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La gestion stratégique des ressources humaines Gilles Guérin et Thierry Wils

POURQUOI UNE STRATÉGIE

Gestion, volume 27, numéro 2, été 2002

ARTICLES GÉNÉRAUX

DES RESSOURCES HUMAINES?

Le concept de «stratégie» est de plus en plus fréquemment associé à celui de «ressources humaines». Cela s’explique par la nécessité, dans les organisations, d’avoir une vision globale de la gestion des ressources humaines (GRH) et de l’intégrer aux principaux enjeux organisationnels. Pourquoi? Pour au moins deux raisons, la première étant bien sûr le contexte de turbulence accrue dans lequel vivent les organisations modernes et la seconde, le rôle majeur que jouent les ressources humaines dans le succès (ou l’échec) des stratégies d’adaptation de ces organisations. À elles seules, ces deux raisons justifient pleinement l’attention que les stratèges organisationnels accordent aux ressources humaines. Dans les faits, cela se concrétise par la considération des ressources humaines à un autre niveau de gestion que le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique, celui où l’on établit des plans pour que l’entreprise se démarque de ses concurrents et tire profit des changements de son environnement ou tout simplement s’adapte à ceux-ci. Mais reprenons ces points dans l’ordre. En premier lieu, il y a le changement, en l’absence duquel la stratégie serait inutile. Il suffirait de s’améliorer progressivement pour atteindre l’efficience (ou la productivité). Mais le changement pose un autre défi, celui de l’efficacité, c’est-à-dire de l’adaptation à un nouveau contexte. Il ne sert à rien d’être efficient ou, comme le disait Drucker (1973), de faire bien les choses

si auparavant on n’est pas efficace, c’est-à-dire si on ne fait pas les bonnes choses. Or les «bonnes» choses dans un contexte ne sont pas forcément les bonnes choses dans un autre contexte comme le prône la théorie de la contingence. Par ailleurs, le changement s’accélère, tant dans son rythme que dans les «nouveautés» qu’il met en avant, ce qui rend plus crucial le défi de l’efficacité et par le fait même celui de la réflexion stratégique. Des auteurs comme Ansoff (1984) parlent même d’un management qui a évolué selon le rythme de ce changement. Si, dans les années 1950, on pouvait encore gérer par extrapolation du passé, cela n’était déjà plus vrai dans les années 1960 où des ruptures de plus en plus fréquentes apparaissaient dans les processus d’évolution. Il fallait alors gérer par anticipation. Aujourd’hui, dans un contexte où l’incertitude devient la seule certitude, il faut adopter de nouveaux modes de gestion, en ne se préparant plus à des événements qui ont toutes les chances de ne pas se réaliser tels que prévu mais en étant flexible et capable de s’adapter, quelle que soit la nature du changement, qui va le plus souvent surgir à l’improviste. Dans cette course à l’adaptation, la compétition est de plus en plus vive et les organisations se doivent d’avoir des stratégies pour être en mesure d’affronter la concurrence. Produire à un coût moindre, fournir un produit de meilleure qualité, innover, être le premier sur le marché sont – en ce domaine – les principales stratégies compétitives relevées par Porter (1990). Or, pour se concrétiser, ces stratégies doivent s’appuyer sur des

forces internes ou capacités organisationnelles (Ulrich et Lake, 1990), notamment en matière de finances, de technologies, d’informations ou de ressources humaines. Ce sont les atouts dont dispose l’organisation ou qu’elle doit se bâtir pour se démarquer de ses concurrents. Si les premiers ont dominé dans les décennies 1970 et 1980, il semble que les derniers soient maintenant plus cruciaux pour le succès des stratégies compétitives. L’élément humain, entre autres, est toujours présent, quelle que soit la stratégie considérée. On ne peut réduire les coûts sans employés soucieux d’éviter le gaspillage, rationalisant les systèmes de gestion et améliorant la productivité. De même, la qualité ne peut être atteinte sans compétence et engagement, l’innovation sans créativité et goût d’entreprendre, la rapidité sur le marché sans polyvalence et agilité. La ressource humaine est donc l’atout de base, celui qui «fait la différence» et conditionne tous les autres. Il est, de plus, difficile à copier étant donné la lenteur et les aléas qui entourent les processus de gestion des compétences et des comportements. Sur le plan de la recherche, une telle réalité n’a été mise en évidence qu’à partir de la fin des années 1970 et des travaux sur l’implantation stratégique. À cette époque, de nombreux chercheurs tentaient d’expliquer les difficultés éprouvées par la planification stratégique, alors assimilée au processus d’élaboration d’une stratégie externe (décisions relatives aux produits et aux marchés, choix d’un vecteur de croissance et recherche de la


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QU’EST-CE QU’UNE STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES? Une stratégie des ressources humaines (ou stratégie RH) indique simplement la façon dont on utilisera tous les moyens dont on dispose pour gérer les ressources humaines. Un modèle comme celui des 5P de Schuler (1992) peut aider à les recenser. Il s’agit de philosophies, de processus (ou systèmes), de politiques, de programmes et de pratiques de GRH. Les premières dimensions devraient avoir une certaine stabilité et leur remise en question au sein de la stratégie RH devrait être moins fréquente que les dernières. Parmi ces dernières, l’expression «pratique» est utilisée, dans la littérature, un peu à toutes les sauces. Nous la définissons ici comme une manière de

