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EDIÇÃO 06

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BRASIL EM

CÓDIGO

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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE AUTOMAÇÃO

www.gs1br.org

entas rram e f tir em ão é Inveasutomaç para a de atégico e micro sas estr ensão ds empre asc equena ep

out/nov/dez 2012

GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação

Uma publicação da GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação

BRASIL EM CÓDIGO

O A O M RU RCADO ME BAL O L G

ENTREVISTA

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MIGUEL KRIGSNER, DE O BOTICÁRIO, REVELA SEU ESTILO DE GESTÃO 10/24/12 6:57 PM


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AO LEITOR

Automação no centro das decisões A chegada da GS1 Brasil ao Distrito Federal, com a implantação do escritório no último mês de setembro, representa um avanço significativo na evolução do relacionamento com os órgãos governamentais. A criação de uma agenda política por meio da qual seja possível colocar a automação na pauta das discussões pode gerar efeitos extremamente positivos para a disseminação dos benefícios que o Sistema GS1 pode oferecer a diversos segmentos da economia. A importância das soluções tecnológicas é cada vez mais nítida para os empreendedores de micro e pequenas empresas na expansão e na consolidação dos seus negócios. Problemas no planejamento, como dificuldade na definição de custos, estoques e preços, são determinantes para a viabilidade dos negócios nas empresas; por isso, demandam tratamento prioritário. Os investimentos nos padrões devem entrar na estratégia desses empreendimentos. A gestão e a adaptação às ferramentas são grandes desafios positivos, pois a automação é um caminho sem volta quando estamos falando em desenvolvimento econômico. Por isso também se espera que os governos deem cada vez mais atenção ao que envolve a automação comercial. Afinal de contas, estamos falando de crescimento sustentável. A GS1 Brasil segue firme na execução do seu papel de levar esse conhecimento aos micro e pequenos empresários brasileiros, que representam mais de 86% dos nossos associados. Para tanto, contamos com parcerias valiosas, como, por exemplo, o SEBRAE. A nossa atuação é tão grande que percebemos os benefícios para a vida das comunidades e das pessoas. Temos, portanto, indiscutível função social. O código de barras não é apenas uma exigência para quem deseja comercializar produtos. É muito mais que isso, pois o alcance das tecnologias não tem limites. O relacionamento estreito da GS1 Brasil com varejistas de todo o País, em diferentes regiões e com demandas distintas, é a grande contribuição e o legado de desenvolvimento para os próximos anos. Boa leitura! João Carlos de Oliveira

presidente

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EXPEDIENTE

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A revista Brasil em Código é uma publicação trimestral da GS1 Brasil dirigida e distribuída gratuitamente aos seus associados, aos parceiros e à comunidade de negócios. Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não representam a opinião da entidade ou da editora. João Carlos de Oliveira

Presidente

Antonio Carlos Leão

Vice-Presidente

José Humberto Pires de Araújo

Vice-Presidente

Luiz Carlos Dutra Vice-Presidente

Paulo Pennacchi

Vice-Presidente

Pedro Zidoi

Vice-Presidente

Wanderlei Saraiva Costa Vice-Presidente

Celso Couto

CEO

MARKETING E RELAÇÕES INSTITUCIONAIS Virginia Villaescusa Vaamonde Gerente

COORDENAÇÃO DA REVISTA Andréa Palmer Rezende

COLABORAÇÃO Patricia Munhoz Botelho do Amaral

REDAÇÃO, PROJETO EDITORIAL E GRÁFICO

Padrão Editorial Rua Novo Horizonte, 311 CEP 01244–020 São Paulo – SP Telefone (11) 3125–2244 www.gpadrao.com.br PUBLISHER Roberto Meir

REDAÇÃO

EDITORA Sílvia Verônica Santos

MTB/BA 1885 EDITORA ASSISTENTE Pamela Forti REPÓRTERES Flávia Corbó Juliana Jadon Patrícia Basilio Thiago Fernandes COLABORADORES Camila Mendonça, Denise Turco, Denis Moreira, Giseli Cabrini, Guilherme Soares Dias, Kathlen Ramos e Paulo Gratão (texto) ARTE

DESIGNER Érika Bernal

Revisora Dora Wild Fotógrafo Douglas Luccena PUBLICIDADE Diretora Comercial Fabiana Zuanon fzuanon@gpadrao.com.br Gerente comercial Zuleica Mazzetti zuleica@gpadrao.com.br PROJETO E DESIGN GRÁFICO Artma Design Gráfico IMPRESSÃO Plural Gráfica e Editora Ltda. TIRAGEM 55 mil exemplares

Design thinking: o foco está nas pessoas Pág. 40

FALE COM A REDAÇÃO revista@gs1br.org

GS1 BRASIL

Rua Doutor Renato Paes de Barros, 1.017 – 14º andar Itaim Bibi – 04530–001 – São Paulo Telefone (11) 3068–6229 www.gs1br.org

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SUMÁRIO

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CURTAS MARKETING MÉTODO COMERCIAL OPINIÃO ADMINISTRAÇÃO MEMÓRIA

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No Brasil, o número de novos empreendedores cresce exponencialmente a cada ano. Para pequenos e médios empresários, a padronização é grande aliada na gestão de processos e de estoques. O SEBRAE já é um dos maiores parceiros da GS1 Brasil; conheça cases de sucesso e empreendimentos que já adotaram a automação como parte do negócio

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ENTREVISTA

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PERFIL Conheça a história e as ideias de Miguel Krigsner,

Depois de conquistar medalha inédita para a ginástica brasileira nos Jogos Olímpicos, o atleta Arthur Zanetti fala sobre o assédio da imprensa e a rotina de treinos

fundador de O Boticário, rede de franquias na área de moda e beleza reconhecida em todo o território nacional

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SUSTENTABILIDADE A tendência é inteligente:

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RH Para tudo existe um método, até para gerir mudanças.

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6 24 40 46 50 52 58

CAPA

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empresas apostam na logística reversa para viabilizar a destinação e o reaproveitamento dos resíduos sólidos

Entenda como conduzir o processo e minimizar as reações contrárias

PERDAS & GANHOS O processo é mais simples do que pode parecer. A padronização é uma ferramenta de simples manejo, indispensável para a gestão eficaz dos negócios

TENDÊNCIA A evolução tecnológica não tem limites: conheça a chamada Internet das Coisas e os impactos (e facilidades) que ela pode imprimir no dia a dia VAREJO O Natal está chegando e, com ele, chegam também a lista de pedidos e o aumento da demanda. Saiba como lidar com a avalanche de final de ano, com a ajuda dos sistemas de automação

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curtas

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Codificação no setor supermercadista A GS1 Brasil esteve presente na 46ª Convenção da ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados: Pessoas e Tecnologias a Serviço do Varejo, e apresentou aos varejistas um padrão de codificação exclusivo para o controle da data de validade de itens perecíveis. Chamado GS1 DataBar, o código permite que o supermercadista tenha uma gestão mais eficiente dos produtos. A solução despertou o interesse dos varejistas, que em breve terão uma reunião com a GS1 Brasil para o desenvolvimento de um projeto piloto. A convenção da ABRAS ocorreu de 18 a 20 de setembro em Atibaia, interior paulista.

Alimentação fora de casa

Mais do que somente um patrocinador, a GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação foi uma parceira da Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA) na realização do 5º Congresso Internacional de Food Service. O evento, realizado no dia 12 de setembro, discutiu as tendências e oportunidades trazidas pelos novos hábitos dos consumidores que buscam a alimentação fora do lar e reuniu cerca de 500 representantes do setor. Visando à prospecção de novos negócios, o estande montado pela GS1 Brasil no local foi visitado por grande parte dos presentes. De acordo com a assessora Claudia Rodrigues, responsável pelo espaço, a expectativa é que a iniciativa gere frutos em breve. “Nossa intenção é de estreitar o relacionamento com as empresas que atuam nesse segmento.”

Desbravando terras europeias

A GS1 Brasil tem espaço garantido no evento “Global GS1 Healthcare Conference” (Conferência Global GS1 de Saúde), que aconteceu entre os dias 23 e 25 de outubro em Lisboa, Portugal. O objetivo da conferência foi proporcionar uma plataforma única para que os profissionais da saúde em todo o mundo se encontrem, troquem experiências e avancem na implementação dos padrões globais, para aumentar a eficácia na cadeia de suprimentos e a segurança do paciente. Entre os cases apresentados no evento, um é brasileiro: o Hospital Israelita Albert Einstein apresentou como garantir a segurança do paciente por meio da rastreabilidade de medicamentos utilizando o GS1 DataMatrix.

Eficiência para o varejo de construção Cerca de 77% da cadeia de empresas varejistas de material de construção é composta por pequenos e médios estabelecimentos, segundo a Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (ANAMACO). A maioria dessas empresas carece de automação no ponto de venda. Por isso, por meio de uma parceria com Associação dos Comerciantes de Materiais de Construção (Acomac), a GS1 promove palestras explicativas sobre automação. A primeira abordou o tema “Aplicação dos códigos de barras”, em que foram detalhadas todas as etapas desse processo e como as companhias podem ganhar eficiência e conquistar cada vez mais clientes por meio da automação.

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Prêmio automação

As inscrições de cases para o XV Prêmio Automação foram encerradas no final de setembro. A empresa que tiver o melhor case de utilização dos padrões GS1 Brasil será homenageada no dia 12 de novembro, em São Paulo. Serão avaliadas as melhores práticas comerciais com padrões GS1, a padronização de processos e códigos de produtos e a identificação de uma forma geral na cadeia de abastecimento. Os trabalhos serão analisados por uma comissão julgadora formada por profissionais da GS1 Brasil. Para saber sobre o evento, acesse o hotsite: www.premioautomacao.com.br

Escritório com “cheirinho de novo”

O escritório da GS1 em Brasília abriu as portas no dia 26 de setembro e foi lançado oficialmente no dia 3 de outubro com direito a comemoração e brinde. Duas colaboradoras foram alocadas no novo espaço. O escritório tem como objetivo expandir a representatividade da GS1 junto aos governos federal e estadual, mostrar a importância dos padrões e soluções, contribuir com os padrões GS1 nos projetos de lei e fortalecer a associação institucionalmente. Com o espaço em funcionamento, o próximo passo é criar uma agenda política com os parceiros institucionais, iniciar ações com órgãos estratégicos, como Banco Central e Ministério do Meio Ambiente, contribuir com os padrões (GTIN-13, rastreabilidade, GS1 Data Bar) e participar de eventos estratégicos governamentais, entre eles a Copa e a Olimpíada.

Palestras sobre Códigos de Barras A GS1 Brasil e a ABTG (Associação Brasileira de Tecnologia Gráfica), em parceira com a ABIGRAF (Associação Brasileira de Indústrias Gráficas) realizaram no dia 18 de setembro, sede da GS1 Brasil em São Paulo, o ciclo de palestras “Código de Barras: Informações Essenciais para Impressão”, com o objetivo de destacar os benefícios da qualidade da impressão para o setor de embalagens. O evento contou com a participação de 50 ouvintes.

Casos de sucesso

Em novembro, empresários de todo o Brasil poderão conferir os cases das principais empresas brasileiras que implementaram as tecnologias de identificação por radiofrequência para rastrear ativos, administrar estoques e melhorar o atendimento ao cliente. O evento, realizado pelo RFID Journal e apoiado pela GS1 Brasil, destacará como os negócios usam a RFID e onde eles alcançam benefícios reais. [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 7

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CURTAS

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Almoço com os atacadistas No dia 23 de julho, aconteceu o tradicional almoço dos presidentes da Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados – ABAD, que reuniu representantes de cerca de 500 empresas atacadistas e distribuidores na sede da GS1 Brasil. O objetivo foi aprimorar o relacionamento e promover o desenvolvimento da cadeia de abastecimento nacional. A tônica do encontro foi dada pela discussão do balanço sobre a conjuntura econômica atual do País e a identificação de oportunidades para o final do ano de 2012. Na ocasião, o presidente da ABAD, Carlos Eduardo Severini, discorreu sobre as iniciativas da associação e sobre o momento do setor.

Agenda de eventos GS1 A GS1 Brasil fechou o mês de agosto com a participação em 192 eventos. Neles estiveram presentes 12.653 ouvintes. De outubro a dezembro deste ano, estão programados mais 17 encontros, participações e parcerias em eventos, entre eles o curso “O Código de Barras e a Identificação de Produtos Comerciais e o Prêmio Automação”. Veja a agenda de outubro a dezembro na tabela abaixo:

Modalidade

Nome

Data

Estado/País

Cidade

FEIRA

Feira Consuper

22 a 24/out

PB

João Pessoa

FEIRA

Feira Super AMAS

22 a 24/out

MS

Campo Grande

INTERNACIONAL

GS1 Healthcare Conference Autumn 2012

23 a 25/out

POR

Lisboa

PATROCÍNIO

12ª Convenção ABF do Franchising

25 a 28/out

BA

Ilha de Comandatuba

ENCONTRO

Encontro com Associado – “GS1 Vai até Você”

25/out

MS

Campo Grande

PATROCÍNIO

Encontro SESCON

25/out

SP

Sorocaba

ENCONTRO

Encontro com Associado – “GS1 Vai até Você”

