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La innovación administrativa

en acción

Seis

Bill Gore era un ingeniero químico cuarentón cuando construyó los cimientos de la que sería su democracia para la innovación. No sé usted, pero un químico maduro amante del politetrafluoretileno

no es precisamente mi idea de un inno-

vador chiflado. Sin embargo, piense cuán radical debió ser la

El objetivo:

visión de Gore por allá en 1958. Cincuenta años después, lo administradores más actualizados de esta era posmoderna andan

una ventaja evolutiva

por ahí hablando de sistemas complejos de adaptabilidad y equipo

Google

autoorganizados. Pues bien, sólo están medio siglo detrás de la curva. Por consiguiente, pregúntese si sus sueños son realmenc ambiciosos y si su agenda de innovación gerencial haría que Bill Gore se sintiera orgulloso.

UALQUIERA QUE HAYA ENCENDIDO

UN COMPU-

tador personal sabe sobre Google, la compañía de Mountain View, California, cuyo logotipo de coIk~-=:==~~ lores vivos es la pantalla universal de bienvenida Red Mundial de Computadores'. Google, peso pesado de

1 1.1

11 luisqueda en la Internet, es una de las marcas más ubicuas

II lit

In undo

y una herramienta indispensable para todos los q~antes del ciberespacio. En mayo del 2007, Google manejó

% de todas las búsquedas en la Internet en los Estados 1 uulos, n comparación con un 20,7% en el caso de Yahoo! 1

,

un 1,7% en el de Microsoft".

A nivel global, Google maneja

d . dos tercios de todas las búsquedas en la Red.

111 •

1,:1 .re imi nto vertiginoso de Google ya forma parte de

1,

las d I ili n Valley. En 1996, dos estudiantes de 1,11 1111 "do ('11 i -n ins d . la mputación de la Universidad 1.

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mo que representó un salto cuántico en el d s 'rnp

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búsquedas en la Internet. Su gran idea fue ordenar las P' 1',1 nas de acuerdo con el número de vínculos qu tengan tll otras -

1111',1 Il

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pública de acciones inicial en el 2004, los ingresos de Googl aumentaron más de tres veces, pasando de 3 200 millones d dólares a 10 600 millones, mientras que su valor comercial s elevó a más de 140 000 millones de dólares. Como revolucionaria de su industria, Google ha trans formado profundamente el negocio del software. A diferencia de Microsoft, Google entrega su software a través de la Red en

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s preciso actualizar un componente importante

de productos entrelazados.

o obstante, Google no se reconoce tanto por su modelo empresarial basado en la Red sino más por su modelo ad-

1',1

dad basada en las búsquedas. Durante el año posterior a la ofen

'3

1

Un nuevo modelo administrativo

búsqueda de Google hizo su debut en 1998 y no tardó en sup '1 1 la cifra de las 500 000 consultas diarias. Durante los año qu siguieron, el servicio epónimo de Google crecería con la mi Il\ empresas virtuales de finales de los años 90, Google descubri I elixir mágico para convertir todos los clics en dinero: la publi i

[In

1111.\

en esencia, un índice de popularidad. El servi io ti

celeridad de la propia Red, pero a diferencia de las efím

cun n 1<

I 101.1.

111111 istrativo

siempre al borde del caos. Entre los componentes 111. s importantes están una jerarquía del espesor de una oblea, 111\.\ tupida red de comunicación lateral, una política de premiadesproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente I h-sproporcionadas, un enfoque de equipo para el desarrollo de

• 1I')n

1" oductos y un credo corporativo según el cual cada empleado se \T

'11

la necesidad de anteponer al usuario por encima de todo. El sistema administrativo de Google, único en su clase, le

11 ·hemucho a la forma como Brin y Page optaron por interpretar

\,1 éxito inicial de su compañía. Los dos fundadores reconocen

forma de servicios virtuales y no como una familia de producto físicos vendidos por medio de los canales tradicionales de comercio minorista. Mientras que Microsoft deriva sus ingresos prin-

u.mediatameote que la suerte desempeñó un papel nada des-

cipalmente del cobro de licencias, Google gana la mayor part

de empresas que se queman y se estrellan, Brin y Page saben

de su dinero vendiendo anuncios adjuntos a diversas formas d contenido virtual y a los cuales se llega a base de clics. Mientras

perfectamente que el éxito empresarial es producto de una selección darwiniana y que, al igual que un organismo favorecido por una buena genética, Google debe buena parte de su éxito al azar, Así, en vez de ufanarse de ser los seres más inteligentes del

las aplicaciones de Microsoft están diseñadas para operar de manera transparente entre ellas y para integrarse perfectamente con el sistema operativo de Windows, la mayoría de los diversos servicios de Google, como la búsqueda, Gmail y Google Maps, son productos independientes. Como resultado, Google no tiene el problema, como Microsoft, de manejar las complejidades que

preciable en el despegue supersónico de Google. Ubicados en

('1 Silicon Valley, donde por cada éxito meteórico hay decenas

planeta y los llamados, por ende, a forjar la estrategia de Google en el largo plazo, los fundadores han tratado de reproducir en Google la misma atmósfera fértil para la innovación que se respira en el Silicon Valley.


138

La innovación administrativa

El objetivo: una ventaja evolutiva

en acción

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a los usuarios'", Mayer, la vigésima persona en vincularse a la

Brin y Page comprenden que en un mundo discontinuo lo que más importa no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione a

compañía y la primera mujer ingeniera de Google, calcula que hasta un 80% de los productos nuevos de Google terminarán por fracasar. Según los parámetros de otras compañías, donde los criterios conservadores para evaluar los productos tienden a eliminar cualquier apuesta dudosa, semejante desempeño es

través de él. De allí su deseo de construir una compañía capaz de evolucionar a la misma velocidad de la Red misma. Con ese objetivo en mente, los ingenieros de Google se han esforzado por llevar a la compañía más allá de sus raíces

pésimo. Sin embargo, está dentro del promedio según las normas le los capitalistas de riesgo. Con un presupuesto de investigación

como motor de búsqueda. Google Apps, una línea de herramientas de productividad personal destinada a competir contra la

de 1 000 millones de dólares anuales, Google puede darse el lujo de poner muchas apuestas sobre la mesa.

franquicia de Microsoft Oflice, es un ejemplo de su compromiso con el desarrollo de modelos empresariales novedosos. Googlc