LE PROCESSUS DE GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Comme tout processus de gestion, la gestion stratégique des ressources

humaines se compose de trois phases : la formulation (ou conception ou design) stratégique, l’implantation stratégique et l’évaluation stratégique. C’est bien sûr le thème de la formulation qui a le plus capté l’attention des chercheurs et a fait l’objet des critiques et des remises en question les plus draconiennes, tant au point de vue des manières de faire qu’à celui des acteurs. La formulation stratégique des ressources humaines À ce niveau se pose donc la question de l’intégration des ressources humaines à la stratégie organisationnelle. Comment réaliser cette symbiose de la stratégie, essentielle au développement de l’organisation, et de la ressource humaine, essentielle à la réalisation de la stratégie? Il semblerait que cela se fasse de plus en plus par un double processus d’investissement et d’alignement (Guérin, 1995a, 1995b). Le premier processus influence la stratégie organisationnelle par le biais des capacités des ressources humaines. Plus le savoir-faire des employés sera étendu, plus les valeurs, les attitudes et les comportements évolueront dans le sens des exigences futures (par exemple culture de participation, culture de développement continu, mentalité souple ou style de gestion «transformationnel»), plus l’organisation aura d’avantages en matière de ressources humaines et plus ses stratégies compétitives pourront être ambitieuses, la compétitivité de demain étant largement fonction des capacités développées aujourd’hui. En travaillant à bâtir les forces qui seront à la base des stratégies futures, la stratégie RH est ici proactive et associée au long terme, et donc à une certaine incertitude. Elle suppose une bonne connaissance ou vision de ce que seront les exigences de demain. Elle vise particulièrement la modification

Gilles Guérin est professeur à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Thierry Wils est professeur à l’École des Hautes Études Commerciales de Montréal.

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faire propre à l’organisation. Quand il devient nécessaire de formaliser cette manière de faire et de la communiquer aux employés, on parlera plutôt de politique. Mais de nombreuses pratiques sont des choix de gestion qu’il n’est pas nécessaire de communiquer aux employés, par exemple le choix d’un système de planification informel ou formel, le choix des critères de sélection ou les manières de socialiser, les modes de formation. À l’inverse, le fait de recruter de préférence à l’interne ou à l’externe et le choix d’enrichir ou de spécialiser les emplois, etc., porteront plutôt le nom de politiques (voir à ce propos Schuler et Jackson, 1987). Il est clair que ces outils de gestion, qu’il s’agisse de pratiques, de politiques, de programmes ou autres, s’appliquent aux différents champs de la GRH que sont le recrutement et la sélection, l’évaluation du rendement, la formation et le développement, la rémunération et les relations avec les employés. Le champ d’études relatif à la stratégie RH est encore largement en voie de conceptualisation (Lundy et Cowling, 1996). Il y a néanmoins deux manières de l’aborder (Chakravarthy et Doz, 1992). Soit on s’intéresse aux étapes du processus qui conduisent à la formulation d’une stratégie RH puis à son implantation et à son évaluation (c’est le processus de gestion stratégique RH, ou ce que la littérature de langue anglaise appelle process approach), soit on se concentre sur le contenu même de la stratégie RH, c’est-à-dire le choix des paramètres de conception (pour reprendre les termes de Mintzberg, 1982) qui permettent de dessiner une gestion des ressources humaines «alignée», «intégrée» ou tout simplement «contingente» par rapport aux différents éléments de l’environnement organisationnel (c’est la littérature sur les choix stratégiques, les modèles, leur alignement, ce qui est désigné en anglais par le terme content approach). Nous présenterons successivement ces deux axes.

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synergie et d’avantages concurrentiels) (Ansoff, 1965). Leurs résultats ont montré que le problème n’était pas tant le processus de planification stratégique lui-même que le manque d’alignement ou de cohérence entre les caractéristiques organisationnelles internes et les choix de développement externe. D’abord concentrées sur la structure (à la suite des recherches de Chandler, 1962), les préoccupations touchant l’alignement se portaient ensuite sur les ressources humaines et les systèmes de gestion. Il devenait clair que le succès organisationnel était lié à un certain équilibre, à une harmonie entre les éléments internes – structure, culture, ressources humaines, systèmes de gestion – et la stratégie externe1. La stratégie organisationnelle s’enrichissait alors d’une composante interne où des décisions relatives aux structures et aux ressources humaines venaient appuyer les décisions stratégiques relatives au développement externe et montrer la voie de l’opérationnalisation de la stratégie organisationnelle. En manifestant ainsi une préoccupation plus marquée pour l’implantation stratégique, les chercheurs transformaient le concept de planification stratégique en un concept plus large de gestion stratégique, et la gestion des ressources humaines – par le biais de la stratégie des ressources humaines – venait de prendre son essor sur le plan stratégique.


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16 des aspects les plus lents à évoluer – mais aussi les plus critiques pour le succès –, soit les valeurs, les attitudes, les mentalités et les autres composantes de la culture organisationnelle. Plus classique, le second processus aligne les ressources humaines sur les besoins en ressources humaines qui découlent de la stratégie organisationnelle. La formulation d’une stratégie organisationnelle suppose un certain nombre de choix, d’hypothèses, et il faut travailler à les consolider sur le plan des ressources humaines. La stratégie RH est ici réactive et son horizon est celui de la stratégie organisationnelle. Comme celle-ci est de plus en plus volatile, le temps imparti à l’alignement se réduit de plus en plus, ce dont peuvent s’accommoder les alignements de ressources humaines de type quantitatif ou cognitif, mais certainement pas ceux qui sont de nature plus comportementale (ce qu’on appelle communément la culture). Dans les faits, la véritable stratégie RH est donc composée simultanément de décisions à court terme visant l’alignement sur les grandes orientations stratégiques et de décisions à long terme relatives à l’investissement dans les capacités des ressources humaines de l’organisation. L’équilibre entre les deux composantes dépend de la capacité de l’organisation à aligner les ressources humaines dans le délai imparti et à élaborer une vision claire des exigences en matière de

