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Chancen geben heisst Potenziale nutzen 10 Praxistipps f端r mehr Chancengleichheit auf dem Arbeitsmarkt

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Editorial: Chancen geben heisst Potenziale nutzen

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10 Tipps für mehr Chancengleichheit auf dem Arbeitsmarkt Tipp1: Neutral inserieren Tipp 2: Vielfältiger werden Tipp 3: Talente erkennen Tipp 4: Potenziale nutzen Tipp 5: Starke Tandems bilden Tipp 6: Gemischte Teams bilden Tipp 7: Weiterbildung ermöglichen Tipp 8: Flexible Arbeitsmodelle anbieten Tipp 9: Werte vermitteln Tipp 10: Richtlinien definieren

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SAV: Unser Beitrag – unsere Anliegen HEKS: Unser Beitrag – unsere Anliegen

Eine Publikation des Hilfswerks der Evangelischen Kirchen Schweiz (HEKS) und des Schweizerischen Arbeitgeberverbands (sav) Weitere Informationen: www.gleiche-chancen.ch Koordination/Redaktion: Corina Bosshard, Nina Gilgen Illustrationen: Herzog Design, Zürich Layout: Toni Bernet Druck: OK Haller, Zürich Bezugsadresse: HEKS – Hilfswerk der Evangelischen Kirchen Schweiz, Seminarstrasse 28, Postfach, CH-8042 Zürich, Tel. +41 44 360 88 00, info@heks.ch, www.heks.ch Zürich, Mai 2014

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Chancen geben heisst Potenziale nutzen Die Bevölkerung in der Schweiz altert, die Geburtenrate sinkt. Die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte nimmt ab, gleichzeitig steigt der Bedarf an gut qualifizierten Fachkräften. Der in wenigen Jahren zu erwartende Arbeitskräftemangel wird nur unter Erschliessung aller verfügbaren Ressourcen angegangen werden können. Umso wichtiger wird daher die optimale Nutzung des inländischen Arbeitskräftepotenzials. So gilt es etwa, den beruflichen Wiedereinstieg für Frauen zu erleichtern, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu unterstützen, gering qualifizierten Arbeitskräften Aus- und Weiterbildungen zu ermöglichen und die Erwerbsbedingungen für ältere Arbeitnehmende zu verbessern. Denn alle diese Menschen bieten ein grosses Potenzial: Sie bringen Know-how und Erfahrung mit und sind leistungsfähige Mitbewerber. Um brachliegendes Arbeitskräftepotenzial besser ausschöpfen zu können, ist der Zugang zu Bildung und Arbeit im Sinne der Chancengleichheit zentral. Chancengleichheit auf dem Arbeitsmarkt bedeutet, dass einzig Fähigkeit, Wissen und Talent eines Menschen über ein Anstellungsverhältnis oder den beruflichen Werdegang entscheiden und nicht Faktoren wie etwa Geschlecht, Herkunft oder Alter. Hier besteht in unseren Augen Handlungsbedarf. Denn durch traditionelle Prozesse der Personalsuche und -entwicklung werden Menschen oft – und häufig unbewusst – genau aufgrund solcher Faktoren ausgeschlossen. So findet heute nur jede fünfte Person, die nach dem 55. Lebensjahr den Job verliert, wieder den Einstieg ins Arbeitsleben – der Rest bleibt langzeitarbeitslos. Nur gut 20 Prozent der niedrig qualifizierten Arbeitnehmenden absolvieren eine Weiter- oder Nachholbildung. Im Gegensatz dazu bilden sich 73 Prozent der Menschen mit Uni-Abschluss weiter. Jugendliche mit Migrationshintergrund müssen fünfmal mehr Bewerbungen schreiben als Schweizer Jugendliche, um zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Und rund jede dritte Migrantin aus einem Staat ausserhalb der EU ist für die Arbeit, die sie hier verrichtet, überqualifiziert. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist es daher schon heute essenziell, ihre Personalstrategie anzupassen und auf Chancengleichheit auszurichten, um das Potenzial aller auf dem Arbeitsmarkt vorhandenen Arbeitskräfte besser zu nutzen und die Mitarbeitenden in ihrer Vielfalt und Verschiedenheit zu fördern. Von einer auf Chancengleichheit ausgerichteten Unternehmenspolitik profitieren also nicht nur Menschen, die dadurch eine faire Chance erhalten, ihre Fähigkeiten und ihr Engagement unter Beweis zu stellen, sondern auch die Wirtschaft. Unternehmen, die die wachsende Vielfalt ihrer Mitarbeitenden bewusst für ihren wirtschaftlichen Erfolg einsetzen, bereiten sich aktiv auf den demografischen Wandel vor und verbessern so ihre Chancen, im sich verschärfenden Wettbewerb um Nachwuchs und Fachkräfte zu bestehen.

