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GESTÃO

administrativa

Seminário de Gestão 2008

Austeridade,planejamento e profissionalização da gestão Patrimônio da Unimed Natal teve crescimento de mais de 9 vezes entre 2001 e 2008 ecuperar a Cooperativa foi tarefa que exigiu um verdadeiro choque de gestão. À medida que as urgências foram resolvidas, foi possível investir em dois caminhos: profissionalização e qualificação da gestão, por um lado, e planejamento estratégico, por outro. Segundo Dr. Carlos Alexandre, vice-presidente e diretor administrativo-financeiro,

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a Unimed Natal tem hoje uma cultura de gestão por resultados e um quadro mais qualificado de colaboradores, o que permitiu ganhos de produtividade. Foi implantada uma série de normas para garantir a profissionalização em todos os níveis. Desde a proibição da contratação de parentes até a assessoria de empresa especializada em recrutamento e seleção, tudo foi feito

Avanços significativos

2006 2007 2008

Central de Atendimento, Tele-Atendimento e SOS Unimed certificados pela ISO 9001 Ampliação do escopo da ISO para a Central de Vendas, Gerência de Contratos e Serviços e Auditoria Médica Ampliação do escopo para a Farmácia Unimed e Centro Clínico Unimed e Acreditação Hospitalar conquistada pelo Hospital Unimed Participação de mais de 200 pessoas no IV Seminário de Gestão em 2008

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para que a Unimed tivesse no patamar das melhores empresas do mercado em termos de recursos humanos. O planejamento estratégico, vital em qualquer organização, é hoje parte do DNA da Cooperativa. O elevado grau de conhecimento sobre o negócio de assistência suplementar à saúde e sobre os rumos que devem ser seguidos faz parte do grande capital acumulado em capacidade de gestão ao longo desses últimos sete anos. Tecnicamente, o caminho do sucesso está traçado. E parte importante dos bons resultados já são frutos desse novo modelo de gestão. CRESCIMENTO PATRIMONIAL É DESTAQUE

Entre 2001 e 2008, o patrimônio da Unimed Natal saltou de R$ 3,5 milhões para mais de R$ 33 milhões - um crescimento de 9,48 vezes. O principal incremento veio com a implantação do Hospital Unimed RELATÓRIO DE GESTÃO 2005 - 2009

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QUANTO CUSTA GERIR A MÁQUINA Considerando as despesas administrativas, financeiras, de Marketing e Comerciais

ANO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

% na Receita 12,48 10,97 10,15 10,10 9,72 9,29 9,84 9,40

32,76% foi a redução proporcional entre 2001 e 2008

CRESCIMENTO PATRIMONIAL

2001 3.575.519,49 200833.915.941,57 A atual gestão multiplicou o patrimônio da Cooperativa que, além da importância estratégica e financeira, funciona ainda como importante ativo garantidor junto à ANS. E, se no começo, sua aprovação gerou polêmica, hoje é realidade aprovadíssima por cooperados e clientes, um dos maiores acertos desta gestão. Outra importante conquista em termos de patrimônio foi a construção da nova Central de Atendimento. Com objetivo de garantir maior eficiência administrativa sem elevar custos e melhorar ainda mais a relação com o cliente, a sede própria foi construída em uma área de 1.800 metros quadrados, na rua Apodi. O moderno prédio foi projetado especialmente para abrigar os vários serviços oferecidos pela Central, com aumento de 50% na capacidade instalada, o que garante um atendimento mais ágil, com mais conforto, e maior satisfação para os clientes. O Centro Clínico e a Farmácia Unimed, construídos em anexo ao Hospital Unimed, integram, junto com a sede do SOS Unimed, um bem instalado centro de serviços da Cooperativa. Em breve - já em fase avançada de construção - uma nova estrutura composta por ambulatórios, farmácia, setor de Prevenção e Saúde, Central de Atendimento, Setor de Vendas e uma RELATÓRIO DE GESTÃO 2005 - 2009

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9,48 vezes base do SOS Unimed, estará funcionando na zona norte de Natal. Essas ampliações são possíveis, em parte, pelo redirecionamento das sobras da Unimed Corretora de Seguros que, por decisão da Diretoria Executiva, são destinadas a investimento em imóveis, o que permite aumentar o patrimônio e evitar o pagamento de aluguéis. GESTÃO MONITORADA

