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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

ANÁLISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE COMECO S.A.C.

GRUPO  

Cornejo Gómez Gustavo Ángel Pasco Gómez Ricardo Tito

PROFESOR 

Ing. Joal Villanueva

FECHA 

Lunes 06 de diciembre del 2010

CICLO

2010 - II

20080196I 20084021I


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INTRODUCCIÓN

. En el presente trabajo hemos elegido una mediana empresa del sector metalmecánico, perteneciente a la Industria Peruana, con el fin de aplicar nuestros conocimientos adquiridos en el curso, conocer cuál es el tipo de organización que tiene una empresa de este tipo y qué medidas toman para desempeñarse en este ambiente complejo y de alta competencia, analizar y ubicar cuáles son los factores externos e internos que afectan el desempeño de la empresa y finalmente conocer el punto de vista de la empresa en diferentes ángulos. En el primer capítulo observaremos los aspectos generales de la empresa elegida, así como su visión y misión; en el segundo capítulo veremos los conceptos que nos ayudarán a entender el desarrollo del presente trabajo; el tercer capítulo estará dedicado a la descripción del sector al que pertenece la empresa, el sector metalmecánico y su situación actual; en el capítulo cuarto veremos el sistema organizativo de la empresa así como el ambiente al que está sometido; en el capítulo quinto analizaremos el sistema organizativo visto en el capítulo anterior, terminando en el capítulo sexto con el desarrollo de las conclusiones y recomendaciones.


3 INDICE

INTRODUCCIÓN CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1.- COMECO SAC………………………………………………………………......5 1.2.- Productos y servicios………………….……………………………………….6 1.3.- Misión y Visión………………………….………………………….……………7 1.4.- Situación actual…………………………………………………………...…….7 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1.- Estructuras organizativas: Fundamentos……………………………………9 2.1.1.- Estructura organizacional…………………………………………..9 1.1.2.- Mecanismos coordinadores…………………………….…………10 1.1.3.- División del trabajo…………………………………..…………….12 1.1.4.- Funcionamiento de la organización………………………………13 2.2.- Société Générale De Surveillance (SGS)…………………………………...14 2.2.1.- SGS en el Perú……………………………………………….……..14 CAPITULO III: ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR METALMECÁNICO 3.1.- Industria Metalmecánica…………..………………………….……………….15 3.2.- Antecedentes…………………………………………………………………...16 3.3.- ¿Qué hace el sector metalmecánico?......................................................17 3.4. Situación actual de la Industria Metalmecánica……………………..………18 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO 4.1.- Planeamiento…………………………………………………..……………….20 4.1.1- Planeamiento Estratégico…………………………………….…….20 4.1.2.- Planeamiento Operacional……………………………..…………..21


4 4.1.3.- Sistemas Clave………………………………………………..……21 4.1.3.1.- Sistema Gerencial…………………………..…………..21 4.1.3.2.- Sistema de Comunicación y Control de las condiciones de frontera………………………………………...…..22 4.1.3.2.1.- Sistema de Comunicación Formal……….…..22 4.1.3.2.2.- Sistema de Comunicación Informal…….……22 4.1.3.3.- Monitoración Interna……………………………………..23 4.1.3.4.- Monitoración Externa…………………………………….23 4.2.- Organización…………………………………………………………..………..23 4.2.1.- Estructura Organizacional…………………….………………...….23 4.2.1.1.- El Directorio………………………………………...……..23 4.2.1.2.- Personal Administrativo………………………………….24 4.2.1.3.- Operarios……………………………………….…………24 4.2.2.- Organigrama……………………………………………..……..…..25 4.3.- Ambiente…………………………………………………………………….....26 4.3.1.- Principales Clientes………………………………….………….…26 4.3.2.- Proveedores…………………………………………………….…26 4.3.3.- Competidores………………………………………………………26

CAPITULO V: ANÁLISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO CAPITULO VI: CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA


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CAPITULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.- CONSORCIO MECÁNICO COMERCIAL.

