Page 1

Робоча група з питань врядування неприбуткових організацій країн Центрально-Східної Європи

ПОСІБНИК

З ВРЯДУВАННЯ для неприбуткових організацій Мерлін Вайетт


© Marilyn Wyatt 2004. All rights reserved. Published by the European Center for Not-for Profit Law, Apaczai Csere Janos u. 17, Budapest 1052 Hungary. Designed by: Grzegorz Laszuk Książki Strony Please send your comments and request for additional copies in English to judit@ecnl.org.hu ISBN 963-216-963-8

© Marilyn Wyatt 2004, українське видання. Усі права застережено. Це видання не може перевидаватися, перекладатися чи копіюватися без дозволу автора – Marilyn Wyatt. Для отримання дозволу звертайтесь, будь ласка, до Ресурсного центру “Гурт” електронною поштою за адресою: info@gurt.org.ua. Переклад з англійської здійснено Ресурсним центром “Гурт” з оригінального тексту книги “A Handbook of NGO Governance”. Переклад та упорядкування – Оксана Іванюк Макет українського видання – Маріанна Войцицька Переклад здійснено в рамках проекту “Інформаційна підтримка соціальних ініціатив”, що реалізовувався Ресурсним центром “Гурт” за фінансової підтримки Фонду Чарльза Стюарта Мотта. Погляди авторів цього видання не обов’язково відображають офіційну позицію Фонду Чарльза Стюарта Мотта. Щодо отримання видання українською мовою звертайтесь, будь ласка, до Ресурсного центру “Гурт” за адресою: а/с 126, м.Київ, 01025, або електронною поштою за адресою: info@gurt.org.ua. Веб-сайт: http://www.gurt.org.ua та http://www.governance.org.ua


ЗМІСТ *

Подяки

* *

Вступ .................................................................................................................................................................................... 4a-4b

*

Як користуватися цим посібником

1 1 1 2 2 1 3 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 4 4 1

.............................................................................................................................................................................

...........................................................................

Принципи та рекомендації належного врядування НУО

3b

5a 5b-29b

НУО підзвітні своїм громадам ................................................................................................................................... НУО віддані найвищій мірі підзвітності....................................................................................................................................

5b

Належне врядування – основна форма підзвітності ..................................................................................... Підзвітна організація має функціонуючу систему врядування................................................................................

6a-6b

Система належного врядування передбачає формальну структуру ............................................ Базові документи НУО формально встановлюють структуру врядування....................................................... Правління* є вищим органом врядування............................................................................................................................. Правління ухвалює рішення колективно................................................................................................................................ Кожен член Правління має певні обов’язки......................................................................................................................... Правління має свого голову............................................................................................................................................................

7a-11a

Належне врядування включає розмежування врядування та менеджменту ...................... Правління і персонал організації – це відмінні структури ..........................................................................................

11b-16b

5b

6a-6b

1a

7a-8a 8b 9a-9b 10a-10b 11a

11b-12b

* Тут і надалі під терміном “Правління” ми розуміємо всі обрані органами врядування НУО – Ради директорів, Ради, Колегії, Управи тощо.

4 2 4 3 4 4 4 5 4 6

5 5 1 5 2 5 3 6 6 1 6 2 6 3 6 4 6 4 1 6 4 2 6 4 3 6 4 4 6 4 5 6 4 6 6 5

Правління Правління Правління Правління Правління

управляє, а персонал здійснює менеджмент............................................................................................. делегує частину повноважень виконавчому директору..................................................................... і виконавчий директор працюють у партнерстві..................................................................................... регулярно оцінює роботу виконавчого директора................................................................................. думає про наступника виконавчого директора........................................................................................

13a-13b

Діяльність НУО підпорядкована її місії ........................................................................................................................ Правління забезпечує виконання місії організації.......................................................................................................... Правління сприяє виконанню місії шляхом ефективного планування............................................................... Правління сприяє виконанню місії шляхом регулярного оцінювання діяльності організації...............

17a-18b

НУО популяризує найвищі професійні та етичні стандарти ................................................................... Правління формулює професійні та етичні стандарти організації........................................................................ Члени Правління не отримують плату за свою роботу................................................................................................ Правління встановлює політику конфліктів інтересів.................................................................................................... Правління встановлює стандарти професійної діяльності.......................................................................................... Правління встановлює правила своєї власної роботи................................................................................................... Правління ухвалює рішення на основі поінформованості.......................................................................................... Правління регулярно збирається та професійно веде засідання........................................................................... Правління задокументовує свою діяльність......................................................................................................................... Правління встановлює щорічні цілі та ухвалює план дій............................................................................................ Правління має дієву структуру комітетів................................................................................................................................ Правління дбає про власний розвиток....................................................................................................................................

19a-25a

14a-14b 15a 15b 16a-16b

17a-17b 18a 18b

19a-19b 20a-20b 21a-21b 22a-23b 22a 22a-22b 22b-23a 23a 23a-23b 23b 24a-25a

1b


7 7 1 7 2 7 3 8 8 1 8 2 8 3 8 4

НУО відповідально управляє ресурсами і мобілізує їх ............................................................................... Правління контролює фінансову діяльність організації............................................................................................... Правління забезпечує внутрішній контроль........................................................................................................................ Правління бере участь у залученні ресурсів.......................................................................................................................

25b-27b

НУО відповідальні перед громадськістю ................................................................................................................... Правління інтеґрує інтереси організації та громадськості.......................................................................................... Правління заохочує до прозорих зв’язків............................................................................................................................. Правління слідкує за публікацією щорічних звітів ......................................................................................................... Правління служить єднальною ланкою між організацією та її донорами і клієнтами .............................

28a-29b

ВІД ТЕОРІЇ ДО ПРАКТИКИ ....................................................................................................................

Що таке підзвітність?.......................................................................................................................................................................... Що таке належне врядування?.................................................................................................................................................... Переклад слова “врядування” мовами ЦСЄ ........................................................................................................................ Основні форми НУО в ЦСЄ.............................................................................................................................................................. Що статутні документи повинні говорити про структуру врядування?............................................................. Більше одного органу врядування? Як вони можуть працювати разом?......................................................... Практичний приклад: ухвалення рішення Правління у період між засіданнями........................................ Посадові обов’язки членів Правління...................................................................................................................................... Особлива роль засновників............................................................................................................................................................ Обов’язки голови Правління.......................................................................................................................................................... Чому виникає конфлікт інтересів, коли штатні працівники мають право голосу в Правлінні?.......... Результати досліджень: участь штатних працівників у Правлінні .......................................................................

25b-26a 26b 27a-27b

28a 28b 29a 29b 6a-28a 5b

1 1

6a

2 1

6b

2 1

7a-7b

3 1

8a

3 1

8b-9a

3 2

9b

3 3

10a

3 4

10a-10b

3 4

11a

3 5

11b

4 1

12a

4 1

Дилема виконавчого директора: “Навіщо мені Правління?” (частина 1).......................................................... 12b Основна робота Правління.............................................................................................................................................................. 13a Чи повинен виконавчий директор бути членом Правління з правом голосу?............................................... 13b Посадові обов’язки виконавчого директора......................................................................................................................... 14a Типові стосунки між Правлінням і персоналом................................................................................................................... 14b Найважливіше партнерство: виконавчий директор і голова Правління............................................................ 15a-15b Коли звільняється виконавчий директор................................................................................................................................ 16a-16b Несформульована місія? Ось із чого треба починати.................................................................................................... 17a-17b Залучення Правління до планування........................................................................................................................................ 18a Роль Правління в оцінюванні......................................................................................................................................................... 18b Приклад політики: кодекс поведінки........................................................................................................................................ 19a Дилема виконавчого директора: “Навіщо мені Правління?” (частина 2).......................................................... 19b Чому люди працюють членами Правління?.......................................................................................................................... 20a Приклад політики: відшкодування витрат членові Правління................................................................................. 20b Що таке конфлікт інтересів?........................................................................................................................................................... 21a Приклад політики: конфлікт інтересів...................................................................................................................................... 21b Зміст книги базових документів.................................................................................................................................................... 22a Інформаційне “меню” для Правління........................................................................................................................................ 22b Приклад порядку денного засідання Правління................................................................................................................ 23a Діяльність Правління щодо складання щорічного графіка......................................................................................... 23b Підказки для пошуку нових членів Правління.................................................................................................................... 24a-24b

2a

4 1 4 2 4 2 4 3 4 3 4 4 4 6 5 1 5 2 5 3 6 1 6 1 6 2 6 2 6 3 6 3 6 4 1 6 4 2 6 4 3 6 4 5 6 5

2b


Повноваження комітету Правління з розвитку.................................................................................................................. Ключові фінансові показники, за якими стежить Правління.................................................................................... Повноваження фінансового комітету....................................................................................................................................... Важливість аудиту................................................................................................................................................................................ Долучайте Правління до залучення ресурсів...................................................................................................................... Дилема виконавчого директора: “Навіщо мені Правління?” (частина 3)......................................................... Приклад політики: комунікація.................................................................................................................................................... Результати досліджень: річний звіт.......................................................................................................................................... Починаймо правильно: орієнтація членів Правління....................................................................................................

ВИСНОВКИ: БЕРЕМОСЯ ЗА НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ

.........

30a-31b

.............................................

32a-33b

*

Основні індикатори належного врядування

*

Ресурси

......................................................................................................................................................................................

25a

6 5

25b

7 1

26a

7 1

26b

7 2

27a-27b

7 3

28a

8 1

28a-28b

8 2

29a

8 3

29a-29b

8 4

34a

3a

ПОДЯКИ Автором цього видання є Мерлін Вайетт, консультант з врядування неприбуткових організацій. Видання підготовлено з врахуванням місцевих реалій, досвіду і загального концептуального підходу, сформульованих членами Робочої групи з врядування неприбуткових організацій країн ЦСЄ.

Робоча група висловлює подяку читачам рукопису цього посібника, зокрема:

Лорі Болл, Елізі Бараковій, Їржі Барті, Анні Белії, Наталії Болгерт, Адаму Чіболю, Каталіні Ерсті, Раяні Гавриловій, Драгану Голубовичу, Дженні Хайатт, Сергію Іванюку, Біруте Ятаутайте, Лідії Колуцькій-Жук, Медіні Корді, Богдану Кравченку, Джону Кубінєцу, Ірині Кулітане, Норі Кунц, Анетті Лаборей, Крістіні Менд, Міклошу Маршаллу, Матюшу Мінаріку, Девіду Муру, Єві Моріці, Барбарі Моздзєж, Марії Прохазці, Анні Розіцькій, Людмилі Руденко-Кардаш, Ніраю Сарафу, Раїсі Синельниковій, Кеті Ші, Марині Стародубській, Ребецці Тольсон, Маріанні Тьорьок, Андрашу Ф.Тоту, Золтану Валчічаку та Яцеку Войнаровському. Ініціатива створення цього посібника належить Trust for Civil Society in Central and Eastern Europe. Видання стало можливим завдяки щедрій підтримці Фонду Чарльза Стюарта Мотта і Дому Свободи.

3b


* *

ВСТУП Робоча група з питань врядування неприбуткових організацій країн ЦСЄ від самого свого заснування в 2001 році вивчала проблеми, що постають перед органами врядування неприбуткових організацій. Зібравши разом експертів та практиків з дев’яти країн, Робоча група розглядає врядування з унікальної точки зору неприбуткових і неурядових організацій (НУО) в Центральній і Східній Європі (ЦСЄ). Знайомство з діяльністю неприбуткових організацій у Сполучених Штатах Америки показало, що західні моделі врядування часто дуже віддалені від реалій у наших країнах. НУО в ЦСЄ працюють у незвичайному середовищі, сформованому комуністичним минулим і складними політичними, соціальними й економічними умовами перехідного періоду протягом останніх років. Але потреби й умови діяльності конкретних організацій різко відрізняються залежно від місцевих підходів, досвіду й цілей. Хоча не завжди легко знайти спільний знаменник, ми вважаємо за важливе зміцнювати сектор НУО в цій частині світу, забезпечуючи надійну, відповідну до місцевих умов структуру врядування неприбуткових організацій. Ми розглядаємо цю структуру з одного боку, 4a як практичну потребу і стратегічну необхідність, з іншого боку – як допомогу нашим НУО, що дасть їм змогу діяти ефективніше заради досягнення ширшої мети – поліпшення прозорості й надійності в секторі НУО взагалі. Отже, ми відкриваємо збірку порад, які можуть забезпечити однакове в різних регіонах розуміння того, що є належним врядуванням, зрозуміти, як докласти абстрактну теорію до повсякденної практики. Цей посібник є результатом наших спільних зусиль та досвіду. Він ґрунтується на восьми базових принципах, які ми вважаємо визначальними для врядування НУО в усьому світі. Ці принципи, зазначені в назвах восьми основних розділів посібника, є основою для настанов щодо врядування, висловлених у підзаголовках і детально пояснених у наступному тексті. Заголовки, а ще більшою мірою примітки на полях, відображають наше переконання, що застосування принципів належного врядування зустрічає відмінні проблеми в ЦСЄ, ніж у Сполучених Штатах Америки чи деінде. Цим посібником ми прагнемо звернути увагу на специфічні умови в країнах ЦСЄ, а також запропонувати альтернативні рішення щодо несподіваних викликів, що виникають перед НУО.

Ми переконані, що посібник може служити добрим порадником керівникам НУО в усіх країнах ЦСЄ, незалежно від того, наскільки досвідченою є та чи інша організація, чи сектор НУО в країні в цілому. Ми розуміємо, що пропоновані принципи справляють враження таких, що більш придатні до застосування великими НУО, які діють у сприятливому оточенні й здатні застосовувати досить комплексні операційні підходи. Ми згодні, що деякі поради, вміщені на цих сторінках, досить важко впровадити там, де законодавство недосконале, а ставлення до врядування не таке однозначне. І ми розуміємо, що невеличкі або новіші НУО – в яких штат працює на волонтерських засадах, бюджет невеликий, а неформальні керівні органи складаються з двох або трьох друзів – будуть схильні відкинути ці настанови як занадто амбіційні або такі, що створюють забагато проблем у простій діяльності цих організацій. Але ми переконані, що кожна НУО відповідальна за те, щоб вчасно і досить детально продумати свою практику врядування. Належне врядування, вчасно впроваджене, визначає позитивний шлях розвитку НУО на наступні роки, забезпечуючи організаційну стабільність і збалансоване прийняття рішень. Належне врядування – це також підтвердження чесності сектору НУО в країні. Зацікавлені й відповідальні органи врядування встановлюють стандарти для лідерства й своїми власними діями підтверджують фундаментальні цінності, які обстоюють наші НУО. В цьому розумінні вони не менш важливі для НУО, 4b ніж у приватному чи державному секторах. Ось чому ми заохочуємо як нові, так і досвідчені НУО скористатися нашим посібником як провідником свого майбутнього розвитку. Ми вітаємо вашу відданість справі зміцнення врядування НУО в ЦСЄ і бажаємо вам успіхів у досягненні цієї мети. — Робоча група з врядування неприбуткових організацій країн Центрально-Східної Європи


*

ЯК КОРИСТУВАТИСЯ ЦИМ ПОСІБНИКОМ Цей посібник пропонує кілька різних типів інформації. Головні заголовки - це загальновизнані Принципи врядування неприбуткових організацій. Ці принципи є основою для Рекомендацій щодо належного врядування, сформульованих у підзаголовках і роз’яснених у наступному тексті. Нотатки на полях показують, як перейти Від Теорії до Практики у впровадженні цих рекомендацій. Нерідко ці нотатки відображають регіональний досвід. На чистих лінійках ви можете робити свої нотатки, коментарі й записувати ідеї щодо застосування цих рекомендацій у діяльності своїх НУО. Організації, що прагнуть зміцнити систему врядування, може зацікавити питання про те, як же розпочати втілення в життя порад, пропонованих у цьому посібнику. Першим кроком може бути застосування Переліку основних індикаторів належного врядування, наведеного наприкінці посібника для оцінки системи врядування вашої організації. Далі найдоречніше застосувати поступовий підхід, крок за кроком, відповідно до пріоритетів, визначених потребами вашої організації. Зверніть увагу на розділ Висновки: беремося за належне врядування для збільшення можливостей зміцнення врядування у вашій НУО. Ресурси, перелік яких подано наприкінці посібника, пропонують додаткову інформацію про врядування НУО в країнах ЦСЄ. Принципи

2

2 1

Базові документи НУО формально встановлюють структуру врядування Підґрунтям врядування НУО є, як правило, законодавство країни, що відображається у внутрішній структурі організації, залежно від типу організації (Див.: Основні форми НУО в ЦСЄ).

Рекомендації

Якщо говорити конкретніше, то орган врядування (керівні органи) організації повинні формуватися відповідно до вимог законів та бути прописані у статутних документах – угодах про об’єднання, статуті, положенні чи інших установчих документах. Остаточне визначення органу врядування за назвою є важливим, оскільки прояснює, хто саме в організації приймає стратегічні рішення й несе загальну відповідальність. Чітко визначена структура врядування є першим кроком до встановлення стабільних і передбачуваних механізмів підзвітності в НУО. У ЦСЄ кілька факторів можуть ускладнити структуру врядування НУО. Законодавство, що стосується діяльності НУО в регіоні, яке постійно вдосконалюється, часом є нечітким, суперечливим, або ж взагалі нічого не говорить про органи врядування та їхньої відповідальність. Або ж різні види органів врядування можуть бути згадані в законі без пояснень щодо їхніх функцій і повноважень. У результаті правова відповідальність часто не визначена, тож орган врядування (надалі для позначення всіх видів органів врядування використовуватимемо термін – Правління) НУО може не мати ніяких конкретних обов’язків, крім того, щоб існувати в момент реєстрації.

