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Cartilha

Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada – GGI Ministério Público do Estado de Goiás


Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia utilizada no Ministério Público do Estado de Goiás para a gestão de seus projetos. Não faz parte do escopo desta cartilha o detalhamento dos processos de gestão preconizados pelo PMI (Project Management Institute). Este documento foi elaborado pelo Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada, por meio do Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos que tem como missão prestar apoio metodológico e assessoramento aos projetos institucionais do MP-GO. Foi utilizada como principal referência bibliográfica o guia PMBOK (2008), publicado pelo PMI.

Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos do MP-GO. Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada.

Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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CARTILHA: GESTÃO DE PROJETOS

O QUE É UM PROJETO?

Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo claramente definidos. É o “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK,2008).

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

A seguir, as principais características de um projeto: • são temporários: possuem um início e um fim claramente definidos; • são planejados, executados e controlados; • entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; • são desenvolvidos em etapas e de forma incremental, caracterizando

a

elaboração progressiva; • têm recursos limitados.

PORQUE OS PROJETOS FALHAM?

A seguir, algumas das razões que levam os projetos ao insucesso: • planejamento insuficiente; • cronogramas não realistas; • metas e objetivos mal estabelecidos; • informações insuficientes ou inadequadas;

• os produtos finais não são bem definidos; • padrões de trabalho não são estabelecidos; • má relação com os stakeholders do projeto; • expectativas não alinhadas com a realidade;

• muitas atividades e pouco tempo para realizá- • falta de participação da las;

equipe

na

tomada

de

decisões;

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QUAL A UTILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

É importante compreender que gerenciar projetos traz benefícios vitais para a instituição. As técnicas de gerenciamento permitem à organização: • alinhar projetos às estratégias organizacionais; • fornecer uma visão executiva para a alta administração; • medir o alcance de resultados; • melhorar o desempenho dos projetos, através da utilização de melhores práticas; • estabelecer padrões metodológicos para toda organização; • reduzir o nível de incerteza e riscos nos empreendimentos; • prestar consultoria e orientação em gerenciamento de projetos; • melhorar a comunicação interna e o compartilhamento de conhecimentos; • desenvolver um programa de capacitação permanente de gestores de projeto;

PMO – O ESCRITÓRIO DE PROJETOS

PMO (Project Management Office) ou “Escritório de Projetos” é uma área da instituição exclusiva para lidar com o gerenciamento de projetos. Tem como objetivo auxiliar o planejamento, a condução, a organização, o controle e finalização das atividades dos projetos. Abriga pessoas com conhecimentos de gerenciamento de projetos, capazes de prestar todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e suas equipes. O escritório de projetos torna-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos da organização. O PMO disponibiliza e mantém uma metodologia de Gerenciamento de Projetos própria da organização. Auxilia na priorização

de

recursos

e

capacita

profissionais

em

gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma plataforma de apoio para os gerentes de projetos.

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VANTAGENS DE SE TER UM SETOR DEDICADO À GESTÃO DE PROJETOS

Organizações que possuem uma área dedicada ao gerenciamento de projetos têm mais facilidade em aplicar as melhores práticas de GP em seus projetos. Outras vantagens podem ser citadas: • consultoria na elaboração de projetos; • promoção de capacitação em gerenciamento de projetos; • identificação dos projetos em andamento; • organização e apresentação dos projetos para a alta administração; • definição de uma metodologia própria para a organização;

DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E PROCESSOS:

É importante compreender que há diferenças entre projetos e processos/operações. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e produzem resultados exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. No quadro a seguir, algumas das principais diferenças:

PROJETO: Visa criar ou inovar um produto ou serviço; É um esforço temporário e único; A equipe planeja e executa o projeto;

OPERAÇÃO/ROTINA/PROCESSO: Visa manter as operações da organização; É um esforço contínuo, estável e repetitivo; As pessoas apenas desempenham as mesmas tarefas

Enfrenta

escopos

que

podem

a

cada

ciclo

do

processo,

sem

necessidade do planejamento; ser O escopo nunca muda; Sempre é feito o que é

desconhecidos; Utiliza equipe multidisciplinar; Termina com um resultado único e específico.

previsto no processo; Não exige uma equipe multidisciplinar; O controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção.

PROJETO ESTRATÉGICO Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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É aquele projeto que está alinhado ao planejamento estratégico da organização e que contribui diretamente para o alcance das metas institucionais. No Ministério Público do Estado de Goiás (MP-GO), os projetos estratégicos de cada área estão agrupados em um único documento, o “PGA – Plano Geral de Atuação”. O PGA é um instrumento de gestão de curto prazo (dois anos) e nele estão reunidas as prioridades da instituição para cada biênio. Após sua aprovação pelo Colégio de Procuradores, o desafio para os integrantes do MP-GO passa a ser o alcance das mudanças sociais almejadas e a transformação da realidade local.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O conjunto de fases pelo qual todo projeto passa é conhecido por “ciclo de vida do projeto”. Geralmente são as seguintes etapas: Concepção/Iniciação, Planejamento, Execução e Conclusão. As fases do projeto apresentam as seguintes características: • cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais, por exemplo; • no início de cada fase, é que define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução; • o fim de cada fase é caracterizado por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento; • uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping (sobreposição) entre as fases, chamamos essa prática de "fast tracking" (rastreamento rápido). Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos); • os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança; • os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança; • a possibilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança.

PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROJETO Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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No gerenciamento de projetos, há três componentes que são extremamente críticos e merecem especial atenção por parte do gerente do projeto. São eles: 1. Tempo: O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga. 2. Custo: O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro. 3. Escopo: São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende realizar. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final. A quantidade de tempo empregada em tarefas individuais determina a qualidade total do projeto.

PRODUTOS DO PROJETO

Produtos do projeto são quaisquer resultados que sejam quantificáveis e verificáveis e que ao serem produzidos, materializam o fim de um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes esse termo é utilizado como referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. Os produtos do projeto muitas vezes são utilizados para definir fases no projeto e assim facilitar sua mensuração tanto quanto ao prazo de finalização do projeto, como também ao gasto orçamentário do projeto e assim definir se o projeto necessita de alterações para sua conclusão dentro do planejado.

CRONOGRAMA DO PROJETO

O cronograma é um instrumento de planejamento e Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado. Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento das datas e dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto.

ENCERRAMENTO DO PROJETO

Todo projeto deve ser encerrado, ainda que não atinja os objetivos propostos inicialmente. E essa característica de temporalidade é que difere os projetos de qualquer outro tipo de empreendimento. Os projetos acabam por várias razões, alguns são concluídos com sucesso, outros cancelados e alguns são esquecidos. No encerramento do projeto deve-se: •

conferir se as demandas entregues pelo projeto estão de acordo com as especificações;

registrar o aceite final do solicitante do projeto, demonstrando sua satisfação em relação as demandas entregues;

encerrar os contratos com clientes e fornecedores que foram feitos devido as necessidades do projeto;

organizar e armazenar as informações e os documentos gerados pelo projeto;

desfazer a equipe formada pelo projeto;

documentar as lições aprendidas com o projeto para que a instituição aprenda com seus erros e melhor continuamente.

DIFERENÇA ENTRE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO

Muitas pessoas confundem “projetos” com “programas” e até pensam que são a mesma coisa, porém são conceitos distintos. Projeto é um empreendimento temporário e com o objetivo de produzir um resultado exclusivo. Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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Programa, por sua vez, é o conjunto de projetos que têm objetivos semelhantes, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Outro conceito importante é o de portfólio que, diferentemente do programa, refere-se ao conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento e que não necessariamente possuem alguma relação ou afinidade entre si.

GERENTE DO PROJETO

Todo projeto é planejado, executado e acompanhado por pessoas. À frente de todo esse trabalho está o gerente do projeto. Ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do empreendimento e deve acompanhar cada etapa, cobrando resultados e motivando a equipe do projeto. O gerente deve agregar esforços e competências para alcançar o sucesso, dominando tanto fatores técnicos quanto comportamentais.

STAKEHOLDERS Todo projeto envolve pessoas ou afetam os interesses das mesmas. Os stakeholders ou “partes interessadas” são pessoas

ou

organizações

que

estão

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses

podem

ser

positiva

ou

negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Podem ser elas clientes, patrocinadores, equipe do projeto, a organização executora do projeto, o público, entre outros.

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EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

Falar em gerenciamento de projetos (GP) é algo recente. Porém estudos mostram que essa prática vem sendo utilizada há muitos anos. Empreendimentos como as Pirâmides do Egito, a Muralha da China, o Coliseu em Roma, o Parthenon e o desenvolvimento da bomba atômica são exemplos de gerenciamento de projetos.

Figura 2: Coliseu de Roma

Figura 1: Pirâmide do Egito

Essas construções demandaram um grande número de pessoas, executando diversas atividades diferentes simultaneamente. Grandes quantidades de recursos materiais e orçamentos que, se não fossem bem calculados, poderiam acarretar na inviabilização dos projetos. Prazos a serem cumpridos e que poderiam resultar no fracasso desses projetos. Problemas que deveriam ser resolvidos ou minimizados. Todos esses empreendimentos contaram com um esforço em gerenciamento, ainda que de forma intuitiva, para que os mesmos não viessem a fracassar.