Com o BSC – Balance Scorecard, foi possível monitorar o desempenho da Cooperativa, por meio de indicadores para cada uma das perspectivas definidas no planejamento estratégico: pessoas, processos, clientes, cooperados e gestão financeira. “Ao longo da gestão o foco foi a otimização dos investimentos e a implantação de uma cultura de gerenciamento baseada em resultados”, afirma o presidente da Unimed Natal, Dr. Gley Nogueira. No marketing, apenas para ilustrar, os investimentos foram sensivelmente reduzidos, mas como os resultados são melhores, dá a impressão de que se investiu mais. Sem uma dose concentrada de planejamento não seria possível antever cenários e tendências, e desenvolver ações para WWW.UNIMEDNATAL.COM.BR

Com o gerenciamento de resultados, as despesas administrativas foram reduzidas proporcionalmente em mais de 32% entre 2001 e 2008 garantir a sustentabilidade do negócio. De forma geral, os gestores repensaram todo o arranjo macro-institucional da Cooperativa, modernizando seu modelo de gestão, suas práticas de trabalho e sua estrutura operacional. A utilização de métodos de medição, análise e solução de problemas, explica o assessor de Gestão da Cooperativa, Daniel Simões, foi estratégica para a melhoria contínua de todos os processos. Dentro desta perspectiva, a Cooperativa passou a decidir com base em informações confiáveis, oriundas dos vários sistemas informatizados e integrados. Na Unimed ninguém mais pode “achar” nada, é preciso saber. Porque há recursos que permitem a análise das informações e, consequentemente, devem servir de orientação para o processo decisório. A adoção das metodologias de planejamento estratégico que levam em conta a transversalidade dos problemas e os confl fl itos da cadeia produtiva, a obediência rigorosa ao orçamento anual e o uso racional dos recursos disponíveis, permitiu melhorar a eficiência organizacional. Com as metas anuais definidas, a Assessoria de Recursos Humanos define os treinamentos necessários às equipes de cada setor, de uma forma planejada e organizada, ao contrário do que se fazia antes. "Percebemos que nossos gestores passaram a ter uma visão sistêmica da responsabilidade de todos com a qualidade do atendimento e a satisfação do cliente”, diz ele. A definição do lotacionograma, especificando qual a necessidade de pessoal, trouxe enxugamento à máquina administrativa e evitou favorecimentos e desperdícios. “Passamos a contratar pessoas necessárias 15

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GESTÃO de

mercado

Olhando adiante Na Unimed Natal, um dos segredos é estar sempre uma curva à frente dos concorrentes empos de consumidor exigente, alta competitividade e custos que crescem absurdamente, sem falar na ampliação, cada vez maior, das exigências regulatórias por parte da ANS, exigem alguns segredos para alcançar a tão sonhada sustentabilidade. Na Unimed Natal, um desses segredos é estar sempre uma curva à frente dos concorrentes. Apostar alto em estratégias inteligentes de mercado, tecnologia de ponta e ter ousadia para enxergar novas possibilidades de negócios terminou por favorecer o desempenho ao longo desses últimos sete anos. Um exemplo foi a criação do Unimed Preferencial em novembro de 2004, um contraataque da Cooperativa frente à concorrência que conseguia boa penetração no mercado empresarial. Com as margens apertadas da economia, o empresariado se volta para o controle de custos, e apesar de desejar oferecer a assistência médica aos seus empregados quer uma opção barata, mesmo que não tenha excelente qualidade. No caso do Preferencial, a Unimed proporcionou às empresas locais a contratação de um plano empresarial com preços menores e a excelência Unimed. Os serviços próprios são a porta de entrada para os usuários do Preferencial, mas eles têm ainda uma qualificada, mas enxuta, rede complementar de apoio. Segundo o economista Mauro Nogueira, coordenador de Mercado e Marketing da UniEstímulo à co-participação med Natal, as persCO-PARTICIPATIVO INTEGRAL ANO pectivas são boas, com o aumento da 2001 9.054 93.282 verticalização. Ainda 2002 9.031 94.488 este ano, a Unimed 2003 27.050 77.710 inaugura o Centro 2004 36.784 62.878 Clínico da Zona 2005 43.683 60.063 Norte. “O projeto 2006 48.372 61.913 é criar condições de 2007 51.387 56.148 obtenção de custos 2008 51.675 54.735 mais baixos para que se pratiquem preços

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Palm-top: nova tecnologia para dinamizar as vendas

