego woli, wiÚc nie zawsze naleĝy przywiÈzywaÊ wagÚ do takiego zdarzenia. Zwykle jednak o czymĂ to Ăwiadczy. Zastanów siÚ nad tym: czy pozwoliïbyĂ sobie na spóěnienie, gdybyĂ miaï siÚ spotkaÊ z Barackiem ObamÈ? Na pewno nie. x Ty i Twój wspóïpracownik pracujecie na stanowisku asystenta w dziale marketingu. On wspomina, ĝe przygotowuje pewnÈ ofertÚ. Ty wychodzisz z propozycjÈ: „ChÚtnie rzucÚ na to okiem i powiem Ci, co moĝna poprawiÊ”. Z pozoru brzmi to nieszkodliwie i zwykle takie wïaĂnie jest. Naleĝy jednak zachowaÊ ostroĝnoĂÊ. Gdy sam z siebie wychodzisz z propozycjÈ wprowadzania poprawek do czyjejĂ pracy, sugerujesz, ĝe potrafisz dostrzec w niej niedociÈgniÚcia, które drugiej osobie umknÚïy, i ĝe ona powinna chÚtnie przyjÈÊ Twoje uwagi. Jeĝeli Twój wspóïpracownik i Ty macie podobny status, on moĝe nie chcieÊ przyjmowaÊ od Ciebie tego typu rad. Zamiast doceniaÊ Twoje zaangaĝowanie, moĝe mieÊ do Ciebie ĝal. PamiÚtaj, ĝe nawet jeĂli nie próbujesz nikomu narzucaÊ wïasnego autorytetu, nieumyĂlna próba siï to nadal próba siï. Zamiast zaimponowaÊ w ten sposób waĝnej osobie, moĝesz jÈ do siebie zniechÚciÊ.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 143

*** Bynajmniej nie chodzi o to, ĝe powinieneĂ podlizywaÊ siÚ ludziom o wyĝszym statusie. Niewolnicze potakiwanie nie zrobi na nikim wraĝenia, a moĝe zostaÊ odebrane jako przejaw nieszczeroĂci. Nie naleĝy takĝe okazywaÊ braku szacunku ludziom o niĝszym statusie czy afiszowaÊ siÚ z wïasnÈ pozycjÈ. Zbytnie pysznienie siÚ zniechÚca podwïadnych, albowiem bywa odbierane jako przejaw braku pewnoĂci siebie. Z powyĝszych rozwaĝañ pïynie wniosek, ĝe niektórzy ludzie powinni wykazywaÊ siÚ nieco wiÚkszÈ finezjÈ. Aby z powodzeniem budowaÊ relacjÚ z czïowiekiem o wyĝszym statusie, naleĝy wykazaÊ siÚ przede wszystkim gotowoĂciÈ do dostosowania siÚ. Przestrzeñ spoïeczna na wyĝynach wïadzy i wpïywów to niebezpieczny teren. ChcÈc podtrzymywaÊ i wzmacniaÊ relacje z szefem, szefem szefa, najwaĝniejszymi przedstawicielami wïadz czy innymi wysoko postawionymi osobami, trzeba przede wszystkim uwzglÚdniaÊ oczekiwania co do zachowañ spoïecznych wynikajÈce z nierównowagi pozycji. Sumienne podejĂcie do tej kwestii pozwala wiele osiÈgnÈÊ.

Kiedy daÊ sobie spokój? Ludzie siÚ zmieniajÈ. Ty siÚ zmieniasz. Niektóre relacje po prostu nie majÈ szans przetrwaÊ próby czasu. W przypadku braku silnego boděca do zmian niestety czasem pozwalamy im trwaÊ siïÈ bezwïadnoĂci i podtrzymujmy znajomoĂci, z których tak naprawdÚ naleĝaïoby zrezygnowaÊ. Szczególnie podatni na to zjawisko sÈ przedstawiciele pokolenia Y. Na etapie studiów spÚdzamy duĝo czasu w towarzystwie ludzi w podobnym wieku i wspólnie zdobywamy wiele róĝnych doĂwiadczeñ. Podczas kolacji czÚsto toczÈ siÚ rozmowy o tym, co ten albo tamten powiedziaï wczoraj wieczorem na imprezie w akademiku. Tymczasem w póěniejszym ĝyciu ludzie nie spÚdzajÈ ze sobÈ kaĝdej sekundy, w zwiÈzku z czym znajomi muszÈ faktycznie podzielaÊ

