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PRO-BR Klausur zur Fรถrderung der Zusammenarbeit und Strategieentwicklung in Betriebsratsgremien

PRO-BR Strategieklausur ,

Vorgehen und Ziele

Udo Kiel H-Faktor GmbH 2015


PRO-BR - STRATEGIEKLAUSUR

2015

Zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit der Betriebsratsarbeit Die Arbeit von Betriebsräten wird zunehmend komplexer und vielfältiger. Entscheidungen sind fast immer unter Zeitdruck zu treffen. Der Grundsatz „Dringlich vor Wichtig“ bestimmt in weiten Teilen die Arbeit der Gremien. Dabei rücken die freigestellten Betriebsräte zunehmend in den Fokus des „Kümmerers“. Nicht selten kommt es gerade bei ihnen zu einer hohen Arbeitsbelastung mit emotionaler Belastung und blank liegenden Nerven. Gefahren, die durch zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit drohen, sind vielfältig. Dazu gehören beispielsweise:  vertagte, verwässerte oder unterlassene Entscheidungen,  unklare Erfolge der Betriebsratsarbeit aufgrund mangelnder Kommunikation  inhaltliche Fehler und Verlust von Qualität  unzureichende Kommunikation über Erfolge und Mehrwert  Verlust von Freude und Spaß an der Arbeit als Betriebsrat, ob als freigestelltes oder nicht freigestelltes Mitglied, als Nachrücker oder Unterstützer  Verlust von Elan und Engagement der Mitglieder für die gemeinsame Sache Jedem Gremium ist daher klar, dass die Betriebsratsarbeit intensiviert und professionalisiert werden sollte. Dies zu initiieren ist eine Herausforderung, sowohl für Gremien als auch für einzelne Mitglieder. Es bedarf einer klaren Nutzenargumentation gegenüber Kollegen und Mitgliedern sowie konkreter erster Schritte, um dies anzugehen. So oder ähnlich erleben wir die Situation in vielen Betriebsratsgremien. In das von uns entwickelte Projekt „Pro-BR“ sind Daten und Erfahrungen aus 10 Gremien eingegangen. Dabei haben wir verlässlich dazu beitragen, dass die Gremien als ein Team agieren, mit einer Vision und abgestimmten Zielen, wahrgenommen als kompetent, verlässlich und breit akzeptiert. Auch die Freude an den Betriebsratsaufgaben ist durchweg wieder gestiegen.

Umfeldveränderungen bringen neue Herausforderungen Die aktuelle Situation in vielen Betriebsratsgremien ist die Konsequenz aus einem voranschreitenden Wandel der Managementphilosophie von Unternehmen. An Stelle einer „allein entscheidenden Geschäftsführung“ treten zunehmend gesplittete Verantwortungsbereiche und somit eine Vielzahl an unterschiedlichen „Entscheidern“ im Unternehmen auf. Diese agieren oftmals unkoordiniert in den mitbestimmungsrelevanten Themenbereichen, was zu einem Anstieg an Regelungserfordernissen und Entscheidungen führt. Der Gesetzgeber hat zudem den Aufgabenbereich von Betriebsräten sukzessiv erweitert und Rechte und Pflichten in Gesetzeswerken, wie beispielsweise dem SGB oder den Verordnungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, konkretisiert. Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände selbst schaffen im Rahmen der Tarifautonomie verstärkt thematisch geprägte Tarifwerke, wie zum Beispiel zu den Themen Demografie, Qualifizierung oder Leiharbeit. Diese bieten für die Betriebsparteien Chancen, sich aktiv und konstruktiv mit den Herausforderungen aus Gesellschaft und Arbeitswelt zu beschäftigen.