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EVOLUÇÃO DA CARTEIRA ANO

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

REGULAMENTADOS

43.107 45.869 52.804 54.007 63.895 73.863 72.612 74.305

NÃO REGULAMENTADOS

59.229 57.650 51.956 45.665 39.851 36.422 34.923 32.105

menores e, assim, ampliar a carteira do Preferencial com rentabilidade”, afirma Mauro Nogueira. Em 2008, a sinistralidade média do Preferencial foi de 94,02%. Com quase 50% de market-share, a Unimed Natal se destaca pela qualidade dos seus serviços com uma carteira superior a 106 mil clientes, cerca de 4% maior que em 2001 (102 mil clientes), “Ocupamos a liderança de mercado, mas nunca nos acomodamos, pelo contrário sempre estivemos atentos a novas oportunidades, desde que sejam rentáveis. Não adianta vender para ter prejuízo”, destaca o coordenador de Mercado e Marketing. Em 2008, a Cooperativa lançou o Desconto Família, com descontos de 10% e 15%, de acordo com o número de adesões por grupo familiar; reabriu as vendas dos planos individuais sem co-participação, ou seja, integrais, e criou o plano pessoa física com co-participação pré-fixada e com teto mensal por usuário. O setor de vendas foi reestruturado, com renovação de 50% da força de trabalho para atender melhor às demandas da Cooperativa. Em termos operacionais, houve implantação do sistema de Palm Top, tecnologia que permite maior agilidade na formalização dos contratos, e a reestruturação de layout da Central de Vendas, para maior comodidade e conforto de quem visita o setor e melhores condições de trabalho para os colaboradores. Mas a sustentabilidade depende de outras variáveis, entre elas, o aprimoramento da relação com os clientes. Em 2008, a Cooperativa criou o programa Muito Prazer, para clientes empresariais, onde diretores e gerentes de

42,1%

30,2%

57,9%

69,8%

2001

2008

Não regulamentado

Regulamentado

Mauro Nogueira, coordenador de Mercado e Marketing

empresas contratantes são convidados a participar de uma reunião informal para debater assuntos ligados à Unimed e aos planos de saúde. É uma oportunidade para trocar informações e esclarecer sobre o uso racional do plano. A carteira de planos coletivos teve sinistralidade de 82,84% em 2008, mostrando os bons resultados da política de constante monitoramento e renegociação dos contratos. Historicamente, o ponto de desequilíbrio da Cooperativa, a exemplo de tantas outras operadoras de Saúde, não reside nas despesas operacionais, mas nos altíssimos custos assistenciais, ou seja, as despesas médico-hospitalares. “É claro que a redução das despesas operacionais é importantíssima e deve ser sempre uma meta no planejamento, mas o foco das atenções é a escala de custos, que dita o comportamento da sinistralidade, já que

"Ocupamos a liderança de mercado, mas nunca nos acomodamos, pelo contrário sempre estivemos atentos a novas oportunidades"

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GESTÃO

de custos assistenciais

Ponto de alto impacto Apesar da queda da sinistralidade de 107%, em 2001, para pouco mais de 89%, em 2008, a Unimed Natal ainda tem um alto custo assistencial per capita, R$ 150,81, provavelmente o mais alto entre as Unimeds do país ome sofisticação tecnológica, aumento da utilização dos recursos médicos e o envelhecimento populacional e têm-se um resultado assustador para o mercado de saúde suplementar: alto custo da Medicina. Na Unimed Natal, o custo assistencial per capita é de R$ 150,81, provavelmente o mais alto entre as Unimeds do país. È importante fazer algumas comparações. Na Unimed Londrina, por exemplo, que tem mais ou menos o tamanho da Unimed Natal, esse custo é de R$ 90,43. Já a Unimed Belo Horizonte, a que mais cresce no país, tem um custo médio per capita de apenas R$ 97,78, ou seja, estamos gastando 54% a mais que BH para prestar assistência a nossos usuários. Na raiz do problema, o primeiro ponto nevrálgico é a alta utilização. Os indicadores apontam alguns disparates, como o alto índice de exames por consulta, que na Unimed Natal é de 3,02 - a maior média do Sistema Unimed, bem longe do ideal que é 2,30. Na hospitalização, apesar da redução de quase dois pontos percentuais em relação a 2003, a Cooperativa ainda tem