1

1 1

5a

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ

Основні форми НУО в ЦСЄ Існує дві основні легітимні форми НУО в ЦСЄ: асоціації та фонди. Асоціації – це членські організації, члени яких і є найвищим органом врядування. Асоціації створюються для задоволення суспільних інтересів або інтересів своїх членів. Законодавство відрізняється щодо якісного й кількісного складу осіб, які можуть засновувати асоціацію. У Румунії і Латвії асоціації можуть засновувати юридичні особи, в Македонії – ні. В Угорщині необхідно мати десять засновників, в Естонії достатньо двох. Фонди, за традицією, повинні мати певну специфічну мету діяльності. Фонди не мають членів. Натомість управляють ними Ради директорів, призначені засновниками – часто пожиттєво. У деяких країнах фонди можуть служити приватним цілям, а в інших вимагається, щоб вони служили тільки суспільним інтересам. У деяких країнах є вимоги щодо мінімального капіталу для реєстрації фондів. Необхідний термін існування також не скрізь однаковий: у Словенії та Угорщині передбачається, що фонди повинні бути постійнодіючими, натомість в Естонії вони можуть бути створені на визначений термін.

Від Теорії до Практики

НУО ПІДЗВІТНІ СВОЇМ ГРОМАДАМ НУО віддані найвищій мірі підзвітності НУО засновані на принципі вільного об’єднання громадян. Більшість країн ЦСЄ проголошують це право у своїх конституціях і законодавстві. Вони також можуть підтверджувати його наданням прямої або непрямої фінансової підтримки НУО, яка може включати повне або часткове звільнення від оподаткування. У відповідь на цю підтримку НУО зобов’язуються провадити діяльність, що найперше відповідає потребам громадськості, ніж приватним інтересам власників та членів організації. Оскільки вони прямо чи непрямо отримують підтримку від громадського сектору, від НУО очікується, що вони демонструватимуть високу міру підзвітності громадськості. Ця громадськість включає членів організації, донорів, клієнтів, уряд та інших зацікавлених осіб. Навіть членські організації зобов’язані бути підзвітними громадськості, а не тільки своїм членам, оскільки вони прямо або непрямо залежні від її підтримки. НУО мусять бути підзвітними навіть у тих країнах, де громадськість не очікує цього, або законодавче чи політичне оточення не є сприятливим для сектору НУО. У багатьох країнах ЦСЄ існує так званий “розрив підзвітності”, який полягає в тому, що зацікавлені сторони не здійснюють належного тиску щодо підзвітності НУО, напр., донори не питають, як витрачено їхні гроші, клієнти не цікавляться, хто фінансує організацію і чому. Однак кращі НУО розглядають це своєрідне неіснування культури підзвітності як вагомий аргумент того, що вони, які є достатньо підзвітними громадськості, заслуговують на свої особливі привілеї. Діючи чесно й відповідально, НУО демонструють свою відданість громадським інтересам (див.: Що таке підзвітність?).

Що таке підзвітність?

Популярний словник визначає зміст слова “підзвітність” як “зобов’язання або прагнення взяти на себе відповідальність або обов’язок пояснювати свої дії”. Вперше зафіксовано вживання цього слова англійською мовою у такому значенні в 1794 р. – це була ера нового мислення про громадські інтереси, громадянське суспільство і природу належного врядування. 5b Для НУО підзвітність означає регулярне демонстрування, що вона використовує свої ресурси мудро і не використовує свої особливі привілеї для діяльності, що суперечить неприбутковому статусу. Підзвітна НУО є прозорою, готовою відкрити свої документи для публічного ознайомлення засновникам, клієнтам та ін. Такими діями НУО засвідчує свою відданість демократичним цінностям і в довгостроковій перспективі робить свій внесок у побудову громадянського суспільства в ЦСЄ.


2

2 1

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ – ОСНОВНА ФОРМА ПІДЗВІТНОСТІ Підзвітна організація має функціонуючу систему врядування Англійське слово “врядування” походить від латинського слова, що означає “управляти, вести, спрямовувати”. Здебільшого термін означає способи розуміння, передачі й здійснення владних повноважень у суспільстві або організації. На думку західних політологів, “належне врядування” – це розподіл функцій у прийнятті рішень, щоб влада й ресурси не були акумульовані в руках однієї людини або групи. У державному секторі належне врядування ґрунтується на системі розподілу влади (законодавча, виконавча, судова). Зрозуміло, варто додати процес регулярних консультацій між урядовцями й громадськістю загалом, щоб громадяни могли відчувати підзвітність влади, щоб могли довіряти їй і бути певними, що влада служить їхнім інтересам. У неприбутковій організації належне врядування діє практично в той самий спосіб. В організації здійснюється належне врядування, коли вона має внутрішню систему розподілу влади, а це забезпечує те, що НУО служить інтересам громади чи суспільства. Належне врядування НУО базується на розрізненні організаційних одиниць (менеджменту й Правління) і розподілі між ними повноважень щодо прийняття рішень. Така система дозволяє стримувати й обмежувати владу однієї людини або групи, забезпечує ефективний менеджмент ресурсів організації й орієнтує НУО на служіння громадськості (див.: Що таке належне врядування?).

2

2 1

Що таке належне врядування? Робоча група з питань врядування неприбуткових організацій країн ЦСЄ визначає належне врядування як “зрозумілий та прозорий процес прийняття рішень, який дозволяє колегіальному органу врядування неприбуткової організації в ефективний та підзвітний спосіб використовувати ресурси і застосувавати владу, спираючись на спільні цінності”.

6a

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ – ОСНОВНА ФОРМА ПІДЗВІТНОСТІ У Центральній і Східній Європі англійське слово “governance” майже неможливо перекласти (див.: Переклад слова “врядування” мовами ЦСЄ.) Конотації в місцевій термінології помітно відрізняються від англійського слова з його специфічними традиціями. Ще більше заплутує те, що ті самі слова часто використовуються в ЦСЄ для означення різних функцій персоналу організації та Правління. НУО можуть зробити перший крок до зміцнення системи врядування, обговоривши слова, які вони використовують для позначення різних функцій в організації, та переконавшись, що ці слова належним чином різняться. Нотатки:

Переклад слова “врядування” мовами ЦСЄ Слово “врядування” відоме тим, як складно перекласти його мовами ЦСЄ. Головна проблема полягає в тому, що місцеві слова “врядування”, що часто вживаються для перекладу, означають також “менеджмент”, створюючи плутанину між двома поняттями. Більше того, незважаючи на те, що англійський філософ Джон Локк увів поняття належного врядування для позначення “розподілу влад” понад 300 років тому, розуміння врядування в цьому значенні в ЦСЄ виникло лише 10 років тому. Отже, слова, вживані для перекладу “врядування” – як-от болгарське “управление” і його інваріанти в російській та інших слов’янських мовах – походять від дуже відмінної політичної традиції і не зовсім відповідають розумінню Локка. Така ситуація може ускладнити розуміння врядування й спроби розділити функції врядування та менеджменту.

6b


3

3 1

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Базові документи НУО формально встановлюють структуру врядування Підґрунтям врядування НУО є, як правило, законодавство країни, що відображається у внутрішній структурі організації, залежно від типу організації (див.: Основні форми НУО в ЦСЄ).

Основні форми НУО в ЦСЄ Існує дві основні легітимні форми НУО в ЦСЄ: асоціації та фонди.

Якщо говорити конкретніше, то орган врядування (керівні органи) організації повинні формуватися відповідно до вимог законів та бути прописані у статутних документах – угодах про об’єднання, Статуті, Положенні чи інших установчих документах. Остаточне визначення органу врядування за назвою є важливим, оскільки прояснює, хто саме в організації приймає стратегічні рішення й несе загальну відповідальність.

Асоціації – це членські організації, члени яких і є найвищим органом врядування. Асоціації створюються для задоволення суспільних інтересів або інтересів своїх членів. Законодавство відрізняється щодо якісного й кількісного складу осіб, які можуть засновувати асоціацію. У Румунії і Латвії асоціації можуть засновувати юридичні особи, в Македонії – ні. В Угорщині необхідно мати десять засновників, в Естонії достатньо двох.

Чітко визначена структура врядування є першим кроком до встановлення стабільних і передбачуваних механізмів підзвітності в НУО.

У ЦСЄ кілька факторів можуть ускладнити структуру врядування НУО. Законодавство, що стосується діяльності НУО в регіоні, яке постійно вдосконалюється, часом є нечітким, суперечливим, або ж взагалі нічого не говорить про органи врядування та їхню відповідальність. Або ж різні види органів врядування можуть бути згадані в законі без пояснень щодо їхніх функцій і повноважень. У результаті правова відповідальність часто не визначена, тож орган врядування (надалі для позначення всіх видів органів врядування використовуватимемо термін – Правління) НУО може не мати ніяких конкретних обов’язків, крім того, щоб існувати в момент реєстрації.

7a

Фонди, за традицією, повинні мати певну специфічну мету діяльності. Фонди не мають членів. Натомість управляють ними Ради директорів, призначені засновниками – часто пожиттєво. У деяких країнах фонди можуть служити приватним цілям, а в інших країнах вимагається, щоб вони служили тільки суспільним інтересам. У деяких країнах є вимоги щодо мінімального капіталу для реєстрації фондів. Необхідний термін існування також не скрізь однаковий: у Словенії та Угорщині передбачається, що фонди повинні бути постійнодіючими, натомість в Естонії вони можуть бути створені на визначений термін.

Другим ускладненням є структура асоціацій та фундацій. Чимало асоціацій у ЦСЄ не функціонують як членські організації – вони взяли

3

3 1

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ цю форму лише для того, щоб зареєструватися. Хоча установчі документи і визначають Загальні збори найвищим органом врядування, насправді вони збираються рідко й виконують незначні функції. Між щорічними зборами деякі органи, нерідко названі виконавчими радами, можуть відігравати більш активну управлінську роль, але на практиці так само цю роль непросто визначити. Більше того, як загальні збори, так і виконавчі ради нерідко складаються зі штатних керівників, тож не дуже відрізняються від поточних нарад працівників. Так само і у фондах може виникати непорозуміння з приводу того, хто ж насправді управляє, коли самі засновники резервують за собою такі права й привілеї, які, чесно кажучи, вже і є усіма функціями врядування. В усіх подібних структурах реальні управлінські функції розподілені між різними групами, жодна з яких не виконує їх адекватно. Більше того, чимало НУО в ЦСЄ мають подвійну структуру врядування на зразок європейських корпорацій. У цих структурах насправді існує два органи врядування: Правління, яке здебільшого наглядає за фінансовими справами організації, та окремий орган, часто відомий як Рада менеджерів. Подібна подвійна структура має ту перевагу, що інтегрує систему врядування в щоденне життя організації. Але вона може створювати проблеми, оскільки Рада менеджерів складається переважно зі штатних працівників. Навіть якщо вони добре розуміють організацію, присутність штатних працівників в органах врядування розмиває різницю між врядуванням і менеджментом і швидко приводить до конфлікту інтересів (див. Підрозділ 4.1). Ситуація стає ще проблематичнішою, якщо Правління збирається лише один або два рази на рік. За такої нерегулярної діяльності воно легко “впадає в сплячку” й нехтує своїми обов’язками, позбавляючи НУО реального внутрішнього нагляду.

Інші форми. Приблизно в половині країн ЦСЄ існує ще принаймні одна форма НУО. На відміну від фондів, які вважаються, насамперед, організаціямигрантодавцями, у деяких країнах є НУО, що надають послуги. Це окрема форма нечленських, грантопошукових або прибуткових організацій – як правило, приватних клінік, інститутів, навчальних центрів і т .ін. Назви у них різні – від “компанії громадського блага” в Чеській республіці до “центрів” в Албанії. Усі ці форми НУО – явно чи неявно – мають одну спільну рису – принцип “не розподілу прибутку”, іншими словами, вони не можуть розподіляти прибуток або надходження між індивідуальними членами.

7b


3

3 1

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Якщо ці фактори існують, НУО мусить подбати про зміцнення системи врядування шляхом чіткого визначення й спрощення стосунків між своїми органами врядування та системою менеджменту. Навіть якщо закони не чіткі, вони не перешкоджають належному врядуванню й не забороняють його, тож організація може чимало зробити для зміцнення своєї структури врядування, починаючи зі статутних документів (див.: Що статутні документи повинні говорити про врядування?). На відміну від зазначеного у примітках, нечітка структура врядування може призвести до внутрішніх конфліктів або навіть повного краху системи управління організацією. З іншого боку, добре збалансована структура врядування зміцнює підзвітність і створює передумови для ефективної, надійно керованої організації. Нотатки:

3

3 2

Що статутні документи повинні говорити про врядування? Базові документи НУО – угода про співпрацю, Статут, Положення чи правила діяльності – можуть закласти підґрунтя для належного врядування, якщо міститимуть інформацію про ваш орган врядування ( органи врядування) на додаток до будь-якої іншої інформації, що її вимагає закон: • назва органу врядування або органів; • найвищі органи врядування та їхні стосунки з іншими організаційними структурами; • базова відповідальність та основні повноваження; • обов’язки індивідуальних членів органу врядування, такі як лояльність і конфіденційність; • мінімальна кількість членів органу; • умови членства (включно з правом бути обраним, правилами виходу й виключення); • термін роботи (тривалість терміну, мінімальна кількість переобрань); • мінімальна кількість засідань органу врядування протягом року; • метод скликання засідань (хто ініціює, як визначається дата, хто складає порядок денний і т.п.); • процедура прийняття рішень (необхідна кількість для кворуму, як відбувається голосування, хто веде протокол); • запобігання конфлікту інтересів.

8a

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Правління є вищим органом врядування Незалежно від того, якою є структура врядування організації, вона повинна мати один орган, який має право постійного й послідовного нагляду за діяльністю організації та повноваженнями ухвалювати рішення. Цей основний орган врядування не завжди є тим же, що й найвищий орган врядування. У членських організаціях, наприклад, найвищим органом врядування завжди є Загальні збори членів, чиї рішення і вказівки завжди мають більшу силу та вищий мандат, ніж рішення й вказівки інших структур організації. Але якщо Загальні збори збираються лише на кілька годин на рік, це важко назвати “постійними й послідовними” управлінськими повноваженнями. Крім того, основний орган врядування, зазвичай, потрібен для здійснення управлінських функцій у період між Загальними зборами членів. Цей основний орган врядування може бути тим, що ми називаємо Правлінням або Радою директорів (у цьому посібнику - “Правління”). Різниця між найвищим органом врядування та основним органом врядування важлива, оскільки представники НУО в ЦСЄ подеколи припускають, що раз вони мають Загальні збори, то вже не потребують – а то й не можуть мати – інших органів врядування. Але будь-яка НУО потребує управлінського органу, який працює регулярно, може управляти організацією в періоди між Загальними зборами членів, і загалом не існує законодавчих бар’єрів на шляху створення такої структури. Статутні документи асоціації повинні включати роз’яснення щодо того, коли Загальні збори делегують управлінські функції іншому, основному органу врядування (див.: Більше одного органу врядування? Як вони можуть працювати разом?). Схема організаційної структури, на якій показано механізми владних повноважень від найвищого органу або органів до виконавчого директора та персоналу, - це ще один корисний інструмент для роз’яснення взаємодії різних органів врядування.

Більше одного органу врядування? Як вони можуть працювати разом? У НУО в ЦСЄ є загальноприйнятим мати більше, ніж один орган врядування, наділений владними повноваженнями. Ці органи можуть продуктивно співпрацювати, якщо статутні документи й політика чітко визначають роль кожного з них і правила підпорядкування та розподілу повноважень між ними. Хоча назви їхні можуть бути різними, існує чотири типи основних органів, що здійснюють окремі функції врядування: • Найвищий орган врядування: остання інстанція. В асоціаціях найважливіші рішення часто ухвалють загальні збори. Ці ухвали є вирішальними для життя НУО і включають такі аспекти, як формулювання місії або ліквідація організації. Відповідальність за ухвалу таких рішень не може бути делегована. Але інші повноваження можуть бути делеговані іншим органам врядування. • Основний орган врядування: стратегічні рішення. Як правило, існує окремий орган, що виконує поточні управлінські функції, такі як визначення політики організації, її стратегії. Це те, що ми, зазвичай, називаємо Правлінням. Цей орган часто делегує практичне виконання своїх рішень професійному штату (оплачуваному або неоплачуваному). Хоча він підзвітний вищому органу врядування, все ж має право ухвалювати чимало рішень від імені НУО.

8b


3

3 3

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Правління ухвалює рішення колективно Головною цінністю Правління є те, що це колективний орган врядування. Правління представляє інтереси різних зацікавлених сторін НУО, і його колективне лідерство допомагає організації залишатися націленою на виконання місії й опиратися спробам нав’язати рішення, вигідні окремим особам чи групам. У цьому розумінні Правління доповнює лідерство виконавчого директора, воно додає переваги конкретними особистісними здібностями, концепцією, харизмою і контролем. Колективне лідерство має і практичні переваги. Як група, що складається з різних індивідів, Правління має ширше бачення та більший досвід, ніж одна людина, яким би хорошим керівником вона не була. Але як єдиний орган, воно може синтезувати численні точки зору в спільні бачення й цілі, таким чином виконуючи роль об’єднуючої ланки організації. Колективне лідерство – не завжди легка справа, тож статутні документи повинні допомогти Правлінню ефективно працювати як команді, встановлюючи параметри колективного прийняття рішень. Наприклад, статутні документи повинні обумовлювати порядок, відповідно до якого рішення ухвалюються тільки на формальних легітимних засіданнях, на яких присутня необхідна кількість членів (кворум). Статутні документи мусять встановлювати, скільки членів складають кворум, як називаються збори, а також спосіб, у який рішення приймаються й фіксуються.

3

3 3

• Команда менеджерів або виконавчий директор: тактичні та операційні рішення. Окремий орган чи особа, що часто виконує рішення найвищого керівного або основного органу врядування й керує щоденною діяльністю НУО. В асоціаціях цей орган здебільшого формується з провідних спеціалістів. У фондах одна людина, скажімо, виконавчий директор, зазвичай виконує цю роль. В обох випадках орган чи особа підзвітні вищим органам врядування. • Ревізійна комісія: контроль і аудит. Часом НУО мають додатковий орган, покликаний моніторити, як виконуються рішення, використовуються кошти, дотримується законодавство. Ця ревізійна комісія здебільшого незалежна від інших органів (як це є в Угорщині та Польщі) й підпорядкована безпосередньо найвищому органу врядування. Щоб інформувати про свої рішення, вона, як правило, має брати участь у засіданнях органу врядування, перевіряти документи й відстежувати діяльність НУО, але не має права голосу. Голова комісії мусить постійно дбати про те, щоб ревізійна комісія була добре поінформована й здатна виконувати свої обов’язки.