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Aus all diesen Strömungen ergeben sich, aus unserer Sicht, fünf zentrale Herausforderungen für die Betriebsräte: 1. Zunehmende Delegation von Entscheidungen in die Linie. Entscheidungen werden an eine größere Zahl von Mitarbeitern in die Linie delegiert, die nur zum Teil den rechtlichen Rahmen kennen. Dies erfordert einen breiteren Einsatz des Betriebsrats mit drohender Überlastung, insbesondere für die Themenfelder Arbeitszeit, Einsatz von Leiharbeitern, Arbeitsschutz oder auch Versetzungen. 2. Management bei Objectives (MBO). Dies erfordert die Kenntnis der Methode und ermöglicht im Idealfall die Mitwirkung an der Ausrichtung des Unternehmens, sowie die effektive Verfolgung der Interessen der KollegInnen. 3. Komplexer werdender Rechtlicher Rahmen. Gesetze und Verordnungen – auch auf Ebene der EU – sorgen zudem für einen Anstieg der Aufgaben insbesondere zu Themen der Umwelt und des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. 4. Aktivitäten mit Mehrwert definieren. Die ausgehandelten Tarifwerke zu Demografie, LEIZ oder Qualifizierung etc. liegen als Grundlagen vor. Herausforderung für den Betriebsrat dabei ist, daraus die entsprechenden Aktivitäten für Mehrwert im Unternehmen und für die Mitarbeiter zu definieren. Häufig lassen sich die tatsächlichen und aktuellen Probleme mit Hilfe dieser Tarifwerke und der richtigen Strategie langfristig sicher lösen. 5. Ziele & Rollen des Betriebsrats definieren. Betriebsratsarbeit verlangt professionelle Teamarbeit. Auch Betriebsräte sollten nach den Grundsätzen von MBO ihre Zusammenarbeit gestalten. Dies bedingt ein gemeinsames Grundverständnis über die Ziele und eine Verteilung der Funktionen und Rollen nach den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Interessen, Kompetenzen). 6. Effektivität und Effizienz gewinnen. Gemeinsame Ziele, Arbeitsteilung und Professionalität sind die Basis des Erfolges. Effektivität und Effizienz in der Arbeit erfordern zudem die stetige Veränderungsbereitschaft in der Strategieumsetzung. Hierfür erforderlich sind proaktive Prozesse in der Arbeit des Gremiums. Um diesen Wandel zu bewältigen, bedarf es der Weiterentwicklung von Selbstverständnis, Aufgaben, Rollen und Kompetenzen. Diese Veränderung kann auf die Formel: Weg vom Dringlich vor Wichtig – Hin zum Wichtig vor Dringlich gebracht werden. Diesen Prozess anzustoßen, zu ermöglichen, zu begleiten und zu festigen war die Intention des von Seiten der IGM und des Bundes unterstützten Projektes PRO-BR.

Unser Lösungsansatz Klassische Ansätze sind Seminarformate oder isolierte Trainings zu spezifischen Themen der Mitbestimmung. Die Anwendung der erworbenen Kenntnisse funktioniert häufig jedoch nicht ohne Probleme. Die Herausforderungen bestehen in:  Der Anpassung der Kenntnisse an die betriebliche Realität  Der Vermittlung der Notwendigkeit der Neuerung sowohl an das Gremium als auch an die KollegInnen und die Führung


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 Den verständlichen Widerständen, dass diese Arbeit zusätzlich zu erledigen ist Daher haben wir mit PRO BR einen anderen Weg eingeschlagen, der den Betriebsräten zu erforderlichen Ergebnissen verhilft. Entgegen klassischen Konzepten umfasst unser Vorgehen die gemeinsame Ausrichtung, die Priorisierung von inhaltlichen Themen, die Kompetenzvermittlung sowohl in der Gruppe als auch individuell, sowie die Verankerung in Strukturen und Prozessen. Unser Vorgehen umfasst drei Phasen: Vorbereitung, Klausur, Coaching.

Quick Check RADAR

Klausur Standpunkt finden Mitarbeit sichern und organisieren

Vorbereitung

operative Umsetzungshilfe Öffentlichkeitsarbeit

Coaching

Die Vorbereitung In der Vorbereitungsphase wird mit dem Gremium ein Quick Check durchgeführt. Hierbei geht es um ein paar zentrale Fragen wie:  Aktueller Status und inhaltliche Prioritäten  Vergangene Erfolge  Anstehende Herausforderungen.