Los ejecutivos de Google se apresuran a señalar que el rrecimienro de los ingresos por productos diferentes de la bús-

Apps, diseñada principalmente para uso empresarial, abarca una amplia gama de aplicaciones esenciales en la empresa como el correo electrónico, los calendarios virtuales y la producción de documentos. En vez de regalar esos "servicios de hospedaje",

queda es apenas una manera de medir el progreso evolutivo de la I ornpañía. En su opinión, la capacidad de Google de evolucionar r.ípidamente su negocio central es un barómetro igualmente

Google cobra una tarifa anual por cada usuario registrado, la cual es apenas una fracción de lo que los clientes tendrían qll

Importante para medir el éxito. Su argumento es que, después tic todo, la búsqueda y la publicidad en la Internet están todavía

pagar por la licencia de un paquete semejante de Microsoft. Sin embargo, todavía no se sabe si los fundadores de Googl han de tener éxito en su empeño de construir una compañü que se adelante al futuro. En el momento en que escribo esio, Google todavía obtiene cerca del 100% de sus ingresos a pan i I de la búsqueda respaldada por la publicidad. Aunque alguno productos diferentes han entrado con fuerza -Gmail, Googlt News y Google Maps, por ejemplo-, muchos otros han re~I bido una acogida bastante lánguida. Marissa Mayer, gradu.«I« también en Stanford y directora de los productos d búsqucdu, defiende el desempeño de la compañía: "Pr v m S I lall/.t miento de muchos productos. Sin mbar o, la g '1)( • r -cord.u los realmente imp rrant 's y los que ír' 'CIl 111\ 1',1,111 pol('11 1.11

Il

su infancia, y la única forma de proteger la ventaja de Google

~innovar incesantemente. Por tanto, es diciente que, pese a los sfuerzos bien financiados de Microsoft y de otros, elliderazgo

l.' oogle en el campo de la búsqueda se ha ampliado en los ,,11 imos años en vez de reducirse. Buena parte del crédito de esta II.r/,a ra reposa en el singular proceso de desarrollo de productos

.1, 1.\

rnpañía, construido alrededor de un enjambre de grupos

.1, I rn] aj pequeños y autónomos. Cada uno de ellos trabaja la I1 Ipli

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1111

sp ranza de descubrir el siguiente gran invento para ';1 ión d búsqueda, o de imaginar un servicio nuevo e

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número de equipos ágiles e independientes la compañía ticm mayores probabilidades de tropezar con "el siguiente gran des '11

anunciantes pagan únicamente

.csio se juega al vuelo, con pocas probal»

puru r 'agruparse. En la cancha de baloncesto,

lindrni ay tiende aimprovisarse. Los jugadorc I h'l\ "l'a .ionar instintivamente ante las tácticas cambiante 1,1 s p nent y tener la resistencia necesaria para seguir! ' (,1

L, Yahoo! y otros portales importantes.

Estas

la separación entre la iglesia y el Estado. Además, lo

·1I "Ion' .sto, A diferencia del fútbol americano, el cual M ti .~ 'IIVlI -lvr 111xlianr una serie de maniobras cuidadosamcnu

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1111 I1

publicidad y los resultados de la búsqueda, al estilo de

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adopta un enfoque periodístico frente a la publicidad yel contenido al marcar una diferencia clara entre la

Google es un servicio basado en la Internet'". En vista de esta preocupación por la adaptabilidad, 1111 xtraño que una de las metáforas predilectas de Schmich

11'

111 I

publicidad junto con los resultados de la búsqueda. A diferencia de Yahoo!, evita las pancartas publicitarias y

directiva de Novell en 2001 para asumir la dirección ejecutiva de Google, dice: "La diferencia enorme está en el hecho de q 11

1'.11':11

111 lil

Google 3. o: Google se ingenia un modelo para vender

brimiento", Eric Schmidt, quien dejara la presidencia de la jun t ,1

lul.ul .. di'

11.

alianzas generan ingresos y activan una marejada de olicitudes de búsqueda. Súbitamente, Google adquiere carácter de empresa de verdad.

a finales del 2006. La lógica sobre la cual se apoya el enfoqu

111'11.1I.111.1\, ·1 b.ilun

1 ti

/oogle 2. O: Goog1e vende su capacidad de búsqueda

hubo 4 000 empleados de Microsoft trabajando en Vista, 1.1 muy demorada actualización de Windows finalmente lanzad.i multifacético y poco rígido de Google es sencilla: con un

I 11 h

,.

cuando los usuarios

abren un vínculo. Google está en camino de convertirse en el principal comerciante virtual de espacio publi itario. Google 4. o: el servicio de Gmail, el cual generó polémica inicialmente por presentar anuncios publicitarios basa-

ritmo frenético al partido. Lo mismo que Schmidt, casi tod.i

dos en un análisis computarizado de todos los mensajes entrantes, deja por casualidad un aprendizaje que lleva

las personas que uno conoce en Google parecen tener cLIIII

a la creación de AdSense. Este avance le proporciona

que la rentabilidad de mañana depende de la capacidad P'":' evolucionar hoy. Hasta ahora, Google ha dado muestras reales de adapt.i

a Google la oportunidad de vincular sus anuncios prácticamente con cualquier tipo de contenido virtual

bilidad. En menos de una década, su modelo empresarial h.t pasado por cinco iteraciones sustanciales:

pero no genera ingresos de consid ra ión.

AdSense les brinda a los administradores de Internet otro medio para monetizar su contenido y amplía stensiblernente el alcance del modelo empresarial de ogle.

Google 1.0: Brin y Page inventan un motor de búsqucd.t que recorre toda la Red y gana millones d bus adot

y no sólo con sus propios resultados de las búsquedas.