Viele Schweizer Unternehmen – vom Grossunternehmen bis zum KMU – haben dies bereits erkannt und begegnen den obigen Herausforderungen mit diversen Massnahmen. Um diese Massnahmenpalette besser bekannt und für andere Unternehmen nutzbar zu machen, stellen das Hilfswerk der Evangelischen Kirchen Schweiz (HEKS) und der Schweizerische Arbeitgeberverband (SAV) in diesem Dossier zehn Tipps vor, die Unternehmen Anregungen geben, wie Chancengleichheit im Betrieb mit einfachen Massnahmen gefördert werden kann. Zudem kommen VertreterInnen von Schweizer Unternehmen, die solche Massnahmen bereits umsetzen, zu Wort und legen dar, weshalb eine auf Chancengleichheit ausgerichtete Personalrekrutierung und -förderung für sie nicht nur gesellschaftlich verantwortungsvoll, sondern eben durchaus auch betriebswirtschaftlich interessant ist. Wir danken Ihnen für Ihr Interesse und für Ihr Engagement.

Ueli Locher Direktor HEKS

Prof. Dr. Roland A. Müller Direktor SAV

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Tipp 1: Formulieren Sie Stellenausschreibungen neutral. Eine Stellenausschreibung sollte keine Anforderungen betreffend Alter, Geschlecht oder Nationalität beinhalten, sondern so neutral formuliert sein, dass sie sich ausschliesslich auf die erforderlichen Kompetenzen bezieht, die für die ausgeschriebene Stelle relevant sind. Vermeiden Sie zum Bespiel Formulierungen wie «Sie sind jung und dyna­ misch» oder «Ihre Muttersprache ist Deutsch». Dadurch kann verhindert werden, dass sich etwa ältere Menschen oder Menschen, die zwar flies­ send Deutsch sprechen, aber nicht deutschsprachig aufgewachsen sind, ausgeschlossen oder nicht angesprochen fühlen und sich erst gar nicht melden, obwohl sie die gewünschten Qualifikationen mitbringen. Ausnahme: Sie suchen gezielt nach Personen, die in Ihrem Betrieb bisher unterrepräsentiert sind, mit dem Ziel, die Vielfalt im Unternehmen insge­ samt zu erhöhen (siehe Tipp 2).

Aus der Praxis Beispiel einer Stellenanzeige

«Kundendienstberater» Diese Formulierung stellt eine unmittelbare Diskriminierung aufgrund des Geschlechts dar, da nur die männliche Berufsbezeichnung gewählt wurde statt z. B. «Kundendienstberater/in». «100%» Vollzeitstellen können für Eltern und Behinderte ein Ausschlusskriterium darstellen.

Wir suchen für unser Unternehmen einen Kundendienstberater 100% Zur Ergänzung unseres jungen, dynamischen Teams suchen wir einen engagierten Kundendienstberater. Sie können mehrjährige Berufserfahrung vor­weisen, sind zwischen 30 und 40 Jahre alt und deutscher Muttersprache. Wir bieten Ihnen eine abwechslungsreiche Aufgabe und gute Anstellungsbedingungen. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbungsunterlagen mit Foto und Lebenslauf.

«junges, dynamisches Team» Diese Formulierung kann zur Folge heben, dass sich Personen aufgrund ihres Alters oder einer Behinderung nicht bewerben, also besser weglassen. «zwischen 30 und 40 Jahre alt» Dies ist eine Diskriminierung aufgrund des Alters. Insofern sollte auf eine Altersspanne oder -begrenzung in Stellenanzeigen verzichtet werden. «Muttersprache Deutsch» Die Gleichbehandlung ausländischer BewerberInnen ist mit der Anforderung «Muttersprache» nicht gewährleistet, auch wenn sie perfektes Deutsch sprechen. Denn Deutsch als Muttersprache können nur Menschen vorweisen, die in ihrer frühen Kindheit Deutsch als Erstsprache erlernt haben. «mit Foto» Fotos können Vorurteile auslösen, welche sich auf die Vorselektion auswirken. Nachweislich sind ältere und ausländische Stellensuchende und Frauen dadurch benachteiligt. In vielen Ländern (z. B. USA, UK) sind Bewerbungsunterlagen ohne Foto bereits üblich.

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Tipp 2: Rekrutieren und fördern Sie gezielt Personen, die in Ihrem Betrieb unterrepräsentiert sind. Durch gezielte Rekrutierungsmassnahmen können Sie in Ihrem Betrieb nicht ausreichend berücksichtigte Personengruppen wie etwa Men­ schen über 50 oder Frauen direkt ansprechen. Einerseits können Ihre Stellenausschreibungen gezielte Formulierun­ gen beinhalten, die die gesuchten Personengruppen auffordern, sich zu bewerben. Zum Beispiel: «Wir streben eine Erhöhung des Frauen­ anteils an und fordern daher qualifizierte Frauen zur Bewerbung auf» oder «Wir suchen ältere, erfahrene Mitarbeitende». Andererseits kann die Stellenausschreibung über spezifische Rekrutie­ rungsplattformen erfolgen, wie etwa: Altersgruppe 50+: mc-t.ch, fairness-at-work.ch Gut qualifizierte Frauen für Kaderpositionen: swonet.ch, femdat.ch, getdiversity.ch Gut qualifizierte MigrantInnen (aus Drittstaaten): networking-for-jobs.ch, associationdecouvrir.ch Sozial benachteiligte Jugendliche: lehrstellenboerse.ch, lehrstellenzentrale.ch, prolehrstelle.ch Personen mit Leistungsbeeinträchtigung: profil.proinfirmis.ch, fondation-ipt.ch, kantonale IV-Stellen

