Issuu on Google+

Disruptive identity

Manage the gap Over het belang van een duaal beleid ten aanzien van merk en identiteit Saskia Dijkstra TOTAL IDENTITY


Over de auteur Saskia Dijkstra (1971) adviseert opdrachtgevers over toekomstverkenningen en scenario-ontwikkeling met als doel organisaties bewust te maken van hun veranderingsopgave. Ontwikkeling is voor haar het kernpunt. Eerst vanuit onderzoek onder consumenten bij internationale reclamebureaus Leo Burnett en Young & Rubicam. Vervolgens vanuit het merk bij Scan Management Consultants en bij Total Identity als senior advisor vanuit de ontwikkeling van organisaties. Saskia studeerde Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en heeft diverse artikelen over het vak gepubliceerd in vak- en dagbladen.


Disruptive identity; Manage the gap Over het belang van een duaal beleid ten aanzien van merk en identiteit Saskia Dijkstra

2010 TOTAL IDENTITY Amsterdam


Disruptive identity; Manage the gap Over het belang van een duaal beleid ten aanzien van merk en identiteit en de voorwaarden hiertoe te komen. Identiteit en merk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een merk zonder identiteit koerst aan op het uithollen van zijn ’wezen’. Een identiteit zonder merk krijgt geen volume. Belangrijk is het verschil te kennen en de noodzakelijkheid van beide begrippen in kaart te brengen. Ze zijn beide nodig. Het merk presteert op de actuele vraag van doelgroepen. Het richt zich op het onderscheidend vermogen en communiceert unique selling points. In het verlengde hiervan spreekt het merk een belofte uit waarmee verleiding of activatie tot stand komt. Daarmee is het een strategisch instrument om marketingdoelstellingen te bereiken. Tegenovergesteld aan het merk, soms op gelijke hoogte of met een variërende afstand brengt identiteit de veranderingsopgave in kaart. Identiteit loopt in de tijd vooruit en raakt het volgende paradigma aan. Identiteit streeft naar relevantie en zoekt aansluiting bij de volgende strategische opgave van organisaties. Tussen het merk en identiteit ligt een afstand die, zoals gezegd, kan variëren. Beide zijn noodzakelijk voor de continuering van organisaties. De onderlinge afstand wordt helder als de actualiteit vergeleken wordt met de volgende stap. Hoe actueel zijn we nu, en in hoeverre bereiden we ons voor om de volgende stap in onze omgeving te zetten? Ontwikkelingen – identiteit en merk De geschiedenis van het merk en de ontwikkeling in merkdenken maakt ons ervan bewust dat een duaal beleid onontbeerlijk is voor de continuïteit van organisaties.

5


Tot aan de jaren vijftig: het merk als garantiezegel De oorspronkelijke functie van een merk was eenvoudig: de merknaam op het product moest de consument het vertrouwen geven dat ze te maken had met constante kwaliteit en goede verkrijgbaarheid (marktpenetratie). Waar grondstoffen, lees: natuurproducten, in het begin vaak verschillende kwaliteitsniveaus haalden, bijvoorbeeld koffiebonen, zorgde het merk ervoor dat er ÊÊn kwaliteitsniveau kwam. Douwe Egberts was in Groningen precies hetzelfde als in Zeeland. Het merk was een garantiezegel dat intrinsieke waarde vertegenwoordigde en daarmee vertrouwen gaf bij de koper. Tussen de jaren 50 en eind jaren 60: het merk als welvaartsbrenger Met name in Amerika zien we een enorme aantrekkingskracht van het merk ontstaan. De massa-industrie komt op gang en een bright new future ligt in het verschiet, met dank aan de technologische groei. Het zijn de jaren van opkomende vrijetijdsbesteding en verandering van levensstijl. De auto wordt gemeengoed, net als de stofzuiger. Merken lopen voorop in deze vooruitgang en geven invulling aan de (Amerikaanse) droom. Dit is de start van de consumptiemaatschappij zoals we die nog steeds kennen. Bedrijven als General Motors, Ford, General Electric, Philips waren destijds zeer succesvol. De identiteitsontwikkeling van deze organisaties leek bijna vanzelf te gaan. Er was nog zoveel meer te ontdekken en structureel te verbeteren in het leven van de consument. Gebruiksgemak en comfort vierden hoogtij en zagen zich gemanifesteerd in nieuwe producten binnen bekende merken. De actualiteit van het merk als best practise en de identiteitsontwikkeling als next practise zaten in een flow en heeft eigenlijk hierna nooit meer zo’n vanzelfsprekendheid gekend. Het managen ervan ging bijna op natuurlijke wijze.