9a

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Попри ці основні стандарти, стиль ухвалення рішень Правлінням може докорінно відрізнятися. Як правило, це питання організаційної культури так само, як інтерференція індивідуальних точок зору за столом. У деяких Правлінь найкращим шляхом досягнення згоди є консенсус щодо пакету рішень, тоді як інші голосують за кожне питання. Обидва методи, як і їх комбінація, цілком прийнятні, за умови, що вони дозволяють кожному членові Правління брати участь на рівних засадах. Спосіб прийняття рішення завжди мусить бути занотований так само (як і саме рішення) під час засідання. Лише інколи Правління можуть ухвалювати рішення не на засіданнях, переважно у випадку необхідності термінового рішення. Рішення, прийняті шляхом електронного голосування або частиною Правління, хоча вони, можливо, й зручніші, можуть порушувати статутні документи й стати підставою для нарікань і дискваліфікації. Якщо насправді необхідно ухвалити рішення не на зборах, Правління має наперед покладатися на заведений порядок і зафіксувати це рішення для формального затвердження на наступному засіданні (див.: Практичний приклад: ухвалення рішення Правління у період між засіданнями). Нотатки:

Практичний приклад: ухвалення рішення Правління у період між засіданнями У більшості випадків у статутних документах зазначено, що Правління може здійснювати свою діяльність тільки на формальних засіданнях, коли присутній кворум. Але як бути, якщо обставини вимагають термінового вирішення? Необхідна негайна реакція, але члени Правління не мають часу, щоб персонально взяти участь у засіданні або ж недостатня кількість членів Правління є досяжною, щоб її запросити на засідання. Безперечно, в екстремальних ситуаціях Правління має бути здатним ухвалити рішення, щоб захистити інтереси НУО чи її працівників. Тверда позиція у прийнятті оперативних рішень 9b дозволить Правлінню діяти відповідально навіть в екстремальних умовах. Установлений порядок повинен гарантувати Правлінню можливість приймати термінові рішення на підставі телефонних або електронних консультацій, або ж під час зустрічей у кількості меншій, ніж кворум. Якщо Правління мусить діяти в такий спосіб, його рішення мають бути негайно занотовані й ратифіковані на наступному засіданні.


3

3 4

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Кожен член Правління має особливі обов’язки Хоча члени Правління здійснюють функції врядування як члени колективного органу врядування, вони мають також індивідуальні обов’язки. У своєму документі “Чесність, належне врядування і прозорість” Міжнародний центр неприбуткового права відзначає, що члени Правління “зобов’язані виявляти лояльність до організації, виконувати свої обов’язки перед організацією сумлінно і ретельно, забезпечувати конфіденційність непризначеної для розголосу інформації про організацію” (див.: www.icnl.org). Виконання цих обов’язків означає, що від членів Правління очікується регулярна участь у засіданнях Правління, активний внесок у процесі розгляду того чи іншого питання при прийнятті рішень і визнання інтересів НУО вищими за будь-які інші особисті, професійні чи організаційні інтереси. Детальний письмовий перелік того, що очікується від члена Правління, може допомогти йому зрозуміти свою роль і те, як її найкращим чином виконувати (див.: Посадові обов’язки членів Правління). Окрім цих основних обов’язків, Правління може делегувати своїм членам додаткові, специфічні обов’язки. Фахівець із фінансів, який працює в Правлінні, наприклад, може бути уповноважений наглядати за підготовкою річного бюджету, юрист – член Правління – може мати обов’язки щодо нагляду за юридичними справами НУО. Таке делегування повинно бути зроблене Правлінням чітко й не мусить бути таким, яке нібито само собою зрозуміле, зважаючи на фах того чи іншого члена Правління. До того ж обмежувати доручення Правління спеціальними

3

3 4

Посадові обов’язки членів Правління Навіть незважаючи на те, що члени Правління працюють на безоплатній основі, письмові посадові обов’язки все ж таки корисні. Вони можуть допомогти членам Правліня зрозуміти, як працювати у Правлінні, а також визначити пріоритети у своїй діяльності. Так само це є добрим інструментом, що дозволяє новим членам Правління зрозуміти, чого від них очікують. Посадові обов’язки містять такі вимоги: 1. Знати і підтримувати місію організації. 2. Регулярно брати участь у засіданнях Правління. 3. Бути заздалегідь підготовленим до засідань. 4. Дотримуватися конфіденційності. 5. Здійснювати свідоме й безстороннє управління. 10a 6. Уникати лобіювання певних питань й конфлікту інтересів. 7. Брати участь у роботі комітетів та спеціальних заходах. 8. Надавати підтримку виконавчому директору. 9. Брати участь у залученні ресурсів. 10. Популяризувати діяльність організації серед громадськості. іОсоблива роль засновників Стосунки з засновниками – делікатне питання. Чимало НУО в ЦСЄ досі залежні від осіб, які заснували організацію, як через те, що вони мають особливі права (наприклад, в Угорщині), або через те, що вони обіймають керівну посаду в НУО, скажімо, виконавчого директора або голови Правління.

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ професійними обов’язками членів не доцільно. Перший і найважливіший обов’язок кожного члена Правління – брати участь у колективному розгляді питань у цілому. Незважаючи на добрі наміри членів Правління, активно заангажованих у діяльність організації, їм подеколи складно пам’ятати, що вони не мають персональних владних повноважень, окрім участі в роботі Правління. Член Правління, який добровільно працює в програмах НУО, наприклад, не має права вказувати працівникам, що їм робити, тільки через те, що він є членом Правління. Засновники НУО в ЦСЄ часто мають особливі проблеми, пов’язані з тим, що вони можуть мати особисті владні повноваження, які значно перевищують повноваження інших членів Правління (див.: Особлива роль засновників). Виконавчий директор, працюючи з головою Правління, повинен забезпечити адекватне розуміння членами Правління природи своєї влади, щоб вони не переступили меж, намагаючись безпосередньо керувати діяльністю НУО. Можливо, самооцінювання діяльності Правління є найкращим початком. (див.: Розділ 6.5) Нотатки:

В останньому випадку особиста влада засновника сягає далеко за межі прав і обов’язків, передбачених його посадою. Точка зору засновника просто має більшу вагу, можливо, через природнє почуття вдячності або слухняність до “батька” НУО, або ж через те, що засновник справляє на працівників звичайний начальницький вплив. Зі свого боку, засновники часто так високо цінують свої заслуги перед організацією, яку створили, що готові лишатися з нею навічно. Інші, зрозуміло, не схильні помічати, що настав час змінити їхню роль. Тож НУО зі стратегічним баченням усвідомлюють, що мусять поступово нейтралізовувати особливі привілеї засновників, якщо тільки вони не зафіксовані в законі 10b або статуті. Дарма, наскільки цінним є засновник, якщо він діє чи ухвалює рішення, які стосуються інших, то може мимохіть зупинити здорові тенденції, загальмувати або обмежити зростання організації. Єдиною можливістю не дати засновникові затримати розвиток НУО є заохотити його, якщо він є членом Правління, працювати на рівних з рештою Правління. Скажімо, Правління може підтвердити, що рішення ухвалюються тільки під час засідань, на яких присутній кворум, і встановити фіксований період каденції. Такі зміни варто запроваджувати дипломатично, щоб у засновників не склалося враження, що це наступ на них, або що організація невдячна їм. Неодмінно поясніть, що зміни зумовлені необхідністю зміцнення НУО й стосуються всіх однаковою мірою. Деякі НУО вважають за доцільне віднайти нову, високого рівня, але не пов’язану з прийняттям рішень роль для засновників – наприклад, голови Дорадчої ради.


3

3 5

СИСТЕМА НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ ПЕРЕДБАЧАЄ ФОРМАЛЬНУ СТРУКТУРУ Правління має свого голову Як і будь-яка інша група, Правління не може ефективно функціонувати без інституційного лідера. Голова, як правило, відповідальний за координацію роботи Правління й зв’язок з працівниками, зокрема, з виконавчим директором. Обов’язки голови, зазвичай, включають скликання і ведення засідань та призначення членів комітетів (див.: Обов’язки голови Правління). Голова не має ніяких повноважень щодо прийняття рішень, окрім тих, що чітко делеговані йому повним складом Правління. Для призначення голови Правління можуть бути використані різноманітні механізми – наприклад, вибори членами організації або членами самого Правління. Серед якостей, якими повинен володіти голова, - здатність чесно, але твердо, вести дискусії, дотримуючись заведеної процедури й попередньо узгодженого порядку денного. Навички управління часом і стратегічне бачення також важливі. Для запобігання непорозумінь і конфліктів механізм призначення й основні обов’язки голови Правління повинні бути прописані у статутних документах. Нотатки:

4

4 1

Обов’язки голови Правління Роль голови Правління не завжди самоочевидна, але, зазвичай, останньою річчю, яку голова хотів би визнати, це непевність щодо його обов’язків. Корисно було б мати письмовий виклад того, що від голови очікується. Перелік обов’язків голови Правління може включати: 1. Складання графіку засідань Правління. 11a 2. Підготовка порядку денного засідань (разом з виконавчим директором). 3. Ведення засідання; особливо дотримання порядку денного й підтримання порядку. 4. Координація будь-якої діяльності Правління поза засіданнями. 5. Призначення голів комітетів і, якщо час дозволяє, присутність за посадою на засіданнях усіх комітетів. 6. Нагляд за прийняттям на роботу й оцінка діяльності виконавчого директора. 7. Забезпечення належного функціонування Правління й оцінки його діяльності. 8. Презентація організації перед громадськістю.

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Правління і персонал організації – це відмінні структури Базовим принципом належного врядування є розділення врядування і менеджменту. Визначальною засадою є те, що це розділення дозволяє функціонувати принципам рівноваги та забезпечує належне управління організацією та її діяльність відповідно до суспільних інтересів та потреб. Щоб зрозуміти логіку цих засад, корисно розглянути протилежну ситуацію. Правління, не відділене від менеджменту – скажімо, якщо його члени – це ті самі люди, що й працівники організації, або близько пов’язані з ним, або Правління, в якому більшість членів є штатними працівниками, - стикаються з реальними або потенційними труднощами в чесному обстоюванні інтересів зацікавлених сторін. Ці труднощі виникають тому, що люди, які ухвалюють рішення і оцінюють їх відповідність місії та цілям діяльності, є тими самими (або тісно пов’язаними з ними) що й люди, на яких ці рішення впливають, або ж ті, хто ці рішення виконує. Наприклад, штатні працівники в Правлінні можуть брати участь в ухваленні рішення про їхню власну заробітну платню, базуючись на власній оцінці власної роботи! Простір для порушень тут такий, що можна стверджувати: Правління, не відділене від менеджменту, функціонує в постійному стані дійсного або відчутного конфлікту інтересів, оскільки нагляд і виконавчі функції змішані (див.: Чому виникає конфлікт інтересів, коли штатні працівники мають право голосу в Правлінні?). З іншого боку, Правління, незалежне від менеджменту, уникає автоматичної підозри в тому, що діє заради чогось іншого, аніж громадського

Чому виникає конфлікт інтересів, коли штатні працівники мають право голосувати в Правлінні? Уявімо, що НУО повинна вирішити, чи брати участь у тендері, оголошеному великим агентством. Проект не зовсім відповідає тому напрямку діяльності, який був властивий НУО досі, але якщо вдасться виграти тендер, зарплату штатним працівникам буде забезпечено на кілька років. Проблему передано на розгляд Правління, оскільки це стосується місії організації. Якщо штатні співробітники є членами Правління і Правління проголосує за подання заявки на тендер, то будьхто може припустити – правдиво чи хибно, – що рішення мотивоване просто прагненням штатних 11b працівників забезпечити собі прибуток, а не дбанням про місію НУО. Візьмемо інший приклад: у НУО виникли проблеми з тими послугами, які вона надає. Штат, відповідальний за координацію програм – включно з виконавчим директором, – не бачить, що проблеми зумовлені якістю їхньої роботи більшою мірою, ніж зовнішніми чинниками. Незалежні члени Правління не лише краще бачать джерело проблем, вони мають більше можливостей ухвалити жорстке рішення про звільнення працівників. Ці та подібні ситуації показують, чому Правління, навіть частково складене зі штатних працівників з правом голосу, не може діяти заради інтересів врядування послідовно як наглядовий і збалансовуючий орган (Правління мають й інші форми конфліктів інтересів. Про це див.: Розділ 6.3).


4

4 1

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ блага. Правління є своєрідним контролюючим органом, але воно не керує безпосередньо організацією чи розподілом ресурсів в організації. Цей розподіл функцій стає ще більш важливим, коли збільшується кількість ресурсів, а діяльність організації всебічно зростає: активне і незалежне Правління доводить донорам, що НУО професійно керована, що в організації немає конфлікту інтересів. На практиці це також означає, що заангажоване Правління бере на себе частину обов’язків, які виконавчий директор більше не може виконувати самостійно. Принцип взаємоконтролю і взаємообмеження влади закладено в розподілі управлінських і менеджерських функцій, таким чином це не просто справа філософської орієнтації, вона має і практичні переваги. На жаль, у країнах ЦСЄ, де чимало НУО все ще переживають період становлення, ті, хто підтримує їх, і досі не приділяють належної уваги питанням врядування. Як наслідок, немає вимог щодо НУО у сфері розподілу управлінських і менеджерських функцій, тож не так уже рідко можна знайти Правління, яке складається значною мірою або й винятково зі штатних працівників (див.: Результати досліджень: участь штатних працівників у Правліннях). Крім того, в маленьких або молодих організаціях розподіл врядування й менеджменту може бути дуже складно втілити. Якщо фінансові й людські ресурси невеликі, члени Правління часто добровільно беруть на себе обов’язки штатних працівників. Розділити позиції і знайти достатню кількість кваліфікованих працівників для заповнення посад видається нездійсненним: резерв наявних здібних людей у більшості країн ЦСЄ просто не є достатнім для призначення різних осіб до Правління й до штату.

4

4 1

Результати досліджень: участь штатних працівників у Правліннях Можливо, через процес реєстрації НУО в країнах ЦСЄ часто починають з того, що штат і Правління складають ті самі люди. У цьому плані ситуація в Україні є досить типовою. Нещодавнє дослідження* показує, що виконавчі директори є членами Правлінь більш ніж у 90% НУО; понад 3/4 у той же час є головами Правління! У понад 2/3 НУО членами Правління є штатні працівники, майже скрізь з правом голосу. Тим часом під впливом корпоративних скандалів усе більше спонсорів і донорів в Україні й інших країнах висловлюють зацікавлення в удосконаленні 12a врядування НУО. Ті, хто надає кошти, хочуть гарантій того, що їхні “інвестиції” будуть захищені, що вони підуть на передбачені цілі. Як і в усьому корпоративному світі, спонсори вбачають у незалежних членах Правління гарантію належної діяльності й захист від зловживань або конфлікту інтересів. Урок: практика належного врядування вдосконалює діяльність, допомагаючи НУО залучати нові ресурси. * Врядування неприбуткових організацій в Україні (див.: Ресурси).

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Іншим викликом для НУО в країнах ЦСЄ є те, що чимало НУО, які починали зі змішаним врядуванням і менеджментом, не бачать достатніх підстав для змін, якщо організація добре працює. Підвищення ролі Правління в досі цілком успішних організаціях видається непотрібним, а то й авантюрним кроком. Звісно, виконавчі директори НУО, які добре попрацювали, розбудовуючи свої НУО, часто запитують, навіщо взагалі думати про Правління (див.: Дилема виконавчого директора). Для організації, яка добре працює з мінімальним залученням Правління, збільшення функцій Правління, коли справи на хвилі успіху, загрожує непорозуміннями й хаосом. Через це непросто знайти дуже успішного виконавчого директора, який би усвідомлював необхідність у Правлінні. Однак не активізація Правління у період розвитку організації криє в собі значно більший ризик. Зрештою, навіть дуже сильний виконавчий директор не може не розуміти, що чим більший бюджет, тим вищі сподівання зацікавлених сторін щодо ефективного використання ресурсів. Це кардинально підтверджується, коли організації починають переходити від фінансування виключно за рахунок закордонних донорів до різноманітних місцевих джерел фінансування. Прагнення перейти на місцевий рівень навряд чи будуть успішними, якщо зацікавлені сторони не будуть упевнені в головному – що організація добре керована, і що вона має пріоритетом суспільні інтереси. Отже, організація, яка прагне зростання, усвідомлює, що довготривала стабільність вимагає належного врядування, яке починається з розмежування Правління і персоналу організації (штатних працівників).

Дилема виконавчого директора: “Навіщо мені Правління?” (частина 1) Це слова виконавчого директора невеликої НУО з Польщі: “Я ніколи не відчував потреби в Правлінні. Звичайно, у мене було Правління, яке збиралося двічі на рік, але вони нічого не робили. І навіщо це їм? Наші програми добре розвивалися, і ми ніколи не мали якихось проблем із залученням коштів. Однак коли Польща приєдналася до ЄС, наші фінансові потоки почали змінюватися. Ми мусили перефокусувати свою місію й шукати нових джерел фінансування, або ж на нас чекав провал. Раптом усі донори почали цікавитися нашим стратегічним планом, графіками виконання робіт і критеріями 12b оцінки. Раніше я ніколи не надавав значення цим речам, тож почав панікувати. Але, на щастя, я довідався, що двоє членів нашого Правління мали деякий досвід роботи з пропозиціями ЄС у своєму власному малому бізнесі, і вони вирішили мене врятувати. Разом ми обміркували нову організаційну структуру, план проекту, який задовольняв би вимоги ЄС, і систему оцінки наших програм. Не знаю, що б я робив без них”.