Aus der Praxis SBB AG Ortschaft: ganze Schweiz / Hauptsitz in Bern Tätigkeit: Öffentlicher Verkehr Mitarbeitende: rund 30 000

«Die Vielfalt der Kundinnen und Kunden der SBB ist gross. Eine möglichst ebenso grosse Vielfalt der Mitarbeitenden hilft uns, die Bedürfnisse unserer Kundschaft zu erkennen und innovative, tragfähige Lösungen zu entwickeln. Die Rekrutierung und Integra­ tion von unterrepräsentierten Personengruppen ist daher ein Schlüsselelement für Kundenorientierung und Leistungsfähigkeit. Die SBB hat im Jahr 2009 gezielte Personalgewinnungsmethoden auf der Basis einer von der Konzernleitung getragenen Gendermanagement-Strategie eingeführt. So schreiben wir unsere Stellen etwa nach Möglichkeit in Teilzeitpensen aus und bieten gezielt Teilzeitausbildungen an. Denn attraktive Teilzeitangebote erleichtern es den insbesondere auch in Kaderpositionen noch unterrepräsentierten Frauen, eine Führungsaufgabe zu übernehmen. Auf unsere offenen Stellen machen wir zielgruppenorientiert aufmerksam – zum Beispiel am Women’s Contact Day oder auf Websites für Teilzeitarbeit-Interessierte. Um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern, bieten wir zudem kostenlose Beratung bezüglich Betreuung von Angehörigen an und unterstützen unsere Mitarbeitenden finanziell bei der familien­ externen Betreuung ihrer Kinder.

Regula Rütti, Leiterin Diversity SBB AG

Zusammen mit weiteren Massnahmen, welche zu Vielfalt und ­einem ausgewogenen Personalmix in unserem Unternehmen beitragen, konnten wir so unsere Etappenziele im Hinblick auf eine ausgewogenere Genderbalance, insbesondere auch in Kaderpositionen, erreichen und gleichzeitig unsere Attraktivität als Arbeitgeberin steigern. Auf diesem Gleis werden wir weiterfahren.»

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Tipp 3: Führen Sie bei der Personalauswahl vertiefte Eignungsprüfungen oder Praxistests durch. Neben klassischen Bewerbungsgesprächen gibt es eine Vielzahl von Alternativen, um geeignete Mitarbeitende zu finden und zu rekrutieren. Dazu gehören etwa praktische Eignungstests, spezifische praxisorientierte Hilfsmittel zur Erfassung und Beurteilung von Schlüsselkompetenzen (z. B. Multicheck, IESKO), Probetage, Schnupperwochen oder mehrwöchige Praktika. Im Gegensatz zum klassischen Bewerbungsgespräch geben solche alterna­ tiven Auswahlverfahren den BewerberInnen die Möglichkeit, ihre tatsäch­ lichen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Um subjektive Einschätzungen (Bauchentscheide) bei der Personalauswahl zu vermeiden, empfiehlt es sich, von standardisierten Rastern und Check­ listen zur Eignungsfeststellung (mit objektiven Kriterien) Gebrauch zu machen.

Aus der Praxis Heizmann AG Ortschaft: Aarau (AG) Tätigkeit: Schlauchtechnik und Betriebsunterhalt Mitarbeitende: rund 100

«Bei der Rekrutierung ist es mir wichtig, die richtigen Mitarbeitenden zu finden und nicht einfach diejenigen mit den besten Schulnoten oder dem höchsten Abschluss. Schliesslich brauchen wir sowohl Mitarbeitende mit intellektuellen als auch solche mit praktischen Begabungen. Und handwerkliches Geschick hat mit Französischgrammatik nun wirklich nichts zu tun. Wir achten genau darauf, welche Fähigkeiten ein künftiger Arbeitnehmer wirklich benötigt. Bringt ein Kandidat diese mit und zeigt er sich engagiert, hat er gute Chancen auf eine Anstellung. Bei der Rekrutierung von Lernenden geben wir daher manchmal auch jungen Menschen eine Chance, die nur eine mangelhafte Schulausbildung abgeschlossen haben oder die, etwa aufgrund einer Lernschwäche, nur bescheidene Schulnoten vorweisen können. Es gibt die Möglichkeit, ein Praktikum bei uns zu absolvieren. Wenn sich herausstellt, dass jemand handwerklich sehr geschickt ist, können wir ihm oder ihr eine 2-jährige Lehrstelle als MechanikpraktikerIn EBA anbieten – eine Lehrstelle, die wir speziell für Anwärter mit Realschulabschluss oder darunter geschaffen haben.

Karin Streit-Heizmann, Geschäftsführerin Heizmann AG

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Der Lernende, der bei uns zurzeit die Mechanikpraktiker-Lehre absolviert, hat sich mit dem Praktikum bei uns einen Vorsprung herausarbeiten können, der ihm hilft, sein schulisches Manko auszugleichen. Auch sein Einsatz im Betrieb ist gross, weil er die Chance, die er erhalten hat, zu schätzen weiss.»


