Page 1


Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations 

Final Report:  Assessing  Governance Capacity  Treaty Related Measure, May 2012 


Table of Contents    1.0   1.2  1.3  2.0  3.0  3.1  a) b) c) d) e) f) g) h)


Introduction           Caveat  The G‐N – Population and Brief History        Definition of Governance and Governance Capacity  Description of G‐N Programs,   Staffing & Organizational Structure  Assessing Capacity Post Effective Date     




Finance       Human Resources    Natural Resources    Lands        Economic Development   Self‐Government    Local Government Relations  Culture and Heritage   






6    8               10               14               15               17               20               22 


4.0   Discussion and Report Summary  References/Links                         

2  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

1.0   Introduction  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations (G‐N) is in Stage 4 of the BC Treaty Commission process, which is  negotiation of an Agreement in Principle or AIP.  A Treaty Related Measure (TRM) was undertaken to  assess governance capacity needs of G‐N after a treaty has come into effect (post Effective Date or ED).  This report contains the highlights of capacity assessment findings. Topics are organized into the  following headings:     Finance   Human Resources   Natural Resources   Lands   Economic Development   Self‐Government   Local Government Relations   Culture and Heritage    Within each topic the following 4 dimensions of capacity are reviewed:    1) Human Resources – Staffing Resources  2) Future Human Resource Recruitment – Capacity and Interests of Membership  3) Program and Service Delivery Mechanisms  4) Governing Body and Administration Effectiveness    The purpose of the assessment is to determine what gaps exist and subsequently how to meet future  requirements of governance post ED. The assessment meets the requirements of Phase 2 of the  Capacity Assessment for this Treaty Related Measure (TRM).  The objectives of Phase 2 are as follows:    Phase 2:  Capacity Assessment‐2011/12:     Working with the Governance Work Team, the G‐N will conduct a capacity assessment, including  a review of the current organizational structure, program and service delivery mechanisms, and  management capacity;   An analysis of future governance requirements post ED will also be undertaken, and  recommendations made to guide organizational and staff development;    A Governance Capacity Development Plan will be prepared that details how gaps will be  addressed in the transition to self‐government post ED. 

1.1 Caveat:    The report uses the framework of the draft AIP between G‐N, Canada and the Province of BC.  The AIP is  still under negotiation, and the description provided herein is not a legal statement nor is it meant to be  definitive.  Rather, the AIP description is to help provide a broad picture or highlights of what changes  might be expected in the future with regard to programs, resourcing, and law‐making authorities post  ED.    3  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

1.2 The G‐N – Population and Brief History    Prior to 1964, the G‐N lived as two separate tribes. The Gwa'sala people mostly lived and traveled  around Smith Inlet and the surrounding islands. The 'Nakwaxda'xw people were in Seymour Inlet, the  Deserter's Group, Blunden Harbour, and surrounding islands. While many practices were similar, the  two tribes spoke different dialects and each had a distinct culture (http://www.gwanak.info/about‐us)  In 1964 the tribes were amalgamated with each other (and the Kwakiutl, temporarily) and relocated to  the Tsulquate Reserve, on North Vancouver Island. The total membership is approximately 900 with an  on‐reserve population of about 500 people.  The language of the Nations is Bakwam’kala/Kwa’kwala.        G‐N is affiliated and/or a member of the following regional organizations:     Kwakiutl District Council  (tribal council)   Nanwakolas Council  (lands and resources)   Sasamans Society  (child and family)   North Vancouver Island Aboriginal Training Society  (employment training)   

1.3 General Description of G‐N Programs, Staffing & Organizational Structure    In summary, the organizational and staffing structures are as follows:    Community  Votes for 1 chief and 7 councillors pursuant to a custom election code.   Community  Recognizes and supports continuing roles for hereditary chiefs.    Community Provides input through social media, meetings/related consultation procedures, votes,  informally through phone calls or letters, and community committee processes etc.  There are currently  8 community committees.    Chiefs and Council  Review issues; make decisions, pass laws and policies.    Band Manager Responsible for implementing the policy decisions and directives of the G‐N Council  and leads the organization, managing and directing of all operations, programs and activities of the G‐N  administration.    Program Managers 21 Program/Department Heads.    Staff Positions38 positions within the G‐N Band Administration office and 29 positions within the Band  operated school.   There are also 8‐13 Fisheries Technicians and Stewardship Boat Operator/Guardians  employed seasonally.      Approximate total of G‐N human resources 80    

    4  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

2.0 Definition of Governance and Governance Capacity    According to a report by the BC Assembly of First Nations, governance has been defined as establishing  rules to coordinate our actions and achieve our goals. (http://bcafn.ca/toolkit/documents/Part1‐ Foreword.pdf).    The concepts of capacity and capacity building include the following elements:     Human resource development, the process of equipping individuals with the understanding,  skills and access to information, knowledge and training that enables them to perform  effectively.   Organizational development, the elaboration of management structures, processes and  procedures, not only within organizations but also the management of relationships between  the different organizations and sectors (public, private and community).   Institutional and legal framework development, making legal and regulatory changes to enable  organizations, institutions and agencies at all levels and in all sectors to enhance their capacities  http://fngovernance.org/resources_docs/Capacity_Building_Backgrounder..pdf     As captured in a research paper (2008) for the National Centre for First Nations Governance:    “Capacity is the combination of people, institutions, resources, organizational abilities,  authority, and practices that enable First Nations communities to reach their own goals”.  http://fngovernance.org/ncfng_research/richard_missens.pdf   

3.0 Assessing Governance Capacity Post Effective Date    Topic Areas:    The Nations’ AIP provides a starting point to assess what might be needed in the future regarding  governance capacity.  As highlighted previously, the AIP is not finalized.  The review of the AIP is general,  and it is neither definitive nor legal.       Sources of Data/Information:     General descriptions of the program/department function are adapted or taken from Aboriginal  Affairs and Northern Development Canada (AANDC).  Specifically description are taken from  AANDC’s overview provided in a governance capacity planning tool – 2011 which is found at:  http://afoamb.ca/wcm‐docs/docs/attach‐Governance_Capacity_Planning_Tool__GCPT_.pdf     Information about G‐N members’ employment interests, educational attainment, employment  rate and other labour force characteristics is based on a recent human resource survey  undertaken by G‐N. The total number of respondents was 198 with a median age of 33.5    Surveys were administered on and off reserve through an interview process.     