4

4 2

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Правління управляє, а персонал здійснює менеджмент Роз’єднання врядування й менеджменту включає і розмежування обов’язків і працівників. Загальним правилом є те, що менеджмент керує організацією у повсякденній діяльності, тоді як Правління визначає політику, здійснює нагляд і стратегічно скеровує організацію. У більшості моделей врядування наголос робиться на тому, що головними сферами відповідальності Правління є (1) забезпечення виконання місії, (2) визначення цінностей і стандартів, (3) забезпечення ресурсами і (4) популяризація діяльності організації (див.: Основна робота Правління). Звісно, це не означає, що штатні працівники не мають ніякого выдношення до стратегії, або що члени Правління ніколи не беруть участі в повсякденній діяльності. Що справді має значення, так це те, що існує тендітна, але важлива межа між цими двома сферами, яку обидві сторони повинні ревно охороняти. Одним із шляхів підтримання цього розмежування між врядуванням і менеджментом є забезпечення того, щоб одні й ті самі люди не виконували обох функцій. Цей порядок може виглядати штучним, оскільки штатні працівники, зазвичай, більше знають про НУО, ніж Правління, й таким чином можуть краще знати про напрямки діяльності НУО або оцінки її роботи й потреб. Однак, як уже зазначалося, тривожний конфлікт інтересів виникає тоді, коли штатні працівники в Правлінні затверджують власний бюджет, встановлюють собі зарплату, оцінюють свої програми й іншими способами намагаються моніторити власну діяльність. Це аргумент за те, що штатні працівники ніколи, ні за яких умов не повинні мати право голосу в Правлінні.

4

4 2

Основна робота Правління Незалежно від розміру, місії, віку чи бюджету НУО, основними обов’язками Правління є визначення політики, експертний нагляд і забезпечення стратегічної спрямованості в таких сферах: • Місія: Правління забезпечує місію НУО тим, що контролює, чи всі в організації поділяють зміст місії, Правління забезпечує добре формулювання місії, а також належне планування й оцінку програм і послуг. • Цінності: Правління формулює цінності організації і встановлює стандарти їх професійного утвердження як своєю власною діяльністю, так і через політику, яку воно проголошує до виконання.

13a

• Ресурси: Правління відповідає за те, щоб НУО мала адекватні ресурси – людські, матеріальні й фінансові – шляхом наймання виконавчого директора, моніторингу фінансового здоров’я організації, забезпечення придбання відповідних ресурсів і допомоги у залученні ресурсів. • Популяризація діяльності організації: Правління пропагує НУО в громаді і є зв’язком між членами організації, донорами, клієнтами й іншими зацікавленими сторонами.

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Багато НУО розуміють мудрість цієї рекомендації, та не завжди це сприймається виконавчим директором. Правління може так беззастережно довіряти виконавчому директору, що його членство в Правлінні виглядає просто природнім. Існує чимало аргументів за і проти членства виконавчого директора в Правлінні (див.: Чи повинен виконавчий директор бути членом Правління з правом голосу?). Компромісним рішенням багатьох НУО є участь виконавчого директора в роботі Правління, але без права голосу. Звісно, при цьому виконавчий директор не повинен бути присутній при обговоренні тих питань, які прямо стосуються особисто його, як-от його зарплата чи оцінка роботи. І ні за яких умов виконавчий директор не може одночасно бути головою Правління: така концентрація влади в руках однієї особи підриває підзвітність усієї організації. Нотатки:

Чи повинен виконавчий директор бути членом Правління з правом голосу? Існує чимало аргументів за і проти такого порядку. Ось кілька з них: За: 1. Залучає Правління до “реального” життя НУО. 2. Будує “міст через прірву” між стратегією та її втіленням. 3. Розвиває справжнє партнерство між врядуванням і менеджментом. 4. Підносить відповідальність виконавчого директора й спонукає його чи її до стратегічного мислення. Проти: 1. Створює конфлікт інтересів, якщо виконавчий директор голосує з питань, у яких він прямо зацікавлений. 2. Напружує стосунки виконавчого директора з іншими членами Правління, коли він голосує проти них з важливих питань. 3. Руйнує різницю між обов’язками Правління й виконавчого директора. 4. Змушує донорів та інших бачити НУО менш підзвітною, ніж вона могла б бути. Загальновизнаним компромісним варіантом є той, коли виконавчий директор бере участь у роботі Правління, але без права голосу. Він не повинен брати участь в ухваленні рішень, в яких він прямо зацікавлений, скажімо, у визначенні його зарплати чи інших нагород.

13b


Правління делегує відповідальність виконавчому директору Правління має повноваження спрямовувати організацію і наглядати за її діяльністю. Але воно зустрічається досить рідко, до того ж його члени – люди, як правило, заклопотані, з дуже напруженим графіком роботи. За таких практичних обмежень одним з найважливіших шляхів розвантаження Правління є делегування повноважень виконавчому директору. При цьому Правління не складає із себе жодних обов’язків щодо визначення політики, забезпечення стратегічного напрямку діяльності або здійснення нагляду. Воно лишається вищим органом, що ухвалює рішення, а виконавчий директор звітує перед Правлінням про свої дії. Однак незважаючи на визначені Правлінням повноваження, виконавчий директор вільний керувати організацією так, як вважає за доцільне, ухвалюючи практично всі рішення щодо повсякденної діяльності. Правління тим самим зберігає всі свої повноваження і забезпечує повноваження виконавчого директора, відображаючи право делегування повноважень у статутних документах. Таке детальне делегування може бути відображеним у посадових обов’язках виконавчого директора (див.: Посадові обов’язки виконавчого директора). Увиразнення ієрархічних відносин між Правлінням і виконавчим директором допомагає співпраці між ними й послаблює напругу, що неминуче зростає, навіть за умови прекрасних особистих стосунків. Це також утримує Правління від передання занадто великих повноважень виконавчому директору, або – інша крайність – до втручання в повсякденну діяльність організації

4

4 3

Посадові обов’язки виконавчого директора Завжди доцільно письмово сформулювати, чого очікує Правління від виконавчого директора. Обов’язки, які можна знайти в посадових інструкціях виконавчого директора, містять таке: 1. Наймання і звільнення штатних працівників 14a та керівництво ними. 2. Менеджмент та оцінка програм. 3. Визначення, залучення та керування ресурсами. 4. Підготовка річного бюджету. 5. Пропонування політики й стратегічних ініціатив Правлінню. 6. Спілкування з усіма зацікавленими сторонами. 7. Популяризація діяльності організації серед громадськості. 8. Підтримка Правління в його діяльності.

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Реалізація цього пункту делегування обов’язків надзвичайно важко відбувається в НУО країн ЦСЄ, де – часто неформально – заведено, що виконавчий директор сам повинен ухвалювати всі рішення. Хоча статут організації може стверджувати протилежне, насправді виглядає так, що виконавчий директор передає повноваження Правлінню, встановлюючи таким чином необхідний тип стосунків.

Типові стосунки між Правлінням і персоналом Якщо Правління виконує свої функції, формальний потік влади в НУО повинен мати такий вигляд:

Потрібен надзвичайний рівень професійного егоїзму виконавчого директора, щоб усвідомити переваги зміни владних стосунків і відновлення вищої влади Правління. Для того, щоб цей перехід здійснити, виконавчому директорові доведеться навчити й уповноважити Правління взяти на себе обов’язки врядування. Можливо, варто почати з простої схеми, що відображає стосунки в організації (див.: Типові стосунки між Правлінням і персоналом). Проте у багатьох випадках формальні і неформальні владні зв’язки формуються тільки після того, як Правління фактично наймає (або звільняє) виконавчого директора. Із цієї причини справді успішний виконавчий директор зацікавлений у тому, щоб заохотити Правління оцінити його або її роботу і зрештою найняти його ж наступника! (див.: Розділ 4.6).

Правління Голова

Виконавчий директор

Проте на робочому рівні партнерство між Правлінням і штатом виглядає так:

Правління Нотатки:

14b

Персонал

Виконавчий директор

4 3

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ

Голова

4

Персонал

Обидва типи стосунків можуть існувати одночасно, в ідеалі генеруючи позитивну напругу, що зміцнить спроможність до прийняття рішень та організаційний потенціал.


4

4 4

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Правління і виконавчий директор працюють у партнерстві Хоча владні зв’язки можуть бути вертикальними, на практиці найкраще, коли Правління і виконавчий директор тісно співпрацюють. Продуктивні стосунки між Правлінням і виконавчим директором вимагають тяжкої праці, терпіння, взаємоповаги й почуття гумору. Кожен виконує роль підтримки іншого, надаючи допомогу й наснагу, коли це потрібно. Найважливішим ключем до успіху є постійне спілкування, коли виконавчий директор і Правління, особливо його голова, мають рівну відповідальність (див.: Найважливіше партнерство: виконавчий директор і голова Правління). Виконавчий директор зобов’язаний точно, ретельно і вчасно інформувати Правління про стан справ у НУО та її оточення. Він або вона повинні бути чесними щодо необхідності втручання з боку Правління, а також щодо тих випадків, коли Правління займається мікроменеджментом. Правління, у свою чергу, мусить бути зрозумілим і чітким у своїх настановах та рекомендаціях, зворотньому зв’язку, які воно пропонує виконавчому директору. Правління повинно наглядати за роботою виконавчого директора, але воно мусить і наставляти його чи її. Члени Правління повинні розпитувати виконавчого директора, критикувати й перевіряти його, але й поціновувати в такий спосіб, щоб він або вона не мали жодних сумнівів щодо того, чого від них очікують, щоб мали натхнення якнайкраще виконувати свою роботу.

Найважливіше партнерство: виконавчий директор і голова Правління Мабуть, в організації немає важливіших стосунків, ніж поміж виконавчим директором і головою Правління. Добре партнерство – це основа твердого й послідовного керівництва організацією, тоді як погані стосунки можуть стати жахом – не лише для учасників, а й для всієї організації. Ось деякі поради щодо побудови добрих стосунків між цими двома ключовими особами: 1. Запланувати регулярні зустрічі вдвох. 15a 2. Негайно відповідати на дзвінки й електронні послання одне одного. Це не просто чемність, це демонструє, що ви серйозно ставитеся до спільної справи. 3. Крім випадків справді конфіденційних, розсилайте електронною поштою копії вашого листування до інших членів Правління. Жоден не повинен відчувати себе осторонь важливого спілкування. 4. Голові Правління: подбайте про постійну й чесну оцінку роботи виконавчого директора. По суті, ви повинні здійснювати лідерство в цьому процесі, допомагаючи своєму виконавчому директору розробляти щорічні плани роботи й вести діалог з Правлінням.

Нотатки:

4

4 5

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Правління регулярно оцінює роботу виконавчого директора Однією із форм зворотнього зв’язку Правління є регулярний (бажано щорічний) аналіз роботи виконавчого директора. Аналіз мусить базуватися на заздалегідь визначених критеріях, на зразок письмових посадових обов’язків або щорічних планів роботи. Аналіз покликаний допомогти виконавчому директору зрозуміти, чого очікує Правління, а також виявити ті сфери роботи, де необхідні поліпшення. Аналіз важливий для встановлення підстав для винагороди або, якщо необхідно, для документального підтвердження неадекватної діяльності, що може призвести до звільнення. У практичному плані голова Правління, зазвичай, очолює роботу над аналізом діяльності виконавчого директора. Однак важливим є те, що Правління розробляє план та процедури оцінки як колегіальний орган. Спершу члени Правління можуть обговорити діяльність виконавчого директора між собою, звіряючи свої зауваження з посадовими обов’язками й узгодженим річним планом. Голова або все Правління після цього можуть повідомити результати своєї оцінки виконавчому директорові разом з рекомендаціями та новими очікуваннями. Нотатки:

5. Виконавчому директору: виказуйте, що ви цінуєте внесок голови Правління. Регулярно питаючи порад голови, ви матимете корисне усвідомлення найскладніших ділянок своєї роботи, а це допоможе зрозуміти, що насправді думає ваше Правління.

15b


4

4 6

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ Правління мусить думати про наступника виконавчого директора Часто останнім, про що думає Правління, якому пощастило працювати з талановитим виконавчим директором, є його можливий наступник. Хоча на власний ризик вони ігнорують це питання. Чимало організацій у ЦСЄ спіткала катастрофа, коли високошанований виконавчий директор несподівано звільнявся (див.: Коли звільняється виконавчий директор). Будь-яка людина – хай там яка вона сумлінна – може несподівано захворіти, піти на іншу роботу або переїхати в інше місто. Крім того, зі старінням керівництва наших НУО постане необхідність у новому поколінні висококваліфікованих лідерів – і то швидше, ніж можна очікувати. При завбачливому лідерстві, незалежно від рівня довіри Правління до виконавчого директора, Правління повинно мати план заміни цієї особи – щойно виникне така необхідність. План повинен містити й список можливих кандидатів на посаду або, принаймні, перелік вимог до такої особи. Правління може вирішити підготувати одного з працівників організації для реалізації такої потенційної потреби. Може також бути передбачено залучення зовнішніх ресурсів або тимчасове виконання обов’язків. Правління мусить забезпечити наявність письмових посадових інструкцій виконавчого директора. Якщо дозволяє ситуація, Правління не повинне ухилятися від того, щоб чесно обговорити необхідність розробки плану зміни керівництва з нинішнім виконавчим директором. Доцільно переконати виконавчого

4

4 6

Коли звільняється виконавчий директор Одна організація в Болгарії була відома своїм харизматичним виконавчим директором. Протягом семи років роботи штат обожнював її, і програми цієї НУО були найкращими в регіоні. Тож можна уявити раптовий розпач Правління, коли директор зненацька оголосила, що звільняється. “Я просто відчула, що настав час рухатися далі”, – пояснила вона. Перед нею відкрилися такі широкі можливості, що вона не могла ними знехтувати. Протягом кількох днів вона переїхала на нову роботу на Заході. За плечима залишила НУО, яка, здавалося, процвітала – доки не почала 16a розвиватися зовсім інша історія. Перший натяк на можливі проблеми стався тоді, коли програмний директор, запрошений на посаду виконавчого директора, запросив голову Правління, аби повідомити, що, на його думку, фінансова документація неповна. Колишній виконавчий директор сама вела бухгалтерію і часто брала роботу додому. Програмний директор хвилювався, що вона, поїхавши з міста, не повернула до офісу всі документи. Це могло стати проблемою, оскільки незабаром треба було звітувати про найбільший грант. Голова Правління попросив програмного директора шукати далі й повідомити Правлінню про результати. Через кілька днів директор зателефонував знову й повідомив, що колишній

НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ ВКЛЮЧАЄ РОЗМЕЖУВАННЯ ВРЯДУВАННЯ Й МЕНЕДЖМЕНТУ директора, що ці зусилля не є наслідком сумнівів щодо його/її роботи. Якщо з ним провести розмову належним чином, виконавчий директор може відіграти корисну роль у визначенні якостей і досвіду, необхідного для цієї посади, у пропонуванні можливих кандидатів і навіть у підготовці заміни з числа штатних працівників. У випадку, якщо виконавчий директор усе ж таки несподівано звільняється, небажано, щоб цю посаду обіймав голова Правління, оскільки це може створити конфлікт інтересів. Не є також доброю практикою, якщо виконавчий директор залишає свою посаду й стає членом Правління. Нові виконавчі директори нерідко відчувають пригніченість і навіть розпач від перебування в Правлінні їхніх попередників, оскільки ці особи можуть намагатися підказувати рішення або й забувати, що вони більше не є керівниками. Зазвичай, кращою альтернативою є віднайти іншу роль для колишніх виконавчих директорів, як-от посаду почесного дорадника. Нотатки:

виконавчий директор і досі має доступ до єдиного банківського рахунку НУО. Штатні працівники нагадали йому, що настав час платити зарплату й орендну плату, але він не міг розпочати платежі. Він також знайшов лист від одного з донорів, який цікавився, як було витрачено певні гроші з гранту. Однак серед документації не було жодної інформації, яка б стосувалася цього гранту, і директор не знав, що відповідати. Тут члени Правління й усвідомили, що колишній виконавчий директор була не така бездоганна, як здавалося. Її недбале ставлення до ведення фінансової документації та грантів поставило НУО на межу скандалу – або й ще гірше. Були необхідні термінові дії для порятунку стосунків НУО з 16b донорами й виконання обов’язків перед штатом та іншими людьми. На щастя, ця історія добре закінчилася. Протягом кількох тижнів програмний директор спромігся зібрати необхідну фінансову інформацію. Голова Правління переконав банк надати йому й програмному директорові спільний контроль за рахунками. Документи було відновлено, працівники отримали зарплату, а орендодавець – плату за приміщення. Правління призначило програмного директора виконавчим директором. Одним з перших його кроків як керівника НУО було написання власних посадових обов’язків й формулювання нового фінансового порядку. Тепер уже було неможливо, якщо він піде з організації, знову залишити НУО в такій ситуації.


5

5 1

ДІЯЛЬНІСТЬ НУО ПІДПОРЯДКОВАНА ЇЇ МІСІЇ Правління забезпечує виконання місії організації НУО відрізняється від прибуткової організації тим, що її створено для задоволення потреб громади або членів, а не для отримання прибутку її власниками чи акціонерами. Якщо простіше, то місією НУО є те, що вона робить для задоволення визначених потреб. Місія, зазвичай, пов’язана з базовими, глибоко сприйнятими цінностями, такими як захист навколишнього середовища або допомога бідним. Місія і цінності надихають людей приєднуватися до організації, концентруючись на її діяльності і цілях. Декларація про місію НУО, як правило, включена в її статутні документи. Одним з основоположних обов’язків Правління є визначити, сформулювати, забезпечувати й пропагувати місію НУО (див.: Несформульована місія? Ось із чого треба починати). Нагляд за дотриманням місії з боку Правління, в певному розумінні, є захистом самого серця організації. Найважливішим обов’язком Правління в цьому плані є забезпечення того, щоб місія витримувала випробування потребами громади й членів організації, щоб НУО поважала свою місію в усьому, що вона робить. Правління мусить також забезпечити, щоб місія була реалістична за масштабами, вартістю та очікуваними результатами. Правління повинно наглядати за тим, щоб місія була сформульована у стислій і переконливій формі. Місія є інформативним і мотивуючим посланням до численної аудиторії, включно зі спонсорами, волонтерами, донорами, ЗМІ та штатом. Місія забезпечує контрольну точку для планування й зусиль щодо розвитку, а також вона надає єдності програмами, зв’язкам та іншій статутній діяльності.

5

5 1

Несформульована місія? Ось із чого треба починати Якщо НУО не подбала про формулювання місії, зверніться до Правління з проханням очолити цю роботу. Це прекрасний спосіб об’єднати Правління навколо спільного бачення при написанні змістовної тези для внутрішніх і зовнішніх комунікацій. Написання місії може бути досить легким, якщо зробити такі кроки: Крок 1: Не пошкодуйте дві години для сфокусованої дискусії, в ідеалі проведеної досвідченим модератором. Подбайте про те, щоб під час цієї дискусії були присутні виконавчий директор і керівний склад штату.