Tipp 4: Berücksichtigen und nutzen Sie die Qualifikationen und spezifischen Kompetenzen von MigrantInnen. Berücksichtigen Sie bei der Personalauswahl, dass Menschen mit Migra­ tionshintergrund oft spezifische Kompetenzen mitbringen, die nicht aus Schulzeugnissen oder anderen schriftlichen Dokumenten hervorge­ hen. Dazu zählt etwa die Kompetenz, sich auf neue Situationen flexi­ bel einstellen zu können oder sich souverän zwischen verschiedenen Kulturen bewegen zu können. Prüfen Sie daher, ob die zu besetzende Stelle tatsächlich sehr gute Deutschkenntnisse erfordert, denn zu hohe Anforderungen in diesem Bereich können den Blick auf solche spezifi­ schen Kompetenzen und Potenziale verstellen. Mehrsprachigkeit und interkulturelle Kompetenzen können insbeson­ dere dann als Qualifikationskriterien gesehen werden, wenn Ihre Mitarbeitenden Kontakt zu einer vielfältigen Kundschaft pflegen oder das Unternehmen international tätig ist. Berücksichtigen Sie auch die im Ausland erworbenen Kompetenzen und Qualifikationen von qualifizierten MigrantInnen, insbesondere aus Drittstaaten, und unterstützen Sie diese wenn nötig bei der Anerken­ nung ihrer ausländischen Diplome.

Aus der Praxis Aligro Demaurex & Cie SA Ortschaft: Hauptsitz in Chavannes-Renens (VD) Tätigkeit: Grossmarkt Gastronomie Mitarbeitende: rund 600

«Bei uns arbeiten viele Menschen mit Migrationshintergrund. Es ist schon fast etwas multikulti bei uns. Ich erachte das aber auch als einen konkreten Vorteil, schliesslich haben wir auch ein sehr durchmischtes Kundensegment. Ausländische Kunden, die etwa ein Restaurant führen, werden gerne von einem Landsmann beraten. Daher schicken wir beispielsweise bewusst türkische Mitarbeiter zum Kundenbesuch in türkische Geschäfte.»

François Burnier, Verantwortlicher HR Aligro Demaurex & Cie SA

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Tipp 5: Führen Sie ein Götti-/Gottesystem oder MentoringProgramme ein. Götti-/Gottesysteme sind ein gutes Personalförderungsinstrument. Die Aufgabe von Gotten/Göttis besteht darin, neue Mitarbeitende mit den formellen und informellen Regeln sowie den KollegInnen bekannt zu machen und sie bei fachlichen Fragen oder zwischenmenschlichen Proble­ men zu unterstützen. Die enge Begleitung durch erfahrene Mitarbeitende ermöglicht Lernenden, Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund oder Mitarbeitenden mit Leistungsbeeinträchtigungen einen guten Start im Betrieb. Externe oder interne Mentoring-Programme haben sich sowohl als Instru­ ment der Personalgewinnung wie auch der Karriereförderung bewährt. Mentoring ist eine Förderbeziehung zwischen zwei Personen, die sich auf unterschiedlichen Erfahrungs- und Hierarchieebenen befinden. MentorIn­ nen unterstützen ihre Menté/es in Fragen der beruflichen Karriere und führen sie in wichtige Netzwerke ein. Tandems von unterschiedlichen Mitarbeitenden (bezüglich Alter, Ge­ schlecht, Herkunft und Gesundheit) fördern neben dem Wissens- und Erfahrungstransfer auch den sozialen Kontakt untereinander und damit ein gutes Betriebsklima.

Aus der Praxis Max Schweizer AG Ortschaft: Hauptsitz in Zürich (ZH) Tätigkeit: Malen, Gestalten, Gipsen und Isolieren Mitarbeitende: rund 200

«Die Anforderungen an Mitarbeitende in der Wirtschaft steigen stetig. Dabei vergessen wir, dass nicht alle Menschen gleichermassen leistungsfähig sind. Wir sind der Meinung, dass gerade KMU Ausbildungsplätze für weniger leistungsfähige Jugendliche anbieten oder auch Jugendlichen mit schlechten Deutschkenntnissen eine Chance geben sollten. Bei solchen Lehrlingen ist eine gute Einführung in den Betrieb natürlich umso wichtiger. Alle Lehrlinge bekommen bei uns daher einen Götti bzw. eine Gotte zugeteilt, der/die sie ein ganzes Jahr über auf der Baustelle ausbildet, aber auch in den Betrieb einführt und erste Ansprechperson bei Problemen ist. Auf eine gute Auswahl der Tandems Götti-Lehrling lege ich grossen Wert. Der Götti wird bereits bei der Selektion, während der Schnupperlehre mit einbezogen und übernimmt sogleich Verantwortung. Nach dem ersten Lehrjahr wird der Auszubildende für ein Jahr auf verschiedenen Arbeitsstellen mit nicht fest zugeteilten Mitarbeitenden ausgebildet. Im dritten Lehrjahr kommt er dann wieder zurück zu seinem Götti und beendet die Ausbildung bei ihm.

Pascal Richard, eidg. dipl. Malermeister und Ausbildungsleiter Max Schweizer AG

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Je nach Familiensituation der Lehrlinge werden die Göttis bei uns manchmal schon fast zu Ersatzvätern – und sie tragen einen sehr grossen Teil zum Gelingen der Lehrlingsausbildung bei.»


