Page 1

jor

K. B rd a v H책


[start kolofon]

© 2011 Bjor Tekst © 2011 Håvard K. Bjor ISBN 978-82-998615-0-2 Det må ikke kopieres av denne boken i strid med Åndsverksloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorganisasjon for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lover eller avtaler kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Ansvarsfraskrivelse: Selv om forfatteren har skrevet denne boken etter beste evne, gis det ingen garantier for at alt innhold er komplett eller korrekt, og i særlig grad fraskrives ansvar for resultater knyttet til bruk av bokens innhold og anbefalinger. Ingen slike garantier kan lages eller brukes av salgsrepresentanter. Råd og innhold i boken kan være upassende med hensyn til noen selskapers situasjon. Benytt gjerne profesjonelle rådgivere der det er tvil. Verken utgiver eller forfatter skal være ansvarlig for økonomisk tap eller kommersiell svekkelse. Flere tjenester og produkter, samt en oppdatert entreprenørskapsblogg, finnes på ­ www.bjor.org. For informasjon om øvrige produkter og tjenester, eller support; vennligst ring 920 95 991. Forfatter: Håvard K. Bjor Design: Rune Døli Trykk og innbinding: Grafix, Polen Boken er satt med 10/13 pkt Mercury Text Papir: Alto 100 g


Forord

Det finnes mye litteratur om innovasjon knyttet til nye og etablerte selskaper, mye ut fra et teoretisk perspektiv. Litteratur for å gi gründeren eller entreprenøren informasjon og guiding som gjør at selskapet får en langt raskere fremdrift enn det ellers ville hatt, har det vært laget mindre av. Selv har jeg sett at nesten samtlige prosjekter jeg har bistått i tidlig fase har kastet bort unødvendig mye tid på forhold som burde vært håndtert bedre og raskere. Formålet med denne boken er å gi innsikt og råd til både de som starter opp ambisiøse vekstselskaper og de som lærer om oppstart gjennom utdanning eller kurs. Håpet er at flere prosjekter kan bruke tiden på det som virkelig er viktig; komme raskt til lansering, selge og vokse. De som starter opp ambisiøse vekstselskaper vil finne erfaringsbaserte ideer og tanker som vil kunne spare dem for tid og penger. I tillegg er det lagt stor vekt på å skape et balansert bilde av det å starte opp ambisiøse vekstselskaper, både den store risikoen og det store potensialet. Det er mye som skal læres i tilknytning til en oppstart av ambisiøse vekstselskaper; hvordan du skal finansiere selskapet og hente penger, hvordan du skal bygge et team og motivere, hvordan du skal selge og markedsføre og hvordan du skal engasjere folk og få dem til å tro på deg. Selv om boken har fokus på ambisiøse vekstselskaper, så håper jeg at den også kan være inspirerende og nyttig for de som velger en fremdrift i tråd med et levebrødsselskap, altså et selskap med mindre vekstambisjoner. Boken har en praktisk tilnærming og skal både kunne le-


ses igjennom perm til perm, og brukes som oppslagsbok. Er du gründer eller entreprenør, så anbefaler jeg at du leser igjennom boken, legger den fra deg når du er ferdig, og gyver løs på arbeidet som ligger fremfor deg. Det er ingen tid å miste … Jeg håper boken vil være et godt utgangspunkt for deg som gründer, oppfinner eller entreprenør i din søken etter suksess med oppstartsselskapet. I tillegg har jeg et håp om at den vil være med på gjøre at flere lykkes med sine prosjekter, og at den vil være med å bidra til flere arbeidsplasser og bedre liv. Til slutt vil jeg takke de største bidragsyterne til boken. Helge S. Aasen og Kim K. Humborstad i oppstartsselskapet OrigoID har vært behjelpelige med kommentarer og innspill til innholdet. I tillegg må det gis en takk til Knut Ruud som har bidratt til å lage gode websider, Jan Gulbrandsen som har korrekturlest boken og Rune Døli som har gjort en flott jobb med design av omslag og ombrekking av boken. Jeg vil også få takke Benedicte Brøgger ved Institutt for innovasjon og økonomisk organisering på BI, for samtale tilknyttet boken. Sist, men ikke minst, vil jeg gi en spesiell takk til min fantastiske kone, Aysu, som var så tålmodig med meg gjennom skriveprosessen. Bruk boken og www.bjor.org. Lykke til! Oslo, juni 2011 Håvard K. Bjor


