Page 1

Stratejik Kampanyaların Geliştirilmesi Sendika aktivistleri, eğitimcileri ve örgütleyicileri için bir ITF el kitabı Bu elkitabı ITF için Teresa Conrow tarafından yazılmıştır. Teras Conrow ABD’de yaşayan bir sendika eğitimcisidir. Teresa bu kitapta Andy Banks, Carin Zelenko ve Jeffrey Raffo ile birlikte geliştirdikleri çalışmalardan faydalanmıştır. ITF ayrıca bu kitap için kampanyalarının örnek vaka olarak incelenmesine olanak sağlamış olan üye sendikalarına da teşekkür etmektedir. ITF Hollanda’da FNV Mondiaal’ın bu el kitabının basımının kısmen finanse edilmesi konusundaki cömert desteğine de teşekkür etmektedir. Yazan Teresa Conrow, Andy Banks Tasarım JP Designs Baskı ITF ISBN: 1-904676-17-0


İçindekiler: Kolaylaştırıcılar için Rehber Giriş modülü - Stratejik kampanyaların gözden geçirilmesi Modül 1 – İletişimi daha iyi hale getirmek Modül 2 – Sorunları tanımlamak ve öncelikli konu haline getirmek Modül 3 - Amaçlar Modül 4 – İşverenlerin güçlü ve güçsüz yanları Modül 5 – Sendikanın güçlü ve güçsüz yanları Modül 6 - Konu Modül 7 – Hedefler ve ittifaklar Modül 8 - Stratejiler Modül 9 -- Taktikler Modül 10 - Zamanlama Modül 11 – Kampanya planlaması ve değerlendirmesi El kitabında ayrıca pratik kampanya araçları geliştirmeyi ele alan ilave modüller de yer alıyor: Modül 12 - Araçlar – İşverenle ilgili araştırma Modül 13 - Araçlar – Bilgi kağıdı Modül 14 - Araçlar – Başvuru Modül 15 - Araçlar – Kitlesel toplantılarda konuşma Modül 16 - Araçlar – Kampanya bildirileri Modül 17 - Araçlar – Basın açıklamaları El kitabında ayrıca beş tane örnek vaka ele alınıyor: Örnek vaka - Avustralya liman işçilerinin haklarının savunulması Örnek vaka – Aerolineas Argentinas havayolunun özelleştirmesine karşı kampanya Örnek vaka – Nepal’de taksi şoförlerinin örgütlenmesi Örnek vaka - Carisbrooke Shipping şirketine karşı kampanya (tercüme edilmedi) Örnek vaka - Güney Afrika’da Spoornet demiryolu şirketinin özelleştirmesine karşı kampanya (tercüme edilmedi).

1


Kolaylaştırıcılar için Rehber Bir ya da birkaç kampanya planlanacak olsa da, bu kitaptan bir kampanya örnek olarak kullanılmak için seçilebilir. Bu çalışmada şu kriterler yerine getirilmelidir: l Tanımlı

ve gerçek amaçlarınız olmalı, diğer bir deyişle bir işverenden ya da hükümetten kazanmak istediğiniz belirli bir şeyler olmalı. l İşçiler, sorunları ve işyerleri ile ilgili gerçek bilgilere sahip olmalısınız. l İşverenle ilgili gerçek bilgilere sahip olmalısınız. Çalışmaya sendikayı düşey biçimde kesecek şekilde bir katılımın sağlanması önemlidir. Çalışmada kampanyada bizzat yer alacak sendika liderlerinin, üye işçilerin, işyeri temsilcilerinin ve sendika çalışanlarının bulunması faydalıdır. Çalışma grubunun nasıl daha küçük çalışma gruplarına bölüneceği üzerine de karar verilmelidir. Bu gruplar coğrafi dağılıma, işyerlerine, şirketin yapısına veya iş gruplarına göre yapılabilir. Grupların tamamının ne kadar sıklıkla toplanarak ne kadar mesafe alındığının birlikte değerlendirileceğine de karar verilmelidir. Bu çalışma bir günlük bir program olarak uygulanabileceği gibi, 2,5 günlük veya 5 günlük bir program olarak da uygulanabilir. Ön hazırlık: İşverenin/şirketin adı: a. Kâr amaçlı, hisseleri borsaya açık b. Kâr amaçlı, aile şirketi c. Kâr amaçlı değil d. Kamu sektörü işvereni Kaç işçi çalışıyor, işçilerin ve şirketin faaliyetleri nerelerde? Her bir çalışan grubunun işverenin operasyonundaki stratejik önemi ne kadar? İşverenin incelenmesi: Şirketin en güncel yıllık raporunu elde edin. Eğer şirket aile şirketi ise şirketin yıllık raporunu veya bu yok ise bir yazılı değerlendirmesini bulun. Kâr amaçlı olmayan bir şirket ise, en son ödediği vergiyi veya varsa yıllık raporunu elde edin. Kamu sektörü işletmesi ise en son seçimleri ve gelecek seçimleri ile ilgili bilgi edinin. Mülkiyet yapısı: Nihai karar verici kim? Şirketin mülkiyet yapısı nasıl: ana şirket mi, yan şirket mi; büyük hissedarlar kimler? İşverenin yönetim kurulu üyeleri ve/veya şirketin seçilmiş yöneticileri kimler? Sektördeki diğer şirketlerle ve örgütlerle ilişkileri nasıl? Müşteri ve gelir kaynakları: Büyük müşterileri ve temel gelir kaynakları neler? Ürünleri ve/veya hizmetleri neler? Kamu ihaleleri veya hükümetle yapılmış sözleşmeler var mı? Müşterilerin ya da hizmetin kullanıcılarının temel kaygıları neler?

2


İşveren stratejileri: İşverenin yeni ürünler, yeni satın almalar, piyasalarla ilgili tasarımları neler; piyasa payı artıyor mu, azalıyor mu? İşverenin performansı sektördeki diğer şirketlere göre nasıl? İşverenin ne kadar borcu var? Ne kadar geliri veya karı var? İşverenin büyüme ve Kâr stratejisi nedir? Şirketin servetinin kaderi diğer sektör örgütleri, şirketleri, mali kurumlar, yasa yapıcılar veya politikacılara mı bağlı? Sektör: İşverenin önemli rakipleri kimler? İşverenin sektördeki diğer şirketlere kıyasla durumu nedir? Bu alanda bu işverenin iştirak ettiği hükümetin düzenleyici kurumları, özel komisyonları, lisanslandırma veya sektör organları var mı?

Grup çalışması Grup farklı grupları temsil edecek genişlikte toplanmalıdır. Toplantı kuralları belirlenmeli ve herkesin eşit söz hakkı ile katılımı güvenceye alınmalıdır. Özellikle lider pozisyonunda olanlar, tecrübelerinden dolayı, kampanya taktiklerini hemen belirleme eğiliminde olurlar. Ancak kampanya taktikleri (somut hangi adımların atılacağı) son adımlara kadar belirlenmiş olmamalıdır, bu konuda sabırlı olunmalıdır. Böylece daha fazla üzerinde düşünülmüş, daha iyi bir kampanya planlanacaktır. Kampanyanın 11 adımı birçokları için yeni bir konu değildir ama genellikle yürüttüğümüz kampanyalar üzerine nadiren düşünme olanağı buluyoruz. Dolayısıyla bu grup çalışması sendikanın bunu yapabilmesi için önemli bir fırsattır. Metodoloji: Çalışma grupları oluşturulmalı ve sözcüleri belirlenmelidir. Bir de grup çalışmasının kolaylaştırıcıları olmalıdır. 11 adımın her birinin sonunda katılımcılar basılı olan “stratejik kampanya plan özeti” belgesini dolduracaklardır. Çalışmanın en sonunda her bir çalışma grubuna kampanya planlarını sunmak için beş ila on dakika süre verilebilir. Sonra sorular ve yorumlar alınabilir. Stratejik kampanya plan özeti: İLETİŞİM EYLEM AĞI İÇİN PLAN: İŞÇİLERİN SORUNLARI: KAMPANYA AMAÇLARI: İŞVERENİN GÜÇLÜ VE GÜÇSÜZ YANLARI: SENDİKANIN GÜÇLÜ VE GÜÇSÜZ YANLARI: İŞLENECEK KONU:

3


HEDEFLER: Doğrudan hedef: Dolaylı hedef: Dolaylı hedef: Dolaylı hedef: İTTİFAKLAR: OLASI TAKTİKLER: KAMPANYA DEĞERLENDİRME PLANI: Modüllerin her biri için katılımcıların tümü boş bir kartın üzerine bir markör ile fikirlerini/önerilerini yazar. Katılımcılara bunun için her modülde en az bir en çok üç boş kart verilir. Fikirler büyük harflerle, en fazla beş-yedi sözcükle özetlenecek şekilde kartlara yazılır. Sonra katılımcılar kartlarını modüllere göre duvara asarlar. Asılmış kartlara yazılı fikirler konularına göre gruplandırılır. Bu yöntem uygulanırken kolaylaştırıcılar vurgulamak için duvara şunu not düşebilir: bir karta bir fikir, BÜYÜK HARFLERLE, EN ÇOK 5-7 SÖZCÜK KULLANILARAK yazılacak. Kartlar asıldıktan sonra katılımcıların oy vermesi yöntemi ile en çok rağbet gören üç fikri seçebilirsiniz. Her katılımcının üç oyu olabilir ve oylarının isterlerse üçünü de aynı fikre verebilir ya da farklı fikirler arasında bölüştürerek kullanabilirler. Kolaylaştırıcıların hedef işveren ve işçilerle ilgili bilgi sahibi olanların sunuş yapmalarına, toplantı kurallarının kibarlıkla ama kararlı şekilde uygulanmasına, tartışmanın odaklanmasının sağlanmasına (dinleyin ve konuyu ilerletmek için sorular sorun) sessiz kalan katılımcılara söz verilmesi ve fazla söz alanların sınırlandırılmasına, fikirlere ve insanlara saygı gösterilen bir çalışma ortamı sağlanmasına ve zaman sınırlarına uyulmasına dikkat etmesi gerekir. Metodoloji – Günlük değerlendirmeler Günlük değerlendirmeler çok önemlidir. Bunu yapmak için bir örnek form aşağıda verilmiştir. Bunun sonuçlarına göre çalışma yeniden şekillendirilebilir. Günlük değerlendirme formu: Tarih: ....................................................... Bu günkü çalışmayı bir sözcükle ifade ediniz: .............................................................. En faydalı şey ne oldu? ................................................................................................ En az faydalı şey ne oldu? ........................................................................................... Herhangi bir öneriniz var mı? ........................................................................................ Metodoloji – Kampanyanın izlenmesi sürecini planlamak 4


Kampanya planları gerçekçi ve sendikanın kaynakları ile uyumlu olmalı. Siz veya katılımcılar kampanyanın yapılabilir olduğunu düşünmüyorsanız programı ona göre değiştirmeniz gerekebilir. Amaçları küçültebilir veya basitleştirebilirsiniz. Ya da kampanyaya daha fazla kişiyi katmak için ilk adıma geri dönebilir ve İletişim Eylem Ağı için Planı yeniden gözden geçirebilirsiniz. Çalışmanın sonunda ya da belli bir aşamasında tüm katılımcılardan kampanya planını uygulamaya başlayabilmek için önümüzdeki haftalarda yapabileceklerinin ne olabileceğini bir karta (arkasına da ismini) yazmasını isteyebilirsiniz. Bu kart daha sonra o kişiye hatırlatılır! Bir kişi herkesi belirli bir süre sonra arayarak neler yapıldığını sorup konuşmak için görev alabilir. Herkesin bağlantı adresleri ve telefon numaralarının alınması çok önemlidir. Ara toplantıların programlanması ve burada “engellerin aşılması” başlığının tartışılması önemlidir. Metodoloji - Engellerin aşılması Bu konuda yapılacak toplantıda katılımcılardan kampanyanın uygulanmasındaki üç engeli ya da zorluğu kartlara yazmalarını isteyin. Engelleri konularına göre gruplandırın. Sonra gruplara ayrılın ve her grup bir konudaki engeli ele alan bir tartışma yürütsün ve bu engelin aşılması için en az üç gerçekçi öneri geliştirsin. Daha sonra tüm gruplar önerilerin sunumunu yapsın ve grubun bütünü de tartışsın ve ilave önerilerde de bulunabilsin. Metodoloji – Çalışmanın başlangıcı Her çalışma toplantısının başında herkese hoşgeldiniz deyin, önceki günlerin değerlendirme raporunu değerlendirin. O günün hedefleri ve amaçları belirtilmeli ve toplantı kuralları da yeniden hatırlatılmalıdır. Metodoloji – Toplantıların sonu Çıkan temel bir noktayı veya öğrenilen şeyi özetleyin. Cevapsız kalmış sorunları ortaya koyun ve bunları ele alacak bir toplantı için plan yapın. Değerlendirme formunu doldurtun. Tüm katılımcılara katkıları için teşekkür etmeyi unutmayın. Metodoloji – Çalışmanın sonu Çalışmanın en sonunda herkese söz hakkı verin. Bir büyülü nesne seçin (kalem, markör, vb.) ve bu büyülü nesneyi tutarak konuşan kimsenin konuşması esnasında sözü kesilemesin veya laf atılamasın. Herkese bu şekilde çalışmanın bütününü, başlangıçta tanımlanmış amaçlara ne kadar ulaşılıp ulaşılamadığını değerlendirme olanağı verilsin. Kaygılar, sorular, şüpheler Bir kampanya planlanmamış ise sendikanın şu anda en fazla üzerinde çalıştığı konu üzerinde durulabilir. Bu çalışma sendikanın toplu sözleşme kampanyaları, örgütlenme kampanyaları veya bir yasa ile ilgili kampanyaları için de faydalı olabilir. Çalışmaya katılanlar işverenle veya işçilerle ilgili bilgi sahibi olmadıkları için bunları uydurma eğiliminde ise ne olur? Katılımcıların hiçbirinin bilgileri uydurmasına izin

5


vermeyin. Bilgiye sahip değillerse bu bilgilerin nasıl elde edilebileceği üzerine birlikte çalışın. Çalışma grupları farklı hızlarda çalışırlarsa ne olur? Bu durum ile sık sık karşılaşılır. Gruplardan biri hiç çalışamıyorsa buradaki sorun tanımlanır, bu grupla birlikte çalışılır ve belki grupta değişikliğe gidilir. Böyle bir çalışma kolaylaştırıcılar için de zordur. Gerçek yaşamdaki güçlükler ele alındığından çalışma zorludur. Kolaylaştırıcı olanlar da bu alanda bildiklerini ve bilmediklerini söylemekten çekinmemelidirler. Çalışmada zorlanılan yerlerde kimlerden yardım alınabileceği üzerine de düşünülmeli ve bu kişiler davet edilmelidir. İşveren hakkında yeterince bilgi yoksa internet araştırması yapılabilir. İşçiler üzerine yeterince bilgi yoksa bu daha ciddi bir sorundur. Çünkü işçilerle ve onların durumlarıyla ilgili bilgi olmadan bir kampanya planlanamaz. İşyeri ziyaretleri ve birebir sohbetler planlanabilir. Bu şirketten işçiler çalışmaya katılımcı olarak alınabilir.