I

loogle . o: loogl le pulli idad

P:II';1

ti Iiza u ganancias por concepto Iinnn i r un úrnulo de servicios

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La innovación administrativa

en acción

El objetivo: una ventaja evolutiva

143

nuevos, entre ellos Google Desktop (un grupo de utilitarios de información accesibles directamente desde la pantalla del usuario del computador), Google Book

Directory (para navegar en la Red por temas) y Translate (para verpáginas de Internet en otros idiomas). El 10% restante deberá

Search (un ambicioso plan para digitalizar los libros de las bibliotecas más grandes del mundo) y Google

a los municipios a montar redes públicas de Wi-Fi. Esta fórmula es tan fundamental para la innovación, que

Scholar (una herramienta para buscar artículos académicos).

uando se le pregunta cómo le resumiría la estrategia de Google

Que Google continúe o no evolucionando a esta velocidad dependerá en gran medida de si su modelo singular de administración le ha de proporcionar la adaptabilidad con la cual sueñan sus fundadores. Entre los componentes fundamentales de ese modelo se cuentan los siguientes:

destinarse a las ideas de la periferia como, por ejemplo, ayudar

.\ un empleado nuevo, Mayer dice que comenzaría por describir la lógica del 70-20-10. ¿Esta heurística realmente le ayuda a ( ,oogle a ser innovadora? Parecería que sí. A principios del 2006, n un sitio virtual interno de la compañía aparecía una lista de 00 proyectos en proceso de desarrollo - 230 eran extensiones ti ,1 negocio medular de Google, pertenecientes al '70%", y 140 oran iniciativas correspondientes al "30%".

Una fórmula para la innovación

Una compañía que se siente como una escuela de posgrado

Schmidt recuerda que cuando estaba en Novell dedicaba el90<YcI de su tiempo a pelear por pequeños incrementos de participa ción en el mercado para el negocio central de la compañía. 1"1

I h sde un principio, Page y Brin se empeñaron en crear una

tiempo es un recurso no renovable y rara vez sentía que tuvi

11

el necesario para dedicarse a productos y servicios nuevos.

'1',1

Sil1

embargo, cuando llegó a Google, Schmidt descubrió qu' 1I compañía había inventado una fórmula explícita denorni nad I "70-20-10"

para garantizar que la innovación no dejara di

ampliar significativamente su negocio central: proclu Google Checkout (el cual simplifi a las I11pras p )1' Images (una herrami nta de I

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un lugar

I "P rtunidad de trabajar en algunos de los problemas más antes del mundo. En vista de esa meta, no sorprende

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fundadores hayan forjado a Google a imitación de una -rsi lad de alto vuelo. Lo mismo que la mejor facultad de

II! (lIi

'da el modelo de administración

1, 1I

ti

de Google gira alre-

na erie de unidades de trabajo pequeñas, mucha 111 1 im '111:1 i n, una retroalimentación constante y la misión

1

'tos lO1l1l1

donde fuera agradable pasar el tiempo -

de personas inteligentes, ambiciosas y entusiasmadas con

11

IIII1V

recibir lo que le correspondía. La política estipula qu .00,.,11 dedicará el 70% de sus recursos de ingeniería a m jortu 11 negocio de base. El 20% será para los servicios en arninndo-,

umpañía

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11

ti

·1 mund ."l lima intelectual de la organización " I ¡ "1 lit j 1 los vnlr r 's' , I 'mi s n I ntido de que es a 11 I I 111 I ¡tI! 1, ti 11 11111 LILll'io, (~n : (1" \ 1':11'3 V ''1, S gana III1'JIíI':l1'


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La innovación administrativa

en acción

El objetivo: una ventaja evolutiva

145

Un territorio donde no cabe la mediocridad

un argumento a base de jerarquía y posición, yes así como los fundadores esperan que continúen las cosas.

Losdirectivos de Google piensan que un tecnólogo excepcional

La oportunidad de cambiar el mundo

s mucho más valioso que un ingeniero mediocre. Por consiuiente, insisten en contratar sólo a los más inteligentes entre

En su carta a los posibles accionistas, Page y Brin afirmaron que

los inteligentes, esas personas ubicadas del lado derecho de la

"las personas de talento se sienten atraídas por Google porquc aquí las facultamos para cambiar el mundo". Cualquiera de los

urva de Gauss. También creen que si le permiten la entrada un "simplón", después llegarán más. La lógica es sencilla: las

desarrolladores confirma rápidamente esta afirmación. Anurag

I rsonas de nivel A sólo desean trabajar con otras personas de

Acharya, veterano profesor de ciencias de la computación, por ejemplo, dice que se vinculó a la compañía por una razón muy sencilla: ''Andaba en busca de un problema que me durara mu cho tiempo - 10 o 15 años" 15. Escasamente necesita añadii que el problema en cuestión es precisamente la audaz ambición de Google de organizar la información mundial. Si, como se ha dicho, la gente de Google es arroganl " también es asombrosamente

idealista. Basta sentarse con al

guien de la compañía para terminar al poco rato enfrascado una conversación sobre cómo democratizar el conocimien

('11 lo

o cambiar la manera como el mundo aprende. Según MaY"I, "hacemos cosas que mejoran el nivel de educación y preparación

mismo nivel, otros sabios que enciendan la chispa de las ideas

\1

aceleren el aprendizaje. El problema es que las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento de nivel A, de tal muriera que cuando logran entrar, tienden a contratar a otros 111 gas igualmente simplones. Peor todavía es que un empleade clase B con un ligero problema de inseguridad opte por (Intratar empleados de nivel C, que no tienen la confianza para

111

ucstionar el punto de vista de nadie. A medida que crecen las ,1.ls de los mediocres, cada vez es más difícil atraer y conservar los empleados verdaderamente excepcionales, y en menos de da se hace irreversible el proceso de la simplonería. No es extraño que el proceso de contratación de Google

de la gente, que mejoran la inteligencia mundial". En muchas empresas, el mayor objetivo que persiguen In

I t.I,~durante

empleados es "cumplir con el trimestre", pobre incentivo pal.1 clase de imaginación y valentía que se requieren para irnpuh

I l niv

la renovación estratégica constante. Si Google logra atra '1' talento de alto nivel que el que le corresponde, es porqu .1:\

11 111

zotador, Los aspirantes se someten a una serie de entre-

un período que puede llegar a ser de semanas. Io.~ i ntíficos de la computación se les entregan problemas I de Mensa' con la expectativa de que los resuelvan ins-

111

1111

sión ambiciosa de la compañía es un aliciente in sistibl ' p:ll':I Itl cerebros emocionados con la posibilidad d r s Iv r prohl: tan importantes como apar nt 'In '\l( • inahorduhl -s.