ressources humaines dans l’avenir (schéma 1). Plus spécifiquement, le processus d’alignement est articulé autour des décisions de nature plus stratégique qui actionnent des exigences en matière de ressources humaines. Lorsque ces exigences font face aux tendances des deux environnements de ressources humaines – interne et externe –, elles mettent en évidence des problèmes ou des défis qui doivent être relevés par la stratégie RH (schéma 2). Le processus plus détaillé comprend donc : – une analyse des effets des décisions stratégiques déjà prises (stratégie compétitive, philosophie de gestion, structure, technologie, etc.) sur les ressources humaines; – un audit des capacités des ressources humaines (inventaire, composition professionnelle, potentiel de compétences, attitudes et comportements, etc.); – un audit des contraintes et des occasions relatives aux ressources humaines de l’environnement externe (déséquilibres de main-d’œuvre sur le marché externe, caractéristiques de la main-d’œuvre disponible, nouvelles valeurs ou aspirations sociétales, lois, chartes, évolution du syndicalisme, etc.); – une mise en évidence des défis majeurs en matière de ressources humaines qui résultent de la confrontation des exigences organisationnelles

SCHÉMA 1 – Double processus d’alignement et d’investissement à la base de la formulation de la stratégie RH Stratégie organisationnelle actuelle

Stratégie organisationnelle future

en matière de ressources humaines avec les disponibilités internes dans le cadre des contraintes et des occasions de l’environnement externe; – un processus de prise de décision conduisant à l’élaboration d’une stratégie RH qui combine les moyens (ou pratiques de GRH) avancés pour surmonter les défis relatifs aux ressources humaines et contribuer au succès organisationnel (Wils et al., 1991). Pour sa part, le processus d’investissement est le même que le processus d’alignement, mais les analyses sont beaucoup plus larges et visionnaires puisqu’elles portent sur le long terme et qu’aucune décision stratégique n’a encore été prise tant sur le plan de la stratégie externe (stratégie compétitive, par exemple) que sur celui de la stratégie interne (structure ou changement technologique, par exemple). Il s’appuie donc sur une «vision» de ce que sera l’organisation de demain et du rôle qu’y joueront les ressources humaines. Cela permettra de se faire une idée des futurs besoins en ressources humaines et d’envisager aujourd’hui, en les intégrant à la stratégie RH, les actions qui transformeront cette main-d’œuvre (par exemple ses valeurs, ses compétences ou ses comportements) et seront à la source des avantages concurrentiels de demain. Ces atouts permettront à l’organisation d’avoir accès aux stratégies de différenciation les plus innovatrices, plutôt que de se limiter aux stratégies d’imitation, voire de survie, et de supporter tous les inconvénients qu’elles supposent. Une telle approche met bien en valeur l’interaction cybernétique qui existe entre les environnements, la stratégie externe et la stratégie RH (Morgan, 1983).

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L’implantation et l’évaluation stratégiques des ressources humaines Besoins en ressources humaines

Capacités des ressources humaines

Stratégie RH

Pourtant, la gestion stratégique des ressources humaines est plus que la formulation stratégique des ressources humaines que nous venons de décrire; c’est aussi l’implantation et l’évaluation stratégiques des ressources humaines, qui sont beaucoup moins documentées dans la littérature professionnelle. Comme nous l’avons déjà


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SCHÉMA 2 – Quatre types de déterminants influençant la stratégie RH

Vision en matière de ressources humaines • • • •

Rôles, contribution Contrat psychologique Philosophie de gestion Culture

Environnement des ressources humaines

Analyse des contraintes et des occasions reliées aux ressources humaines

Analyse des effets des ressources humaines

• • • • •

Marché du travail Lois Valeurs Syndicalisme Démographie

Défis entourant les ressources humaines Analyse des capacités des ressources humaines

• Stratégie externe • Structure, changements technologiques

• Effectifs • Compétences • Culture

STRATÉGIE RH • • • • •

indiqué au niveau général, ces aspects ont été négligés dans le passé, avec comme conséquence que la gestion stratégique des ressources humaines était limitée à la formulation de stratégies de ressources humaines et que toute l’implantation était repoussée au niveau opérationnel. Livré à lui-même, le niveau opérationnel s’est davantage préoccupé d’assurer la continuité des opérations et la recherche de l’efficience que d’intervenir comme un agent de changement soucieux d’aligner ses actions en matière de ressources humaines sur les nouvelles orientations stratégiques. Il faut donc, en matière de gestion stratégique des ressources humaines, se pencher davantage sur des éléments de l’implantation stratégique des ressources humaines, comme le choix des leaders fonctionnels qui sont le

Relations humaines internes

Décisions d’alignement Décisions d’investissement

Dotation Évaluation Formation et développement Rémunération Relations avec les employés

plus en mesure d’implanter les différents éléments de la stratégie RH, l’adaptation des rôles et des structures du service des ressources humaines (SRH), l’organisation d’un système de plans (tant au point de vue fonctionnel qu’au point de vue opérationnel) qui détaillent les actions à entreprendre pour modifier les pratiques de GRH et mettre en œuvre les différentes dimensions de la stratégie RH, la mobilisation des cadres hiérarchiques et leur formation en matière de GRH, la communication des informations pertinentes, et ainsi de suite. Ces points recoupent en partie les six dimensions2 que Meshoulam et Baird (1987) recommandent d’harmoniser pour assurer l’implantation cohérente de la stratégie RH. Ils sont aussi une application dans le domaine de la GRH des grands principes d’implantation visant à assurer,

au niveau stratégique général, la cohérence entre la stratégie externe et les éléments internes que nous avons vus au début de cet article (voir à cet égard le modèle McKinsey des sept clés3 de l’organisation – encore appelé «atome du bonheur» – dans Peters et Waterman, 1983). L’évaluation des stratégies de GRH est un autre domaine – le dernier – de la gestion stratégique des ressources humaines. Peu développée dans le passé, elle semble bénéficier aujourd’hui d’une attention accrue (Tsui et GomezMejia, 1988) par suite de l’engagement progressif de la fonction RH dans le champ de la gestion stratégique des ressources humaines (voir la section suivante) ainsi que des exigences d’imputabilité qui en découlent. Autrefois limitée à la mesure de l’efficacité des pratiques individuelles de GRH par