Consorcio Mecánico Comercial S.A.C. es una empresa de capital peruano que viene laborando en el mercado desde 1996, para lo cual cuenta con personal calificado (en total 138 trabajadores)

Es una empresa dedicada a brindar servicios de metal-mecánica en general, con especialidad en equipos de construcción, mineros, industriales, brinda servicios de logística en el movimiento, chancado, zarandeo y apilado de minerales. Para tal efecto cuenta con el equipo necesario que pone a la disposición del cliente en forma de alquiler o bien elabora máquinas que cumplen estas funciones.


6 RAZÓN SOCIAL

GERENTE GENERAL

Fuente: http://www.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/ 1.2.- PRODUCTOS Y SERVICIOS 1

-

Diseño, fabricación e implantación de proyectos integrales para la minería y la industria.

-

Fabricación y reparación de zarandas, tolvas, chancadoras primarias, chancadoras secundarias, fajas transportadoras, alimentadores vibratorios, etc.

-

Alquileres

de

equipos

para

producción

de

agregados,

tolvas,

fajas

transportadoras, zarandas, chancadoras. -

Fabricación de estructuras metálicas (tijerales, tanques, compuertas metálicas, barandas, rejas de seguridad, cercos perimétricos, rampas, etc.).

-

Fabricaciones mecánicas y mecanizados (polines, poleas, sprockets, etc.)

-

Servicio de vulcanizado en frío e instalación de lonas, poleas, polines para fajas transportadoras.

1

Montajes y desmontajes electromecánicos.

http://www.comecosac.com/hacemos.html


7 -

Se realizan estudios y planeamiento de proyectos de ingeniería básica

-

Se elabora expedientes de proyectos completos, así como de ingeniería en detalle para la fabricación de los equipos en ampliaciones, modernización o reingeniería de plantas orientadas al procesamiento de minerales y a la industria de construcción.

13.- MISION Y VISION

Misión. Ofrecer soluciones a los sectores productivos del País con los bienes de capital y servicios que fabricamos y comercializamos, distinguidos por la alta calidad de nuestros productos, innovación contante, un excepcional servicio a nuestros clientes y la experiencia y dedicación de nuestro equipo humano.

Visión. COMECO será reconocida como una industria Metal Mecánica Líder en el Mercado Nacional, que ofrecerá soluciones de calidad a sus clientes a través de sus productos utilizando su infraestructura y capital humano Fuente: Departamento de Relaciones Públicas de COMECO

1.4.- SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Actualmente la economía de la empresa está en crecimiento. El 2009 hubo una disminución de mercado (disminución de pedidos) debido a la baja del mercado de los recursos menores, se espera un volumen de venta menores entre 12 y 15 millones de dólares. Este año con el incremento de centros mineros de gran magnitud como por ejemplo Toromocho, Bayovar; así como crecimientos en el índice de construcción de carreteras ha generado demanda en equipos para minería y construcción que son los productos que COMECO fabrica, por eso el incremento esperado de la empresa este año es de 15 millones de dólares.

Como indicadores para el medio de productividad, actualmente se está evaluando rendimientos versus el costo estimado, cuando se hace una orden se destina un


8 costo, este costo denominado “costo cero”, el costo va evolucionando hasta que se estima toda la orden, el índice sería el costo estimado sobre el costo real, en forma automática se puede ver el nivel de utilidad esperado en cada área de trabajo.


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CAPITULO 2 MARCO TEÒRICO CONCEPTUAL

2.1. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: FUNDAMENTOS 2.1.1.- Estructura Organizacional La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. Influyen seis elementos claves, las cuales son: Especialización del trabajo Grado en el cual las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. Se le conoce también como división del trabajo. Departamentalización. Base sobre el cual los empleos se agrupan para el logro de metas organizacionales. Una vez que los trabajas han sido divididos mediante la especialización del trabajo, existen distintas formas de agruparlo, de las cuales mencionamos.

Departamentalización funcional

Departamentalización por producto

Departamentalización geográfica

Departamentalización por procesos


10 

Departamentalización por clientes.