5 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Administrative/management and governing body capacity data:  Data has been summarized  from two surveys administered and designed by the BC Assembly of First Nations (BCAFN) in  which G‐N participated as a pilot project initiative.    BCAFN’s Governance Toolkit is a  comprehensive guide intended to assist First Nations in building or rebuilding governance.  G‐ N’s governing body and senior staff was surveyed (one on‐site workshop session and one on‐line  survey session).  The surveys assess capacity in regard to effectiveness of the governing body  and of the administration.   For details on the BCAFN toolkit see: http://www.bcafn.ca/toolkit/    Note that due to time constraints the two BCAFN surveys with G‐N have not gone back to the  group (respondents) for a final review as yet.  The survey data is to be viewed as unofficial at  this time.    Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations Comprehensive Community Plan (CCP) Summary, Draft  Version, March 2010.  http://www.gwanak.info/downloads/gn‐ccp‐summary.pdf  The Summary is 44 pages long, and includes highlights for work plans within each of the topic  areas.   Information was derived from over 20 community meetings, questionnaires, one‐on‐one  conversations, and study of existing resources. 

Using the above data sources, four capacity areas are reviewed within each of the listed AIP topic areas:    1)  Human Resources – Staffing Resources  2)  Future Human Resources – Capacity and Interests of Membership  3)  Program and Service Delivery Mechanisms  4)  Governing Body and Administration Effectiveness    Recommendations and transitional recommendations conclude each section. 

a) Finance:      AANDC defines financial management as planning, implementation of budgets and monitoring of assets,  liabilities, revenues and expenditures.  This function includes the development of budgets and financial  policies, the tracking of financial transactions, the development and distribution of audited financial  statements, the collection of revenues and the tendering/awarding of contracts.    Taxation will likely be a key component post‐effective date. There will likely be revenue sharing  agreements, increased economic development opportunities, expanded departments and staff.   G‐N  will have the right to set and collect fees and royalties for the development of subsurface resources.    Human Resource Capacity/Staffing:    Currently, there are two staff members within the Finance Department:  Finance Manager and a Finance  Office Assistant.  There is no property taxation system in place and no staff members who deal with  taxation.   The finance department may have to substantially grow to meet future needs under treaty.          6  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:    Notable outcomes of the recent G‐N human resource survey that impact future financial administrative  positions include the following:     28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood;   Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree;   Areas of experience of those surveyed included fisheries, traditional skills, food and beverages,  construction, maintenance, and sports;   Of all the jobs in the G‐N administration office, finance manager and related band  administration jobs were selected least often as a desirable job.       The ability to recruit from the existing membership is currently limited.    Program and Service Delivery Mechanisms:    Activity                                                      Program Delivery                                    Notes  Finance Functions, Policy         G‐N  G‐N currently has no property  taxation or HST taxation in place.    Governing Body and Administration Effectiveness:    Outcomes of the BCAFN surveys that impact financial management capacity include the following:     Council has dedicated resources for record keeping, there is a record of Council activities and  decisions that are up‐to‐date and easy to access;   There are financial policies and procedures but they could be more clear and include a  utilization management plan as part of an approach to integrated quality management;   While there is the use of risk management processes, there is a need to develop  formal,  proactive in‐house risk mitigation;   Records Management System requires further review and formalization of process;   There is a need for a more systematic approach to resource allocation that is proactive;   Operational plans are developed annually and are tied to the budget process, but this planning  is not consistently applied across all departments;   Conflict of interest guidelines require updating.    Recommendations:     Update and adopt conflict of interest guidelines;   Conduct formal review and formalization of the records management system;   Develop formal risk mitigation processes;   There is a need for a Financial Administration Act that sets out financial management laws and  policies.  Consider reviewing the templates for laws and policies set out by the First Nation  Finance Authority to see which ones are relevant to G‐N at this point in time.  A good start  would be basic budgeting and spending bylaws and policies.    7  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Transitional Recommendations:        Build the capacity of existing Finance staff positions.  Investigate training plans through job  mentoring with a local municipality and/or upgrading skills through the local North Island  College and on‐line through the  Aboriginal Financial Officers Association:  http://www.afoa.ca/acfme/online.asp   Additionally, consult with the First Nations Public Service Secretariat (FNPSS) Mentorship  Program Pilot. FNPSS are piloting a new program for mentoring employees of First Nations  administrations in the areas of: Finance, Human Resources, Records and Information  Management, and Policy Development;   Meet with the First Nations Taxation Commission, the Tulo Centre of Indigenous Economics, and  related professional associations for advice on developing training plans for financial  administration and taxation functions;   Promote financial and related administrative careers; consult with G‐N education coordinator  and regional training society ‐ North Vancouver Island Aboriginal Training Society.    b)  Human Resource Management:       AANDC explains that Human Resource Management includes hiring, retaining, training and  compensation of the skilled personnel required to meet community goals.  This function includes the  development of policies (including a code of ethics and conflict of interest policies), the administration  of salaries and benefits, the development of job descriptions, the administration and support of  volunteers, and the recruitment and hiring of staff.    For First Nations, Human Resource Management can also include accessing training funding and  opportunities and working with members to improve their education and training so they can get and  retain higher paying and more interesting jobs.    Post ED there will be a need to increase G‐N’s human resource management function to manage an  expanded organization.    Human Resource Capacity/Staffing:    Human resource functions are usually carried out by the Band Manager and the Finance Manager.  A  Human Resource worker position is expected to be filled in the near future as funds have been secured.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:    In the recent G‐N human resources survey, positions involving children and youth services were more  popular over other positions, including administrative ones.  Further, approximately 70% of the  respondents would not meet educational requirements of potential human resource positions (i.e. 28%  of respondents completed grade 12 with a Dogwood).           8  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Program and Service Delivery Mechanisms:  Activity                                                     Program Delivery                                   Notes              Human Resource Management              G‐N  Manager position to be filled.    Governing Body and Administration Effectiveness:    Outcomes of the BCAFN surveys regarding effective governance and human resource management  capacity include the following:     An administrative personnel policy exists, but it requires updating;   There are job descriptions and an organizational chart with reporting relationships.  Job  descriptions have been updated mostly but the updates require adoption.  Job descriptions  should have a process for formal regular review/evaluation;   There is a staff recruitment process based on skills, education and knowledge; hiring  committees are formed when positions become available.  There is an opportunity to  strengthen the evidence and objectivity of the staffing process;   There is a code of conduct but it is embedded within the personnel policy both of which need  updating;   Processes to monitor staff performance and to address dismissal issues need to be reviewed and  updated with other personnel policies;   The Administration takes measures to ensure the safety and well‐being of persons receiving  programs and services in response to events or complaints received;   There is a newly formed occupational health and safety committee, but it does not meet  regularly. A safety committee was just formed and will be reviewing the first draft of an OHS  Manual for the fisheries field program.  This work needs to be completed and the OHS manual  needs to be further developed to apply to the entire organization.    Recommendations:     Hire a  Human Resources Coordinator and an Assistant for the G‐N administration, school and  any future corporations/societies;   Consult with the First Nations Public Service Secretariat (FNPSS) Mentorship Program Pilot.  FNPSS are piloting a new program for mentoring employees of First Nations administrations in  the areas of: Finance, Human Resources, Records and Information Management, and Policy  Development;   Update and adopt administrative tools: personnel policy, conflict of interest guidelines,  performance evaluations,  and a code of conduct;    Consult with program managers on the human resource capacity tool developed by the BC  Treaty Commission (detailed look into staffing for each program area, including overall  development of an HR plan);   Try to negotiate funds and opportunities for training members and begin developing training  plans and programs in priority areas;   Assess available funds and opportunities for training members and begin developing training  plans and programs in priority areas.    9  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Transitional Recommendations:     Ensure human resource tools are in place and up‐to‐date with current labour laws, such as  personnel policies, benefit packages, and health and safety policies and procedures;   Meet with the regional Aboriginal Skills Employment Training Service (North Vancouver Island  Aboriginal Training Society) to gather tools on job description development, recruitment and  training.    c) Natural Resource Management:        Highlights post ED are that G‐N will have new or increased management, enforcement and law making  authorities over the G‐N Territories (homelands) regarding, for example:     ‐ Resource harvesting rights  ‐ Forest resources  ‐ Parks, protected areas & planning  ‐ Water  ‐ Environmental management    Human Resource Capacity/Staffing:    G‐N has a Natural Resource (NR) Manager who provides coordination and managerial support for  agreements, programs, policies and project initiatives with a lands, natural resource and treaty focus.  G‐N also has 8‐10 seasonal Fisheries Technicians Guardians/Supervisors and 1 seasonal Fisheries  Assistant and 2 Stewardship Boat Operator/Guardians.   G‐N also uses a contract biologist as required.      The NR Manager has focused on transition of Fisheries Program from a consultant to in‐house  management.  The Fisheries Coordinator and Forestry Coordinator positions are currently vacant.   Forestry is being handled by the Economic Development Manager.  The Economic Development  Manager also manages the Stewardship Program. There is a 2 year plan to transition the Stewardship  Program to the Natural Resource Department.  G‐N has no system for GIS and Natural Resource  Information management.  G‐N relies on part‐time, non‐local GIS consulting services.  There is no  permanent GIS Technician.    Many natural resource management and planning functions are also presently housed within the  Nanwakolas Council office.  Nanwakolas represents G‐N through various agreements in addressing  development referrals, forestry consultation processes, marine planning, and management of protected  areas.    With the vacancies in Forestry and Fisheries, the in‐house natural resource management capacity of G‐N  is limited.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:     Results from the recent G‐N human resource survey show that 67% of the respondents are  interested in the Forestry Industry. Further, about 52% indicated job experience with Fisheries;  10  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