Innhold

5 Forord 9 Innledning 19

71

Del 1 20 22 36 46 60 66

De fem faser 1 Idéfasen 2 Oppstart 3 Utvikling 4 Markedsintroduksjon 5 Vekstfasen

7

Del 2 72 Personlige forhold knyttet til ambisiøs oppstart 75 Finansieringskilder 87 Offentlige støtteordninger i Norge 92 Oppkapitalisering 106 Presentasjon av selskapet 109 Forretningsplanen 129 Den finansielle modellen 133 EXIT 138 IPR – immaterielle verdier 144 Organisasjonen 151 Eierskap i selskapet 153 Distribusjon 157 Salg


168 Promotering 179 Nettverking 181 Partnerskap 185 Markedsstrategi for vekst 188 Posisjonering 192 Prisstrategi 197 Det gode produktet 201 Håndtering av risiko 205 Å være «Born Global» 207 Idégenerering 210 Er sereiegründere hottest? 213 Kopi vs. innovasjon 215

Del 3 216 10 refleksjoner knyttet til oppstart … 231 12 punkter å være klar over før oppstart 233 Sluttord 235 Referanser


Innledning

Driften å skape er en av de sterkeste driftene mennesket har. De fleste som lykkes godt med oppstart av selskaper er drevet av denne driften. I det å skape står ambisjoner om vekst, og det å hevde seg, sentralt. Vækstfonden i Danmark har kommet frem til at ønsket om å skape noe stort, er et karakteristikum ved selskaper som lykkes godt. Er ikke vekst sentralt, vil man ende opp med et levebrødsselskap som ikke er med på å skape vesentlige verdier, verken for seg selv eller for samfunnet. I en slik situasjon vil entusiasmen til ansatte og partnere vil bli mer laber, og selskapet fremstår ikke som en like attraktiv arbeidsplass. Med oppstart av ambisiøse vekstselskaper vil alltid målet være å kunne skape en større virksomhet, ofte internasjonalt, som er med på å skape vesentlige verdier for aksjonærer og samfunn. Disse virksomhetene vil ha stor risiko knyttet til seg. Noen få vil lykkes, noen vil bli middelshavfarere som går i null, og mange vil feile og avvikle, eller gå konkurs. Denne risikoen er viktig å være klar over før man starter oppstartseventyret. Sannsynligheten for å lykkes med ambisiøs oppstart er svært liten. Definisjonene på å lykkes er forskjellige. John Nesheim, en anerkjent professor fra Cornell University i USA, skriver i sin bok Hi-Tech StartUp (2000) at den empiriske sannsynligheten for å lykkes fra idé til børsintroduksjon er 6 til 1.000.000. Det må imidlertid påpekes at det er en langt høyere andel selskaper som lykkes med en moderat positiv vekstutvikling. 9


Om bokens oppbygning Boken er i hovedsak delt inn i to deler, samt en oppsummerende siste del. Del 1 splitter opp den første perioden i et selskaps livssyklus i fem faser, fra idé- til vekstfase. Derav kommer tittelen på boken. I denne delen blir det nevnt momenter som må tas hensyn til i de ulike fasene, og det gis en svært praktisk tilnærming til de ulike momentene. Del 2 inneholder en noe mer dyptgående gjennomgang av de hovedområdene som et oppstartsselskap må kjenne til. Eksempler på slike hovedområder er finansiering, organisasjon, salg og promotering. Del 3 er oppsummerende og inneholder to kapitler som hver for seg gjennomgår de mest sentrale momentene for (1) de som er i oppstart og (2) de som vurderer å gå i gang med oppstart. Virksomheter vil i denne boken bli omtalt som selskaper. For at man skal lykkes med vekstvirksomhet krever det oftest at man organiserer seg sammen med minst en annen juridisk person i en selskapsform, og ofte organiseres dette i form av et aksjeselskap. Er det ord og uttrykk i boken som er fremmede, så anbefales det å benytte www.wikipedia.org til å få forklaringer på disse.