Cadena de mando. Línea ininterrumpida de autoridad desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos e indica la relación de autoridad. Ahora este concepto es muy poco usada, las relaciones son más horizontales y las autoridades dan responsabilidades a los operarios(empowerment) Centralización. Grado en el cual las decisiones están concentradas en los altos niveles de la organización Descentralización. Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a los niveles más bajos dentro de una organización. Formalización. Grado en el cual las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en el cual el comportamiento de los empleados se guían con una serie de reglas y procedimientos. 2.1.2.- Mecanismos Coordinadores Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control. 1) A juste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario). 2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.


11 3) Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores. 4) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 5) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 6) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

Fuente: Plan de Calidad de COMECO

 El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias a las que se enfrente la organización.


12  Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles entre sí. 2.1.3.- División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores” (partes). 1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Sus funciones básicas son: a)

Asegurar los insumos para la producción.

b)

Transformar los insumos en productos terminados

c)

Distribuir los productos

d)

Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformación y producción.

e) 2) Cumbre estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. Sus funciones son: a)

Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de la misión de la organización.

b)

Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organización.

c)

Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades.

d)

Diseñar la estrategia global

e)

Administrar las relaciones con el contexto.

3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.


13 4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización: a)

Los que estandarizan destrezas son analistas de personal

b)

Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo

c)

Los

que

estandarizan

los

resultados

son

los

analistas

de

planeamiento y control.

5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales

2.1.4.- Funcionamiento de la Organización

1. Sistema de autoridad formal: Se basa en la representación por medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de la organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se evidencia claramente la supervisión directa. 2. Red de flujos regulados: Es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa. 3. Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de áreas ni jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce como socio grama. 4. Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visión es que la gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarquía. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido flojamente con los otros. 5. Sistema de procesos de decisión ad hoc: Es una representación de la corriente de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan más que nada los niveles e influencia de cada sector. De las cinco teorías consideradas de cómo funciona la organización es una superposición combinada de ellas. -

La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración de organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos coordinadores, las partes de la organización y la complejidad de su funcionamiento.


14 -

La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización pueden ser afectad por los parámetros de diseño pero considerados dentro del contexto en que se desenvuelven (factores de situación).

2.2.- Société Générale De Surveillance (SGS)

SGS S.A. (anteriormente Société Générale de Surveillance), junto con sus filiales y empresas conjuntas, proporciona servicios de inspección, verificación, ensayos y certificación. SGS opera con sus más de 59.000 empleados distribuidos en más de 1.000 oficinas y laboratorios en todo el mundo. El núcleo de sus servicios lo constituyen sus Servicios de Inspección para la verificación de la cantidad, el peso y la calidad de los productos comercializados, los Servicios de Ensayos para probar que la calidad y el funcionamiento de los productos cumple con diferentes normativas de seguridad y salud, Servicios de Certificación para garantizar que los productos, sistemas o servicios cumplen con los requisitos de las normativas establecidas por los gobiernos, entidades normativas o los clientes de SGS, y Servicios de Verificación para probar que los productos y servicios cumplen con las normativas tanto locales como globales. 2.2.1.- SGS en el Perú En el Perú, el Grupo SGS inició sus labores en la década de los sesenta. Su condición de filial como SGS del Perú S.A.C. fue establecida en 1986 con la apertura de su oficina principal en Lima. Desde entonces se ha preocupado por tener una amplia cobertura a nivel nacional, a través de sus oficinas localizadas en las principales ciudades del país. Toda esta infraestructura y un personal conformado por técnicos y profesionales de amplia experiencia, permite brindar a los clientes una variada gama de servicios de supervisión, auditoría, monitoreo y asesoría en cualquier lugar del país.


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CAPITULO 3 ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR METALMECÁNICO

3.1.- Industria Metalmecánica Es el sector que comprende las maquinarias industriales y las herramientas proveedoras de partes a las demás industrias. Sus insumos básicos son el metal, las aleaciones de hierro y en ciertos casos los polímeros (para la elaboración de los tableros o botones control)2 La metalmecánica, estudia todo lo relacionado con la industria metálica, desde la obtención de la materia prima, hasta su proceso de conversión en acero y después el proceso de transformación industrial hasta la obtención del producto final (máquinas, herramientas, etc.). . El sector metalmecánico abarca seis subsectores:

 Fabricación de productos elaborados de metal excepto maquinaria y equipo  Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p.  Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p.  Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fabricación de relojes

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http://www.pac.com.ve/index.php?option=com_content&view=article&catid=64&Itemid=87&id Ministerio del Poder Popular para ciencia , Tecnología e Industrias Intermedias Gobierno de Venezuela


16  Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques, motores vehiculares, vehículos comerciales, tolvas diversas, carrocerías diversas, radiadores, tubos de escape, silenciadores, etc.  Fabricación de otros tipos de equipo de transporte, construcción y reparación de buques, motocicletas, bicicletas, furgones, triciclos, etc.