 

About 15% of the respondents are interested in a Fisheries Coordinator and a Forestry  Coordinator position;    In regard to management positions, 28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood.  Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree. 

The pool to recruit future natural resource workers appears to have a larger starting base than finance  or human resource management.  However there are challenges to be considered.  It is important that  G‐N find ways to help citizens overcome barriers.   Dependence upon Social Assistance is a huge issue  for G‐N.  Of those surveyed, 46% said they had been on Social Assistance, and 39% are currently on  Social Assistance.    Other top barriers to careers are:     Lack of education – 59%   Lack of work experience – 39%   Caring for dependents – 19%   Health Issues – 13%    A process and personnel are required to connect certified G‐N members to Natural Resource related and  work opportunities including Forestry, Fisheries, and Commercial Fishing.   There is also a need to  develop technical and/or supervisory capacity in the labour pool and to address career barriers.    Program and Service Delivery Mechanisms:    Activity                                                      Program Delivery                                                       Notes        Implementation of Fisheries,  G‐N  Aboriginal Fishery Strategy; DFO  Stewardship, & Forestry  Contracts; Forestry Agreement  Programs.        Pursuant to the  Facilitation of responses to  Nanwakolas Referral Office‐  Nanwakolas/British Columbia  resource development referrals.  main office in Campbell River  Framework Agreement (the     and office on G‐N reserve.  "SEA"), 2009  Provide a forum where KNT and       BC can conduct discussions to  Nanwakolas Council Society  KNT refers to Kwakiutl District  foster a cooperative relationship  Council, Musgamagw  related to the development of  Tsawataineuk Tribal Council and  land use and resource policy,  Tlowitsis Nation.  G‐N is part of  and land & resource planning  Kwakiutl District Council.  and management.           11  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Program and Service Delivery Mechanisms:  Activity                                                      Program Delivery                                                       Notes  Development of economy via  G‐N Forestry Coordinator,  Include in G‐N Strategic Plan;  opportunities in forestry,  Economic Development and  Link to the Nanwakolas Council  tourism & clean energy.  Natural Resources Group;  Reconciliation Protocol  Commits First Nations and BC to  Nanwakolas Council Society    reach agreement on a model for    joint‐decision making on    strategic forest management    issues and enhanced forestry  revenue‐sharing and increased  amounts of forest tenure.        Planning and advocacy support  Nanwakolas Council Society  Pursuant to protected area  to G‐N regarding its protected  collaborative management  area management agreement.    agreement with BC.        Forestry consultation process    Forest & Range Management &  included under Nanwakolas  First Nations Forest and Range  Revenue Sharing Agreement.  Framework Agreement  Revenue Sharing Agreement      G‐N Fisheries Coordinator,    Marine Plan Development.  Economic Development and  MaPP – Marine Planning  Natural Resources Group;   Partnership Strategy   Nanwakolas Council Society    Natural resources management and planning are evolving areas.  G‐N has a recently formed Natural  Resources group to coordinate fisheries, forestry and land use activities.  Some areas of natural resource  management and planning are facilitated by the Nanwakolas Council Society.  On the Nanwakolas  website, “Nanwakolas serves as the vehicle through which the member First Nations regionally pursues  land and marine resource planning and management and resource‐based economic development  activities”.      G‐N needs to carry out more planning and analysis to determine which natural resource functions  should be dealt with internally through the Natural Resources group and which should be coordinated  with Nanwakolas and other broader groups.    Governing Body and Administration Effectiveness:    Responses from the BCAFN governance capacity surveys that impact natural resource management  include:     There is a long term vision encompassed within various documents including a Comprehensive  Community Plan (CCP).  The CCP is drafted with community input but needs to be adopted;   Strategic planning process: There is a general understanding of how leadership wants to  proceed but the process is fragmented into various sectors (e.g., lands and resources, housing,  etc.).  Further there is no process to regularly update it;  12  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Council and Hereditary leaders often ask themselves and others whether they are doing the  right things but formal evaluation is minimal;   G‐N stakeholders have been identified.  Governing body leaders do not always know what G‐N  stakeholders’ interests and priorities are;   There is a basic communication plan for G‐N citizens, external stakeholders and the broader G‐N  community that sets out what information is shared, when and to whom;   The governing body regularly consults with the citizens about the Nation, administration and  programs and services.  Input is encouraged.     Recommendations:     Fill the Forestry Coordinator position;   Review and fill Fisheries Coordinator position if required;   Resource permanent GIS Technician position if funding is available;   Develop a liaison position regarding the natural resource functions of the G‐N office and those  performed by Nanwakolas on behalf of G‐N;   Develop a strategic planning process that allows for consideration of the needs, priorities,  opportunities and risks to G‐N and citizens.  The process should provide for coordination  between all program and management areas and allow for an annual review and update of the  strategic plan;   Strategic goals and objectives need to be linked to the Nation’s vision.  For each goal there  needs to be an identification of person responsible; time frame, and measure of progress.  The  goals and objectives should follow the Comprehensive Community Plan and should be reviewed  and revised annually by Council with input from managers, Treaty, etc.;   There needs to be an established process to evaluate performance; at least annually there  should be an evaluation of the governing body’s effectiveness against strategic goals and  objectives;   Adopt the Land and Resource recommendations in the G‐N Comprehensive Community Plan:    1. Connection with Homelands including travel to the Homeland and habitable sites in the  Homelands;   2. Effective stewardship of lands and resources via a community with comprehensive knowledge  of G‐N lands and resources through a stewardship program, biological inventory and land  referral committee;  3. Effective, responsible participation in the fisheries and forestry industry, and   4. Comprehensive knowledge of local resources and their traditional uses by all ages within the  community including development of a community smoke house, resource harvesting  education campaign, and community store‐house.    Transitional Recommendations:     Natural Resource Manager, Education, Social Development, Economic Development, and the  Nanwakolas Council, strike up a Committee to examine all of the current initiatives, and what  can be done to build the capacity of membership to assume natural resource careers now and in  the future.   