26/out

MT

Cuiabá

CURSO REGULAR

O Código de Barras e a Identificação de Produtos Comerciais

6/nov

SP

Sede GS1/São Paulo

CURSO REGULAR

O Código de Barras e Identificação de Unidades Logísticas

6/nov

SP

Sede GS1/São Paulo

PRÊMIO

Prêmio Automação

12/nov

SP

São Paulo

ENCONTRO

Encontro EESCON

15 a 17/nov

SC

Florianópolis

FÓRUM

Regional Forum Latam GS1 Brasil

20 a 22/nov

BOL

Santa Cruz

JANTAR

Jantar – ABAD

26/nov

SP

São Paulo

INTERNACIONAL

RFID Journal Brasil

29 a 30/nov

SP

São Paulo

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ENTREVISTA

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ARTHUR ZANETTI

Por Pamela Forti

Menino de ouro

Depois da medalha de ouro na Olimpíada de Londres, Arthur Zanetti aprende a lidar com a fama repentina e com os novos desafios no esporte A temporada 2012 dos Jogos Olímpicos acabou, mas não cessaram os desafios na carreira de Arthur Zanetti. O ginasta que conquistou a medalha de ouro nas argolas na última Olimpíada – feito inédito para a ginástica brasileira e latino-americana – continua treinando a todo o vapor para as próximas competições, mesmo que o patrocínio e o incentivo ao esporte não sejam dos mais adequados. “No Brasil é muito difícil, o apoio só aparece mesmo quando você tem bons resultados”, diz o atleta, cuja carreira já soma 15 anos de muito esforço e determinação. Paulista de São Caetano do Sul, Zanetti treina na Sociedade Esportiva Recreativa Cultural Santa Maria (SERC), na mesma cidade onde nasceu, junto com outros 52 ginastas. A medalha olímpica provou que a parceria com o técnico Marcos Goto foi bem-sucedida. Depois do segundo lugar no Mundial do Japão, vencido pelo chinês Chen Yibing, o treinador decidiu investir em uma nova estratégia: nas eliminatórias, Zanetti trocou um exercício de grau A (de maior dificuldade) por um de grau D. O intuito era executar um exercício mais simples, mas com perfeição para garantir espaço nas eliminatórias, mesmo classificando-se em quarto lugar. Assim,

poderia poupar-se para a etapa final e, estando classificado nesta posição, também seria poupado da tensão de ser o primeiro a apresentar-se, caso tivesse sido o melhor na primeira fase. Para a final, o atleta mostraria todo o seu potencial para chegar ao pódio. Com 15.900 pontos, superou o chinês e tornou-se, aos 22 anos, o menino de ouro da ginástica brasileira. Zanetti começou no esporte em 1997 graças ao olho clínico de um professor de educação física que notou o potencial do aluno para a ginástica olímpica. A baixa estatura – ele mede 1,56 m – foi um dos pontos favoráveis, o que confere agilidade ao atleta. Em 2003, após recuperar-se de uma lesão, vieram as primeiras conquistas: foi medalha de ouro nas argolas e prata no salto sobre a mesa, no campeonato Pan-Americano Interclubes. Em 2004, foi campeão brasileiro infantil nas argolas e em 2005, campeão juvenil na mesma categoria. Em 2007 aconteceu a primeira participação na Seleção Brasileira principal, no campeonato mundial de Sttutgart, na Alemanha (veja o quadro de conquistas como atleta profissional). Para chegar a Londres, o caminho foi de muito empenho e perseverança. Confira a entrevista de Arthur Zanetti para a Brasil em Código:

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“No Brasil é muito difícil, o apoio só aparece mesmo quando você tem bons resultados”

Foto: Ricardo Bufolin/Photo&Grafia

Brasil em Código Como você se interessou pela ginástica olímpica? Arthur Zanetti Eu iniciei na ginástica aos sete anos de idade. Quando eu tinha nove anos, comecei a treinar com meu atual técnico, Marcos Goto. Foi aí que descobri que a ginástica era o esporte que eu gostaria de levar como carreira. BR Como você vislumbrou a possibilidade de ir à Olimpíada? Como foi a reação ao saber da classificação? AZ Em 2009, fiz minha primeira final em campeonatos mundiais. Sabia que em 2012 os medalhistas estariam clas-

sificados para Londres e treinei muito para conquistar essa medalha e, consequentemente, minha vaga olímpica. Fiquei muito feliz em saber que representaria meu País nos jogos de Londres. BR Mesmo depois da estreia na competição, em algum momento você imaginou ou esperava ganhar o ouro? AZ Meu objetivo era ser medalhista; o ouro foi consequência da minha competição e da estratégia utilizada pelo meu treinador. BR Quais as maiores dificuldades de um atleta de ginástica olímpica

no Brasil? Você teve dificuldade em relação ao ao local de treinamento e equipamentos? AZ Os maiores problemas de um ginasta são as lesões durante a carreira e os aparelhos de treino. Alguns são antigos e não são os oficiais de competição. Isso acaba tornado a vida no esporte um pouco mais complicada. BR O esporte é valorizado no Brasil? E no exterior? AZ No Brasil é difícil, o apoio só aparece mesmo quando você tem bons resultados. E lá fora isso depende do país, mas a estrutura normalmente é melhor. [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 11

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ENTREVISTA

2008 ETAPA DA ESLOVÊNIA DA COPA DO MUNDO 3° LUGAR NO SOLO 2009 MUNDIAL DE LONDRES 4° LUGAR NAS ARGOLAS 2010 JOGOS SUL-AMERICANOS 1° LUGAR NAS ARGOLAS ETAPA DE STTUGART DA COPA DO MUNDO 2° LUGAR NAS ARGOLAS 2011 MUNDIAL DO JAPÃO 2° LUGAR NAS ARGOLAS 2012 EVENTO-TESTE PARA LONDRES 1° LUGAR NAS ARGOLAS Jogos Olímpicos de Londres 1º LUGAR NAS ARGOLAS – MEDALHA DE OURO

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O assédio aumentou: por parte da imprensa, daqueles que torceram por mim e dos admiradores da ginástica

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AS CONQUISTAS DO GINASTA

BR Foi difícil conseguir patrocinador para ir à Olimpíada? E antes, para participar dos mundiais? AZ O Mundial é custeado com recursos da Confederação e os Jogos Olímpicos pelo COB (Comitê Olímpico Brasileiro). A Sadia me patrocina desde abril deste ano e tenho também o apoio da Caixa, por meio da CBG (Confederação Brasileira de Ginástica), como atleta da seleção. BR As sucessivas lesões não desanimam o atleta? Você já teve de passar por cirurgia? AZ Passei apenas por uma cirurgia. Não quero mais nenhuma para minha carreira, pois a recuperação é muito desgastante e também muito desmotivadora. BR Como é sua rotina de treinos? E o cotidiano em geral: hobbies, família, amigos, namorada? AZ Treino de segunda a sexta, das 9 às 11 horas e das 14 às 18 horas. Sábado das

9 às 13 horas. No fim de semana gosto de ficar com minha namorada. BR O que foi decisivo para chegar à elite do esporte: tipo físico ou determinação? AZ Os dois são muito importantes e acredito que se completam. BR O que mudou depois da medalha de ouro? Quais os próximos objetivos? AZ A visibilidade da ginástica aumentou e no momento quero acabar o ano para depois pensar nos objetivos futuros. BR A FoxSports chegou a afirmar, após a conquista do ouro, que você ficou “mais bonito” e que já sofria assédio das mulheres. Você concorda? Como você lida com isso? AZ O assédio aumentou em todos os sentidos: por parte da imprensa, daqueles que torceram por mim e dos admiradores da ginástica. Estou muito feliz com minha namorada. BR Qual o papel do técnico Marcos Goto na sua conquista? AZ Ele tem uma parcela muito grande nessa conquista, treino com o Marcos desde pequeno, foi ele quem me formou. Essa conquista também é de todos meus amigos de treino, dos meus familiares e de todos os profissionais que me ajudaram a ter esse resultado. 7 898357 410015

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CAPA

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AUTOMAÇÃO

Investir em automação é componente vital para garantir a expansão de micro e pequenos negócios

Acesso à perenidade POR GISELI CABRINI

A existência de empreendedores individuais, micro e pequenas empresas é fundamental para oxigenar a economia brasileira em virtude da representatividade numérica e econômica, da capilaridade e da capacidade de geração de empregos. No entanto, o fôlego dos pequenos negócios é muito mais suscetível às oscilações da economia e também às ofensivas da concorrência exercida pelas empresas de maior porte, que, em geral, dispõem de um maior volume de recursos financeiros para atividades voltadas à gestão, capacitação e inovação. Dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) mostram que sete em cada dez empresas sobrevivem no Brasil após dois anos da abertura. Portanto investir em inovação tecnológica, ou seja, em ferramentas de automação comercial é uma questão vital para qualquer negócio sobreviver. E diferentemente do que muitos possam pensar, as ferramentas de automação comercial são acessíveis não apenas sob o aspecto financeiro, mas também operacional. Hyrla Silva, do SEBRAE “No e-commerce, fazer o processamento manual das informações pode gerar muitos erros”

Atrás apenas da China e dos Estados Unidos, o Brasil possui 27 milhões de pessoas envolvidas em um negócio próprio. Em números absolutos, aparece em terceiro lugar no ranking dos 54 países analisados pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM), realizada anualmente por meio de uma parceria entre o SEBRAE e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP). No comércio eletrônico, a participação das pequenas e médias empresas já é de 12,71%, de acordo com informações da E-bit. Dados do SEBRAE mostram ainda que os pequenos negócios representam cerca de 20% do Produto Interno Bruto (PIB), respondem por 98% dos estabelecimentos formais existentes e 53% dos empregos com carteira assinada no País. Para ter uma ideia, no primeiro semestre de 2012 mais de 654 mil postos de trabalho formais foram gerados no Brasil por micro e pequenas empresas. DIAGNÓSTICO Especialistas ouvidos pela reportagem são unânimes. O alvo da gestão de um negócio que deseja ser perene não pode se restringir ao faturamento. Planejamento, gestão e investimentos

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em capacitação e automação são imprescindíveis. Um exemplo é o segmento de comércio eletrônico. “No e-commerce o volume de pedidos é crescente. Fazer o processamento manual dessas informações desde o recebimento até a entrega do produto pode gerar muitos erros, além de dificultar o processo. A automação é fundamental para melhorar a gestão, maior controle e segurança nesse tipo de operação”, observa Hyrla Silva, coordenadora da Unidade de Atendimento Coletivo e Comércio do SEBRAE Nacional. O estudo “Entraves ao Desenvolvimento das Micro e Pequenas Empresas no Brasil”, elaborado pela Federação do Comércio, Bens e Serviços do Estado de São Paulo (FECOMERCIO–SP) em fevereiro de 2009, mostra que entre os principais gargalos internos que colaboram para a mortalidade precoce dos pequenos negócios estão: dificuldades para identificar custos, formar preços e administrar o caixa e monitorar estoques, além de perdas elevadas. Todos esses percalços esbarram em

um mesmo fator, também apontado pelo estudo como um gargalo interno: a dificuldade dos micro e pequenos empreendedores na adesão à modernização tecnológica. Para os especialistas, as empresas de micro e pequeno porte adotam poucas soluções tecnológicas por desconhecer as ferramentas disponíveis e por acreditar que os investimentos necessários são altos demais e fora de alcance. “Há também uma questão cultural, que faz com que muitos empresários pensem que não conseguirão se adaptar às ferramentas”, afirma Joacir de Araújo Souto, gestor do SEBRAE-TEC, na Paraíba. Em parte, essa demanda represada também acontece pelo fato de que muitas empresas de TI – desenvolvedoras de softwares e prestadores de serviços – ainda priorizam esforços para atender ao grande varejo. Essa é a avaliação da Confederação Nacional dos Lojistas (CNDL) em cima de um estudo encomendado pelo Serviço de Proteção ao Crédito Brasil (SPC), ligado à CNDL, sobre o perfil do empreendedor brasileiro. A pesquisa mostra que 82% dos empreendedores não utilizam novas tecnologias como e-commerce, automação comercial informatizada, displays interativos e sites de compras coletivas. O estudo levou em conta dados coletados em junho de 2012 junto a comerciantes varejistas de todas as 27 capitais brasileiras. Segundo a CNDL, não adianta tentar oferecer para uma mercearia o mesmo sistema que serve para uma grande rede de supermercados. SOLUÇÕES Portanto, de acordo com os especialistas, é importante desenvolver soluções customizadas e ações que sejam capazes de demonstrar aos micro e pequenos empresá[ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 15

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CAPA

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rios os benefícios que as soluções de automação comercial trazem para os negócios como: redução de custos, maior controle sobre processos internos e organização para o crescimento sustentável. “É preciso oferecer produtos e serviços que sejam fáceis de operar e, principalmente, algum tipo de assistência”, destaca Nelson Barrizelli, economista do SPC Brasil. “O empresário precisa refletir como essas ferramentas de automação podem aumentar a competitividade de modo efetivo”, diz Alberto Ribeiro Vallim, analista técnico da Unidade de Atendimento Coletivo Comércio (UACC), do SEBRAE Nacional.

A automação traz benefícios como redução de custos e organização

Esse é o caso do trabalho desenvolvido pela Unidade de Comércio e Serviço SEBRAE–BA. “Realizamos consultorias in loco de sensibilização e identificação de oportunidades para inclusão da automação comercial nas empresas. Isso possibilita traçar um diagnóstico sobre as reais necessidades do empreendimento e ainda a melhor forma de colocar em prática as soluções de automação, entre elas as referentes à identificação de produtos, como código de barras. É importante ainda trazer exemplos reais que mostrem, na prática, as vantagens dessas soluções. E que demonstrem aos empresários que os investimentos em automação geram, de fato, retorno para os negócios tanto na parte operacional quanto nas ações de mercado”, explica Rogério Cerqueira Teixeira, coordenador da Unidade no SEBRAE–BA. Os especialistas também fazem algumas ressalvas. A adesão a novas tec-

nologias não deve ser feita apenas para imitar a concorrência ou, simplesmente, atender às exigências legais como, por exemplo, o do SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) que tem como principal objetivo tornar totalmente on-line a entrega de documentos contábeis e fiscais aos governos municipal, estadual e federal. “A adesão deve ser vista, como uma forma de tornar a empresa ainda mais competitiva, como uma forma de não estar excluída digitalmente”, afirma Flávia Costa, da área de marketing e relações institucionais da GS1 Brasil. Nesse sentido, a associação realiza diversas ações para levar mais conhecimento aos micro e pequenos empresários sobre inovação e automação comercial. “Mais de 86% do nosso quadro de associados é formado por micro e pequenas empresas. Portanto é fundamental desenvolver

Fotos: Douglas Luccena/Divulgação

Albero Vallim, do SEBRAE Nacional “O empresário precisa refletir como as ferramentas de automação podem aumentar a produtividade”

