Issuu on Google+

A U TO M AT I S E R I N G

Wat kost Total Cost of Ownership? Voor het sturen op it-kosten, wordt regelmatig het begrip Total Cost of Ownership (TCO) van stal gehaald. In veel organisaties is het bepalen van de TCO van ict-middelen een soort heilige graal geworden en steken controllers veel energie in het achterhalen ervan. Immers: Als we weten wat de TCO is, kunnen we deze verlagen en worden de it-kosten gereduceerd. Maar wat moeten we eigenlijk meetellen in de TCO? En misschien de meest wezenlijke vraag: Is de TCO eigenlijk wel een geschikt stuurinstrument voor de it-kosten?

Door Hayo Swierstra en Jurjen Julianus, adviseurs bij ConQuaestor

E

en veelgebruikte definitie van Total Cost of Ownership is: De totale kosten van aanschaf, onderhoud en gebruik van ict-middelen binnen een organisatie. Maar helaas, zo eenvoudig als de definitie is, schatten wat er binnen valt, is ingewikkelder dan het lijkt. Een manier om meer zicht te krijgen op wat binnen de TCO valt, is door de levenscyclus van it-middelen als uitgangspunt te nemen. Daarbinnen kunnen de volgende fases worden onderscheiden: n het verkrijgen; n operationaliseren; n onderhoud en monitoren; n managen van changes; n afstoten. Traditioneel schaften organisaties al hun it-middelen aan, maar tegenwoordig is dit al lang en breed achterhaald. Ze zijn op verschillende manieren te verkrijgen en elke manier heeft zijn eigen invloed op de TCO. Het leasen van middelen, of gebruik maken van concepten als Software as a Service (SaaS) hebben een andere impact op de TCO dan simpelweg aanschaffen. De tweede levensfase is in gebruik nemen van de itmiddelen. Een proces waar snelheid van belang is om de productiviteit van de eindgebruikers optimaal te

ondersteunen. Een deel van de it-organisatie is hierop ingericht en maakt hier kosten voor. Maar hoe verdelen we de organisatiekosten over de verschillende middelen? Het gebruiksklaar maken van een laptop zal meer tijd kosten dan bij bijvoorbeeld een tablet, maar hoeveel? Wanneer de middelen niet inzetbaar zijn, kost dit geld. Er wordt dus van de afdeling it verwacht dat zij gedurende de gehele economische levensduur de middelen operationeel hebben. Ook hiervoor moeten verschillende processen worden ingericht. Kunnen deze kosten per individueel it-middel worden toegerekend om zo de TCO te bepalen, of moeten de kosten via een verdeelsleutel worden toegerekend? Voor veel organisaties zijn vragen als ‘Welke it-middelen hebben we in huis?’ of ‘Wie heeft ze in gebruik?’ niet meteen te beantwoorden. Gedurende de levenscyclus vinden de nodige veranderingen plaats, die gedocumenteerd moeten worden. Wanneer documentatieprocessen niet goed zijn ingericht, raken middelen uit het zicht. Het vaststellen van de TCO is in zo’n geval een onmogelijke opgave. De laatste fase in de economische levenscyclus van itmiddelen betreft het op een verantwoorde wijze afstoten. Is de organisatie erop ingericht om de eventuele

32 | december 2013 | www.controllersmagazine.nl

CMA_13_08.indd 32

12/9/2013 6:02:15 PM


restwaarde te incasseren en wordt software waarvan de licenties verlopen tijdig gede-installeerd? Ook dit is van invloed op de hoogte van de TCO van it-middelen. En nog hebben we niet alle elementen die meewegen in de TCO te pakken. Zaken als contractmanagement en vastlegging van alle relevante informatie van de it-middelen maken ook deel uit van de TCO en moeten dus aan individuele middelen worden toegewezen.

TCO als stuurmiddel Het is dus niet zo eenvoudig om de TCO van individuele it-middelen vast te stellen. Dit vraagt strak ingerichte processen en sturing op de uitvoering hiervan. Het managen van de economische levenscyclus vraagt betrokkenheid van verschillende organisatiedisciplines en heeft een stevige impact op de organisatie. De complexiteit mag duidelijk zijn. Zo bekeken is de Total Cost of Ownership een wel zeer complexe methodiek om te sturen op it-kosten. Sturen op TCO vraagt een hoge mate van volwassenheid van de organisatie op de verschillende onderdelen van het management van it-middelen; inkoop, contractmanagement, licentiemanagement, middelen registratie en financiën. Onze ervaring is dat veel organisaties dit niet halen, waardoor voor hen de kosten van achterhalen van de TCO van it-middelen niet opwegen tegen de baten.

Is de TCO de heilige graal van kostensturing? Zoals eerder gesteld, de TCO is een soort heilige graal geworden voor sturing op it-kosten. Maar organisaties

zouden zich moeten afvragen of de (financiële) inspanning die noodzakelijk is om te kunnen sturen op de TCO nog wel opweegt tegen de verwachte voordelen daarvan. Zou een organisatie ook niet prima kunnen sturen op de it-kosten, zonder exact op de hoogte te zijn van de TCO van alle it-middelen? Op het moment dat een organisatie het niveau van financial control bereikt, is dan die laatste stap nog noodzakelijk? Of is zelfs gewoon het op orde hebben van de administratie al voldoende om in control te zijn van de it-kosten? In onze optiek is hier geen sprake van één enkele waarheid. Voor de ene organisatie is het meer dan voldoende om de administratie op orde te hebben, voor andere organisaties is alleen de TCO goed genoeg. Waar het om gaat is dat elke organisatie een bewuste afweging moet maken van haar ambities ten aanzien van de beheersing van de it-kosten en de mogelijkheid om die ambitie waar te maken. En in die afweging speelt de controller een belangrijke rol.