13  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

d)   Lands:    Post‐effective date G‐N will have ownership and increased law‐making authorities on its lands, including  authority to set out its own land title system.  G‐N will have ownership of subsurface resources on or  under G‐N lands, and the right to set and collect fees and royalties for the development of subsurface  resources.      Human Resource Capacity/Staffing:     There is no dedicated lands coordinator position.  Functions related to lands overlap with those  of the Natural Resource Manager and the Nanwakolas Society.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:  Notable outcomes of the recent G‐N human resource survey that impact future lands administrative  positions include the following:       28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood;   Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree;   Areas of experience of those surveyed included fisheries, traditional skills, food and beverages,  construction, maintenance, and sports.    Lands administration was not highlighted as an area of interest as a potential career with the G‐N  membership.    Program and Service Delivery Mechanisms:     Activity                                                   Program Delivery                                    Notes  Land Use Planning  G‐N ‐ Nanwakolas  G‐N has a Land Use Plan that  requires management details  and to be adopted.    Governing Body and Administration Effectiveness:     Responses from the BCAFN governance self‐assessment surveys that impact lands include:     A land use plan was developed in 2008.  The land use plan needs to be completed with further  management detail and to be adopted;   There is a basic communication plan for G‐N citizens, external stakeholders and the broader G‐N  community that sets out what information is shared, when and to whom;   The governing body regularly consults with the citizens about the Nation, administration and  programs and services.  Input is encouraged;   There is limited legal infrastructure in place such as a Constitution, law‐making procedures and  financial and other administration laws.    14  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Recommendations:    Complete and adopt Land Use Plan; develop process for review and amendment;   Finalize and adopt a Constitution for the development of laws, policies and by‐laws;   Work on regularizing land use planning and management on Reserves as a start.    Transitional Recommendations:     Create a Lands Department and/or determine the role of the newly formed Natural Resource  Department with respect to land management.   

e) Economic Development      The Economic Development Manager assists with facilitating greater business activity for G‐N and its  individual members. This includes evaluating economic needs; identifying new business opportunities;  supporting members in the development of new business; securing annual and project specific funding,  facilitating the development of human, financial, and physical capacities, and developing marketing of  G‐N as economic partners.    Post effective date G‐N will have increased sources of, and greater opportunities for, revenue and  economic development.  For example, there is potential for forest tenure as a treaty benefit, expanded  opportunities for business development on G‐N lands, resource revenue sharing agreements, and so on.   

Human Resource Capacity/Staffing: 

G‐N has an Economic Development Manager.  The Economic Development Manager also manages the  Stewardship and Forestry Programs. There is a 2 year plan to transition the Stewardship Program to the  Natural Resource Department.   

With the potential opportunities for increased expansion, human resources in the Economic  Development Department are limited.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:     The G‐N human resource survey shows a high interest of the members wanting to become  entrepreneurs, 43% or almost half. Business interests range from restaurant/retail, construction,  daycare, health/beauty, arts or graphics, to automotive;   28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood;   Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree;   Areas of experience of those surveyed included fisheries, traditional skills, food and beverages,  construction, maintenance, and sports.   