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Décisions stratégiques

Analyse des effets des ressources humaines

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Vision générale


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18 rapport à des résultats au niveau de la fonction RH (satisfaction, roulement, rendement), l’évaluation en matière de GRH (Saks et al., 2000) s’intéresse de plus en plus à l’efficacité des ensembles (ou bundles) de pratiques en matière de ressources humaines et à leur impact sur la performance organisationnelle (productivité et indicateurs financiers) (Wright et McMahan, 1992). Il existe néanmoins de nombreuses variables dans l’organisation qui interviennent entre la stratégie RH et la performance organisationnelle et rendent difficile la mise en évidence des relations causales (Becker et Gerhart, 1996; Huselid et Becker, 1996). De là vient l’importance d’une meilleure compréhension des mécanismes par lesquels la stratégie RH est en mesure d’influencer la performance organisationnelle. Pour Bamberger et Meshoulam (2000), ces mécanismes seraient au nombre de trois : la création du capital humain (par le biais des pratiques de recrutement, de sélection, de formation et de développement); la motivation de ce capital humain (par le biais des pratiques de progression et de développement de carrière, de rémunération, de relations avec les employés); l’organisation d’un milieu de travail où l’individu compétent et motivé est en mesure d’apporter une contribution efficace (par le biais des pratiques d’organisation du travail et de dotation). D’une manière assez inattendue, plusieurs résultats de recherche tendent à montrer que c’est la cohérence de toutes ces pratiques entre elles (ce que Baird et Meshoulam, 1988, appellent le fit interne), et non leur alignement sur la stratégie externe (le fit externe), qui serait le déterminant principal de l’amélioration de la performance organisationnelle4. Quoique de telles recherches soient nécessaires sur le plan théorique pour prouver la pertinence de la formulation stratégique des ressources humaines, il faut avouer que, sur le plan empirique, peu d’organisations prennent la peine d’évaluer l’efficacité de leur stratégie RH. Outre la difficulté à interpréter les variations de performance par rapport aux différentes causes possibles se pose la question de la déformation de la stratégie RH au fur et à mesure de son implantation (mesure-t-on l’efficacité de la stratégie formulée ou de la

stratégie réalisée?) et celle de la pertinence de son amélioration à partir de la performance passée (le contexte et les exigences se sont modifiés et il est peut-être plus urgent de travailler à l’adaptation au nouveau contexte qu’à l’amélioration de l’adaptation à un contexte passé!). Les acteurs organisationnels Mais qu’en est-il des acteurs? Traditionnellement, les dirigeants (avec ou sans la participation des employés) formulaient – au niveau stratégique – des stratégies de développement, ou stratégies externes, et laissaient aux autres fonctions le soin de les implanter. Devant l’échec de cette démarche et la nécessité de coordonner un peu mieux les différents niveaux de gestion, ils se sont de plus en plus préoccupés, comme nous l’avons vu, de formuler des stratégies d’implantation, ou stratégies internes, visant l’alignement, ou mieux, la cohérence entre les décisions relatives à l’externe et les décisions relatives à l’interne. À cause de leur connaissance imparfaite de la GRH, les dirigeants ont invité les responsables de la fonction RH à participer à leurs travaux de réflexion stratégique et à les faire bénéficier de leurs connaissances en la matière. Les résultats ont été moyens (Rucci, 1997; Hunt et Boxall, 1998), certains responsables de la fonction RH n’ayant ni la crédibilité ni les compétences suffisantes (en matière de production, de marketing, de technologie, etc.) pour devenir des membres à part entière de ce club stratégique. On peut donc dire, à l’heure actuelle, que ces dirigeants (avec ou sans la participation des responsables de la fonction RH, des autres cadres et employés de l’organisation) formulent une stratégie enrichie comprenant aussi bien des éléments externes que des éléments internes (dont les ressources humaines). Ce sont ensuite les différents niveaux de gestion qui ont pour mission de compléter les efforts d’implantation entrepris au niveau stratégique. En matière d’implantation spécifique de la stratégie RH, la fonction spécialisée RH (ou service des ressources humaines) a un rôle important à jouer, et ce rôle stratégique ne fera

