Page 1

Md | winter 2018

Han van der Pool

Jules Koster: Leren en leiden met hoofd, hart en handen Op de gezellige, nieuwe locatie van de Pizzabakkers op de Willemsparkweg in Amsterdam, interview ik Jules Koster. Hij is sinds 10 jaar director Innovatie van de Baak en heeft altijd een grote passie gehad voor leren en sociale innovatie. Na zijn studie Andragologie, is hij onder andere werkzaam geweest bij de Universiteit van Amsterdam en Nyenrode. De Baak speelt al 70 jaar een rol bij de ontwikkeling van managers en organisaties in Nederland, en moet zich voortdurend aanpassen aan de veranderde wensen van de deelnemers en bedrijven. De markt van training en organisatieontwikkeling heeft de afgelopen jaren niet stil gestaan, reden genoeg om Jules te interviewen en samen met hem een pizza te eten.

30

Wat onderscheid jullie van bureaus die advies, implementatie èn opleiding verzorgen? De Baak is bovenal een “leerbedrijf”. Wij richten ons echt op mensen, hun aspiraties staan centraal in alles wat we doen - The human side of enterprise. Wij gebruiken instrumenten en wetenschappelijke inzichten, maar die komen niet op de eerste plaats, zoals in een MBA-opleiding. Via de lerende invalshoek helpen wij individuele deelnemers, teams en organisaties een volgende stap te maken in hun ontwikkeling. Wij zijn primair gericht op de ontwikkeling van (persoonlijk) leiderschap en talent in organisaties. Leiden en leren doe je met je hoofd, hart en handen, alle drie zijn nodig. Universiteiten en business schools richten zich vooral op het hoofd. Zij verzorgen meestal cognitieve programma’s waarin theorieën en modellen helpen anders naar de werkelijkheid te kijken. Bureaus (training, consultancy) trainen deelnemers in hun programma’s op meetbare vaardigheden en op de implementatie van zaken (lean, bijvoorbeeld) die in de praktijk zouden kunnen werken. Die bureaus richten zich daarmee vooral op de “handen”. Wij richten ons op de integrale ontwikkeling van mensen en organisaties: Leren met het hoofd (klopt ‘t?), het hart (deugt ‘t?) en handen (werk ‘t?) Leiderschap gaat veelal over emoties, waarden, overtuigingen, over morele kompassen en over het formuleren van pakkende visies (magneten), en hoe men zich verhoudt en gedraagt ten opzichte van anderen. Leiderschap gaat daarom in onze visie in eerste instantie

om menselijke relaties en de wijze waarop die relaties vorm krijgen in en tussen rollen in organisaties. De focus ligt op het individu en de authentieke manier waarop mensen leiderschapsrollen in de organisatie vervullen en onderdeel zijn van voortdurende vernieuwingsprocessen in en van de organisatie. Die integrale, holistische leer- en ontwikkelbenadering, waarbij we, zeker in de maatwerkprogramma’s, altijd de werkcontext betrekken zit diep in ons DNA. Het is een totale leerervaring waaraan ook de bijzondere locaties een belangrijke bijdrage leveren. Met deze keuze voor het principieel centraal stellen van mensen en van leiderschap met de menselijke maat nemen we een bijzondere positie in, in een wereld waarin bureaucratie en technocratie diep in onze leefwereld ingrijpen.

Hoe hanteer je bij het programma-ontwerp het dilemma tussen ‘richting geven’ en ‘ruimte bieden’ Kijkend naar de driehoek persoon-rol-organisatie, ligt de nadruk in de open programma’s op de relatie tussen de persoon en de manier waarop iemand de rol op het werk oppakt. Hoe in de organisatiecontext rollen tot stand komen en onderdeel zijn van de organisatie- en leiderschapscultuur, is veel minder onderwerp van gesprek. Dàt komt meer aan de orde bij maatwerk-programma’s. Het dilemma tussen richting geven en ruimte bieden doet zich bij maatwerk-programma’s nog meer voor dan bij de programma’s met open inschrijving. Opdrachtgevers, en zeker de inkopers, willen vaak precies weten wat zij krijgen en zijn meestal niet blij met halffabricaat programma’s die met de deelnemers op basis van hun


Jules Koster (j.koster@debaak.nl) is directeur Innovatie bij de Baak in Noordwijk & Driebergen.

Md | winter 2018

Han van der Pool (han@vanderpool.com) is partner bij van der Pool Consultancy en lid van de redactie van tijdschrift MD

interview

leerbehoeften nog op smaak moeten worden afgemaakt (ruimte bieden). De ironie wil dat bedrijven vaak inzien dat zij hun wijze van leiden en organiseren moeten veranderen, maar dat de programma’s die het nieuwe moeten brengen op de oude wijze georganiseerd worden. Zo komt het regelmatig voor dat uit controlebehoefte dichtgetimmerde programma’s tot doel hebben de deelnemers te leren hun medewerkers in vertrouwen meer los te laten; of dat een Raad van Bestuur als laatste autoritaire daad besluit dat de organisatie zelfsturend moet worden. Maatwerkprogramma’s gezamenlijk ontwerpen en ontwikkelen (co-creatie) lijkt nog het meest op het leggen van een complexe puzzel waarvan je de deksel met de afbeelding bent kwijtgeraakt.

beddingsvraagstukken aan de orde, bijvoorbeeld over de rol van de leidinggevenden en het senior management in het programma. Maar ook of professionals uit het bedrijf als coach ingezet kunnen worden om leerprojecten te begeleiden. Het is zaak hierover heldere afspraken te maken.