15 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

The ability to recruit economic development workers from the existing population is limited.  The data  also shows the need to focus on business capacity skills, knowledge, and management for future  business endeavors.    Program and Service Delivery Mechanisms:     Activity                                                   Program Delivery                                    Notes          Business Development and  G‐N  Consultation/Advisory           Stewardship Program  G‐N  Guardian Watchmen Program          Forest & Range Management &  Forestry consultation process  See G‐N First Nations Forest and  Revenue Sharing Agreement  included under Nanwakolas  Range Revenue Sharing    Framework Agreement  Agreement           

Governing Body and Administration Effectiveness:    Responses from the BCAFN governance self‐assessment surveys that impact economic development  include:     G‐N has a long‐term vision based on its values but the vision is not regularly reviewed;   G‐N does not have the access to land use/referral data currently held and managed by  Nanwakolas to a level that is needed for economic development, natural resources and internal  planning purposes;   There is a need for formal policies/rules about the use and operation of community owned  infrastructure from both a liability and investment perspective;   Staff collects some information about the community to regularly assess its capacity and its  needs.  The information needs to be made “user friendly” and available to managers and  integrated into strategic planning;   There are issues and concerns with limited funding and the need to have continual building of  capacity with the Guardian Watchmen/Fisheries programs;   Council is regularly involved in citizen activities.  This includes regularly consulting with the  citizens about the Nation, the governing body and administration; input is encouraged.    Recommendations:     Formalize policies/rules about the use and operation of community owned infrastructure;   Staff has reasonable access to information,  but there could be improved flow and access to  information with partners and the community;   Review of G‐N’s vision should be regular and linked to the strategic planning process;  16  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Continue efforts to secure long term funding for Guardian Watchmen/Fisheries Programs. 

Transitional Recommendations:     Consult with North Vancouver Island Aboriginal Training Society (NVIATS) about business  development programs for First Nations and community members.   

f) Self‐Government:   Post effective date G‐N will have its own Constitution and defined law making authorities related to  education, child and family services, adoption, healthcare, and other matters such as regulation of  businesses on G‐N lands.  G‐N will address law enforcement, its own government liability, creation of G‐ N corporations, and scope of law‐making authorities including processes for challenging the validity of  G‐N law.    Human Resource Capacity/Staffing:    Education/G‐N currently employs:    Teachers and administrative staff for its school from nursery age to grade 7   Education & Post‐Secondary Counselor (Program Coordinator)  Native Support Worker (Port Hardy Senior Secondary)  First Nation Support Worker (Eke Me‐Xi School)    Health and Child and Family Services/G‐N currently employ:      Health Director (Health and Family Services)  Director of Child and Family Services  Family Support Worker  Case Manager  Nurse’s Assistant  Community Health Representative  Home Visitor  Maternal Health Home Visitor  Maternal Health Nurse  Infant Development Worker  NNADAP Worker (National Native Alcohol and Drug Abuse Program)  Youth NNADAP Worker (National Native Alcohol and Drug Abuse Program)  Receptionist for Health and Family Services  Wellness Worker (through a contract with MCFD)    The Health and Child and Family Service Department are one of the largest Departments presently  within G‐N.  Comments and recommendations for this section are premature given the work that is  currently being done and/or proposed by the Sasamans Society of which G‐N is a constituent.  Quoting  from the Sasamans website (http://www.sasamans.ca/):   

17 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Sasamans Society will play two roles… The first is to focus on supporting our communities in  identifying a service plan that meets their needs through an information‐gathering process. The  society will … conduct interviews and focus groups within communities to identify service gaps  and needs…    The second role is to develop a strategic plan for introducing … service management to our  communities and exploring what it could look like. Over time this plan would phase out MCFD's  role in service management. This process will include a full review and assessment of the MCFD  Aboriginal‐specific programming and the funds that are connected to it. Sasamans Society will  negotiate what services could be transferred from MCFD to the Society and/or an Aboriginal  agency or Band.    It is assumed that strategic and service planning will address services, staffing and related resources.  In  2011 G‐N signed a Memorandum of Understanding with Sasamans Society which Sasamans explains as  “the first step in gaining commitment from our constituents; they outline the partnership and working  agreement for their community‐based collaborator”.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:     Results from the recent G‐N human resource survey show that one quarter or approximately  25% of the respondents are interested in G‐N positions that deal with working with children.   Specifically there is a high interest in the following positions:  Youth Worker, School Support  Worker, Teacher Assistant, Home Maker and Family Support Worker.   The survey also shows that 28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood;   Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree;    Program and Service Delivery Mechanisms:    Activity                     Program Delivery                            Notes  Health – Community Programs    Health Funding Contribution  Children & Youth  G‐N  Agreement – Health Canada  Health – Community Programs Mental Health  G‐N  Health Funding Contribution  & Addictions  Agreement – Health Canada  Health – Community Programs  G‐N  Health Funding Contribution  Chronic Disease & Injury Prevention  Agreement – Health Canada  Health Protection – Communicable Disease  G‐N  Health Funding Contribution  Agreement – Health Canada  Primary Health Care  G‐N  Health Funding Contribution  Agreement – Health Canada  Non‐Insured Health Benefits Programs  G‐N  Health Funding Contribution  Agreement – Health Canada  Health Governance & Infrastructure Support  G‐N  Health Funding Contribution  Program  Agreement – Health Canada    G‐N  Vancouver Island Health  Community Health Nursing Services  Authority (VIHA)        18  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Home and Community Care Services      Child, Youth and Family Wellness Outreach  Worker 


Revenue Agreement ‐ VIHA 


Family Preservation & Reunification      First Nations Youth Worker    


Child, Youth & Family Outreach  Worker Agreement – Min.  Children and Family  Development  (MCFD)  Family Support Program  Agreement – MCFD  Board of Education of School  District 85 Agreement 

First Nations Support Worker   First Nations Connections Worker   First Nations Support Worker at Eke Me‐Xi  School  Language & Cultural Worker 

Eagle View Elem. &  Port Hardy Senior  Secondary  Port Hardy Senior  Secondary  Port Hardy Senior  Secondary    G‐N & SD85  G‐N and Eagle View  Elem.  G‐N 

Board of Education of School  District 85 Agreement  Board of Education of School  District 85 Agreement  Board of Education of School  District 85 Agreement  Board of Education of School  District 85 Agreement  Aboriginal Recipient Funding  Agreement (ARFA)  Aboriginal Recipient Funding  Agreement (ARFA)  ARFA  ARFA  ARFA 

Elementary/Secondary Instructional Services‐  Band Operated School  Elementary/Secondary Instructional Services  G‐N/SD85  – Provincial Schools  Guidance and Counseling  G‐N  Ancillary Support  G‐N  Comp. Education Support /Fed Schools  G‐N    Governing Body and Administration Effectiveness:    Responses from the BCAFN governance self‐assessment surveys that impact self‐government include:     The custom election code for electing chief and council  is outdated and there is a need to clarify  hereditary leadership selection and roles and how to coordinate between elected and  hereditary leaders;   Roles and responsibilities of leadership are generally understood.  There is a portfolio system  within Council.  Practices are not necessarily written, and there is a need to set out roles and  responsibilities in writing and in more detail and to link this to the organizational chart;   There is limited legal infrastructure in place such as a Constitution, law‐making procedures and  financial and other administration laws;   There is a need for an operational planning process where managers work with the Band  Manager to develop operational plans specific to each area of operations and allows for the  implementation of the strategic goals and objectives of the Governing Body;   G‐N plans and designs services based on the community’s needs and its mandate; planning  should also consider the Nations’ vision and the Governing Body’s strategic direction;   G‐N identifies and addresses areas for program and service improvement as they arise as  opposed to being aligned with the strategic plan, goals and objectives.  19  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