10

Det ambisiøse vekstselskap Hva menes med et vekstselskap? Det er stor forskjell på ulike selskaper som kan kalles vekstselskaper. Undersøkelser viser at de klart fleste vekstselskapene finnes innen engroshandel og annen forretningsservice. En måte å dele opp vekstselskaper på er ut fra internasjonalt vekstpotensial. Vækstfonden, et dansk statlig investeringsfond, har gjort dette, og ser på potensialet i fire forskjellige typer av vekstvirksomheter; lokale, regionale, internasjonale og globale. Innen alle disse fire kategoriene finnes det vekstselskaper, det vil si unge selskaper som oppfyller de formelle kriteriene for å kunne kalle seg vekstselskap; vekst i omsetning eller antall medarbeidere.


Innovasjon i forretningsmodellen eller anvendelse av eksisterende teknologi

Særlig detaljforretninger Typisk under 10 MNOK og håndverksvirksomheter

Regionale vekstvirksomheter

Lokale vekstvirksomheter

Typisk 25–100 MNOK

Typisk 100–500 MNOK

Innovasjon, men ikke nødvendigvis teknologitung

Internasjonale vekstselskaper

Omsetningspotensial Typisk over 500 MNOK

Forretningsgrunnlag Typisk teknologibaserte

11

Segment Globale vekstselskaper

Kilde: Vækstfonden i Danmark

Lokalområde (Norge)

Typisk Nord-Europa

Markedsutvikling via utvalgte geografiske områder eller snevre globale nisjer

Markedspotensial Global tilstedeværelse er suksesskriterium




2 Oppstart

I oppstartsfasen er det tatt en beslutning om å gjøre en virkelig satsning. Oftest involverer dette fulltidssatsning fra initiativtakerne, heretter kalt gründerne. Det skal startes utvikling, organisasjonelle initiativ og finansielle initiativ. Denne fasen er ofte preget av mangel på struktur, mye testing og usikkerhet. Finansielt er fasen preget av en blanding av bruk av egne (næres) midler, offentlige midler gjennom støtteordninger, og noen ytterst få finner investorkapital. Under finnes omtaler av de ulike områdene som sees på som kritiske i denne fasen.

36

Form på prosjektet bestemmes Et valg av form på organiseringen bør fattes i begynnelsen av denne fasen. Om det er tjenelig å drive det videre som prosjekt, eller formalisere prosjektet som et selskap, kommer an på hvordan man ønsker å drive det videre, og behovet for å formalisere prosjektet på en slik måte. Dersom det ikke skal tas ut lønn, og det ikke er forpliktelser som krever at selskap etableres (eksempelvis kapitalinnhenting), så anbefales det å vente inntil dette er tilfelle. Med etablering av aksjeselskap kommer det ekstra forpliktelser. Aksjeselskap er ofte den foretrukne selskapsformen for ambisiøse vekstselskaper i Norge. Dette er selskapsformen som vil kreves for å få med andre aksjonærer som investorer. Det finnes også alternativer som NUF (Norskregistrert Utenlandsk Foretak), og andre alternativer i utlandet. Dersom virksomheten skal operere ut fra Norge anbefales det å stifte


2 Oppstart

selskapet i Norge. Et eksempel på fordel ved dette er at norske investorer vil kjenne regelverk og lover som gjelder, og på den måten er risikoen langt lavere ved å gå inn med kapital. NUF som selskapsform har et svært dårlig rykte, og anbefales ikke for et selskap som er avhengige av å bygge eksterne relasjoner og hente kapital fra investorer. Eksempelvis vil ikke norske banker ha noe å gjøre med NUF-selskaper. Når aksjeselskap skal opprettes kan dette gjøres på www.altinn.no. Se også avsnittet «selskapsstiftelse» under kapittelet «utvikling».

Finn frem til ressurspersoner Start med å finne frem til ressurspersoner som kan være aktuelle kandidater til styre eller rådgivende grupper. Begynn denne jobben i god tid før aksjeselskapet opprettes. Det kan søkes personer som har høy kompetanse innen de områdene som er kritiske for selskapet. Disse kan fra start av organiseres inn i et «advisory board», et rådgivende organ. Et slikt organ benyttes ofte (1) til workshops på tvers av kompetanseområdene de besitter, og (2) til personlig konsultering når en kommer til problemstillinger som berører den enkeltes kjernekompetanse. Ofte vil ressurspersoner være interessert i å takke ja til en slik forespørsel fordi (1) selskapet er interessant, (2) det er ikke snakk om for mye tid man må putte i det og (3) man får benyttet sin kjernekompetanse.