Kup książkę

Poleć książkę


144 JESTE¥ START-UPEM

pewne pasje i wartoĂci. Te zainteresowania i stosunek do ĝycia podlegajÈ jednak zmianom. Do wielkich atutów dorosïoĂci zalicza siÚ to, ĝe stale poznajemy ludzi, którzy wykazujÈ zainteresowania podobne do naszych i podchodzÈ do ĝycia z podobnym entuzjazmem. CzÚsto dochodzi wiÚc do sytuacji, w której przyjaciele ze szkoïy czy z dzieciñstwa nie interesujÈ nas juĝ tak bardzo jak nowi znajomi (choÊ oczywiĂcie pozostajÈ waĝnym elementem naszej emocjonalnej historii). Co robiÊ w takich sytuacjach? Z caïÈ pewnoĂciÈ coĂ — poniewaĝ jeĂli bÚdziemy siÚ uparcie trzymaÊ starych znajomoĂci, zabraknie nam czasu i energii na rozwijanie nowych. Znowu wracamy do problemu aparatu cyfrowego. Po prostu zabraknie nam miejsca w pamiÚci urzÈdzenia. Inaczej jednak niĝ w przypadku aparatu cyfrowego, nie naleĝy po prostu „kasowaÊ” znajomoĂci, której nie chcemy kontynuowaÊ. PowinniĂmy raczej pozwoliÊ jej stopniowo obumrzeÊ. W przypadku pewnego rodzaju znajomoĂci jest to zupeïnie naturalna kolej rzeczy. Inaczej niĝ w komediach romantycznych, przyjaciele rzadko zrywajÈ kontakt z jakiegoĂ konkretnego powodu. Nawet jeĂli drogi dwojga znajomych siÚ rozchodzÈ i relacja powoli obumiera, zaufanie miÚdzy nimi pozostaje. W przeciwieñstwie do wiÚkszoĂci rozstañ póěniej stosunkowo ïatwo jest im odnowiÊ i odbudowaÊ znajomoĂÊ, jeĂli ich drogi ponownie siÚ zejdÈ. Wiele relacji obumiera bez udziaïu naszej ĂwiadomoĂci, w sposób raczej niefortunny. Naleĝy zatem aktywnie podtrzymywaÊ te kontakty, na których nam zaleĝy, i Ăwiadomie pozwoliÊ na zanik tych, które nie wydajÈ nam siÚ istotne.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 145

INWESTOWANIE W SIEBIE Jutro x Przejrzyj kalendarz z ostatniego póïrocza i wskaĝ piÚÊ osób, z którymi spÚdzasz najwiÚcej czasu. Czy pozytywie oceniasz wpïyw, jaki te osoby na Ciebie wywierajÈ?

W przyszïym tygodniu x Przedstaw sobie dwie osoby, które Ty znasz, a które nie znajÈ siÚ wzajemnie. Upewnij siÚ, ĝe ta znajomoĂÊ przyda siÚ obu stronom. (JeĂli potrzebujesz dodatkowej pomocy w formuïowaniu wiadomoĂci wprowadzajÈcej, zajrzyj na stronÚ startupofyou.com). W dalszej kolejnoĂci zastanów siÚ, z jakimi wyzwaniami siÚ chwilowo zmagasz, i poproĂ swoich obecnych znajomych, by przedstawili CiÚ komuĂ, kto mógïby Ci pomóc. Aby nadaÊ temu procesowi impet, zaproponuj upatrzonemu nowemu znajomemu drobny podarunek (na przykïad artykuï, który moĝe go zainteresowaÊ). x Wyobraě sobie, ĝe wïaĂnie dziĂ straciïeĂ pracÚ. Do których dziesiÚciu osób zwrócisz siÚ z proĂbÈ o radÚ? Skontaktuj siÚ z nimi juĝ teraz, nawet jeĂli chwilowo niczego konkretnego od nich nie potrzebujesz.

W przyszïym miesiÈcu x Wybierz ze swojej sieci kontaktów jednÈ osobÚ, którÈ zakwalifikowaïbyĂ jako sïaby kontakt, ale z którÈ mógïby CiÚ poïÈczyÊ silny sojusz. Postaraj siÚ zapewniÊ tej osobie aktywne wsparcie w postaci drobnych podarunków. Moĝe to byÊ choÊby interesujÈcy dla niej artykuï, pomoc w opracowaniu prezentacji albo namiary na ofertÚ pracy. Przez kilka kolejnych miesiÚcy postaraj siÚ inwestowaÊ czas i energiÚ w tÚ znajomoĂÊ. x Utwórz „fundusz interesujÈcych ludzi”, na których bÚdziesz przeznaczaÊ automatycznie okreĂlony odsetek swojego wynagrodzenia. Potraktuj

Kup książkę

Poleć książkę


146 JESTE¥ START-UPEM

te pieniÈdze jako Ărodki na kawÚ, lunche i okazjonalne bilety lotnicze, dziÚki którym nawiÈzujesz nowe znajomoĂci i podtrzymujesz stare.

WiadomoĂci z sieci Chodzi nie tylko o ludzi, których Ty znasz. Chodzi równieĝ o ludzi, których oni znajÈ. Oni, czyli Twoje kontakty drugiego i trzeciego stopnia. Zorganizuj imprezÚ, na którÈ Twoi znajomi mogliby przyprowadziÊ swoich znajomych. ZaproĂ na niÈ czïonków swojej szerokiej sieci kontaktów. WiÚcej wskazówek na temat inwestowania w sieÊ kontaktów znajdziesz na stronie www.startupofyou.com.