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Fotos: Douglas Luccena/Divulgação

ações que levem para esse público informações e novidades sobre automação comercial e identificação de produtos. Temos várias ações, como nossas publicações no site os ‘Cadernos de Eficiência’ e a própria revista Brasil em Código. Há dois anos, também criamos o programa ‘GS1 Vai até Você’, um evento exclusivo para nossos associados, realizado em todos os Estados brasileiros em que apresentamos novas tecnologias, além de tirar dúvidas sobre a identificação de produtos e a sua utilização na NF-e (Nota Fiscal Eletrônica)”, explica Flávia Costa. E acrescenta. “A GS1 Brasil também trabalha por meio de parcerias. Com o SEBRAE, atuamos capacitando empresários e técnicos da entidade e também disseminamos conhecimento por meio de participações em eventos, entre eles, a Feira do Empreendedor. Para se ter uma ideia, durante a edição desse evento, no Ceará, atendemos mais de 180 empresários que buscaram informações sobre a identificação de seus produtos.” Outra iniciativa importante é o SEBRAE–TEC, realizado em todo o Brasil, que oferece serviços de consultoria por meio de uma rede de parceiros, com custos subsidiados, com objetivo de permitir o acesso de micro e pequenas empresas a soluções inovadoras e tecnológicas, além de melhorar o desempenho e a eficiência dos seus processos, proporcionando aumento de produtividade e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços. “Sensibilizamos os empresários sobre os benefícios do uso de código de barras com padronização mundial, dentre eles, por exemplo, o acesso a novos mercados nacionais e internacionais”, resume Agnaldo de Almeida Dantas, da Unidade de Inovação e Tecnologia, do SEBRAE Nacional. Também neste ano, o SEBRAE resolveu agregar o projeto “INOVarejo” ao pacote de serviços oferecidos pelos Agentes Locais de Inovação (ALI). Ele prevê o acesso de micro e pequenos

empresários à inovação e novas tecnologias nas áreas de automação comercial, comércio eletrônico e meios eletrônicos de pagamento. O “INOVarejo” tem como meta atender 43,6 mil varejistas até 2015. Atualmente, os técnicos já estão atuando em Pernambuco, no Piauí, em Rondônia e em Sergipe. Já nos Estados do Acre, de Alagoas, de Goiás, de Maranhão, de Mato Grosso, de Santa Catarina, de Tocantins e do Rio Grande do Norte, estão sendo realizados os processos de seleção e capacitação dos técnicos. Um dos parceiros do projeto é a GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação que foi responsável pela capacitação e elaboração do material referente a códigos de barras. PASSAPORTE PARA O VAREJO NACIONAL E INTERNACIONAl Atualmente, a obtenção do código de barras é uma exigência para qualquer fornecedor que deseja ter o seu produto comercializado no varejo, tanto no Brasil quanto no exterior. Basicamente, o código-padrão do sistema GS1 é uma sequência numérica que permite identificar o produto de forma única e segura, permitindo a captura de dados via leitores óticos (scanners). Existem diversos tipos de códigos de barras, entre eles está o EAN 13, padrão GS1 para a leitura no ponto de venda (PDV). Assim, a ferramenta se tornou a principal porta de entrada de micro e pequenos empresários ao mundo da automação comercial. “Nós temos uma parceria com a GS1 Brasil, que atende desde a indústria até a agricultura a fim de garantir que os produtos tenham acesso aos canais de vendas no atacado e varejo. E a ferramenta principal é o código de barras. Com isso, garantimos isonomia de condições. Ou seja, que uma microempresa receba o mesmo tratamento de uma grande empresa”, afirma Cláudio Mendonça, superintendente do SEBRAE-MS. Ele observa

ainda que as ferramentas de automação comercial são fundamentais para auxiliar os empreendedores no controle e gestão dos negócios. “Nos últimos anos, as margens de lucro diminuíram muito. As soluções de automação ajudam no controle dos processos e, principalmente, na precificação e no posicionamento de mercado.” Segundo Joacir de Araújo Souto, gestor do SEBRAE-TEC, na Paraíba, essa parceria tem sido muito importante para garantir a segurança e idoneidade desse processo. “Muitos empresários do Estado têm nos procurado com informações de que foram vítimas de tentativas de fraudes no processo de obtenção do código. Segundo eles, empresas inidôneas, que nem atuam com automação comercial, oferecem esse

A obtenção do código de barras é importante para qualquer empresário que deseja ter o seu produto comercializado no varejo, tanto no Brasil quanto no exterior serviço por meio de sites. A intenção seria cobrar taxas abusivas e ter acesso a dados estratégicos dos micro e pequenos empreendedores. Em alguns casos, essas empresas ofereceriam até mesmo códigos clonados ou falsos. Portanto é muito importante que isso seja feito por meio de uma instituição séria e confiável como a GS1”, alerta Souto. No seu site www.gs1br.org, a GS1 Brasil orienta passo a passo o empresário sobre a forma correta de obtenção do código de barras, assim como os valores a serem pagos. Confira a seguir histórias de empreendedores que aderiram o código de barras e estão colhendo os frutos dos investimentos em automação comercial. [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 17

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Porteira high tech Agregar valor, boas práticas de fabricação e tecnologia de ponta ao conceito de agroindústria familiar. Esse é o desafio do casal de engenheiros agrônomos formado por Gustavo Furtado da Câmara e Fernanda Regina Oliveira da Câmara com a Vivenda do Vale Produtos Alimentícios, propriedade rural que pertence à dupla de pequenos empresários, localizada em Ceará-Mirim, município que fica a 50 quilômetros de Natal, capital do Rio Grande do Norte. Nessa terra, às margens do Rio Maxaranguape, são cultivadas fruCasal de tas típicas da região e espécies natiengenheiros vas do chamado tabuleiro costeiro, agrônomos relevo que acompanha o litoral de formado por Gustavo Furtado todo o Nordeste, composto por da Câmara platôs de origem sedimentar, vales e Fernanda estreitos e amplas várzeas. Regina Oliveira A ideia inicial da dupla era da Câmara, comercializar as frutas in natura. criadores da marca Sabores Mas, por se tratarem de mercadoda Vivenda, rias altamente perecíveis, o plano primeira teve de ser alterado. Inspirados agroindústria pela disciplina de tecnologia de familiar do Rio produtos agropecuários, cursada Grande do Norte

nos tempos de faculdade e que prevê a agregação de valor a produtos do agronegócio, Gustavo e Fernanda decidiram criar a primeira agroindústria familiar do Rio Grande do Norte e transformar as frutas em geleias, compotas, doces em calda e cremosos. E, assim, nasceu a marca Sabores da Vivenda. O volume mensal de produção é da ordem de seis mil potes preenchidos com frutas processadas como coco verde, jaca, mamão verde, kinkan, mangaba e umbu-cajá. Desde o início do projeto, o casal apostou na capacitação e inovação. O primeiro passo foi realizar um curso de especialização na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), unidade Agroindústria Tropical, sobre tecnologia de produtos agropecuários. “Com isso, pudemos conhecer toda a cadeia produtiva da agroindústria de frutas tropicais e apostar na inovação por meio de sabores diferenciados”, conta Gustavo. A etapa seguinte foi voltada à busca de financiamento. “Fomos pioneiros na obtenção de recursos por meio do Programa Nacional de Fortalecimento à Agricultura Familiar (PRONAF)”, recorda o empreendedor. Outra preocupação recai sobre a segurança do alimento. Toda linha de produtos segue as normas das Boas Práticas de Agrícolas (BPA) e de Fabricação (BPF), além de estar de acordo com as regras de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC). Ou seja, cada etapa do processo é controlada para que não haja contaminações e variações de qualidade. Além das frutas, todas as matériasprimas são submetidas ao mesmo processo de aprovação. Os ingredientes utilizados são 100% naturais, sem conservantes, corantes e aromatizantes. Há também cuidado em reduzir impactos ambientais e valorizar fornecedores locais.

RUMO À MERENDA ESCOLAR O negócio começou a operar em agosto de 2011. Com o início da comercialização dos produtos, em janeiro deste ano, Gustavo e Fernanda sentiram a necessidade de inserir o código de barras nos rótulos. E, mais uma vez, a dupla resolveu investir na melhor ferramenta disponível no mercado. “Minha esposa trabalhava em uma empresa que já utilizava a solução da GS1. Por meio do SEBRAE-TEC, contatamos a GS1 e, em menos de um mês, obtivemos acesso à sequência do código de barras para nossa linha de produtos. Estamos muito satisfeitos.” Além de empresas do setor privado – supermercados, empórios, padarias, lojas de conveniência, restaurantes e lojas de artesanato –, obter o código de barras foi fundamental para que os produtos da Sabores da Vivenda tenham chance de fazer parte do chamado mercado institucional, que compreende as compras governamentais de gêneros alimentícios para fins diversos. “Estamos aptos agora a participar da licitação para fornecimento de itens para a merenda escolar no Rio Grande do Norte”, diz o empreendedor. Atualmente, a carteira de clientes da agroindústria familiar é composta por aproximadamente 30 estabelecimentos. E, segundo Gustavo, a aceitação dos produtos tem sido crescente. “A receptividade é muito grande. Nunca recebemos um não de um potencial cliente.” Segundo o empreendedor, de posse do código de barras, a Sabores da Vivenda irá intensificar o processo de consolidação e expansão da carteira de clientes. “Quando isso acontecer, pretendemos contratar um profissional apenas para a área de vendas e investir ainda mais em novas tecnologias que contemplam também novas soluções em automação comercial”, finaliza o microempresário.

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Sem açúcar, mas com afeto A restrição do consumo de açúcar na dieta do patriarca da família Pontes serviu como uma espécie de embrião para a Dolce Zero, fabricante paraibana de sobremesas dietéticas. O recém-nascido negócio, comandado pelas irmãs Magna e Fátima Pontes, ganhou um novo sabor a partir da obtenção do código de barras. A dupla já tem planos para “exportar” os doces para outros Estados do Nordeste do País. “Todas as vezes que íamos a restaurantes, notávamos o desconforto do nosso pai na hora da sobremesa. Ele ficava com muita vontade de comer os doces, mas não podia, pois era diabético. Foi então que identificamos a existência desse nicho de mercado para o qual há demanda, mas cuja oferta ainda é restrita quando se trata de refeições feitas fora do lar. É muito difícil encontrar em festas e eventos sobremesas que não contenham açúcar”, explica Magna. A ideia era promissora, no entanto, tirá-la do papel exigiu dedicação e inúmeras tentativas até que a fórmula correta fosse encontrada. A microempresa surgiu em 2.010, mas as vendas só começaram em janeiro de 2.012. “Em geral, as sobremesas dietéticas ficam amargas. Só depois da aprovação de amigos e de

testes feitos no Núcleo de Processamento de Alimentos da Universidade Federal da Paraíba (NUPA-UFPB) é que resolvemos começar as vendas. No começo, nossa clientela era formada por restaurantes, bufês e empresas de eventos”, diz a microempreendedora. A propaganda boca a boca ganhou fôlego e se espalhou por João Pessoa e ecoou para fora dos limites de João Pessoa. Estabelecimentos de Estados vizinhos como Pernambuco, em Recife, e Ceará, em Fortaleza, já iniciaram contatos com a Dolce Zero. Mas o passaporte para a ampliação da carteira de clientes da microempresa foi a obtenção do código de barras fornecido pela GS1 por intermédio do SEBRAEPB. “Essa conquista foi muito importante para o crescimento das vendas e para a divulgação da marca”, destaca Magna. Com a obtenção do código de barras, já foram fechados contratos com três supermercados de redes locais de João Pessoa: Preço Real, Manaíra e Bem Mais. Atualmente, o portfólio da Dolce Zero é composto por quatro musses dietéticas nos sabores: chocolate, frutas vermelhas, limão e maracujá. A versão sem açúcar para o bolo de rolo, sobremesa típica do nordeste, já está em fase de testes no NUPA-UFB. Futuramente, a ideia é lançar o bem-casado diet. “Infelizmente, nosso pai faleceu antes de ver nosso sucesso e de experimentar os produtos. Mas ficamos felizes em poder oferecer a outras pessoas que têm uma dieta que restringe o consumo de açúcar a opção de degustar uma sobremesa, sem ficar apenas na vontade de prová-la”, afirma Magna.

Da esquerda para a direita, as irmãs Magna e Fátima Pontes: obtenção do código de barras permitirá venda da linha de sobremesas dietéticas para outros Estados do Nordeste

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Boteco em domicílio O talento do advogado Nélio de Araújo Leite Júnior para organizar festas em casa e preparar petiscos foi a chave para a criação da marca de pratos prontos e salgadinhos congelados Mix Foods. Há quatro anos atuando no mercado, o portfólio da microempresa já possui 37 itens, entre empadas, coxinhas, bolinhos, pastéis, croquetes, iscas de frango e peixe. Todos os produtos são preparados na fábrica da microempresa, a Ipac, que fica em João Pessoa, capital da Paraíba. Atualmente, a capacidade instalada é de uma tonelada por dia. Desse total, cerca de 60% a 70% já está em operação. Embora ainda não tenham chegado às ilhas de refrigerados dos supermercados, os produtos da Mix Foods já são vendidos em padarias, bufês, restaurantes e rotisserias em Natal (RN), Mossoró (RN), João Pessoa (PB), Campina Grande (PB), Cabedelo (PB), Guarabira (PB), Recife (PE) e Escada (PE). Para obter informações, o empresário procurou o SEBRAE Paraíba. “Foi assim que cheguei até a GS1 e obtive o código. Com isso, estou Linha de apto a concluir o processo Nélio de Araújo produção de Leite Júnior, de elaboração das novas pratos prontos microempresário e salgados embalagens dos produtos que aderiu ao congelados e iniciar o processo de cosistema de código da Mix Foods mercialização no varejo”, de barras comemora Leite Júnior. Segundo o microempresário, as novas embalagens, além do código de barras, terão um layout diferenciado que irá permitir a visualização do produto e design inovador. “Quero que o consumidor saiba exatamente o que está comprando.” Prova disso é que Leite Júnior pretende ampliar os investimentos em automação comercial, no futuro. “Tenho consciência que essas ferramentas permitem não apenas ampliar a produção, mas também realizar melhor o controle de gestão e de custos.” Ponto de venda da Mix Foods

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Vende-se café Classificação das empresas* O casal Gabriela e Carlos Soares, criador da marca Café Xícara Dourada, tem vendas garantidas com a obtenção do código de barras

Empreendedor Individual Faturamento anual até

R$ 60 mil

Microempresa Faturamento anual até

R$ 360 mil

De um pequeno negócio informal, nos fundos da residência do casal Gabriela e Carlos Soares, na cidade de Coxim (MS), para as gôndolas de todo o País. Esse é o resumo da trajetória da Café Xícara Dourada, microempresa que comercializa os grãos devidamente selecionados, moídos e torrados em embalagens de 250 gramas e 500 gramas. Uma história que é muito semelhante à de outros microempreendedores brasileiros, mas que reencontrou por meio da obtenção do código de barras o gosto pelo sucesso. Gabriela conta que o negócio, iniciado no fim de 2009, quase amargou quando as vendas ficaram emperradas pela falta do código de barras nas embalagens. “Inicialmente, nosso cliente era apenas uma usina que possui unidades em Minas Gerais e Tocantins. Eles compravam o nosso produto para fornecer aos funcionários. O aroma do café chamava a atenção da vizinhança que também passou a adquirir nosso café, assim como pequenas mercearias de Coxim. Tudo era muito simples. Para se ter uma ideia, nossas embalagens eram feitas em gráficas e a propaganda se resumia a uma placa na porta: ‘Vende-se café’. Com o boca a boca, outros comércios passaram a ter interesse, mas as vendas não aconteciam por falta do código. Foi então que, em 2011, com a ajuda do SEBRAE-MS entramos em contato com a GS1 Brasil e em menos de uma semana essa questão foi resolvida.” O volume mensal de produção que não ultrapassava 600 quilos, atualmente é da ordem de sete mil quilos. O maquinário inicial também foi substituído. E a lista de clientes inclui os principais supermercados locais e de redes do Mato Grosso do Sul e de outros Estados, entre eles: Supermercado Nantes, Pague Menos, Pague Pouco e Supermercado Pantanal. “Recentemente, nos inscrevemos no projeto ‘Comércio Brasil’, do SEBRAE, e com isso expandiremos ainda mais as vendas”, comemora Gabriela. Segundo a empreendedora, entre os diferenciais da marca Café Xícara Dourada estão a qualidade dos grãos, adquiridos junto a produtores de Manhuaçu (MG) e a pureza do produto. Além disso, o quadro enxuto de funcionários e as margens reduzidas ajudam a garantir preços competitivos.