Bei dem Quick Check handelt es sich um einen Fragebogen, den jedes Betriebsratsmitglied für sich ausfüllt und dessen Auswertung im Vorfeld der Klausur erfolgt. Somit stehen bereits zur Klausur wichtige Aussagen zu den Standpunkten, Zielen und der Zufriedenheit des Einzelnen mit den bisherigen Ergebnissen der gemeinsamen Arbeit als Diskussionsgrundlage bereit. Die Organisationsreife zu wichtigen Arbeitsfeldern der Mitbestimmung wird mit Hilfe von HC-Radar abgefragt. Die RADAR Logik ist ein wichtiger Bestandteil diverser Management-Audits und liefert detaillierte Hinweise zu dem organisatorischen Reifegrad bspw. in den Themenfeldern Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement oder Leih- und Zeitarbeitnehmer. Auf Basis der Ergebnisse aus dem Quick Check und HC-RADAR werden die thematischen Schwerpunkte der Klausur ausgearbeitet und mit dem Gremium abgestimmt. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass wir uns von Anfang an mit den zentralen Fragen des Gremiums und des Unternehmens beschäftigen.


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Die Klausur Die Klausur dient in erster Linie dem Finden und der Festigung eines Gemeinschaftsverständnisses und dem Übertragen der gefundenen Leitlinien auf zwei bis drei sehr konkrete und wichtige Vorhaben des Betriebsrates – inklusive der Ausarbeitung eines Maßnahme-und Zeitplanes. Dabei folgt der Ablauf der Klausur den Bedarfen der Teilnehmer und bietet ausreichend Zeit zur Klärung auch von bereits zum Teil verhärteten Fronten zwischen einzelnen Personen oder Fraktionen. Denn zu Beginn überwiegen häufig die Stimmen, die die aktuellen Verhältnisse als gegeben und nicht veränderbar erachten. Oder jene Stimmen, die das Defizit im Verhalten einzelner Mitglieder des Gremiums vermuten. Dazu gehören Diskussionen und das Wandeln von Standpunkten, Arbeitsweisen und Arbeitsregeln. Ein zweiter Fokus liegt auf dem Aspekt: „Was hindert dich aktuell, dich für den Betriebsrat noch stärker zu engagieren? Was muss geklärt werden, damit du dich stärker engagieren kannst? Und welche Unterstützung brauchst du, um dich stärker zu engagieren?“ Die Erkenntnisse aus diesem Baustein sind alles andere als trivial, denn zumeist sind es Gründe wie Unterbesetzung, überlaufende Stundenkonten, restriktive Vorgesetzte, maulende Kollegen bis hin zu Fragen des Fehlens von Zulagen. Allein die Begründungen sind häufig bereits erste Hinweise auf übergeordnete Verhältnisse der im Betrieb manifestierten Problemfelder. Ein dritter Fokus liegt in der „Entwicklung und Erprobung“ eines gemeinsamen Arbeitsethos und einer gemeinsamen Arbeitsmethodik. Hierbei nutzen wir zwar die aktuellen Methoden und Instrumente der Strategieentwicklung, legen den Fokus allerdings auf die Beherrschbarkeit des Instrumentes, da manche dieser Methoden überaus komplex und fehlerträchtig sind. Im Verlauf der Klausur zeichnen sich zumeist drei bis vier Schwerpunkte ab, die dann in separaten Arbeitsgruppen bearbeitet werden. Diese Punkte sind dann auch das „Zwischenergebnis“ der Klausur, in Form von Ausschüssen und deren Arbeitsprogramm, Entwürfen von Betriebsvereinbarungen, einer Agenda der Betriebsthemen für die kommenden 12 Monate, einem Regelwerk zur Zusammenarbeit im Gremium oder einem Masterplan für die nächste Betriebsversammlung. Gemeinsam sind diesen Zwischenergebnissen eine konkrete Zuordnung von Personen, zeitlichen Ressourcen, einem Projektplan mit Verantwortlichkeiten und einer Handvoll konkreter Ziele, die erreicht werden sollen.