6


Stratejik kampanyaların gözden geçirilmesi Stratejik kampanyanın tanımı: Bir işverenin veya hükümetin çeşitli stratejik ilişkileri üzerinde basınç uygulamak için gösterilen kapsamlı çaba. İşverenin tüm önemli ilişkilerinin bir şemasını çıkarın. Bir etki yaratmak için ilişkileri nasıl kullanabiliriz? “Olağan” sendika tepkilerinin içerisinde ve dışarısında düşünün. Yaratıcı olun ama çok aşırı yaratıcılığa da yönelmeyin. Güçlü olun ama çok güçlü değil – etki edin ama zarar vermeyin. Yönetimle nasıl ilişkiyi koruyabileceğinizi aklınızın bir ucunda bulundurun. Tüm işçilerle tam bilgi paylaşımı olduğundan ve onların katılımının sağlandığından emin olun. Bir stratejik kampanyada bir işveren üzerinde etki yaratmak için ilişkileri nasıl kullanacağımız konusunda düşünmemiz gereken bazı önemli noktalar vardır. Kampanyamızın adımlarını tahmin edemedikleri zaman işverenler ve hükümetler üzerinde daha fazla etki yapabiliriz. Ayrıca işçilerin kültürlerinin çok dışına çıkarak onları veya ittifaklarımızı kaybetmememiz gerekir. Amacımız işverene zarar vermek, işten çıkarmaların yaşanması veya ekonomiye zarar vermek değildir. Sadece taleplerimizi kabul etmeleri için işveren veya hükümet üzerinde yeterli etkiyi yapmayı istiyoruz. İşveren için hiç tanıdık olmayan taktikler kullanıyorsanız aynı zamanda önemli yöneticiler ya da karar mevkiinde bulunanlarla nasıl ilişkinizi koruyacağınızı planlamak için de zaman ayırmanız gerekebilir. Sizin rasyonel olduğunuzu ve onlarla diyalog kurmak istediğinizi bilmeleri gerekir. Bazı durumlarda yönetimler işçileri bilgilendirmek konusunda işçilerden daha etkin olmaktadır. Kampanya planlamasının içerisinde işçilerle iletişimin nasıl artırılabileceği de planlanmalıdır.

Stratejik kampanya adımları 1. İletişimi güçlendirin 2. İşçi sorunlarını tanımlayın 3. Kampanya amaçlarını belirleyin. 4. İşverenin güçlü ve güçsüz yanlarını tahlil edin. 5. Sendikanın güçlü ve güçsüz yanlarını tahlil edin. 6. Kampanya konusunu oluşturun. 7. Hedefleri ve ittifakları seçin 8. Kampanya stratejilerini oluşturun. 9. Stratejilere uygun taktikleri oluşturun. 10. Kampanyanın zamanlamasını planlayın.

7


11. Stratejilerin nasıl gözden geçirileceğini ve buna uygun olarak taktiklerin de değiştirileceğini planlayın. Sendikacılar genellikle sorunları tanımlamaktan çözüm önerme adımına hızlı geçerler. Bu çalışmada bunu yavaşlatacağız ve bu adımların her birini tek tek değerlendirerek oluşturacağız. Bu yüzden bu çalışmada sabırlı olmayı becermek gerekmektedir.

Sekiz ilke: 1. Herşey işçilerle başlar. 2. Şirketin veya örgütün bütünsel bir resmini çıkararak işe başlayın. Patronun düşündüğü gibi düşünebilin. 3. Kampanya amaçlarını ve konularını sosyal adalet için bir kavga olarak ifade edin. 4. Daha geniş anlamda toplumun sorunlarının önemli unsurlarını da katın. 5. Şirketin veya örgütün kamuoyundaki imajı üzerinde bir etki yapacak bir strateji geliştirin. 6. Gerçekçi mali ve diğer maliyet hesabı yapın. (Stratejik bir kampanyanın amacı işveren üzerinde kendisi için önemli olan alanlarda etki yapmaktır- bunlar çoğu kez kamuoyundaki imaj, parasal veya yeniden seçilme ile ilgili kaygılardır). 7. Taktikler küçük olarak başlasın ve yoğunlukla artsın. (Elinizde planlanmış daha fazla strateji ve taktik bulunsun. Bu işverenin üzerinde daha büyük bir etki yapacaktır. İşveren her an karşısına mevcut olandan daha kötü bir durum çıkabileceğini öğrenecektir) 8. Hiç durmayacağız! Baskıyı sürekli tutun, farklılaştırın. (Eğer işveren kampanyanızın bitmesine kadar bekleyebileceğine inanırsa, bekleyecektir. Bu nedenle bir kampanyaya başladığımızda kazanana kadar durmamamız önemlidir. Stratejiler değişip gelişebilir ama basınç sürekli olmalıdır. Hemen hiçbir zaman “mükemmel bir taktik” ile veya “altın bir vuruş” ile kampanyamızı kazanmış olmayız. Genellikle ne zaman işveren sendikanın kampanyası ile uğraşmaya kendi iş planlarını uygulamaktan daha fazla zaman harcamaya başlar ve bu noktada kendi işine yoğunlaşmaya geri dönmek isterse, o zaman başarıyı kazanırız.

Kampanyaların başarısız olmasının dört sebebi 1. Sendika üyelerinin yarıda bırakması (Sendika üyesi işçilerin bazıları kampanyaya katılmamaya veya karşı çıkmaya karar verir; bazı üyeler ise kampanyayı ileriye taşıma isteği duymazlar)

2. Sendika yapısının yarıda bırakması (Sendikanın farklı bölümleri kampanyaya katılmamaya veya karşı çıkmaya karar verir; bazı bölümleri ise kampanyayı ileriye taşıma isteği duymazlar)

8


3. Taktiksel olarak düşünmek –stratejik olarak düşünmemek (yapılacaklar listesini yaptım anlayışı) (Durumunuza uyan bir strateji aramak yerine genellikle yapılanlar listesinin üzerinden geçilir ve bunlar üzerinde düşünülmeden yapılır)

4. Mesajın/konunun kamuoyunca kabul görmemesi (Sendika amaçlarını kamuoyunun anlayacağı bir biçime tercüme edemez) Çalışmaya katılanlara kampanyaların başarısız olmasının sebebi olarak gördükleri diğer şeylerin neler olduğunu sorun: - İşverenlerin gücü? Esasında görüşülen çok az sayıdaki sendikacı işverenlerin gücünü başarısızlıkların temel sebebi olarak göstermiştir. İyi haber: Kampanyaların başarısız olmasında belirlemiş olduğumuz bu ortak sebeplerin hepsi sendikanın kontrolündeki faktörlerdir. Kötü haber: Kampanyaların başarısız olmasında belirlemiş olduğumuz bu ortak sebeplerin hepsi sendikanın kontrolündeki faktörlerdir.

9


İletişimi iyileştirmek İletişim ulaştırma işçileri söz konusu olduğunda özellikle önemlidir. Bu işçiler genellikle yollarda, havada, denizdedirler. Çoğu kez sabit işyerleri yoktur. Birbirlerini ve sendikayı tanımaları zordur. Bu nedenlerle işçilerin çoğu kez kampanyanın zorluğunu ve sendikanın gösterdiği çabayı da tam olarak gözlemlemesi zordur. Bu el kitabı sendikanın var olan iletişim sistemini gözden geçirmenize yardımcı olacak. İletişimi iyileştirmek kampanya planlamasının asli bir parçasıdır. Sendika yönetiminden üye işçilere, üyelerden sendika yönetimine veya bölümler arasındaki bilgi akışının nasıl hızlı, etkin, doğru ve katılımcı olabileceği üzerine kafa yorulmalıdır. Hem Arjantin’de hem de Güney Afrika’da özelleştirmeye karşı yürütülmüş başarılı kampanyalarda sendikanın işçilerle yüzyüze iletişimi önemli bir unsur olmuştur. Eylem iletişim ağı Eylem iletişim ağı bir kampanya boyunca iletişimi iyileştirmek için kurulan ağdır. Ayrıca işyeri temsilciler ağını da iyileştirmeniz ya da genişletmeniz söz konusu olabilir. Ya da üye toplantılarınızı güçlendirebilirsiniz. Önemli olan sendikada şu anda aktif olmayan işçilere nasıl ulaşacağınızı ve onları işin içine katacağınızı bilinçli olarak düşünmenizdir. İşin kapsamına, büyüklüğüne göre örneğin iletişim görevini işyeri temsilcilerinin görevinden ayırarak farklı iletişim ağı sorumluları belirleyebilirsiniz, böylece işyeri temsilcilerinin işlerini de hafifletmiş olursunuz. Bazı işçiler de işyeri temsilcisi olmanın tüm sorumluluğunu taşımadan sendikal faaliyete aktif katılabilir. Her 5-7 kişilik işçi gurubundan sorumlu iletişim temsilcileri belirleyebilir ve her bir etkinlikten önce bu kişilerle konuşabilirsiniz. Koordinatörler belirleyebilirsiniz ve bunlar da 5-7 iletişim temsilcisinden sorumlu olurlar. Bunların üzerinde de koordinatörler takımı bulunabilir. İyi bir eylem iletişim ağı kurmak vakit alabilir ama gerekli vakit ve enerji bu işe harcandığında iyi bir iletişim ağı açık mesajlar verebilmenizi ve iyi bilgi toplayabilmenizi sağlar. Bu ise daha fazla insanın kampanyaya destek olmasını ve çalışmasını sağlar. İletişim yüz yüze ve bire bir olmalıdır İşçiler en rahat tanıdıkları biri doğrudan kendileri ile konuşursa soru sorabilir, bir ankete yanıt verebilir veya istenilen bir işi yapabilirler. Dolayısıyla bir telefon ağından bahsetmiyoruz. Sabit işyerleri yoksa bile yüz yüze iletişim için çaba harcayın. Örneğin iletişim sorumlusu olan kabin ekibi üyeleri bagajlarının üzerine büyük “iletişim sorumlusu” tabelaları asmış ve bu şekilde de diğer kabin ekibi üyeleri onları bulma ve kendileri ile konuşma imkanı bulmuşlardır. İletişimde yukarıdan aşağıya akan bilgi kadar aşağıdan yukarıya akan bilgi de önemlidir. Daha az riskli, işyeri kültürüne daha uygun ve rahat uygulanacak faaliyetler ve görevlerle başlanmalıdır. İlerleme kaydedildikçe daha zorlu olan görevler önüne konmalıdır.

10


İletişim sorumluları için yazılı iletişim formları hazırlanabilir. Örneğin: -

Düzenli iletişim kurabileceği üyelerin adları, bağlantı adres ve numaraları,

-

bir dilekçe kampanyası için, üyenin adı, dilekçeyi imzaladı-imzalamadı, yorum kısmı,

-

üyenin ismi, düzenlenecek yürüyüşe katılacak-katılmayacak, yorum kısmı,

-

üyenin ismi, verilen anket sayısı, tamamlanmış geri iade ettiği anket sayısı,

gibi standart iletişim formları hazırlanabilir ve bunları tüm iletişim sorumlularının doldurması yoluyla sağlıklı bilgi toplanabilir. Bu çalışmada şunu tartışabilirsiniz:

Sendikada hangi grup en büyük? Sendikaya aktif olarak katılan üyeler? Katılmayan üyeler? Aktif olarak sendikanın karşısında yer alan üyeler? Sendikaya aktif olarak katılmayan grup çoğu kez en büyük gruptur. Bu grup aynı zamanda sendikanın kullanmadığı en önemli kaynağıdır. Sendika liderliği çoğu kez daha fazla vakti aktif üyelerle veya sendikanın karşısında yer alan üyelerle ilgili kaygı duyarak geçirirler. Oysa asıl aktif olmayan grup ile iletişim ve onları katma çabası için geçirilen zaman önemlidir.

Nasıl iletişim kuruyoruz? Sendikanın işçilerle iletişim kurduğu yolları sayınız. Bunlardan en etkin olanı hangisidir? En çok hangisini kullanıyoruz? En çok geri beslemeyi hangisinde alıyoruz? Genellikle yanıtlarımız en çok kullandığımız iletişim biçiminin yazılı olan olduğu, en etkin ve en çok geri besleme aldığımızın ise yüz yüze, bire-bir iletişim olduğu yönündedir. Yüz yüze, bire-bir iletişimi nasıl artırabiliriz?