.1 ,\

111 1

internacional que agrupa a 100000 socios en los cinco .quisito de admisión es obtener, en una prueba de inteligencia h 1•• 1 hub, 1I1H1puniua ión por n ima del 980/0de la población general. Mensa tiene ". ,,11)"11m el' hll;ldl)s; id .ruificar y prornov r la inteligencia en beneficio de la 11111111111"lltl¡ jI'lIIlIOV I 111jllV!'~lit\,11¡<'111sohrc ln 11:11111':11'1.:1, ara t rfsticas y aplicaciones ,l. lit 111 .IIIIIH' 111 'IC'III 1111 tllllhic'llIl' NllI·jld qur rOnl"nl ,1" n nivida I inr le runl de /11111,1 '~ un;1 01' nnización

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146

La innovación administrativa

tantáneamente.

en acción

El objetivo: una ventaja evolutiva

Rara vez se toma una decisión definitiva sin el

escrutinio minucioso de un comité de contratación integrado por asociados y ejecutivos veteranos. Hay que reconocer que es un proceso brutal, pero permite desechar a las personas que no pasan del promedio.

147

Los empleados de Google exigen el derecho a opinar sobre cualquier cosa con inteligencia ya ser tomados en serio. Después de todo, así funciona la Internet. Eric Schmidt vivió esto de primera mano durante su reunión inaugural en Googleplex, nombre de las vastas instalaciones de la corporación. Claro que Pagey Brin tuvieron mucho que decir durante la reunión, pero losdemás también. A medida que brotaban puntos y contrapun-

Impresionantemente plana, radicalmente descentralizada

tos de todas las bocas, Schmidt sentía como si estuviera viendo tres o cuatro partidas de tenis simultáneamente. Normalmente,

En muchos de sus aspectos, Google está organizada como la

n reuniones de ese tipo, podía calibrar rápidamente la posición

propia Internet: es muy democrática, estrechamente conectad" y plana. Así como sucede con muchos otros elementos de 1.1

r lativa de los participantes, pero en Google, la libertad con la 1 ual todos se expresaban y la falta casi total de deferencia prác-

cultura de Google, la descentralización

1i

radical de la cornpu

ñía se les debe a Brin y a Page, quienes asistieron a escucl.i Montessori y le atribuyen buena parte de su independenci. intelectual a esa experiencia. Según M ayer, "no les gusta 11 autoridad y no les gusta que les ordenen lo que deben hacer" cuestionan supuestos y se destruyen los paradigmas. May: I recuerda cómo esa pareja cuestionó en algún momento a D "111 Kamen, el famoso inventor de la patineta Segway, con resp '( 11' a un oscuro principio de ingeniería mecánica. Cualquiera <¡ti hubiera pasado por allí los habría calificado de impertin '1111

sino una necesidad absoluta.

1 crno,

no sería garantía de credibilidad para los empleados

I cnsantes de la compañía. Como el resto del mundo, tendría !,Il' ganarse su "parte de voz", añadiendo valor a las conversa-

espontáneas sobre las cuales se forjaba repetidamente la

11:1regia de Google. Bajo el modelo típico de las empresas, es a los directores

seaban era comprender el proceso de pensamiento de 1 l',11I Y agrega: "Esa misma atmósfera se respira en toda la cornp.rlu r Para los ingenieros innovadores de Google, « U esiion.u autoridad" no es un lema para 11 val' P gado '11 -1 aurou«

dio cuenta de que, para tener éxito como director ejecutivo, 1 ndría que adaptar su estilo de gestión al de Google, y no lo

rnn S

pero, en opinión de Mayer, "lo único que Larry y Sergcy ti

no hacer las cosas sencillamente porque alguien lo orclcu

hmidt salió de la reunión preguntándose exactamente quién I sraba a cargo. Al reflexionar sobre esa experiencia, Schmidt se

untrario. Si bien su título podría impresionar a un público

Brin y Page comprenden que los avances se logran cuando

-

amente lo dejaron sin pistas sobre el rango de los presentes.

I 11 11

II utivos a quienes les compete empujar la estrategia de arriba

11,ljO. No sucede así en Google, donde Schmidt se inclina más I'IOV

al'

qu a proclamar. En la práctica, eso significa ser el

11f 1ti it n duna

v lada d toda la compañía. "Cuando se maneja 11 01111a lb . 1110 si fll 'm 111 onjunto de conversaciones pro111111',111., di" ,~c·I()l'.,·.1 1l11lcha .( labora ión, la ual a su vez


148

El objetivo:

una ventaja

149

evolutiva

es el motor de la ejecución". Un camino para ejercer influenci.t

I la administración es que todas las partes interesadas estén

es la reunión de estrategia de producto de la compañía. Todas las semanas, Schmidt y sus gerentes dedican hasta seis horas .1

presentes cuando se tome una decisión crucial. La lógica es que [uienes han de sentir el impacto de las decisiones ejecutivas

un diálogo con integrantes de todos los grupos de trabajo de Google, cada uno de los cuales piensa que está trabajando en UI1 proyecto descomunal. Esta asignación considerable de tiem po

leben participar directamente en el proceso decisorio y manifestar su desacuerdo. Schmidt vuelve sobre la analogía de la miversidad al caracterizar el enfoque de Google para la toma de

les permite a Schmidt y a sus asociados de nivel superior man

·isiones. Si bien la disensión en las universidades es grande,

tenerse en contacto estrecho con los innovadores de prirncr.t

neralmente no hay una persona con poder suficiente para

línea de la compañía. Fue apenas hace poco que Google comenzó a expcri mentar con un proceso formal de planeación - pero fiel a Sil

fijar plazos, de tal manera que los debates se prolongan durante me es o años. En su calidad de director ejecutivo, Schmidt cree

cultura, ha sido más un proceso de abajo arriba que de arrib.i abajo. Schmidt inició la conversación planteando una serie d\ preguntas generales: ¿Cómo podría Google hacer que los vídco« que se bajan de la Internet fueran verdaderamente utilizabl .,~

su función es asegurarse de que los asuntos polémicos se 1 vuelvan oportunamente, pero no se considera el comandante .11 lasdecisiones. Según Schmidt, "generalmente estoy de acuer)11 •

111 on el resultado, pero lo que busco es que todos lleguemos • l.. decisión".

¿Cómo podría la compañía brindar sus servicios por medio d\ centenares de millones de teléfonos móviles? ¿Cómo podru construir una infraestructura de software susceptible de crece: en capacidad? Se crearon catorce equipos para responder 'S:! y otras preguntas. Según Schmidt, "todos comentaron de ..• pués que las preguntas no eran muy interesantes pero que l.!