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a maior média de internação (usuário/ano) entre as Unimeds de grande porte do Sistema: 16,82, contra uma média nacional de 11,40, segundo dados de 2008, da Gerência de Estatísticas da Unimed Natal. Em 2003, nosso índice chegava a 18,10. O segundo ponto, e talvez o mais difícil de reverter, é o alto custo dos procedimentos e materiais utilizados durante a hospitalização. Para se ter idéia, na Cooperativa, o custo médio por internação é da ordem de R$ 6,5 mil, contra os R$ 3,97 mil da média nacional de mercado (Strategy 2006-2008). Em outras palavras, o custo médico é o nosso “calcanhar de Aquiles”. Reduzir sinistralidade e melhorar a remuneração do médico passa, necessariamente, por diminuir custos assistenciais. Não é uma tarefa fácil, no entanto, a atual gestão entregará a Cooperativa com uma parte desse problema equacionado. Nos últimos sete anos, a sinistralidade da Unimed Natal caiu de 107%, índice registrado em 2001, para 89,13%, em 2008. O índice ainda está longe do ideal – entre 70 e 80%, mas representa um avanço, levando em conta que entre 2007

Procedimentos realizados no Hospital Unimed têm menor custo e ajudam a baixar a sinistralidade. Na foto, a área da Hemodinâmica, que vem favorecendo a redução de custos

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e 2008, os custos assistenciais tiveram aumento de 7,66%. Para materiais e medicamentos a Cooperativa direciona 34% das suas despesas globais. Não é a toa, portanto, que a Unimed Natal é hoje uma das operadoras que cobra mais caro no Brasil, com um ticket médio de R$ 175,14 por usuário, contra R$ 130,00 nas Unimeds de grande porte. Na queda da sinistralidade, um dos fatores determinantes foi o bom desempenho financeiro, com o aumento da receita, mas alguns avanços na gestão de custos assistenciais colaboraram para a redução do índice. O diretor técnico da Cooperativa, Dr. Antônio Tomás Neto do Nascimento, lembra que a meta era chegar a uma sinistralidade de 85%. “Não atingimos o ideal, mas chegamos bem perto e o investimento para ter uma gestão integrada de saúde, onde pudéssemos gerenciar melhor os custos, colaborou muito”, afirmou. Segundo Dr. Antônio Tomás, a partir de 2007, a Cooperativa passou a investir na consolidação de um sistema inteligente, que ampliasse os conhecimentos epidemiológicos acerca do paciente e permitisse associar qualidade e produtivi-

dade à uma cultura de gerenciamento de resultados. Os gestores passaram a trabalhar em três eixos: gerenciamento de casos; prevenção primária, secundária e terciária; e a negociação conjunta de materiais e medicamentos. “Adotar uma nova postura e um novo modelo de negócio, voltado não para a medicina curativa, mas para a atenção à saúde exigiu que profissionalizássemos nossas equipes e que adotássemos algumas medidas estratégicas”, afirma Dr. Antônio Tomás. Ele se refere, entre outras medidas, à criação da padronização de medicamentos, à normatização da auditoria e à criação do Núcleo de Estudos em Medicina Baseada em Evidências, para avaliar a incorporação de novas tecnologias, que têm alto impacto no custo médico.

Dr Antonio Tomas, diretor técnico da Unimed Natal

"Não atingimos o ideal, mas chegamos bem perto da nossa meta de 85%, e o investimento para ter uma gestão integrada de saúde colaborou muito"

Custo médico: “O calcanhar de Aquiles” Evolução dos custos Custo médico

Sinistralidade em baixa

Variação/ relação ano anterior

2001 – 107.571.679,00

-

2002 – 117.082.048,00

8,84%

2003 – 132.541.524,00

13,20%

2004 – 139.260.821,00

5,07%

2005 – 158.870.442,00

14,08%

2006 – 186.819.885,00

17,59%

2007 – 216.629.724,00

15,96%

2008 – 233.230.217,00

7,66%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

175,14

17,90

R$

pontos percentuais de redução

por usuário é o ticket médio da Cooperativa, um dos maiores do país A média é de R$ 130,00 nas demais Unimeds de grande porte

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entre 2001 e 2008. 80 a 85% é o índice ideal de sinistralidade

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serviços, que acrescia 26% sobre o valor negociado com os fornecedores. Conhecer os reais valores dos itens de alto custo permitiu, inclusive, a redução dessa taxa de comercialização que caiu de 35% para 26% entre 2001 e 2003, e de 26% para 15% no último ano. Nas suas despesas assistenciais, a Cooperativa destina 70% para hospitais, clínicas e laboratórios. “No momento que unificamos os interesses comuns, aumentamos

nosso poder de barganha, até porque a compra conjunta das Unimeds dá segurança e credibilidade de pagamento aos fornecedores, o que amplia a margem de negociação”. A Central Nordeste reúne, ao lado da Unimed Natal, as Singulares de Fortaleza, João Pessoa, Campina Grande, Caruaru, Maceió, Sergipe e Arcoverde. A tendência, segundo ele, é a construção de uma tabela própria para materiais de alto custo.