3.2.- Antecedentes El Perú es un país minero por excelencia. A mediados de los años cincuenta la aplicación de un modelo económico de Crecimiento hacia adentro ó Sustitución de importaciones impulsó el crecimiento del sector Metalmecánico, pero sin objetivos definidos. A inicios de los noventa, se pasa del modelo proteccionista a uno de corte liberal sin esperar un plan gradual preanunciado, que hubiese permitido a las empresas adaptarse a los cambios. En este sentido, antes de la aplicación del programa de estabilización y reformas estructurales puestas en marcha en la década del noventa, el sector industrial se encontraba experimentando una crisis como resultado del agotamiento del modelo de desarrollo basado en la industrialización por sustitución de importaciones (ISI). Lo que se produjo fue una drástica modificación en la estructura industrial, reducción en los niveles de capacidad instalada, con una participación marginal en algunos casos y desmantelamiento de la capacidad productiva y paralización en otros. El sector Metalmecánico no fue ajeno y también sufrió la crisis dejando de fabricar muchos productos desde automóviles hasta utensilios de cocina y cubiertos. Toda esta situación como consecuencia de la apertura de mercados y la rebaja arancelaria, pero sin política productiva que genere condiciones para las reinversiones, o nuevas inversiones para elevar el nivel de competitividad. Sin embargo, el dinamismo de la economía peruana en los últimos años previo a la crisis financiera, vinculado a una mayor demanda externa y demanda interna, que se tradujo en un crecimiento importante de actividades como la minería, la manufactura no primaria y la construcción, tuvo un impacto directo en la industria metalmecánica, fuertemente vinculada a estos sectores y con un efecto multiplicador en el empleo técnico y en la economía.


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3.3.- ¿Qué hace el sector Metalmecánico?

La industria metalmecánica produce y construye una serie de productos que son demandados por distintas ramas de la industria y sectores económicos (pesca, minería, construcción, electricidad, etc.), tanto como bienes de capital, bienes intermedios y como bienes de consumo. El sector metalmecánico abarca seis subsectores:  Fabricación de productos elaborados de metal excepto maquinaria y equipo, como planchas de acero, bobinas de acero, planchas de fierro, bobinas de fierro, alambres, discos de aluminio, discos de acero inoxidable, tanques, depósitos, estructuras metálicas, etc.  Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p. (motores industriales, turbinas, bombas, motobombas, grifos, máquinas, refrigeradoras, lavadoras domésticas, cocinas a gas, congeladoras, etc.  Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p., motores eléctricos trifásicos, transformadores trifásicos, transformadores monofásicos, grupos electrógenos, tableros de distribución, interruptores diversos, etc.  Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fabricación de relojes  Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques, motores vehiculares, vehículos comerciales, tolvas diversas, carrocerías diversas, radiadores, tubos de escape, silenciadores, etc.  Fabricación de otros tipos de equipo de transporte, construcción y reparación de buques, motocicletas, bicicletas, furgones, triciclos, etc.