que croître en importance, comme le montrent les travaux de Spencer (1995) sur la réingénierie des ressources humaines5 ou ceux d’Ulrich (1997) sur les rôles de la fonction RH6. Outre leur rôle-conseil dans la formulation de la stratégie organisationnelle enrichie, les responsables de cette fonction doivent compléter la stratégie RH élaborée par les dirigeants au niveau stratégique par une stratégie fonctionnelle RH qui précise ce que la fonction RH entend faire pour appuyer l’effort d’adaptation stratégique des dirigeants, et plus particulièrement pour implanter leur stratégie RH (s’ils en ont élaboré une!). Ce sont les rôles de stratège ou de «formulateur» de stratégies que l’on trouve dans le premier quadrant de la typologie des rôles de la fonction RH élaborée par Ulrich (1997). Outre ces rôles axés sur la maîtrise des processus stratégiques, les responsables de cette fonction doivent aider le niveau opérationnel à assumer son propre rôle de mise en œuvre du changement et d’adaptation à celui-ci. Ce sont les rôles de consultant interne ou d’agent de changement que l’on trouve dans le deuxième quadrant de la typologie des rôles d’Ulrich (1997). Le processus de gestion stratégique des ressources humaines est donc un processus éclaté en ce qui a trait aux acteurs. Il a sa source dans la stratégie organisationnelle où les grandes orientations en matière de GRH devraient être présentes. Quelquefois malheureusement, ces considérations en matière de ressources humaines sont absentes et les spécialistes de la fonction RH doivent euxmêmes reconstituer ou déduire d’une stratégie organisationnelle incomplète les éléments stratégiques qui orienteront leur action. Idéalement pourtant, cette stratégie RH devrait être intégrée – grâce au soutien éclairé du responsable de la fonction RH –, avec les autres éléments stratégiques, dans la stratégie organisationnelle. L’implantation stratégique des ressources humaines revient pour sa part à l’ensemble des niveaux de gestion, la fonction RH ayant bien sûr un rôle clé; toutefois, les autres acteurs, même les dirigeants (par exemple en matière de gestion symbolique), ont aussi un rôle important à jouer. Pour ce qui est de l’évaluation stratégique des ressources


L’évolution du concept de gestion stratégique des ressources humaines Comme on le voit, la gestion stratégique des ressources humaines a beaucoup évolué depuis ses origines. À peu près inexistante dans la planification à long terme ou dans la planification stratégique des années 1950 et 1960 (sinon sous la forme du modèle de planification de la main-d’œuvre plus étroitement associé à la gestion opérationnelle et aux plans de production qu’au cadre stratégique), la GRH n’a pris son essor, au niveau stratégique du moins, qu’à la suite des travaux de Chandler (1962) et de nombreux chercheurs au cours des années 1970 et 1980 qui ont montré que le succès organisationnel était lié à un certain équilibre, à une harmonie entre les éléments internes (structure, culture, ressources humaines et systèmes de gestion) et la stratégie externe. Le modèle de l’alignement réactif d’une ressource humaine qu’on pouvait modeler selon les exigences de la stratégie externe dominait à cette époque, mais assez vite la difficulté à prévoir les changements et à élaborer des stratégies délibérées et globales, ainsi que le temps souvent très long qu’exigeait l’évolution des mentalités et des comportements humains, imposait un rôle plus proactif à la stratégie RH et, par le fait même, aux leaders de la fonction RH. Du même coup, les stratégies RH s’enrichissaient d’une composante à plus long terme qu’il était impossible d’accrocher à une stratégie organisationnelle qui, pour sa part, devenait de plus en plus fugace dans des contextes où la turbulence était élevée. Des éléments visionnaires, voire intuitifs (permettant l’aligne-

ment des actions proactives à long terme), réintégraient donc un processus stratégique dont ils avaient été les grands exclus dans la perspective rationnelle des années 1970 et 1980 (Guérin, 1995b). Aujourd’hui, avec la reconnaissance de la pertinence de l’approche incrémentielle7 (Quinn, 1980; Mintzberg, 1978), on peut dire que le modèle rationnel a évolué vers une forme hybride qui fait une large part à la vision et à la proactivité (par exemple en investissant dans les compétences ou les cultures que l’on espère voir à la base des succès de demain); aux interactions entre les acteurs (selon leurs compétences et leur pouvoir); au leadership en matière de ressources humaines (tant sur le plan de la formulation que sur celui de l’implantation stratégique); aux modes d’ajustement à très court terme (importance accrue de la veille stratégique, de la gestion en temps réel, des cellules de crise, etc.). À cet égard, le modèle d’Ansoff et McDonnell (1990) met bien en valeur le rôle clé qu’a joué le niveau de turbulence de l’environnement dans l’évolution du concept de gestion stratégique des ressources humaines. Il montre que l’alignement réactif de celles-ci devient un enjeu qui se déroule de plus en plus à court terme, voire en temps réel, mais que pour être efficace dans cette démarche, cela suppose un investissement préalable dans la flexibilité (au point de vue des compétences et de la culture), qui ne peut se réaliser que par le biais d’une approche à long terme, proactive et par le fait même visionnaire. L’impossibilité de prévoir et la nécessité de réagir très vite ne minent pas le management stratégique des ressources humaines; au contraire, cela le rend plus nécessaire. Pourtant, de plus en plus, ce n’est pas la stratégie RH qui découle de la stratégie organisationnelle mais la stratégie organisationnelle qui est contingente par rapport à la stratégie RH.

LE CONTENU DE LA STRATÉGIE RH Pour compléter ce tour d’horizon de la gestion stratégique des ressources humaines, il reste à aborder le deuxième thème, celui du contenu des stratégies RH. Se pose alors la question du choix des paramètres de conception et du