Cuando unas personas altamente motivadas y erninen11\ .nte capaces se unen alrededor de una visión común, no itan supervisión constante. Google aprendió esta lección 111 pronto. A medida que fue creciendo, se hizo un intento por 111 orporar la estructura de supervisión existente en las compal •

l•• , tradicionales

de software, donde el control de los gerentes eniería es relativamente estrecho. No tardaron en darse

interacciones de los grupos habían sido fabulosas. Duran te I

I

proceso desarrollaron algunas ideas verdaderamente curiosas" Ése, al parecer, era el objetivo del ejercicio: poner a las perS01l.!

lit lita

a imaginar ideas para continuar impulsando la evolución dI I modelo empresarial de la compañía.

111('sgo de convertirse en una burocracia de "usted no puede". I.I~I as emanas se desmanteló la nueva estructura y los

Como es de esperarse, las decisiones en Google s tom.m con base en un proceso de consulta. No puede haber on :1I1dll y control cuando los "empleados" se cuentan ntrc las 1 'rSOI!.1 más inteligentes del planeta. Uno d I s prin ipios '1111.111

111

1 I

de que el exceso de supervisión menguaba la innovación.

ultura de Google donde todos piensan "yo puedo" corría

dios recién nombrados pasaron a formar parte de Id,ls l· in ni da. n la a tualidad, el gerente promedio del 111111 ti' [csnrrollo k- produ t ti n rná de 50 subalternos 11lit

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100.


150

La innovación

administrativa

El objetivo:

en acción

una ventaja

evolutiva

151

No es que los innovadores de Google, empujados por su

pequeños, las iniciativas despegan más fácilmente puesto que no

misión, no necesiten un poco de supervisión o un contrapeso para la fuerza centrífuga de su creatividad desbordada, pero en vez de depender de unos burócratas medievales para arriar a

hay tantas personas a quienes convencer ni tantas interdepenÍenciaspara manejar. Al mantener equipos de tamaño reducido

sus ingenieros, Google depende de la retroalimentación franca

y proyectos con menos recursos de los necesarios, Google impide "los adornos excesivos", como los llama Mayer, los cuales au-

y voluble que los asociados de los distintos equipos pequeños y casi autónomos se suministran entre sí. Como sucede en la vida

mentan el tiempo y los costos sin agregar mayor valor. "Por eso

académica o en la Internet, el control en Google se presenta más

lurante un tiempo, con las aristas sin pulir - dice. Se obtiene mayor valor cuando se resuelve el 80% de un problema grande

a nivel de pares que entre gerentes y subalternos.

uchos de los proyectos de Google permanecen en estado beta

lile cuando se soluciona el último 20%". La desventaja es que

Equipos pequeños de autogestión

I 'unos usuarios se quejan de que Google ha tardado mucho en mejorar algunos de sus productos "crudos pero eficaces".

1m

Los equipos pequeños también contribuyen a crear un

que participan en desarrollo de productos- trabajan en equipo" pequeños con un promedio de tres ingenieros por equipo. Hasr.t un proyecto de gran envergadura como el de Gmail, el cual pod d.1

mbiente de intimidad más parecido al de una compañía joven 111 ' al de una burocracia hinchada. En los equipos grandes, las

ocupar a 30 personas, está dividido en equipos de tres o cuatro. cada uno encargado de mejorar un aspecto particular del servi in,

I11 nadas por los superiores o neutralizadas por colegas cortos

Cerca de la mitad de los 10 000 empleados de Google -todos

como construir filtros contra los mensajes indeseados o mejorar 1" característica del reenvío. Cada equipo tiene un "líder hiperte 111 1

011 cribuciones

I -ntendimiento. En Google, los equipos pequeños ayudan a iantener un buen ajuste entre el esfuerzo individual yellogro 1 sonal.

lógico", responsabilidad que rota entre los integrantes del equi 1" 1, dependiendo de las necesidades cambiantes de los proyectos. 1 1 mayoría de los ingenieros trabajan en más de un equipo, y n:HIII necesita el permiso del departamento de recursos humanos

p.1I 1

cambiar de grupo. "De ser posible, deseamos que las p rSOIHI se comprometan con las cosas en vez de tener que asignarlr 1 I trabajo", dice Shona Brown, vicepresidente de opera ioncs ,1 Google. "Si hay una oportunidad, es preciso expl tarla", Google cree que los equipos p qu os zcn .rnn 1111.1 " 1I de ventajas. Cuand los proy' 'I(),~ s' dividen ('11 11':1",111 '11111

personales destacadas corren el riesgo de ser

Libertad para obedecer a la intuición I ingenieros de software de Google, la política del 70-20II,.~,1 quivalente de una licencia irrevocable para dedicarse a 1 1

apasionan. Todos los desarrollado res están en libertad dl·di al' I 20% de su tiempo a iniciativas diferentes del ne111 111 eni ral d la ornpañía. Es así como Google da vía libre a I '1\1l·1

111.\

111

I,II!

111' (lO

ha san ionado. Aunque esta política sirve para

0111 illlJ:IIIIt'111

d

pt)!

tnli li el"nlr rnativas estratégicas


152

La innovación

administrativa

El objetivo:

en acción

una ventaja

153

evolutiva

de la compañía, también ayuda a retener a los mejores elemen-

Experimentación rápida a bajo costo

tos. Google contrata personas inquietas con una amplia gama de intereses. La política del 20% garantiza que nadie se vea en la necesidad de renunciar a la compañía para dedicarse a una

La adaptación evolutiva no se produce a partir de un gran plan sino de experimentación incesante, y esto lo sabe Google. Según chmidt, "nuestra meta es tener más jugadores en el bate por

pasión personal. En la práctica, pocas personas dedican el 20% de cada día

unidad de tiempo y esfuerzo que el resto de las compañías del

o de cada semana a trabajar en un proyecto de su predilección. Es más típico el caso del ingeniero que, después de trabajar in-

mundo". Ésa es la razón por la cual los asociados de Google sienten l acicate de crear un montón de "Googlitos". En pocas palabras,

cesantemente en un proyecto crítico durante seis meses, decid'

uando hay la posibilidad de experimentar a menor costo y con mayor rapidez que los competidores, es fácil poner a prueba más

tomarse seis semanas libres para experimentar con una idea nueva. Según Schmidt, esa libertad "ayuda a evitar el problema del

ideasy tener mayores probabilidades de llegar primero al futuro. Google calcula la necesidad de lanzar entre 10 y 12 ofer-

dictador mezquino - el comandante de la unidad de tanque.' que se opone a cualquier cambio de planes". ¿El beneficio? EII

LIS

un período reciente, más de la mitad de los nuevos lanzamiento.'

