Issuu on Google+

slow management vakmanschap zomer 2007

De vakman(ager) 14

Over branche-bouncing, co-schappen voor mba’ers en dubbele nationaliteit

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 14

04-02-2009 10:40:52


door Marike van Zanten Kunnen managers met hetzelfde gemak de spreekwoordelijke koekjesfabriek, een bedrijf in de zware metaalindustrie, een retailbedrijf of een zorginstelling

15

leiden? Maakt de buitenstaander een einde aan beroepsdeformatie en tunnelvisie, of leidt zijn gebrek aan vakmanschap en branchekennis tot bedrijfsongevallen, gezagscrises en leiderschapslacunes?

door marike van zanten illustratie aad goudappel

‘I

k heb nergens verstand van’, mag Mijndert Pon graag roepen. De voormalig directeuraandeelhouder van Volkswagen-importeur Pon Holdings is grootgrondbezitter in Argentinië en een van de grootste wijnexporteurs van dat land. Verder verzamelt hij kunst en schonk hij de Argentijnen een eigen museum. Bij al deze uiteenlopende activiteiten wordt hij volgens eigen zeggen niet gehinderd door enige relevante kennis of ervaring. ‘Ik weet niets van wijn, zoals ik ook niets van kunst weet en vroeger niets van auto’s wist. Ik weet wél hoe ik de juiste mensen om me heen moet verzamelen’, zo vertelde Pon onlangs in Het Financieele Dagblad. Enige pose zal aan deze ontboezeming niet vreemd zijn, maar de essentie blijft overeind: Pon durft het aan om als buitenstaander in zeer verschillende branches te stappen.

M

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 15

04-02-2009 10:40:53


slow management vakmanschap zomer 2007

Toptransfer: drie jaar onder water

16

Naam Functie Vorige functies Opleiding

‘Bij Unilever rapporteerde ik aan toenmalig topman Morris Tabaksblat. Toen ik zei dat ik naar Hoogovens wilde overstappen, zei hij dat zo’n overstap me heel veel energie zou kosten. En hij had gelijk. Je gaat drie jaar lang onder water. Vakkennis en brancheervaring zijn van primair belang. Gelukkig zijn die in bedrijven zelf in ruime mate voorhanden. Je meerwaarde als manager is juist dat je een organisatie helpt om het volgende hoofdstuk te schrijven. Als buitenstaander kun je de vertaling naar de toekomst soms gemakkelijker maken dan mensen die er al dertig jaar werken. Er zijn grote verschillen tussen de branches waar ik heb gewerkt, maar ook een aantal overeenkomsten.

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 16

Franswillem Briët (59) Bestuursvoorzitter van verzekeringsbedrijf De Goudse NV. Bestuursvoorzitter Unilever Nederland, lid raad van bestuur Hoogovens (Corus). Commissaris bij Bloemenveiling Aalsmeer, oud-president-commissaris Koninklijke Tichelaar Makkum. Rechten. Allereerst: mensen. Het gaat altijd om de vraag hoe je energie in de organisatie krijgt. Ten tweede: klanten. Denken en veranderen vanuit de markt, van buiten naar binnen. Tot slot: financiën. Dat is een taal die elk bedrijf spreekt. Ik had de overstap van Unilever naar Hoogovens en vervolgens naar De Goudse trouwens alleen in deze volgorde kunnen maken en niet andersom. Er zit een omgekeerde hiërarchie in: Unilever is een marktgedreven professionele multinational, Hoogovens had vooral nationale roots, De Goudse heeft een regionale herkomst. Het omgaan met vakkennis in organisaties is overigens sterk aan het veranderen door digitalisering. Zo staan de vragenlijsten voor het ver-