Fortalecer essa negociação conjunta deve estar entre as metas prioritárias, adverte Dr. Antônio Tomás, pois reduzir a sinistralidade e zerar o pro-rata, algo que pode ser feito ao longo desse ano, passa prioritariamente pela redução dos custos assistenciais, cujo maior peso está nos itens de alto custo. Segundo ele, cada ponto percentual reduzido nas despesas com a indústria de materiais e medicamentos representa R$ 1,00 a mais no valor da consulta.

Quanto a Cooperativa economizou em 2008 Stent coronariano revestido com droga (PREÇO MÉDIO POR PACOTE)

2006 - R$ 18,9 mil 2007 - R$ 12,6 mil 2008 - R$ 10,5 mil

R$ 2,9 milhões foi a economia em 2008 no total de pacotes

Gastroplastia (PREÇO MÉDIO POR PACOTE)

2007 - R$ 21,6 mil 2008 - R$ 11,5 mil

46,77%

a menos

R$ 1,7 milhão

Equipos e fios R$ 1,1 milhão/ano é a economia com os pacotes negociados

foi a economia em 2008

Taxa de comercialização (Mat/Med) (cobrada pelos hospitais)

Angioplastia R$ 600 mil/ano foi a economia para a Cooperativa em 2008

35% 2001

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26% 2003

15% 2008

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Fonte: Diretoria Técnica

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ARTIGO

Estrada

pavimentada DR. ANTÔNIO TOMÁS - DIRETOR TÉCNICO

caminho é longo, mas entregamos a estrada pavimentada. Ao longo dos últimos sete anos, tapamos buracos, fizemos terraplanagem, cobrimos de asfalto e sinalizamos boa parte do percurso por onde deve ir nossa Cooperativa. A primeira marcação do caminho é buscar alternativas para manter o constante aumento da receita, que em nossa gestão cresceu mais de 130%. Daqui para frente desempenho igual a esse passará, necessariamente, por um aumento de competitividade no segmento de planos coletivos de preços mais baixos. Criamos o Preferencial, mas ele precisa ser mais poderoso. Por isso estamos deixando uma nova configuração de rede e negociações exclusivas para que seja possível reduzir mais os custos desse produto e, assim, aumentar a carteira de clientes. Agora é implantar. A segunda marcação, mas não menos importante, é a busca constante e obsessiva pela redução de custos assistenciais. Hoje estamos numa posição extremamente delicada, pois temos um dos maiores custos por usuário de todo o sistema Unimed, acima de R$ 150 mensais. É muito. É demais. Naquela que é considerada um modelo de Unimed, a singular de Belo Horizonte, esse custo está abaixo de R$ 100. Isso permite vender mais barato, crescer e ter rentabilidade para remunerar bem e distribuir sobras. Nesse campo também deixamos o trilho demarcado. Adotamos o conceito

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de Gestão Integrada de Saúde que passa pelo controle dos usos dos recursos, pelas ações de medicina preventiva e pelas negociações para redução de custos de insumos e procedimentos. Para cada uma dessas frentes foram realizadas medidas: controle de acesso dos usuários, via biometria digital; aperfeiçoamento dos processos de auditoria; discussão e implantação de protocolos médicos; adoção dos exames pré-admissionais em todos os novos usuários de planos individuais/familiares; campanhas de promoção de saúde junto aos contratantes coletivos; criação de programa para identificar e acompanhar populações de risco, como diabéticos, obesos e hiper-

Adotamos o conceito de gestão integrada de saúde que passa pelo controle dos usos dos recursos, pelas ações de medicina preventiva e pelas negociações para redução de custos de insumos e procedimentos WWW.UNIMEDNATAL.COM.BR