Das Coaching Nach der Klausur kommt der Verankerung und der persönlichen Weiterentwicklung eine zentrale Bedeutung zu. Denn die Teilnehmer werden schnell wieder vom Alltag eingeholt, sodass das Erarbeitete in Vergessenheit geraten kann. In dieser wichtigen Phase – die ersten 6 bis 12 Monate – stehen wir als Coach, Kompetenzvermittler, Problemlöser, etc. zur Seite. Dies umfasst regelmäßige persönliche Gespräche und Moderationen der Ausschüsse alle 4-8 Wochen. Diese Unterstützung erfolgt persönlich oder per Telefon oder E-Mail. Damit optimieren wir den Einsatz von Ressourcen im Sinne des Unternehmens.


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Aktuelle Rechtsgrundlage Die Möglichkeiten für Betriebsräte eine solche Begleitung in Anspruch zu nehmen, sind im § 37 (6), § 40 und § 80 (3) eindeutig geregelt.

Kalkulationsgrundlage Je nach Größe des Gremiums kann der Aufwand für die Klausur und die im Vorfeld stattfindende Standortbestimmung relativ gut eingeschätzt werden. In Gremien bis 7 Mitgliedern reicht in der Regel ein 2-tägiger Workshop, bis 15 Mitglieder ein 2,5- bis 3-tägiger Workshop. Der Aufwand für die Vorbereitung liegt entsprechend der Größe zwischen 1 bis 1,5 Arbeitstagen.

Vorphase Klausur in €

> 15 Mitglieder / Je bis 7 Mitglieder bis 15 Mitglieder Person 1 MT 1,5 MT 0,125 MT 2 MT 2,5 MT 3 bis 4 MT 5.250,00 € 7.000,00 € Nach Vereinbarung

Darin eingeschlossen ist selbstverständlich der Aufwand zur Dokumentation der Klausurergebnisse in Form eines Fotoprotokolls. In der Vorphase und während der Klausur entspricht ein Beratertag genau 8 Stunden. Nicht enthalten sind externe Kosten, die bei Buchung eines Seminarhotels anfallen, sowie die Reisekosten des Referenten. Für das Coaching liegen mittlerweile auch Erfahrungswerte wie folgt vor:

Führung Ausschuss Coaching (Beispiele) je Coachingstunde 250,00 € 220,00 € Mindest-Bedarf 30 - 40 Stunden 15- 30 Stunden

Öffentlichkeitsarbeit 200,00 € 5- 15 Stunden

Das Führungscoaching von Betriebsratsvorsitzenden oder Ausschussvorsitzenden umfasst in der Regel 30 bis 40 Stunden über einen Zeitraum von bis zu 12 Monaten. Das Coaching eines Ausschusses umfasst zumeist 15-30 Stunden über einen Zeitraum von 3-6 Monaten. Die Unterstützung in Fragen der Öffentlichkeitsarbeit hingegen ist innerhalb von 1-3 Wochen beendet und benötigt – je nach konkreter Fragestellung - zwischen 5 bis 15 Stunden. Das Coaching erfolgt vorzugsweise mittels Telefon, Skype oder TeamViewer und wird mit Hilfe von Protokollen etc. dokumentiert. Die Coachingstunde wird mit 45 Minuten berechnet. Die Abrechnung erfolgt in 15 Minutentakten.


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Nächste Schritte Damit der Weg zur Neuausrichtung gelingt, erörtern wir zunächst telefonisch oder persönlich die Ausgangssituation. Ein persönliches Gespräch zum Kennenlernen ist in jedem Falle sinnvoll und ein Service von unserer Seite. Von dort aus konzipieren wir den konkreten Beratungsplan entlang der drei Phasen einschließlich der Aufwandsschätzung. Daraus entsteht unser Angebot als Entscheidungsgrundlage für das Gremium. Die Geschäftsführung wird frühzeitig mit eingebunden und informiert, sodass ein gemeinsames Handeln gewährleistet ist. In der Regel übernimmt die Geschäftsleitung die Kosten für unsere Leistungen.

Ansprechpartner: Udo Kiel H-Faktor GmbH Büro Ratingen Lengelshof 1 40883 Ratingen Email: kiel@h-faktor.de Fest: 02102 30 76 930 Mobil: 0173 37 34 987 www.h-faktor.de

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