krijgen van een verzekering en de acceptatieprocedure bij De Goudse tegenwoordig op de computer. Prachtig, zo kun je vakkennis doorgeven aan een nieuwe generatie medewerkers. Het risico is dat mensen de kennis niet internaliseren. Je moet als organisatie dus ook zorgen dat je de vakkennis in de hoofden van de mensen houdt. Ook als commissaris maak je kennis met nieuwe branches, zoals het geval was bij Koninklijke Tichelaar Makkum. Ik wist niets van aardewerk, maar ik heb een andere meerwaarde kunnen leveren. Het bedrijf zat met vragen als: op welke markten wil je opereren en hoeveel marge realiseer je op de producten? Daar heb ik bij kunnen helpen. Sinds kort ben ik commissaris bij Bloemen-

veiling Aalsmeer. Ik werk me intensief in: gedurende tien dagdelen in enkele maanden praat ik met kwekers en mensen uit het bedrijf. Een kwart van de bloemen komt trouwens uit het buitenland, bijvoorbeeld uit Kenia. Daar wil ik zeker een keer naar toe. Er is een moment geweest tijdens mijn loopbaan dat ik het ontberen van brancheervaring als een gemis heb ervaren, ja. Ik heb daardoor ook een fout gemaakt. De Goudse maakte verlies op de autoportefeuille. Die moesten we saneren. Achteraf bezien, hebben we dat te hard aangepakt. Als ik de branche beter had gekend, had ik het anders gedaan.’

04-02-2009 10:40:53


Ook managers in loondienst hoppen veelvuldig van de Het was de adrenaline van de jaren negentig, waarin ene naar de andere branche. Zo stapte Carel Bikkers van niet ondernemen maar overnemen de core competence supermarktconcern Unigro over naar Kwik-Fit en vervol- vormde. De conglomeraatsvorm uit de jaren zeventig gens naar uitgeverij Audax. Bas Vos is ook een goed voor- (de managers van toen hoefden de bedrijfspoort niet beeld. Naast zijn huisartsenpraktijk ging hij taxidiensten uit voor brancheoverstijgend management) had langdraaien, om achtereenvolgens directeur te worden bij de zaam plaatsgemaakt voor lean & mean-organisaties, die Hema, Unigro, Milieudefensie, de Landelijke Huisartsen zich richtten op hun kernactiviteiten, efficiency, winstVereniging en nu Taxicentrale Amsterdam. Zelfs Uni- maximalisatie en aandeelhouderswaarde. In het spoor lever, met zijn beroemde kweekvijver voor management- van deze evolutie ontwikkelde management zich tot een talent waarmee het bedrijf zichzelf en een groot deel apart vak, met een eigen taal en een gereedschapkist van het Nederlandse bedrijfsleven bevoorraadt, heeft vol KPI’s (key performance indicators), organogrammen, sinds kort een chairman competentieprofielen van buiten. Michael en POP’s (persoonlijke Treschow was CEO van ontwikkelingsplannen). Ad Verbrugge: ‘De navelstreng tussen machinefabrikant Atlas En met eigen business Copco en Electrolux scholen en mba-opleimanagement en materiekennis had en is president-comdingen waar universele missaris bij Ericsson. managementvaardignooit doorgeknipt mogen worden…’ Branche-bouncing pakt heden worden ondertrouwens niet altijd wezen. Praktijkervaring goed uit: zo was Ton aan de Stegge, afkomstig van werd ingewisseld voor contextloze kennis. ‘Niks geleerd’, telecombedrijf Telfort, maar krap een jaar topman bij zei Floris Croon, medeoprichter van organisatieadvieskrantenuitgever PCM. bureau Boer & Croon over zijn drie jaar bedrijfseconomie in Groningen. ‘Ik heb alles bij elkaar gestolen, gespiekt of georganiseerd.’ Pas door het leiden van studentenreisadrenaline Laten managementkwaliteiten zich toepassen in bureau NBBS viel bij hem het kwartje. ‘Toen kon ik alles n’importe pas welke sector? Publicist Jeroen Smit maakt plaatsen en toepassen.’ De mid-twintigers die in grote in dit verband onderscheid tussen de ondernemer die uit aantallen door de managementopleidingen worden afgepassie handelt en de procesmanager. In een recent inter- leverd, hebben inmiddels massaal de plaats ingenomen view stelt hij: ‘Procesfiguren zijn mensen die zeggen: “Ik van de praktijkmensen die zich vroeger vanaf de werkdoe nu een koekjesfabriek.” Of: “Ik wil nu een ziekenhuis vloer “opwerkten” tot een leidinggevende positie. gaan doen.” Het maakt ze niet uit wat ze managen, als ze maar managen. Hun belangrijkste doel is om de grootste conrectors heten nu managers in iets te worden.’ Waar dat toe kan leiden, beschreef De navelstreng tussen management en materieSmit in zijn boek ‘Het drama Ahold’. Het supermarkt- kennis had nooit doorgeknipt mogen worden, aldus concern was niet het enige bedrijf waar de top los kwam Ad Verbrugge, hoofddocent Sociale en culturele wijsvan de basis. Wolters Kluwer bijvoorbeeld werd onder begeerte aan de Vrije Universiteit en initiatiefnemer van topman Cor Brakel, die zijn carrière overigens begon bij Beter Onderwijs Nederland. Hij ziet de gevolgen allerShell, een financiële holding, waarin voor het uitgeefvak eerst terug in de onderwijssector. ‘Vroeger had je congeen ruimte meer was. Pas een paar jaar geleden keerde rectors die ook nog zelf voor de klas stonden. Nu heten er uitgeversbloed terug in de top. Bij Shell was er een ze managers en bestaat het gevaar dat ze zich alleen nog netelige kwestie rond overschatte oliereserves nodig om bezighouden met het afleveren van zoveel mogelijk leerde ingenieurs zich weer te laten bezighouden met het vak lingen tegen zo laag mogelijke kosten, met alle gevolgen in plaats van met hun eigen bonus. van dien voor de kwaliteit. Ze willen onderwijsinstellingen runnen als een bedrijf.