17a

Крок 2: На цьому зібранні поставте собі такі запитання, спершу індивідуально, а потім до всієї групи: • Якою організацією ми є? • Задоволення яких потреб ми ставимо собі за мету? • Хто нас підтримує? • Чим ми займаємося і як ми це робимо? • Де ми це робимо? • Чому ми це робимо? Крок 3: Спробуйте досягти консенсусу в своїх відповідях. Якщо це неможливо, напевно, у вашій справі є нерозкрите базове напруження, на яке необхідно звернути увагу.

ДІЯЛЬНІСТЬ НУО ПІДПОРЯДКОВАНА ЇЇ МІСІЇ Правління повинно дбати про те, щоб місія була відома кожному в організації, щоб її розуміли та сприймали – починаючи із самих членів Правління. Правління також повинно регулярно переглядати місію, щоб забезпечити відповідність діяльності, що веде організація. Неузгодженість місії та програм може виникнути з багатьох причин – можливо, перестала існувати потреба в тих послугах, які надавалися, або наявне фінансування могло привести до “пробуксовування” місії, або сповзання до маргінальних видів діяльності, які все ж таки відрізняються від початкової. Правління періодично повинно підтверджувати, що НУО й далі прагне до попередньо задекларованої мети, сформульованої у статутних документах – і, ясна річ, що організація не втягнена ні в які нелегальні, аморальні або недозволені види діяльності. Завдяки регулярному нагляду за місією Правління може покласти край, якщо існує невідповідність, і окреслити шляхи до гармонізації діяльності організації з її місією. Нотатки:

Крок 4: Висловіть вашу спільну думку в одному або двох енергійних реченнях. Крок 5: Результат покажіть кільком клієнтам, штатним працівникам й декому, хто не пов’язаний з вашою НУО. Що вони думають? Чи всім ваша місія зрозуміла? Чи зворушує вона цих людей? Якщо відповіді на ці запитання “так”, тоді ви маєте сформульовану місію. Якщо ні, треба над цими словами ще попрацювати.

17b


5

5 2

ДІЯЛЬНІСТЬ НУО ПІДПОРЯДКОВАНА ЇЇ МІСІЇ Правління сприяє виконанню місії шляхом ефективного планування

Залучення Правління до планування Ось такий досвід мав виконавчий директор в Угорщині:

Планування – це зумовлена місією діяльність, що посилює підзвітність. Планування – це процес визначення цілей і увиразнення стратегії для їх досягнення шляхом відповідного розподілу ресурсів. Планування може мати різні форми: річний бюджет, штатний розпис чи стратегічний план. Хоч би які були його форми й межі, нагляд за плануванням, як ефективним і постійним процесом, є основним обов’язком Правління (див.: Залучення Правління до планування).

“Як керівник середньої за розмірами НУО я кілька років тому зрозумів, що нам потрібен стратегічний план. Про нього питали донори, тож я побачив, яка може бути користь від наявності довготермінового проекту. Хоч я розраховував, що це буде план, розроблений штатними працівниками, консультант, який допомагав нам, запропонував долучити до цієї роботи й Правління.

Правління може відмовитися від цієї функції, коли переконається, що штатні працівники ставлять перед собою реалістичні цілі й планують логічні кроки для їх досягнення у визначені терміни. Іншими словами, Правління радше наглядає за процесом планування й моніторить його, аніж безпосередньо бере участь у визначенні дрібних деталей.

Я знав, що для членів Правління це буде новим обов’язком, тож передбачав, що вони не виявлять великого ентузіазму. Зрештою, навіть зібрати їх на засідання завжди було досить важко! Але на засіданні, яке проводив наш консультант, члени 18a Правління раптом виявили зацікавлення. На мій подив, вони висловили слушні думки щодо того, куди наша НУО повинна рухатися, і навіть запропонували, що братимуть активнішу участь у залученні коштів.

Оскільки члени Правління не займаються щоденною роботою організації, вони можуть оцінити плани з точки зору “загальної картини” діяльності організації. Правління може також перевіряти, чи план справді виконується, або - якщо необхідно - удосконалюється, корегується, а то й відкидається. Що більше зусиль вкладається в розробку плану, то більшою є залученість Правління до цього процесу. Як правило, остаточний документ готується штатними працівниками.

5

5 3

Потім я працював з головою Правління над розробкою довготермінових цілей НУО. Штатні працівники наповнювали кістяк плану “м’ясом”, а пізніше ми разом з головою представили план на наступному засіданні Правління. Відтоді Правління наполягало на своїй участі у процесі планування. Щороку Правління переглядає план і оновлює цілі, якщо це потрібно. У нашій НУО планування стало процесом, що координується Правлінням. Мені це дуже подобається, – адже я знаю, що можу покладатися на них і не зобов’язаний брати на себе всю відповідальність”.

ДІЯЛЬНІСТЬ НУО ПІДПОРЯДКОВАНА ЇЇ МІСІЇ Правління сприяє виконанню місії шляхом регулярного оцінювання діяльності організації

Роль Правління в оцінюванні Як Правління може оцінювати роботу НУО?

Оцінювання - це спосіб, за допомогою якого Правління підтверджує, що організація ефективно виконує свою неприбуткову місію. Роль Правління в оцінюванні діяльності організації полягає у плануванні, спрямуванні та нагляді за проведенням оцінювання (див.: Роль Правління в оцінюванні).

Неприбуткову діяльність, як правило, важко вимірювати - немає фінансових прибутків, які б показували, чи виконує НУО свою роботу. Однак, як фінансові показники є способом вимірювання успіху в бізнесі, “соціальний прибуток” може вимірювати досягнення НУО. Тож першим, що Правління може визначати, є “соціальний прибуток”, який очікується в результаті діяльності НУО.

Хоча саме оцінювання може виконуватися штатними працівниками або зовнішнім консультантом, Правління мусить бути впевненим, що ставляться правильні запитання, і що результати оцінювання втілено в життя. Правлінню варто виконувати цю роль, незалежно від того, чи проводиться всебічне оцінювання організації, чи просто оцінювання ефективності та результативності окремих сфер, скажімо, фінансової діяльності.

Правління може поставити такі запитання: Що мусить змінитися в суспільстві? Що ми хочемо привнести у суспільство в найближчі роки? Правління повинно фокусуватися тільки на кількох головних сферах, де очікується результат. Веденням таких дискусій зі 18b штатними працівниками Правління може допомогти переконатися, що кожен у НУО працює заради досягнення тих самих цілей.

Під час оцінювання Правління повинно подбати про те, щоб були чітко визначені цілі оцінювання, і щоб застосовувалися адекватні методи та індикатори. Правління має проаналізувати результати оцінювання й переконатися, що рекомендації, якщо вони суттєві, втілено в життя.

Далі Правління мусить з’ясувати, як виміряти результати, завдяки таким питанням: а) Які є ключові показники діяльності? б) Які джерела інформації використовуються для отримання цих показників? в) Яким є сьогоднішній рівень цих показників і якого рівня показників ми прагнемо досягти? г) Як ми плануємо моніторити свій прогрес з плином часу?

Правлінню також варто вирішити, чи результати оцінювання впливають на визначені стратегічні напрямки діяльності НУО, забезпечуючи таким чином вплив оцінювання на процес планування. Нотатки:

Зі зростанням НУО виникне бажання розробити систему забезпечення якості, яка об’єднає ряд показників, пов’язаних з досягненням місії, а також з поведінкою організації.


6

6 1

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Правління формулює професійні та етичні стандарти організації НУО часто дотримуються вищих стандартів поведінки, ніж прибуткові організації. Оскільки вони мають податкові пільги й інші переваги, від НУО очікують демонстрації відданості громаді, членам або іншим зацікавленим сторонам. Поведінка працівників також весь час на виду і мусить бути зразковою. Правління забезпечує, щоб цінності й пріоритети, проголошувані організацією, бути тими ж, за які організацію впізнають (див.: Приклад політики: кодекс поведінки). Найважливішим показником, за яким оцінюють діяльність НУО, є дотримання нею вимог законодавства. Правління мусить знати, якими законами керується НУО, і чи всі її дії відповідають нормам цих законів. Якщо зобов’язання перед законодавством не виконуються, Правління повинно забезпечити внесення необхідних коректив. Навіть попри те, що специфічні обов’язки можуть бути делеговані виконавчому директору, майже в усіх країнах ЦСЄ саме Правління ручається за відповідність діяльності НУО чинному законодавству. Правління моніторить стандарти НУО ще й іншими способами. Розміри надання послуг, зарплата і преміальні штатних працівників, коректність друкованої інформації - усе це і не тільки є тими показниками, що допомагають громадськості для оцінки чесності НУО. Правління має бути впевненим, що сумнівні дії НУО в цих сферах не зіпсують репутації НУО.

6

6 1

Приклад політики: кодекс поведінки Написання кодексу поведінки є гарною нагодою подумати про цінності, які обстоює ваша НУО, і про шляхи, якими ці цінності реалізуються в повсякденній діяльності. Наявність кодексу демонструє, що ваша організація має бажання встановити стандарти поведінки, а також керуватися цими стандартами у своїй діяльності. Звісно, це можливо тільки тоді, коли кодекс існує не лише на папері. Тож забезпечте його поширення серед усіх працівників і зробіть його широковідомим через веб-сайт вашої НУО. Потім ваше Правління, працюючи з виконавчим директором, має зробити так, щоб кодекс поведінки сприймався відповідально всіма у вашій НУО і, якщо необхідно, 19a набув сили закону. Зважаючи на його важливість, ініціатором написання кодексу мусить бути Правління, хоча власне написання може бути справою Правління разом зі штатними працівниками, або і самого штату. По суті, обговорення змісту кодексу - це добра нагода для Правління і штатних працівників виявити спільну позицію і визначити цінності й цілі, які вони вважають спільними. Пошуки в Інтернеті можуть підказати чимало кодексів поведінки, які можна взяти за взірець. Як мінімум, більшість з них передбачають: • місію НУО; • підзвітність і прозорість; • використання ресурсів; • врядування з боку Правління; • стиль менеджменту; • запобігання конфлікту інтересів.

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Наприклад, якщо робота НУО невиразна або занадто великі кошти витрачено на дороге облаштування офісу, чи не наштовхне це донорів на запитання: а куди, власне, витрачаються кошти - невже на реалізацію місії НУО? Якщо ситуація справді така, Правління мусить зробити цілеспрямовані кроки для виправлення помилок у діяльності або хибного враження про організацію (див.: Дилема виконавчого директора (частина 2)). Навіть виявлення порушення пріоритетності може підірвати довіру до організації не менше, ніж справжній злочин. Члени Правління часто мають додаткові джерела інформації про НУО, а не лише від штатних працівників, тож вони повинні дослухатися до того, що кажуть інші про організацію. Члени Правління також самі повинні бути прикладом, їхня поведінка мусить бути бездоганною. НУО має право очікувати від члена Правління вияву найвищої справедливості, чесності - і не лише в залі засідань, а й у всьому їхньому професійному житті. У деяких Правліннях прийнято правило, що дозволяє їм виключати зпоміж себе членів Правління, які вчинили серйозне правопорушення. Нотатки:

Дилема виконавчого директора (частина 2) Ось що сказав виконавчий директор однієї з найбільших НУО з країни - члена Вишеградської групи: “Як виконавчий директор провідної організації у своїй країні я встановив дружні стосунки з ключовою закордонною донорською організацією, що підтримує громадянське суспільство. Втім, одного разу я мав справжню проблему з тим, як повів себе донор. Їхній представник виявився, на мою думку, несправедливим щодо нашої організації і позбавив нас підтримки без юридичних підстав. Я не хотів відкритого конфлікту з ними, бо вважав, що це буде негарно - так ніби я борюся за власну зарплату. Натомість я звернувся до одного із членів нашого Правління, який також особисто був знайомий з представником донорської організації. Він у розмові з ними порушив це питання і з’ясував, що донори запідозрили нашу організацію в деяких нечесних операціях. Дякувати Богові, він зміг прояснити ситуацію, що породила непорозуміння, тож нам вдалося зняти проблему. Втручання члена нашого Правління було вирішальним - адже зрозуміло, що він не був особисто зацікавлений у поновленні підтримки, яку ми потребували і заслуговували. Зрештою донори поновили підтримку нашої НУО”.

19b


6

6 2

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Члени Правління не отримують плату за свою роботу Зарплата членам Правління, як це заведено в корпоративному секторі, є недоречною в неприбутковому секторі. Чому? Тому що бажання члена Правління працювати на волонтерських засадах вважається доказом того, що люди, які працюють в організації, мають інші мотиви, а не просто можливість заробляти гроші. Ось чому вирішальним є, щоб члени Правління не одержували, або не були підозрювані в тому, що одержують будь-яку пряму чи непряму вигоду від своєї роботи в Правлінні. Якщо члени Правління дістають гонорар, зарплату або інші матеріальні вигоди, виникає реальний або можливий конфлікт інтересів, оскільки можливості персонального прибутку можуть переважити, або мати вигляд, ніби переважують інтереси організації та її клієнтів. Дорогі подорожі, можливості працевлаштування для членів родини та інші приробітки й вигоди (навіть щонайменші) можуть справляти враження, що етичні стандарти організації розмиті, або що ресурси використовуються на цілі, які заперечують неприбуткову місію. Не лише члени Правління, а й члени їхніх родин, друзі й близькі товариші повинні уникати можливості отримання допомоги або інших прямих чи непрямих вигод від НУО (див.: розділ 6.3.). На жаль, у країнах ЦСЄ часто вважається, що люди працюватимуть у Правлінні НУО лише завдяки спокусі мати певні можливості матеріальних вигод. Однак організація, віддана найвищим професійним і етичним стандартам, може вирішити - і чимало з них так і роблять, - що люди, для яких матеріальна вигода є стимулом для участі в роботі Правління, не належать до числа прийнятних для цих посад.

6

6 2

Чому люди працюють членами Правління? Ось деякі відповіді на це запитання з різних країн ЦСЄ: “Це, можливо, звучить трохи дико, але члени нашого Правління працюють завдяки своїй відданості й нічому іншому. Ми й копійки не маємо за свою роботу” (Угорщина). “Професійна відданість і високий рівень послуг, які надає ця організація, - ось головна причина, чому я став членом Правління” (Україна). “Я дістаю величезне задоволення від очевидності спільних цінностей в такому різнобарвному міжнародному Правлінні. Для мене особистим зацікавленням є відчуття пригоди, яке скеровує членів Правління освоювати світ за межами наших власних кордонів” (Чеська Республіка).

20a

“Я вірю, що як член Правління я маю можливість позитивно впливати на зміни в нашій організації та ширше - суспільстві. Я хочу бути причетним до того, що ці зміни відбуваються” (Латвія). “Моя робота в Правлінні - це шлях бодай трошки повернути борг громаді, яку я люблю” (Польща).

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Насправді існує багато причин, чому люди стають членами Правління, якщо розуміють суть діяльності організації (див.: Чому люди працюють членами Правління?). Це і почуття причетності до важливої справи, можливість більше дізнатися про те, що цікавить, і використання індивідуальних здібностей на користь іншим. Члени Правління часом запитують, чи допускається отримання плати за професійну діяльність від імені організації. Член Правління - юрист, наприклад, може запропонувати НУО юридичну консультацію, за яку він, зазвичай, отримує гроші. Загалом оплата професійних послуг членів Правління не є доброю практикою. Якщо існують причини, що змушують заплатити членові Правління, трансакція мусить бути проведена чітко і відповідно до політики, що запобігає конфліктові інтересів. Важливо, щоб цей член Правління не брав участі в будь-яких обговореннях чи ухваленні рішення, що стосується оплати й оцінки його або її професійних послуг. Звичайно, членам Правління можуть відшкодовуватися помірковані витрати, здійснені ними на виконання своїх обов’язків у Правлінні (див.: Приклад політики: відшкодування витрат членові Правління). Нотатки:

Приклад політики: відшкодування витрат членові Правління Хоча члени Правління НУО, зазвичай, є волонтерами, це зовсім не означає, що вони повинні оплачувати потреби Правління з власної кишені. Організація може запропонувати, що відшкодує дорогу, перебування, спеціальне навчання й подібні витрати. Якщо така практика не передбачена у статутних документах, Правління має сформулювати положення щодо того, які витрати членів Правління можуть бути відшкодовані, розмір відшкодування, а також як слід документувати ці операції. Звісно, існування такої політики зовсім не забороняє членам Правління повертати ці відшкодування НУО!

20b


6

6 3

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Правління встановлює політику запобігання конфліктові інтересів Усі НУО повинні виробити політику запобігання конфліктові інтересів, а не залишати етичні проблеми на особисті вирішення. Така політика особливо важлива для організацій у ЦСЄ, де, згідно з Індексом громадянського суспільства Civicus, у громадській думці переважає негативне сприйняття діяльності НУО та думки щодо рівня корупції в НУО (див.: Звіти Civicus про країни на сайті www.civicus.org). Встановлюючи політику запобігання конфліктові інтересів, Правління посилює репутацію організації щодо її підзвітності й прозорості, а це допомагає залучити додаткові ресурси. Це також хороші підказки в ситуаціях, які можуть негативно відобразитися на організації або особах, пов’язаних з нею. Конфлікт інтересів виникає тоді, коли особа постає перед вибором, від якого залежить ухвалення рішення. У ситуації конфлікту інтересів інтереси організації можуть виявитися менш значимими, ніж особисті інтереси людини. Ситуація конфлікту інтересів зовсім не означає, що особа автоматично чинить негідно. Небезпечною є, радше, можливість, ніж власне негідний вчинок. Конфлікт інтересів може вразити будь-кого, але він особливо поширений серед членів Правління, які є впливовими людьми з широкими зв’язками в громаді (див.: Що таке конфлікт інтересів?).