Bir eylem iletişim ağı kurmak için temel rehber 1. Her bir iletişim temsilcisinin sorumluluğunda 5-7 belirli işçi belirlenir. (Kişiler kendi en iyi iletişim kurabilecekleri 5-7 kişiyi seçerler. Eğer daha fazla iş yapmaya gönüllü kişiler varsa bunlar yeni iletişim temsilcileri örgütlemelidirler. Bu yöntemle tüm üye işçiler adım adım genişleyerek kapsanacaktır. Ulaştırma sektörü işçileri için 5-7 kişiden fazlasının iletişim sorumluluğu çok ağır olmaktadır. İletişim ise en iyi tek tek kişiler üzerindeki yük çok fazla olmazsa etkin ve hızlı yürütülebilmektedir.) 11


2. İletişim sorumluları yüz yüze ve bire bir iletişim kurarlar. (Bu şekilde insanlar daha rahat iletişim kurmakta ve soru sormaktadır. Sorumlular kendilerine en yakın oturan kişileri ya da en rahat gördükleri kişileri seçebilirler) 3. Her iletişim somut bir faaliyete katılmayı içerir. (Her iletişim ya bir anket, ya imzalanacak bir dilekçe, ya ortak alınacak bir tutum gibi bir somut faaliyeti içermelidir. Yukarıdan aşağıya akan bilgi kadar aşağıdan yukarıya akan bilgi de önemlidir.) 4. Daha az yoğun/daha az riskli olan faaliyetlerle başlayın ve ilerledikçe yoğunluğu artırın. (Bu adımların neler olabileceğini tartışın: araştırma, dilekçeye imza, bir kokart ya da bandaj giymek, bir etkinliğe katılım, bir diğer kişiyle veya herkesin bir grup insanla bu konuyu konuşması. Sonradan katılımın nasıl olduğuna ilişkin bilgiyi toplayıp değerlendirin) 5. Belirli bir anda bir bölüm veya bir iş grubundan işe başlayın. (En aktif ve başarı potansiyeli en yüksek olan bölümden başlayın) 6. İletişim sorumluları işyeri temsilcilerinden ya da delegelerden farklıdır. Onların tek sorumluluğu iletişimi sağlamaktır. (Temsilcilere ve delegelere de iletişim sorumlusu olma imkanı tanıyın. Kendileri dışında kimlerin iyi iletişim sorumlusu olabileceğini de temsilciler iyi belirleyebilirler.) 7. Eylem iletişim ağları ancak bir eylem çerçevesinde kurulabilir. (Bir iletişim ağını bir kampanya ya da önemli faaliyetler içerisinde kurmazsanız kolayca çözülecektir) Eylem iletişim ağı elimizde yazılı olarak, bir harita olarak olmalıdır ve burada tüm işçilerin isimleri, bölümler, sorumlular yer almalıdır. Eylem iletişim ağı anketleri •

Eylem iletişim ağları hem bilgiyi yaymak hem de toplamak için mükemmel araçlardır.

Anketler sadece bir veya iki soruluk olabilir. Örneğin tüm işçilere son bir yılda iş yüklerinin artmış mı azalmış mı olduğunu sorabilirsiniz. Daha sonra derlenen bu bilgi yönetime veya kamuoyuna açıklanabilir.

Anketlerin nerelerden döndüğünü, nerelerde ise kopuk halkalar olduğunu iyi tespit edin.

Aşılması gereken güçlükler 1. Bağlantı kurulacak çok fazla sayıda kişi var. 2. Bunu sürdürmek zor (Evet sürdürmek çok çaba ister ama buna değer) 3. Bunun dışındaki sendika yapıları mevcut (Bu yapı mevcut sendika yapılarının yerine geçecek değil onları destekleyecek bir yapıdır. Bunun kuruluşuna mevcut yapılardaki yöneticiler katılmalıdır) 4. İş grupları sendika yapılarında yeterince temsil edilemiyor (İletişim sorumluları ağı sendikada mevcut yapılarda yeterince temsil edilmeyen iş gruplarını, etnik kesimleri, vb. sendikal işleyişe daha iyi katmak için mükemmel bir yoldur)

12


5. Tüm bunların kaydını tutmak büyük bir iş (Evet. Yazılı çalışmak önemlidir. Eğer bilgisayar kullanıyorsanız yeni kayıtları eski kayıtların üzerine kaydetmeyin. Kayıtların sürekli tutulması önemlidir.) 6. Bu yapıyı sürekli kılmak konusunda kararlılık eksikliği (böyle bir ağ ilk kurulduğunda takip edilmezse, ikinci denemede kurulması daha zor olur) 7. Sabit işyerlerinin olmaması (Bu yüzden iletişim ağı daha da önemlidir. İnsanları bir şekilde –oturdukları mahalleler, posta kodları, vs. gruplara ayırın)

13


İşçilerin sorunlarını tespit etmek ve bunlara öncelik vermek Sorun işçiler için ve sendika yapıları için önemli olmalı. Sorunun şu anda çözülmesi gerekmeli. Sorun işçilerin kendilerini ilişkilendirebileceği ve anlayabileceği şekilde ifade edilmeli. Sendika jargonu yerine işçilerin bir sorun üzerine konuşurken kullandıkları dili kullanın. Eğer bir sorunu anlatırken işçilerin hangi sözcükleri kullandıklarından emin olamıyorsanız, onlardan sorunu tartışmalarını isteyin ve onlar konuşurken not alın. Seçilecek sorunların kriterleri: Öncelik verilecek sorunlar: Yaygın şekilde hissediliyor Derin şekilde hissediliyor ve Kısmen üstesinden gelinebilir olmalı. Örgütlenme ve sorunlar Bir sorunun daha yaygın hissedilmesi için ne yapabiliriz? Bir sorunun daha derin hissedilmesi için ne yapabiliriz? Bir sorunun daha fazla üstesinden gelinebilir olması için ne yapabiliriz? Önce bu soruları grupta tartışın. Daha sonra çıkan sonuçları şunlarla karşılaştırın: Bir sorunun daha yaygın hissedilmesi için: İletişim ve eğitim Bir sorunun daha derin hissedilmesi için: İşçilerin adalet ve iyilik duygularına seslenin. Bir sorunun nasıl yaşandığının kişisel hikayesini diğer işçilerle paylaşın. Bir sorunun daha fazla üstesinden gelinebilir/kazanılabilir olması için: Sorunu başarı elde edilebilir küçük parçalara ayırın (büyük resmi gözden kaçırmadan). İşçiler tarafından yaygın ve derin biçimde hissedilen ve potansiyel olarak kazanılabilir olan 3 veya 4 sorun belirleyin. En yaygın ve en az yaygın olarak, en derin ve en az derin olarak hissedilen, en potansiyel olarak kazanılabilir olan ve olmayan sorunu belirleyin. Bu sorunlardan her birini nasıl daha yaygın hissedilir, daha derin hissedilir ve potansiyel olarak kazanılabilir yapabileceğinizi tartışın. Kampanyanızda öncelik vereceğiniz en az bir en çok üç sorunu belirleyin.

14


Kampanya amaçları Amaçlarımızın kampanyanın odaklandığı işçi ve sendika örgütlenme sorunlarını çözme temelinde olması gerekir. Kampanyamızın odağını yitirmemek ve ne zaman kazanmış olduğumuzu bilebilmek için amaçlarımız konusunda net olmamız gerekir. Burada önceki bölümde yaptığımız çalışmanın üzerinde yükseleceğiz. Öncelik verdiğimizi belirlediğimiz işçi sorunları ve belirleyeceğimiz sendika sorunları kampanya amaçlarımızın temelini oluşturacak. Kampanya içerisinde çelişen amaçlarda çalışmamızı asgariye indirmek için kampanya amaçları konusunda anlaşmamız çok önemlidir. Amaçların net olması kazandığımızı bilebilmek veya başarısızlıkla başa çıkabilmemiz için de önemlidir. Sendika örgütlenme sorunları Buraya kadar işçilerin sorunlarını tanımlamak ve bunlara öncelik vermekten bahsettik. Organize olmaya başladığımızda sendika örgütünün karşılaştığı sorunlar da vardır. Sendika örgütünün karşılaştığı sorunlara örnekler nelerdir? Örnekler: İşçilerin sendikal faaliyete düşük katılımı. İşyeri temsilcilerinin yeterli sayıda olmaması. İşçi taleplerine kamuoyunun destek vermemesi. İç iletişimin zayıf olması. Aslında işçi sorunları ile sendika örgütünün sorunları birbirleriyle yakından ilişkilidir. İşçilerin sendikal faaliyete katılımı daha yüksek olursa daha yüksek ücret zamları alınabilir, bu olursa da işçilerin sendikal faaliyete katılımı artabilir. Ama çoğu kez işçiler sendikanın sorunları ile kendi sorunları arasında bağlantı kurmazlar. Amaçların belirlenmesi •

Amaçlarımızın işçilerin karşı karşıya olduğu sorunları çözme isteğimizi göstermesi çok önemlidir.

Aynı zamanda ulaşılabilir amaç için çabalamamız gerekir.

Amaçlarınızı kağıda döktüğünüzde hem kısa vadeli hem de uzun vadeli amaçlarınızı yazabilirsiniz.

Duruma göre uzun vadeli hedeflerinizi ya da kısa vadeli hedeflerinizi vurgulayabilirsiniz.

15


İşverenin güçlü ve güçsüz yanları İşverenin perspektifinden düşünün. Araştırma yapmak olmazsa olmazdır. İşverenin sektördeki genel durumu ne ve sektördeki temel sorunlar neler? Şirketin gelecek için planlarının neler olduğunu da öğrenin. Temel iş stratejileri neler? Şirket hakkında nasıl daha fazla bilgi sahibi olabileceğinizi düşünün. Doğrudan yöneticilerle görüşmeler de yapılabilir. İşçiler de önemli bir bilgi kaynağıdır, çoğu kez işçiler bir şirketle ilgili yöneticiler kadar bilgi sahibidir. Etkinlik Güçlü yanlar: İşverenin en önemli üç güçlü yanını ayrı ayrı kartlara yazın. Kağıtları duvara asın. Güçsüz yanlar: İşverenin en önemli üç güçsüz yanını ayrı ayrı kartlara yazın. Kağıtları duvara asın. Öncelik verme: Katılımcılar her biri üç oy hakkı olarak işverenin güçlü ve güçsüz yanlarına oy vererek (isterlerse üç oylarını da aynı karta, isterlerse bölüştürerek kullanabilirler) oylama yapılır ve işverenin güçlü ve güçsüz yanlarının en önemlileri belirlenir.

16


Sendikanın güçlü ve güçsüz yanları Eğer sendikanın yapıları ve işleyişi ile ilgili bir rapor sunmayı tasarlıyorsanız bu aşamada sunulabilir. Bu yapılırsa sorular ve yanıtlar ve tartışma için zaman ayrılmalıdır. Kampanyalar neden başarısız olurun dört sebebini gözden geçirin: Kampanyaların başarısız olmasının dört sebebi 1. Sendika üyelerinin yarıda bırakması 2. Sendika yapısının yarıda bırakması 3. Taktiksel olarak düşünmek –stratejik olarak düşünmemek (yapılacaklar listesini yaptım anlayışı) 4. Mesajın/konunun kamuoyunca kabul görmemesi Sendikanın güçlü ve güçsüz yanları –Nepal’de taksi şoförleri Sendikanın güçlü yanları: Sendika son 8 yıldır üye kazanmaktadır ve kendine güveni görece fazladır. Önderliği genç, enerjik ve dinamiktir. Daha önce örgütlenme deneyimi vardır. Taksi şoförleri ile kişisel ve toplumsal bağlar vardır (sendika örgütlenme uzmanı taksi şoförlerinin çoğunun yaşamakta olduğu köydendir). Sendikanın güçsüz yanları: Mali kaynaklar kıttır. Siyasal çalkantılar sendikal faaliyeti kesintiye uğratabilmektedir. Taksi şoförlerinin çalışmaları esnasında birbirleriyle düzenli bağlantıları yoktur. Sendikanın başkent Kathmandu’da bir binası yoktur. Sendika güçlü ve güçsüz yanlarının iyi bir tahlilinden sonra, dört ay harcayarak öncelikle taksi şoförlerinin hangilerinin hangi benzin istasyonlarında gece arabalarını bıraktıkları, vb. bilgileri toplamış, bir iletişim sorumluları ağı kurarak ise düzenli bağlantı eksikliği sorununun üstesinden gelmiştir. Faaliyet: Her katılımcı tek tek aşağıdakilerin sendikanın güçlü yanı mı yoksa güçsüz bir yanı mı olduğunu işaretleyecektir (bu sendika için önemli bir konu değilse üzeri çizilecektir)

17


GÜÇLÜ

GÜÇSÜZ

* İşçiler arasında birlik: ....................................................................................................... * Sendika liderleri/aktivistleri arasında birlik........................................................................ * Üyesi bulunulan sendika/konfederasyonun desteği.......................................................... * İşçilerin katılım düzeyi....................................................................................................... * İşyeri temsilcisi /aktivist yapısı ve işçi iletişim ağı............................................................. * Yeterli sendika kaynakları (insan, zaman ve para) .......................................................... * İşveren ve onun ilişkileri üzerine araştırma ve bilgi........................................................... * Toplumdan destek.................................................. .......................................................... * Üyelerin korku düzeyi ve ruh halleri.................................................. ............................... * Üyelerin liderliğe yönelik tutumu.................................................. .................................... * Kampanya faaliyetlerini koordine etme sorumluluğu ve yetkisi verilmiş kişi(ler) .................................................. ........................ * ITF ile ve diğer ülkelerdeki sendikalar ile güçlü uluslararası bağlar............................................................................................................. * Diğer: ................................................................ ............................................................. * Diğer: ................................................................ ............................................................. * Diğer: ................................................................ ..............................................................