• j

de la compañía se originaron en proyectos del 20%. ¿Cómo logra Google impedir que ese 20% de tiempo

S('

ini nto. En toda la compañía hay una presi��n casi palpable por "l.inzar pronto, lanzar con frecuencia y lanzar rápidamente".

utilice en fruslerías? Ni siquiera lo intenta. La compañía calculu

Iodos los empresarios en potencia de Google saben que la

que el costo de supervisar de cerca el 20% del tiempo de todo / mundo, medido en cuanto al lastre burocrático que representaru

forma más segura de atraer la atención de los pares y conseguir

para todos los demás asociados que no pierden el tiempo, s 1'.1

1 I d que logre retroalimentación

tes: garantiza que las presiones de corto plazo no conSUIll.11I la totalidad de las energías de la compañía. Deja en CI.IIII de todos. También signilu

I

que habrá un cierto número de personas "fuera de control en algún momento determinado. "Pues que así s a Schmidt. Quien quiera vivir en perfecto orden, qu in la infantería de marina".

positiva de los clientes.

limite a los usuarios curiosos hacer pruebas de los servicios de ,110 rl que todavía no están listos para un lanzamiento total. 1

.1mbio de ello, Google obtiene retroalimentación

,

en abun-

1111\ h. i un producto tiene demasiados errores para ensayado 111\los li ntes, o es muy delicado desde el punto de vista de

l. 10/lq

ti" 'I"M

poyo financiero adicional para un proyecto es poner algo en qllf es donde entra Google Labs. El sitio público del Labs les

muy superior a cualquier beneficio que pudiera generar. La regla del 20% tiene varias consecuencias importan

que innovar es responsabilidad

de servicios nuevos o actualizaciones importantes de los ya tentes cada trimestre a fin mantenerse en su curva de creci-

111 III(

Il

n ia, los líderes de los equipos consiguen usuarios s, Por j .mplo, Paul Buchheit hizo sus primeras pruebas t

d",lIl'illllO

111\ 111,lj

automatizado para insertar anuncios en Gmail () illl 1'110 ti· (01'1"( le Pag y I Brin.


154

La innovación administrativa

en acción

155

El objetivo: una ventaja evolutiva

Como en la ciencia, los experimentos de Google a veces producen resultados inesperados. Por ejemplo, la idea sobre la cual se apoyó el producto AdSense -anuncios publicitarios apropiados para el contextocomenzó como parte del proyecto de Gmail. Tras dilucidar cómo adjuntar anuncios

Remuneración diferencial Nadie aspira a que el precio de las acciones de Google suba tan as'tronómicamente

durante los próximos años como lo hizo

pertinentes a los mensajes de correo electrónico, Buchheit se

inmediatamente después de la oferta pública de acciones. Por consiguiente, la compañía está ante el desafío al cual se enfrentan

preguntó si sería posible insertar anuncios pertinentes en las

todas las empresas jóvenes exitosas: ¿Cómo continuar atrayendo

páginas virtuales. Si bien Gmail quizá nunca le genere mucho dinero a Google, el aprendizaje fortuito al cual dio lugar ya

superesrrellas sedientas de la oportunidad de enriquecerse con los precios de las acciones apenas nivelados? En el caso de Google,

lo ha hecho. La filosofía de "hacer ensayos" se aplica incluso a los

la respuesta está en un sistema de remuneración

proyectos más colosales, como el de digitalizar las bibliotecas del mundo. Al igual que con todas sus iniciativas, Googlc

en diferencias marcadas entre quienes agregan mucho valor y quienes no. En general, los empleados de Google reciben un sala,i básico, el cual está al mismo nivel o ligeramente por

Book Search comenzó con un experimento improvisado en caminado a responder una pregunta crítica: ¿Cuánto tiempo

ti 'bajo del promedio de la industria. Sin embargo, la desviación

se necesita para digitalizar un libro? Para responderla, Pagr

I(pica alrededor

y Mayer armaron un atril con madera laminada y un pa 1

ritmo. Con Mayer encargada de pasar las páginas y la mitad del equipo fundador de Google tomando las fotografías di Mediante un programa de reconocimiento óptico de caracrcrr

11 ,~

convirtieron las fotos digitales en texto digital y, en un lapso ti cinco días, los dos tuvieron listo un. software capaz de bus. .11

prueba hipótesis críticas y evitar errores que pudi ran su peculio.

ronórnica

puede llegar a ser bastante más elevada para quienes

Ingl'en concebir una idea que incremente las utilidades. En el 2004, Google introdujo el "Premio trimestral de l. I,~fundadores", el cual otorga millones de dólares en accio-

gitales, tardaron 40 minutos en convertir la tinta en píxclc:

SOIII ., ('1

de ese promedio es más alta en Google que en

I resto de las compañías. En Google, las bonificaciones anuales ,~tánentre un 30 a un 60% del salario básico, pero la retribución

de abrazaderas y procedieron a fotografiar las 300 página de un libro, con la ayuda de un metrónomo para llevar ,1

el libro. Esa clase de enfoque gradual y de aprendizaje la marcha ha ayudado repetidamente a Google a SOIll

consistente

1

111N

restringidas a los equipos que han realizado contribucionotables al éxito de la compañía. Hasta ahora, el premio

jugoso ha sido el que recibió el equipo liderado por I , ( y, ach, un ingeniero brillante con la mente del empresario

1I1 •• ~

• 1,~i o. D sde el momento en que se vinculó a la compañía,

OS\.1111

" .It

h

S'

obs sionó con una sola pregunta:

'1\1 ",:Ir millones ti It

plll ••~11I /111 11111('1111'

¿Cómo podré

dólnr s n las utilidades de Google? La (lh!'!') (11'111" In .diant un algoritmo


156

La innovación administrativa

publicitario denominado

en acción

El objetivo: una ventaja evolutiva

"SmartAds". Bajo el modelo publi-

ideas fácilmente, encuestar a sus pares, reclutar voluntarios y construir grupos de interés a favor del cambio. Para todo esto

157

citario de Google de costo por clic, la compañía gana dinero sólo cuando los usuarios finales hacen clic sobre un anuncio.

se necesita más que un buen sistema de correo electrónico.