G‐N does not have a formal process to manage change. Information about the changing needs  of the Governing Body and the community is gathered, and the administration responds to  changes as they arise.    Recommendations:     Update custom election code which governs selection of elected chief and council.  Clarify  hereditary leadership selection and roles and how to coordinate between elected and  hereditary leaders;   Develop procedures for making laws, including when laws should be subject to community  consultation or a vote by G‐N members;   Develop an operational planning process where managers work with the Band Manager to  develop operational plans specific to each area of operations and allows for the implementation  of the strategic goals and objectives of the Governing Body;   Program and service development planning should reflect the Nations’ vision and the strategic  direction of the Governing Body, as well as community needs and organizational mandate;   An assessment process is needed which allows for the identification of areas for improvement  based on events, process and outcome measure data, and other sources and is linked to the  strategic planning process;   There is a need for a systematic approach and process to anticipate, respond to, and manage  change including contingency plans.    Transitional Recommendations: 

Complete research and discussions with Sasamans Society on child and family service  management and exploring what it could look like. This process will include a full review and  assessment of the MCFD Aboriginal‐specific programming and the funds that are connected to  it. G‐N will be able to assess appropriate program service delivery mechanisms for this high  profile topic. G‐N has a large young population;  Review Laws developed by other First Nations and collect materials and agreements in a  database for potential future model development (Education, Government Organization Act,  Elections Act, Property Taxation, Land Act, Fisheries, Wildlife, Migratory Birds & Renewable  Resources, Child and Family Act, Culture & Heritage Act, and so on).  

g) Local Government Relations:      External Relations involve the community’s relationship with other government organizations, non‐ government organizations and corporations. This function includes participation in intergovernmental  forums and professional associations, communications with the public and other governments, and  negotiations with stakeholders on land claims, resource rights and public‐private partnerships. 

Post‐effective date G‐N will have increased relationships and consultations with local governments.  This  includes discussions to set up for harmonization of regional growth strategies and land use plans.      20  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Human Resource Capacity/Staffing:  

Currently there is no staff for local government relations, related activities are carried out by  leadership and/or senior staff.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:    Results from the G‐N human resource survey show:     28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood;   Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree;   Areas of experience of those surveyed included fisheries, traditional skills, food and beverages,  construction, maintenance, and sports.      Interest in administrative positions is not very high; future recruitment is limited.    Program and Service Delivery Mechanisms:      There is no local government relation position; duties are carried out by leadership and/or senior staff.    Governing Body and Administration Effectiveness:  Relevant responses from the BCAFN governance self‐assessment surveys that impact on local  government relations include:     There is limited legal infrastructure in place such as a Constitution, law‐making procedures and  financial and other administration laws;   Staff has reasonable access to information, including some research and best practice  information.  There is a good flow of information throughout the administration, but could  improve the flow and access to information with partners and the community;   There is a long term strategic vision encompassed within various documents including a  Comprehensive Community Plan (CCP).  The CCP is drafted with community input but needs to  be adopted.     Recommendations:     Develop an Intergovernmental Coordinator position if funding is available.  This position would  be responsible for liaison internally between departments/Council and external governmental  bodies;   Review the protocol with the North Island municipalities for partnership opportunities with  capacity building.    Transitional Recommendations:   

21 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

 

Document and analyze the nature and volume of work currently underway with local  governments and regional districts; analyze the important capacities required of an  Intergovernmental Coordinator;  Develop a database of agreements and protocols G‐N has with local, regional, provincial and  national bodies.  This would include First Nation governments and organizations.   

h) Culture and Heritage:      Post effective date G‐N will have law‐making authorities with respect to language, culture and heritage.   Some other highlights include that there will be a focus on the return of ancient G‐N human remains,  and the ability to provide for designation of G‐N sites of cultural or historic significance.      Human Resource Capacity/Staffing:     Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw School has instructors for language and culture as well as SD85.  There  is no specific language and culture program within the administration.    Membership Capacity/Future Human Resource Recruitment:     Results from the recent G‐N human resource survey show that one quarter or approximately  25% of the respondents are interested in G‐N positions that deal with working with children.   Specifically there is a high interest in the following positions:  Youth Worker, School Support  Worker, Teacher Assistant, Home Maker and Family Support Worker;   The survey also shows that 28% of respondents completed grade 12 with a Dogwood;   Approximately 22% want to obtain a diploma or certificate, and 14% stated an interest in a  university degree.      Program and Service Delivery Mechanisms:    Activity                     Program Delivery                            Notes        Language/Culture Instruction  G‐N/Band Operated School;  The Board of Education contracts    SD85‐ Eagle View Elementary  with G‐N to provide language  (EVES)  and cultural worker at EVES.      Governing Body and Administration Effectiveness:    Responses from the BCAFN survey that impact governance and culture and heritage include:     Clarify hereditary leadership selection and roles and how to coordinate between elected and  hereditary leaders;   Formalize strategic planning process; strategic goals and objectives need to be linked to the  Nation’s vision.  For each goals there needs to be an identification of person responsible; time  22  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

frame, and measure of progress.  The goals and objectives should follow the Comprehensive  Community Plan and should be reviewed and revised annually by Council with input from  managers, Treaty, etc.   Staff has reasonable access to information, including some research and best practice  information.  There is a good flow of information throughout the administration, but could  improve the flow and access to information with partners and the community;   Complete Constitution and continue work on law‐making process and developing basic core  bylaws and laws.    Recommendations:     Adopt the recommendations made in the G‐N Comprehensive Community Plan:    Strong living language through language nests, language resources for home use, and  language policy for G‐N administration; 2) Development of culture programs and  celebrations; 3) Development of places to come together for cultural reasons (carving shed,  big house).    Transitional Recommendations:     Continue language instruction; increase promotion of language and culture through application  to language funding programs;   Prepare for post ED requirements by working with the G‐N Comprehensive Community Plan and  specifically, the sub‐plans for language, protecting and honouring sacred sites, language policy  for G‐N administration, and working toward gathering places for cultural reasons (big house and  carving shed, etc.).    