Alternatief Maar als een organisatie de bewuste keuze maakt om niet de exacte kosten per it-middel te berekenen, wat is dan het alternatief? Hoe kunnen we dan de kosten in de hand houden en waar kan een controller dan op sturen? Belangrijk is het ambitieniveau te definiëren en te werken aan de realisatie hiervan. Dit hangt nauw samen met de karakteristieken van de organisatie. Een organisatie moet daarnaast een duidelijk beeld hebben van waar zij naar toe wil. Heldere focus

december 2013 | ControllersMagazine | 33

CMA_13_08.indd 33

12/9/2013 6:02:15 PM


A U TO M AT I S E R I N G op het gebied van missie, visie en strategie geeft een organisatie handvatten voor het definiëren van een realistisch ambitieniveau met betrekking tot de kostensturing van de it-functie. De rol van de controller wordt het om invulling te geven aan de meetbaarheid van het volwassenheidsniveau. Door het definiëren van KPI’s die passen bij het volwassenheidsniveau kan de controller sturen op een ambitieniveau dat past bij de karakteristieken van de organisatie. Het sturen op de exacte kosten per it-middel wordt dus vervangen door sturen op de volwassenheid van de asset management processen, om zo onnodige uitgaven te vermijden en een optimale inzet van it-middelen te garanderen.

Voorbeelden Licentiemanagement Op de it-afdeling komt een telefoontje van Microsoft binnen met de vraag hoeveel medewerkers de organisatie heeft en hoeveel licenties er zijn voor bijvoorbeeld Microsoft Office. Gegevens die eenvoudig voorhanden zouden moeten zijn. Te veel licenties betekent dat de organisatie overbodige kosten maakt, te weinig licenties betekent een forse boete. Het is dus cruciaal om snel een scherp inzicht te hebben in het aantal aanwezige en uitgegeven licenties. Dit zijn belangrijke KPI’s voor de sturing op licentiemanagement.

organisaties tegen waarin controllers worstelen met grote Excelbestanden met allerlei verrekentabellen. Maar een hoeveelste deel van een systeembeheerder moet je toekennen aan een laptop. En moet dat voor een tablet meer, minder of hetzelfde zijn? Door niet het berekenen van de TCO na te streven wordt doorbelasting eenvoudiger; alleen die middelen die rechtstreeks aan een andere afdeling zijn toe te rekenen (bijvoorbeeld een nieuwe laptop of pc) worden doorberekend. Hiermee is de doorbelasting een stuk simpeler en de manager krijgt alleen zaken doorbelast waar hij daadwerkelijk invloed op kan uitoefenen. Daardoor neemt het draagvlak voor doorbelasting toe. De generieke kosten voor it worden buiten de doorbelasting gehouden, daar wordt de it-manager op aangesproken.

Asset administratie Door zicht te hebben op waar it-middelen zich bevinden en in welke fase van hun levenscyclus ze verkeren, de asset administratie, kan de mogelijke restwaarde worden gekapitaliseerd. Dat voorkomt dat software geïnstalleerd blijft na het einde van het contract. Alleen met een goede registratie kan goed gestuurd worden op de levenscyclus en dus de kosten. De taak aan de controller om te sturen op de kwaliteit van de registratie.

Samenhang Contractmanagement Regelmatig zien we dat binnen organisaties it-middelen gebruikt worden die eigenlijk al uitgefaseerd of vervangen hadden moeten zijn. Een veelgehoord excuus is ‘We zijn vergeten het contract tijdig op te zeggen, we zitten er nog een jaar aan vast. Dus houden we het maar in de lucht…’ Met extra kosten tot gevolg. Met inzicht in de looptijd en de opzegtermijn kan bewust gekozen worden voor het al dan niet verlengen van contracten en worden additionele kosten vermeden.

Inkoop Ook op het gebied van inkoop is voor de controller een rol weggelegd. Naast het controleren van de soepele werking van het inkoopproces, inclusief de nodige procescontroles, valt in grotere organisaties voordeel te halen uit een centraal geregelde inkoop. Naast de bekende voordelen als volumekortingen biedt gecentraliseerd inkopen ook het voordeel van een eenvoudiger registratie van alle bedrijfsmiddelen.

Financiën Goed ingerichte financiële processen rondom itmiddelen zorgen voor inzicht en sturing. Neem het proces van de doorbelasting van it. Wij komen veel

Het mag duidelijk zijn dat de verschillende processen niet op zichzelf staan, maar een grote mate van onderlinge verbondenheid kennen. Zodra het middel is ingekocht, zal het moeten worden opgenomen in de asset administratie. Bij het in productie nemen wordt gekeken of het doorbelast moet worden of niet. Ook moet het aanschafcontract opgenomen worden in de contractadministratie en in het geval van software ook in de licentieadministratie. De onderlinge verbondenheid van de processen heeft impact op het vaststellen van een ambitieniveau. Het werkt niet om bijvoorbeeld de inkoop op een heel hoog volwassenheidsniveau te hebben, terwijl de andere processen nog in de kinderschoenen staan. De volwassenheid zal over de processen heen globaal gelijk moeten zijn. De controller speelt hierin wat ons betreft een belangrijke rol; hij/zij heeft het overzicht in de keten van inkoop tot en met afstoot. Door de verschillende processen te monitoren en op de volwassenheid van de processen te sturen, is de controller degene die het beste zicht heeft op evenredigheid in de volwassenheid van de processen en is tevens de bewaker van die evenredigheid. Sturing verplaatst zich van een exact inzicht in de kosten per middel naar het voorkomen van onnodige kosten. ■

34 | december 2013 | www.controllersmagazine.nl

CMA_13_08.indd 34

12/9/2013 6:02:17 PM


TCO bij sturing op it kosten