Empresa de Pequeno Porte Faturamento anual entre

R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões Pequeno Produtor Rural Propriedade com até 4 módulos fiscais ou faturamento anual de até

R$ 3,6 milhões Fonte: SEBRAE * Os pequenos negócios são definidos por critérios variados ao redor do mundo. Tal segmentação segue os critérios da Lei Complementar n° 123/2006, também chamada de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas

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PERFIL

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EMPREENDEDORISMO

O senhor da botica

Há 35 anos, Miguel Krigsner fundou em Curitiba uma farmácia de manipulação que viria a ser a maior rede de franquias de cosméticos do mundo, O Boticário Por Thiago Fernandes

Gigante Em 2011, O Boticário faturou R$ 5,5 bilhões por meio das 3.260 lojas pelo Brasil

É de família que vem a inquietação de Miguel Krigsner. Filho de judeus que se refugiaram na Bolívia para fugir do nazismo, foi naquele país que ele nasceu há 62 anos. Veio para o Brasil aos 11 anos e perdeu a mãe para o câncer aos 12. Admite que teve uma adolescência conturbada, que resultou numa busca

quase obsessiva por passar no vestibular para medicina. Fez mais de 20 provas, mas o destino não quis que ele realizasse o sonho de seu pai e o colocou no caminho da farmácia. Não fosse isso, talvez hoje ele fosse médico em vez de ser conhecido como o fundador do que viria a ser um dos maiores grupos empresariais brasileiros, O Boticário. “A inquietude é essencial. Precisamos estar sempre de certa forma inconformados, buscando fazer melhor, fazer diferente, mantendo o foco na qualidade, na excelência do atendimento, na antecipação das demandas dos consumidores e nos resultados. Eu sempre digo que empreender é correr riscos”, ensina Krigsner. Essa disposição para correr riscos nunca faltou. Mas, mais do que isso, o que se destaca em sua história é a visão empreendedora aliada a um grande senso de oportunidade. “Em março daquele ano [1977], abrimos uma farmácia de manipulação em uma rua pouco movimentada de Curitiba e as coisas foram acontecendo. Havia uma grande demanda por cosméticos e eu sabia que, para criar algo maior, precisava desenvolver produtos com muita qualidade, pois esse seria o único motivo para o consumidor voltar a comprar. Então, começamos a fazer pesquisas, criamos produtos próprios e colocamos à venda na pequena vitrine da farmácia. Rapidamente a venda desses produtos ultrapassou a da manipulação e me fez trilhar o caminho que nos trouxe até aqui”, conta. O “aqui” a que ele se refere é a maior rede de franquias de perfumaria e cosméticos do mundo, que em 2011 faturou

Miguel Krigsner “A inquietude é essencial. Precisamos estar sempre de certa forma inconformados, buscando fazer melhor”

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Fotos: Divulgação

R$ 5,5 bilhões por meio das 3.260 lojas da marca, em parceria com 900 franqueados. São aproximadamente 22 mil funcionários em 1.650 cidades brasileiras. No exterior, está presente em Portugal, nos Estados Unidos, no Japão, em Angola, em Moçambique, na Arábia Saudita, na Venezuela e no Paraguai. E não para por aí. O Boticário está mais ativo do que nunca, desde sua estruturação como grupo empresarial, em 2010. O movimento teve o objetivo de atuar de forma estruturada em um cenário de mercado competitivo e promissor para torná-lo um dos principais players do segmento de beleza do mundo. Desde então, lançou uma nova marca de cosméticos, a Eudora, e neste ano de 2012 o grupo mostrou sua ambição de crescimento com três grandes movimentos estratégicos: o lançamento das uni-

dades de negócio Skingen Inteligência Genética e da rede de lojas Quem Disse Berenice?, e o anúncio de investimentos de R$ 650 milhões para a ampliação de sua infraestrutura, sendo R$ 535 milhões destinados à construção de uma nova fábrica e de um centro de distribuição na Bahia e outros R$ 115 milhões para seu Estado-sede, o Paraná. Krigsner já não está diretamente à frente do grupo desde que deixou a presidência em 2008 para ocupar a presidência do Conselho de Administração. Mas seus 31 anos no cargo deixaram gravados no DNA da empresa o espírito inquieto e as lições de empreendedorismo que ele revela ter aprendido com o pai, Jacob. “Logo que chegamos ao País, ele abriu uma loja de roupas na Rua XV de Novembro, em Curitiba. Era um grande empreendedor e, com ele, aprendi lições

de gestão e de gerenciamento de finanças, que me acompanharam e vão me acompanhar por toda vida.” A principal lição fica clara quando ele fala de que forma a então farmácia de manipulação, que fundou há 35 anos, poderia se diferenciar no mercado: “Desde o começo, nosso estabelecimento sempre foi mais do que apenas uma farmácia – tinha de ser um local agradável, onde as pessoas se sentissem bem e sempre em contato direto com os farmacêuticos e proprietários, para sentirem também a sensação de segurança e qualidade. Nossa história foi uma fórmula bem-sucedida que somou química, empreendedorismo e respeito pelas pessoas”. Não há dúvida de que foram essas bases sólidas implantadas por seu fundador que levaram O Boticário a atingir a expressão que tem hoje. 7 898357 410015

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NONONOON MARKETING

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SEGMENTAÇÃO NONONONOON

Tribos de consumo:

vale investir?

Vender produtos que atendam às necessidades específicas dos consumidores é o caminho que alguns empresários encontraram para se destacar ao mercado e vencer a concorrência. Conheça quem se deu bem Por Kathlen Ramos

“Sou mulher, calço 41 e nunca encontro o modelo que quero no tamanho dos meus pés.” “Sou alérgica a esmaltes, mas sonho em ter unhas coloridas para compor meu visual”. “Tenho mais de 60 anos e nunca encontro um creme que alcance as necessidades da minha pele.” Essas e outras necessidades específicas dos consumidores são bastante comuns e sempre existiram. Mas somente há alguns anos que o mercado começou a se atentar e valorizar essas tribos, que desejam encontrar empresas que tenham foco nos seus anseios íntimos e específicos. Ainda são poucos os que se aventuram no mercado de nichos no Brasil. “Para segmentar, é preciso muito investimento. Quando tenho uma loja que vende produtos para a massa, o

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atendimento pode ser igual para qualquer pessoa. Ao passo em que quando há segmentação, é preciso profissionalizar, pois os consumidores são muito mais exigentes”, afirma o coordenador do curso de MBA em marketing digital da FGV Management e consultor em planejamento estratégico de marketing, Nino Carvalho. Isso demanda mais investimentos em treinamentos e pessoal qualificado. Toda vez que se segmenta o mercado, os produtos, automaticamente, ficam mais caros. Então é preciso avaliar se o público-alvo em questão está apto a pagar por um preço maior por um item customizado. E a experiência mostra que nem sempre isso acontece. “Várias pessoas dizem, por exemplo, que os produtos orgânicos são um ótimo nicho, mas na hora que o mercado brasileiro, ainda de baixa renda, se depara com o custo do orgânico, dificilmente compra essa opção”, constata a professora da Fundação Dom Cabral, autora do livro “Antropologia do Consumo” e consultora da Symballein, Carmen Migueles. Portanto, mais do que conhecer o segmento a fundo, para montar um negócio de nicho, diz Carmen, é preciso entender o que é considerado valor para o consumidor que se deseja atingir. “Se você faz um negócio para entregar refeições para a terceira idade, por exemplo, o valor por trás do negócio deve estar na confiança que o consumidor terá no seu restaurante. Esse cliente, por conta de suas diversas restrições alimentares, vai querer ter certeza de que o prato tem pouca gordura, pouco sal, pouco açúcar. Esse pode ser, então, o valor e o diferencial do negócio. Dessa forma, o empresário irá concorrer com competências específicas.” Acompanhe, a seguir, histórias de empresas de nichos que deram certo no País e o que esses empresários fizeram

Nino Carvalho, da FGV Management “Quando há segmentação, é preciso profissionalizar, pois os consumidores são muito mais exigentes”

para atingir, em cheio, as necessidades de seus consumidores. A VALORIZAÇÃO DA MATURIDADE A Maturi, primeira empresa brasileira desenvolvida exclusivamente para atender às necessidades da pele madura, soube enxergar outro nicho de mercado em potencial no Brasil: o da terceira idade. De acordo com a Síntese dos Indicadores Sociais 2010, do IBGE, estima-se que, em 2050, para cada cem crianças de zero a 14 anos, existirão 172,7 idosos. “A ideia surgiu em 2009 quando um grupo de profissionais ligados à área de cosméticos, química fina e comunicação identificou o fenômeno em curso na nossa sociedade com a mudança do perfil etário e do comportamento da maturidade: cultura jovem, atividade contínua e consumidores críticos”, descreve o diretor da empresa, Flávio Rijo, salientando que todos os cosméticos da linha – formados por produtos para cabelos, corpo, mãos e pés – visam a amenizar os efeitos

da queda da renovação celular e perda de água. “Nosso conceito combate a cultura atual da busca do rejuvenescimento eterno. Trazemos a valorização do corpo dos consumidores em cada momento de sua vida”, acrescenta. O crescimento da marca tem se mostrado bastante expressivo desde sua fundação. “Entre 2010 e 2011, atingimos alta de 75% no faturamento. As expectativas de crescimento são baseadas na expansão do mercado local, hoje concentrado no Sudeste, no lançamento de novos produtos e nas novas formas de distribuição”, revela Rijo. O empresário descreve que 90% dos consumidores são do sexo feminino e 10% masculino, com idade acima de 45 anos, e que dão preferência a produtos de credibilidade comprovada, ligados ao bem-estar. “O consumidor da maturidade é muito mais crítico do que a média. Ele exige muito profissionalismo e um tratamento de inclusão, clareza. E, principalmente, ele quer ser ouvido. A Maturi tem um [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 25

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Irmãs Rosenthal “Público diversificado da Casa Eurico exige estilos variados e faixa de preços”

programa de treinamento específico para os pontos de venda, no qual o conhecimento do conceito e dos produtos é tratado de forma exaustiva para fazer a abordagem do público da maturidade”, destaca Rijo. O executivo diz ainda que se o consumidor é bem atendido e tem a comprovação da eficácia do produto (o item mais importante), o fator preço fica em segundo plano. E por mais que os produtos da Maturi sejam dirigidos à terceira idade, os consumidores não gostam de ser tratados como tal. “Os produtos nunca devem ser expostos em gôndolas para idosos e o atendimento nunca deve tratá-lo pela idade. Portanto frases como ‘você, que é da maturidade’ nunca podem ser usadas. O conceito deve ser sempre de inclusão.” PÉS GRANDES E BEM CALÇADOS Uma alimentação saudável cada vez mais presente na mesa dos brasileiros somada a jovens que praticam atividades esportivas cada vez mais cedo estão fazendo

com que a estatura da população venha aumentando cinco centímetros a cada geração. E isso também acaba influenciando no tamanho dos pés, o que faz com que a Casa Eurico, loja que está há 75 anos no mercado, tenha cada vez mais potencial no mercado. A história da loja começou em 1938, quando o alemão Herr Rosenthal, chamado de senhor Eurico, entrou no ramo calçadista. Certo dia o empresário resolveu arrematar um lote de calçados masculinos nos tamanhos 43 e 44 com preço abaixo do mercado. Anunciou no jornal alemão que circulava no Brasil e vendeu tudo em poucos dias. Naquele momento, ele tinha acabado de descobrir um segmento inexplorado: o dos sapatos de números grandes, que a Casa Eurico lidera até hoje. São comercializados calçados femininos em tamanhos que vão do 40 ao 43 e masculinos do 44 ao 50. “A partir daquele momento a empresa conquistou o fornecimento de uma linha mais completa de calçados grandes e assim pôde abrir mão dos tamanhos

normais”, lembra Cláudia Rosenthal, sócia da loja junto com suas irmãs e netas do senhor Eurico: Nídia e Vera Rosenthal. Embora as lojas – hoje são duas unidades em São Paulo – sejam um sucesso, tenham um público fiel e uma concorrência pequena, Cláudia confessa que os problemas também existem. “Hoje, nossa maior dificuldade está em encontrar bons fornecedores. A maioria dos grandes fabricantes no Brasil não se interessa pela produção de calçados em números acima do padrão”, diz. O público da Casa Eurico é bastante diversificado, portanto a loja precisa ter diversos estilos e faixas de preços. Mas existem algumas restrições. “Normalmente, a venda de saltos muito altos é restrita, pois as nossas clientes já são altas. Modelos femininos e masculinos com formas alongadas e bicos finos também são evitados”, descreve. E mais do que sapatos grandes, os consumidores também buscam inclusão. Se muitas vezes o público de pés grandes sente-se envergonhado em outras lojas, na Casa Eurico ele sente que está em casa. “Nossos colaboradores são treinados para deixar os clientes totalmente à vontade”, destaca Cláudia. Tanto que, para encontrar o que querem com esse atendimento, a empresária comenta que é comum ver consumidores de outros Estados em suas lojas. De 2010 para 2011, o faturamento da loja cresceu 14%, especialmente devido ao reposicionamento da loja da unidade Jardins, na capital paulista, que criou um nicho dentro do nicho: a Eurico Max. Essa unidade tem o foco no público jovem e de alto poder aquisitivo. O mix de produtos é diversificado e com grifes famosas.