                              23  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

4.0 Discussion and Report Summary    The purpose of the G‐N governance capacity assessment is to determine what gaps exist and  subsequently how to meet future requirements of governance after the date the treaty comes into  effect (post ED). The assessment includes a review of the current organizational structure, program and  service delivery mechanisms, and management capacity (governing body and administration).    Functions of First Nation government are expansive. This report covers 8 key areas:    a)  Finance  b)  Human Resources  c)  Natural Resources  d)  Lands  e)  Economic Development  f)  Self‐Government  g)  Local Government Relations  h)  Culture and Heritage    The relationships, systems and policies and procedures within and between G‐N departments, staff,  leadership and the community, are complex.  This assessment only captures a broad overview.   Nonetheless, the results serve as a good starting point to begin building capacity plans for meeting  requirements post ED.       Topic areas are interrelated and often overlap.  Recommendations of one section will connect to other  sections.  However, in order to avoid repetitive recommendations, they are usually noted once.   

Report Recommendations – Organized by Government Function    Finance Management Recommendations:    1. Update and adopt conflict of interest guidelines.  2. Conduct formal review and formalization of the records management system.  3. Develop formal risk mitigation processes.  4. There is a need for a Financial Administration Act that sets out financial management laws and  policies.  Consider reviewing the templates for laws and policies set out by the First Nation  Finance Authority to see which ones are relevant to G‐N at this point in time.  A good start  would be basic budgeting and spending bylaws and policies.    Transitional Recommendations:        Build the capacity of existing Finance staff positions.  Investigate training plans through job  mentoring with a local municipality and/or upgrading skills through the local North Island  College and on‐line through the Aboriginal Financial Officers Association:  http://www.afoa.ca/acfme/online.asp   Additionally, consult with the First Nations Public Service Secretariat (FNPSS) Mentorship  Program Pilot. FNPSS are piloting a new program for mentoring employees of First Nations 

24 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

administrations in the areas of: Finance, Human Resources, Records and Information  Management, and Policy Development;  Meet with the First Nations Taxation Commission, the Tulo Centre of Indigenous Economics, and  related professional associations for advice on developing training plans for financial  administration and taxation functions;  Promote financial and related administrative careers; consult with G‐N education coordinator  and regional training society ‐ North Vancouver Island Aboriginal Training Society. 

Human Resource Management Recommendations:  1. Hire a Human Resources Coordinator and an Assistant for the G‐N administration, school and  any future corporations/societies.  2. Consult with the First Nations Public Service Secretariat (FNPSS) Mentorship Program Pilot.  FNPSS are piloting a new program for mentoring employees of First Nations administrations in  the areas of: Finance, Human Resources, Records and Information Management, and Policy  Development.  3. Update and adopt administrative tools: personnel policy, conflict of interest guidelines,  performance evaluations, and a code of conduct.  4. Consult with program managers on the human resource capacity tool developed by the BC  Treaty Commission (detailed look into staffing for each program area, including overall  development of an HR plan).  5. Try to negotiate funds and opportunities for training members and begin developing training  plans and programs in priority areas.  6. Assess available funds and opportunities for training members and begin developing training  plans and programs in priority areas.    Transitional Recommendations:     Ensure human resource tools are in place and up‐to‐date with current labour laws, such as  personnel policies, benefit packages, and health and safety policies and procedures;   Meet with the regional Aboriginal Skills Employment Training Service (North Vancouver Island  Aboriginal Training Society) to gather tools on job description development, recruitment and  training.    Natural Resource Management Recommendations:    1. Fill the Forestry Coordinator position;  2. Review and fill Fisheries Coordinator position if required;  3. Resource permanent GIS Technician position if funding is available;  4. Develop a liaison position regarding the natural resource functions of the G‐N office and those  performed by Nanwakolas on behalf of G‐N;  5. Develop a strategic planning process that allows for consideration of the needs, priorities,  opportunities and risks to G‐N and citizens.  The process should provide for coordination  between all program and management areas and allow for an annual review and update of the  strategic plan;  6. Strategic goals and objectives need to be linked to the Nation’s vision.  For each goal there  needs to be an identification of person responsible; time frame, and measure of progress.  The 

25 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

goals and objectives should follow the Comprehensive Community Plan and should be reviewed  and revised annually by Council with input from managers, Treaty, etc.;  7. There needs to be an established process to evaluate performance; at least annually there  should be an evaluation of the governing body’s effectiveness against strategic goals and  objectives;  8. Adopt the Land and Resource recommendations in the G‐N Comprehensive Community Plan:    i. ii.

iii. iv.

Connection with Homelands including travel to the Homeland and habitable sites in the  Homelands;   Effective stewardship of lands and resources via a community with comprehensive knowledge of  G‐N lands and resources through a stewardship program, biological inventory and land referral  committee;  Effective, responsible participation in the fisheries and forestry industry, and   Comprehensive knowledge of local resources and their traditional uses by all ages within the  community including development of a community smoke house, resource harvesting education  campaign, and community store‐house. 