18


Kampanya konusu İşçilerin sorununun, kampanya amaçlarının ve işverenin güçsüz yanlarının kamuoyuna sunuluşuyla ilgili; Tüm kampanya belgeleri, söylemi, afişleri, vb. arasında tutarlılık gözeten; Genellikle sosyal adaleti gündeme getirecek şekilde; Kampanya stratejisi ve taktikleri üzerine bilgi veren bir şeydir. Konu bir sloganla aynı şey değildir. Kampanya konusu kampanya sorunlarını ve amaçlarını kısaca, kamuoyunun anlayabileceği şekilde tarif edebilmelidir. Kampanya konunuzun stratejileriniz ve taktiklerinizle çelişmemesi önemlidir. Sloganlar önemli harekete geçirici araçlardır ama kampanya konusu ile aynı şey değildir. İyi ve açık bir kampanya konusunun geliştirilmesi çok önemlidir. Burada işverenin “güçsüzlüğü” yerine “incinebilirliği” sözcüğünü kullanıyoruz. Çünkü işverenin tüm güçsüz yanlarını kullanmayacağız. İncinebilir yönü işverenin bu kampanyada kullanmayı planladığımız güçsüz yönü anlamına geliyor.

Örnek kampanya konusu – Avustralya Denizciler Sendikası (MUA) - 1998 Kampanya konusu – Büyük patronların, büyük çiftlik sahipleri ile ve Avustralya’nın siyasi elit tabakası ile ittifak içerisinde limanda sendikanın varlığına son verme ve bu şekilde Avustralya’da liman işçileri için sendikalaşma ve toplu pazarlık hakkının kullanılamamasını sağlama girişimine engel olmak. Slogan – MUA sendikası burada kalacak! Kampanya konusu – Büyük patronların, büyük çiftlik sahipleri ile ve Avustralya’nın siyasi elit tabakası ile ittifak içerisinde limanda sendikanın varlığına son verme ve bu şekilde Avustralya’da liman işçileri için sendikalaşma ve toplu pazarlık hakkının kullanılamamasını

Örnek kampanya konusu – Aerolineas Argentinas – 2001 Kampanya konusu – İşçiler sadece işlerini kaybetmek istemedikleri için değil, ülkemizin kimliğinin, egemenliğinin bir parçası, bir zenginliğimiz olduğu için Aerolineas’ı savunuyorlar. Aerolineas ekonomimizi geliştirmemiz için bir aracımızdır. Aerolineas Arjantin’in imajını tüm dünyaya taşır. Havayolumuzu kaybedersek Arjantin’in bir parçasını da kaybetmiş oluruz. 2001 iflasından önceki slogan – “Aerolineas’ı koruyalım” 2001 iflasından sonraki slogan – “Hepimiz Aerolineas’ız” (ulusal bayrağın renklerinde)

19


Kampanya konusu neden önemlidir? İşçilere ilham vermesi için Önemli konuları tanımlamak için İşverene mesaj vermek için Toplumun ve kamuoyunun desteğini kazanmak için. İyi bir kampanya konusu: Toplumun daha geniş kesimine yakın gelir. İşçileri birleştirir. Duruma uygundur. Kampanya konusu salt bir slogan değildir.

20


Hedefler ve İttifaklar Hedefler Doğrudan hedef: – Taleplerinizi yönelttiğiniz yetki sahibi kişi ya da kurumdur. – Genellikle şirketteki son karar mercidir. Dolaylı hedef: – İşverenin, onu etkileyebilecek ya da ikna edebilecek önemli bir ilişkisidir (bir kişi ya da başka bir kurum). Dolaylı hedeflerin bulunması Dolaylı hedefler işverenin önemli ilişkilerine bakılarak bulunabilir. Dolaylı hedefler Dolaylı bir hedef süreç içerisinde bir rakip haline de gelebilir. Dolaylı bir hedef stratejinizi paylaşmak isteyeceğiniz biri değildir. İttifaklar Bir ittifak: Sizin kampanya konunuzda sizinle çıkar ortaklığı olan ve sizin bir hedefinizi sizin taleplerinizi karşılamaya ikna edebilecek kişi veya gruptur. Bir ittifak: uzun vadeli olumlu bir ilişkiyi sürdüreceğiniz bir kişi veya kurumdur. stratejinizi paylaşmak isteyebileceğiniz kişi veya kurumdur. Stratejik ittifaklar Stratejik ittifaklar size işverenin önemli ilişkileri üzerinde etki yapmakta yardımcı olabileceklerin kimler olduğuna bakılarak bulunabilir. “Olağan şüpheliler” dışındaki ittifakları da arayın. İşveren sizin diğer sendikalardan ve ilerici gruplardan destek alacağınızı tahmin eder. Sizle çıkar ortaklığı içerisinde olan “olağandışı” stratejik ittifakları da arayın. Üyelerinizin parçası olduğu diğer toplumsal örgütler, siyasal oluşumlar gibi yerlerden destek alabilirsiniz. İşverene hitaben yazdığınız yazılara bu gibi kesimlerden de imza alabilirsiniz.

21


Strateji Kampanyanın bütünü veya önemli bir bölümü için bütünsel plan. -

Tüm stratejiler doğrudan ve/veya dolaylı hedeflere yönelmiştir.

-

Hedeflerin güçlü ve zayıf yanları stratejiyi belirler.

-

İyi stratejiler iyi bilgi sahibi olmaya dayanır.

-

Stratejiler kampanya konusunu yansıtmalıdır.

Strateji –Nepal’de taksi şoförleri İşyeriyle ilgili strateji: Toplanma noktalarında şoförleri örgütleyerek (benzin istasyonları) sürekli hareketli olma sorununu aşmak. Topluma/kamuoyuna dair strateji: Kamuoyunun yazılı bir talepler dilekçesi ile yetkilileri (belediye ve polis) basınç altına almak üzere angaje etmek. Strateji Kampanya stratejisi kampanya taktiklerinden farklı bir şeydir. Taktikler bir stratejinin tekil unsurlarıdır. Taktikler genellikle belirli bir tarih ve yerde gerçekleştirilen belirli ve genellikle toplu eylemlerdir. Strateji bir kampanya için veya onun bir bölümü için bütünsel plandır. Strateji Kampanyalarımızın başarısız olmasının ortak sebeplerinden birisi liderlerin stratejik olarak değil, taktiksel olarak düşünmesidir. Bir kampanyayı yürütürken, tam olarak bu işverenle ve bu sefer nasıl başarılı olabileceğimizin bütünsel stratejisini tahlil etmeden, başka kampanyalardakilerle benzer faaliyetleri organize etmeye eğilimli oluruz. Strateji türlerinin listesi – işyeri stratejisi – işçi/sendika dayanışması stratejisi – yönetime yönelik strateji – topluma yönelik strateji – sermayeye yönelik strateji – müşterici/kullanıcıya yönelik strateji – siyasal eylem stratejisi – sektöre/rakiplere dönük strateji

22


– tedarikçilere/bayilere yönelik strateji – hükümete/düzenleyici kurumlara yönelik strateji Çalışmada katılımcılardan strateji türlerinin neler olabileceğini listelemelerini isterseniz bazen medyayı ya da uluslar arası dayanışmayı veya toplu pazarlığı bir strateji olarak sayma eğiliminde olacaklardır. Bunlar taktik türleridir ve bütünsel stratejinin içerisinde kullanılmalıdır. Bütünsel strateji sizin medyayı, uluslararası dayanışmayı veya toplu pazarlığı belirgin hedeflere yönelik olarak en iyi şekilde kullanmaya odaklamanıza yardımcı olacaktır. Katılımcılar başka strateji türleri de düşünebilirler. İşyeri stratejisi İşçiler sayılarını, iş bilgilerini ve birinci elden bilgiye sahip oluşları avantajlarını kullanarak organize olurlar. Tüm kampanyalarda bir işyeri stratejisi mevcut olmalıdır. İşyeri taktiklerine örnekler: kokart takma, kart gönderme, kurallara uygun çalışma, işyerindeki toplu eylemler. İşçi/sendika dayanışması stratejisi Başka yerlerden işçiler, sendikalar (çatışmanın doğrudan tarafı olmayan) desteklerini ifade ederler. İşçi/sendika dayanışma taktiklerine örnekler: yürüyüşler, bildiri dağıtma, ortak dilekçe, dayanışma mektupları, diğer ülkelerden ITF üye sendikalarının işyeri dayanışma eylemleri. Yönetime yönelik strateji Yönetim kurulları, üst ve orta düzey yöneticiler ve danışmanların tümü hedef alınacaktır. Yönetime yönelik taktiklere örnekler: yöneticilerin diğer şirketleri üzerinde baskı, tazminat talebi, hoşnutsuzluğun kitlesel olarak ifade edilmesi ve tek tek yöneticilere yönelik suç duyuruları. Topluma yönelik strateji Toplumun önemli unsurları ve kanaat önderleri kampanyanızı destekler ve bu durum işverenin ya da hedefteki kurumun kamuoyu desteğini tehdit eder. Dini topluluklar, kadın örgütleri, insan hakları örgütleri, çevre örgütleri, tüketici/yolcu organizasyonları, vb. hedefimiz üzerinde bir etkide bulunabilirler. Sermayeye yönelik strateji İşverenin veya hedefteki kurumun davranışını, onun yatırımcılarla, kredi kurumları ile veya hissedarlarla bağları aracılığıyla tehdit ederiz. Sermayeye yönelik taktiklere örnekler: mali analistlerle, hissedarlarla veya borç veren kurumlarla iletişim.

23


Müşterici/kullanıcıya yönelik strateji Bir işverenin veya hedefteki kurumun müşterilerine başvurmak. Müşteri/kullanıcıya yönelik taktiklere örnekler: müşteri olan toplum kesimlerine ulaşmak, bildiri dağıtmak, büyük müşterileri hedeflemek. Siyasal eylem stratejisi Hedefi baskı altına almak için yasama süreci, siyasal ve seçim süreci kullanılır. Siyasal eylem taktiklerine örnekler: yasa tasarısı önerisi getirmek, kitlesel lobi faaliyeti yapmak, seçimlerde aday çıkarmak, referandum düzenlemek. Sektöre/rakiplere dönük strateji Aynı işkolundaki bir hedefe yönelik basınç işverenin üzerinde basınç oluşturmak için kullanılabilir. Sektöre/rakiplere dönük taktiklere örnekler: sektörü tahlil eden yasal/idari düzenleme çabaları, rakip şirketlerin desteklenmesi. Tedarikçilere/bayilere yönelik strateji Önemli tedarikçiler ve bayilerle ilişkiler geliştirilebilir. Tedarikçiler/bayilere yönelik taktiklere örnekler: Sevkıyatlara yönelik organize edilecek yasal gösteriler, bayilerin müşterilerine bildiri dağıtımı. Hükümete/düzenleyici kurumlara yönelik strateji Yasa yapan ve işverenlere kural getiren hükümet kurumlarının hedefimizdeki işverene yönelik soruşturma yapması için basınç uygulamak, onlara yardımcı olmak. Hükümete/düzenleyici kurumlara yönelik taktiklere örnekler: Resmi şikayetleri topluca verilmesi veya ILO, ICAO, IMO ve JAA veya EASA gibi kurumlar aracılığıyla kamuoyuna ilan edilmesi. Strateji Bazen kampanya yürütürken kendimize tanıdık olan bir strateji türüne sıkışıp kalırız. Örneğin, sermayeye yönelik strateji türüne tanıdık olabiliriz ve her kampanyada hissedarların toplantılarına yönelik bir protesto düzenlemeyi düşünebiliriz. Ancak dikkatli olmalıyız, hedefinizdeki işverenin güçlü ve incinebilir yanları stratejinizi belirlemelidir. Eğer bu alanlar sizin tanıdık olmadığınız stratejik alanlarsa öğrenmeniz gerekecektir. Strateji Kampanyanıza en iyi uyacak strateji türünü/türlerini belirledikten sonra bu yolla işveren üzerinde azami etkiyi yapana kadar bu strateji türü içerisinde kalın. Kampanyanızın büyüklüğü ve kaynaklarına bağlı olarak kullanacağınız strateji türlerinin sayısını belirleyin.

24


Etkinlik - Strateji Kendi kampanyanızda öncelik verdiğiniz doğrudan ve dolaylı hedefleri gözden geçirin. Doğrudan hedefiniz için bir veya iki strateji türü seçmek için tartışma yürütün. Kampanyanızın karmaşıklığına bağlı olarak, her bir dolaylı hedefiniz için de bir veya iki strateji türü seçmelisiniz. Aşağıdaki strateji türleri listesi içerisinden seçiminizi yapabilirsiniz: – işyeri stratejisi – işçi/sendika dayanışması stratejisi – yönetime yönelik strateji – topluma yönelik strateji – sermayeye yönelik strateji – müşterici/kullanıcıya yönelik strateji – siyasal eylem stratejisi – sektöre/rakiplere dönük strateji – tedarikçilere/bayilere yönelik strateji – hükümete/düzenleyici kurumlara yönelik strateji Tartışmanızda bir işyeri stratejisi de geliştirdiğinizden emin olun. Hangi stratejinin en fazla etkiye sahip olacağını belirlerken işverenin perspektifinden düşünün. Bir veya ikiden fazla strateji türü seçerseniz her bir hedefiniz için ilk olarak hangi strateji türüne odaklanacağınıza karar verin.

25


Taktikler Taktikler bir kampanya stratejisinin tek tek unsurlarıdır. Taktikler belirli ve genellikle belirli yer ve tarihte gerçekleştirilen toplu eylemlerdir. İyi taktikler genellikle sendika üyelerini toplu bir eylemde görünür bir biçimde katmayı başarır. Kolektif taktikler sendikanın kamuoyunu ve işçileri eğitmeye önemli bir zaman harcamasını gerektirir. Taktikler Bazen kampanyalarda topluca yapılmayan taktikleri de kullanırız. Böyle adımlarda da bu taktiğe kolektif unsuru nasıl dahil edebileceğinizi düşünün. Kolektif olmayan bir taktik örneği: – hissedarlar toplantısına sendika önderliği tarafından sunulan bir karar tasarısı. Buna kolektif unsuru eklemek için: –

İşçiler ve ittifaklarınız tarafından imzalanacak bir dilekçe hazırlayabilirsiniz ve bunu karar tasarısına ekleyebilirsiniz.

Dilekçeyi işçilerin ve/veya ittifakların topluca katılımı ile sunabilirsiniz.