Foto: Divulgação

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PERDAS & GANHOS

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QUALIFICAÇÃO

A DIFÍCIL BUSCA PELA “PRATA DA CASA” Por Denise Turco

Fotos: Shutterstock

COMPARTILHE suas experiências com os leitores da Brasil em Código e conte onde enfrentou dificuldades – operação, tecnologia, gestão, recursos humanos etc. – e qual foi a solução encontrada. Escreva para a redação: revista@gs1br.org

Mão de obra capacitada no Brasil virou artigo de luxo, independentemente do setor. As deficiências da educação, o mercado aquecido e uma situação de pleno emprego são alguns fatores que tornam a busca por bons profissionais cada vez mais difícil. Nesse cenário, há três anos a Azul Calçados, que atua no comércio de calçados com seis lojas no interior de São Paulo, não conseguia encontrar pessoas dentro do perfil que considerava ideal: com experiência no comércio calçadista, com facilidade de comunicação e algum interesse na área de moda. Diante da dificuldade, decidiu focar na contratação de jovens em busca do primeiro emprego. “Nossa ideia era formar internamente esse pessoal sem experiência”, conta Antoniel Lordelo, dono da empresa fundada há 20 anos. A partir disso, a equipe de recursos humanos colocou em ação um treinamento com

enfoque nas características dos calçados comercializados, o que não foi suficiente. Os jovens conseguiam assimilar os conhecimentos sobre produtos, mas não tinham noções de apresentação pessoal e de boas maneiras, não sabiam lidar com a hierarquia, por exemplo. Eles não percebiam que tinham atitudes inadequadas ao ambiente corporativo. O que antes parecia ter sido uma solução – contratar pessoas inexperientes e treinálas – tornou-se um problema. Para reverter a situação, o departamento de recursos humanos atacou a causa criando um treinamento sobre a importância de se ter boa apresentação diante do cliente, como falar ao telefone, evitar gírias, entre outras recomendações. “Foi um trabalho de educação mesmo. Quando trabalhamos o lado comportamental, conseguimos um resultado melhor”, diz Sandra Fini, responsável pela área de recursos humanos da Azul Calçados. Hoje, todos os funcionários recebem orientações quando são contratados, no período da integração. E, ao longo do tempo, a empresa reforça alguns pontos, conforme a necessi-

dade. Além disso, a empresa continua promovendo a capacitação técnica todas as semanas, com enfoque nas características, nos benefícios e nos atrativos dos produtos. Com esse conjunto de informações, os colaboradores conseguem atender melhor os clientes. Essas mudanças contribuíram para o aumento das vendas. Há três anos, a taxa de conversão (quantidade de clientes que entram na loja e compram) era de 12%; atualmente é de 19%. “A nova visão de contratação e treinamento influenciou bastante nesse resultado”, afirma Lordelo. “Quando o funcionário consegue traduzir os conhecimentos adquiridos no atendimento, o cliente fica satisfeito e passa a confiar na loja.” Treinar é uma filosofia da Azul Calçados, que possui 90 funcionários atualmente e investe 1% do faturamento em capacitação. “Parece pouco, mas é um valor significativo. Só conseguimos bons resultados com equipe qualificada. Não importa se a concorrência levar nosso colaborador, mas enquanto ele ficar conosco deve ser bem treinado”, conclui Sandra. 7 898357 410015

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SUSTENTABILIDADE NONONONOON

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LOGÍSTICA NONONONOON REVERSA

O caminho

de volta

A sanção da Política Nacional dos Resíduos Sólidos completou dois anos em agosto, mas só agora diretrizes do descarte sustentável dos resíduos estão sendo definidas Por Camila Mendonça

Sessenta e quatro mil toneladas de resíduos. Esta é a quantidade que o Grupo Pão de Açúcar captou de material, por meio de doações dos consumidores, para cooperativas de reciclagem parceiras do Programa Estações de Reciclagem Pão de Açúcar Unilever, implantado em 2001. Nessa conta, estão incluídos materiais como papel, plástico, metal e vidro. No primeiro semestre deste ano, o grupo já coletou cerca de oito mil toneladas nas 241 lojas da rede que possuem as estações. Em 2008, as estações passaram a aceitar óleo de cozinha usado e em 2010, embalagens de desodorantes do tipo aerossol. Ao todo, já foram coletadas cinco toneladas das embalagens e mais de 1,4 milhão de litros de óleo, que são utilizados para a produção de biocombustível. Desde 2010, a rede também recebe pilhas e baterias e já arrecadou, até junho deste ano, 17 toneladas desse material. Hoje, 85% do total dos resíduos produzidos nas lojas desviam da rota dos aterros sanitários e são reaproveitados, de acordo com a rede de varejo. O Grupo Pão de Açúcar implantou a logística reversa antes mesmo da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PRNS) ser sancionada, há dois anos, em agosto de 2010. Pesquisa realizada pelo ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain), com cem empresas que estão no ranking das mil maiores empresas do País, mostra que 60% delas já têm ações de logística reversa.

A Nextel é mais uma delas. Desde 2005, a empresa promove campanhas para o recolhimento de baterias e celulares, afirma Wandreza Ferreira, gerente de responsabilidade social. Antes de serem descartados, os aparelhos passam por uma análise. Dependendo do diagnóstico, eles são encaminhados para uma empresa que dará uma destinação correta ao aparelho ou são recondicionados. “O recondicionamento de equipamentos custa em média metade do valor da produção de um novo”, afirma a executiva. Os componentes dos aparelhos que não são reutilizados são enviados

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para reciclagem fora do Brasil. Os que têm condições de operar entram para o programa de locação da empresa, por meio do qual empresas clientes alugam aparelhos. Com as iniciativas, em 2011, a Nextel recuperou 73% dos 1.342.691 aparelhos recolhidos nas lojas. “O objetivo da Nextel é crescer de maneira sustentável e a empresa tem se empenhado em buscar as melhores respostas para esse desafio, o que passa por seguir caminhos que permitam avançar de maneira constante em três âmbitos-chave: econômico, social e ambiental”, avalia Wandreza. A Nokia do Brasil e o Grupo Pão de Açúcar fizeram parceria em 2010 para também coletar celulares, acessórios e baterias. Cerca de 275 lojas da rede varejista participam do programa, que já coletou mais de duas toneladas de materiais, que foram encaminhados para reciclagem. No Pão de Açúcar há também o Ciclo Verde Taeq, programa de logística reversa implantado pela marca do grupo em 2009. Por meio da ação, a empresa transforma embalagens de papel depositadas pelos clientes para a confecção de novas embalagens destinadas aos produtos Taeq. Essa iniciativa representa 5% do volume das embalagens produzidas, de acordo com a empresa. Até hoje, foram arrecadados cerca de 3,8 milhões de material, sendo 800 mil no primeiro semestre deste ano. As ações individuais de grandes companhias, afirma Gisela Mangabeira de Sousa, gerente de projetos do ILOS, ainda representam pouco no cenário geral e geram mais impacto para a imagem da empresa. Ainda assim, essas iniciativas são importantes, até porque ajudam a gerar novos negócios em torno das necessidades específicas dessas empresas. “Com a logística reversa, é preciso que haja empresas que façam determinadas fases do processo. E isso é um fator positivo, pois se cria novos modelos de negócios e de trabalho”, afirma.

A ORDEM É REAPROVEITAR “A Política Nacional de Resíduos Sólidos é mais uma direção de regras gerais do modo como temos de direcionar as sobras. Ela demorou a sair, mas é um avanço”, explica Gisela. A PNRS institui, em linhas gerais, a forma como o País deve lidar com o lixo que produz e dita as responsabilidades de empresas, sociedade e do poder público. E ressalta que todos os agentes da cadeia de produção de um produto são responsáveis pelo descarte correto desse produto, da indústria ao consumidor.

As principais ações que a PNRS coloca em discussão vão desde a obrigatoriedade dos municípios de elaborarem políticas de descarte de resíduos ao fechamento de lixões. A instituição da logística reversa é parte dessa história e nada mais é que o caminho de volta dos resíduos, ou seja, da parte aproveitável dos produtos que já foram usados ou estão vencidos. A ideia, segundo explica Gisela, é aproveitar tudo o que é possível para evitar cada vez mais o uso dos aterros sanitários e desenvolver economicamente regiões que atuem com

TUDO SE TRANSFORMA Logística reversa: instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adeuada. Resíduos sólidos: material, substância, objeto ou bem descartado resultante de atividades humanas, nos estados sólido ou semissólido, bem como gases contidos em recipientes e líquidos cujas particularidades tornem inviável o seu lançamento no ambiente. Rejeitos: resíduos sólidos que, depois de esgotadas todas as possibilidades de tratamento e recuperação por processos tecnológicos disponíveis e economicamente viáveis, não apresentem outra possibilidade que não a disposição final ambientalmente adequada. Disposição final ambientalmente adequada: distribuição ordenada de rejeitos em aterros, observando normas operacionais específicas de modo a evitar danos ou riscos à saúde pública e à segurança e a minimizar os impactos ambientais adversos. Quem é obrigado a fazer: fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de agrotóxicos, seus resíduos e embalagens; pilhas e baterias; pneus; óleos lubrificantes, seus resíduos e embalagens; lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista; produtos eletroeletrônicos e seus componentes. Fonte: Política Nacional de Resíduos Sólidos

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o reaproveitamento de materiais. A discussão sobre o retorno dos produtos não é nova. A legislação apenas consolidou consensos de debates que já estavam sendo feitos no âmbito do Ministério do Meio Ambiente. Por isso, apenas alguns segmentos têm de implantar sistemas de logística reversa, obrigatoriamente, como fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de produtos agrotóxicos, pilhas e baterias, pneus, óleos lubrificantes, lâmpadas e de produtos eletroeletrônicos. “A partir da lei, o governo, junto com os setores envolvidos, faz estudos para alinhar metas para a implantação dos sistemas”, explica Gisela. A PNRS não esmiúça a forma como as empresas de cada setor vão descartar os resíduos. Isso está sendo definido aos poucos. O segmento de óleos lubrificantes e agrotóxicos, por exemplo, já têm edital fechado. “Os setores de lâmpadas e eletrônicos ainda estão discutindo as diretrizes com o governo”, afirma a executiva. A previsão é que o edital com as regras do segmento de lâmpadas esteja fechado em novembro e o de eletrônicos tem previsão de estar pronto apenas em 2013. As novas regras para o uso, descarte, transporte e reciclagem de pilhas e baterias entraram em vigor em setembro deste ano. Com os editais fechados, o próximo passo é criar a regulamentação para cada segmento, por meio de acordo setorial. A partir daí, cria-se uma entidade que estruturará, organizará e coordenará a logística reversa de todas as empresas do setor que aderiram ao acordo. “Nesse sistema, é possível reduzir os custos da operação, porque com a participação de um conjunto de empresas a coleta ganha escala”, explica Gisela. RETORNO Embora muitas empresas já tenham seus próprios sistemas de reaproveitamento de material, a maioria tem dificuldade de implantar as ações, afirma

Wandreza Ferreira, da Nextel “O objetivo da Nextel é crescer de maneira sustentável, desafio que passa por seguir caminhos que permitam avançar em três âmbitos-chave: econômico, social e ambiental”

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Gisela Mangabeira de Sousa, do ILOS. “O Brasil é um país grande e o desafio é atender a todos os pontos de forma adequada”, diz. Outro desafio é fazer parcerias com os importadores, para que todos os agentes da cadeia de suprimentos se envolvam no processo. Montar um sistema de parcerias e de recolhimento dos materiais não é tarefa fácil. Mas para ajudar as empresas, a automação se torna uma aliada, segundo Karina Rocha, assessora de soluções de negócios da GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação). “É possível rastrear o produto para dar um fim adequado a ele. Para isso, é preciso ter controle. E quanto maior o controle que você tiver sobre o processo, mais efetivo ele é”, afirma Karina. Foi com o auxílio da tecnologia que a Droga Raia implantou seu sistema de logística reversa; neste caso a automação colabora no gerenciamento de todo o processo. Em parceria com a empresa BHS (Brasil Health Service), que desenvolve projetos para o segmento de saúde, a rede instalou em suas lojas estações coletoras computadorizadas, chamadas de Ecomed, cujo sistema permite registrar quantidade, tipo e a destinação dos medicamentos descartados pelos consumidores, que conseguem acompanhar via internet o destino dos medicamentos descartados, que normalmente é a incineração. As estações são frutos de pesquisas feitas pela empresa dos sistemas de logística na Espanha, em Portugal e na Alemanha, afirma José Roxo, presidente da BHS. “Percebemos que o mercado tinha a necessidade de ter um sistema seguro de coleta desses medicamentos”, afirma. O desenvolvimento das estações demorou 18 meses e foram investidos cerca de R$ 300 mil. A ideia, segundo Roxo, é dar a destinação correta aos medicamentos (incineração ou aterro para produtos da classe 1 – considerados perigosos), garantindo segurança ao processo.

Ana Paula Vendramini Maniero, da GS1 Brasil “Quando se identifica o que está sendo descartado, é possível dar um tratamento adequado” Para depositar os medicamentos no coletor, os consumidores devem passar o código de barras do medicamento no leitor da máquina, que identificará o remédio. Em seguida, é preciso separar a caixa da pomada ou comprimidos e colocá-los nos locais indicados. Hoje, 219 lojas da Droga Raia nos Estados: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul e Santa Catarina possuem as estações e a rede já conseguiu coletar cerca de sete toneladas de medicamentos. Ao todo, a BHS tem cerca de 300 estações espalhadas em redes de todo o País. As máquinas também estão em algumas drogarias da rede Walmart em São Paulo, no Distrito Federal, em Pernambuco, no Rio Grande do Sul e no Ceará, afirma Juberlândia de Sousa e Silva, gerente da área técnica Farmácia Brasil da marca. “Antes de instalarmos as estações, nós tínhamos algum movimento para fazermos logística reversa, mas existia um receio de como fazer e o quanto isso impactaria na operação”, afirma a executiva. No final de 2011, a rede começou a instalar as Ecomeds nas drogarias. Hoje, são dez estações que somente

neste ano recolheram cerca de 500 quilos de medicamentos, sem as embalagens. A expectativa é de chegar a 20 estações até o final deste ano. “O retorno é positivo. Em algumas lojas, o fluxo de consumidores aumentou”, diz Juberlândia. “O projeto condiz com o conceito de responsabilidade social da empresa, além de oferecer um serviço a mais para os consumidores”, completa a executiva. Para Ana Paula Vendramini Maniero, assessora de soluções de negócios da GS1, a tecnologia é fundamental em processos que requerem maior cuidado, como o descarte de medicamentos. “Quando se identifica o que está sendo descartado, é possível dar um tratamento adequando e um destino correto, inclusive dificultando o desvio do medicamento para outros fins”, afirma Ana Paula. “Uma vez que o código de barras do medicamento é lido, antes de ser descartado, o empresário tem maior controle do processo e acesso a informações que auxiliam na rastreabilidade e tomada de decisão. Por exemplo, é possível saber todos os princípios ativos dos medicamentos descartados e consequentemente dar um destino correto a eles”, ressalta a executiva. Justamente para evitar desvios, afirma José Roxo, é que a segurança ao longo do processo de descarte é necessária. Quando as Ecomeds estão cheias, o farmacêutico apresenta uma identificação com código de barra que é lida pela máquina. “A partir daí a estação ‘conversa’ com o farmacêutico”. A estação pesa o lote e fornece uma numeração de controle. Como ela está conectada à internet, uma solicitação de coleta é enviada a BHS, que valida a retirada do lote e envia à transportadora. 7 898357 410015

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GESTÃO

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RH

Por uma empresa diferente A maioria das organizações tem dificuldade para mudar métodos e procedimentos internos. Por isso, todo cuidado é pouco na hora de gerenciar a mudança POR DENIS MOREIRA

Mudar é sempre um desafio. Mesmo quando velhos hábitos não são mais satisfatórios, a insegurança e o medo levam as pessoas a se recusarem a abandoná-los, permanecendo em sua zona de conforto. A mesma coisa acontece em relação às companhias: segundo especialistas em liderança e mudança empresarial, 70% das empresas fracassam ao tentar modificar seus métodos de trabalho e procedimentos internos. Sendo assim, as corporações precisam de muito planejamento, esforço e foco para serem bem-sucedidas nessa tarefa.