Transitional Recommendations:     Natural Resource Manager, Education, Social Development, Economic Development, and the  Nanwakolas Council, strike up a Committee to examine all of the current initiatives, and what  can be done to build the capacity of membership to assume natural resource careers now and in  the future.    Lands Recommendations:    1. Complete and adopt Land Use Plan; develop process for review and amendment;  2. Finalize and adopt a Constitution for the development of laws, policies and by‐laws;  3. Work on regularizing land use planning and management on Reserves as a start.    Transitional Recommendations:     Create a Lands Department and/or determine the role of the newly formed Natural Resource  Department with respect to land management.    Economic Development Recommendations:    1. Formalize policies/rules about the use and operation of community owned infrastructure;  2. Staff has reasonable access to information, but there could be improved flow and access to  information with partners and the community;  3. Review of G‐N’s vision should be regular and linked to the strategic planning process;  4. Continue efforts to secure long term funding for Guardian Watchmen/Fisheries Programs.    Transitional Recommendations:     Consult with North Vancouver Island Aboriginal Training Society (NVIATS) about business  development programs for First Nations and community members.    26  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Self‐Government Recommendations:    1. Update custom election code which governs selection of elected chief and council.  Clarify  hereditary leadership selection and roles and how to coordinate between elected and  hereditary leaders;  2. Develop procedures for making laws, including when laws should be subject to community  consultation or a vote by G‐N members;  3. Develop an operational planning process where managers work with the Band Manager to  develop operational plans specific to each area of operations and allows for the implementation  of the strategic goals and objectives of the Governing Body;  4. Program and service development planning should reflect the Nations’ vision and the strategic  direction of the Governing Body, as well as community needs and organizational mandate;  5. An assessment process is needed which allows for the identification of areas for improvement  based on events, process and outcome measure data, and other sources and is linked to the  strategic planning process;  6. There is a need for a systematic approach and process to anticipate, respond to, and manage  change including contingency plans.    Transitional Recommendations:     Complete research and discussions with Sasamans Society on child and family service  management and exploring what it could look like. This process will include a full review and  assessment of the MCFD Aboriginal‐specific programming and the funds that are connected to  it. G‐N will be able to assess appropriate program service delivery mechanisms for this high  profile topic. G‐N has a large young population;   Review Laws developed by other First Nations and collect materials and agreements in a  database for potential future model development (Education, Government Organization Act,  Elections Act, Property Taxation, Land Act, Fisheries, Wildlife, Migratory Birds & Renewable  Resources, Child and Family Act, Culture & Heritage Act, and so on).     Local Government Relations Recommendations    1. Develop an Intergovernmental Coordinator position if funding is available.  This position would  be responsible for liaison internally between departments/Council and external governmental  bodies;  2. Review the protocol with the North Island municipalities for partnership opportunities with  capacity building.    Transitional Recommendations:     Document and analyze the nature and volume of work currently underway with local  governments and regional districts; analyze the important capacities required of an  Intergovernmental Coordinator;   Develop a database of agreements and protocols G‐N has with local, regional, provincial and  national bodies.  This would include First Nation governments and organizations.        27  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Culture and Heritage Recommendations    1. Adopt the recommendations made in the G‐N Comprehensive Community Plan:    Strong living language through language nests, language resources for home use, and language  policy for G‐N administration; 2) Development of culture programs and celebrations; 3)  Development of places to come together for cultural reasons (carving shed, big house).    Transitional Recommendations:     Continue language instruction; increase promotion of language and culture through application  to language funding programs;   Prepare for post ED requirements by working with the G‐N Comprehensive Community Plan and  specifically, the sub‐plans for language, protecting and honouring sacred sites, language policy  for G‐N administration, and working toward gathering places for cultural reasons (big house and  carving shed, etc.).     Conclusion:    This report covers 8 core functions of G‐N government.  While important, certain areas are not covered  such as social development, the School, public works, housing and related services and functions.  This is  partially due to time constraints and the fact that criteria reviewed are inclusive of functions of  governance that cross all programs (communication, consultation, records management, finance,  resource allocation, and so on).      The governance self‐assessments and overall review work under the TRM help to identify needs and  priorities.  The undertaking is about making a plan for the future on how to rebuild governance and  achieve community goals.    Next Steps:    The recommendations and transitional recommendations will be used to outline a capacity  development plan.   A governance capacity development plan will be prepared that details how gaps will  be addressed in the transition to self‐government after the date the treaty comes into effect.                            28  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

References   The following are references reviewed and/or used in compiling the report.    AANDC (Indian and Northern Affairs Canada)  http://afoamb.ca/wcm‐docs/docs/attach‐Governance_Capacity_Planning_Tool__GCPT_.pdf    Aboriginal Financial Officers Association  http://www.afoa.ca/acfme/online.asp    Baird, Kim:   “Tsawwassen First Nation, Shaping Our Way Forward”,   Work Plan Presentation, 2008    BC Assembly of First Nations:  “Governance Toolkit: A Guide to Nation Building”  http://www.bcafn.ca/    BC Treaty Commission:  A Human Resource Capacity Tool for First Nations//Planning for Treaty  http://www.bctreaty.net/files/pdf_documents/BCTC‐HRToolBook.pdf    First Nations Financial Management Board  http://www.fnfmb.com//index.php?lang=en    First Nations Governance:  “Forging Linkages & Finding Solutions”, Capacity Building Workshop Handout,  BCTC Conference, 2008  http://fngovernance.org/resources_docs/Capacity_Building_Backgrounder..pdf    First Nations Public Service   http://firstnationspublicservice.com/    First Nations Public Service Secretariat:  “Nation Building through Human Resource Capacity Building – A  Discussion Paper on the BC First Nations Public Service Secretariat”, 2010  http://firstnationspublicservice.com/documents/FNPS%20discussion%20paper%20june%202010FINAL% 20(2)‐1.pdf     First Nations Tax Commission  http://www.fntc.ca/index.php    Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: Comprehensive Community Plan Summary, 2010  http://www.gwanak.info/downloads/gn‐ccp‐summary.pdf    Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations Forest Agreement  http://www.for.gov.bc.ca/haa/Docs/Gwasala_FRA.pdf    Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations Forest and Range Revenue Sharing Agreement  http://www.newrelationship.gov.bc.ca/shared/downloads/Gwasala‐Nakwaxdaxw_April2011.pdf    Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations:  Human Resources Survey    29  Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: Job Descriptions/Organizational Chart    Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations Website:  http://www.gwanak.info/home    Hemphill, Colleen:  Update on BC Treaty Process (G‐N Chief Negotiator Report, Unpublished)  Indian and Northern Affairs Canada:  Governance Capacity Planning Tool  http://afoamb.ca/wcm‐docs/docs/attach‐Governance_Capacity_Planning_Tool__GCPT_.pdf    Kwakiutl District Council  http://www.kdchealth.com/    Missens, Richard.  “Sovereignty, Good Governance and First Nations Human Resources: Capacity  Challenges”  http://fngovernance.org/ncfng_research/richard_missens.pdf    Nanwakolas Council  http://www.nanwakolas.com/    Nanwakolas Reconciliation Protocol  http://www.newrelationship.gov.bc.ca/shared/downloads/FINAL_signed_Nanwakolas_Recon_Protocol_ Jul292011.pdf    Sasamans Society  http://www.sasamans.ca/index.php/about‐sasamans    School District 85:  “Aboriginal Education Enhancement Agreement, 2010‐2015”  http://www.sd85.bc.ca/sd85.bc.ca/new/Teresa%20FN/Enhancement%20Agreement/Enhancement%20 Agreement%202_Final.pdf    Tulo Centre of Indigenous Economics  http://www.tulo.ca/             

30 Gwa’sala‐‘Nakwaxda’xw Nations: TRM Final Report, Assessing Governance Capacity  

Profile for Gwa'sala-'Nakwaxda'xw Nation

G-N Gov Capacity Assessment Final Report - TRM 2012  

G-N Gov Capacity Assessment Final Report - TRM 2012  

Profile for gwanak