37

Lag en likviditetsmessig oversikt Likviditet er evnen til å betale dine forpliktelser. Det er viktig å få en oversikt over de innbetalinger og utbetalinger du regner med i kommende tolvmåneders periode. Sett opp et enkelt regneark med månedsvise kolonner med rader bestående av innbetalings- og utbetalingsposter. Dette gjør at du får en rask oversikt over den økonomiske friheten du vil ha den kommende


Personlige forhold knyttet til ambisiøs oppstart

72

Valget med å starte opp ambisiøse vekstselskaper skal gjøres med realistisk innsikt i hva det innebærer av gleder, oppofrelse og gevinst. Bakgrunnen for å gå inn i slike prosjekter vil være forskjellig for ulike gründere og entreprenører, men for mange er det knyttet til å kunne skape noe stort, frihet, selvrealisering, og realisering av produktbabyen. I tillegg kan det være en potensiell finansiell gevinst, og muligheten til å bevise at du kan skape suksess som lokker. Alle som velger å gjøre en slik oppstart vil gå igjennom personlige bølgetopper og bølgedaler. Noen perioder vil være preget av intenst positivt arbeide, blandet med feiring av resultater og suksess. Det er forespørsler fra partnere, kunder og presse som vil dele suksessen. Andre perioder kan være preget av overarbeide og stress, en familie som ønsker økt oppmerksomhet, og en pressende finansiell situasjon som det er vanskelig å se løsninger på. Mange opplever også perioden i tidlig fase som en enslig reise, inntil de får med andre personer i prosjektet. Dette kan oppstå fordi man ikke tør å dele ideen sin med andre, og man blir sittende i sitt eget prosjektfengsel. For mange kan det være en løsning å komme inn i et miljø med prosjekter som har likheter i fase og type. Det blir en arena hvor man i større grad tør å åpne seg opp og dele sine medganger, motganger og problemstillinger. Inkubatorer kan i utgangspunktet representere et eksempel på et slikt miljø. Personer har forskjellig syn på sitt eget relative selvbilde, og det vektes ulikt. De som skiller stort mellom den personlige


«Personer som skal ta en slik satsning må være overbevist at de kan leve godt med å ha feilet»


Oppkapitalisering

Selskaper helt ned i oppstartsfasen vil være på jakt etter kapital for å kunne utvikle seg på en hensiktsmessig måte. I innledningen til denne boken ble det vist at en av suksessfaktorene bak ambisiøse vekstselskaper er å ha en god kapitalisering. Det betyr at de har penger nok til å ha en god fremdrift i henhold til egen plan. Innskudd av kapital fra investorer er den mest brukte kilden til oppkapitalisering for selskaper i disse tidligfasene vi her snakker om. Mer om ulike finansieringsalternativer kan du lese om i kapittelet «Finansiering». Under blir dynamikken for å hente kapital fra investorer beskrevet.

92

Generelt om investorer Investorers mål med en investering er (stort sett) å få maksimal forrentning av kapitalen de investerer. Dette er (oftest) deres forretning, og det er dette de måles ut i fra. Av denne grunnen kan investorer som er profesjonelle til tider virke kyniske og tøffe, men det er deres rolle. Investorene i disse tidlige fasene vi her snakker om forsøker å finne det knekkpunktet der selskapet trenger kapital for å løfte det videre. De ønsker stort sett å bidra med nok kapital, og ikke sultefore selskapet, men de deler opp investeringen i ulike transjer (utbetalinger). En investering kan eksempelvis deles i tre transjer som utbetales ved 3 forskjellige milepæler. I Norge sikter mange av investorene som går inn i svært tidlig fase (oppstart til og med markedslansering) mot å ta en andel mellom 34 prosent og 49 prosent, selv om det her er


