__MAIN_TEXT__

Page 5

U M C U t re c h t

• • • • •

Kwaliteit & Patiëntveiligheid Innovatie & Valorisatie Branding & Relaties Talent, leiderschap & waarden Operationele Effectiviteit

Een gouden greep voor het realiseren van draagvlak en betrokkenheid bleek de ‘willekeurige’ selectie van medewerkers als klankbord voor de transformatie: Personeelszaken selecteerde iedere tachtigste medewerker en nodigde deze uit voor een groepsgesprek met een lid van de Raad van Bestuur. Zo kreeg je een dwarsdoorsneden van de organisatie, met bijvoorbeeld schoonmakers, hoogleraren, en verplegers door elkaar. Er ontstond zichtbaar begrip voor elkaar en met name waardering voor ieders bijdragen. Problemen werden niet alleen gesignaleerd, maar door de heterogene groepen ontstonden originele oplossingen die adequaat werden opgevolgd. Nu rijden de schoonmakers met nieuwe afsluitbare wagentjes die veiliger, hygiënischer en handiger zijn. Bovenal voelen de schoonmakers zich trots dat zij gehoord zijn en onderdeel uitmaken van de grote beweging die is ingezet. Transformaties zijn complexe processen. Er zijn volgens Kimpen bepaalde risico’s en weerstanden waar je goed op moet letten. Ten eerste, de zogenaamde breuklijnen die de informatiestroom tussen de vier managementlagen in de organisatie verstoren. Het is een kwestie van vaststellen, consequent bespreek-

baar maken en oplossen. Belangrijker zijn de weerstanden die optreden indien patiënten tussen de wal en het schip terecht zouden komen. De transformatie is immers gericht op ‘put patients first’. Zoals in de missie geformuleert is de patiënt een volwaardig partner en vormgever van het zorgproces. In de context van ketenvorming vereist de rol van de patiënt een optimale afstemming tussen de partners in de regionale en (inter)nationale netwerken. Het is vanuit maatschappelijk – gezien de kosten – en vanuit inhoudelijk belang cruciaal dat ketenvorming plaatsvindt, maar alleen als de vooraanstaande positie van de patiënt niet in gevaar wordt gebracht. Slimmer vernieuwen

Het UMC Utrecht is gestructureerd volgens het professioneel concernmodel, waarin de divisies en directies inhoudelijk, organisatorisch en budgettair zelfstandig zijn. Daarbij wordt een besturingsfilosofie gehanteerd waarin zoveel mogelijk decentraal wordt overgelaten aan de professionals, met heldere checks & balances en waarin zorg, onderwijs en onderzoek zijn geïntegreerd.

Hierbij is duidelijk geworden dat de implementatie van nieuwe kennis een even grote horde vormt als het ontwikkelen van nieuwe kennis. Innovatie vindt maar beperkt de weg naar de praktijk. Eén van de oorzaken is het huidige wetenschappelijke subsidiebestel waarin implementatie minder wordt beloond dan exploratie. Onderzoekers zijn daarom geneigd om op jacht te gaan naar nieuwere kennis nog voordat de reeds ontwikkelde kennis is geïmplementeerd of te gelde is gemaakt. Door de keuze voor de strategische speerpunten in de strategie 3.0 wordt focus georganiseerd. De komende vijf jaar richt het UMC Utrecht zich op het stimuleren van onderlinge samenwerking, zoals met de intensieve samenwerking met TU Eindhoven en Philips, en het ruim baan geven van ondernemerschap. Om innovatie op een nog hoger plan te brengen, wordt extra aandacht besteed aan valorisatie in het onderwijs en worden ambitieuze IT-projecten ingezet. Alle projecten dienen uiteindelijk hetzelfde voor de hand liggende doel: het verbeteren van de behandeling van en de zorg voor patiënten.

In de afgelopen vijf jaar is al veel geïnvesteerd in het tot maatschappelijke waarde brengen van wetenschappelijke en technologische kennis uit het publieke domein (valorisatie). Toch is er volgens Kimpen nog een slag te slaan: “Innovatie zit in de genen van het UMC Utrecht, maar het kan nog beter en slimmer.”

“Innovatie zit in de genen van het UMC Utrecht, maar het kan nog beter en slimmer.”

102

Koplopers in de zorg

Profile for Bokeh

Koplopers in de zorg - UMC  

Koplopers in de zorg - UMC

Koplopers in de zorg - UMC  

Koplopers in de zorg - UMC

Advertisement