6


Vanaf eind jaren zestig tot de jaren negentig: het merk ontwikkelt zich als identity provider Eind jaren zestig veranderde de markt. Er ontstond meer concurrentie. Het merk moest meer dan een welvaartsbrenger zijn omdat de structurele innovatiecurve langzamerhand verdween. Er moest gezocht worden naar een andere manier om het merk onder de aandacht te krijgen. In de jaren tachtig uitte zich dit het meest explosief door letterlijk merknamen op T-shirts te printen en hier trots mee te paraderen. De yuppentijd. Dit is de periode waarin de typische statusverlenende functie van het merk het sterkst was. Innovaties waren minder evident dan in voorgaande jaren. De CD werd in de jaren tachtig uitgevonden door Philips. Dit was een structurele verandering zoals we die kenden uit de jaren daarvoor. Maar echt veel structurele veranderingen bleven achterwege, of waren niet zichtbaar. De best practise bleef lang actueel bij de gratie van de innovatiecurve die hieraan was voorafgegaan. Merken konden zeer succesvol inspelen op de behoefte bij consumenten om zich te identificeren met ’Winner Brands’. Er ontstonden complete life style segmenten met hierin een omschrijving van je gedrag en je behoeftepatronen. Tegelijkertijd moeten we hebben gevoeld dat er iets mis aan het gaan was begin jaren negentig. We zien dat de afstand tussen merk en identiteit het verst uiteen lag. Een nieuw paradigma trad aan nadat we eerst een crisis nodig hadden. Vanaf de jaren negentig tot aan 2009: het merk verkeert in crisis In de jaren negentig trad een nieuw fenomeen in. Consumenten leken genoeg te krijgen van de keuzemogelijkheden. Wat we zagen was een te grote keuze met te veel smaken. Het merk was een moneymaker en werd

7


gestretched totdat het niet verder kon. De overheid was inmiddels een merk geworden (VROM), en zelfs mensen profileerden zich als merken (A brand called You). In deze tijd ontstond dan ook de kritiek op het merk. Er was slechts nog sprake van cosmetische innovaties en micro segmentatie zonder gebruikersgroep. Kortom: het merk draaide teveel om winstmaximalisatie en ontbeerde maatschappelijke relevantie. Je zou bijna kunnen stellen dat de internetbubbel het tij deed keren en het bedrijfsleven deed realiseren dat een merk altijd betekenis moet hebben om relevant te zijn. De prijzenoorlog in 2004 is een start geweest van het bewuster worden van merk en identiteit. Merken vertegenwoordigen waarde, maar er zijn sterkere krachten die deze waarde beïnvloeden. Actualiteit alleen is niet langer voldoende voor het creëren van waarde. Het tijdig anticiperen op veranderingen en nieuwe ontwikkelingen, lees: nieuwe paradigma’s, faciliteren en deze vervolgens te introduceren in een nieuwe actua­ liteit, bleken nodig te zijn om te overleven. Het goed managen van deze twee invloedrijke instrumenten voor de continuïteit is de opgave voor organisaties en instellingen in de 21ste eeuw. Identiteit en merk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, vinden wij het dus belangrijk dat merk en identiteit daarom niet met elkaar in overeenstemming moeten zijn, sterker nog; het gat ertussen dient zorgvuldig gemanaged te worden. Ideeën komen en gaan Of we nu leven in een kapitalistische wereld of een communistisch systeem, het is de mens eigen om ideeën te vormen en deze tot leven te brengen. De geschiedenis heeft ons geleerd dat sommige systemen er beter in slagen de snelheid van ideeën te faciliteren. In een kapitalistisch

