Page 1

de p as s e re l

50

Koplopers in de zorg


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

Ouderenzorg

Ziekenhuizen en klinieken

Ondersteunende organisaties

Een vurig geloof in het eigen product en veel geduld. Volgens Freddie Wools, bestuurder bij De Passerel, zijn dat de sleutelingrediënten die nodig zijn om succesvol te kunnen zijn als organisatie in de Nederlandse gehandicaptenzorg. “Je moet soms de moed hebben ontwikkelingen af te wachten, omdat te snel inspelen op ontwikkelingen in de markt of de politiek vaak afgestraft wordt.”

Menselijke waarden als leidend principe Maatschappelijke organisatie met ondernemingszin

De Passerel is zich ervan bewust dat zij haar bestaansrecht voor een groot deel ontleent aan de samenleving. Een van de maatschappelijke verantwoordelijkheden van De Passerel is het zorgen voor een dekkend dienstverleningsaanbod, al dan niet tot stand komend met samenwerkingspartners. Tegelijkertijd vormt de ondernemersgedachte een belangrijke leidraad van het handelen van de organisatie. Vanuit de ondernemersgedachte is de continuïteit van de organisatie vanzelfsprekend het uitgangspunt. Deze continuïteit wordt geborgd door klanttevredenheid en het aansluiten op de behoefte van de markt. De Passerel is een marktgeoriënteerde organisatie die luistert naar klanten en die hun behoeften in klantgroepen clustert. Op basis hiervan wordt er een keuze gemaakt om een product al dan niet in de markt te brengen. Wools voegt daar een belangrijk principe aan toe: ‘In ons handelen laten wij ons leiden door de opvatting dat mensen met een beperking dezelfde kansen moeten kunnen krijgen als mensen zonder beperking.’

Sturen op intuïtie, stijl en waarden

Een aanzienlijk deel van het succes van De Passerel is te verklaren door de wijze waarop de organisatie met ontwikkelingen omgaat. Er wordt reeds in een vroeg stadium aanvullende informatie verzameld, geanalyseerd, gefilterd en geduid. Dit is vooral nodig om de ontwikkelingen in perspectief te plaatsen. Dit is zeker in een informatiemaatschappij als die van ons van groot belang. Het filteren en duiden van informatie doen Freddie Wools en zijn mensen op basis van hun jarenlange kennis, ervaring en met name intuïtie. Hierbij is de vraag aan de orde of bepaalde ontwikkelingen de visie van De Passerel bedreigen. De ervaring leert dat 80% van de ontwikkelingen weinig tot geen relevantie heeft voor de eigen organisatie. Zo’n 20% daarentegen houdt een risico in. Het vermogen om op deze 20% een passend antwoord te formuleren is een andere verklaring van het succes van De Passerel. Wools: ‘De rest moet je even laten lopen en kijken wat daar van wordt.’ De Passerel is voortdurend bezig met het verbeteren van de inrichting van de organisatie. Hierbij is geen sprake van een rigide, gepland proces, maar een continue proces, waarbij verbeteringen plaatsvinden op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Binnen De Passerel als waardegedreven organisatie wordt

“Medewerkers overtuigen is op zichzelf niet voldoende. Je moet echt een doctrine ontwikkelen en de medewerkers hier voortdurend mee confronteren. Die doctrine dient helder de kaders van de besturingsfilosofie en zijn uitwerking weer te geven.” Freddie Wools, bestuurder De Passerel

Koplopers in de zorg

51


de p as s e re l

52

Koplopers in de zorg


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

Ouderenzorg

Ziekenhuizen en klinieken

Ondersteunende organisaties

“De staf moet fungeren als firewall tegen allerlei bureaucratisch geneuzel uit de omgeving. Hun inzet moet meerwaarde hebben voor de medewerkers op de werkvloer.”

er minder op structuur en systemen gestuurd, maar meer op elementen als stijl en waarden. Medewerkers worden zoveel mogelijk geselecteerd op passie, energie en plezier. En datzelfde mag je als medewerker van de organisatie verwachten. Er bestaat wel een basismodel, maar de individuele manager heeft een zekere mate van vrijheid bij de inrichting van zijn/haar onderdeel. Punt van aandacht is wel de vraag hoe feedback te organiseren uit de verschillende niveaus van de organisatie. Dit is van belang voor de strategische positionering maar ook voor de voortdurende ontwikkeling van de organisatie. Doctrine als leidend principe