Tipp 6: Achten Sie auf eine gemischte Teamzusammensetzung. Die Zusammenstellung von gemischten Teams (bezüglich Alter, ­Geschlecht, Herkunft) hat sowohl ökonomisch wie sozial positive Auswirkungen. Die grössere Bandbreite an Erfahrungen und Wissen führt zu einem kreativeren und flexibleren Umgang mit Herausforderungen und somit zu mehr Innovation. Mitglieder eines gemischten Teams betrach­ ten ein und dasselbe Problem meist aus völlig unterschiedlichen Blick­ winkeln und finden so oft verblüffend neue Lösungsansätze. Das Miteinander der Generationen und Nationalitäten fördert zudem soziale Kontakte und ein gutes Betriebsklima, und Vorurteile unter den Mitarbeitenden können abgebaut werden.

Aus der Praxis PB Swiss Tools Ortschaft: Hauptsitz in Wasen (BE) Tätigkeit: Hersteller von Handwerkzeug und medizinischen ­Instrumenten. Mitarbeitende: rund 150

«Ich achte bei der Zusammensetzung von Gruppen immer darauf, dass unterschiedliche Perspektiven einfliessen können. Ich habe mir beispielsweise zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil bei PB Swiss Tools systematisch zu erhöhen. So arbeiten bei uns auf allen Hierarchiestufen ein Drittel Frauen. Das ist in der männerdominierten Metallindustrie nicht selbstverständlich. Diversität in einer Gruppe ist aber nicht nur mit Blick auf das Geschlecht wichtig. Auch bezüglich des Alters, der Herkunft, des Wissens und der Erfahrung sollten sich die Teammitglieder ergänzen. In unseren Teams arbeiten daher Menschen mit unterschiedlichen kulturellen und sprachlichen Hintergründen, Frauen und Männer sowie Ältere und Jüngere zusammen. Ich bin überzeugt, dass durch eine solche Durchmischung von Teams auf allen Ebenen der Firmenhierarchie Innovationen gefördert werden können. Unsere KundInnen und AnwenderInnen beispielsweise haben sehr unterschiedliche Anliegen und Erwartungen an uns. Die Diversität unserer Teams hilft uns, darauf einzugehen und die unterschiedlichen Erwartungen zu erfüllen.

Eva Jaisli, CEO PB Swiss Tools

Bei der Erreichung einer breiten Teamzusammensetzung spielt ein grosses Netzwerk, um entsprechende Mitarbeitende zu rekrutieren, natürlich eine entscheidende Rolle. Denn Diversität ergibt sich nicht einfach so, per Zufall. Es braucht Vorgaben und zielführende Rahmenbedingungen. Und eine Geschäftsleitung, die sich bewusst dafür einsetzt.»

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Tipp 7: Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitenden Weiterbildungen und Spezialisierungen am Arbeitsplatz. Leisten Sie einen Beitrag gegen den Fachkräftemangel, indem Sie Ihren Mitarbeitenden eine laufende Qualifizierung ermöglichen. Achten Sie darauf, dass die von Ihrem Unternehmen angebotenen oder unterstütz­ ten Weiterbildungen allen Mitarbeitenden offenstehen und unabhängig von Alter, Geschlecht, Qualifikation oder Herkunft vergeben werden. Empfehlenswert sind auch spezielle Weiterbildungsangebote für einzelne Personengruppen wie etwa niedrig qualifizierte oder ältere Mitarbeiten­ de oder Mitarbeitende mit Migrationshintergrund. Für Letztere bieten sich etwa betriebsinterne Deutschkurse an, die während der Arbeitszeit besucht werden können. Dabei wird sowohl die Alltagssprache als auch die berufsspezifische Sprache gefördert. Auch gezielte Weiterbildungen von älteren Mitarbeitenden (Personalführung, spezielle IT- oder Logistik­ kurse) zahlen sich aus. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Kompetenzanerkennung und Validierung von Bildungsleistungen und Berufspraxis.

Aus der Praxis Hunziker Partner AG Ortschaft: Winterthur (ZH) Tätigkeit: Gebäudetechnik Mitarbeitende: rund 70

Christian Hunziker, CEO Hunziker Partner AG

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«An einer kontinuierlichen Ausbildung der gesamten Belegschaft liegt uns viel. Deshalb steht Ausbildung bei uns jede Woche auf dem Programm. Unser firmeneigenes Ausbildungskonzept PIP, das permanente Instruktions-Programm, sieht jeden Freitag eine Ausbildungseinheit vor. PIP bedeutet Schulung von Mitarbeitenden für Mitarbeitende. Ein sogenanntes Mini-PIP dauert eine Viertelstunde, ein Maxi-PIP zum Teil mehr als eine Stunde. Die behandelten Themen sind ausgesprochen vielfältig: Sie reichen von Informationen zu neuen technischen Verfahren und Produkten über die Verbesserung von Prozessen bis zu adäquatem Benehmen gemäss Knigge, Diskussionen über Religion im Alltag, Gesprächsführung oder gesunde Ernährung. Das PIP fördert die Präsentationstechnik der Mitarbeitenden, den interkulturellen Austausch und das gegenseitige Lernen. Pro Jahr und Mitarbeitenden wenden wir rund 40 bis 50 Stunden für die Weiterbildung auf. Auf den ersten Blick vielleicht keine Selbstverständlichkeit für einen Betrieb, der vor allem Gebäudetechnikmonteure beschäftigt – aber meines Erachtens eine Notwendigkeit. 40 Stunden Schulung sind 90 Prozent weniger Fehler. Wir haben weniger Unfälle, sind gesünder, gehen mit Kunden freundlicher und professioneller um, sind leistungsfähiger, weil wir mehr wissen; und weil wir so sind, wie wir sind, haben wir ein anderes Image bei den Kunden. Das alles schlägt sich direkt in der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens nieder.»