17

M

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 17

04-02-2009 10:40:53


slow management vakmanschap zomer 2007

18

Bij het managen van een koekjesfabriek kun je met zo’n manager een eind komen, maar je hebt het hier over een soort dienst. De kwaliteit bestaat in de interactie tussen docent en leerling. Dat kun je niet vangen in outputmodellen.’ Hetzelfde geldt volgens Verbrugge voor het bedrijfsleven, dat immers ook sterk “verdienstelijkt” is. Bovendien laat het aansturen van een organisatie zich misschien aanleren, maar is de menselijke factor – de trojka van inleven, inspireren en integer handelen – de daadwerkelijke kerncompetentie van leiderschap. ‘En die kerncompetentie kun je alleen ontwikkelen als je bepaalde ervaringen zelf hebt ondergaan. Als zo’n manager zelf nooit heeft gedoceerd, kan hij niet meevoelen met een leraar die zijn groep naar een bepaald niveau wil brengen en daarom bijvoorbeeld geen lesuren wil inleveren.’ Verbrugge noemt het voorbeeld van zijn oom, die na de oorlog met een vrachtwagen ladingen ging vervoeren. Later, toen de eenmanszaak was uitgegroeid tot een vervoersbedrijf met een half miljard euro omzet, nam “meneer Anton” zoals hij bekend stond, het nog steeds op voor zijn chauffeurs: ‘Ik weet wat het is.’ In een hoek van kantoor stond de stille getuige daarvan: een ton kolen, met de spade er nog in. Een managementmodel dat voorbijgaat aan de beroepsmatige aard leidt volgens Verbrugge tot demotivatie en draagvlakproblemen. Mensen simuleren medewerking en saboteren de bureaucratische controle. ‘Er ontstaat een dubbele werkelijkheid.’ Omdat de manager geen gezag kan afdwingen met zijn inhoudelijke kennis, kan hij alleen uit macht opereren. ‘Bovendien kan hij niet beoordelen of medewerkers hun werk goed doen. Hij beoordeelt ze dus niet op inhoud, maar op de mate waarin ze hem steunen. Onzeker door zijn legitimiteitsprobleem verzamelt hij mensen om zich heen als een buffer tussen zichzelf en de werkvloer.’