Para que esse processo, quase sempre complicado, demorado e custoso, atinja os resultados desejados, os líderes da organização precisam, em primeiro lugar, entender por que e quando chegou a hora de mudar. Entre os motivos que levam uma companhia a tomar essa atitude, o mais iminente é a necessidade de reagir a resultados negativos de desempenho apresentados em um ou mais departamentos. “Os primeiros indicadores que mostram essa realidade são os financeiros: por exemplo, a diminuição do lucro. Mas

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Foto: Fernando Silveira/FAAP

há outros dados que servem de referência, como o crescimento no número de reclamações no SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), a baixa satisfação dos funcionários ou um turnover alto”, explica o professor de pós-graduação e MBA da FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado) Carlos Vital Giordano. Também são comuns os casos em que o executivo procura se antecipar a possíveis impactos que o seu negócio pode sofrer no futuro, em razão de variáveis externas, alheias à sua vontade. Isso ocorre quando a companhia, ao monitorar o segmento, percebe que o concorrente adotou metodologia mais eficiente, capaz de dar vantagem no mercado. “Nessa situação, a empresa deve mudar em algum aspecto para atingir igual competência ou produtividade. Caso contrário, ela acaba perdendo espaço”, garante Roberto Louzada, professor de recursos humanos da UNESP (Universidade Estadual Paulista). “Se uma montadora de veículos, por exemplo, fica muito tempo sem lançar um novo carro e percebe que as outras empresas do setor conseguem fazer isso constantemente, ela tem a obrigação de modificar a área de desenvolvimento para criar seus produtos com a mesma agilidade.” Nos tempos atuais, de acelerado desenvolvimento da tecnologia e rápida circulação da informação, as empresas têm um motivo extra para mudar: o temor de que seu produto ou serviço torne-se obsoleto. É o que a loja virtual Amazon – cujo principal nicho era a livraria virtual – está fazendo ao investir na venda de e-books, que devem ocupar em breve o lugar do livro de papel no gosto do consumidor, após a popularização dos tablets. O modelo japonês de administração que vem conquistando muitos teóricos prega a flexibilidade dos processos, como explica o professor da UNESP. “A companhia precisa ser altamente flexível, tanto do ponto de vista de processos quanto de desenvolvimento de novos produtos. Para isso, ela deve ter mão de

obra especializada e com capacidade de trabalhar de formas diferentes e na maior frequência possível”, justifica. PASSOS PARA O SUCESSO Uma vez detectada a necessidade de mudar, é hora de colocar as mãos na massa. O primeiro passo é montar um planejamento interno ou com o auxílio de uma consultoria terceirizada. Nele, devem constar a duração do processo, as etapas de transição e os resultados a serem obtidos no final, entre outras diretrizes. “O grande segredo é saber aonde a companhia quer chegar. E tomar decisões para que as mudanças sejam feitas aos poucos e que o modelo de organização almejado seja implantado”, afirma Louzada. A segunda grande dificuldade é fazer com que os funcionários da organização assimilem um modo diferente de trabalho. “A equipe precisa de um prazo para absorver as novas diretrizes. Elas têm que ser incorporadas à rotina, o que requer tempo e habilidade de gerenciamento. Isso implica antever de onde virão os problemas e administrá-los a partir da forma

Os líderes da organização precisam, em primeiro lugar, entender por que e quando chegou a hora de mudar

Carlos Vital Giordano, da FAAP “O líder deve criar condições para que todos, independentemente da função que ocupam, queiram participar da mudança”

como as pessoas se posicionam perante as questões que aparecem”, pontua o professor. Para quebrar as resistências, a fase de treinamento é muito importante. Mas não basta orientar os funcionários a entender e aplicar o método pretendido em seu sistema de trabalho. Também é preciso levá-los a adquirir uma nova cultura organizacional, em que a mudança seja vista como algo positivo. Há companhias, como o Google e a Apple, que cobram inovações de seus funcionários e dão prêmios a quem cumpre essa tarefa. “O líder deve criar condições para que todos, independentemente da função que ocupam, queiram participar da mudança. Nesse caso, a resistência é quebrada”, afirma Giordano, da FAAP. A implantação de uma nova cultura interna é o último dos oito passos definidos por John Kotter, considerada a maior autoridade mundial em liderança e mudança corporativa, para a promoção de transformações em uma empresa. Em sua opinião, a transição começa com a criação de um senso de urgência entre os colaboradores, ou seja, eles precisam entender a necessidade de alterar os procedimentos. As demais etapas propostas por ele são a definição de líderes para coordenar esse processo, o entendimento desse grupo a respeito dos objetivos da companhia, a resolução de possíveis entraves internos à mudança, a produção de vitórias localizadas que sirvam como estímulo aos funcionários e a quebra de eventuais resistências. Mudar nem sempre é fácil; mas nunca foi impossível. 7 898357 410015

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TENDÊNCIA

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INTERAÇÃO

Conversa entre

Conexão entre objetos, também chamada de Internet das Coisas, pretende mudar o modo como vivemos e está aos poucos chegando ao Brasil POR CAMILA MENDONÇA

máquinas Imagine a seguinte situação: a intensidade das luzes e a temperatura do ar-condicionado da sua casa são ajustadas assim que você abre a porta; a geladeira avisa quais produtos faltam para preparar o jantar; o micro-ondas identifica o conteúdo do prato e começa a esquentar ou descongelar a comida no tempo certo, sem a necessidade de qualquer comando; a televisão reconhece o seu rosto e já apresenta o canal preferido; a máquina de lavar encontra uma peça de roupa que

não deveria estar ali. E tudo isso sem que você precise fazer qualquer coisa. A conversa agora é entre máquinas. O que parece cena de filme de ficção científica é uma realidade (ainda) pouco presente no nosso cotidiano, mas já tem até nome: Internet of Things (Internet das Coisas), ou IoT para

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os mais entendidos de tecnologia. A primeira vez em que o conceito veio à cena foi na década de 90, nos Estados Unidos, quando o MIT (Massachusetts Institute of Technology) iniciou os estudos sobre o tema. O conceito resume uma das tendências que nasceram com a internet, a de os objetos interagirem entre si, sem ou com a mínima intervenção humana. ”A Internet of Things é a tentativa de juntar debaixo do mesmo guardachuva várias tecnologias de identificação automática dentro de um ambiente. É o sistema machine to machine”, explica Gabriel Antonio Marão, um dos coordenadores do Fórum de Competitividade de IoT, que tem como objetivo mostrar a importância do conceito na sociedade e enfatizar a presença brasileira nas discussões sobre o tema que acontecem ao redor do mundo. A ideia, de acordo com Marão, é fazer com que os objetos estejam conectados à internet de maneira que consigam “conversar” entre si. E por que isso é tão importante? A resposta a essa pergunta, segundo especialistas, tem o mesmo peso de outra questão: por que a internet é importante para as nossas vidas? Chegamos a um ponto em que a tecnologia é parte significativa de processos e procedimentos. Com tudo conectado, caminhos poderão ser encurtados. Mas não é só isso, segundo explica Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias aplicadas/technical evangelist da IBM Brasil, que dá palestras sobre IoT por todo o País. Para ele, a internet das coisas nos ajudará a viver melhor dentro das condições que temos. “Temos grandes desafios pela frente, pois vivemos em um cenário de aquecimento global e explosão populacional – isso aumenta a demanda por recursos naturais. Isso significa que temos de encontrar soluções para viver sem desperdícios. E à medida que colocamos mais inteligência nas coisas,

conseguimos gerenciar melhor isso”, explica o executivo. Taurion afirma que a IoT é uma evolução natural da tecnologia e influenciará diretamente a vida das pessoas quando estiver definitivamente implementada. O tema é tão importante que foram criados comitês e grupos que o estudam e debatem nos mais importantes centros de pesquisa do mundo. A preocupação em estudar a IoT tem justificativa, afirma Edison Spina, professor de engenharia da Escola Politécnica da USP (Universidade de São Paulo). “O número de coisas inteligentes já era maior que o número de pessoas conectadas em 2008 e esse número tem crescido”, afirma. O professor explica que essa conexão entre os objetos se dá por meio de etiquetas eletrônicas, sensores e câmeras. Para pesquisar mais sobre o assunto, a USP criou neste ano o iRIoT (Interdisciplinary Research for Internet of Things), grupo de pesquisa interdisciplinar que estuda a nova tecnologia. A aplicabilidade da IoT é tão ampla que várias áreas formam o grupo, como engenharia, comunicação e até a área jurídica. NÃO É FICÇÃO A IoT é o conceito que está por trás das smart cities (cidades inteligentes) – aquelas em que todas as estruturas estão conectadas, permitindo, por exemplo, maior fluidez no trânsito, economia de água e energia, identificação exata das necessidades da população e melhor gerenciamento dos recursos. E elas já são reais. A cidade de Luxemburgo, capital do Grão-Ducado de Luxemburgo, na Europa, foi uma das primeiras a implantar projetos para se tornar inteligente ao disponibilizar, desde 2002, acesso à internet nas ruas e ao conectar serviços públicos e privados. Outro projeto conhecido foi implantado na cidade de Santander, na Espanha. A iniciativa, encabeçada pela Universidade de Cantabria, visa a tornar a cidade in-

tegralmente conectada, implantando cerca de 20 mil sensores, câmeras e todo tipo de dispositivo móvel para manter todas as pessoas interligadas e com facilidade de acesso a todo e qualquer tipo de serviço. Esses dispositivos responderão a um único sistema. O projeto tornou-se tão importante que tem o apoio da Comissão Europeia e recebe investimentos da União Europeia e de empresas privadas. Não é preciso ir tão longe para verificar exemplos de aplicação da internet das coisas em projetos grandiosos. No Brasil, a cidade de São Lourenço da Mata, em Pernambuco, deve ser a primeira iniciativa desse tipo. O projeto “Cidade da Copa”, que está sendo desenvolvido por empresas privadas, deve conectar toda a cidade em torno da Arena de Pernambuco, um dos estádios que receberão os jogos da Copa em 2014, e que adotará soluções para o uso eficiente dos recursos naturais. A ideia é formar as bases para disponibilizar tecnologia e atender uma população de cerca de cem mil pessoas em 15 anos. Mas nem só em grandes projetos a IoT é aplicável. Ela já faz parte da nossa realidade em pequenos objetos. Um dos

Cezar Taurion, da IBM “Temos de resolver desafios da internet urbana. É preciso pensar de forma diferente e colocar a internet na rua”

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TENDÊNCIA

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A tecnologia, explica Roberto Matsubayashi, já é utilizada por empresas para facilitar processos internos, principalmente na área de logística e segurança

exemplos, já utilizado há anos pelos paulistanos, é o Bilhete Único. A passagem eletrônica nada mais é que uma etiqueta que se comunica com um sensor da catraca e desconta o valor da passagem, explica o professor Spina, da USP. O mercado também possui exemplos mais sofisticados, como a Smart TV, da Samsung. Lançado em maio deste ano, o aparelho é controlado por comando de voz e de movimento. Por meio do aparelho também é possível navegar pela internet e acessar as redes sociais, sem a necessidade de colocar senha, apenas por meio de reconhecimento facial do usuário. Outra novidade no mercado é a Inverse Maxi, a geladeira inteligente da Brastemp. O produto possui uma central inteligente, com interface touchscreen, por meio da qual é possível gerenciar os alimentos e avisar quando vencerão e

até a fazer a lista de compras e salvar as mais usadas. As listas podem ser enviadas para o celular, por meio de um QR code – também chamado de código de realidade aumentada. As etiquetas eletrônicas estão na base da aplicação da IoT, segundo explica Roberto Matsubayashi, gerente de inovação e alianças estratégicas da GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação). “O RFID (identificação por radiofrequência) é uma das formas de interação entre os objetos.” A etiqueta tem alta capacidade de armazenamento de informações e permite que um produto seja integralmente identificado por um sistema. Matsubayashi explica que se um produto em um ponto de venda estiver vencido, por exemplo, ao passar no caixa ele pode emitir um sinal de aviso. Com isso, é possível ve-

rificar com facilidade qual lote deve ser retirado da loja, facilitando a vida do varejista e protegendo o consumidor. A tecnologia já é utilizada por empresas para facilitar processos internos, principalmente na área de logística e segurança. Para o executivo da GS1 Brasil, a Internet das Coisas caminha aos poucos. “Por ser uma tecnologia nova, você não a tem de forma fácil e abundante. Mas ela vai facilitar nossas vidas.” IMPASSES? Para que a IoT faça parte integralmente das nossas vidas, é preciso resolver uma série de questões. A primeira delas é a padronização de um “protocolo”, assim como existe com a internet comum. “Hoje não existe legislação e nem regulamentação”, afirma Spina, da USP. “Existem discussões em todo o mundo

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que buscam fazer essa normalização de códigos”, diz. A padronização é importante para que qualquer objeto reconheça e converse com outro sem barreiras. Qualquer pessoa conectada pode abrir qualquer site, de qualquer lugar do mundo, que a página terá a mesma cara e as mesmas informações. Isso porque existe um protocolo que permite esse reconhecimento. Com os objetos é a mesma coisa. É preciso integração. “Se o Brasil ficar fazendo o uso de tecnologia sem olhar o resto do mundo e sem buscar padrões, vai ter uma hora em que vai ficar de fora”, alerta Marão, do Fórum de Competitividade de IoT. Em alguns países, a coisa já está em estágio adiantado. O Japão já utiliza a tecnologia em questão de maneira a facilitar a locomoção de deficientes visuais.