8


systeem waar de marktwerking het adagium is, is het belang van idee足 vorming en de werkbaarheid ervan het bewijs van een goed functionerend systeem. Een idee wordt een product of een dienst, en daarmee is het een bewijs van vooruitgang. Nieuwe producten of diensten worden in testmarkten gebracht en bij voldoende identificatie opgepikt. Eerst nog door een kleine groep, al snel gevolgd door de grotere massa. Door het succes ontstaan concurrenten die een soortgelijk product of dienst op de markt brengen. Hoe meer succes, hoe groter de concurrentie (uitgezonderd de monopoliepositie die een enkeling afdwingt). Een product of een dienst heeft een levensduur, die schematisch de vorm kent van een parabool. Naarmate de markt meer verzadiging kent, des te meer concurrentie en prijsconcurrentie zijn intrede doet. In een hypercompetitieve markt, ontstaan langzamerhand prijsaanbiedingen en kortingen om toch nog een bepaald volume te bereiken. Het product of de dienst zijn niet langer leidend genoeg noch uniek genoeg. De werking van de markt is te komen met de introductie van een nieuw idee dat wederom zijn weg vindt naar de consumenten. We spreken dan ook wel over een nieuw paradigma dat opnieuw een levensloop kent. Hierin nemen we een bepaald ritme waar dat we ook wel de metronoom van de markt noemen. Sommige markten hebben een laag ritme, andere markten kennen een hoog ritme (FMCG). Het kennen en bespelen van de markt is een kwaliteit die succesvolle organisaties goed beheersen. Zij brengen op tijd een nieuw product of een nieuwe dienst op de markt, en bouwen producten en diensten af die niet langer rendabel zijn. We kennen allemaal de steeds snellere productlevenscycli van software

9


Bemensing ontwikkelen

Bemensing selecteren

Vaardigheid profileren

Vaardigheid definiëren

Cultuur adopteren

Cultuur begrijpen

Waarden en Hyper-competitie Prijs-competitie

Beperkte groei Branding

Onbeperkte groei

Business Role Playing

Landscaping Story telling

Stabiele innovatie Experimenteren

Professionaliseringsfase Pioniersfase ‘Actuele cultuur’

merklijn identiteitslijn

Corporate Identity

‘Actuele vaardigheden’

‘Actuele bemensing’

Juiste/ ongeschikte mensen

figuur 1. De dynamiek van identiteit en het merk. (Hans P Brandt, Total Identity)


Decentralisatiefase

Professionaliseringsfase

Pioniersfase

Definitie strategie

Definitie methoden

Definitie structuur

‘Nieuwe cultuur’

‘Nieuwe vaardigheden’

‘Nieuwe bemensing’

Wens om volume Verzadigingsfase

Wens om innovatie

Structuur werken Bemensing ontwikkelen Structuur organiseren Bemensing selecteren Systeem implementeren Vaardigheid profileren Systeem ontwerpen Vaardigheid definiëren Strategie internaliseren Cultuur adopteren Strategie formulieren Cultuur begrijpen