Taktikler Eğer işçileri ve ittifaklarınızı kolektif biçimde katmazsanız daha sonra bu belirli taktiğinizin önemini geriye dönüp onlara açıklamak zorunda kalma riskiniz olacaktır. Kampanyanıza işçi katılımını artıramamış olacaksınızdır. Çalışma grubunuzda önce işçileri katmak mümkün olmayan bir taktik düşünün. Daha sonra ise bu taktiğe işçi katılımının nasıl sağlanabileceğini düşünün. Nasıl bir taktik düşünülürse düşünülsün buna işçi katılımını sağlayabilmenin mümkün olduğunu görmemiz gerekir. Taktikler İyi stratejiler ve taktikler hedefiniz üzerinde baskı kurmak için tasarlanmış olmalıdır. İyi stratejiler çoğu kez hedef için taktikleri düşük yoğunluktan yüksek yoğunluğa ve düşük riskli olanlardan yüksek riskli olanlara doğru hızlandıracak şekildedir. İyi stratejiler farklı taktikler arasındaki süreyi sıkıştırarak kampanyaya hız kazandırabilecek şekildedir.

26


Faaliyeti sürekli hızlandırın:

Kampanya taktiklerinin planlanmasında, taktiklerin yoğunluğu adım adım artmalıdır (kesintisiz çizgide ______ olduğu gibi). Çok erken zirveye vararak daha sonra sürekli aynı baskıyı uygulamayı (kesik çizgide - - - - - olduğu gibi) ya da yine erken zirveye ulaşarak daha sonra uyguladığımız baskının azalmasını (nokta nokta olanda .......... olduğu gibi) istemeyiz. Kampanya taktikleri için rehber (Saul Alinsky) Güç sadece sizin sahip olduğunuz şey değil aynı zamanda işverenin sizin sahip olduğunuzu düşündüğü şeydir. İşçilerin deneyimlerinin dışına hiçbir zaman çıkmayın. Mümkün olan her yerde işverenin deneyimlerinin dışına çıkın. İşverenin kendi kurallarına uymasını sağlayın. İyi bir taktik işçilerin ve onların destekçilerinin hoşuna gidecek olandır. Çok fazla uzayıp giden bir taktiğin kendisi bir engel haline gelir. Tehdit çoğu kez bir şeyin gerçeğinden daha korkutucudur. Başarılı bir saldırının sonucu yapıcı bir alternatiftir. Hedeflerinizi seçin, onları dondurun ve kutuplaştırın. İşçilerin ne kadar harekete geçtikleri, onları dinlemekle geçirdiğiniz süre ile doğrudan bağlantılıdır. Demir kural: İnsanların kendilerinin yapabilecekleri bir şeyi, onlar için yapmayın.

27


Taktikler Taktikler bütünsel stratejinizin parçası olmalı ve kampanya konunuza uygun olmalıdır. Yeterli sayıda işçi veya ittifakınız taktiğe katılmak istemiyorsa, bu doğru taktik değildir. Daha az riskli veya işyerinin kültürüne daha uygun bir taktik aramanız gerekir. İşçiler ve ittifaklarınız daha düşük riskli taktiklerde başarıyı gördükten sonra daha yüksek riskli taktiklerle ilgili daha rahat hissedeceklerdir. Genellikle bir toplu eyleme % 70 katılım başarıyı garanti etmek için asgari katılımdır. % 70 katılım sağlayamayacaksanız daha az riskli veya işyerinin kültürüne daha uygun bir taktik aramanız gerekir. Uygun taktikleri bulmak için işyeri tartışmaları, çalışma grupları, bir iletişim eylem ağı, işyerinin dışındaki sendikal eğitim programları, vb. kullanılabilir. Düşük riskli taktikler İşçiler için düşük riskli ve aynı zamanda hedef üzerinde güçlü bir etki yapan taktikler tüm kampanyalarda asli önemdedir.. Mizah duygusu ve yaratıcılık sizin düşük riskli taktikleri planlamanıza yardımcı olacaktır. İşçiler strateji ve taktikleri planlamaya katılırlarsa, kampanyayı uygulamaları da kolaylaşır. İşçilerin büyük çoğunluğu tarafından ortakça yapılan ve işçilerin ve toplumun kültürüne uyan her türlü şey iyi bir taktik olabilir. İşverene (ve dolaylı hedeflerinize) onlara baskı uygulayacak eyleminizi yapmadan önce sizinle görüşme şansı verdiğinizden emin olun. Düşük riskli taktiklere örnekler: * İşçiler arasında belirli konularda tartışmalar, * Aynı renkte giysi veya kol bandı, vb. giymek, * Dilekçe imzalamak, * Sosyal etkinlikler, * Sistematik biçimde bilgi dağıtımı ve/veya işçiler arasındaki iletişimin artırılması, * Büyük-kalabalık etkinliklerde bildiri dağıtımı, * Kutlamalar, * Aralarda veya servislerde grup tartışmaları, * Maaşı yetirmenin veya fazla çalışmanın zorluğunu anlatan isimsiz kahramanların hikayelerinin şehrin farklı yerlerine asılması, * İşyerinde hep birlikte konuşmamak veya belirli bir konuyu konuşmamak, * Yarışmalar (örneğin müdürün en fazla uğraştığı kişi için para toplamak), * Aynı çıkartma veya bandaj giymek, * İttifak grupların araştırmaları, raporları, * Şarkı ve sloganlar, * Bir alanda toplanmak, * Telefon/e-mail/posta kartı protestoları,

28


* İşverene yönelik kaleme alınmış bir mektuba herkesten imza almak, * Basın açıklaması (belki işçilerin yüzlerini kaplayan kağıttan torbalar giyerek tanınmamaları sağlanarak), * İşyerinde sendika liderlerinin görünür şekilde olumlu karşılanmaları, * Önerilen ve işverenin uygulaması istenen yapıcı alternatiflerin görünür kılınması, * Topluca işe beş dakika erken gelinmesi, * İşyeri koşulları üzerine belirli araştırmalar ve bunların kamuoyuna duyurulması, * İşçilerin dahil olduğu dini grupların ve toplumsal örgütlerin isimlerinin toplanması, * Bir işçinin evinde toplanma. Grup çalışması olarak seçtiğiniz kampanya için düşük yoğunluklu, orta yoğunluklu ve yüksek yoğunluklu taktikleri belirleyin. Bunları tek tek doğrudan hedefinize ve dolaylı hedeflerinize yönelik olarak ayrı ayrı belirleyin. Şu tabloyu kullanabilirsiniz: Düşük yoğunluklu

Orta yoğunluklu Yüksek yoğunluklu Kontrol edin:

HEDEF 1

HEDEF 2

HEDEF 3

1. Kampanya konusuna uygun 2. Doğrudan hedefi etkiler 3. İşçilerin katılımını sağlıyor. 4. İttifakların katılımını sağlıyor. 1. Kampanya konusuna uygun 2. Doğrudan hedefi etkiler 3. İşçilerin katılımını sağlıyor. 4. İttifakların katılımını sağlıyor. 1. Kampanya konusuna uygun 2. Doğrudan hedefi etkiler 3. İşçilerin katılımını sağlıyor. 4. İttifakların katılımını sağlıyor.

Her bir katılımcının düşündüğü taktikleri kartlar üzerine yazması, daha sonra bu kartların duvara asılarak toplanması ve oylama yöntemi ile en çok benimsenen taktiklerin bulunması yöntemini kullanabilirsiniz. Belirlediğiniz taktiklerin; 1. Kampanya konusuna uygun 2. Doğrudan hedefi etkiler 3. İşçilerin katılımını sağlıyor. 4. İttifakların katılımını sağlıyor olmalarını kontrol ediniz.

29


Zamanlama Kampanyanın zamanlaması gerçekçi olmalıdır. Zamanlama sizin stratejinizi ve taktiklerinizi hedefleriniz üzerinde odaklamanıza, düşük yoğunluktan yüksek yoğunluğa hızlanmanıza, farklı taktikler arasındaki zamanı sıkıştırmanıza ve böylece kampanyaya hız kazanmanıza izin vermelidir. Kampanyanın zamanlaması gerçekçi olmalıdır (önemli olduğu için kasıtlı tekrarlanıyor). Kampanyanın zamanlamasını kampanya içerisinde bir daha gözden geçirebilirsiniz. Ama daha başlangıçta, planlama aşamasında zamanlamayı gerçekçi şekilde oluşturmazsanız, işler çok zorlaşacaktır. Zamanlama –Nepal’de taksi şoförleri 2004 başı –Kathmandu’daki taksi şoförlerini örgütleme kararı 2004 başından 2004 Eylül ayına kadar– Benzin istasyonlarının haritasının çıkartılması ve şoförlerle bağlantı kurulması 2004 Eylül ayı – 3 günlük bir liderlik eğitim programı 2004 Ekim – ITF Eylem günü 2004 Ekim– Taksi şoförleri şubesi kuruluşu. Faaliyet –Zamanlama Taktiklerle ilgili faaliyet esnasında oluşturduğunuz tabloya dönün. Önce tartışın ve düşük yoğunluklu taktikleriniz için yaklaşık bir zamanlama yapın; daha sonra orta yoğunluklu ve yüksek yoğunluklu taktikleriniz için bir zamanlama yapın. Bu zamanlamayı taktikler tablonuzun üzerine yazın. Kaç aylık plan yapmak istediğinize karar verin. Bu aylar için boş takvim formlarını doldurun. Tatilleri, önemli sendika faaliyetlerini ve siyasi olayları ekleyin. Konferansları, çalışanların izinlerini de kampanyanızı etkileyebileceği için ekleyin. Takvimi duvara asın. – Taktikler tablonuzdaki her bir taktiği seçin. – Her bir taktik için sorumlu olacak bir kişiyi belirleyin. Bu kişiye başkaları da yardımcı olabilecektir ama bu taktiğin başarıyla sonlandırılmasından sorumlu tek bir kişi olmalıdır. – Bu taktiğin tamamlanabilmesi için yapılması gereken görevlerin tümünü ayrı post-it’ler (arkası yapışkanlı kağıtlar) üzerinde yazın. – Bu post-it’leri takvimin üzerine yerleştirin ve gerçekçi bir zamanlama oluşturun. Tartıştıkça ve planladıkça post-it’leri buna göre yeniden yerleştirme ihtiyacı duyabileceksiniz. Planlama sürecinin sonuna kadar bu şekilde tüm taktikleri tek tek ele alın. Farklı taktikleriniz için farklı renkte post-it kağıtları kullanmak isteyebilirsiniz. Katılımcılar etkinlik düzenlenecek diğer günleri de göz önüne almalıdırlar.

30


Kampanya değerlendirmesi ve planlaması Kampanya planı içerisinde, kampanyanın nasıl ilerlediğini izleme amaçlı olarak düzenli günler planlayın. Bu şu sebeplerle önemlidir: – Sendikanın bütününün stratejileri ve taktikleri uygulayabilmesi ve hedeflere ulaşabilmesine yardımcı olmak için;. – Sendikaya eğer bir şeyler iyi gitmiyorsa ya da eğer yeni unsurları da katmak gerekiyorsa buna göre değişiklikler yapma fırsatı vermek için. Kampanya değerlendirmesi ve planlaması Kampanya değerlendirmesi ve planlaması toplantılarına kimler katılmalıdır? Büyük bir değerlendirme grubu mu istiyorsunuz yoksa küçük mü? Toplantıyı kim kolaylaştıracak? Şunlardan hangilerini katmak istiyorsunuz: – Üyeler – Sendika liderleri – işyeri temsilcileri, delegeler, iletişim ağı temsilcileri ve yönetim kurulu üyeleri. –

Kampanyada görev alan sendika çalışanları, uzmanları.

Her kampanya birbirinden farklıdır ve her seferinde bu değerlendirme gruplarının nasıl oluşturulacağı farklı değerlendirilebilir. Daha küçük bir değerlendirme ve planlama grubu oluşturmayı seçerseniz, toplantılardan önce nasıl daha geniş bir çeperden, sendikanın farklı bölümlerinden kampanyanın gidişatına ilişkin bilgi alabileceğinizi düşünmelisiniz. Bu değerlendirme toplantılarının hangi sıklıkla yapılacağına, yazılı rapor ve kayıt sistemi tutulup tutulmayacağına karar vermelisiniz. Kampanya değerlendirme örneği: Son toplantıda herkesin üzerine aldığı görevleri ve kampanya ile ilgili son bilgileri gözden geçirin. Herkes kampanya ile ilgili iyi giden ve kötü giden üçer şeyi kağıtların üzerine yazsın. Bunları duvara asın ve tartışın. Herkes kampanyanın daha iyi gitmesini sağlamak için yapabileceği üç şeyi yazsın ve bunları ne kadar sürede yapabileceğini de yazsın. Sadece yapabileceğiniz şeyleri taahhüt etmelisiniz. Bu konuları tartışın ve planlarınızı uygun şekilde değiştirin. Kampanya değerlendirme grubunuz ayrıca olabilecek öngörülmemiş olayları da tahmin etmeye çalışmalıdır.

31


İlave araştırma ve planlama da yapmak zorunda kalabilirsiniz çünkü kampanya ilerledikçe yeni stratejiler, hedefler ve taktikler geliştirmeniz gerekecektir.

FAALİYET – KAMPANYA DEĞERLENDİRMESİ VE PLANLAMASI Şu soruları tartışın: Kampanyayı kim koordine ediyor? Kampanya değerlendirme toplantılarınızda kimler olmalı? Toplantıyı kim kolaylaştırmalı? Küçük veya büyük planlama grubundan hangisi olmalı? Şunlardan hangilerini katmak istiyorsunuz: – Üyeler – Sendika liderleri – işyeri temsilcileri, delegeler, iletişim ağı temsilcileri ve yönetim kurulu üyeleri. –

Kampanyada görev alan sendika çalışanları, uzmanları. Yüz yüze kampanya değerlendirme ve planlama toplantıları hangi sıklıkta olmalı? Kampanyayı değerlendireceğiniz telefon görüşmelerini ne sıklıkla yapmalısınız? Yazılı bir raporlama ve takip sistemi geliştirmeniz gerekir mi? Bu toplantılarda hangi konuları ve değerlendirme süreçlerini gündeme almalısınız?