6

6 3

Що таке конфлікт інтересів? Конфлікт інтересів - це ситуація, коли зовнішні інтереси впливають або вважаються такими, що можуть вплинути на спроможність особи приймати чесне й незаангажоване рішення на користь НУО. Конфлікт інтересів може виникати тоді, коли з’являється можливість прямого матеріального збагачення (для особистої вигоди); коли близькі друзі або члени родини отримують прибуток; коли професійні або інші чинники впливають на прийняття чесних чи лояльних рішень; коли особисті інтереси особи конфліктують або змагаються з інтересами НУО. Конфлікт інтересів може бути як реальним, так і можливим: він включає ситуації, коли схоже, що особистий інтерес відіграє роль, навіть якщо ніяких порушень при цьому не відбувається.

21a

Поширені приклади конфлікту інтересів такі: • член Правління НУО, яка отримує грант, є одночасно виконавчим директором організаціїгрантодавця; • член Правління є одночасно виконавчим директором іншої НУО, що конкурує з першою НУО за гранти; • член Правління отримує від організації безпроцентну позику; • дружина члена Правління наймається організацією для надання професійних послуг; • член Правління є родичем штатного співробітника.

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Політика запобігання конфліктові інтересів допомагає Правлінню стежити за поведінкою в організації та діяти безсторонньо в ситуаціях, коли змагаються або зіштовхуються численні особисті інтереси (див.: Приклад політики: конфлікт інтересів). Політика, зазвичай, включає вимогу повного викриття потенційних чи дійсних конфліктів і утримання від участі в обговореннях та ухваленні рішень, у яких особа має власний інтерес. Чимало Правлінь вимагає від своїх членів щорічного підписання угоди про викриття конфлікту інтересів. Політика повинна поширюватися на працівників, волонтерів, членів їхніх родин, партнерів по бізнесу й інших близьких людей. Звісно, зовсім недостатньо, щоб ця політика існувала на папері. Для того, щоб вона була ефективною, Правління повинно забезпечити, щоб ця політика неухильно діяла. Нотатки:

Приклад політики: конфлікт інтересів Політика запобігання конфліктові інтересів забезпечує керівництво до дії в незручних або несправедливих ситуаціях і допомагає захистити репутацію вашої НУО. Якщо ваша НУО прагне впровадити політику запобігання конфліктові інтересів, ви можете знайти зразки на веб-сторінках Трасту за громадянське суспільства в Центральній та Східній Європі (www.ceetrust.org) або Фундації розвитку громадянського суспільства в Угорщині (www.ctf.hu). Політика запобігання конфліктові інтересів повинна включати такі елементи: 1. Мета. Визначення того, що розуміється під конфліктом інтересів і як він може вплинути на організацію. 2. Керівництво до дії. Правління і штатні працівники зобов’язані негайно виявляти будь-які реальні, уявні або потенційні конфлікти. Мусить бути заборона для кожного брати участь у дискусіях і ухваленні рішень, що здатні привести до того, що вони або члени їхніх сімей, або друзі могли б мати будь-яку пряму чи непряму вигоду. 3. Щорічна угода. Правління і штатні працівники підписують документ про те, що вони обізнані з політикою організації, розуміють реальні або потенційні конфлікти, що можуть виникнути.

21b


6

6 4

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Правління встановлює стандарти професійної діяльності Професійні стандарти Правління часто відображають рівень професіоналізму організації в цілому. Бездоганне і організоване Правління, зазвичай, очолює організацію з подібною ж репутацією. Існує кілька сфер, у яких Правління має приділяти особливу увагу своїй професійній діяльності.

6 4 1

6 4 2

6

6 4 2

6.4.1. Правління встановлює правила своєї власної роботи. Правління також має визначити процедури власної роботи. “Верховенство права” у Правлінні зміцнює підзвітність, підвищує ефективність і задає рамки для колективної діяльності. Добрим керівництвом до дій Правління є своєрідна книга виписаних базових документів - інструкції з таких питань, як підбір членів, графік засідань, процедури прийняття рішень. Правління може формулювати більш детальні процедури, розробляючи політики організації, що стосуватимуться будь-яких питань - від місця проведення засідань до формату порядку денного. Всі правила діяльності Правління як у базових документах, так і в політиках необхідно зібрати в окрему папку чи книгу і поширити його серед членів Правління (див.: Зміст книги базових документів). Голова Правління повинен пильно стежити за дотриманням усіх правил роботи, що допомагає Правлінню працювати ефективно й не розпорошувати увагу на засіданнях. 6.4.2. Правління ухвалює рішення на основі поінформованості. Кваліфіковані рішення залежать від двох факторів: точної та надійної інформації та вміння користуватися нею. Членам Правління необхідна повна й актуальна інформація, а також - що не менш важливо – вони повинні знати, як її використовувати для зміцнення організації.

1. Проведення виборів членів Правління. 2. Прийняття відставки члена Правління та звільнення штатних працівників. 3. Заповнення вакансій у Правлінні. 4. Розподіл обов’язків у Правлінні. 5. Комітети Правління. 6. Самооцінювання Правління. 7. Скликання засідань Правління. 8. Ухвалення термінових рішень. 9. Складання й поширення порядку денного засідань. 10. Участь у засіданнях. 11. Кворум. 12. Порядок голосування. 13. Підготовка і схвалення регламенту. 14. Написання і схвалення нових документів. 15. Відшкодування витрат членам Правління.

22a

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Члени Правління повинні попросити штатних працівників допомогти їм підготуватися до засідання, заздалегідь надати стислі, ретельно відібрані матеріали. Штатні працівники також можуть забезпечити поінформованість Правління, регулярно надсилаючи інформацію про діяльність організації (див.: Інформаційне “меню” для Правління). Члени Правління не повинні соромитися попросити у штатних працівників більше інформації, якщо відчувають, що вона необхідна для ухвалення кваліфікованого рішення. Більше того, члени Правління не повинні покладатися тільки на штатних працівників як на єдине джерело інформації: вони потребують інших точок зору й поглядів для того, щоб бути впевненими, що вони мають повну картину. Від кожного члена Правління очікується, що перед засіданням він ознайомився з усіма необхідними матеріалами. Це не тільки збереже час, дозволить провести активну дискусію та, відповідно, допоможе при ухваленні рішень.

6 4 3

Зміст книги базових документів Наведений зміст не є вичерпним, але він дасть вам уявлення про ті напрямки діяльності, про які Правління має подбати, щоб забезпечити свою діяльність.

6.4.3. Правління регулярно збирається та професійно веде засідання. Статутні документи визначають мінімальну кількість засідань Правління на рік. Оскільки не існує досконалої кількості, одного разу на рік часто буває недостатньо, щоб Правління могло виконати всі свої обов’язки. Деякі Правління прийшли до того, що їм потрібно два, а то й три тривалі засідання на рік, тоді як інші віддають перевагу ще частішим зустрічам. Хоч би яким був цей вибір, члени Правління потребують інформації про дату проведення заздалегідь, а також належних можливостей для підготовки. У більшості НУО з’ясовано, що засідання Правління проходять успішніше, якщо вони відбуваються регулярно на початку року.

Інформаційне “меню” для Правління Що необхідно членам вашого Правління, аби бути добре поінформованими? Ось деяка “інформація для роздумів”, яку ви можете регулярно розсилати: • щомісячний або квартальний огляд зробленого (стисло - не більше однієї сторінки!); • організаційні інформаційні листи та листівки (не лише власне ваші - так само від ваших конкурентів та партнерів!); 22b • газетні й журнальні публікації про вашу НУО, її клієнтів і донорів. Звіти про програмні й філантропічні тенденції у вашій громаді чи регіоні; • статті про ті проблеми, що стосуються вашої місії, або з більш широких проблем, наприклад, розширення ЄС; • список веб-сторінок, де члени Правління можуть отримати більше інформації.


6

6 4

6 4 4

6 4 5

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Засідання відбуваються значно продуктивніше, якщо порядок денний ретельно продуманий і чітко дотриманий. Члени Правління з більшою охотою беруть участь у засіданнях, коли передбачається активна робота і справжнє обговорення (див.: Приклад порядку денного засідання Правління). 6.4.4. Правління задокументовує свою діяльність. Протоколи засідань Правління - базовий інструмент підзвітності. Ці документи - форма інституційної пам’яті, що дозволяє організації працювати поступово і зважено, не наражаючись на ризик через особливі особисті проблеми або спроби обмежити підконтрольність. Правління мусить призначити особу для ведення протоколів щодо всіх формальних процедур, включно із часом і місцем проведення, іменами присутніх, порядком денним і ухваленими рішеннями. Ці протоколи мають бути схвалені всіма членами Правління, які голосували, перш ніж вони будуть поширені вже у кінцевому варіанті. Рішення щодо політики організації варто зібрати у папку, доступну для всіх членів організації та штатних працівників. Виконавчий директор, який працює з головою Правління, відповідає за те, щоб папка з документами вчасно поповнювалася, і, коли це потрібно, вносилися відповідні зміни. 6.4.5. Правління встановлює щорічні цілі й ухвалює план дій. Так само, як організація розробляє річний план діяльності, Правління повинно визначати цілі своєї діяльності на рік. Вони можуть стосуватися власного розвитку Правління чи ширших потреб НУО, які відображені в стратегічному плані. Щорічні сесії, що визначають цілі Правління, зосереджують його на стратегічну мету й утримують від того, щоб Правління потонуло в рутині, поточних справах чи віддалося інерції.

6

6 4 5

6 4 6

Приклад порядку денного Board of Directors Meeting Засідання Ради директорів. Понеділок, 22 вересня 2003 року. 18.00 - 21.00 17.30 Прибуття й прохолодні напої 18.00 Вступне слово Голови 18.15 Схвалення Протоколу засідання від 18 червня (необхідно рішення – див.: Додаток А) 18.20 Звіт виконавчого директора (тільки запитання - див. додаток Б, що містить повний звіт) 18.45 Звіт комітету з розвитку врядування 23a • Вибори нових членів (необхідно рішення матеріали - див. додаток В, що містить резюме кандидатів) 19.15 Звіт комітету з фінансів • Огляд ключових показників • Затвердження оренди нового офісу (необхідно рішення - див. Додаток Г) 19.45 Стратегічний план • Затвердження стратегічних цілей на 2004 р. (необхідно рішення - див. Додаток Ґ) 20.30 Затвердження цілей діяльності виконавчого директора на 2004 р. (необхідно рішення - див. Додаток Д) 21.0 Закінчення

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Найкращі Правління розуміють, що регулярний графік послідовної роботи, включно із затвердженням бюджету, оцінкою програм і роботи виконавчого директора, допомагає ефективно структурувати роботу (див.: Діяльність Правління щодо складання щорічного графіка). Голова має забезпечити, щоб ця регулярна діяльність мала місце в порядку денному засідань і щоб Правління періодично переглядало свої цілі. 6.4.6.Правління має дієву структуру комітетів. Комітети є корисними структурами для підвищення ефективності роботи. Комітети Правління здатні виконувати конкретну роботу, яка не може чекати до наступного засідання Правління: вивчення певних проблем (наприклад, можливості подальшого розвитку), збір інформації для презентації на засіданні Правління (наприклад, про фінансові справи організації) або підготовку для Правління важливих рішень (наприклад, вибори нових членів Правління). Комітети не обов’язково мають бути сформовані тільки із членів Правління — можуть бути запрошені для роботи штатні працівники або зовнішні експерти з питань роботи комітету. По суті, комітети дають можливість визначити й перевірити майбутніх членів Правління шляхом їхнього залучення до життя організації. Створення комітетів, як правило, прописано у статутних документах. Однак тимчасові комітети або робочі групи можуть бути створені в робочому порядку головою Правління. Кожен комітет повинен мати чіткі інструкції щодо того, що він має виконати, здебільшого у формі письмового доручення, яке містить перелік засідань, інструкції для членів комітету і термін виконання завдання. Насамперед, комітети повинні пам’ятати, що їхня робота - в інтересах Правління, вони не приймають власних рішень. Найпоширенішими є комітети з фінансів та інституційного розвитку.

Діяльність Правління щодо складання щорічного графіка Якщо Правління має регулярний графік діяльності, це є запорукою того, що нічого важливого не промине повз його увагу. Подбайте, щоб ці пункти потрапили до вашого постійного календаря: • Оцінка роботи виконавчого директора • Затвердження річного бюджету • Призначення й інструктування нових членів Правління • Формулювання річних цілей Правління • Перегляд стратегічного плану і внесення коректив до нього • Діяльність Правління щодо залучення коштів • Самооцінка Правління • Громадська діяльність членів Правління

23b


6

6 5

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Правління дбає про власний розвиток Більшість Правлінь переконується, що ротація їхніх кадрів має як негативні, так і позитивні сторони. Головною негативною стороною є непрофесійність. Члени Правління тяжко працюють, щоб знайти спільний ґрунт і працювати разом як команда. Нарешті, коли це досягнуто, баланс порушується з приходом нових членів або втратою старих. До того ж знайти прийнятну заміну членам Правління видається непосильним завданням - кращі люди мають роботу, а ті, хто має час, виявляються менш професійними. Зважаючи на цю проблему, не дивно, що чимало Правлінь у ЦСЄ роками утримують тих самих членів на місці. Утім, існує й багато переваг від ротації членів. Нові члени приносять нові перспективи й ресурси, запобігають стагнації в Правлінні й дають НУО можливість розширення діяльності. Усвідомлюючи ці переваги, Правління в ЦСЄ все частіше встановлюють регулярні цикли ротації своїх членів Правління, щоб розвивати їхні управлінські можливості. Знайти належну людину для роботи в Правлінні може коштувати надзвичайних зусиль, і ваша організація має ставитися до цього як до безперервного процесу. Кілька хвилин, присвячених пошуку нових членів Правління на кожному засіданні - дуже добра інвестиція. Статутні документи НУО повинні регламентувати, як здійснюється відбір нових членів, термін їхньої роботи в Правлінні, а також загальну кількість допустимих термінів для роботи одного члена. Навіть якщо ніяких обмежень у цьому плані не встановлено, все одно це тільки на користь організації - здійснювати ротацію членів Правління кожних п’ять чи шість років.

6

6 5

Підказки для пошуку нових членів Правління Мабуть, жодна перешкода в роботі ефективного Правління не згадується частіше, аніж труднощі із залученням нових членів. Звичайно, в багатьох громадах вибір талантів дуже малий. Але іншою причиною цієї проблеми може бути те, що чимало НУО переконані, ніби найкращими членами Правління є найвідоміші люди. Тож вони самі розставляють собі пастку, звертаючись до людей, які найвірогідніше не мають часу. Ось деякі підказки, що можуть привести до успіху у створенні першокласного Правління. 24a 1. Запрошуйте не тільки за престижністю, а й за професійними навичками. Замість того, щоб питати себе: “Хто є найвідомішою людиною, яку ми можемо залучити?”, запитуйте таке: “Які професійні навички потрібні нашому Правлінню для належної роботи?” Можливо, бухгалтер у декретній відпустці зробить більше для вашого Правління, аніж колишній прем’єрміністр.

2. Краще визначте роль вашого Правління до прийому нового члена, ніж після того. Чимало Правлінь, які складаються з дуже важливих персон, не мають часу й зацікавленості в тому, щоб власне управляти НУО. Однак раз ви вже

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Статутні документи повинні визначати критерії як членів організації, так і критерії відбору членів Правління. Професійні навички, особистісні якості й непричетність до очевидного конфлікту інтересів - ось типові якості, що їх Правління вважає необхідними для нових членів (див.: Підказки для пошуку нових членів Правління). Надзвичайно важлива також різноманітність, і не лише щодо віку, статі або національності. У ЦСЄ НУО традиційно мали Правління, що складалися виключно з представників неприбуткового сектору. Сьогодні, коли зростає тиск необхідності пошуку коштів і небезпека конфлікту інтересів, кращі організації шукають членів Правління в приватному й державному секторах. Нові члени ззовні звичного кола допомагають уникнути “однотипного мислення”, демонструють можливості нових зв’язків і встановлюють вищу планку очікувань і цілей. Коли ваше Правління починає пошук нових членів, воно має подумати не лише про професійну кваліфікацію, а й про особисті риси людини також. У кожної групи є свій характер, Правління тут не виняток. Нові члени повинні бути сумісні за характером, повинні знати, як треба працювати в команді. Оскільки введення нових членів до Правління може бути несподіваним, швидко інтегрувати їх до вашої НУО допоможе детальна орієнтація. Витрати часу на те, щоб представити новим членами програми, політики, стратегічні проблеми та очікування від їхньої роботи, окупляться ефективністю й доброю атмосферою.

встановили, що в цьому полягає робота вашого Правління, то легше втратити видатне ім’я заради солідного професіонала, готового “закачати рукава”. 3. Зверніться до бізнесменів. Більшість НУО мають Правління, які об’єднують людей з аналогічним досвідом роботи в неурядових організаціях. Але представники малого бізнесу у вашій громаді мають цінні менеджерські навички, яким ви можете знайти добре застосування. Більші корпорації, які усвідомлюють стратегічну важливість співпраці з громадськістю, також можна переконати виділити час їхнього керівного складу, щоб вони могли працювати у вашому Правлінні. 4. Шукайте творчо. Зважена стратегія залучення людей до роботи в НУО може віддячити успішним результатом. Творчі пошуки можуть охоплювати спектр заходів від незвичайних подій, що демонструють ваші результати, до інтригуючих листів про роботу, які розсилаються потенційним кандидатам до Правління. Деякі НУО навіть оголошували конкурс на заміщення посад членів Правління й це було успішно! Використовуючи нові засоби, ви можете виявити чимало невідомих талантів, цілком придатних для роботи в Правлінні.