Nieuwe waarden en normen normen

the gap


systemen wel. Konden we eerder vijf jaar rekenen op service, nu wordt na een jaar of twee de service afgebroken vanwege te hoge kosten voor het onderhouden van inmiddels sterk verouderde systemen. Op grotere schaal speelt dit zich niet alleen af tussen producten en diensten maar ook tussen organisaties onderling. Fusies en overnames kennen een bepaalde economische argumentatie die verwantschap heeft met de cycli in de economie. Het is het kenmerk van de westerse maatschappij waarin we leven. Interessant is nu te kijken welke onderstromen er te onderkennen zijn, die, mits benoemt, ingebed en tijdig erop geanticipeerd, organisaties in staat stellen het ritme scherper te bespelen en optimaal de markt te bedienen. Duaal beleid realiseren: twee essentiĂŤle voorwaarden Wat zich in de onderstromen van de metronomen plaatsvindt, laat zich benoemen als het meest stabiele inzicht c.q. het merk en de wens tot innovatie, de identiteit. Het merk vereenvoudigt de actualiteit en is op zoek naar identificatie, naar een ervaring en transformatie van consumenten. De identiteit is op zoek naar het nieuwe perspectief en de essentie die gaat leiden tot de gewenste transitie van de organisatie. De identiteit wakkert het merk aan en vice versa. Ze zijn gerelateerd aan elkaar en van elkaar afhankelijk: zonder een (sterk) merk is identiteitsontwikkeling niet van de grond te krijgen, en zonder identiteitsontwikkeling zal het merk op den duur zijn actualiteit verliezen. We spreken over het bewerkstellingen van een duaal beleid binnen een organisatie.

12


De kunst is nu om beide werkelijkheden te incorporeren in de organisatie door de werking van beide te doorgronden en op de juiste wijze toe te passen. Daarnaast is essentieel inzicht te krijgen in de mate van afstand tussen de identiteit en het merk. Dit noemen we ‘the gap’ tussen merk en identiteit die later wordt behandeld. Voorwaarde één: Bewustwording Bewustwording over het verschil in oriëntatie en werking is daartoe essentieel. Een merk is nodig om percepties te managen bij een (kern)doelgroep ten einde verleiding te maximaliseren aan de hand van een belofte. Drijfveren van consumenten geven het merk de identificatie. Apple’s iPhone is bijvoorbeeld niet de – in technologische zin – meest geavanceerde mobiele telefoon, maar verleidt ons door het gebruikersgemak en zintuiglijk design. We kiezen voor het merk, niet voor het beste product. De iPhone manifesteert zich als de best practise op dit moment.

Doel Voor wie Waarvoor Kern Resultaat Kader Uitgangspunt

Identiteit Relevantie ontwikkelen Stakeholders Bewustzijnsontwikkeling Essentie Perspectief v.d. essentie Lerend vermogen Context

Merk Percepties managen (kern)Doelgroep Verleiding maximaliseren Belofte Werking van de belofte Programma’s Drijfveren

Identiteit wil relevantie ontwikkelen en richt zich op stakeholders om bewustzijn te ontwikkelen aan de hand van de essentie. Het lerend

13


Waar ligt de focus in het beleid? innoveren

Cultuur begrijpen Cultuur adopteren Vaardigheid definiëren

professionaliseren

Vaardigheid profileren Bemensing selecteren Bemensing ontwikkelen

decentraliseren

Strategie formuleren Strategie internaliseren Systeem ontwerpen

afbouwen

Systeem implementeren Structuur organiseren Structuur verlaten

hoog

Verwachtingen voor de organisatieontwikkeling

laag

Start met de vraag of uw verwachtingen van de organisatie hoog dan wel laag zijn. Als uw verwachtingen bijvoorbeeld hoog zijn, dan kunt u vervolgens bepalen waar de focus in het beleid ligt: innoveren of professionaliseren? Is de focus bijvoorbeeld professionaliseren, dan zal uw organisatie bezig zijn met vaardigheden te profileren, bemensing te selecteren of bemensing te ontwikkelen. Als blijkt dat uw organisatie bezig is met het selecteren van bemensing dan zien we in figuur 1 dat de organisatie bezig is zichzelf opnieuw uit te vinden, de weg naar de nieuwe transitie al in heeft geslagen en bezig is het merk ten volle te gaan laden om volume te maximaliseren.