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 18

De observaties van Verbrugge gelden overigens naar eigen zeggen vooral voor het middenmanagement. ‘Topmanagement heeft vooral een strategische en politieke dimensie en die kun je als buitenstaander gemakkelijker inbrengen.’

autoriteitsprobleem Peter Markensteijn is manager bij ingenieursbureau Royal Haskoning. Daarnaast geeft hij op zijn eigen website bespiegelingen over leiderschap ten beste. Markensteijn heeft vaak te maken gehad met managers boven zich zonder kennis van de materie. ‘Dat is lastig praten, want ze kennen de basisbegrippen van het vak niet. Ze kunnen niet als vraagbaak dienen en geen feedback geven. Bovendien slaan ze soms een krankzinnige richting in. Zo heeft een manager van buiten eens een afdeling ontbonden, omdat er geen behoefte meer zou zijn aan specialistische diensten. Niet lang daarna trok de vraag weer aan, maar de organisatie kon er niet aan voldoen, omdat alle experts elders hadden gesolliciteerd.’ Net als Verbrugge constateert ook Markensteijn een autoriteitsprobleem voor managers van buiten. ‘Als je uit het vak zelf komt, kun je mensen op basis van argumenten overtuigen. Bovendien bouw je gemakkelijker een vertrouwensrelatie op. Als je mensen dan een keer krachtig moet overtuigen, geven ze je eerder het voordeel van de twijfel. Zonder legitimiteit wordt een manager nooit een leider.’

04-02-2009 10:40:54


tussen professionals’. Een goede professional is vaak een slechte manager. ‘Zo’n hyperprofessional is vaak perfectionistisch, vakgedreven en behept met een groot ego’, stelt Wanrooy. ‘Hij kan niet delegeren en is vooral gericht op de vakinhoud en minder op zijn mensen. En hij is vaak ijdel. Dus hij haalt de krenten uit de pap en hij pakt zelf het podium. Daarmee heeft de organisatie een fantastisch boegbeeld in huis, maar ook een manager die zijn eigen teamleden in de weg staat.’ Wat ook niet helpt, is dat professionals die vaak jaren gestudeerd hebben in hun eigen vak, denken dat een cursus van een paar dagen volstaat om zich het metier van manager eigen te maken. ‘Management is ook een professie. Je kunt je met training de juiste vaardigPeter Markensteijn: ‘Als je uit het vak zelf heden eigenmaken, maar dat moet dan wel gepaard gaan met innerlijke ontwikkeling komt, kun je mensen op basis van argumenten en learning on the job. Dat doe je niet in een paar dagen.’ Misschien nemen accountantsorovertuigen. Bovendien bouw je gemakkelijker ganisaties, advocatenkantoren en architectenbureaus daarom steeds vaker een beroepseen vertrouwensrelatie op. Zonder legitimiteit manager van buiten. ‘Dat lukt áf en toe’, zegt Wanrooy voorzichtig. Maar brengen managers van buiten niet juist een frisse wind met zich mee? Vakmensen kunnen immers ook lijden aan beroepsdeformatie of tunnelvisie en vasthouden aan omslachtige procedures, alleen omdat ze iets al jaren zo hebben gedaan? ‘Alleen in een crisissituatie’, vindt Markensteijn. ‘Maar dan nog is het raadzaam om iemand te nemen die enigszins verstand van zaken heeft.’ En dus geen interim manager die van toeten noch blazen weet. Toch is het niet altijd een goed idee om medewerkers te promoveren tot managers. Dat geldt vooral voor professionele organisaties, aldus Marcel Wanrooy, senior adviseur bij GITP en auteur van het boek ‘Leidinggeven

wordt een manager nooit een leider.’