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3.4.- Situación actual de la Industria Metalmecánica

La industria metalmecánica ha presentado un ritmo muy dinámico en los últimos años, sustentado en una mayor producción de artículos metálicos para el sector de la construcción (tubos, perfiles, planchas de metal, alambres, etc.) y de envases metálicos (Envases para conservas, envases para productos agrícolas, tapas metálicas para cerveza, etc.), maquinaria para la minería y obras de construcción, además de una mayor producción de aparatos de distribución y control de la energía eléctrica como transformadores, tableros, grupos electrógenos, interruptores, etc. ligados al aumento en la demanda de energía por ampliaciones de capacidad instalada en las empresas industriales, el desarrollo de la actividad minera y los mayores proyectos en obras de generación y transmisión eléctrica desde el sector público como privado. Este desarrollo de la actividad productiva motivó un crecimiento muy importante del sector, que registró en los años 2007 y 2008 los índices de crecimiento industrial más altos de la década, alcanzando una variación de 20.8% y 20.4%, respectivamente, y que se vio reflejado en una reducción en los niveles de capacidad ociosa de las plantas y mayores inversiones en ampliaciones de infraestructura y renovación de maquinaria y equipo para atender no solo la creciente demanda interna sino una mayor penetración en mercados externos. Sin embargo durante los ocho primeros meses del año 2009, el sector Metalmecánico registra una caída de -20.2%, respecto a similar periodo del año anterior, como resultado de menores pedidos en el mercado interno ligado a una menor actividad industrial y de sectores como la minería y la construcción que sintieron los efectos de la crisis. Esto se ha reflejado en menor producción de accesorios y repuestos para vehículos, transformadores, acumuladores, baterías y cables eléctricos, entre otros productos, por menores exportaciones y ventas en el mercado interno.


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CAPITULO 4 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

4.1.- PLANEAMIENTO

4.1.1.- Planeamiento Estratégico

El Planeamiento estratégico está en función de la misión y la visión. Se da en el directorio y se piensa en el futuro de la compañía, se proponen misiones, metas y objetivos a mediano y a largo plazo. En el caso de COMECO se da de 15 a 20 años.

COMECO aspira a ser una empresa metalmecánica caracterizada por su alta eficiencia que implica unos recursos humanos altamente clasificados e identificados con la empresa, en los planes tecnológicos: se busca obtener tecnología de punta para los procesos que se dan en la planta, así como también soportados por una ingeniería de alta competencia; estas conversaciones que se dan en el directorio se dan en almuerzos y reuniones frecuentes en el área de trabajo articulan las ideas sueltas que luego se dan armando hasta formar un plan, ese plan es el que se desarrolla y se discute en el directorio y se lanza la estrategia para comprenderlo, en el directorio

los temas son revisados continuamente(mercado, competencia,

tecnologías, estudios requeridos, etc.).


21 4.1.2.- Planeamiento Operacional

La empresa cuenta con un grupo de planeamiento, los cuales son los principales responsables de la planificación, programación, seguimiento, y control presupuestal de los proyectos. Su labor involucra coordinación directa con el departamento de Presupuestos, también con los departamentos de Logística, Producción, Obras, Recursos Humanos, Finanzas en Ingeniería.

Reporta directamente a la Gerencia Técnica y de Operaciones Las funciones del planeamiento también se encuentran en el manual de funciones. 4.1.3.- Sistemas Clave 4.1.3.1.- Sistema Gerencial Formado por los tres gerentes intermedios que se encargan directamente de la marcha de la empresa: El Gerente de Operaciones, el Gerente de ventas y el Gerente de Administración.


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4.1.3.2.- Sistema de Comunicación y Control de las Condiciones de Frontera

Como sistema de comunicaciones tenemos varias formas, dependiendo de las funciones y dependiendo de la jerarquía de la misma.

4.1.3.2.1.- Sistema de Comunicación Formal

A nivel de la administración de la producción empleamos los correos, reportes, cronogramas, que son entregados a las diferentes áreas. Las coordinaciones se dan, en ese sentido, vía correo o vía e-mail. En cuanto a información más consolidada o más general, más integrada, se tienen informes gerenciales de costos, informes gerenciales de tiempo de entrega, de manera que les permite estar comunicados sobre el estado de la forma de trabajo en la fábrica. Adicionalmente se pasan unos cuadros de ventas, estos cuadros de facturación que son las metas del mes, con la que se trabaja y les sirve como un objetivo del mes. Dicha planificación de la facturación del mes, se hace entre los últimos días del mes anterior o los primeros días, primero o segundo día del mismo mes. Aquí se proyecta cuánto se desea facturar dicho mes y se genera en un reporte el cual es llevado a las diferentes áreas y eso les sirve como una plantilla de seguimiento para el presente mes, sin dejar la visión integral de la fábrica que se ve en una planeación agregada de la compañía.