Aunque un anunciante podría ofrecer más que sus rivales por una palabra clave de búsqueda, eso no garantiza que los usuarios quieran ver el anuncio - por tanto, un mal anuncio

Google cuenta con varios mecanismos para enlazar a todos los equipos independientes ya los ingenieros que trabajan sin supervisión. El primero se llama "Misc List" y consiste de una

no es bueno para el anunciante y tampoco es bueno para Google. El algoritmo inteligente de SmartAds sirve para predecir b

mezcla variopinta y constante, siempre cambiante, de ideas y .omenrarios abiertos a todos los miembros del equipo. Los temas

"tasa de clics' para cada anuncio, con la cual la compañía puede

van desde la controvertida estrategia de la compañía en China hasta el menú que se sirve en el comedor de la compañía. El

descartar preventivamente aquéllos que pudieran ser menos productivos. Este programa, apodado internamente "Smart Ass' [burro inteligente]' no tardó en producir un aumento del20(ltÍl en el número de clics, y representó para Veach y su equipo

lIlI

Premio de los fundadores de 10 millones de dólares.

s 'gundo es "MOMA", la intranet de Google cuya sigla signili a ''Aplicación de middleware orientada a los rnensajes'". La MOMA es un portal que ofrece la capacidad de mantener una I onversación hilada para cada uno de los cientos de proyectos

Google sabe que no puede esperar que las personas sean emprendedoras sin la perspectiva de una recompensa. El Prem ¡o

uirernos de la compañía. Este mecanismo garantiza que los

de los fundadores se basa en la premisa de que un empleado IUI tiene para que vincularse a una empresa joven para hacerse rir! I

Iroalimentación y solicitar ayuda. El tercero es "Snippets", 1111 sitio donde todos los ingenieros de Google publican un

quipos puedan comunicar fácilmente sus avances, conseguir It

I

Un diálogo continuo en toda la organización

sumen semanal de sus actuaciones y logros personales. :ll. lquier empleado de Google puede buscar en la lista de Sni-

I P' s a otras personas que estén trabajando en proyectos simi-

En las compañías jerárquicas, las vías de comunicación son pri 11 cipalmente verticales en vez de horizontales, y los sistemas d información se desarrollan con el objetivo primordial de mOYI I datos desde el primer nivel hasta los niveles directivos. No

1111

'11

decirse que los ejecutivos de Google sufran de falta d dalo Sin embargo, el flujo lateral de la comunicación d ntro 11 1, compañía es todavía más denso que el vertical. E, o no SIIII'" por casualidad. Google ha invertido grand s su mas .n "011, 11 \1 1 una organización dond 1 s .mpl ndos puedan I)lllpnltil 1,

IlIl'S,

o utilizar este mecanismo sencillamente para mantenerse

II unto de lo que está sucediendo. El cuarto es "TGIF" [Thank ,ud It's Friday]", una reunión semanal para todos en el café h (; 1\lII'YOS

11.11 I In

gleplex, donde Brin y Page presentan a los empleados J resumen de las metas alcanzadas durante la semana y una sesión abierta de preguntas y respuestas. son WUI'

dI' <un

, iviuad qu .ofrece

I 1"I/,I.I/rl/I'IlIr

N 1111

1'" 11It. ,11;"" " 111,,, ,j,

111111111IpIl111 111'111'111111111111' dlS! rlhuidns sobr , plataformas

un conjunto

de servicios

hererogéneas

que hacen

(Nota de


158

La innovación administrativa

El objetivo: una ventaja evolutiva

en acción

159

La transparencia interna y la retroalimentación continua

pública de acciones, los fundadores dejaron muy en claro que

entre pares, y no un cuadro grande de gerentes de nivel medio, son los factores que mantienen encarriladas las diversas inicia-

oogle no se dejaría restringir por la definición que otros dieran sobre su negocio principal. "No se sorprendan", advirtieron, "si

tivas de la compañía. Claro está que los gerentes de ingeniería

I s apostamos a otros negocios que pudieran parecer especulativoso extraños". A la pregunta de cuál es el negocio de Google,

y los altos ejecutivos de Google tienen un compromiso cuando se trata de tomar decisiones que implican grandes recursos o que pudieran tener un impacto sobre la marca o la experiencia de los usuarios. Sin embargo, antes de que la alta gerencia meta baza con respecto a una iniciativa, es bastante probable que

I respuesta grandilocuente de Schmidt es que la compañía "está para ayudar a la gente a descubrir cualquier cosa". Aunque hay muchas razones por las cuales Google podría fracasar, un modelo mpresarial intermitente no será una de ellas.

decenas de empleados y cientos o miles de clientes ya hayan dado a conocer sus opiniones. Los ejecutivos de Google comprenden

Algunas lecciones (tentativas)

que dirigir una

organización plana es fácil cuando todo el mundo trabaja en lo mismo. Después de todo, ¿cuántos supervisores se necesitan para manejar un centro de llamadas gigantesco donde todo el mundo obedece el mismo libreto y la misma rutina? Sin embargo, no es tan fácil dirigir una compañfn llena de iconoclastas difíciles de acorralar y quienes le r ¡., ponden sólo a su curiosidad. En efecto, la única forma de "ad ministrar" en ese contexto es aprovechar la genialidad colectiva de la organización para las decisiones grandes y pequeñas, lo u.il exige apertura, transparencia y mucha comunicación latera 1.

on pocas las compañías de tecnología que logran una segunda oportunidad. A pesar de su modelo administrativo I r ( picio para la innovación, la suerte de Google todavía dende de un negocio: la publicidad impulsada por la búsqueda. probable que Google no encuentre nunca a otra compañía uul a ella, porque los modelos empresariales de escala global rdaderamente revolucionarios no se producen todos los días, \1 xiquiera cada diez años. Por otra parte, la compañía podría (1

todas las demás empresas de la rurrn t. Sin embargo, independientemente de lo que el futu.111)

Una definición amplia del negocio

víctima de la ambición imperialista de ir tras Microsoft, !, eBay y prácticamente

lid

pare a Google, su éxito actual ofrece algunas lecciones

La magnitud de la ambición de Google y el alcance de sus ('

I II.IS

d

fuerzos innovadores son una póliza de seguros contra la bsl' í 11 conservadurismo y gradualismo que tantas veces irnpi l· .1 1.1 compañías alcanzar su futuro. En efecto n su arta l· la olt'll í

[iuluisrra

consideración

ión,

para quienes aspiran a innovar la


160

La innovación administrativa

El objetivo: una ventaja evolutiva

en acción

Primera lección: La propia Internet puede ser la mejor metáfora de la administración del siglo XXI.