“Nossos mais de 100 mil clientes são um ativo que pode ser utilizado para negócios em outros segmentos, gerando receitas a serem distribuídas com os sócios. A farmácia é apenas um exemplo”

tensos; e uso intensivo de tecnologia e estrutura para gerenciar casos crônicos e/ou de alto custo. No que diz respeito à redução dos custos de insumos ou procedimentos, tivemos a responsabilidade de coordenar a Central de compras Unimed no Nordeste, que possibilitou negociações bastante vantajosas com fornecedores de material de alto custo, como stents, por exemplo. Além, obviamente, de qualificar nossa própria operação de negociação com fornecedores, que nos trouxe grandes economias, até mesmo em materiais de custo mais baixo, mas de grande volume. São posições e programas que ainda vão dar muitos frutos à Unimed Natal, mas é preciso insistir com afinco e decisão. Essas marcas de orientação estratégica estão todas ligadas à operação de planos de saúde. Mas acredito que nossa marca, nossa importância econômica e nossos mais de 100 mil clientes são um ativo que pode ser utilizado para fazer negócios em outros segmentos e, dessa forma, gerar receitas a serem distribuídas com os sócios do empreendimento, os médicos. A Farmácia Unimed é apenas a mais óbvia dessas possibilidades. 29

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RELACIONAMENTO

com o cooperado

Remuneração cresce quase 50% entre 2001 e 2008, benefícios e vantagens são ampliados Na linha assistencial, a Unimed Natal investiu, em média, segundo estudo do Comitê Educativo, recursos da ordem de R$ 6,8 milhões anuais em benefícios concedidos or acreditar que um dos caminhos para o crescimento e fortalecimento da Cooperativa está no estreitamento de relações com os cooperados, a atual gestão se empenhou em encontrar meios que propiciassem um melhor relacionamento com o médico cooperado, além das exigências estatutárias. Três eixos compõem a base da valorização do cooperado: a linha assistencial; a linha de educação cooperativista e atualização de conhecimento e a linha de apóio às atividades profissionais, ou seja, a valorização do ato médico. E, nesse último aspecto, apesar dos mais de R$ 25 milhões que teve de desembolsar para sanear as contas da Cooperativa, a atual gestão conseguiu elevar em 47,8% o valor médio dos honorários médicos. O valor médio da consulta eletiva saltou de R$ 21,95, em 2001 para R$ 32,44, em 2008. Foram criados dois benefícios que melhoraram a remuneração de uma parte considerável dos cooperados, a consulta bonificada, a partir de 2005, e o incentivo à

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consulta pura, ou seja, sem SADT agregado, a partir de maio de 2008. Por exemplo, quem teve bonificação e incentivo, em 2008, recebeu pela consulta um valor médio de R$ 43,06 e os que tiveram apenas bonificação, R$ 34,47, ou seja, acima da CBHPM com banda de -20%. Segundo o levantamento do Comitê Educativo o valor médio mensal desses benefícios é superior a R$ 376 mil, o que representa cerca de 8% do valor médio mensal gasto com honorários médicos. “Infelizmente não foi possível chegar no patamar de remuneração que desejávamos, sobretudo linearmente, mas os números atestam que houve melhora significativa

Para melhorar a remuneração, a Cooperativa criou dois benefícios: a consulta bonificada e o incentivo à consulta pura, sem SADT agregado WWW.UNIMEDNATAL.COM.BR

para todos e, para uma boa parte, o avanço foi extremamente positivo”, afirma o vice-presidente da Cooperativa, Dr. Carlos Alexandre Cavalcanti Xavier. Ao listar os benefícios, ele destacou a valorização do cooperado que vive apenas da consulta médica, em especial os clínicos e pediatras, que estão sendo gratificados com o incentivo da consulta pura. Uma outra fórmula para valorizar o cooperado, assinala Dr. Carlos Alexandre, foi o pagamento dos honorários médicos de forma rápida. O prazo que chegava até 70 dias foi reduzido para, em média, 20 dias após o fechamento da produção médica para os cooperados e até 40 dias, para os prestadores de serviço. “Hoje, o médico tem conhecimento antecipado do calendário de pagamento e a segurança de que vai receber com rapidez”, afirma o vice-presidente, reconhecendo que as dívidas herdadas pela atual gestão e a alta sinistralidade foram empecilhos para melhorar os honorários médicos nos primeiros anos da gestão. “Era preciso sanar os débitos anteriores para, aí sim, criar RELATÓRIO DE GESTÃO 2005 - 2009