32


ARAÇLAR – İşverenle ilgili araştırma Neleri öğrenmeliyiz? İşverenin tam adı: Sektör, işkolu: Şirket: – Kâr amaçlı mı, borsaya açık mı? – Kâr amaçlı özel şirket mi? – Kamu sektörü mü – Kâr amaçlı olmayan mı? Neleri öğrenmeliyiz? Şirketler ve kâr amaçlı olmayanlar: Araştırma: şirketin en karlı bölümleri şirketin en önemli ilişkileri (tedarikçiler, müşteriler, hissedarlar….) şirketin/sektörün gelecek planları. İşveren için asıl önemli olması muhtemel olan unsurlar bunlardır. Neleri öğrenmeliyiz? Kamu işletmeleri: Araştırma: kimler seçimle geliyor ve ne zaman? geçmiş seçimler ve gerçekleşecek olan seçimler seçilmiş yöneticilerden sizi destekleyebilecek ve desteklemeyecek olanlar, özellikle de kimi kararsız olabilecek oylar yaklaşan seçimlerde işi zor olanlar sektörünüzde özelleştirmeyle ilgilenen şirketler. Neleri öğrenmeliyiz? Doğrudan ve dolaylı hedefler: Sadece kendi işvereninizle veya kamu işletmesi ile ilgili bilgi toplamayın. İşveren için önemli olabilecek şirketlerin her birini, ajansları ve hükümeti inceleyin (dolaylı hedefler). – Hedefleriniz için önemli olabilecek kamuoyuna açık etkinlikleri izleyin – bunlar kendinizi ifade etmeniz için iyi fırsatlar olabilir. Bilgiyi nerede aramalı? İşverene sorun Yönetici veya işverenle bağlantı kurun ve onlara ihtiyacınız olan bilgileri sorun. Daha büyük şirketlerde halkla ilişkiler bölümlerinden dökümanlar alabilirsiniz. Bilgiyi nerede aramalı? Diğer işçilere sorun İşçiler genellikle şu konularda bilgi sahibidirler: şirket ve nasıl çalıştığı tedarikçiler ve bayiler, düzenleyici kurumlar veya rakipler. Diğer işçilere tek tek veya bir grup içerisinde sorular sorarak ilişkiler ağını ve önemli ilişkileri çıkarabilirsiniz. İşçiler genellikle çalıştıkları şirketi daha iyi tanımakla ilgilenirler.

33


Bilgiyi nerede aramalı? Kütüphaneler Büyük ve donanımlı kütüphanelerden faydalanabilirsiniz. Üniversite öğrencileri ya da öğretim üyeleri size yardımcı olabilirler. İnternetten faydalanabilirsiniz. İnternetten çoğu kez kısa sürede bir şirketle ilgili kampanyanızı başlatabilecek kadar bilgiye ulaşabilirsiniz. İnternet araştırmalarınızda aşağıdakilerden faydalanabilirsiniz: www.google.com gibi arama motorları, Şirket ve sektör web siteleri Basın taraması http://finance.yahoo gibi finans siteleri. Kampanya araştırma komiteleri: Kampanyanız için bir araştırma komitesi kurmayı düşünün. Sendikanıza üye ve araştırma yapmaktan hoşlanacak üyeleriniz mevcut olabilir. Böylece araştırma işinde işbölümü yapabilir, hem doğrudan hem de dolaylı hedeflerinizle ilgili araştırma yapabilirsiniz. İşveren araştırma rehberi: İşverenin adı: Sektör/işkolu: a. Kâr amaçlı mı, borsaya açık b. Kâr amaçlı özel şirket c. Kamu sektörü d. Kâr amaçlı olmayan Kaç işçi çalışıyor ve işçiler ve şirketin operasyonları nerelerde? Her bir işçi grubunun işverenin operasyonları üzerindeki stratejik önemi ne? İşçilerin sorunları/kaygıları neler? İşçileri temsil eden başka sendikalar/dernekler var mı? İşverenin gözden geçirilmesi: Şirketin en son yıllık raporunu elde edin. Şirket özel mülkiyet ise yıllık raporunu veya şirketin bir değerlendirmesini bulun. Kâr amaçlı olmayan şirket ise en son vergi bildirimini veya varsa yıllık raporunu bulun. Kamu sektörü işvereni ise geçmiş ve gelecek seçimleri ile ilgili bilgi edinin. Mülkiyet yapısı: Nihai karar verici kim? İşverenin mülkiyet yapısı nedir? Ana şirket mi, yan şirket mi? Büyük hissedarlar kimler? Kamu işvereni ise işverenin yönetim kurulu üyeleri ve seçilmiş yöneticileri kimler? Sektördeki örgütler ve diğer şirketlerle ilişkileri neler? Müşteri ve gelir kaynakları: Büyük müşteriler kimler veya gelir kaynakları neler? Ürünler ve/veya hizmetler neler? Kamu ihaleleri alıyor mu? Müşterilerin, hizmet kullanıcıların kaygıları neler? İşveren stratejisi: İşverenin yeni ürünler, satın almalar veya piyasa ile ilgili tasarımları neler? 34


Piyasa payı azalıyor mu, artıyor mu? İşverenin performansı sektördeki diğer şirketlere göre nasıl? İşverenin ne kadar borcu var? Ne kadar geliri veya kârı var? İşverenin büyüme ve kâr stratejisi nedir? Şirketin zenginliği diğer organizasyonlara, şirketlere, mali kurumlara, yasa yapıcılar veya politikacılara bağlı mı? Sektör: İşverenin önemli rakipleri kimler? İşverenin sektördeki diğer işverenlere göre konumu nasıl?

ARAÇLAR – Bilgi kağıdı Bilgi kağıdı nedir? Bilgi kağıdı aşağıdakileri içeren bir sayfalık bir belgedir: kampanya arkaplan bilgilerini objektif biçimde sunan, şirketi ve anlaşmazlığı daha geniş bir bağlamda ve geçmişiyle birlikte sunan, ittifaklara ve medyaya anlaşmazlıkla ilgili arkaplan bilgisi ve yanıtlar veren. Bir bilgi kağıdında neler olmalı? İşverenle ilgili temel bilgi – nihai karar vericinin ismi, adresi ve telefon numarası, Şirketin statüsü – kamu veya özel olduğu, İşverenin hizmetleri, ürünleri ve stratejisi, İlgili genel istatistikler ve konuya özel istatistikler, Anlaşmazlığın yaşandığı yer, İlgili işgücünün tarifi, İşçilerle yönetim arasındaki ilişkinin geçmişi, Anlaşmazlığın ne ile ilgili olduğu, Sendikanın adı, adresi, en üst düzey yöneticisi ve telefon numarası. Bir bilgi kağıdında doğrudan ve dolaylı hedeflerinizle ilgili bilgileri dahil edin. Böylece kampanyanıza katılan herkes doğrudan hedefinizle dolaylı hedefleriniz arasındaki ilişkiyi anlayacaktır. Neden bilgi kağıdı kullanmalıyız? Tüm kampanyalarda bilgi kağıdının faydası görülür. Çünkü bilgi kağıtları; - Büyük çapta bilgiyi ulaşılabilir ve anlaşılabilir bir biçimde sunar. - Sendikanın olaya nötr şekilde bakabilmesine yardımcı olur. - İttifaklara ve medyaya dayanışma için yazı yazdıklarında ya da eyleme geçtiklerinde yardımcı olur. - Eylemlerde veya basın açıklamalarında bildirilerin ya da basın açıklamaların yanı sıra sunulabilir.

35


ARAÇLAR – Başvuru Başvuru nedir? Bir başvuru çok belirli bir biçimdeki bir mektuptur. Bir başvuru: – dilekçeden farklıdır; – stratejik kampanya hedefine hitaben yazılır; – bu hedef üzerinde en fazla etkiyi yapacak olan stratejik olarak seçilmiş kişilerce imzalanır. Hedefin adalet veya doğruluk duygusuna sesleniyorsunuz ve ondan durumu düzeltmesini istiyorsunuz. Bir başvuru stratejik ittifakların imzalaması kolay bir mektup olmalıdır. Çoğu kez bir kampanyadaki başvurunun başlığı “Adalet için bir başvuru” veya “Hakkaniyet için başvuru” benzeri bir şeydir. Bir başvuruda neler yer alır? Stratejik olarak seçilmiş alıcı ismi, titri, şirket ve adresi, Başvurunun metni: –100 sözcükten fazla olmamalıdır. – Şirketin olumlu yönleri ile başlamalı ve daha sonra “nezaketten uzaklaştığı” nokta belirtilmelidir. – Vurucu, dramatik gerçekleri içermelidir. – Bir sosyal adalet konusu olarak ifade edilmelidir. – Adalet ve doğruluk duygusuna seslenmelidir. – Alıcıya yetkisini kullanarak sorunu çözmeye yardımcı olma çağrısı yapmalıdır. – İttifakların kolayca imzalayacağı bir mektup olmalıdır. (ittifaklarınızın en muhafazakar olanını akılda tutarak kaleme alın. Hedef aldığınız kişiyi konuyu ele almaya, incelemeye davet edin.) İmzalar bölümü: – Sadece stratejik olarak önemli grupların liderleri imzalamalı. – Kişi ve örgüt isimlerinin doğru yazıldığından emin olun. Çağrıyı yanıtlamak için imkan tanınmalıdır. Bir başvuru nasıl kullanılabilir? Başvuru: – bildiri haline getirilebilir. – bir poster olarak büyütülebilir. – yerel veya sektörel bir gazetede yayınlanabilir. Başvurunun nerede en stratejik etkiyi yapacağı üzerine stratejik olarak düşünün. Örneğin bir bildiri haline getirilerek önemli bir seçim bölgesinde dağıtılması paralı olarak gazetede yayınlanmasından daha etkili olabilir. Neden bir başvuru kullanırız? Bizim bir koalisyon oluşturmamıza yardımcı olur. İşçilerin ittifak arayışına katılmasını sağlar. İttifaklarımızı kampanya konumuza katmamızı sağlar. Anlaşmazlığı bir sosyal adalet konusu olarak sunmamızı sağlar. 36


Bizim toplumda bir ittifaklar listesi oluşturmamızı sağlar. İttifaklarımıza bize desteklerini ifade etmeleri için kolay bir yol sağlar.

ARAÇLAR – Kitlesel toplantılarda konuşma Kitlesel toplantılarda konuşma Kime konuştuğumuza bağlı olarak – işçiler, diğer sendikalar toplumdaki ittifaklar, medya—aynı temel mesaja farklı yaklaşımlar geliştireceksinizdir. Konuşma yapacağınız grup hakkında mümkün olduğunca çok şey bilmeniz en iyisidir. Kitlesel toplantılarda konuşma İnsanlardan kampanyanızı desteklemeleri için ne istediğiniz konusunda açık ve belirli bir şey söyleyin. Hazır bulunan insanların çoğunluğunun size destek olduğundan emin olmadan kimlerin destek olacağını sormayın. Önerdiğiniz etkinliğe (imza verme, yürüyüşe katılma, vb) katılıp katılmayacaklarını belirtmeleri için el kaldırmalarını isteyin. Eğer çoğunluk destek olacak gibi değilse daha basit bir şeyi önünüze koyun. İnsanlardan bu kampanyayla ilgili aileleriyle ve arkadaşlarıyla konuşmalarını, bilgi almayı sürdürmek için bir e-mail grubuna üye olmalarını, vb. isteyebilirsiniz. Konuşma çerçevesi: 1. Biz _______________________________________________________________ (biz kimiz, sendika olarak kaç işçiyi ve kimleri temsil ediyoruz)

2. Eskiden işler şöyleydi _________________________________________________ 3. Ancak şimdi _________________________________________________________ 5. Çünkü _____________________________________________________________ (Neden işler kötüye –ya da iyiye- gitti)

5. Şöyle olursa işler daha iyi olacak _______________________________________ (İşlerin düzelmesi için neyin değişmesi gerekir)

6. Hep birlikte şunu istiyoruz _____________________________________________ (Ortak taleplerimiz, amaçlarımız neler)

7. Bunu elde etmek için şunu değiştirmeliyiz ________________________________ (Sorunun hallolması için şunu değiştirmeliyiz)

8. Sizden yapmanızı istediğimiz şey: ______________________________________ (Bu grubun destek olmak için yapabileceği somut şeyler. Talepleriniz belirli ve somut olsun)

9. Birlikte şunu elde edeceğiz _____________________________________________ (Ortak çalışmamız bizim şu ortak amaçları elde etmemizi sağlayacak)

37


Kitlesel toplantılarda konuşmak Sakin ve dikkatli olun. Katılmadığınızda bile söz alanlara saygılı davranın. Dikkatli bir vücut dili kullanın: - öne eğilin - göz temasını kaybetmeyin. Arada sessizliklere izin verin. Kültürel farkların bilincinde olun. Kendinizi karşınızdaki kişinin yerine koyabilin. Faaliyet – Kitlesel toplantılarda konuşmak Kampanyanızda konuşacağınız bir grup düşünün. - bir işçi grubu olabilir, bir başka sendika olabilir, medya olabilir. Dinleyici kitlesinden kampanyanızı desteklemek için ne yapmalarını isteyeceğinizi belirleyin. Kampanyanızın bilgilerini kullanarak yukarıdaki gibi bir konuşma çerçevesini hazırlayın. Konuşma üzerine tartışarak üzerinde gerekli değişiklikleri yapın.