design des activités de GRH. Se pose également la question de la cohérence de ces paramètres dans un environnement donné, et donc de l’émergence de modèles ou de stratégies types RH. Dans le passé, la littérature stratégique générale s’est beaucoup concentrée sur de tels modèles (par exemple la typologie de Miles et Snow, 1978, ou celle de Porter, 1980), et il est normal que la recherche stratégique sur les ressources humaines emprunte les mêmes chemins quelques années plus tard. À ce niveau d’analyse, l’intérêt n’est pas tant la pratique individuelle de GRH que l’ensemble de pratiques qui s’appuient les unes sur les autres et constituent une stratégie RH cohérente (MacDuffie, 1995). Il en découle toute une littérature portant sur les alignements ou les articulations types entre les pratiques RH (ou les stratégies RH) et les modèles de stratégie organisationnelle (Guérin et Wils, 1990). Les typologies de stratégies RH Les typologies sont de deux types : elles sont issues ou bien de l’observation directe (typologies inductives), ou bien de la théorie (typologies déductives) (Bamberger et Meshoulam, 2000). Les premières (par exemple celles d’Arthur, 1992, ou de MacDuffie, 1995) sont souvent le résultat d’analyses statistiques (notamment des analyses factorielles) effectuées sur les pratiques RH réellement observées dans un certain nombre d’organisations. Ces pratiques se regroupent-elles selon certaines logiques stratégiques sous-jacentes? Il semblerait qu’il y en ait deux : celle de la productivité (ou de la stimulation de la ressource humaine) et celle de la différenciation (ou de l’investissement dans la ressource humaine). La première privilégierait des tâches bien délimitées, la régulation des comportements par la réglementation, la formation aux exigences de l’emploi, l’interchangeabilité de la main-d’œuvre, la rémunération stimulante et le contrôle direct. La seconde miserait davantage sur la ressource humaine que sur les processus d’organisation du travail pour assurer la stabilité du processus de production. Elle favoriserait l’investissement dans la main-d’œuvre, l’apprentissage continu, l’autonomie, la responsabili-

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humaines, il revient également à la fonction RH, tant par des indicateurs généraux que par des indicateurs spécifiques des ressources humaines, tant par des mesures subjectives que par des mesures plus objectives, de mesurer l’efficacité de la stratégie RH et de transmettre cette information aux dirigeants. Il ne suffit pas de clamer que la fonction RH est importante et qu’elle gère une ressource clé «qui fait la différence», il faut aussi le prouver!

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20 sation, la rémunération des initiatives et le contrôle par les valeurs. Pourtant, cette typologie émergente nous laisse sceptiques car il est difficile de savoir si la dichotomie sur laquelle elle est fondée reflète une réelle alternative stratégique ou un passage progressif d’un mode traditionnel de gestion à un mode renouvelé (Guérin et Wils, 1992; Betcherman et al., 1994). De plus, les petits échantillons sur lesquels ces typologies sont construites suscitent la question de leur validité externe. Finalement, les modèles décrits se rapportent toujours à l’organisation entière et ils n’envisagent jamais la possibilité de groupes de pratiques RH (ou stratégies RH) propres à certaines catégories de main-d’œuvre à l’intérieur de la même organisation. Conceptuellement plus satisfaisantes, les typologies abstraites s’appuient sur des logiques classificatoires définies a priori (et non émergentes). Bamberger et Meshoulam (2000) classent ces typologies en deux groupes selon le critère de classification utilisé. Dans le premier groupe, ils rangent des recherches comme celles de Delery et Doty (1996) ou de Baron et Kreps (1999), qui distinguent les stratégies RH selon le type de considération que l’on a de la main-d’œuvre; par exemple, considère-t-on celle-ci

comme un actif dans lequel il faut investir ou comme un bien de consommation que l’on peut se procurer sur le marché du travail quand on le souhaite? Dans le second groupe se trouvent des typologies plus connues, comme celles de Schuler et Jackson (1987), de Dyer et Holder (1988) et de Snell (1992), qui différencient les modèles selon le mode de contrôle de la main-d’œuvre et le degré d’autonomie qui lui est consenti dans l’accomplissement de ses tâches. Par exemple, les tâches sont-elles prescrites et contrôlées étroitement ou bien les employés ont-ils une certaine latitude dans l’organisation de leur travail et sont-ils évalués seulement en fonction des résultats? Fort logiquement, Bamberger et Meshoulam (2000), après avoir analysé ces deux courants de recherche, proposent une typologie à quatre états en croisant ces deux critères de classification, ce qui met en évidence quatre modèles stratégiques de ressources humaines dont la pertinence ne peut être contestée même s’ils ressemblent singulièrement aux modèles mis en avant en 1987 par Osterman et avant lui par Doeringer et Piore en 1971. Plus récemment, une telle typologie, proposée par Lepak et Snell (1999), était validée empiriquement à partir d’une recherche portant sur 153 organisations (voir le schéma 3).

Les modèles stratégiques des ressources humaines favorisant l’investissement dans le capital humain S’il considère la ressource humaine comme un actif dans lequel l’employeur doit investir pour détenir les compétences spécifiques dont il a besoin, il est probable qu’il tentera de préserver son capital humain en lui accordant la sécurité d’emploi et en tentant de s’attacher l’employé à long terme au moyen d’un contrat psychologique de type relationnel (basé sur l’adhésion et l’identification aux valeurs organisationnelles). Si, en plus, le travail est complexe et difficile à standardiser (ce qui est souvent le cas dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent), cet attachement organisationnel sera très utile, car il permettra – si l’employé est compétent et bien informé – de le responsabiliser étant donné qu’il a déjà intériorisé les valeurs organisationnelles et sera ipso facto en mesure d’aligner ses actions et ses comportements sur les besoins organisationnels (sans contrôle étroit sinon celui de ses résultats). C’est le modèle du commitment (Bamberger et Meshoulam, 2000) ou celui du high involvement (Lawler, 1986), qui favorisent le développement

SCHÉMA 3 – Typologie de stratégie RH selon Bamberger et Meshoulam (2000) Autonomie Évaluation des résultats

Partenaire professionnel (commitment)

Agent libre (free agent)

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Main-d’œuvre considérée comme un actif (marché du travail internalisé)