Tipp 8: Ermöglichen Sie Arbeits(zeit)modelle, die die individuellen Lebenslagen Ihrer Mitarbeitenden berücksichtigen. Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitenden flexible Arbeitsmodelle wie etwa Teilzeitarbeit, Jobsharing, Home-Office, flexible Pensionierungs­ gestaltung oder unterschiedliche Ferienmodelle (z. B. spezielle Rege­ lungen, um an wichtigen kulturell-religiösen Feiertagen anderer Kulturkreise freizunehmen). Flexible Arbeitszeiten und -orte berücksichtigen die verschiedenen individuellen Lebenslagen Ihrer Mitarbeitenden und ermöglichen es ihnen, auch dann erwerbstätig zu sein bzw. zu bleiben, wenn sie mehr Zeit für die Kinderbetreuung, die Angehörigenpflege, die Genesung nach einer Krankheit, die Religionsausübung oder eine Weiterbildung benötigen.

Aus der Praxis AXA Winterthur Ortschaft: Winterthur (ZH) Tätigkeit: Versicherungen Mitarbeitende: über 4000

«In meiner Rolle fördere ich die Vielfalt bei der AXA Winterthur, die eine optimale Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verlangt. Dies geht nur mit neuen, anpassungsfähigen Arbeitsmodellen, welche auf zeit- und ortsungebundene Arbeitsformen basieren. So können wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden auf neue Lebenslagen reagieren und das Arbeitsmodell auf neue Situationen (Familie, Freizeit, Beruf) abstimmen.» Yvonne Seitz, Head Diversity & Family Care AXA Winterthur «Als innovativer Versicherer möchten wir die Massstäbe neu definieren. Wir wollen weg vom Nine-to-five-Job und hin zu neuen, anpassungsfähigen Arbeitsmodellen. Dank solchen Arbeitsmodellen können wir Mitarbeitende langfristig, also auch während einer Veränderung der Lebensphase, im Unternehmen behalten. Dies senkt die Fluktuationskosten, sichert den Verbleib des Know-hows innerhalb der Firma und steigert gleichzeitig unsere Attraktivität als Arbeitgeber.

Christoph Müller, Leiter HR, und Yvonne Seitz, Head Diversity & Family Care, AXA Winterthur

Ich bin davon überzeugt, dass flexible Arbeitsmodelle zudem die beste Grundlage für eine vielfältige Unternehmenskultur sind. Diese führt zu Teams mit verschiedenen Blickwinkeln und unterschiedlichen Erfahrungen und fördert die Entstehung von innovativen und durchdachten Produkten. Davon profitieren alle, d. h., wir können als verantwortungsvolles Unternehmen unsere Mitarbeitenden fördern und unseren Kunden gleichzeitig individuelle und passende Lösungen anbieten.» Christoph Müller, Leiter Human Resources AXA Winterthur

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Tipp 9: Schulen Sie Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte im Bereich Chancengleichheit/Umgang mit Vielfalt. Achten Sie darauf, dass Chancengleichheit und Nichtdiskriminierung in Ihrem Betrieb gelebt und weitervermittelt werden, beispielsweise indem Sie in Ihrem Unternehmen Schulungen oder Trainings für Führungskräfte und HR-Verantwortliche zu den Themen chancengleiche Personalauswahlund Personalförderungspolitik und Umgang mit Vielfalt anbieten. Sie können auch Schulungen für alle Mitarbeitenden anbieten, um die Belegschaft für die Hauptformen von Diskriminierung zu sensibilisieren und inter- bzw. transkulturelle Kompetenzen aufzubauen.

Aus der Praxis Wäscherei Bodensee Ortschaft: Münsterlingen (TG) Tätigkeit: Wäscherei Mitarbeitende: rund 120

«Die Verständigung zwischen den Mitarbeitenden ist in unserem Betrieb eine der grössten Herausforderungen. Der einfache Grund dafür: Rund 95 Prozent unserer Mitarbeitenden haben einen Migrationshintergrund – ganz egal, ob sie an den Maschinen arbeiten, als Chauffeure oder im Büro tätig sind. Umso wichtiger ist es da, dass das Betriebsklima stimmt und dass die Kommunikation untereinander funktioniert. Einen Beitrag dazu leisten unsere betriebsinternen Deutschkurse und Weiterbildungen. Mehrmals im Jahr organisieren wir etwa Schulungen für alle Mitarbeitenden zu Themen wie ‹Umgang mit verschiedenen Kulturen im Arbeitsumfeld›, ‹Motivation am Arbeitsplatz›, ‹Interkulturelle Kommunikation› oder ‹Mobbing am Arbeits­ platz›. Die Kurse werden von einem externen Coach in den Räumlichkeiten unseres Betriebs durchgeführt und können während der Arbeitszeit besucht werden. Wir bieten diese Schulungen jetzt seit rund drei Jahren an und machen die Erfahrung, dass die Mitarbeitenden sehr motiviert, ja stolz sind, die Kurse zu besuchen, und dass sie lernen, besser miteinander umzugehen und zu kommunizieren.