93

Investeringsprosessen Å søke kapital hos investorer kan være en lang prosess. Først skal forretningsplanen/prospektet klargjøres. Deretter tar det oftest mellom 6 og 24 måneder før investeringen er på selskapets konto, dersom man lykkes med å hente kapital. Snittet i Norge er på 8,5 måneder. Derfor er det svært viktig å begynne prosessen tidlig, og ikke rett før det er et markant kapitalbehov. Når man først er inne i en prosess med en investor, tar denne normalt ca. 3 måneder med et selskap som er godt forberedt og god på oppfølging av investor. På neste side er det satt opp et eksempel på en oversikt som viser hvordan et kjent Oslo-basert investeringsselskap ideelt opererer ved en prosess med et investeringsprospekt. Prosessen tar totalt 15 uker dersom det ikke er noen hendelser som drar ut tiden i prosessen, og det er sjelden det ikke tar lenger tid. Verdivurdering av selskapet kommer ofte opp tidlig i prosessen med investor, og før termsheet-forhandlingene. Utgangspunktet er hva kapitalbehovet er, og diskusjonen blir hvor stor andel av selskapet et slikt innskudd vil gi investoren kontroll over. Det kan også komme opp diskusjon om kapitalbehovet kan justeres. Mer om dette er beskrevet i kapittelet «verdivurdering». Termsheet er en avtale mellom investor og oppstartsselskap om hvilke vilkår en investering skal innebære. Dette innebærer finansielle aspekter, involvering fra investoren, ledelsesstøtte fra investoren, kontroll fra investoren, forutsetninger for

Oppkapitalisering

svært mange unntak. Dette sikrer investorene et negativt flertall, noe som betyr at de kan forhindre store endringer i selskapet, eksempelvis vedtektsendringer. Profesjonelle investeringsselskaper i Norge mottar gjerne 150–300 investeringshenvendelser per år, og investerer i en til tre prosent av disse.


Promotering

Messer En av de beste måtene å promotere seg på er gjennom messer som gjennomføres i industrien. En undersøkelse foretatt av Data & Strategies Group i USA viste at å få signert avtale med kontakt fra en messe gjennomsnittlig koster $625 og tar 1,3 oppfølgingssamtaler, mens det ellers gjennomsnittlig koster $1.117 og 3,7 telefonsamtaler. Vær selektiv med de messene du deltar på, både med tanke på lokasjon og tid. Tenk også på om det kan gjøres i tilknytning til et lanseringstidspunkt. Markedsfør at du vil delta, og gi oppfordringer til kunder, partnere og øvrige kontakter om å komme på messen. Lag avtaler med personer på forhånd. 75 % av messedeltagerne pleier å avtale møter på forhånd, og det er da svært vanskelig å få møte med de ønskede personene på messen. Om det skal være en stand på messen, så forsøk å gjøre den til noe som vil bli lagt merke til og bli husket, uten at det blir for overdrevet. Øv inn hvordan tjenesten eller produktet skal vises, og fremstå profesjonell. Når messen er over begynner det viktige og harde arbeidet med å følge opp kontakter fra messen. Eksperter mener man bør sette av 30 % av messebudsjettet til oppfølging. For oppstartsselskaper er det svært dyrt å delta på messer med egen stand. En mulighet kan være å be en partner om å få en liten del av deres stand. Det er også ofte mulig å leie separate møterom i messelokalene. Eventuelt kan møter avholdes i fellesområder eller på den andre partens stand. På utvalgte messer har Innovasjon Norge fellesstand for mindre selskaper som på denne måten kan dele kostnadene. Bruk også tid til å gå rundt og presentere deg for ulike selskaper i industrien, og høre hva de gjør og hvordan de tenker. Dette kan gjøre at det skapes en dypere innsikt om dynamikken i industrien, og verdifulle kontakter kan skapes.

176


«75 % av messedeltagerne avtaler møter på forhånd»


Promotering

Kundebesøk En annen viktig måte å kommunisere med sine omgivelser, er med, og gjennom sine kunder. Eksisterende kunder bør tas vare på. Besøk og oppfølging av kundene er viktig for å få tilbakemeldinger fra kunden, høre om nye problemstillinger som er kommet opp, presentere nyheter og tilbud, og generelt sett opprettholde og utvikle forholdet til kunden og dens representanter. Det koster som oftest mye mindre å ta vare på en kunde enn å skape en ny. Kunder, og representanter for kunder som er godt fulgt opp, vil kunne være gode formidlere av en positiv opplevelse av kundeforholdet eksternt, og således kunne være med på å bidra til økt kundetilstrømning.