In het verleden was de meest voorkomende MD-vraag om een leiderschapsprogramma te ontwikkelen waar alle managers van een bedrijf doorheen moesten. Zo’n programma had een looptijd van enkele jaren en de uitvoering van zo’n programma werd gestandaardiseerd. Dit om er voor te zorgen dat de deelnemers allemaal voldeden aan hetzelfde profiel in plaats van zich bewust te zijn van hun unieke talent, zoals vandaag de dag meestal de bedoeling is. In de huidige tijd is de variatie aan vragen en de variatie in programmamogelijkheden en aanvullende leeractiviteiten als antwoorden op die vragen heel veel groter geworden. Het is steeds weer puzzelen om te bepalen op welke manier je - gegeven de vraag - het beste waarde kan toevoegen voor de deelnemers en voor het bedrijf of de instelling. Drie samenhangende factoren zijn hier van belang: 1. Inbedding van het programma in de context 2. de betrokkenheid van alle relevante stakeholders 3. enthousiasme van de deelnemers. Bij inbedding gaat het om de koppeling van het programma aan de strategische doelen van de organisatie. Idealiter ontwerpen we het programma als onderdeel van een meeromvattende L&Dstrategie die het leren koppelt aan de bedoeling van de organisatie. Ons programma moet goed passen, anders wordt zo’n programma een éénmalig strobrandje dat snel weer uitdooft. De inbedding van zo’n programma is nog belangrijker als het deel uitmaakt van een organisatie- of cultuurverandering. In de ontwikkelfase van een programma komt een flinke lijst aan in-

Organisaties bevatten veel verschillende perspectieven. Betrokkenheid van alle relevante stakeholders is van belang om de rijkdom van perspectieven mee te nemen in het creëren van het programma en te voorkomen dat partijen teleurgesteld raken, omdat het niet voldoet aan hun verwachtingen. Daarnaast voorkom je zo dat het programma een feestje wordt van één van de stakeholders. Betrokkenheid van de deelnemers is extra van belang. Niet alleen leidt hun betrokkenheid tot eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor het programma, maar ook betrokkenheid bij het creëren van de eigen leercontext. Dit bevat tegelijkertijd een belangrijke leiderschapsles: hoe creëer je met elkaar een context of kader waarbinnen je samen al lerende succesvol kunt zijn? Je bouwt als het ware met elkaar de brug terwijl je er overheen gaat. Je leert dus niet alleen over leiderschap, je experimenteert meteen met elkaar in het creëren van kaders voor leiderschap, zelfmanagement en leren. Die ruimte hebben de deelnemers in goed ontworpen maatwerkprogramma’s.

31

Voordeel van deze betrokkenheid is dat de deelnemers enthousiast worden voor het programma en niet gemotiveerd hoeven te worden voor een programma waarvan zij de totstandkoming niet kennen. Op deze wijze bepaal je met alle betrokkenen wat je in het programma stopt; om richting te geven en te bepalen welke ruimte de deelnemers hebben om met elkaar het leren vorm te geven. Met het bijeenbrengen van deze perspectieven in een gezamenlijk ontwerp- en ontwikkelproces is het leren eigenlijk al begonnen. Het mooie van zo’n gezamenlijke aanpak is dat je werkenderwijs tot zeer creatieve en voor de deelnemers inspirerende en innovatieve werkvormen kunt komen.

Heeft organisatie & management agility impact op de ontwikkeling van managers? Met het binnentreden van de 21ste eeuw zijn we ook het post-bureaucratisch tijdperk ingestapt. De roep om wendbaarheid en meer variatie laat zien dat we de afgelopen 100 jaar met het Tayloriaans control en command paradigma bureaucratieën hebben gecreëerd

>>


Md | winter najaar 2018

Jules Koster: Leren en leiden met hoofd, hart en handen

die te log zijn voor de mate van variatie die vandaag de dag gevraagd wordt. De heldere indeling van de samenleving van de 50-er jaren, heeft in rap tempo plaatsgemaakt voor de bonte diversiteit van de globalisering. We leven niet in één wereld maar in een verscheidenheid aan werelden. En het vraagt om een leven lang leren om voortdurend nieuwe verbindingen te maken.