4.1.3.2.2.- Sistema de Comunicación Informal

En cuanto a elementos de comunicación, en los niveles operativos, es decir, la comunicación que le llega al operario, son los planos más las indicaciones verbales que son emitidas por el supervisor a cada operario o jefe de grupo, y a su vez ellos lo van transmitiendo a sus respectivos ayudantes o ejecutores. Del mismo modo también se realizan las respectivas coordinaciones, así como las propuestas de desarrollo para la empresa en las reuniones cotidianas que se llevan a cabo en la misma empresa, almuerzos u otras actividades entre el personal directivo. En el sentido inverso también se va acumulando información hasta que el planeamiento pueda hacer los


23 seguimientos, y recopilando en información la cual es traducida en un reporte que significa el avance de producción o el estatus de órdenes.

4.1.3.3.- Monitoración Interna

La empresa cuenta con un departamento de auditoría y control interno, cuya función es planear, coordinar, dirigir , supervisar y ejecutar dentro de las facultades recibidas programas de auditoría y/o control interno de tipo financiero-contable-técnicoadministrativo. Es un recurso de la Alta Dirección de la empresa para cautelar el cumplimiento de de sus políticas, procedimientos, aplicación de la legislación vigente, manejo y uso de dinero. Las auditorías son realizadas cuando lo requiera el Directorio, la Gerencia General o por ciertos motivos. Las funciones de auditoría también se encuentran en el manual de funciones, entre ellas podemos recalcar: 

Estudiar la organización, funciones, procedimientos y demás antecedentes de las áreas por auditar.

Efectuar el Control Interno Administrativo mediante la revisión y análisis del plan de organización de métodos y procedimientos de la organización.

Sugerir a la alta dirección recomendaciones y medidas correctivas a fin de subsanar las diferencias u errores detectados.

4.1.3.4.- Monitoración externa. La empresa no cuenta con un área especial de monitorización externa, lo hace los directivos y gerentes pero de manera informal como leyendo los diarios, viendo las noticias, etc.

4.2.- ORGANIZACIÓN 4.2.1.- Estructura Organizacional 4.2.1.1.- El directorio

Es el máximo órgano en la empresa, está conformada por dos socios, uno de ellos Abel Iglesias es el gerente de Ventas.


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4.2.1.2.- Personal Administrativo

Comprende a los gerentes intermedios y gerentes de línea. Asimismo, agrupa al personal encargado de la supervisión de la realización de las tareas en las diferentes áreas, tales como logística, control de calidad, almacenamiento, entre otros. 4.2.1.3.- Operarios Personal encargado de la realización directa de las actividades de producción, tales como el corte, armado, doblez, soldadura, limpieza, entre otros. Se dividen en dos: operarios calificados, aquellos que han sido capacitados en diferentes instituciones y campos, y operarios no calificados, o principiantes.

Para tener un panorama más detallado de los funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros antes mencionados, se dará la matriz de funciones en el capítulo de análisis.


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4.2.2.- Organigrama


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4.3.- AMBIENTE

4.3.1.- Principales Clientes:  ANDRADE GUTIERREZ  GRAÑA Y MONTERO  ANTAMINA  SOUTHERN  CEMENTOS LIMA  CEMENTOS YURA  VOLCAN  HOCHSCHILD MINNING  SKANSKA  COSAPI  CASA GRANDE 4.3.2.- Proveedores:  Planchas de acero, Perfiles de acero, vigas: COMESA, TRADISA, YOHERSA  Gases para corte y soldadura: AGA, MESSER, INDURA  Soldadura: SOLDEXA, INDURA, LINCOLN  Motores: WEG  Reductores: SEW, SUMITOMO

4.3.3.- Competidores:  FIMA  FYAGA  CEMPROTECH


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CAPITULO 5 ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE COMECO