Edison Spina, da USP “O número de coisas inteligentes já era maior que o número de pessoas conectadas em 2008” Lá, existe um sistema de pontos eletrônicos instalados no chão, capazes de identificar a localização. Uma pessoa que possua uma bengala inteligente, programada com o endereço de destino, pode acessá-los e chegar ao local que quiser, sem grandes dificuldades. A Malásia já planeja a automação do sistema hospitalar, que permitirá o monitoramento do comportamento do médico e dos sinais vitais do paciente, contribuindo para a redução do erro médico. A Coreia do Sul já possui um programa nacional para a “Internet das Coisas”, enquanto que, na China, a rede é um das prioridades do governo. Tanto que já há

um projeto piloto em fase de testes, com uma cidade planejada inteiramente com base no sistema. Claro que uma cidade completamente interligada pode gerar problemas quanto à privacidade individual, assunto que vem sendo discutido desde a popularização das redes sociais e smartphones equipados com sistema de rastreamento GPS. Quando se fala em Brasil, o principal deles é estrutural. Viver em cidades em que todas as coisas interagem requer o mínimo de fornecimento de bases que garantam conexão a qualquer hora e a qualquer lugar para todas as pessoas. “Temos de resolver desafios da internet urbana. É preciso pensar de forma diferente e colocar a internet na rua”, enfatiza Taurion, da IBM. Em artigo publicado na “RCRWireless”, publicação especializada em tecnologia, em dezembro do ano passado, a agente de fiscalização/técnica em regulação na ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), Maria Luiza Kunert, escreveu que o Brasil ainda não está pronto para a Internet das Coisas. Segundo ela, a comunicação máquina-máquina requer uma estrutura diferente da comunicação máquina-homem, além do estabelecimento melhor de padrões de atendimento e regulação de impostos. Independentemente das discussões, a Internet das Coisas é uma realidade sem volta, acreditam especialistas. É um futuro mais presente do que se imagina. 7 898357 410015

Equipamentos conectados em rede, capazes de identificar a demanda do usuário

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VAREJO

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NATAL

Por Giseli Cabrini

O coringa das vendas Gestão automatizada do negócio promete fazer a diferença para bons resultados

O efeito sazonal de elevação no volume de vendas, provocado pelas festas de fim de ano, deve ser cuidadosamente planejado. Caso contrário, o que prometia ser um coringa pode transformar-se em mico: falta de mercadoria ou produtos encalhados. Em ambos os casos, equacionar o prejuízo não é fácil. Há ainda outro fator a ser considerado: o aumento do movimento nos estabelecimentos. É preciso estar preparado para atender à demanda extra, tornar o atendimento mais ágil e

evitar filas. Mais uma vez, a automação surge como ferramenta eficaz a fim de garantir a satisfação do consumidor e do empresário. Tarefas essenciais como reposição de mercadorias, gestão e controle de estoques podem ser facilitadas com o uso dessa tecnologia. “O volume de vendas está ligado, primeiramente, à disponibilidade de produtos procurados pelo consumidor nas lojas, que devem ser abastecidas frequentemente, de acordo com a necessidade. Sem a automação, seria impossível controlar esse aspecto, considerando a quantidade de SKUs (variedade de produtos) do varejo. A automação é fundamental para manter o estoque preparado para a demanda”, explica Karina Rocha, responsável pela área de marketing e relações institucionais da GS1 Brasil. A cada ano a história se repete. Segundo dados da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), o Natal produz um aumento de 20% a 25% no movimento apurado pelo varejo em dezembro, em relação aos demais meses do ano. O efeito sazonal, que

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se intensifica na última semana do último mês do ano, é fruto da combinação de fatores como a liberação da segunda parcela do décimo terceiro e da vontade do brasileiro de presentear a si mesmo e a seus familiares. A expectativa para o fim de 2012 é otimista. O termômetro de vendas do comércio varejista no País mantém-se aquecido, em contraste com a temperatura morna registrada pela economia brasileira como um todo. De janeiro a junho deste ano, o varejo cresceu 9,1%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), enquanto que o Produto Interno Bruto (PIB) avançou 0,4% no segundo trimestre de 2012 ante o resultado apurado de janeiro a março, também medido pelo IBGE.

Um sistema automatizado ajuda muito, principalmente se o segmento trabalhar com produtos perecíveis e com margem pequena de lucro.” A automação também é peça fundamental para dar vazão quando há volume maior de clientes. Isoladamente, a contratação de mão de obra extra não garante que o resultado final seja satisfatório. “O comércio precisa se equipar com capital humano, mas também investir em tecnologia. Sem essa união de forças fica muito difícil atender ao pico de vendas, o que acaba resultando em desconforto para o consumidor”, alerta Solimeo. Esse “desconforto” pode ser revertido, inclusive, em perdas para o varejista. Por isso, equipamentos que facilitam o registro de vendas e estoques – e que, consequentemente, reduzem o tempo de espera nas filas – como o leitor de código de barras, impressora de cheques e leitor de cartões de crédito podem ser grandes aliados na correria de final de ano.

Fotos: Divulgação

O Natal produz um aumento de 20% a 25% no movimento do comércio

GESTÃO Segundo Álvaro Furtado, presidente do Sindicato do Comércio Varejista de Gêneros Alimentícios de São Paulo (SINCOVAGA), entidade que representa os supermercados de pequeno e médio porte, nas grandes redes a automação já faz parte do dia a dia das empresas. Com sistemas sofisticados, que controlam em tempo real a reposição de mercadorias não perecíveis estocadas em grandes centros de distribuição, é possível manter as gôndolas sempre cheias. “Independentemente do porte do comércio varejista, é preciso fazer um bom planejamento.” Nesse sentido, segundo o economista-chefe da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), Marcel Solimeo, o calendário de preparação para as festas de Natal deve começar na metade do ano. “Em agosto e setembro ocorre o fechamento de pedidos para a indústria. E em outubro e novembro é iniciado o recebimento das mercadorias.” Furtado alerta que o segredo da rentabilidade é saber comprar e vender o produto antes do vencimento da fatura de pagamento. “A falta de produtos é péssima, pois o empresário é obrigado a comprar o que falta na última hora e a gastar mais, sem a garantia da venda.

“O comércio precisa se equipar com capital humano, mas também investir em tecnologia. Sem essa união de forças, fica muito difícil atender ao pico de vendas”, Marcel Solimeo, economistachefe da ACSP

EVOLUÇÃO CONSTANTE A leitura do código de barras vai muito além da precificação. Furtado chama a atenção para as soluções que, por meio da leitura ótica dos produtos, permitem identificar não só o valor da mercadoria, mas a validade daquele produto e a necessidade de troca, caso ela tenha expirado. Os símbolos do GS1 DataBar são capa-

zes de carregar mais informações do que o código de barras EAN 13 – entre elas, o lote e a validade dos produtos. Desde 2010, a GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação) trabalha no suporte e na orientação ao varejo para que o País adote o código GS1 DataBar. Ainda que, em um primeiro momento, o processo de automação implique custos para o varejista, no longo prazo as despesas acabam sendo absorvidas e representam economia. Por meio do uso de sistemas automatizados, é possível atingir taxas de eficiência mais altas – o que resulta em registros de maior qualidade, com menores taxas de erro – além de diminuir o tempo dessas tarefas. Até mesmo no caso de uma pequena mercearia, a energia e o tempo demandados pelo controle de estoque manual são infinitamente superiores – isso sem contar os gastos com papel. A automação também reduz possíveis perdas com falhas humanas e furtos. ”Só com o surgimento do código de barras, as perdas no varejo caíram de 3% para 2%. Pense o que poderá acontecer no futuro. O comércio eficiente não vive sem soluções de automação. Essas ferramentas permitem aprimorar a gestão e, consequentemente, reduzir os custos”, afirma Furtado. “Nos dias atuais, em virtude da alta complexidade tecnológica, é impossível pensar que as empresas ficarão à margem das ferramentas de automação”, finaliza Solimeo. 7 898357 410015

“A falta de produtos é péssima, pois o empresário é obrigado a comprar o que falta na última hora e a gastar mais, sem a garantia da venda”, Álvaro Furtado, presidente do SINCOVAGA [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 39

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COMUNICAÇÃO

[MÉTODO

Paulo Gratão

Design thinking aborda questões corporativas de maneira holística, colocando o ser humano como matéria-prima do processo

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Fotos: Divulgação

Para entender o conceito de design thinking é preciso pensar no termo como um verbo, em inglês (to design, que significa projetar, planejar) e não como um substantivo, como ficou conhecido no Brasil. Ao contrário do que o nome possa sugerir, a prática não está ligada à estética, à beleza ou ao formato, mas, sim, a todos os processos que envolvem a elaboração de um projeto. O design thinking é, na realidade, uma abordagem diferenciada para a busca de soluções para questões complexas em quaisquer ambientes. O conceito não é novo, mas foi repercutido e batizado com esse neologismo a partir de 2003 pela consultoria especializada Ideo, nos Estados Unidos. O método design thinking começou a despertar o interesse de outras áreas, que procuraram a consultoria para saber mais. A partir daí, a disciplina ganhou cadeira cativa na grade curricular dos cursos de administração ao redor do mundo. A norte-americana Stanford foi a primeira a ministrar a matéria. Trata-se do “modelo”, do “design” de como vai funcionar determinado processo. A ideia é tomar o problema sob diversas perspectivas, observar as cartas que estão na mesa e “imaginar” o que é possível fazer partindo deste princípio. O olhar humanístico é o valor priorizado. A ordem que rege o método cartesiano impregnado na cultura das empresas, priorizando a sustentabilidade financeira e tendo a satisfação do consumidor como meta – e não como base – é combatido pelo design thinking. “O grande valor da metodologia é entender que um percurso benfeito resulta numa solução bem mais profunda. O processo dá valor à multiplicidade, pois não é praticado só por designers, mas sim por arquitetos, engenheiros e outros profissionais, em diversas outras disciplinas”, explica Rique Nitzsche, professor de design

Rique Nitzsche, da ESPM , “O grande valor da metodologia é entender que um percurso benfeito resulta numa solução bem mais profunda”

thinking da pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) do Rio de Janeiro. O professor, que lançou em setembro o livro “Afinal, o que é Design Thinking?”, pela editora Rosari, diz que empresas como Itaú Unibanco, Alpargatas e Johnson&Johnson já utilizam o método como norte para os projetos. “É uma metodologia que dá para administrar tanto um país quanto uma festa infantil. É flexível para conduzir projetos de todos os tamanhos e complexidades”, afirma. O roteiro técnico do CIT – Centro de Inovação e Tecnologia da GS1, por exemplo, foi desenvolvido com base no modelo do design thinking. Juliana Proserpio, cofundadora da Design Echos, empresa especializada em design thinking no Brasil, explica que o processo envolve três pilares principais para sua concretização: Empatia, colaboração e experimentação. “É necessário se colocar no lugar do outro: como o consumidor vai receber a novidade? Uma inovação só pode ser tratada como tal se as pessoas assim a perceberem. Trabalhar de maneira colaborativa também é fundamental, duas ou mais cabeças pensam mais do que uma. E, por fim, experimentação. Se tivermos uma ideia, nós testamos antes, vemos se é relevante para quem vai receber”, explica Juliana.

Empatia, colaboração e experimentação são os três pilares para concretização do modelo de design thinking A participação dos colaboradores em busca de uma solução ou de inovação é sumária. Segundo o professor da ESPM, design thinking nivela todos os funcionários em uma organização, quebrando os paradigmas hierárquicos. “Quando uma empresa começa a praticar a metodologia tem de abrir para todos os colaboradores envolvidos. Dá voz para pessoas que normalmente não são escutadas. Ajuda a aumentar a autoestima dos colaboradores.” [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 41

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COMUNICAÇÃO

“É necessário ter investimento, pois se trata de uma mudança na cultura da empresa. Tem de ter muito treinamento para adaptação. Toda a companhia precisa se conhecer, saber o que todos fazem para poder inovar” JULIANA PROSERPIO, DA DESIGN ECHOS

UM NOVO OLHAR Inovação parece ser a palavra da vez – não só para os startups, mas para todos os que queiram manter a empresa competitiva e atual. Com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, tanto no que diz respeito à gestão quanto às ferramentas, saber como conduzir de maneira criativa e suave as transformações é essencial para obter resultados sólidos. A ideia básica do design thinking e do livro é pensar a inovação sob a ótica do consumidor, propondo soluções e novos olhares em produtos e serviços. Nele estão presentes cases de sucesso e novos caminhos para a inovação. Escrita por um time de profissionais especializados em estratégia, nos mais diversos segmentos, a obra já teve mais de 50 mil downloads da versão em português e agora foi lançada também em inglês. Serviço Livro: “Design Thinking – Inovação em Negócios” Autores: Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler, Brenda Lucena e Beatriz Russo Editora: MJV Press Páginas: 162

INOVAÇÃO NA GARAGEM Quando as empreiteiras pensam na concepção de um prédio, a área que mais recebe investimentos é o térreo; o ambiente mais propício ao relacionamento social e à interação entre moradores ou funcionários. No entanto, na maioria dos casos, o espaço mais frequentado é outro, que não recebe a mesma atenção. “A garagem é o ambiente mais social, pois é por onde as pessoas mais entram e saem dos prédios, mas geralmente é escura, sombria, fechada e sem ventilação”, observa Juliana. A executiva revela que o projeto de transformar a garagem em ambiente social foi concebido em parceria com a Tecnisa, mas os lançamentos ainda estão em fase de aprovação. “O intuito é criar um lugar para que as pessoas se sintam bem, possam conversar, discutir coisas importantes. Em muitos casos é um local de espera, então por que não ter uma biblioteca colaborativa?”, diz. Esse case foi citado por Juliana para exemplificar como o design thinking prioriza o viés humano. Foram pensados 30 cenários diferentes para uma garagem como ambiente social, o que pode ser um diferencial aos olhos do consumidor. “A garagem pode ser vista como a primeira porta da casa do morador, logo é a extensão de sua residência, então pode ter uma cor di-

ferente, um cheiro familiar”. O projeto foi pensado da mesma forma para prédios corporativos, onde o espaço é a porta da rua, depois do expediente. Inverter a ordem de prioridades na concepção de um projeto culmina em uma questão crucial, sobretudo para pequenas e médias empresas: a perspectiva de lucro será alterada? “Normalmente, em um relacionamento de negócios, o que importa é o lucro. Em todos os casos de design thinking nós temos comprovações de que colocar o ser humano como centro do projeto melhora os ganhos e não o contrário”, afirma Rique Nitzsche. Por outro lado, para aderir a um novo modelo mental, a empresa precisa colocar a mão no bolso. “É necessário ter investimento, pois se trata de uma mudança na cultura da empresa. Tem de ter muito treinamento para adaptação. Toda a companhia precisa se conhecer, saber o que todos fazem para poder inovar”, encerra Juliana. A princípio, a proposta de design thinking até pode causar estranheza e alguma resistência por parte dos envolvidos. Mas é exatamente aí que mora o cerne da questão: pensar o ciclo de maneira diferente, quebrar antigos paradigmas e mudar o foco. E modificar o layout do próprio pensamento não costuma ser uma tarefa fácil. 7 898357 410015