Door de continuïteit binnen het management in de afgelopen jaren heeft De Passerel de gelegenheid gehad om een heldere doctrine te ontwikkelen en te implementeren in de organisatie. Nieuwe medewerkers krijgen een introductiecursus ‘Van outsider naar insider’ en daar wordt met hen de finesses van de doctrine besproken. Freddie Wools verzorgt zelf een aantal modules, m.n. ook vanwege het uitgangspunt van De Passerel: een waardegedreven organisatie. Dit vereist dat je als eindverantwoordelijke een helder en praktisch beeld schetst aan alle betrokkenen wat van hen in dat kader wordt verwacht. Een integrale benadering

Daarnaast is volgens Freddie Wools de essentie van een goede organisatie te vinden in een

balans tussen de volgende aspecten: Het nemen van je verantwoordelijkheid De kwaliteit van de organisatie De continuïteit van de dienstverlening en de organisatie. Deze aspecten vormen een driehoek die te gebruiken is op elk niveau van de organisatie: dat van de individuele medewerker, van een organisatie-eenheid en van het geheel van de organisatie. Tussen de aspecten van die driehoek bestaat altijd een zekere spanning: zo kan teveel investeren in (professionele) kwaliteit ten koste gaan van de (financiële) continuïteit. Als rechtstreeks gevolg van de maatschappelijke verantwoordelijkheid kan De Passerel ervoor kiezen om bepaalde groepen die buiten de boot dreigen te vallen toch diensten aan te bieden. Dit kan risico’s inhouden voor de continuïteit van de organisatie en houdt in dat andere diensten met een hogere marge moeten worden aangeboden om de continuïteit te garanderen. De driehoek maakt een integrale benadering van de verschillende onderwerpen mogelijk en geeft telkens helder de dilemma’s weer waar men als organisatie, maar soms ook als individuele medewerker mee geconfronteerd kan worden.

• • •

Freddie Wools heeft de afgelopen jaren dit denkmodel verankerd weten te krijgen in de organisatie, waardoor er een grote mate van eenduidigheid in denken en redeneren is ontstaan.

De staf als firewall

De staf moet zich voortdurend realiseren dat zij hun toegevoegde waarde voor de medewerkers op de werkvloer moet bewijzen. Zij dient de medewerkers te vrijwaren van allerlei ‘bureaucratisch geneuzel’ dat voortdurend over zorgorganisaties wordt uitgestort. Wat dit betreft zijn allerlei ontwikkelingen in de omgeving van zorgorganisaties als een bedreiging voor de continuïteit van de dienstverlening te zien. De regelzucht van overheidsinstanties en zorgverzekeraars leidt tot een niet aflatende stroom regels op het terrein van verantwoording die op een of andere wijze een plaats in de organisatie moeten krijgen. Er ligt op dit terrein een grote verantwoordelijk bij de staf die moet voorkomen dat de mensen uit het primair proces/operationele kern teveel worden lastig gevallen met zaken die niet ten goede komen aan het primaire proces. Om optimaal op de diversiteit aan onderwerpen in te spelen, fungeert de staf binnen De Passerel als een pool van medewerkers, die in de vorm van flexibele projectteams wordt ingezet rondom relevante thema’s. Het is dan ook het meest flexibele deel van de organisatie, waar bijna niet meer met functieomschrijvingen wordt gewerkt, omdat de werkzaamheden afhankelijk zijn van de actualiteit. Hoofddoel is ‘ontbureaucratisering’. Overigens is ook hier de 80/20-regel van toepassing: veel ontwikkelingen blijken toch een storm in een glas water te zijn.