Kup książkę

Poleć książkę


Waĝna sieÊ kontaktów 147

1

Adrian Wooldridge, The Silence of Mammon: Business People Should Stand Up for Themselves, „The Economist”, 17 grudnia 2009, http://www.economist.com/node/ 15125372?story_id=15125372.

2

Nicholas Christakis, James Fowler, W sieci. Jak sieci spoïeczne ksztaïtujÈ nasze ĝycie, Smak Sïowa, Sopot 2011.

3

Pamela Walker Laird, Pull: Networking and Success Since Benjamin Franklin, Harvard University Press, Cambridge 2007, s. 11.

4

Jeff Atwood, The Bad Apple: Group Poison, Coding Horror: Programming and Human Factors (blog), 19 lutego 2009, http://www.codinghorror.com/blog/2009/02/ the-bad-apple-group-poison.html.

5

Paul Graham, Why Smart People Have Bad Ideas, PaulGraham.com (blog), kwiecieñ 2005, http://www.paulgraham.com/bronze.html.

6

David Foster Wallace, This Is Water: Some Thoughts, Delivered on a Significant Occasion, About Living a Compassionate Life, Little, Brown, New York 2009, s. 39 – 40.

7

Neil Rackham, John Carlisle, The Effective Negotiator, Part I: The Behaviour of Successful Negotiators, „Journal of European Industrial Training” 2, 6, 1978, s. 6 – 11, doi:10.1108/eb002297.

8

Edward O. Laumann, John H. Gagnon, Robert T. Michael, Stuart Michaels, The Social Organization of Sexuality: Sexual Practices in the United States, University of Chicago Press, Chicago 1994.

9

David Brooks, Projekt ĝycie, Wydawnictwo Znak, Kraków 2012, s. 163.

10

Jak zdefiniowano sïaby kontakt? Na potrzeby tego badania przyjÚto, ĝe siïa relacji zaleĝy od czÚstotliwoĂci kontaktu. TakÈ miarÚ naleĝy uznaÊ za niedoskonaïÈ. Z sekretarkÈ albo oděwiernym widujemy siÚ codziennie, co jednak nie powoduje, ĝe moĝemy uznaÊ te osoby za bliskie kontakty. Granovetter przyznaje, ĝe miara siïy relacji to bardziej skomplikowane „zestawienie iloĂci czasu, poziomu zaangaĝowania emocjonalnego, bliskoĂci (wzajemnego zaufania) oraz liczby wzajemnych przysïug w ramach danej wiÚzi”. Dalsze badania potwierdziïy jednak sïusznoĂÊ wniosków Granovettera nawet przy zastosowaniu bardziej holistycznych mierników siïy relacji. Por. Mark S. Granovetter, The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited, „Sociological Theory 1”, 1983, s. 201 – 233.

11

Mark S. Granovetter, The Strength of Weak Ties, „American Journal of Sociology” 78, 6, 1973, s. 1371.

12

Ibidem, s. 1362.

Kup książkę

Poleć książkę


148 JESTE¥ START-UPEM

13

Herminia Ibarra, Working Identity, Harvard Business School Press, Cambridge 1994, s. 113.

14

Por. Robin Dunbar, Ilu przyjacióï potrzebuje czïowiek? Na tropie tajemnic ewolucji, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2011. Por. takĝe wpis na Wikipedii poĂwiÚcony liczbie Dunbara: http://en.wikipedia.org/wiki/Dunbar’s_number; Christopher Allen, The Dunbar Number as a Limit to Group Sizes, Life with Alacrity (blog), 10 marca 2004, http://www.lifewithalacrity.com/2004/03/the_dunbar_numb.html.

15

Jeffrey Travers, Stanley Milgram, An Experimental Study in the Small World Problem, „Sociometry” 35, 4, 1969, s. 425 – 443, doi:10.1109/TIT.2010.2054490.

16

Hazer Inaltekin, Mung Chiang, H. Vincent Poor, Average Message Delivery Time for Small-world Networks in the Continuum Limit, „IEEE Transactions on Information Theory” 56, 9, 2010, s. 4447 – 4470, doi:10.1109/TIT.2010.2054490.

17

http://blog.okcupid.com/index.php/online-dating-advice-exactly-what-to-say-in-a-first-message/.

18

Brian Uzzi, Jarrett Spiro, Collaboration and Creativity: The Small World Problem, „American Journal of Sociology” 111, 2, 2005, s. 447 – 504, doi: 10.1086/432782.

19

Nicholas Christakis, James Fowler, W sieci. Jak sieci spoïeczne ksztaïtujÈ nasze ĝycie, Smak Sïowa, Sopot 2011, s. 167.

20

WiÚcej informacji na ten temat znajdziesz we wpisie na blogu Stowe’a Boyda (oraz w komentarzach pod nim): http://www.stoweboyd.com/post/756220523/ its-betweenness-that-matters-not-your-eigenvalue-the.

Kup książkę

Poleć książkę



Jeste start-upem. Buduj swoj przysz o , inwestuj w siebie i realizuj si ...