Marco Wäckerlig, Geschäftsleiter, und Elisabeth Chomicz, Betriebsleiterin, Wäscherei Bodensee

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Wenn sich dadurch Missverständnisse oder Fehler, die sich beim Aufeinandertreffen so vieler unterschiedlicher Sprachen und Kulturen leicht ergeben, verhindern lassen, dann lohnt sich die Investition in solche Schulungen auch für uns.»


Tipp 10: Erarbeiten Sie schriftliche Instrumente zum Thema Diskriminierung/Chancengleichheit und kommunizieren Sie diese. Führen Sie in Ihrem Unternehmen Instrumente wie etwa Leitfäden oder einen Verhaltenskodex bezüglich Nichtdiskriminierung/Chancen­ gleichheit ein und überprüfen Sie wenn möglich regelmässig, ob diese Richtlinien eingehalten werden. Definieren Sie ein klares Vorgehen und eine unabhängige Ansprechperson, an die sich die Mitarbeitenden in Fällen von Diskriminierung wenden können. Die Leitlinien können an zentraler Stelle im Betrieb angeschlagen und/ oder neuen Mitarbeitenden am ersten Arbeitstag überreicht werden. Solche – möglichst schriftlich fixierten – Selbstverpflichtungen können wichtige Sensibilisierungsprozesse im Unternehmen anstossen. Die Überprüfung interner Strukturen (Diversity-Check, Gleichstellungs-Con­ trolling) kann ein erster Schritt zur Veränderung Ihrer Unternehmens­ kultur sein.

Aus der Praxis Hotel Allegro und Kursaal Bern Ortschaft: Bern (BE) Tätigkeit: Hotelbetrieb und Gastronomie Mitarbeitende: rund 300

«In der Hotellerie-Branche ist man mit besonderen und zugleich auch spannenden Herausforderungen konfrontiert. Ein herzlich-offener Kontakt zu unseren Gästen aus aller Welt gehört zu unserer Firmenkultur und daher ist eine internationale Belegschaft hilfreich und förderlich. Verschiedene Kulturkreise, derzeit sind es etwa 28 Nationen, wirken sich bei uns positiv auf ein gemeinsames Miteinander zur Erreichung unserer Unternehmensziele aus. Rassistische oder diskriminierende Aussagen widersprechen ­unserem gelebten Teamgeist und sind nicht erlaubt. Sollte es dennoch solche Äusserungen von Mitarbeitenden geben, werden wir gemäss unseren internen Regelungen in Bezug auf Diskriminierung und Mobbing handeln und die Mitarbeitenden intensiv begleiten. Fühlt sich jemand aus der Belegschaft diskriminiert, findet sich im HR-Büro immer ein Ansprechpartner. Wir versuchen, das Problem immer zuerst im persönlichen Gespräch zu lösen. Alternativ hat der Mitarbeitende aber auch die Möglichkeit, sich ausserhalb der Unternehmung an eine externe Stelle zu wenden und die Beschwerde dort anonym zu hinterlegen.»

Franziska Moraske, Leiterin HR Hotel Allegro und Kursaal Bern

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SAV Unser Beitrag – unsere Anliegen Oberstes Ziel des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes (SAV) bleibt die Erhaltung eines gut funktionierenden, flexiblen ­Arbeitsmarktes sowie die weitere Steigerung der Erwerbsbeteiligung und eine möglichst tiefe Arbeitslosigkeit. Der Standort Schweiz muss sowohl für die Unternehmen als auch für die Arbeitnehmenden als Arbeitsplatz international konkurrenz­ ­ fähig sein. Der Fachkräftebedarf in der Schweiz ist und wird weiterhin hoch sein. Mit dem Abstimmungsentscheid über die Masseneinwanderung vom Februar 2014 hat das Schweizer Stimmvolk aber zum Ausdruck gebracht, dass sich alle P­layer auf dem ­Arbeitsmarkt vermehrt darum kümmern müssen, h ­ eute nicht aktive Arbeitskräfte im Inland noch besser in den Schweizer ­Arbeitsmarkt zu integrieren. Der sogenannte Inländervorrang soll künftig wieder stärker zur Anwendung gelangen. Angesichts der mit dem Abstimmungsentscheid verursachten Verunsicherung, insbesondere auch bei den Arbeitgebenden, gilt es einerseits ein waches Auge darauf zu haben, dass wir den Standort Schweiz nicht für die Unternehmen unattraktiv gestalten. Andererseits soll der Wille des Volkes aber umgesetzt werden, weshalb der SAV sein Commitment bestätigt, sich für die Integration der inländischen Arbeitskräfte einzusetzen. Um das in der Schweiz vorhandene Arbeitskräftepotenzial ausschöpfen zu können, ist der Zugang zu Bildung und Arbeit verstärkt zu fördern. Soziale Herkunft, das Geschlecht, die Nationalität, die Religion, das Alter oder die ethnische Zugehörigkeit eines Menschen sollen seine Chancen auf eine Arbeitsstelle und seinen beruflichen Werdegang und Aufstieg nicht beeinträchtigen. Bei Vorliegen der notwendigen Fähigkeiten sowie des geforderten Wissens und Talents sollen alle Menschen die gleichen Chancen erhalten, sich im Arbeitsmarkt integrieren zu können. Um die Erwerbsbeteiligung der Frauen zu fördern, sind seitens der staatlichen Familienpolitik geeignete Massnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie umzusetzen. Auf Seiten der Arbeitgeber soll mit Massnahmen zur Förderung der Qualifikation und der Laufbahnchancen die Position der Frauen m Arbeitsmarkt grundsätzlich gestärkt werden. Angesetzt werden soll aber auch bei den älteren Arbeitnehmenden, welche