24b


6

6 5

НУО ПОПУЛЯРИЗУЄ НАЙВИЩІ ПРОФЕСІЙНІ ТА ЕТИЧНІ СТАНДАРТИ Детальна орієнтація членів Правління дає їм шанс познайомитися з програмами, одне з одним і зрозуміти сильні сторони й можливості одне одного. Правління легше згуртується в цілісну групу, а члени його певніше усвідомлять свою причетність до вашої НУО. Ознайомлення нових членів та інша діяльність із згуртування команди може бути обов’язком комітету Правління з розвитку врядування (див.: Повноваження комітету Правління з розвитку врядування). Іншим видом діяльності цього комітету є періодичне проведення самооцінки Правління. Самооцінка – це процес, який дозволяє Правлінню зазирнути в дзеркало й виміряти власну діяльність. Самооцінка допомагає Правлінню глибше зрозуміти свою лідерську роль і визначити, як збільшити його внесок у розвиток вашої НУО. Самооцінку найкраще проводити щорічно, базуючись на щорічних цілях, встановлених Правлінням для своєї діяльності. Вони можуть бути простими — щире обговорення Правлінням протягом півгодини своєї діяльності та прагнень, а також складними — дискусія на вихідних із запрошенням зовнішнього експерта. Основні індикатори належного врядування наприкінці цього посібника є інструментом, який ваше Правління може застосовувати для оцінювання своєї діяльності. Нотатки:

7

7 1

Повноваження комітету Правління з розвитку врядування Чимало Правлінь усвідомлює, що наявність комітету Правління з розвитку врядуваня (його ще називають комітет врядування) допомагає зміцнити їхні управлінські можливості. Головними обов’язками цього комітету є такі:

25a

• координування ротації членів Правління; • підготовка програми орієнтації нових членів Правління; • контроль за тим, чи визначило Правління щорічні цілі; • проведення самооцінки Правління; • перевірка, чи слідує Правління всім рішенням у результаті самооцінки. Комітет також може контролювати політику щодо Правління, наприклад, доречність відшкодування витрат або щорічне підписання документа про конфлікт інтересів. Комітет перевіряє, чи вчасно здійснюються ці заходи, чи текст документа переглядається й поновлюється.

НУО ВІДПОВІДАЛЬНО УПРАВЛЯЄ РЕСУРСАМИ І МОБІЛІЗУЄ ЇХ Правління контролює фінансову діяльність організації Після визначення місії організації, одним з найважливіших обов’язків Правління є забезпечення системи фінансового менеджменту та фінансової спроможності організації. Забезпечення фінансами на короткий термін та довготривала стабільність НУО часто залежать від того, наскільки серйозно цим питанням займається Правління. Основним завданням Правління є забезпечення такого стану, коли організація має достатньо ресурсів для виконання своєї місії. Якщо в організації немає бюджету, найперше, що має зробити Правління – це доручити виконавчому директорові підготувати його. Потім Правління має забезпечити нагляд за системою витрат, за розподілом ресурсів, що повинно відбуватися відповідно до затверджених процедур. Правління повинно стежити, щоб усі фінансові трансакції організації були відповідним чином задокументовані. Правління також мусить піклуватися про диверсифікацію джерел фінансування і стежити за тим, що для цього робилися відповідні кроки. Правління також може визначати розмір членських внесків. Якщо вам здається, що ми забагато хочемо від Правління, – так і є! Навіть якщо НУО має Ревізійну комісію, Правління має здійснювати фінансовий нагляд регулярно, а не просто раз на рік. Правління мусить не тільки знати добрі новини, але й бачити і попереджати можливі проблеми. Тривожні сигнали, як-от зменшення доходів або бухгалтерські помилки мають бути помічені і розслідувані. Багато Правлінь вважають, що це завдання є легшим, якщо їхня увага сфокусована на ключових фінансових показниках (див.: Ключові фінансові показники, за якими стежить Правління).

Ключові фінансові показники, за якими стежить Правління Ваше Правління завжди повинно бути обізнаним із фінансовим станом вашої НУО. Щоб члени Правління могли здійснювати цю роботу, краще давати їм менше інформації, аніж більше. Замість того, щоб переглядати всі рахунки, багато Правлінь віддають перевагу перегляду кількох ключових показників на кожному засіданні. До них можуть входити: • наявність коштів на рахунку (аби переконатися, 25b що є досить грошей для сплати зарплати й платежів); • прогноз руху коштів (аби переконатися, що фінансовий план реалістичний і адекватний); • доходи і витрати (аби переконатися, що НУО отримує і витрачає адекватну кількість грошей); • відношення планового бюджету до реального (аби переконатися, що очікувані доход і витрати сходяться, чи зрозуміти причини інших варіантів); • баланс резервів (аби переконатися, що вони не опустилися нижче допустимого рівня).


7

7 1

НУО ВІДПОВІДАЛЬНО УПРАВЛЯЄ РЕСУРСАМИ І МОБІЛІЗУЄ ЇХ Швидкий перегляд цих показників може бути включений у порядок денний кожного засідання Правління. Щоб належно виконувати свою роботу, члени Правління повинні одержати фінансовий звіт заздалегідь, а не під час засідання. Якщо фінансові дані виявляться неповними або заплутаними, Правління має право – звісно, й обов’язок запросити дані в більш зрозумілій формі. Зайве говорити, що всі члени Правління повинні вміти прочитати фінансові дані, надані виконавчим директором. Якщо необхідно, можна запропонувати їм базове навчання, щоб вони могли виконувати це завдання. Дуже часто Правління створює фінансовий комітет, щоб моніторити фінансові справи більш детально (див.: Повноваження фінансового комітету). Нотатки:

Повноваження фінансового комітету Фінансовий комітет, зазвичай, наглядає за бюджетним процесом. В ідеалі ним керує професіонал-фінансист. Якщо у вас у Правлінні такої людини немає, подумайте про запрошення досвідченого зовнішнього члена комітету. Головні обов’язки комітету такі: • переконатися, що річний бюджет підготовлено й подано Правлінню на затвердження; • переконатися, що звіт за поточний рік підготовлено й подано Правлінню на затвердження; • здійснити моніторинг надходжень і витрат; • порівнювати поточні фінансові справи з фінансовими планами; • організувати аудит.

26a

Пам’ятайте, оскільки комітет достатньо залучений до роботи з моніторигну фінансової політики, треба подбати про те, щоб він не займався мікроменеджментом штатних працівників.

7

7 2

НУО ВІДПОВІДАЛЬНО УПРАВЛЯЄ РЕСУРСАМИ І МОБІЛІЗУЄ ЇХ Правління забезпечує внутрішній контроль Внутрішній фінансовий контроль захищає активи НУО, регулюючи використання ресурсів. Внутрішній контроль розвиває як чесність, так і ефективність. Коли внутрішній контроль, як передбачено політикою Правління, здійснюється ефективно, він переконує донорів і клієнтів організації, що ресурси НУО використовуються мудро й належним чином. Одним з обов’язків Правління є розробити і запровадити в організації систему внутрішнього контролю. Серед найважливіших різновидів внутрішнього контролю, які може запропонувати Правління, є професійні бухгалтерські стандарти, розподіл обов’язків щодо трансакцій (наприклад, підписання рахунку і банківські перерахування), належна інвестиційна політика й щорічний аудит (див.: Важливість аудиту). Правління має періодично перевіряти ведення внутрішнього контролю, щоб підтвердити, що працівники в організації ставляться до нього з розумінням. Нотатки:

Важливість аудиту У великій організації незалежний аудит - це не тільки добра справа, це часто вимога закону. Однак у ЦСЄ чимало організацій не можуть провести аудит, оскільки це досить дорого коштує. Для більшості аудиторських фірм у регіоні практика надання послуг НУО “для громадського блага” зовсім незвична. Тож витрати на зовнішнього аудитора, схоже, не виправдовуються, особливо якщо вони складають левову частку бюджету. Але результати аудиту - це завжди переконливий аргумент для донорів щодо фінансової надійності НУО. Добрий аудитор не просто оцінить ваше ведення фінансів, він також допоможе зробити їх 26b більш ефективними. Якщо комерційного аудитора за помірною ціною знайти важко, спробуйте звернутися до національної професійної асоціації аудиторів, щоб довідатися, чи зможе кваліфікована людина безоплатно зробити для вас цю роботу. Або можливий такий варіант, що аудитор погодиться працювати з істотними знижками, якщо до нього звернуться кілька НУО. Неважливо - безоплатно чи за гроші, - але ваш аудитор не повинен бути скомпрометований іншими стосунками з організацією. Нарешті штатні працівники не повинні проводити або призначати аудит - це справа Правління. Після завершення аудиту це також справа Правління – перевірити, що рекомендації аудитора втілені, а перевірені фінансові звіти опубліковані в щорічному звіті.


7

7 3

НУО ВІДПОВІДАЛЬНО УПРАВЛЯЄ РЕСУРСАМИ І МОБІЛІЗУЄ ЇХ Правління бере участь у залученні ресурсів Більшість членів Правління дивуються, коли їм кажуть, що залучення ресурсів є складовою їхніх обов’язків. Однак це природнє продовження обов’язків Правління - бути впевненим, що НУО має достатньо ресурсів. У країнах ЦСЄ участь Правління у залученні ресурсів має дедалі важливіше значення. Оскільки міжнародні донори відходять із регіону, формування місцевих джерел підтримки є найвищим пріоритетом для більшості організацій, тож члени Правління можуть бути найефективнішими фандрейзерами для НУО. Насамперед, члени Правління не дістають ніякої персональної вигоди від отримуваної допомоги. Вони залучають кошти не для своєї зарплати, своїх офісних приміщень чи інших цілей, які можна зрозуміти як пряму або непряму вигоду. Натомість члени Правління висловлюють свою персональну відданість місії організації, що сприяє отриманню підтримки. Вони також розширюють коло зв’язків організації, залучаючи нові потенційні джерела фінансування. Нарешті, беручи участь у залученні ресурсів, вони демонструють, що Правління активне й віддане, вони будують упевненість у тому, що НУО добре керована, підзвітна, й можливість неналежного використання коштів дуже мала. Участь Правління у залученні ресурсів не означає, що члени Правління мають ходити до донорів і “просити”, - така робота створила б масу незручностей для багатьох членів. Вони знайомлять, підписують листи, популяризують діяльність організації, влаштовують соціальні події - це лише кілька способів, як члени Правління можуть займатися залученням ресурсів.

7

7 3

27a

Долучайте Правління до залучення ресурсів Нижче наведено три інгредієнти, необхідні вам для успішного залучення коштів разом з вашим Правлінням. Інгредієнт №1: Мотивація. Для того, щоб ваше Правління почало цю діяльність, вам необхідно поговорити про те, що означає ця нова роль Правління - займатися залученням коштів. Поясніть членам Правління, чому для них важливо бути причетними до цієї справи (якщо ви не можете знайти переконливих причин, може й не треба тоді залучати їх взагалі!).

НУО ВІДПОВІДАЛЬНО УПРАВЛЯЄ РЕСУРСАМИ І МОБІЛІЗУЄ ЇХ Однак залучаючи нових членів Правління, варто зазначати, чи буде їхнім обов’язком активна участь у залученні коштів, включно з функцією “просити” разом з виконавчим директором та іншими штатними працівниками. Координація процесу залучення коштів із штатними працівниками має вирішальне значення, оскільки НУО має діяти злагоджено. Виконавчий директор мусить подбати, щоб штатні працівники забезпечили Правління всіма необхідними матеріалами для пошуку коштів (див.: Долучайте Правління до залучення ресурсів). Правління також має загальний обов’язок нагляду за розвитком людських ресурсів. Хоча Правління делегує керівництво штатом виконавчому директору, це залежить від Правління - переконатися, що законодавство про працю виконується, що співробітників поважають, платять їм адекватно й вони мають можливості для професійного зростання. Як елемент своєї політики, Правління мусить встановити процедуру розгляду скарг для розбору нарікань і вирішення конфліктів справедливо і неупереджено. Нотатки:

• Пояснюйте конкретно, чого ви від них очікуєте, а також пропонуйте вибір різних видів роботи. Можете разом провести мозковий штурм щодо їхньої можливої допомоги: вони повинні принести нові зв’язки, говорити промови, давати поради щодо PR-матеріалів, ходити з вами “просити”, писати листи чи для початку робити якісь скромніші кроки. • У деяких країнах, де діє так званий закон “1%” або “2%” щодо благодійницької діяльності, перше, що вони можуть зробити, це призначити процент свого доходу на користь організації! • Будьте реалістами у своїх очікуваннях, інформуйте Правління щодо прогресу в досягненні цілей. Інгредієнт №2: Підтримка. Щоб підтримати членів вашого Правління в їхніх зусиллях, якомога полегшіть їхню участь. Для цього належним чином підготуйте їх. Наприклад, забезпечте членів Правління текстом того, що треба говорити, й надайте їм усі матеріали, які потрібні, щоб вони були поінформовані, коли розмовлятимуть про діяльність вашої організації та проект. Інгредієнт №3: Вдячність. Подякуйте членам Правління й скажіть їм, що їхня допомога справді багато важить! Якщо вони пишатимуться своєю причетністю до НУО, вони прагнутимуть і з іншими поділитися цим почуттям.

27b


8

8 1

NGOs are responsive to the communities they serve. НУО ВІДПОВІДАЛЬНІ ПЕРЕД ГРОМАДСЬКІСТЮ Правління інтегрує інтереси організації та громадськості Ефективне Правління неприбуткової організації є тією точкою, де співпадають організаційні інтереси НУО та громади, в якій ця організація працює. Забезпечуючи необхідні ресурси, підтримуючи місію, встановлюючи стандарти і впроваджуючи результати оцінювання, добре Правління позиціонує НУО у світі як відомого, надійного і відповідального партнера, що допомагає задовольняти потреби громадськості в цілому (див.: Дилема виконавчого директора “Навіщо мені Правління?” (частина 3)). У певному розумінні Правління є своєрідними дверима між внутрішнім світом НУО та зовнішньою громадськістю, обом з яких воно служить і від обох залежить. Це двері, що відчиняються в обох напрямках. Правління переконує, що НУО відповідає на запити громади навколо себе, що вона знає і розуміє громаду. Ці функції особливо важливі, коли йдеться про місію та стратегію. Правління повинно постійно ставити складне запитання, яке торкається самої причини існування організації: “Чи важлива наша місія? Чи задовольняємо ми справжні потреби громадян? Чи розуміють люди, що ми робимо і чому?” Нотатки:

8

8 2

Дилема виконавчого директора: “Навіщо мені Правління?” (частина 3) Ось досвід виконавчого директора з ПівденноСхідної Європи: “Я був новопризначеним директором однієї з перших фундацій в нашій постсоціалістичній, поствоєнній країні. У ті часи панувала поширена недовіра до будь-чого нового й відмінного. Коли фундація виділила перші гранти, я був хибно звинувачений кількома людьми в тому, що підтримав НУО зі своєї етнічної групи. Правління нашої фундації різноманітне за політичними, етнічними й гендерними ознаками. Усе Правління, і особливо ті його члени, які мають таке ж етнічне походження, як і ті, що звинувачували мене у зловживаннях, негайно виступили на мій захист, вони пояснювали, що процес надання грантів був справедливим, об’єктивним і ґрунтувався на зафіксованих критеріях відбору. Якби не Правління, наша фундація носила б це тавро й досі”.

28a

Приклад: Комунікаційна політика Ключовою політикою, встановлюваною Правлінням в організації, що зростає, є внутрішні та зовнішні зв’язки. Правління повинно визначити головні цінності, притаманні зв’язкам, такі як чесність, довіра, лояльність і прозорість. Мусить також бути переконання, що способи вираження цих цінностей однозначно роз’яснені. Наприклад, яка інформація повинна лишитися конфіденційною, навіть коли організація прагне бути гранично прозорою?

НУО ВІДПОВІДАЛЬНІ ПЕРЕД ГРОМАДСЬКІСТЮ Правління заохочує до прозорого і відкритого процесу комунікації Обов’язок НУО бути підзвітною громадськості може набувати різних форм. Підзвітність владі виявляється у поданні фінансових звітів та періодичній реєстрації. Підзвітність донорам виявляється у поданні звітів про використання коштів та оцінці результативності та впливу програм. Щодо клієнтів, то тут пропонуються описи послуг і способу, в який задовольняються потреби громади. Така широка аудиторія вимагає від НУО надзвичайного рівня прозорості. Привілей залучати громадські фонди й розпоряджатися ними означає, що НУО мусить показувати свою внутрішню роботу чесно й детально. Це не означає, що НУО повинно малювати портрет ідеальної організації, а те, що не потрібно діяти нечесно. Правління мусить забезпечити такий стан, коли комунікаційна політика виконується і всі комунікації організації – друковані матеріали, заяви про надання грантів, листи про залучення коштів, фінансові довідки, звіти органам державної влади, веб-сторінки, описи послуг – представлені належним чином і чесно (див.: Приклад: Комунікаційна політика). Щоб виконувати цю роботу, Правління може запросити нового члена з досвідом PR-діяльності або в суміжних галузях. Щодо матеріалів, які швидко старіють, особливо із законодавчого поля, Правління мусить особливо подбати про те, щоб вони були ретельно звірені й містили повну й актуальну інформацію. Нотатки:

Політика щодо зв’язків може також включати: Основні стандарти. Який мінімальний перелік PR-програми? Він може містити річний звіт, участь членів Правління в різноманітних зібраннях і дозвіл клієнтів використовувати їхні фотографії. Загальні процедури і дозволи. Які загальні правила потрібні (напр., на всі електронні послання має бути відповідь не пізніше трьох робочих днів) і які дозволи (напр., кожен контакт з пресою мусить бути схвалений виконавчим директором)? Комунікація Правління. Яким чином Правління спілкується зі штатними працівниками? Чи повинен бути окремий список електронних адрес 28b членів Правління? Чи можуть штатні працівники безпосередньо звертатися до членів Правління, якщо між ними і виконавчим директором виникли проблеми? Комунікація у кризових ситуаціях. Як НУО підготовлена до кризових ситуацій? Як правило, провідну роль бере на себе Правління, особливо у зв’язках з громадськістю. Але якщо ці зв’язки здійснюватимуть більше, ніж одна людина, це може викликати протилежний ефект. Чи це повинен бути виконавчий директор чи голова Правління? Комунікація з метою залучення коштів. Як виміряти життєво важливий внесок Правління? Чи можуть члени Правління готувати текст для буклета, адресованого донорам, а чи будуть вони уособленням НУО в підприємницькій громаді? Якщо так, то відкрита політика допоможе зробити їхню участь більш ефективною.


8

8 3

НУО ВІДПОВІДАЛЬНІ ПЕРЕД ГРОМАДСЬКІСТЮ Правління слідкує за публікацією річних звітів Річний звіт – це спосіб донести фінансову та іншу інформацію про організацію до уваги громадськості. Річний звіт показує, скільки грошей надійшло до організації, від кого, і на які програми й адміністративні видатки їх було витрачено. Як правило, річний звіт містить висновки фінансового аудиту або найточніші фінансові дані. Річний звіт – це також дуже зручне місце для оприлюднення інформації про діяльність НУО та її програми. Правління вирішує, чи річний звіт на регулярній основі публікується й стає доступним для донорів та клієнтів у друкованому вигляді, чи в Інтернеті (див.: Результати досліджень: річний звіт).