Entretanto, foi por volta da Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos começaria a se tornar uma disciplina como hoje a conhecemos. A construção da bomba atômica foi resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em treze locais diferentes e que, em apenas três anos, traria ao mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os envolvidos. Figura 3: Projeto Manhatan – Bomba Atômica Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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O PMI E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apesar do rápido crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, muitos profissionais ainda desconhecem do que se trata esta atividade. Acreditam que se trata apenas de coordenação de atividades, ou controle financeiro de um projeto. Na realidade, a disciplina é muito mais ampla. A evolução do gerenciamento de projetos resultou no chamado PMBOK, um guia que reúne as melhores práticas para gerenciamento de projetos. Esta obra foi desenvolvida pelo PMI (Project Management Institute) – organização norte-americana, sem fins lucrativos, responsável por publicar e divulgar práticas e métodos de desenvolvimento de projetos, reconhecidas mundialmente. O instituto desenvolve uma série de trabalhos e congressos ao redor do mundo, visando elencar as boas práticas aceitas e reconhecidas no gerenciamento de projetos.

Ilustração 2: PMI

Ilustração 1: Guia PMBOK No começo dos anos 1990, o PMI publicou a primeira edição do Guia PMBOK. A partir de então, outras três edições foram publicadas pelo instituto, vigorando atualmente a 4ª edição (2008) e com previsão de lançamento da 5ª edição em 2012.

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PROCESSOS DE GP E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO

O gerenciamento de um projeto é feito ao longo de cinco etapas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. Cada uma dessas etapas forma um grupo de processos, conforme imagem abaixo:

Figure 1 Grupos de Processos

A seguir, a descrição de cada grupo de processos: 1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase. 2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos. 3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano. 4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. 5. Processos de Encerramento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término. Cartilha – Gestão de Projetos Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

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Conforme metodologia do PMI, ao longo dos cinco grupos de processos estão 42 processos de gestão que, por sua vez, estão distribuídos entre nove áreas de conhecimento. A seguir um quadro que contempla os 42 processos de gerenciamento, distribuídos entre os cinco grupos de processos e as nove áreas do conhecimento:

Ilustração 3: Cinco Grupos de Processos X Nove Áreas do Conhecimento

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MP-GO

O MP-GO iniciou seus estudos em gerenciamento de projetos no final de 2008. Estes estudos surgiram com a criação do Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos (DEAP). O intuito do Departamento é difundir aos integrantes do MP-GO a cultura

de

gerenciamento

de

projetos,

visando

um

melhor

aproveitamento de seus recursos humanos, materiais, tecnológicos e de infraestrutura e assim documentar os projetos que são desenvolvidos no âmbito da instituição. Atualmente o DEAP faz parte da estrutura do Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada (GGI), atuando como ponto de contato junto aos membros e servidores que necessitem de apoio em seus projetos.

PRINCIPAIS DOCUMENTOS UTILIZADOS NO MP-GO

TERMO DE ABERTURA – documento que contém a autorização e formalização do início do projeto. Nele são apresentados os objetivos, justificativa, recursos iniciais, premissas e restrições, macro-cronograma e os produtos a serem entregues pelo projeto. Veja ao fim desta cartilha, no Anexo 01, o modelo de Termo de Abertura utilizado no MP-GO.

DECLARAÇÃO DE ESCOPO – esse documento contém as informações a respeito do que faz parte do projeto. Quais produtos e/ou serviços o projeto produzirá em cada etapa do seu desenvolvimento, seus objetivos, as alterações que ocorreram durante todo o andamento do projeto. Veja, no Anexo 02, o modelo de Declaração de Escopo utilizado no MP-GO.

EAP – estrutura gráfica de decomposição do trabalho para a entrega do projeto. Nesse documento constará todas as tarefas que serão realizadas no projeto, bem como, os produtos que originarão de cada uma das tarefas.

CRONOGRAMA – ferramenta de gestão cuja finalidade é estruturar o projeto levando-se em conta as datas das entregas do projeto.

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COMO OBTER AJUDA DO DEAP

Para todos esses questionamentos o interessado deve procurar o DEAP, enviando um ofício ao Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada, solicitando o apoio metodológico.

Mais informações ou esclarecimentos relacionados a projetos podem ser obtidos em: Portal: http://www.mp.go.gov.br/portalweb/index2.jsp?page=33 WikiMP: http://wikimp.mp.go.gov.br/pmo E-mail: gestaointegrada@mp.go.gov.br ou pmo@mp.go.gov.br Fone: (62) 3243-8458 ou (62) 3243-8626 Contato: Daniel Miele Stein – Chefe do Depto de Gerenciamento de Projetos

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GLOSSÁRIO

MP-GO DEAP

Ministério Público do Estado de Goiás Departamento de Elaboração e Acompanhamento de Projetos

GGI

Gabinete de Planejamento e Gestão Integrada

GP PMI PMO PMBOK EAP Stakeholder

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Project Management Office Project Management Guide of Estructure Analitic Project

s

Partes Interessadas

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ANEXO 01 – TERMO DE ABERTURA

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ANEXO 02 – DECLARAÇÃO DE ESCOPO

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