Un aspecto destacable de la empresa es la flexibilidad en la transmisión de información que se da en la empresa de una manera eficiente debido al uso de internet (uso de correos propios de la empresa la cual tiene que ser respondida lo más antes posible) La empresa control de una manera eficiente las diversas operaciones de la empresa (productividad, logística, administración, etc.) mediante registros físicos (control del proceso de producción, control de ingreso a almacén, control de ingreso de personal, control de cumplimiento de metas) logrando que la empresa pueda cumplir toda las actividades que tenía planificado anteriormente. La empresa administra sus recursos humanos eficientemente y se preocupa por la capacitación de sus empleados que es consciente que es un factor importante para el progreso de la empresa (podemos poner como ejemplo la capacitación de COMECO da a obreros de localidades lejanas para que puedan laborar en sus instalaciones)


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Comeco fabrica herramientas o realiza servicios de acuerdo a la necesidad y al pedido del cliente. Según la clasificación que hizo la academia británica, Joan Woodward 3 estaría dentro de las empresas de producción unitaria.

Como la producción es unitaria la diferenciación vertical y horizontal debe ser baja. Se adecúa más al tipo de organizaciones orgánicas.

Las líneas de mando son adecuadas, porque no hay mucha distancia la base y los gerentes, ya que hay cuatro niveles organizacionales.

La amplitud del tramo de control en el nivel 3 es 6 para el caso de producción, la cual es adecuada, los teóricos dicen que el nivel óptimo de amplitud es 6. Como la amplitud de Administración y finanzas es sólo dos, sería recomendable que producción comparta ciertas funciones con ésta área como por ejemplo para recursos humano o en compras.

El área de producción está dividida en departamentos por función, la cual es un tipo de departamentalización que guía a una estructura estática y hay poca realción entre un departamento y otro.

Sería recomendable cuente con una estructura organizacional basada en equipos. O una estructura por proyecto y matricial. Esto dará más dinamismo a la empresa y podrá ser más flexible.

3

Titulo: Administración Autor: Robbins. Coulter. Pag 313


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CAPITULO 6 CONCLUSIONES

 A través del presente trabajo hemos podido conocer la estructura organizacional de COMECO, donde hemos podido apreciar cómo están divididos

sus

niveles

organizativos,

así

como

su

división

por

departamentalización, ayudándonos de su organigrama.  Asimismo, conocimos cómo es su planeamiento, estratégico y operacional, así como sus sistemas clave, que son vitales en la toma de decisiones.  También podemos concluir que el Sector Metalmecánico en el Perú se encuentra en auge, y es por ello que es uno de los sectores con mayor potencial. COMECO basa su competitividad en este hecho, y valiéndose de su flexibilidad y eficiencia ha logrado ser una de las empresas líderes en su rubro.  El ambiente de una empresa es muy importante debido a que afecta directamente sobre su desempeño. COMECO, debido a la gran cantidad de proveedores con los que cuenta, posee un alto grado de eficacia y rapidez, al momento de entregar un pedido.  Se concluye, sin embargo, que el factor determinante de la velocidad y capacidad de producción de COMECO es la poca cantidad de niveles organizativos que permite que la información pueda ser transmitida de un nivel a otro con facilidad, y no requiera de muchos documentos.


30

BIBLIOGRAFIA

COMECO. (s.f.). COMECO S.A.C. Recuperado el 10 de 6 de 2010, de http://www.comecosac.com/ P.Robbins, S. (2006). Administración. Pearson Education. Sociales, I. d. (2009). Reporte Sectorial. Lima: Sociedad Nacional de Industrias. Entrevistas con el Lic. Abel Iglesias, Gerente general, y la Ing. Imelda Ravinez, Gerente de Administración y Finanzas. Koontz, Weirich y Cannice (2008) - Administración: Una perspectiva global y empresarial, Décimotercera edición. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske (2007) - Organizaciones – Comportamiento, estructura, procesos, Duodécima Edición. Mintzberg – Diseño de Organizaciones Eficientes – Unidad 4: Estructuras Organizativas. IEES (Instituto de Estudios Económicos y Sociales): http://www.cmm.org.pe/Estadisticas/2009/Reporte_Sectorial_Metalmecani ca_Oct09.pdf

Desarrollo Organizacional  

Análisis del sistema administrativo.

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