Main-d’œuvre considérée comme un bien de consommation (marché du travail ouvert sur l’extérieur) Partenaire industriel (paternalistic)

Main-d’œuvre contingente (secondary)

Régulation des comportements Contrôle étroit


Les modèles stratégiques favorisant la flexibilité Pourtant, les stratégies précédentes, si elles visent la réduction des coûts à long terme (salaires internalisés, amortissement des coûts de formation, réduction des coûts de contrôle et de supervision, meilleure efficacité de la dotation), comportent également des inconvénients, notamment en matière de coûts et de rigidité. Ainsi, la compétition interne pour les promotions et les augmentations de salaires sur un marché fermé peut favoriser la non-communication d’informations, réduire l’efficacité du travail en équipe et entraîner des coûts élevés. Les procédures et les mécanismes administratifs nécessaires au règlement des griefs et à l’équité interne ont aussi un prix non seulement au point de vue financier, mais quant aux délais et aux inflexibilités de toutes sortes. Plus encore, la sécurité d’emploi peut mettre l’organisation en mauvaise posture dans un contexte où la demande fluctue ou baisse dangereusement. Que dire, finalement, de la culture moins ouverte au changement qui prévaut dans les milieux de travail internalisés et qui peut à la limite décourager le risque, voire scléroser l’entreprise et engendrer la médiocrité? Lorsque les inconvénients dépassent les avantages, les organisations choisissent une stratégie d’externalisation. Elles iront chercher sur le marché externe les compétences dont elles ont besoin plutôt que de les développer à l’interne comme dans le cas précédent. Pour être compétitives, elles devront se préoccuper de l’équité externe et payer les salaires demandés par le marché. Malgré tout, elles pourront réaliser des économies, par exemple sur la formation, qui sera externalisée, et surtout sur la masse salariale, qui sera ajustée aux besoins réels de l’organisation. Une telle modulation de la main-d’oeuvre favorisera la réactivité, l’adaptation aux cycles économiques et permettra à l’organisation de profiter de certaines occasions qui se présentent subitement. Faute de continuité dans la relation d’emploi, l’attachement des employés risque d’être plus calculé qu’affectif, mais l’engagement à court terme peut être

aussi fort si la rémunération et les avantages sociaux sont à la hauteur. Baron et Kreps (1999) proposent un certain nombre de règles de décision pour choisir entre la stratégie d’internalisation et la stratégie d’externalisation. Ainsi, il faut favoriser l’internalisation lorsque l’organisation du travail est complexe et exigeante en capital humain, le processus de travail stable et le changement technologique suffisamment lent pour autoriser l’amélioration du capital humain, le marché du travail assez serré (pour donner un avantage à ceux qui font de la formation) mais pas trop (pour ne pas pousser les autres employeurs à augmenter les salaires afin d’attirer la main-d’œuvre), la stratégie de croissance lente et planifiée (plutôt que rapide et opportuniste), l’entreprise à la recherche de stabilité et de loyauté (plutôt que de flexibilité et d’innovation). Pour Kraut et Korman (1999), de telles conditions sont de plus en plus rares dans le contexte actuel, ce qui explique le recours croissant des organisations nord-américaines à l’externalisation et à des pratiques de gestion centrées sur l’achat des compétences et la modulation des effectifs. Peut-être devrions-nous apporter une nuance, avec Lepak et Snell (1999), en indiquant que les deux logiques peuvent se côtoyer à l’intérieur d’une même organisation. Un noyau d’employés clés peut être géré selon une logique de marché interne (développement de compétences propres à l’organisation, sécurité d’emploi, équité interne) qui favorise la loyauté et l’engagement à long terme, alors que le reste des employés est géré selon une logique de marché externe (achat de compétences disponibles sur le marché, contrats temporaires, équité externe) qui favorise la flexibilité et la réduction des coûts à court terme. Même dans ce dernier cas, Bamberger et Meshoulam (2000) distinguent deux modèles stratégiques selon l’importance du travail effectué par la main-d’œuvre et la difficulté de l’organiser d’une manière rigide et de le contrôler. Dans le cas de tâches complexes, pouvant difficilement être régulées, il deviendra préférable d’engager des experts ou des professionnels autonomes capables de faire face aux incertitudes du processus de

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de la carrière, la dotation interne, la mobilité selon les besoins de l’employeur, le recrutement ciblé, la sélection de type culturel (plutôt que technique), l’accent mis sur l’équité interne, la rémunération au mérite, les avantages sociaux, l’aide extensive aux employés, la communication, les systèmes d’expression et la résolution des conflits à l’interne. Pourtant, si le travail à accomplir est moins complexe (ce qui est fréquemment le cas dans un environnement plus stable), l’employeur se privera rarement de décomposer le travail, de définir plus étroitement les tâches et de réguler les comportements, rendant possible du même coup le contrôle direct des employeurs et l’interchangeabilité des employés. Dans ce cas, la stabilité du processus de production repose sur l’organisation du travail et non sur les compétences des employés comme dans le modèle précédent. Les compétences exigées des employés sont limitées, mais, malgré tout, l’employeur leur accorde la sécurité d’emploi, rémunère l’ancienneté, accorde de nombreux avantages sociaux et préserve l’équité interne, l’expression et la résolution des griefs. En échange, il reçoit de la loyauté, une «certaine» mobilité et un «certain» développement des compétences, mais à la limite il pourrait éviter d’accorder de tels avantages puisque le travail est peu complexe, la main-d’œuvre interchangeable et la stabilité du processus de production assurée par les modes d’organisation du travail. Alors, pourquoi faire appel à un tel modèle que Bamberger et Meshoulam aussi bien qu’Osterman qualifient d’hybride ou même de transitoire? Il suffit de voir comment ces auteurs appellent ce modèle (paternalistic, dans le premier cas, et industrial, dans le second) pour connaître la réponse. Soit une telle stratégie RH est justifiée par la philosophie de gestion de l’employeur (qui croit à la valeur du capital humain même si les compétences de celui-ci sont limitées), soit elle est imposée par un contexte de syndicalisation (qui favorise l’établissement de règles administratives et la création d’un marché interne du travail) (Doeringer et Piore, 1971).