161

Por otra parte, cualquiera puede aprender a cuestionar la abiduría convencional. Mostraré cómo en el capítulo siguiente. Por ahora baste con señalar que los innovadores de la administración deben aceptar muchos consejos de las personas que

En lo que tiene que ver con su modelo empresarial, Google es una empresa de Internet de segunda generación porque, a diferencia de sus antecesoras, Google gana dinero. Sin embargo, en lo que atañe a su modelo administrativo, Google es pionera d '

nunca han aprendido a no hacer algo. Mi propia experiencia me indica que quienes tienen las ideas más audaces y útiles sobre la forma de reinventar el proceso medular de administración

de una compañía probablemente

no sean las personas que se

ncuentran al frente de ese proceso en este momento.

primera generación: es la primera sociedad anónima de gran envergadura que ha construido su sistema administrativo alrededor

Tercera lección: Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladoras.

de unos principios medulares de Internet. Mientras que otras compañías virtuales han optado por estructuras gerenciales m,h tradicionales, Google ha recurrido a la arquitectura social de 1.1 Red -abierta,

plana, maleable, no jerárquica-

como modelo

para su arquitectura gerencial Éste es su experimento más grande. yel mundo continuará aprendiendo de él, bien sea que el rey (~ la búsqueda se remonte a las alturas o se venga abajo.

1;\

Internet despegó a gran velocidad por ser una multiplicadora

dI' la capacidad humana: facilitaba hacer las cosas que encantan I losseres humanos

como conectarse, conversar, alardear, opinar, li.tlogar; compartir, coquetear, crear, reír y aprender. Asimismo,

1" innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son las Segunda lección: Los gerentes experimentados quizá no sean los mejores innovadores de la administración.

I"t' tienen la mayor oportunidad de prosperar y no hay duda I lue contribuyen a reclutar a los mejores entre los mejores. Marissa Mayer tiene la ocasión de conversar con muchos

II lo empleados nuevos de Google. Cuando les pregunta sobre ¿Notó usted que ninguno de los innovadores de la admini tración a quienes nos hemos referido -John Mackey, I\tll Gore, Sergey Brin y Larry Page- estudió administración di

1" qll los motivó a vincularse a la compañía, siempre mencionan

empresas? Aunque esta realidad nos baja los humos a p

1'11 lo rnpleados puedan decir lo que piensan y trabajar en lo 1'11 I s apasiona, donde la sabiduría de los pares toma el lugar

rSOll1

como yo, quien ha sido profesor de administración durante 1111 cuarto de siglo, no hay forma de desconoc rla. n la ra '1111 1 I de administración se adquiere mu ha se adoptan much s dogmas,

rudi ión, p .ro

t:lndll It

I .un biente generador de poder. Esto escasamente sorprende. u.mdo se crea un sistema de gestión encaminado a fomentar

I

1.1

\tI

snbidurfa

di~as

111111.\,1

d la elite y donde no tienen cabida las arenas

1- la t

tiro

1I1'l1osoljll"lld(·:

rn ia, mu ha personas lo agradecen. 11

-1007,

JOO

I fu la primera


162

La innovación

administrativa

en acción

de la lista de la revista Fortune de las mejores empresas para las

El objetivo:

Desafio de innovación gerencia!

una ventaja

evolutiva

163

Prácticas de gestión que distinguen a Goog!e

cuales trabajar.

Un repaso de nuestra agenda de innovación gerencial

A

unque Google todavía es una compañía joven y no ha

tenido que demostrar de qué está hecha en muchos aspectos, su modelo administrativo brinda algunas pistas útiles para

cualquiera que desee enfrentar los desafíos de adaptabilidad descritos en el capítulo 3:

¿Cómo acelerar la reasignación de recursos para favorecer las iniciativas nuevas por encima de los proyecros tradicionales?

Alentar a los empleados a trabajar en proyectos que "estén por fuera del objeto social", y formalizar la regla del 70/20/10; brindar a las personas la libertad de hacer experimentos de mercado para poder construir los argumentos para sus ideas.

Whole Foods Market. W L. Gore. Google. Difícilmente podrían encontrarse tres compañías más disímiles: un supermerado, un productor de materiales industriales y un icono de la

Desafio de

Prácticas de gestión que distinguen a Goog!e

innovación gerencia!

¿Cómo protegerse de los peligros de la arrogancia y la negación?

¿Cómo crear un flujo constante de alternativas estratégicas nuevas?

Abrir el proceso de estrategia para asegurarse de que no predomine la vieja guardia, mantener plana la jerarquía para no aislar" la alta gerencia de las opiniones de los em pleados de primera línea, quienes están '11 la posición más favorable para ver el futllll' que se avecina; promover la disensión. Crear un ambiente donde sea fácil exp 'ri mentar con ideas nuevas: darles tiempo ;¡ 11, empleados (la regla del "20%") Yminimiz.n el número de nivelesde aprobación; ons truir una cultura donde haya libertad pa 1 " "ensayar", poniendo énfasis en "apr n 1 '1 1 base de ensayos" en vez de "plan al' y 'j('\ 11 tar"; crear retribucion Sd gran m:l{:!,1liIlId para las p rsonas qu arnbi 'n ,1 P:1I1I1I.II'11 n sus ideas; no 11'1111 :\1' 1.\ d ·filli( jl Il d, 1 m'IIIH iD.

Internet. Mi propósito al dibujar los perfiles de estas empresas pioneras de la administración moderna no era presentarlas como d chados de "excelencia" o de "grandeza" - eso es algo que el ti mpo y otros podrán juzgar. Mi objetivo es tanto demostrar que realmente es posible desafiar la ortodoxia de la administración y al mismo tiempo operar una empresa exitosa, como (ltI es posible desobedecer la sabiduría convencional y aun así

ti pachar productos a tiempo, satisfacer a los clientes exigentes producir resultados impresionantes. Resulta que no hemos llegado al final de la administración. 1'.1\ r alidad sípodemos reinventar la forma de estructurar y mane,.11

las mpresas grandes. No hay ley alguna que les impida a las

Hl,lI1d

s organizaciones ser interesantes, innovadoras y adaptables

p rar prácticamente sin burocracia. Mejor aún, realmente es pll~jhl.Iib rar el e píritu humano en el trabajo. Entonces, no más Es h rn d . apr rars I cinturón de seguridad y lanzarse :11'1"1':1d . iIlY(·Ilt.II' el fin uro I la administración.

\ II~:IS,

11.1


Modelo de negocios de google