Araçlar - bildiri Stratejik kampanya bildirisi nedir? Doğrudan veya dolaylı hedef üzerinde basınç kuran; hedefe yönelik hoşnutsuzluğa yönelik ajitasyon yapan; hedefin kamuoyundaki imajını değiştiren; kamuoyunun kaygısını ve tepkisini anlamlı bir şekilde ifade eden bir bildiridir. Bir bildiride neler olur? İnsanların dikkatini çeken canlı bir başlık. İlginç grafik veya karikatür. 50 veya daha az sözcük – sorunun kısa bir sunumu. Hedef üzerinde stratejik etki yapacak bir metin. Dolaylı hedefler ile doğrudan hedef arasında bağlantı kuran bir metin. Mücadelenizi, sendikanızı veya koalisyonuzu tanımlayan bir çerçeveyi içerebilir.

38


Yasal bir önlemi de içerebilir – örneğin: “Bu tüketicileri bilinçlendirmeye yönelik bir bildiridir. İşçilere iş durdurma veya mal sevkıyatını durdurma çağrısı yapma amaçlı değildir.” Yazdığınız her şeyin doğru olduğundan ve yasal olduğundan emin olmalısınız. Kampanya bildirileri üzerine düşünmek Kampanyanın bütünü üzerinde düşünmekten vazgeçin, bunun yerine bildiri ile hedef aldığınız şirket veya kurum üzerine odaklanın. Bu şirket/kurum en fazla neye önem veriyor? (imajları, fiyatları, kalite)? Bu şirket/kurum için önemli olan büyük sayıda insanlar nerede bulunabilir? (spor etkinlikleri, alışveriş merkezleri, promosyon yaptığı etkinlikler, fuarlar, şirket etkinlikleri veya müşterilerin, şirket yöneticilerinin veya hissedarların toplantıları) Bildirinizde imajla ilgili, fiyatla veya kaliteyle ilgili veya diğer şirket kaygılarını nasıl gündeme getirebilirsiniz? Bildirinizde şirketin veya hükümet kurumunun reklamının veya siyasi kampanyasının parodisini yapabilirsiniz. Şirketin fiyatlarını, imajını veya kalitesini bir rakibi ile karşılaştırabilirsiniz. Unutmayın ki söylediğiniz herşeyin doğru ve yasal olması gerekir. Emin olmadığınız bir şey varsa, bir gerçeği açıklar yerine soru sorar bir ifade kullanabilirsiniz. Neden bildiriler kullanırız? Bildiriler bir hedefi baskılandırmanın etkin, düşük maliyetli ve etkisi büyük olabilen bir yöntemidir. Bildiri dağıtmak işçiler ve ittifaklarımız tarafından kolayca yapılabilir. Bazı ülkelerde, bilgilendirici ve müşterilere yönelik bildiri dağıtmak grev gözcülüğüne göre daha fazla yasal koruma altında olabilir. Bildiri dağıtımı medyanın ilgi göstereceği bir olay haline gelebilir. Bildiri dağıtanların yanında bilgi kağıtları da hazır bulunabilir ve ilgilenen kişilere bunlardan da verilebilir.

39


Örnek kampanya bildirisi:

ZARA KIYAFETLER ARTIK DEMODE Mİ?

.

İspanyol markası bu kıyafetleri giymek ve İspanya’nın Argentinean havayolumuzu ve ülkemizi yok etmesine seyirci kalmak hiç moda olabilir mi? Arjantin’de İSPANYOL ŞİRKETLERİN ürünlerini ve hizmetlerini SATIN ALMAYACAĞIZ. Arjantinliler ulusal havayolumuz AEROLINEAS ARGENTINAS’ın İspanyolların elinde yok edilmesine karşı çıkıyorlar. Birleşelim ve Arjantin göklere yükselsin! Daha fazla bilgi için Arjantin Havayolu Sendikasına başvurun: (adres, telefon, faks, e-mail) Bu müşterilere yönelik bir bilgilendirme bildirisidir. İşçilerin iş bırakmasına yönelik değildir.

Aynı bildiriler Arjantin’de faaliyet gösteren İspanyol telefon şirketine ve İspanyol bankalarına yönelik olarak da hazırlandı. İspanyol hükümeti eliyle Arjantin havayolunu satın almaya yöneldiği dönemde tüm bu şirketlerin müşterilerine yönelik olarak dağıtıldı.

Araçlar – Basın açıklamaları Bir basın açıklamasında neler yer alır? Sendikanın adı, adresi ve telefon numarası olan bir antet. BAĞLANTI KURULACAK KİŞİ: (İsim, görev, iş telefonu, ev telefonu, e-mail adresi) Başlık. İlk cümle veya ilk iki cümle Kim, Ne, Ne zaman, Nerede ve Neden sorularının yanıtlarını içermelidir. Son cümle sendikanın adını, temsil ettiği işçi sayısını ve hangi türde işleri yaptıklarını içermelidir. Bir basın açıklaması yazmak: Kısa ve öz olun. Jargon ve teknik sözcükler kullanmayın. Kısa ve açık cümleler kullanın. Önemli bilgileri kullanın. Yazılı basın açıklaması genellikle etkinlikten bir hafta önce gönderilmelidir.

40


Kampanya bilgi kağıdınızı da göndermeyi düşünebilirsiniz. Bir gün öncesinde tüm medyaya telefonla yeniden ulaşılmalıdır. Söylediğiniz her şeyin doğru ve yasal olduğundan emin olun. Medya bağlantılarımızı geliştirmek Güncel bir medya bağlantılar listesi oluşturun: – Kampanyanızla ilgili konuları ele alan gazeteciler bulmaya çalışın. – İlgili radyo, televizyon, gazete, internet ve dergi medyası listenizde olsun. – İlgili sektör ve iş medyasını da dahil edin. – Hem büyük hem de küçük ölçekli medyayı katın. Kampanyanız için önemli olan diğer ülkelerden medya bağlantılarını da katın. – Takip önemlidir! Basın açıklamanızı almalarından az zaman sonra her bir muhabir ve editörü arayın. – Televizyonlarda eylem gününüz için haber editörlerini arayın. Medya bağlantılarının geliştirilmesi Önemli muhabirler/gazetecilerle bağlantılar geliştirin. Habere yer verildiğini gördükten sonra muhabire bunu takdir ettiğinizi iletin ve ayrıca dışarıda bırakılmış önemli bir şey varsa bunu da söyleyin. Belirli muhabirler ve medya bağlantıları ile belirli sendika yöneticilerinin bağlantı kuracağı şekilde iş bölümü yapabilirsiniz.

41


Örnek vaka: Nepal’de taksi şoförlerinin örgütlenmesi Nepal Ulaştırma İşçileri Sendikası (NETWON) otobüs şoförlerini, kondüktörleri, teknisyenleri, temizlik işçilerini ve diğer ulaştırma işçilerini örgütlemektedir ve Nepal’in 75 şehrinin yaklaşık 40’ında örgütlüdür. Siyasi çalkantılardan dolayı sendika zor bir siyasi ortam içerisinde faaliyet yürütmektedir ve kimi sendika aktivistleri öldürülmüş ve kimi sürücüler kaçırılmıştır. 2004 başı, sendika önderliği güçlü bir örgütlenmeleri olmayan başkent Kathmandu’da örgütlenmeye karar verir. Sendika Kathmandu’daki taksi şoförlerini örgütlemeye karar verir. Bu şehirde şehir hayatının ve turizmin canlılığı dolayısıyla taksi şoförlerinin önemli bir rolü vardır. Sendika daha önce sendikaya üye olmuş küçük bir çekirdek taksi şoförleri grubu ile işe başladı. Sendika şehirdeki taksi şoförlerinin geceleri araçlarını park ettikleri 25 benzin istasyonunu tespit etmek için 4 ay harcadı. Her bir benzin istasyonunda şoförler ile yüz yüze, kişisel bağlantılar kuruldu. Şoförler sendika tarafından organize edilen ve sendikanın rolünün anlatıldığı bir günlük bir programa davet edildiler. Her bir benzin istasyonunda birimler kurularak herkesin, sendika binasına gelmek zorunda kalmadan sendikaya ulaşabileceği bir organizasyon yaratıldı. Yaklaşık 600 şoförü üye yaptıklarında çekirdek bir grubu liderlik eğitimine tabi tuttular. Bu eğitime ITF Yeni Delhi bürosundan da kişiler katıldılar. 2. Sorunların tanımlanması ve bunlara öncelik verilmesi Polisin kötü muamelesi (lisansların yenilenme ücretleri, yolcu alma noktalarının yetersizliği, rüşvet) Ulaştırma konusundaki yetkililerin kötü muamelesi (iyi ve güvenilir taksi metreleri olmadığı yolunda yapılan suçlamalar) Hükümetin herhangi bir sosyal güvenlik şemsiyesi düzenlemesi yapmaması. Benzinin kötü kalitesi ve bunun araçlara verdiği zarar. Taksi şoförlerinin çok azı (% 5’ten azı) kendi hesabına çalışıyordu. Birçoğu 5 ila 10 aracın sahibi olan araç sahiplerine çalışıyordu. Toplu sözleşme olmaması, örgütlülük olmaması. Günlük ücret, aylığın çok düşük olması. 3. Hedefler Taksi şoförlerinin örgütlenmesi. Sendika için başkentte bir örgütlülük sağlanması. Taksi şoförlerinin temel sorunlarını yetkililer ile (polis ve belediye) ele almaya başlamak. 42


4. İşverenin güçlü ve güçsüz yanları: İşverenin güçlü yanları: Araçların sahibi. Paraları olduğu için polis ve yetkililer üzerinde etki sahibi. Bu alanda yasal düzenleme olmaması. İşverenin güçsüz yanları: Taksi sahipleri olarak örgütlü değiller. 5. Sendikanın güçlü ve güçsüz yanları Sendikanın güçlü yanları Sendika son 8 yıldır üye kazanmaktadır ve kendine güveni görece fazladır. Önderliği genç, enerjik ve dinamiktir. Daha önce örgütlenme deneyimi vardır. Taksi şoförleri ile kişisel ve toplumsal bağlar vardır (sendika örgütlenme uzmanı taksi şoförlerinin çoğunun yaşamakta olduğu köydendir). Sendikanın güçsüz yanları Mali kaynaklar kıttır. Siyasal çalkantılar sendikal faaliyeti kesintiye uğratabilmektedir. Taksi şoförlerinin çalışmaları esnasında birbirleriyle düzenli bağlantıları yoktur. Sendikanın başkent Kathmandu’da bir binası yoktur. 6. Kampanya konusu Taksi şoförleri Kathmandu’daki şehir hayatı ve turizm için önemliler. Taksi şoförleri kötü muameleden, düşük ücretlerden ve güvenli olmayan çalışma koşullarından kurtulmalılar. 7. Hedefler ve ittifaklar Doğrudan hedef: Çalışma bakanlığı ve Ulaştırma banaklığı, Hükümet. Dolaylı hedefler: Ulaştırma genel müdürü Belediye yetkilileri Polis yetkilileri

43


İttifaklar Benzin istasyonu sahipleri – birçokları sendika bürosu gibi kullanılabilecek küçük mekanlar sağladı (taksi şoförleri benzinlerini buralardan alacağı için iş garanti edilmiş oluyordu). ITF liderlik eğitimi verdi. Sendika merkezi örgütlenme çabalarını destekledi. İnsan hakları aktivistleri. Kathmandu’da güvenli ve etkin bir taksi hizmeti isteyen genel halk ve turistler 8. Stratejiler İşyeri stratejisi Toplanma noktalarında (benzin istasyonları) şoförleri üye yaparak sürekli dolaşıyor olmalarının getirdiği zorluğu aşmak. Kamuoyuna/topluma dönük strateji Yetkililere (belediye ve polis) hitaben yazılmış yazılı bir talepler manzumesi aracılığıyla toplumu da angaje etmek. 9. Taktikler Taksi şoförlerinin ilk konferansının ITF Uluslar arası Karayolu Ulaştırması Eylem Günü ile çakışması sağlandı. Bu konferansta görevliler seçildi ve kararlar alındı. ITF Eylem Gününü ve Nepal’deki karayolu ulaştırması işçilerinin taleplerini dile getirmek için afişler asıldı ve ulaştırma işçilerine ve halka bildiriler dağıtıldı. İşçiler ITF tarafından tedarik edilen ve şeffaf ceplerine küçük posterler veya mesajlar yerleştirilebilen yelekler giydiler. Taleplerini dile getirebilmek ve kazalar, yorgunluk gibi sorunlarını protesto etmek için tüm taksi şoförleri 15 dakika boyunca kornalarını çaldılar. Bir basın açıklaması yapıldı. Sendika basının izlediği bir sempozyum düzenledi. Ulaştırma Genel Müdürü, bir insan hakları aktivisti, Ulaştırma İşverenleri Birliği Başkanı, ulusal sendikanın (NTUC) başkanı ve bir ITF temsilcisi konuşmalar yaptılar. Yetkilileri ziyaret eden sendika yönetiminden bir grup talepler manzumesini sundu (kötü muameleyi engellemek ve koşulları düzeltmek yönünde). 10. Zamanlama 2004 başı –Kathmandu’daki taksi şoförlerini örgütleme kararı (2 yıl önce de burada bir örgütlenme çabası olmuştu ama resmileşmemişti ve yeterli olmamıştı) 2004 başından 2004 Eylül ayına kadar– Benzin istasyonlarının haritasının çıkartılması ve şoförlerle bağlantı kurulması

44


2004 Eylül ayı – 3 günlük bir liderlik eğitim programı 2004 Ekim – ITF Eylem günü 2004 Ekim– Taksi şoförleri şubesi kuruluşu. 11. Kampanya değerlendirmesi ve planlama Üç günlük liderlik eğitimi örgütlenme stratejilerini tartışmak, kampanyanın nasıl daha iyileştirilebileceği üzerinde durmak ve karşılaşılan sorunları aşmak için kullanıldı. Kuruluş konferansında da şu ana kadarki örgütlenme çabaları değerlendirildi ve tartışıldı. Gelecek için kararlar alındı. Sonuç: Kathmandu’da 1000 taksi şoförü örgütlendi. Talepler manzumesi yetkililer tarafından kabul edildi ama henüz hayata geçirilmedi. (Yetkililer bu konuyu ele almak için üst düzeyde bir komite kurmayı kararlaştırdı.) Sendikanın artık başkentte bir ayağı var. Bu Nepal’de çok önemli. Sendikaya başkentte bir dayanak veriyor. Sendika şu anda Kathmandu’da daha fazla taksi şoförünü örgütlemeye çalışıyor.