Koplopers in de zorg

53


de p as s e re l

De context als aangrijpingspunt voor verandering

Een ander belangrijk punt is het belang van de zogenaamde contextuele sturing. Het is effectiever om de context te veranderen dan het gedrag van de individuele cliënt of medewerker. Hun gedrag wordt vooral bepaald door de context en krijgt pas betekenis in de context. Zo kan gedrag onwenselijk in de ene context zijn, terwijl het in een andere context juist heel passend is. Het is in het belang van cliënten veel verstandiger om de context te veranderen dan om hun gedrag proberen aan te passen. Met andere woorden: als cliënten op de ene groep/locatie niet ‘passen’, moet je niet blijven investeren in gedragsverandering, maar hen een andere context aanbieden. Om deze reden heeft De Passerel een breed en gevarieerd aanbod aan mogelijkheden voor cliënten. En voor medewerkers. Deze afweging tussen veranderingen in de context of het gedrag geldt ook voor organisaties. Je moet dus niet eindeloos investeren in organisatieverandering, maar nagaan of je de context niet dusdanig kunt beïnvloeden dat jouw organisatie daar goed in blijft passen. Dat is nu actueel gezien de veranderende context van De Passerel: door de overgang van de financiering van AWBZ naar WMO is de context nu de gemeenten. Freddie Wools gaat er van uit dat als zij goede informatie krijgen hun gedrag ten aanzien van de sector zal veranderen: op dit ogenblik zijn ze gewoonweg niet in staat om te

54

Koplopers in de zorg

beoordelen of je goede diensten levert en zijn kosten het uitgangspunt in de discussie. ‘Onze marge zit in tijd en energie’

Als je de ‘going concern’ goed onder de knie hebt, dan heb je als organisatie de tijd om te lummelen, de basis voor creativiteit. De marge van De Passerel zit niet in geld maar in tijd en energie om andere zaken te ontwikkelen en andere doelgroepen te bedienen die anders buiten de boot zouden vallen. Dit heeft het mogelijk gemaakt om een aantal innovatieve projecten op te starten, zoals in Bulgarije. Bijna 50 medewerkers zijn betrokken bij dit project dat zich richt op het opzetten van een sluitende infrastructuur voor de gehandicaptenzorg op lokaal niveau. Het zijn bijna allemaal mensen uit de operationele kern die hun professionele passie kwijt kunnen in deze projecten. De confrontatie met een volledig andere context zet de mensen aan het denken en verdiept hun professionaliteit. En leidt tot betere zorg in een van de nieuwe EU-landen. Ambities voor de toekomst

De toekomst waarbij de overgang van AWBZ naar WMO-financiering centraal staat zal met een combinatie van de bovenstaande uitgangspunten tegemoet worden getreden: een helder beeld van de context, analyseren waar de grootste risico’s zitten, een strategie inzetten die recht doet aan alle aspecten van de driehoek en vooral blijven geloven in het eigen product en de passie en energie van de medewerkers.


Gehandicaptenzorg

GGZ

Jeugdzorg

Maatschappelijke Ondersteuning

Ouderenzorg

Ziekenhuizen en klinieken

Ondersteunende organisaties

Totaalaanbod voor mensen met een 足v erstandelijke beperking Kinderen en volwassenen. Scholieren en werkenden. Grootouders en opvoeders. Iedereen met een verstandelijke beperking die woonachtig is in de regio Oost-Veluwe kan goed terecht bijDe Passerel. De Passerel is ontstaan in 2000 uit een fusie tussen 4 rechtsvoorgangers, op initiatief van enkele oudergroeperingen. De zorgorganisatie biedt op dit moment in de gemeenten Apeldoorn, Epe en Voorst een volledig zorgaanbod aan ruim 1000 kinderen en volwassenen met een beperking. Circa 500 mensen organiseren dagbestedings- en arbeidsmatige activiteiten, bieden woonondersteuning en geven ontwikkelingsondersteuning aan kinderen en het gezin, opvoedingsonder足 steuning aan (multiprobleem) gezinnen. Het zorgaanbod wordt verspreid over de hele 足regio aangeboden, zowel in speciale voorzieningen als op ambulante basis thuis, op de werkplek, in het onderwijs, reguliere kinderdagcentra en woonvoorzieningen. Het voortdurende streven naar kwaliteit wordt onderstreept door een vroege iso-certificering: De Passerel is als een van de allereerste zorg足o rganisatie in Nederland volgens de ISO 9001:2000 norm gecertificeerd.

Koplopers in de zorg

55

Koplopers in de zorg - De Passerel  

Koplopers in de zorg - De Passerel

Koplopers in de zorg - De Passerel  

Koplopers in de zorg - De Passerel

Advertisement