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Valorização do ato médico

Evolução do valorr médio pago por consultas eletivas

condições para melhorar a remuneração do cooperado, o que fizemos”. Outra vitória pode ser comemorada: a implantação da Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM) para todas as especialidades médicas, garantindo uma remuneração digna e equilibrada dos serviços prestados. Na linha assistencial, destaca-se o oferecimento de plano de saúde gratuito para o médico, uma antiga reivindicação dos cooperados. Foram criados também o afastamento remunerado do médico cooperado e o plano de Pecúlio. Desde a criação do afastamento reumerado, em setembro de 2008, 89 cooperados já solicitaram o benefício. De forma geral, informou a coordenadora do Comitê Educativo da Unimed Natal, Dra. Maria Dalva de Araújo, os benefícios assistenciais representam um investimento médio anual da ordem de R$ 6,8 milhões, considerando informações dos anos de 2007 e 2008. É um dinheiro que, indiretamente, chegou aos cooperados, e de maneira mais justa socialmente, porque iguala todos, do mais renomado ao mais jovem na carreira. Quanto ao estreitamento da relação com o cooperado, várias foram as formas de aproximação, desde a maior democratização por meio das Assembléias Gerais – foram

2001

+

BONIFICAÇÃO

R$ 21,95

2008

R$ 0,0 +

BONIFICAÇÃO

R$ R$21,95 32,44

0,0 R$ 34,47

47,8%

+

INCENTIVO

+ BONIFICAÇÃO + INCENTIVO

R$ 0,0 +

INCENTIVO

R$ 0,0

+ BONIFICAÇÃO + INCENTIVO

R$ 35,06 0,0 R$

R$43,06 0,0 R$

foi o percentual de aumento no valor médio das consultas eletivas (sem bonificação e/ou incentivos)

Outras vantagens: 1

PAGAMENTO RÁPIDO E EM DIA - Em média, 20 dias após o fechamento da produção médica para o cooperado.

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

UMA DAS MAIORES REMUNERAÇÕES DO MERCADO - Dependendo da conjugação de benefícios UMA CARTEIRA DE 106 MIL CLIENTES CONSULTA BONIFICADA BONIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS NO HOSPITAL UNIMED BONIFICAÇÃO DE VISITAS-MÉDICOS HOSPITALARES NO HOSPITAL UNIMED INCENTIVO À CONSULTA SEM SADT PLANO DE SAÚDE GRATUITO ACESSO A PLANO DE TELEFONIA E INTERNET EM CONDIÇÕES ESPECIAIS CLUBE DO COOPERADO SEGURO DE VIDA GRATUITO E SEGURO DE VIAGEM

Em 2008, a tradicional Festa do Cooperado reuniu no Centro de Convenções mais de 1.800 pessoas

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VERTICALIZAÇÃO

Serviços próprios: o futuro das operadoras de planos de saúde

Novos negócios geram trabalho para o médico, melhoram a remuneração e propiciam melhor controle sobre custos e processos assados quatro anos, uma certeza: a decisão de investir na implantação de serviços próprios foi acertada. Os novos negócios, entre eles, o Hospital Unimed, primeiro elo da verticalização, ampliaram o mercado de trabalho, ajudaram a melhorar a remuneração do médico e funcionaram como trunfo estratégico para o controle dos custos hospitalares. Hoje, a verticalização não é mais uma tendência de mercado, mas uma condição “sine qua non” para a sustentabilidade.

P

Nas condições atuais do setor de saúde suplementar, com grave descompasso entre os custos e o quanto é possível às operadoras cobrar dos clientes, os serviços próprios são a chave para o equilíbrio. Basta acompanhar a consolidação dos serviços do Hospital Unimed, do Centro Clínico Unimed, da Farmácia Unimed e do SOS Unimed, para compreender a segurança e estabilidade que essa rede gera ao

sistema e, consequentemente ao usuário. Os números atestam essa tendência. Entre 2007 e 2008, a média mensal de “receita” (calculada para fins operacionais) do Hospital Unimed cresceu 21%, além do que o hospital concentra, atualmente, um terço de todas as despesas hospitalares da Unimed Natal. ”Isso deu ao hospital a condição de ser um balizador dos custos, permitindo à Cooperativa saber sobre procedimentos, diárias e taxas, o que permitiu melhores negociações”, afirma o vice-

Entre 2007 e 2008 a receita do hospital cresceu 21%, ajudando a sustentabilidade da cooperativa

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presidente da Unimed Natal, Dr. Carlos Alexandre Cavalcanti Xavier. Para o cooperado, o hospital representa um reforço para o exercício da Medicina. Além da boa quantidade de médicos que utilizam o serviço para realizar seus procedimentos de maneira eventual, 87 cooperados fazem parte do corpo clínico fixo, o que representa 7,5% do total de médicos cooperados ativos. E mais: a média mensal de remuneração no Hospital Unimed chega a R$ 3.230,43. “O hospital tem sido um bom espaço de trabalho para o cooperado, pelas vantagens que ele oferece”, explica Dr.