14


vermogen van de organisatie is het kader om te komen tot een nieuwe relevante context. Concreter gezegd houdt dit in dat identiteit zich bezig houdt met de volgende stap, de next practise, het nieuwe paradigma dat in het teken staat van nieuwe waarden en normen. Het merk is de best practice, het actuele paradigma, de huidige waarden en normen. Als we het model nog eens nader beschouwen, dan wordt een bepaalde afstand zichtbaar tussen het merk en de identiteit. Deze afstand is er, ze bestaat, of we ons er nu van bewust zijn of niet. Zoals eerder gezegd: een organisatie die deze afstand goed managed zal op tijd de markt blijven bespelen en een groter lerend vermogen ontwikkelen. Organisaties die zich hier niet bewust van zijn of dit onvoldoende managen, raken stuurloos. Gevolg: er dienen voortdurend ad hoc beslissingen genomen te worden en kansen worden onvoldoende benut. Er is onvoldoende inzicht in de actualiteit (de marktvraag) en in de relevantie van de organisatie (het bestaansrecht, de legitimatie). Voorwaarde twee: Inzicht in de mate van afstand tussen merk en identiteit Zoals zichtbaar wordt, is er een variatie in afstand tussen merk en identiteit. Als we ten eerste goed inzicht hebben in het verschil in de oriĂŤntatie van merk en identiteit, dan is de volgende stap hun afstand in kaart te brengen. Op deze manier kunnen we zowel het merk als de identiteit tot ontwikkeling brengen, zodat ze van elkaar gaan profiteren. Een werkelijkheidsanalyse die twee eenvoudige vragen stelt, biedt uitkomst. De grootste vraag die we moeten stellen is: Zijn uw verwachtingen over uw organisatieontwikkeling hoog of laag?

15


Bij een lage verwachting stellen we vervolgens de vraag waar de focus van het beleid ligt. Is dit op decentralisatie of op het afbouwen? Bij een keuze voor bijvoorbeeld decentralisatie zien we vervolgens waar de organisatie zich het meest mee bezighoudt: met het formuleren van de strategie, met het internaliseren van de strategie of met het ontwerpen van het systeem. De focus op het formuleren van de strategie bijvoorbeeld, houdt in dat we als organisatie bezig zijn met het (her)definiëren van de strategie. Het merk is niet langer actueel genoeg in deze fase, en de organisatie zoekt tegelijkertijd naar een nieuwe rol (Business role playing) en brengt deze in kaart (Landscaping), zie figuur 1 op de middenpagina’s. De kunst is nu deze twee krachten in organisaties gelijktijdig te erkennen en te managen. Marketing vraagt om nieuwe relevantie. De organisatie verhoogt de druk op marketing om te komen tot betere verkoop binnen de huidige context. Dit zal niet succesvol zijn als beide krachten niet ­tijdig worden erkend en gemanaged. Identiteit en merk in de 21ste eeuw Maar er is nog iets anders aan de hand. Het binnen de eigen kaders blijven denken zal onvoldoende zijn voor bedrijven om in de 21ste eeuw succesvol te blijven. Het realiseren van een duaal beleid zal helpen efficiënter en effectiever te werken. Echter, de dynamiek tussen identiteit en merk zal steeds sterker worden en elkaar meer en meer nodig gaan hebben. Een merk is steeds vaker actueel binnen een bepaalde context, en de ­identiteit krijgt steeds vaker een bepaalde drang tot manifesteren. Ook hierbinnen vervagen de grenzen en worden organisaties gedwongen zich midden in dit krachtenveld te gaan begeven. De huidige recessie dwingt ons om versneld nieuwe paradigma’s te presenteren, bestaande

16


structuren los te laten en deze vervolgens en versneld manifest te maken. De verwachting is dat hier een structurele verandering heeft plaatsgevonden. Organisaties die duaal beleid gaan realiseren, dienen daarom samenhangen te begrijpen, stakeholders te betrekken, energieÍn te verbinden en (nieuwe) markten te bespelen. Dit leidt tot een kenmerkend en onderscheidend resonerend service systeem, dat in staat is om gepersonifieerde dienstverlening te leveren aan al haar klanten, en in staat is om zichzelf continu te verbeteren. Over de eigen grenzen en schaduw heen.

17


Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS BelgiĂŤ www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943 Zuid Korea www.cdr.co.kr cdr@cdr.co.kr CDR Associates 60-12 Dongsung Bldg. Nonhyun-dong, Gangnam-gu Seoul 135-010, Korea +822 518 2470



Manage the gap | essay Total Identity 2011