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mit einer altersgerechten Personal-, Beschäftigungs- und Versicherungspolitik vermehrt noch in den Arbeitsmarkt integriert werden sollen. Schlussendlich soll der soziale Zusammenhalt der Gesellschaft gefördert werden, um der Chancengleichheit zum Durchbruch zu verhelfen. Der Schweizerische Arbeitgeberverband bleibt deshalb bei seiner bereits früher geäusserten Meinung: Die Förderung von Chancengleichheit in der Arbeitswelt stellt auch eine Chance dar, die notwendigen Fachkräfte im Inland zu finden, so dass eine solche Anstellung f��r Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen wie aber auch für die Arbeitgeber ein echter Gewinn darstellen kann. Wir unterstützen deshalb die Bemühungen von HEKS, mit den vorgestellten 10 Tipps im Rahmen des Arbeitsverhältnisses einen wichtigen Beitrag zur stärkeren Integration des inländischen Arbeitskräftepotenzials zu leisten.


HEKS Unser Beitrag – unsere Anliegen Das Hilfswerk der Evangelischen Kirchen Schweiz (HEKS) setzt sich dafür ein, dass alle in der Schweiz lebenden Menschen die gleichen Chancen erhalten, ihr Leben eigenverantwortlich zu gestalten. In den Arbeitsintegrationsprojekten von HEKS werden Stellensuchende in der Entwicklung ihrer persönlichen Ressourcen und Kapazitäten unterstützt, damit sie ihre Chancen für den Zugang zu Bildung und Arbeit besser wahrnehmen können. Zu den Angeboten von HEKS gehören unter anderem Motivationssemester für lehrstellensuchende Jugendliche, ­Arbeitsintegrationsprogramme, die Erwerbslose beim Wiedereinstieg in den Arbeitsmarkt unterstützen, oder Mentoring-Programme, die qualifizierten MigrantInnen den Einstieg in den Schweizer Arbeitsmarkt erleichtern. Doch immer wieder hat HEKS feststellen müssen: Das allein reicht nicht. Wenn die Stellensuchenden keine Chancen erhalten, ihre Fähigkeiten und ihr Engagement in der Arbeitswelt unter Beweis zu stellen, dann kann auch die Stärkung ihrer Ressourcen nur bedingt Erfolg haben. Die Förderung von Chancengleichheit muss daher mit einer entsprechenden Politik und Praxis einhergehen. Sowohl der Staat wie auch die Wirtschaft sind gefordert, strukturelle Hürden abzubauen. Dazu braucht es insbesondere:

>> eine menschenrechtskonforme Auslegung und bessere Durchsetzung der bestehenden gesetzlichen Instrumente im Diskriminierungsschutz durch Behörden und Gerichte. >> eine verstärkte Informations- und Sensibilisierungsarbeit, damit die bestehenden Diskriminierungsverbote in der Schweiz grössere Beachtung finden. >> die Schaffung professioneller Fachstellen, die Betroffene unentgeltlich beraten und kostengünstig rechtlich unter­ stützen. >> die Ausweitung kostengünstiger und einfacher Verfahren mit Beweiserleichterungen zugunsten der Betroffenen. >> eine Ergänzung der gesetzlichen Regelungen, wo sich diese als ungenügend erweisen. Verschiedene internationale Gremien haben der Schweiz in den vergangenen Jahren wiederholt empfohlen, eine umfassende Antidiskriminierungs-­ Gesetzgebung zu erlassen. In der Kampagne «Chancengleichheit zahlt sich aus» macht HEKS auf diesen Handlungsbedarf aufmerksam und weist darauf hin: Chancengleichheit ist für alle ein Gewinn. Nicht nur für bisher auf dem Arbeitsmarkt benachteiligte Menschen, sondern auch für die Unternehmen, die diesen Menschen Chancen ­eröffnen.

>> mehr niederschwellige Informationsangebote und professio­ nelle Beratungsstellen zum Thema Chancengleichheit, die Verwaltungen, Arbeitgebende, Organisationen, aber auch Diskriminierungsbetroffene sensibilisieren und beraten. >> eine aktive Massnahmenpolitik, insbesondere in den Bereichen: – Verbesserung des Zugangs zu Nachhol-, Aus- und Weiterbildungen für niedrig qualifizierte Personen, – Verbreitung, Vereinfachung und Ausbau der Verfahren zur Anerkennung von ausländischen Bildungsabschlüssen und der Validierung von Kompetenzen und Berufspraxis, – Stärkung des Diversity-Ansatzes sowohl im öffentlichen wie im privaten Sektor.

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Mehr Informationen und viele weiterf端hrende Links zu jedem Tipp:

www.gleiche-chancen.ch


10 Praxistipps für mehr Chancengleichheit auf dem Arbeitsmarkt