O Hospital Unimed foi o primeiro elo da verticalização, mas integra um complexo que engloba Centro Clínico, Farmácia Unimed e SOS Unimed Carlos Alexandre. Entre os benefícios estão: a bonificação de 30% para quem realiza procedimentos cirúrgicos nas dependências do hospital e o repasse integral dos honorários dos plantonistas fixos no corpo clínico do Hospital Unimed. O superintendente do Hospital Unimed, Dr. Domício Arruda, acredita que o sucesso do hospital deve-se ao fato de a Cooperativa ter encarado a verticalização não apenas como um instrumento de controle, mas de satisfação, qualidade e resultado. Ancorado numa política de investimentos constantes em estrutura e qualificação dos profissionais, a unidade tem crescido de olho na excelência dos serviços prestados aos usuários. Uma preocupação contínua é aperfeiçoar os cuidados com os pacientes e acompanhantes e proporcionar uma diminuição nos riscos do ambiente para todos que circulam na unidade de saúde. Em 2008, o grande investimento no RELATÓRIO DE GESTÃO 2005 - 2009

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Centro Clínico Criado em 2004 para dar suporte ao plano Unimed Preferencial, o Centro Clinico da Unimed Natal representa uma importante conquista, sobretudo pela trajetória de bons resultados. Nos últimos três anos, o número de atendimentos cresceu nada menos que 338,96%. Em 2006, o Centro Clínico atendeu 7.940 usuários. Em 2008, a unidade atingiu 26.914 atendimentos nas 11 especialidades médicas.

Os médicos que fazem consultório no Centro Clínico são todos cooperados da Unimed Natal e participaram de uma seleção prévia. Com o crescimento do plano Preferencial, além do aumento no escopo das especialidades, houve a necessidade de descentralizar os pontos de atendimento para melhorar o acesso do usuário. Foi quando a Unimed Natal criou as clínicas referenciadas.

Nesse período, a resolutividade melhorou e está acima de 80%, segundo a diretora do Centro Clínico, Dra Maria Margareth Fernandes Vieira. “Todo o trabalho de conscientização que fizemos foi muito bem absorvido pelos médicos, que hoje só encaminham um paciente a um especialista da rede credenciada, se tiver certeza de que não resolve o caso. Com isso, temos redução significativa no custo global das consultas”, diz a médica.

Para isso, foram contratadas cinco clínicas, sendo duas em Natal, uma em Parnamirim e duas em Macaíba. Agora, a Cooperativa está construindo uma moderna e ampla unidade na zona norte de Natal, região da cidade que mais cresce – 4% ao ano, segundo estimativas do IBGE. Dos quase 780 mil habitantes de Natal, 300 mil moram na Zona Norte, e ainda assim há carência de unidades de saúde nessa região da cidade.

O conceito da unidade é aliar atendimento de qualidade e custo mais baixo. “Hoje temos uma excelente capacidade técnica e o médico está gerenciando o plano, lado a lado, com os gestores”. A unidade é certificada pela ISO 9001 e, pra isso, fez adequações na rotina de higienização e limpeza e criou critérios de rastreabilidade técnica. Ao todo, o Centro Clínico possui 81 médicos, incluindo os ortopedistas, especialidade incluída em dezembro/2008.

Indicadores ANO

Média Atend./Mês

2005

7.940

2008

26.914

338,96% foi o quanto cresceu o atendimento entre 2005 e 2008

A idéia de expansão dessa rede traz oportunidade de trabalho para os médicos cooperados. A inscrição de cooperados já foi feita e os critérios de seleção definidos. A estrutura terá 10 consultórios, além dos demais setores agregados. “Os serviços próprios nos dão autonomia para poder ter nossos próprios custos e competir com outras operadoras, principalmente nos planos empresariais”, afirma a Coordenadora médico-técnica, Dra, Fátima Pontes.

Especialidades atendidas: Pediatria Clínica médica Cardiologia Ginecologia-obsterícia Dermatologia Endocrinologia Neurologia Geriatria Angiologia Urologia Ortopedia

Dra. Maria Margareth

81 médicos 7 funcionários

O Centro Clínico funciona de segunda a sexta das 7h às 19 horas.

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