Нотатки:

Результати досліджень: річний звіт Опитування в угорських НУО в 2002 році* показало, що 81% організацій готують річні звіти. Це була втішна новина, оскільки від прибуткових громадських організацій (відповідно до свідчень 68% опитаних) в Угорщині вимагається опублікування звіту щороку. Однак автори дослідження відзначають, що попри цю законодавчу вимогу, чимало НУО застосовують “мінімалістський підхід” до прозорості й підзвітності. Іншими словами, тільки 32% респондентів роблять певні зусилля для поширення річних звітів. Більшість звітів лишаються в офісах непрочитаними. Урок: Правління мають бути впевнені в тому, що звіти не лише написані, а й насправді потрапили до громадськості у друкованому вигляді або через Інтернет.

29a

* Дослідження стану врядування неприбуткових організацій в Угорщині (див.: Ресурси).

Правильний початок: орієнтація членів Правління Витративши половину дня на орієнтацію нових членів Правління, ви не згаєте час. Ваші нові члени довідаються про команду, вивчать проблеми, що

8

8 4

НУО ВІДПОВІДАЛЬНІ ПЕРЕД ГРОМАДСЬКІСТЮ Правління служить єднальною ланкою між організацією та її донорами і клієнтами Хоча робота Правління головним чином зосереджена всередині організації, воно забезпечує і ключовий результат діяльності, завжди контролюючи стосунки НУО з громадськістю. Правління підтримує сили НУО для задоволення потреб і прагнень зацікавлених сторін, звертаючись до останніх із запитанням, що вони думають про організацію, і пильно дослухаючись до відповідей. Члени Правління, зазвичай, мають пряму, неприкрашену точку зору, на відміну від штатних працівників, і тому володіють іншим, безцінним рівнем розуміння. Забезпечуючи зв’язок з клієнтами та зацікавленими сторонами, ваше Правління здійснює процес консультацій, що є ознакою належного врядування. Члени Правління можуть також передавати широкій громадськості новини про діяльність НУО. Вони можуть бути представниками НУО перед найрізноманітнішою аудиторією – бізнесменами, громадськими лідерами, представниками органів влади тощо – і їхній ентузіазм може робити дива. Існує чимало методів як це робити: написання листів до спонсорів, виступи в ЗМІ, заклики до надання фінансової підтримки. Члени Правління повинні намагатися говорити в один голос і доносити до різноманітної аудиторії змістовне послання. Штатні працівники можуть допомогти членам Правління виконувати цю роль, наприклад, надавати тези виступів або транспортне забезпечення. Про важливість дипломатичної місії Правління треба особливо говорити під час орієнтації нових членів Правління (див.: Правильний початок: орієнтація членів Правління).

стоять перед вашою НУО. Вони також дістануть уявлення про культуру і цінності вашої НУО. Зрештою вони, можливо, візьмуться за роботу з більшим ентузіазмом. Готуючись до орієнтації, укомплектуйте привабливий пакет матеріалів про вашу НУО. Це можуть бути зібрані у “папку Правління” важливі документи, необхідні членам Правління – статутні документи, витяги з відповідного законодавства (як-от про відповідальність і обов’язки Правління), протоколи попередніх засідань, посадові обов’язки виконавчого директора, стратегічний план, бюджет поточного року і перевірений аудитом фінансовий 29b звіт за минулий рік. Типова програма орієнтації може виглядати так: 9.00 9.30 10.15 10.45 11.00 11.30

12.15 13.00

Привітання (голова Правління) Загальний огляд програм і фінансових справ (виконавчий директор) Деталізованіший огляд довготермінових проблем й цілей (виконавчий директор) Перерва Роль і відповідальність Правління (голова) Політика і порядок роботи Правління (графік проведення засідань, необхідний мінімум учасників, інші очікування від діяльності, конфлікт інтересів) (голова) Запитання – відповіді (голова і виконавчий директор) Закінчення


*

ВИСНОВКИ: БЕРЕМОСЯ ЗА НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ Правління розвиває організаційні спроможності конкретної організації та сектору НУО в цілому з метою задоволення потреб тих суспільств, які переживають перехідний період. Оскільки НУО в ЦСЄ шукають нових місцевих надійних джерел підтримки, Правління відіграватимуть вирішальну роль у переконанні спонсорів, що неприбутковий сектор працює задля досягнення високих суспільних цілей. Організації, що прагнуть побудувати процвітаючі й справедливі демократичні суспільства, мусять продемонструвати, що належне врядування починається вдома, з відданим і відповідальним Правлінням. Але як подолати проблеми й досягти належного врядування? Як можуть лідери НУО, у яких немає досвіду роботи в Правліннях, навіть почати знайомити з невідомими досі ідеями належного врядування свої організації? Ким би ви не були - виконавчим директором чи членом Правління, завдання належного врядування може 30a видаватися вам безнадійним. Але часто легше зрозуміти переваги, роблячи маленькі кроки, не намагаючись змінити все і одразу. Роблячи вісім наведених нижче кроків, ви підвищите свої шанси на успіх і зробите свою справу краще керованою і приємною.

1

Почніть діалог з вашим Правлінням щодо його ролі в організації. Часом просто початок дискусії здатний відкрити нові можливості й уберегти Правління від рутини. Ви можете розпочати цю розмову з Правлінням із припущення, що нові підходи до його роботи допоможуть зміцнити НУО й полегшити роботу виконавчого директора. Спробуйте звернути увагу на те, що скрізь у світі зростає тенденція як у бізнесі, так і в неприбуткових організаціях до підвищення ролі Правління. А потім відверто запитайте членів Правління, в чому кожен з них краще уявляє свій найбільший внесок у розвиток організації.

ВИСНОВКИ: БЕРЕМОСЯ ЗА НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ

2

Дізнайтеся, що саме мотивує членів Правління до роботи у вашій організації. Було б зовсім добре, якби від самого початку ви прийшли до консенсусу щодо потреби працювати інакше. Але деякі люди завжди щасливі з існуючого статусу кво і не хочуть, аби щось змінювалося. Зниження їхнього опору до змін може означати зміцнення організації, переорієнтацію причин, що спонукають членів вашого Правління працювати в ньому. Наприклад, хтось може бути членом Правління вашої НУО тільки через те, що любить працювати з дітьми. Йому може здатися, що перехід від програмних обов’язків до управлінських може не передбачати безпосереднього контакту з дітьми. У такому випадку вам варто переконати члена Правління, що навіть попри перефокусування його участі, він й далі матиме змогу спілкуватися з дітьми, незважаючи на її нову управлінську роль. Якщо члени Правління вже беруть активну участь у здійсненні врядування, їх, зазвичай, не треба умовляти взяти на себе ці обов’язки.

3

Робіть зміни крок за кроком, чітко визначаючи пріоритетні цілі. Вибирайте найважливіші сфери для змін у роботі Правління, ґрунтуючись на тому, які потреби НУО є зараз пріоритетнішими. Чи є головним пріоритетом залучення коштів? Тоді починайте з того, як долучити Правління до процесу 30b залучення ресурсів. Донори прагнуть доказів належного врядування? Тоді увиразніть на папері організаційні відносини переконайтеся, що вони реалізовані на практиці. Головне - розпочати, а далі вже можна використовувати своїх невеличкі досягнення як плацдарм до подальших змін.

4

Зарезервуйте тривалий період часу для Правління, щоб воно могло обміркувати план власного розвитку. Краще не намагатися робити це на регулярних засіданнях Правління. Дискусія набере іншого спрямування - більш стратегічного, менш структурованого – якщо спеціальний час і місце будуть виділені для творчих міркувань. Заплануйте зустріч заздалегідь, щоб усі члени Правління могли прийти. І переконайтеся, під час зустрічі їх мобільні телефони відключено! Запрошення стороннього модератора також може бути дуже корисним. Основні індикатори належного врядування наприкінці цього посібника можуть бути добрим початком для розмови про врядування і роль Правління.

5

Необхідно, щоб підходи Правління і виконавчого директора до процесу змін були узгоджені - як до спільної справи. Жодна зі сторін сама собою не розпочне процес змін. Поліпшення роботи Правління


*

ВИСНОВКИ: БЕРЕМОСЯ ЗА НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ – спільна справа, що потребує взаємної довіри та підтримки. Ваші голова Правління й виконавчий директор одностайно говоритимуть про необхідність змін, погоджуючись щодо відповідних стратегій і спільних цінностей. Якщо ж вони матимуть протиріччя між собою, тоді більше шансів за те, що процес буде складним.

6

Запросіть до участі в Правлінні саме тих людей, які потрібні. Належне врядування може мати форму інституціалізованих структур та процедур, але справді працюючим буде тільки за умови, що люди у вашому Правлінні знають, як використати його, щоб воно стало роботою, яка приносить задоволення. Запрошення нових членів Правління, які поділяють цінності вашої організації, є добрими командними гравцями й бажають взяти участь у активізації врядування, - може бути одним з перших кроків, які варто зробити вашій НУО. Люди, які не мають часу та енергії, аби присвятити їх роботі в Правлінні, швидше за все будуть просто тягарем у ваших зусиллях щось змінити.

7

Використовуйте ресурси організації для розвитку Правління. Належне врядування не повинно коштувати дорого, але воно потребує певних ресурсів вашої організації, якщо ви хочете, щоб воно справді було 31a належним. Наприклад, витрати на чай, каву, печиво до вечірнього засідання Правління. Згодом можна буде включити витрати для проведення засідання Правління як окремий рядок у ваш річний бюджет. Ці гроші можуть піти на виїзне засідання, довше, ніж на один вечір, або на те, щоб найняти модератора для проведення самооцінки. Хоч як багато грошей ви можете виділити на ваше Правління, це буде добра інвестиція.

8

.Важайте як належне, що це потребує часу. Структура, процеси, підходи - все це має змінитися зсередини. Занадто багато змін одразу - такий підхід може мати руйнівні наслідки. Люди повинні призвичаїтися до нового мислення, зжитися й почуватися зручно з новими підходами. Дайте собі стільки часу, скільки знадобиться для впровадження нових ідей у роботі вашого Правління. Основні індикатори належного врядування, наведені нижче, можуть допомогти вам розпочати розмову про врядування, концентруючи увагу вашого Правління на тих сферах, де його робота може бути кращою. Попросіть членів Правління відповісти на запитання індивідуально, а потім порівняйте результати; або опитайте їх разом і знайдіть згоду щодо того, що варто робити інакше і чому. Можете скоротити перелік, якщо ваша організація молодша або менша, якщо вона тільки починає замислюватися над своїм врядуванням.

ВИСНОВКИ: БЕРЕМОСЯ ЗА НАЛЕЖНЕ ВРЯДУВАННЯ Якщо ж ваша організація більша, вам можуть знадобитися додаткові запитання, щоб загострити роздуми на певних сферах діяльності.

Коли ваше Правління проведе таку самооцінку, воно, можливо, забажає крок за кроком запровадити нову практику. Порядок і швидкість запровадження порад цього посібника залежать від багатьох факторів, включно з вашими унікальними потребами і стадією розвитку. Наприклад, правило “Правління –– це не штат” (у розділі “Належне врядування включає розподіл функцій врядуванням і менеджменту”) має бути першочерговою метою кожної організації. Однак запровадження наступного правила “Правління планує наступника виконавчого директора” може й почекати, якщо штат уже не домінує над Правлінням. Вашій організації варто подумати про запрошення зовнішнього модератора, який би допоміг структурувати процес змін, визначити сфери особливої уваги й розробити та впровадити план втілення нових процедур. Хороший модератор може залагодити суперечності в точках зору поміж членів вашої організації та роз’яснити поради, що містяться в цьому посібнику. Над усе важливо пам’ятати, що кожна організація мусить виробити свій власний шлях досягнення належного врядування. Запитаннями, дискусіями, поясненнями й творчим засвоєнням порад, що містяться в цьому посібнику, ваша НУО може справді досягти належного врядування й зробити вагомий внесок у розвиток неприбуткового сектору країн ЦСЄ. Це буде непростий, але захоплюючий шлях.

УСПІХІВ ВАМ!

31b


*

ОСНОВНІ ІНДИКАТОРИ НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ Чи віддана ваша організація ідеї належного врядування? Скористайтеся наведеним нижче опитувальником, щоб оцінити в балах свою діяльність, допишіть будь-які коментарі, що можуть у вас виникнути, у вільних місцях після кожного речення. Члени Правління повинні звірити свої відповіді й разом визначити сильні й слабкі місця. Після цього ви можете попрацювати над виробленням плану дій Правління. Так

Частково

Ні

1.

Наша організація має формально визначену структуру врядування.

2.

Наше Правління ухвалює рішення колективно.

3.

Наше Правління має призначеного лідера або голову.

4.

Наш виконавчий директор має письмові посадові обов’язки, в яких зазначено цілі та очікувані результати.

5.

Наше Правління щороку оцінює роботу виконавчого директора.

6.

Штатні працівники, включно з виконавчим директором, не мають права голосу в Правлінні.

7.

Виконавчий директор не є головою Правління.

8.

Наша організація має сформульовану місію, яку знають усі в організації.

32a

ОСНОВНІ ІНДИКАТОРИ НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ Так

Частково

Ні

9.

Наше Правління займається стратегічними питаннями бачить загальну картину діяльності організації.

10.

Наше Правління не займається мікроменеджментом і не втручається без потреби у повсякденну діяльність.

11.

Наше Правління наглядає за здійсненням планування діяльності організації.

12.

Наше Правління забезпечує проведення регулярного аналізу та оцінки програм та проектів організації

13.

Наше Правління обізнано з фінансовою ситуацією організації і регулярно здійснює її моніторинг.

14.

Наше Правління впевнено, що внутрішній фінансовий контроль здійснюється.

15.

Наше Правління впевнено, що в організації регулярно проводиться аудит бухгалтерських документів.

16.

Наше Правління бере участь у залученні ресурсів.

17.

Наше Правління впевнено в тому, що організація готує і публікує річний звіт.

32b


ОСНОВНІ ІНДИКАТОРИ НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ Так

Частково

Ні

18.

Наші члени Правління не одержують зарплати за свою роботу й не мають ніяких інших прямих чи непрямих матеріальних вигод від своєї діяльності в Правлінні.

19.

Наше Правління розробило і впроваджує політику запобігання конфліктові інтересів.

20.

Наше Правління встановлює високі професійні й етичні стандарти.

21.

Наше Правління у своїй роботі керується певними визначеними правилами.

22.

Наше Правління засідає регулярно; дата засідання встановлюється заздалегідь.

23.

33a

Усі члени Правління прибувають на засідання вчасно та підготовленими до участі в обговоренні питань й ухваленні рішень.

24.

Правління розглядає політичні питання і ті, що стосуються стратегічних напрямків.

25.

Засідання Правління відбуваються у формі активних дискусій під час яких ухвалюються рішення, а не у формі звітів штатних працівників та завірення документів.

26.

Наш голова Правління вміє вести дискусії, підтримувати дисципліну й залучати всіх членів Правління до виконання необхідної роботи.

ОСНОВНІ ІНДИКАТОРИ НАЛЕЖНОГО ВРЯДУВАННЯ Так

Частково

Ні

27.

Засідання Правління відбуваються відповідно до схваленого порядку денного.

28.

Наше Правління має протоколи всіх своїх засідань.

29.

Усі члени Правління мають письмові інструкції, що відображають очікування від їхньої роботи в Правлінні.

30.

Наше Правління добре працює як одна команда.

31.

Наше Правління щороку визначає цілі своєї роботи.

32.

Наше Правління регулярно оцінює власну роботу.

33.

Кожен член Правління працює визначений термін, існує система регулярної ротації.

34.

Наше Правління залучає нових членів зі стратегічних міркувань.

35.

Нових членів Правління ми ретельно ознайомлюємо з організацією і роботою в Правлінні.

36.

Наші члени Правління з ентузіазмом виконують своєрідну роль “послів” організації, популяризуючи її діяльність.

33b


РЕСУРСИ BoardSource. The BoardSource Governance Series. (Washington: BoardSource, 2003). Hnat, Volodymyr, Olena Houmenyuk, Marilyn Wyatt, Edward Zahkarchenko. Nonprofit Governance Practices in Ukraine. (Washington: BoardSource, 2003). www.icps.kiev.ua/doc/ngo_governance_eng.pdf International Center for Not-for-Profit Law. “Integrity, Good Governance, and Transparency. Rules for Self Regulation.” www.icnl.org/gendocs/selfreq.htm Levente Mura-Mészáros, Judith R. Saidel, Balázs Sátor, Marilyn Wyatt. Nonprofit Governance Practices in Hungary. (Washington: BoardSource, 2002). www.csdf.hu/angol/ngo.doc. Sátor, Balázs. “Introducing the Concept of Governance.” Alliance 8:4 (December 2003), 38-39. www.allavida.org/cgi-bin/click.cgi?id=29

34a

Wyatt, Marilyn. “Access, Accountability, and Advocacy: The Future of Nonprofit Governance.” Global Connections 4 (August 2002). www.resource-alliance.org/documents/Issue_4_August_2002.pdf ---------. “New Approaches to Governance in Central and Eastern Europe.” Alliance 8:4 (December 2003), 36-37. www.allavida.org/cgi-bin/click.cgi?id=28 Інгрем, Річард Т. Десять основних обов’язків органу врядування неприбуткової організації / Пер. з англ. — К.: Вид. дім “КМ Академія”, 2003. — 35 с. Лейкі, Беріт М. Врядування неприбуткових організацій: Підзвітність та повноваження — головні принципи врядування / Пер. з англ. — К.: Вид. дім “КМ Академія”, 2003. — 56 с. - Бібліогр.: с.52-53

Росія Естонія Латвія Литва Білорусь Польща Україна Чеська Республіка Словаччина Молдова Угорщина Румунія Сербія та Чорногорія Болгарія

Македонія Албанія Боснія та Герцеговина Хорватія Словенія

Друк: СПД Самуляк Н.І. Наклад - 500 прим.

Посібник з врядування для неприбуткових організацій  

Мерлін Вайетт. Посібник з врядування для неприбуткових організацій