45


Örnek vaka: Aerolineas Argentinas Devlet havayolu Aerolineas 1990’da tek teklif veren İspanyol devlet havayolu Iberia’ya satılarak “özelleştirildi”. Şirket İspanyol hükümetinin çıkarları uyarınca yönetildi. Önemli uluslararası uçuş rotaları, yedek parçalar ve ekipman İspanya’ya transfer edildi. Şirketin borcu sermayesini aşan noktaya geldi. 2000 yılında İspanyol hükümeti sendikalar ücretler ve çalışma koşullarında tavizler verirse borcu azaltmayı teklif etti. Bazı sendikalar buna karşı direndiler ve başarısız bir “işçi boykotu” girişiminde bulundular. “İşçi boykotu” şirketin talep edilen tavizler verilmeden de düzelebileceğini göstermiş oldu. 2001 yılında ücretler 10 yıllığına dondurulmuş ve yüzlerce deneyimli çalışan işten çıkarılmıştı. Şirket iflas etti. Tüm dış hatlar uçuşları durduruldu. İspanyol hükümeti Aerolineas’ı tümüyle devralmak ve onu Iberia ile birleştirmek girişiminde bulundu. Birkaç havacılık sendikası bu kampanyada birlikte çalıştı. Bu örnek vaka incelemesi sadece bir sendikanın faaliyeti üzerinde durmaktadır: AAA 1. İletişimi iyileştirmek AAA sendikası (Asociación Argentina de Aeronavegantes) Arjantin kabin ekiplerini temsil ediyordu. AAA üyeleri farklı zamanlarda çalışıyordu ve düzenli haftasonları veya tatilleri yoktu. Bu nedenle işçilerle doğrudan iletişim zordu. 2000 yılında, İspanyol şirket sahipleri ücretler düşürüldüğü sürece herşeyin yolunda olduğunu söylerken, sendika şirketin iflas edeceğini savundu. Çalışanlar sendikaya tam olarak inanmadılar. Çalışanlar sendikaya gelmiyorlardı, bu nedenle sendika temsilcileri havalimanına giderek her gün çalışanlarla tek tek ve küçük gruplarda görüştüler. Bu bire bir çalışma sonuç verdi ve sendikanın tahlillerine duyulan güven arttı. 2001 yılında tüm dış hatlar uçuşları durduruldu. 2000 kabin ekibi üyesinden çoğunluğu artık çalışmıyordu. Bunların tümü sorunları karşısında sendikaya geldiler. Sendika haftada iki toplantı örgütledi ve bu şekilde hem üyeleri ile güncel bilgileri paylaştı hem de işsiz kalan üyeleri kampanyaya dahil etti. 24 saat aranarak bilgi alınabilecek bir telefon hattı oluşturuldu. Çalışanların haftada iki veya üç kere aileleri ve çocukları ile birlikte sendikada toplanmaları çağrısı yapıldı. Her bir gösteri veya kitlesel etkinliğe 50-100 işçi katılıyor ve kampanyanın taleplerini dile getiriyordu. Etkinlikler son anda duyuruluyordu ve bu yolla hükümetin ve şirketin “şaşırması” sağlanıyordu. Havalimanında asılan bilgi panoları ve e-mailler bu sistemi destekliyordu. Çalışanlar protestolar örgütlüyor ve sendika da medyaya ulaşarak onları destekliyordu. Sendikal faaliyete katılımı çok büyük ölçüde arttı.

46


2. Sorunların tanımlanması ve bunlara öncelik verilmesi İşin güvencesizliği ve şirketin istikrarsızlığı. Ücretlerin 10 yıldır dondurulmuş olması. Ücretlerin düşmesi veya iş kaybı yönündeki sürekli tehdit. Ücretin bir kısmı verimlilik üzerinden veriliyordu (uçuş saatleri), bu nedenle iç hatlar seferleri azalmış ve dış hatlar iptal edilmiş olduğundan ücretler düşmüştü. Sağlık sigortası da tehdit altındaydı. 3. Hedefler İflastan önce hedefler şunlardı: İspanyol hükümetinin Aerolineas’ın borcunu azaltmasını sağlamak ve bu şekilde havayolunun yeni sahibinin kaybedilen piyasa payını kazanabilmesi fırsatının olması. Ücretlerin ve çalışma koşullarının kaybedilmesinin engellenmesi. İflas ilan edildikten sonra genel hedefler şunlardı: işçilerin işlerine geri alınması. havayolunun uçmaya yeniden başlaması. 4. İşverenin güçlü ve güçsüz yanları: İşverenin güçlü yanları: İspanyol havayolu Iberia ve Venezüella havayolu Viasa (onun da sahibi İspanyol hükümeti idi) ile hatlarda kurulabilen sinerji. Aerolineas’ı Iberia’nın hatlarını besleyecek küçük bir bölgesel havayoluna dönüştürebilecek olması. Avrupa Birliği üyesi olarak İspanya Iberia’ya yapacağı yatırımlarda kısıtlama ile karşı karşıyaydı. Ancak Aerolineas havayoluna para aktarabilirlerdi. İspanyol hükümeti 10 yılda Aerolineas’a 2 milyar dolar harcayabildi. Iberia özelleştiriliyordu ve Güney Amerika hatları onu satın almak isteyenler için cazip yapacaktı. Aerolineas uçaklarını yeni parçalar ve ekipmanla İspanya’ya satabilmek ve eski parçalarla geri iade etmek imkanına sahipti. İşverenin güçsüz yanları: Kendi kötü yönetimlerinden dolayı Aerolineas’ın kâr etmeyen birçok hattı mevcuttu. Arjantin ekonomisi gerilemiş ve bu nedenle Aerolineas havayolunun kârları da gerilemişti. Bakım için uçakları İspanya’ya gönderiyordu, oysa Arjantin’de bakım daha ucuzdu. Arjantin’de İspanyol yönetici personel barındırmanın ilave masrafı vardı. 5. Sendikanın güçlü ve güçsüz yanları

47


Sendikanın güçlü yanları: Sendika stratejisinde işçilerle doğrudan bağlantının önemsenmesi. 90’lardan bu yana, Arjantin kamuoyunda İspanyol şirketlerin Arjantin’deki özelleştirmeler sonucunda ilave kârlar elde etemsine karşı bir tepki mevcuttu. Telefonda, doğal gaz ve petrolün dağıtımında bu yaşanmıştı. Sendika Genel Sekreteri Alicia Castro, ayrıca parlamento üyesiydi ve hem işçiler hem de sivil toplum nezdinde popüler bir liderdi. İşverenin stratejisini uygulamadan görebilen bir vizyona ve kavrayışa sahipti. Bu kavrayışa sendikanın ITF içerisindeki faal katılımı da katkı sunmuştu. Sendikanın güçsüz yanları: İşçiler işlerini kaybetmeden önceki dönemde, şirketin mali durumunu açıklamak için işçilerle yüz yüze iletişim kurmak kritik önemdeydi ama çok zaman almaktaydı. Hem İspanyol hem de Arjantin hükümetlerinin güçlü baskısı ile karşı karşıyaydılar. Aerolineas işçilerini temsil eden 7 sendikanın stratejileri ve tarzları arasında büyük farklar vardı. Anlaşmazlığın çok uzun sürmesi işçilerin motivasyonunu ve enerjisini muhafaza etmeyi güçleştiriyordu. En başta hem kamuoyu, hem de işçiler ilgisizdi. 6. Kampanya konusu İşçiler Aerolineas’ı sadece orada bir işe sahip oldukları için değil, ayrıca bu havayolu bir ülke olarak bizim kimliğimizin, egemenliğimizin ve zenginliğimizin bir parçası olduğu için savunuyorlar. Aerolineas ekonomimizi geliştirebilmemiz için elimizdeki bir araçtır. Aerolineas tüm dünyaya Arjantin’in imajını taşır. Onu kaybedersek Arjantin’in bir bölümünü kaybederiz. Slogan – 2001’deki iflastan önce: “Aerolineas’ı kurtaralım” Slogan - 2001 iflasından sonra - “Hepimiz Aerolineas’ız” (ulusal bayrağın renklerinde). 7. Hedefler ve ittifaklar Temel doğrudan hedef: İspanya başbakanı, José Maria Aznar. Dolaylı hedefler: De La Rua hükümeti. (Arjangin IMF ile bir IMF kredisi için pazarlık ediyordu ve burada önemli ittifakı İspanya hükümeti idi) Aerolineas yönetimi. Arjantin’deki İspanyol şirketleri - Telefonica (telefon şirketi), Repsol (benzin istasyonları ve petrol arama), BBVA (banka), Zara (giyim markası). İspanyol büyükelçisi

48


İttifaklar Arjantin’deki sivil toplum Sempati duyan medya bağlantıları, gazeteciler ITF Sempati duyan Arjantinli ve İspanyol parlamenterler Arjantin’deki ITF üyesi sendikalar koalisyonu İşçilerin aileleri ve arkadaşları Öğrenciler ve akademisyenler İspanyol sendikaları İspanyol şirketlerinin müşterileri 8. Stratejiler Hükümete yönelik strateji: Medyayı ve kitlesel etkinlikleri kullanarak Arjantin’de seçmenler üzerinde bir etki yaparak Hükümeti zorlamak. Müşterilere yönelik strateji: Arjantin’de iş yapan İspanyol şirketlerine yönelik protesto ve boykotlar. İşyeri stratejisi: İşçiler hedeflere yönelik gösterileri planlıyorlar ve bunlara katılıyorlar. 9. Taktikler İşçilerin çocuklarının gittikleri okullara ekip üniformaları ile giderek çatışmayı anlattılar ve destek istediler. Repsol benzin istasyonları önünde medyayı da çağırarak bildiri dağıttılar “Repsol’den benzin almayın”. Medyayı da çağırarak yeni bir Zara mağazasının açılışında gösteri yaptılar. Parlamenterlerle görüştülre ve Ulaştırma Komisyonunun önünde resmi bir parlamento görüşmesi yapılmasını sağladılar. Yer hizmeti çalışanları havalimanında bir protesto kampı kurdu. İspanyol bankasının önünde medyayı da çağırarak bildiri dağıtarak müşterilerin farklı bankalarda hesap açtırmasını talep ettiler. İspanya büyükelçisi ile görüşerek İspanyol şirketlerin borçlardan dolayı Arjantin hükümetinin aktarmak zorunda kaldığı paranın 10 katı para kazandığını açıkladılar. İspanya elçiliği önünde iç çamaşırları ile çalışanlar ellerindeki dövizlerle gösteri yaptılar (Aerolineas Argentinas’ı kurtaralım). İşçilerin “çıplak” olmalarının sebebi ulusal kahraman San Martin’in şu sözleriydi: “İspanyollara karşı, neyimiz varsa onunla savaşmak zorundayız. Savaşa çıplak gitmek zorunda kalsak bile, özgür olmak için çıplak gideceğiz”.

49


Aerolineas yöneticilerinin kötü yönetimi ve fonları kötü kullanmaları konularında basın konferansları yaptılar. Madrid’de İspanyol hükümeti ve Iberia yöneticileri ile toplantı İspanyol sendikalar tarafından organize edildi. 10. Zamanlama 1991 - 2001 – İşçilerle doğrudan iletişimi içeren sendika hazırlığı ve şirketin borç sorunları ile ilgili havalimanında sürekli somut bilgiler veren bir şekilde sendikanın varlığı. Şubat 2001 – Şirket sendikaların yeniden yapılanma planını kabul etmediğini kamuoyuna açıklıyor. Haziran 2001 – Şirket iflas ediyor ve dış hatlar uçuşlarını durduruyor. Haziran-Eylül 2001 – İşçilerin eylemleri ve protestoları hızlanıyor ve şirket yeni bir satın alan ile dış hatlar uçuşlarını başlatıyor. Aralık 2001 - De La Rua hükümeti seçimleri kaybediyor. 11. Kampanya değerlendirmesi ve planlama Sendikanın yönetim kurulu her hafta toplanarak stratejiyi tahlil etti ve nasıl ilerlenmesi gerektiğini planladı. Tüm işçiler strateji ve kampanya konusu ile tutarlı olmak koşuluyla taktikler ve fikirler öne sürebiliyor ve bunlar üzerinde anlaşılırsa uygulanıyordu. Yeni gelişmelere uygun yeni taktikler üretildi: Bir işçi gazetede İspanyolların sahip olduğu şirketlerin üst düzey yöneticilerinin katılacağı büyük bir toplantının Buenos Aires’teki bir otelde yapılacağını okumuştu. Otelin girişinde bir gösteri düzenlendi ve bu gösteriye parlamenterler ve gazeteciler de davet edildi. Toplantının katılımcıları toplantıya girmeden önce işçilerle selamlaşarak konuşmayı ve böylelikle kamuoyuna işçilerin yanında oldukları mesajını vermeyi seçtiler. Sonuç 2001 Eylül ayında İspanyol hükümeti borcu ortadan kaldırmak için gerekli olan 700 milyon doları sağladı. Dış hatlar uçuşları yeniden başladı ve bölgesel trafik de arttı. Sendika havayolunun yeni sahibinin kim olduğunu bilmiyordu ama karşılarında yeni bir fırsat olduğunu biliyorlardı. Arjantin Devlet Başkanı Del La Rua bir daha seçilemedi ve bu da Arjantin’deki işçilerin çıkarına oldu. Aerolineas kampanyası da bu sonuca bir miktar katkı yapmıştı. Kampanya sendikaya katılımı son derece artırmış ve bütün ülkeye enerji vermişti. Aerolineas işçileri kahraman kabul edildiler.

50


Stratejik Kampanyaların Geliştirilmesi  

www.havais.org.tr

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you