32

Only variety can beat variety, zei Ross Ashby al in 1971. Managerial agility wordt de nieuwe norm. Een flexibele, participatieve stijl van leidinggeven is noodzakelijk en leiderschap (via eigenaarschap, verantwoordelijkheid, empowerment) moet slimmer worden verdeeld in organisaties. Bedrijven zitten op een goudmijn aan talent, kennis en ervaring van hun medewerkers. Ik verbaas mij er altijd weer over dat hier nog steeds zo weinig mee wordt gedaan. Mensen kunnen aanzienlijk meer dan hen in organisaties wordt toegestaan. Bedrijven en instellingen die optimaal gebruik maken van het beschikbare talent, en het leren in de organisatie maximaal stimuleren, zullen betere diensten en producten leveren dan anderen die minder snel leren. We vragen mensen lichtvoetig te dansen, maar spijkeren tegelijkertijd hun voeten vast op de werkvloer met protocollen, procedures en regels. Het is een paradox. Een klassieke organisatie is erop gericht om variatie zoveel mogelijk tegen te gaan en wil zaken zo goed mogelijk vastzetten om een voorspelbare kwaliteit en kwantiteit te kunnen produceren langs gebaande wegen. Hoe beter de organisatie daarin slaagt, hoe meer deze inboet aan variatie, diversiteit en innovatievermogen. Modern leiderschap heeft met deze paradox te dealen en moet een weg vinden om exploitatie en exploratie creatief te verbinden. Sociale innovatie gaat vooraf aan andere vormen van innovatie, en wordt ook door vooraanstaande adviesorganen van de regering als belangrijkste factor gezien om het verdienvermogen van Nederland te vergroten. Medewerkers en vakspecialisten zijn over het algemeen goed geschoold, hebben tegenwoordig alle informatie voorhanden en willen ruimte om hun werk zo goed mogelijk te doen. Het oude paradigma dat gebaseerd is op wantrouwen en een hiërarchische sturingsfilosofie, kraakt aan alle kanten. Overal om ons heen wordt naar hartenlust geëxperimenteerd met andere vormen van leiden en (zelf) organiseren die beter passen bij de tijdgeest en beter passen bij de uitdagingen waar bedrijven en instellingen voor staan. Het is een

collectief leer- en ontwikkelproces waarin wij een sleutelrol willen vervullen samen met klanten en andere kennisinstellingen. In dit leerproces zullen managers andere manieren vinden om toegevoegde waarde te hebben in hun organisaties. Hun rol zal steeds meer die van verbinder, integrator, facilitator en coach worden van teams die zichzelf managen, organiseren en sturen. Om het in termen van collega’s Hart en Verheggen te zeggen: het gaat niet zozeer om loslaten, maar anders vasthouden. Macht kan gebruikt worden om te scheiden en verdeeldheid te zaaien, maar kan ook ingezet worden om verbondenheid en gezamenlijkheid te creëren. Persoonlijk leiderschap gaat in het klein over deze grote thema’s.

Je sprak eerder over leiderschap en het snijvlak van kunst en wetenschap. Wat bedoel je daarmee? De wetenschappelijke kijk op dingen is zeer waardevol en helpt ons vooruit door onderzoek en kenniscreatie. Kunst kijkt op een heel andere manier naar de wereld, en helpt ons onze verhouding tot de wereld op een andere manier te onderzoeken. Op verschillende manieren kunnen kijken en onderzoeken, nieuwsgierig zijn naar andere perspectieven, is meer dan ooit een vermogen dat modern leiderschap nodig heeft. Nieuwe wegen zien, een pakkende visie hebben, je bewust zijn van je eigen waarden, die van anderen en van de organisatie, zo nu en dan erkennen dat je het ook niet weet, behoren tot het gedragsrepertoire van moderne professionals die invulling geven aan een leiderschapsrol. Bij innovatieprojecten gebruiken wij regelmatig andere ordeningsprincipes, bijvoorbeeld Design Thinking dat door IDEO, Stanford D-School en anderen werd ontwikkeld. De methodiek is zelf een uitkomst van verschillende manieren van kijken en neemt het perspectief van de klant eindelijk eens echt serieus. Spelen met diversiteit in kijken en ontwerpen, helpt in het vernieuwen van (bestaande) diensten. Het mooie van netwerkorganisaties is dat je je omringd weet met een grote diversiteit aan talent. Veel moderne organisaties hebben hun eigen R&D-stafafdeling geminimaliseerd, omdat innovatie overal ter wereld plaatsvindt en niet per sé binnen de eigen organisatie. Wij prijzen zich gelukkig met een groot en divers netwerk aan professionals die midden in het eerder genoemde collectieve leerproces staan en met vele andere partijen een lerend ecosysteem vormen. Zo helpen wij individuen, teams en organisaties vooruit in hun leren en ontwikkelen, maar blijft zelf ook leren. | Md

Interview Jules Koster Leren en leiden met hoofd, hart en handen  

MD Magazine winter 2018. Interview met Jules Koster Leren en leiden met hoofd, hart en handen

Interview Jules Koster Leren en leiden met hoofd, hart en handen  

MD Magazine winter 2018. Interview met Jules Koster Leren en leiden met hoofd, hart en handen

Advertisement