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 19

19

M

04-02-2009 10:40:54


slow management vakmanschap zomer 2007

De interimmanager: steile klim naar kennis Naam Functie Vorige (vaste) functies Opleiding

20

‘Toen ik 28 was, gaf ik bij Campina leiding aan een fabriek met 120 mensen in drie ploegen. Mijn voorganger wist alles van machinetechnologie. “Morgen gaat Kutje Staartjes beginnen”, schreven die mannen in het logboek. Maar mijn krachten lagen elders: ik ben vooral een peoplemanager. Mensen inspireren, werkoverleg invoeren en initiatieven honoreren. Bij het UMC

moest ik de facilitaire dienst door een fusie en nieuwbouw heen loodsen en tegelijkertijd de operationele resultaten verbeteren. Ook daar was specifieke kennis minder belangrijk. Voor een tijdelijke managementfunctie bij Wolters Kluwer was het lastig dat ik geen uitgeefervaring had. Het voordeel van de interimmanager is een frisse blik, het nadeel is de energie die het telkens kost om de

‘Professionele organisaties zijn horizontaal, anarchistisch, allergisch voor hiërarchie en alleen te sturen op draagvlak en consensus. Bovendien kennen veel professies een beroepscode die alleen voor een vakbroeder te doorgronden is. Een manager van buiten heeft dus een driedubbele handicap.’

co-schappen voor mba’ers Rekrutering van binnenuit is uiteindelijk dus toch de beste oplossing, volgens Wanrooy. De gemiddeld goede professional kan zich wel ontwikkelen tot een goede manager. Mits organisaties niet langer alleen de statusbiedende toppers uit het vakgebied binnenhalen, maar beter screenen op managementtalent en professionals met leiderschapspotentieel al vroeg intensief gaan begeleiden. Een beter beleid op het gebied van management development (MD) vormt ook voor andere bedrijven de sleutel naar de ontwikkeling van meer interne leiders. Organisaties moeten daarbij enig geduld betrachten

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 20

Katja Staartjes (44) Interimmanager en bergbeklimmer, stond als eerste Nederlandse vrouw op de Mount Everest. Campina en Universitair Medisch Centrum Utrecht. Levensmiddelentechnologie Wageningen. karakteristieken van een branche te begrijpen. Wat helpt is vaak je gezicht laten zien en je kwetsbaar opstellen: ik snap het niet, leg het me eens uit. Je zit er als manager vaak ook te kort om je met mensen te kunnen verbinden. Pas na een jaar beginnen dingen op hun plaats te vallen. Ik heb eens moeten inspringen bij een bedrijf dat in de problemen was gekomen door een manager van buiten

zonder branchekennis. We hebben keihard gewerkt, maar kregen het pas echt op de rit toen we er mensen uit het vak bijhaalden. Achteraf gezien hadden we dat eerder moeten doen. Ik zie interimmanagement als een compromis. Het is voor mij dé manier om werk te combineren met bergbeklimmen. Een echt vak dat ervaring vereist. Zelfs de Ben Nevis in Schotland (1344 m) kan in de winter heel lastig zijn.’

en de managers zelf moeten de tijd nemen om “in te dalen” in de omgeving waar ze leiding moeten geven. Vroeger was dat een gegeven, in de hijgerige up or outcultuur van nu moet dat geduld opnieuw “geoefend” worden. Shell-topman Jeroen van der Veer bijvoorbeeld moest constateren dat de gewenste cultuurverandering maar langzaam van de grond kwam: ‘Zo zitten managers nog altijd te kort op hun post. Je kunt geen bedrijf opbouwen als mensen na twee of drie jaar alweer op een andere plek zitten. Ik heb vorig jaar (2004, MvZ) gezegd dat die periode naar vier tot zes jaar moet. Ik zie daar nauwelijks vooruitgang in.’ Tegelijkertijd kunnen we niet langer om de manager van buiten heen, ook al om inteelt te voorkomen of het bedrijf een nieuwe impuls te geven. De keerzijde van de eerder aangehaalde interne gerichtheid van Unilever is de moeizame revitalisering van het ondernemerschap in de geest van de voorgangers Van den Bergh & Jurgens.