178


Nettverking

179

Ledelsen i oppstartsselskaper må delta på mange evenementer med potensielle kunder, partnere og investorer. En stor del av det å skape suksess, er å komme i kontakt med, og skape entusiasme hos slike ressurspersoner. Dette betyr at disse ressurspersonene må identifiseres og bygges tillit hos. Derfor er nettverking viktig. Et hvert relevant arrangement som innbyr til dette, bør deltas på, og forberedes raskt. Det første som må gjøres er å trene på pitchen av den «value proposition» som skal presenteres til interessante personer under treffet. Neste skritt er å gjøre en rask undersøkelse av arrangementet, og finne ut hvem som kommer, for deretter å planlegge hvem av disse du må snakke med og hvem av disse du ønsker å snakke med. Om det er to eller flere som skal gå sammen på evenementet kan det lønne seg å dele opp de aktuelle personene som ønskes å snakke med seg mellom. Vær forberedt på en kort innledning på under ti sekunder om hvem du er og hva du har til felles med de som er på arrangementet. For å få godt utbytte av disse arrangementene er det også viktig å lage seg noen generelle kjøreregler for å kunne kommunisere med flest mulig interessante personer. Mange gjør vesentlige feil som resulterer i få kontakter og lite utbytte av nettverksmøter. I en setting hvor det er treff med potensielle investorer kan slike kjøreregler være (1) du skal ta initiativ til samtale, (2) ikke sette seg ned, (3) ikke snakke med andre gründere/ entreprenører, (4) ikke bruke mer enn to minutter per person, (5) ikke bruke tid på personer som ikke er interessante, (6) snak-


Formålet med boken er å hjelpe flere prosjekter og selskaper til å kunne bruke mer tid på det som virkelig er viktig; komme raskt til lansering, selge og vokse. Boken rettes hovedsakelig mot de som starter opp vekstselskaper, de som jobber med vekstselskaper, de som er løst tilknyttet vekstselskaper og de som lærer om oppstart i form av utdanning eller kurs. Det fokuseres på å presentere konkrete råd knyttet til vanlige problemstillinger i ulike faser, samt gi innsikt i sentrale områder knyttet til det å starte opp et vekstselskap. Du vil finne erfaringsbaserte fremgangsmåter og tips som vil kunne spare prosjektet for tid og penger. I tillegg er det lagt stor vekt på å skape et balansert bilde av det å starte opp vekstselskaper, både den store risikoen og det store potensialet. Det er mye som skal læres i tilknytning til en oppstart av et vekstselskap; hvordan du skal finansiere selskapet og hente penger, hvordan du skal bygge et team og motivere, hvordan du skal selge og markedsføre, og kanskje viktigst, hvordan du skal engasjere folk og få dem til å tro på deg. Boken er lagt opp til at det skal være enkelt å bruke den til oppslag.

Sagt om boken: Boken er et godt strukturert oppslagsverk for oss som søker beslutningsstøtte på de utfordrende problemstillingene man møter i oppstartsfasen av et ambisiøst vekstselskap. Den gir innføring i en rekke temaer jeg har søkt kunnskap om i det første halvannet året OrigoID har vært i drift. Den tar også for seg en mengde problemstillinger jeg forventer vil bli relevant i tiden fremover. Jeg mener «Fra idé til vekst» er en glimrende håndbok for gründere. > Kim Kr. Humborstad, daglig leder og gründer i OrigoID AS Boken navigerer leseren gjennom en rekke utfordringer og fallgruver en kan stå over for når en ide skal settes ut i livet. Gjennom forfatterens praktiske og pedagogiske tilnærming gis det konkrete råd og verdifulle innspill til gründeren, som kan gjøre veien til en suksessfull virksomhet litt kortere og litt enklere. Forfatteren deler av sin omfattende erfaring som seriegründer og boken burde være obligatorisk lesning for alle som ønsker å starte sin egen virksomhet. > Helge S. Aasen Se mer på www.bjor.org

ISBN: 978-82-998615-0-2

Fra ide til vekst (utdrag)  

Dette er et utdrag ulike sider boken fra boken som er satt sammen til et dokument. Det fokuseres på å presentere konkrete råd knyttet til va...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you