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22 travail plutôt que de vouloir organiser, «scientifiquement», un processus impossible à prévoir et à décomposer. Une grande autonomie sera laissée à ces employés et ils seront évalués… et récompensés selon les résultats. Par contre, ils seront entièrement responsables de leur formation et de leur développement de carrière. On les engagera selon les besoins (souvent temporaires) et aux prix du marché (souvent élevés). Un tel modèle stratégique que Bamberger et Meshoulam (2000) qualifient de free agent (schéma 3) rappelle l’ancien modèle craft d’Osterman (1987). Il se retrouve notamment dans les entreprises de haute technologie, les organisations innovatrices ou virtuelles. Pourtant, là encore, si le travail est moins complexe et plus prévisible, la stratégie privilégiera l’organisation du travail pour standardiser les comportements, simplifier le travail et éviter les interruptions du processus de production ou de service. On misera sur une main-d’œuvre uniforme peu qualifiée et facilement accessible sur le marché externe. Comme une telle stratégie est facilement imitable, il faudra contrôler les coûts et stimuler la performance (contrats à court terme, renouvellement fréquent de la main-d’œuvre, contrôle étroit, primes au rendement). Dans les organisations où les stratégies d’internalisation et d’externalisation coexistent, le désir de quitter le marché secondaire (associé à la stratégie d’externalisation) pour passer au marché primaire (associé à la stratégie d’internalisation) sera un stimulant important. Dans le marché secondaire, la rémunération sera minimale (au niveau du marché externe où une telle main-d’œuvre est abondante) et les avantages sociaux seront réduits, voire inexistants. On apportera peu de soutien à l’employé dans son développement ou la résolution de ses problèmes personnels. Dans un tel modèle, de nombreuses activités de gestion des ressources humaines peuvent être sous-traitées ou automatisées. Des considérations de coûts peuvent même conduire à la relocalisation des activités de production ou de service dans des régions ou des pays où les coûts de main-d’œuvre sont bas.

Conclusion Ainsi se termine ce tour d’horizon du concept de gestion stratégique des ressources humaines. Nous avons successivement mis l’accent sur le processus de gestion (les étapes conduisant à l’élaboration d’une stratégie) et sur le contenu de la stratégie (l’analyse des décisions prises et de leur cohérence). La compréhension fine de ce concept est essentielle tant pour les professionnels que pour les chercheurs ou les enseignants en GRH. De plus en plus, le succès de certaines organisations, placées dans le même contexte que d’autres, s’explique par la valeur ajoutée supérieure qu’elles savent tirer de leurs ressources humaines (O’Reilly et Pfeffer, 2000). Un tel résultat ne peut s’obtenir sans une volonté délibérée ni même par l’addition d’activités opérationnelles. Il exige une vision d’ensemble, une intégration des points de vue, une cohérence des actions, une continuité des efforts que seule la stratégie peut procurer. Certes, il y a d’autres ingrédients du succès : la crédibilité, la transparence, la passion, la solidarité, mais en matière de ressources humaines, la clé du succès passe de plus en plus par une gestion stratégique, simultanément visionnaire et cohérente. Notes 1. Voir Galbraith et Nathanson (1978), Stonich (1982), Peters et Waterman (1983). 2. Ce sont bien sûr les programmes de GRH, mais aussi les attitudes des cadres hiérarchiques, la mission et le rôle dévolus au SRH, le degré de sophistication du système d’information, les compétences des spécialistes et leur sensibilité à l’environnement. 3. Qui incluent – outre la stratégie externe et la structure – le style de gestion, les systèmes de gestion, le personnel, le savoir-faire et les valeurs partagées (à savoir la culture). 4. Voir MacDuffie (1995), Huselid (1995), Baron et Kreps (1999), O’Reilly et Pfeffer (2000). 5. Pour Spencer (1995), les rôles de la fonction RH sont au nombre de trois : administratif, fonctionnel et stratégique. Le temps consacré à chaque rôle va actuellement en décroissant alors que la valeur de sa contribution exigerait l’inverse. Heureusement, la réingénierie de la fonction, grâce à l’intégration des systèmes d’information sur les ressources humaines, réduira le temps consacré aux rôles administratif et fonctionnel et permettra à une fonction RH efficace de s’investir davantage au niveau stratégique, là où la valeur de la contribution est la plus forte. 6. Pour Ulrich (1997), le rôle traditionnel est le rôle fonctionnel (qui inclut ici le rôle administratif). S’y ajoutent

les deux nouveaux rôles stratégiques qui sont présentés dans le texte.Tout en insistant sur l’importance de ces rôles, Ulrich plaide pour un quatrième rôle, aujourd’hui négligé, celui de champion (ou défenseur) des employés. 7. Selon cette approche, la stratégie n’est pas un construit rationnel a priori, mais le produit d’interactions successives entre les acteurs. Suivant cette optique, les chercheurs s’intéressent plus à la stratégie «émergente» qu’à la stratégie «délibérée». Pour d’autres chercheurs, les forces de l’environnement, plus que les efforts conscients des acteurs, seraient les principaux déterminants de la stratégie émergente.

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