04-02-2009 10:40:54


Politiepet past ook manager Naam Functie Vorige functies Opleiding

‘Na dertien jaar Luchtmacht stapte ik over naar ECT, omdat ik aanliep tegen de bureaucratie. Maar ECT was een financieel gedreven bedrijf, zeker na de overname door Hutchison Whampoa. De organisatie kwam onder druk te staan, er moesten veel mensen ontslagen worden. Ik kwam erachter dat mijn hart lag bij een bedrijf met meer maatschappelijke relevantie en stapte over naar de politie.

Om me in te werken heb ik verschillende modules strafrecht gevolgd en fysieke politievaardigheden geleerd. Ik heb meegelopen met de technische recherche, reed mee met de 112-auto’s, ben veel op straat geweest. Dan voel je de spanning waarmee je agenten dagelijks worden geconfronteerd. Ik schrijf nog steeds wel eens een bekeuring uit. Natuurlijk zijn er vakinhoudelijke ver-

Het kweken van succesvol brancheoverstijgend management vraagt wel om een ander soort managementopleiding, om vervreemding van de werkvloer te voorkomen. Waarom zouden managers in spe bijvoorbeeld niet ook co-schappen lopen in verschillende branches, net als aankomend artsen, in plaats van te oefenen met abstract case-materiaal? De herintroductie van de meester-gezelrelatie lijkt een andere manier om managers beter te laten wortelen in organisaties. Of denk aan eerherstel van het meewerkend voormanschap. Geen snellere manier om te aarden en krediet op te bouwen in een onbekende organisatie. Gemengde teams vormen een andere suggestie.

hybride manager ‘Als de CEO en de CFO van buiten komen, is het goed als de COO groot geworden is in de branche of het eigen bedrijf’, aldus Ad Verbrugge. Maar de ultieme oplossing wordt misschien nog wel gevormd door de “hybride manager”,

slowmanagement_vakmanager_030607.indd 21

Simone Steendijk (39) Commissaris van politie en districtschef van het politiekorps Rotterdam Rijnmond in Rotterdam-Noord (400 medewerkers). Koninklijke Luchtmacht, logistiek manager ECT. Koninklijke Militaire Academie en Master of Public Administration. schillen als je van de ene naar de andere branche overstapt. Maar ik leer snel. Verder heb ik de kennis om me heen georganiseerd. In mijn managementteam zitten allemaal ervaren mensen, die de organisatie tot in de haarvaten kennen. Belangrijker nog dan het opdoen van kennis is dat je je de cultuur snel eigen maakt. Mijn meerwaarde als buitenstaander is de frisse blik op de

organisatie. Ik maak me hard voor ontbureaucratisering: geen dikke rapporten meer. Bovendien is de politie een redelijk in zichzelf gekeerde organisatie. Ik probeer juist samenwerking tot stand te brengen met externe ketenpartners en buurtbewoners. Dat lukt alleen als je voldoende draagvlak hebt als leidinggevende. Die acceptatie hangt voor een groot deel af van je opstelling.’

21

die zowel een vakinhoudelijke opleiding als een managementopleiding heeft gevolgd. Een “dubbele nationaliteit”, maar dan anders. Een goed voorbeeld daarvan is Feike Sijbesma, de nieuwe topman van DSM. Sijbesma studeerde medische biologie in Utrecht én bedrijfskunde in Rotterdam. In FEM Business keek hij terug op zijn bliksemcarrière tot nu toe. ‘Wat er goed is aan mij? Eh, ik denk dat ik niet veel verkeerde dingen heb gedaan. Het helpt dat je iets begrijpt van biotechnologie. Daarbij ben ik waarschijnlijk een doorzetter, vasthoudend en niet snel tevreden. Mensen stimuleren om hun grenzen te verleggen, daar heb ik lol in.’ Dit verhaal begon met een ondernemer, het eindigt met een ondernemer. Abel Slippens van de Sligro Food Group werd onlangs uitgeroepen tot topmanager van het jaar. In het gelegenheidsinterview in FEM Business zei hij: ‘Een topman is ook een tobman. Een beetje tobben en twijfelen hoort erbij. Dat is niet erg. Als je maar binnen de markt blijft waar je verstand van hebt.’ r

04-02-2009 10:40:55


De vakman(ager)