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INFORMAÇÃO

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PADRÕES

Controle

estratégico

Por Flávia Corbó

Cada código de barras guarda uma série de informações; saber analisar o histórico de compras e traçar o perfil do consumidor é essencial para criar formatos de venda vitoriosos Todos os anos, mais de 15 mil novos itens são lançados no mercado de varejo, enquanto outros 12 mil são retirados de circulação, de acordo com a Nielsen, empresa global de informação e mídia. Essa intensa dinâmica de renovação do

portfólio impõe aos varejistas o desafio de gerenciar a cadeia de suprimentos de maneira certeira, avaliando se o produto é inovador, coerente com o perfil de sua loja e adequado às necessidades dos compradores. Segundo especialistas em consumo, um dos pontos de partida é recorrer aos cinco “Ws” (da sigla em inglês: Quem, Onde, O que, Como e Quando). Para obter tamanho volume de informação é essencial que o varejista adote a padronização – sistema de identificação dos produtos baseado no código de barras, que oferece um conjunto de dados da mesma natureza sobre cada item. Cada vez que um código de barras é lido no terminal de pagamento, são

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“O que não é medido não pode ser gerenciado. Só a partir de um padrão podemos definir quais produtos colocar em destaque, quais vão gerar mais fluxo em determinados pontos da loja e quais vão alcançar maior nível de pós-merchandising”

Fotos: Divulgação

Olegário Araújo, da Nielsen

armazenados novos dados no histórico de compras de uma loja ou hipermercado. Além de serem essenciais para o controle de estoque e para dar maior agilidade ao trabalho do operador de caixa, informações estocadas eletronicamente são matérias-primas para traçar estratégias de venda bem-sucedidas. “O que não é medido não pode ser gerenciado. Só a partir de um padrão podemos definir quais produtos colocar em destaque, quais vão gerar mais fluxo em determinados pontos da loja e quais vão alcançar maior nível de pós-merchandising”, explica Olegário Araújo, gerente de atendimento para retail da Nielsen, empresa especializada em informação de mercado. Analisando os dados de venda, os empresários seriam capazes de detectar,

por exemplo, o crescimento do interesse do brasileiro por produtos mais sofisticados. Levantamento divulgado em março deste ano pela Nielsen analisou uma cesta de 131 produtos, dos quais 46 faziam parte do grupo “de acesso”, ou seja, que fogem da cesta básica do consumidor, como antisséptico bucal, cereal matinal e em barra, lenços umedecidos, leite de soja, pratos prontos e cremes para a pele. O dado encontrado é interessante: o faturamento desse nicho cresceu 13% e os varejistas que souberem dar destaque a esses produtos dentro da loja têm mais chance de alavancar as vendas. Ainda segundo pesquisas realizadas pela Nielsen, muitos já perceberam esse movimento, que ocorre principalmente devido ao aumento do poder aquisitivo das classes C e D. Por essa razão, cerca de 68% dos fabricantes de artigos sofisticados – que notaram a tendência – ampliaram o espaço no varejo de médio e grande porte, investindo mais em displays, ponta de gôndola ou ilhas nas lojas. Definidos quais produtos merecem destaque, a informação obtida por meio da padronização do código de barras também oferece base para o gerenciamento desse ponto de venda. “Sem esse controle, corro o risco de sofrer com a falta do produto, o que gera a insatisfação do consumidor, como também posso ficar superestocado, acarretando em prejuízos para a loja”, avalia Araújo. DESAFIO À VISTA Pesquisa desenvolvida em agosto último pela Nielsen com mais de 28 mil consumidores com acesso à internet em 56 países na Ásia–Pacífico, na Europa, na América Latina, no Oriente Médio, na África e na América do Norte mostra

que 55% dos brasileiros compram produtos para seu domicílio pela internet. O índice está acima da média latina, que atingiu 42%. Apesar de os produtos eletrônicos e de entretenimento ainda terem penetração mais alta na intenção de compra digital, foi registrado que a influência on-line sobre mantimentos está aumentando. Pelo menos 78% dos brasileiros utilizam a internet para pesquisar compras de mantimentos e 73% buscam ofertas on-line. O crescimento da busca por compras no ambiente digital representa um desafio para os empresários de lojas físicas. É preciso buscar meios de manter a atratividade, ter ações promocionais que surtam efeito e focar na satisfação do consumidor. Para Araújo a receita de sucesso passa pela padronização. “Ela só traz benefícios para quem quer atender o consumidor de forma mais satisfatória. Se o cliente não encontrar o produto, vai buscar o concorrente ou outros canais de compra. A padronização proporciona melhor gestão da informação, do estoque e da previsão da demanda. Todos os elos da cadeia são beneficiados quando se tem padrão”, finaliza. 7 898357 410015

Para Araújo, mais uma vez a receita de sucesso passa pela padronização: “Ela só traz benefícios para quem quer atender o consumidor de forma mais satisfatória”

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COMERCIAL

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EMBALAGENS

Por Patrícia Basilio

Cores fortes ditam a moda das embalagens brasileiras Palestras e seminários dão força para a recuperação do setor e mostram que o Brasil está com tudo no cenário mundial

A primeira impressão que o consumidor tem de um produto está na sua embalagem. É essa imagem que também permanece na cabeça das pessoas e faz a diferença quando há dúvida entre duas marcas desconhecidas. Mas, por trás dessa roupagem, há estratégias elaboradas minuciosamente para que o design e as informações que revestem o produto mantenham a identidade visual do fabricante, atraiam compradores e sejam legíveis para o consumidor e para o leitor de código de barras dos supermercados. Segundo Luciana Pellegrino, diretora-executiva da ABRE (Associação Brasileira de Embalagem), as embalagens produzidas no Brasil são reconhecidas mundo afora e caracterizadas por cores fortes e marcantes – espelho da cultura alegre e festiva dos brasileiros. No entanto não existe um padrão de design que unifique a nação verde-amarela. Os modelos variam conforme o público-alvo do produto. “O visual está relacionado ao perfil de comunicação dos brasileiros”, argumenta.

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Wilson Palhares, publisher da revista “EmbalagemMarca”, afirma que o setor de embalagens está sintonizado com as tendências mundiais

Na avaliação de Wilson Palhares, publisher da revista “EmbalagemMarca”, o setor está sintonizado com as tendências mundiais, principalmente com a entrada de produtos importados no País, e não fica para trás no quesito tecnologia de produção. “O que vemos é uma percepção das empresas em melhorar a qualidade das embalagens em todos os aspectos”, relata. Para valorizar o segmento e incentivar a criatividade das empresas, a revista comandada por Palhares criou em 2007 o prêmio Grandes Cases de Embalagens. A edição de 2012 será realizada no dia 13 de novembro e contará com a participação da GS1 (Associação Brasileira de Automação) na comissão julgadora. “Analisaremos design [da embalagem], facilidade de abertura, impacto no meio ambiente, desempenho de vendas e adequação do código de barras”, antecipa Palhares. Não há número predefinido de vencedores. No ano passado, por exemplo, foram 31 prêmios destinados, entre ou-

O mercado de embalagens retomará a produção a partir de 2013, analisa Luciana Pellegrino, diretora-executiva da ABRE

tros produtos, ao Sonho de Valsa e ao Ouro Branco, da Lacta, e à linha Make B., do O Boticário. Para este ano, já está confirmada a participação da Avon, Faber-Castell, Havaianas, Kopenhagen, Lacoste, Johnson & Johnson, entre outras grandes companhias.

O setor está sintonizado com as tendências mundiais, principalmente com a entrada de produtos importados no País

Também confirmada para a edição 2012 do prêmio, a Nestlé Brasil investe pesado em embalagens sustentáveis. A ideia é reduzir o consumo de mais de 770 toneladas de metal, papel e plástico, segundo estimativa da companhia. Entre os projetos, há o de introdução de uma tampa de polietileno feita a partir de derivados de cana-deaçúcar, que é uma fonte renovável, nas embalagens de leite líquido das marcas Ninho e Molico. E os encontros com foco no mercado de embalagens não se limitam a premiações. Com a maior importância do setor para o desempenho da indústria [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 47

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COMERCIAL

A facilidade para abertura dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta, foi destaque no prêmio Grandes Cases de Embalagens 2011

Estimativas da ABRE apontam que o volume de produção em 2012 fechará negativamente em 1%, em comparação com 2011

como um todo, o tema também virou alvo de debates em seminários. A convite da revista “EmbalagemMarca”, por exemplo, a GS1 ministrou a palestra “Tendências e impactos da identificação em embalagens x design”, no SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) de Santo Amaro, em 13 de setembro. No dia 18 do mesmo mês, a GS1 também sediou o seminário “Código de Barras: Informações Essenciais para Impressão”, que foi realizado em parceria com a ABTG (Associação Brasileira de Tecnologia Gráfica). Segundo Andrea Ponce, coordenadora técnica da ABTG, o evento teve como objetivo orientar a indústria gráfica para os novos tipos de códigos de barras que podem ser aplicados nas embalagens e abordar os padrões exigidos de aplicação e impressão. “Foi apresentada também uma palestra sobre como identificar e controlar desperdícios na gráfica, pois as exigências dos consumidores e o crescimento

da concorrência obrigam as empresas a buscar novas práticas de produção sustentável”, acrescenta Ponce. DESACELERAÇÃO Todos esses eventos dão mais força ao setor de embalagens, argumenta Luciana Pellegrino. E ocorreram em um momento bastante oportuno: o de fim de crise. Estimativas da ABRE apontam que o volume de produção em 2012 fechará negativamente em 1%, em comparação com 2011, por conta da desaceleração da economia nacional e da produção industrial. A previsão para o ano que vem, contudo, é das melhores. “Estamos recuperando a fabricação no segundo semestre deste ano, o que mostra que em 2013 teremos um cenário de estabilidade”, destaca

A praticidade da embalagem do Halls XS, da Kraft Foods, chamou a atenção dos jurados e ganhou a preferência dos consumidores

O design com relevo das latinhas de cerveja Heineken foi premiado pela revista “EmbalagemMarca” 48 out/nov/dez 2012 [ BRASIL EM CÓDIGO ]

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Pellegrino, da ABRE – associação que recentemente fechou parceria com a GS1 para a troca de informações, notícias e artigos. Aparecido Borghi, professor do núcleo de estudos da embalagem da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), também aposta na melhora do setor até o ano que vem. Para a recuperação ser mais acelerada, ele faz

A linha Tom & Jerry Baby, da Topz Cosméticos, foram destaque

uma sugestão: “O mercado brasileiro precisa dar mais espaço para produtos premium com embalagens melhor elaboradas e criativas. Com o atual foco na classe C, as empresas apostam em artigos com baixo custo de produção, mas alto potencial de venda”. Especialista no segmento de marcas próprias, Borghi destaca que essa categoria de produtos deixou de ter uma embalagem básica, geralmente branca e azul, e passou a exibir cores

fortes e ilustrações atrativas ao consumidor – um indício de que o mercado brasileiro está mais maduro, diz. “A geração de hoje tem acesso a artigos baratos, de boa qualidade e apresentação bonita como os de marcas famosas”, explica. 7 898357 410015

O fecho abrefácil do Chester Assa Fácil, da Perdigão, valoriza a embalagem

A versão roll-on e miniatura de O Boticário é sucesso de vendas na rede

Fotos: Divulgação

As caixinhas brilhantes da linha Make B., de O Boticário, levaram um dos prêmios do concurso Grandes Cases de Embalagens

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OPINIÃO

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PROCESSOS

Cristiane Biazzin Villar

Especialista em Supply Chain e Operações – EAESP Fundação Getúlio Vargas/SP

Definir a estratégia de compras é algo fundamental para o sucesso e a competitividade das organizações. Entretanto nas estruturas tradicionais de compras percebe-se a predominância de procedimentos e normas fundamentados a partir de modelos “tamanho único” (por exemplo, três cotações para todo o tipo de aquisição). Tais modelos perdem em essência sua aplicabilidade e falham em compreender as oportunidades de negócios, limitando o profissional a funções táticas ao invés de proporcionar a possibilidade de agregar valor e trazer resultados efetivos para a organização. Ser estratégico em compras é compreender a complexidade do processo. A complexidade em compras nos revela que o ambiente de aquisição é direcionado por muitas variáveis (características intrínsecas como a velocidade de evolução do setor, demanda, mercado financeiro e características cognitivas como senso de justiça, oportunismo, nível de colaboração e transparência). O primeiro passo para a estruturação da estratégia de compras é reconhecer onde estamos e quem somos. É comum acreditar que o tamanho ou o nome da sua organização define unicamente o destino de suas aquisições. A potência de sua organização pode ser insuficiente e, quiça, insignificante para o mercado específico da commodity ou serviço em questão. É preciso ir bem mais além. Para auxiliar nessa estruturação, a análise por meio do modelo das cinco forças de Porter pode ser um bom começo. O modelo de Michael Porter foi originalmente constituído para direcionar a estratégia organizacional, porém

Desmistificando

a estratégia de compras

ele tem sido facilmente como ferramenta auxiliar para definição de estratégias de compras da empresa por diversas organizações e estudos. Nesse conceito adaptado para compras, considera-se como objeto central o produto, commodity ou serviço a ser adquirido. Nesse ponto é relevante o aprofundamento no conhecimento do produto, seus componentes, o seu custo total de propriedade com o intuito de observar quais são os fatores influenciadores de demanda e custos, por exemplo. A segunda etapa leva em conta o poder de barganha do mercado, tanto de compradores como fornecedores. Esses atores são capazes de influenciar o setor por meio de aumento ou redução de preços e escopo de qualidade. Esse poder depende de diversas características, destacando-se a importância relativa de volumes comparando-se ao setor como um todo. Esse mercado é dominado por muitas ou poucas empresas fornecedoras e compradoras? Com quem estamos concorrendo? Em outras palavras, com quais setores e empresas a sua organização disputa esse produto/serviço e seus principais componentes. Os compradores de grandes volumes podem influenciar significativamente esse mercado. O próximo passo leva em conta as possíveis fontes de fornecimento. Inicialmente avaliando quais os fornecedores homologados e conhecidos para esse produto e quais os potenciais fornecedores que ainda não atuam com sua organização. Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar mercado e possivelmente diversificação. São ótimas oportunidades para “oxigenar” o mercado, trazendo recursos novos ou novas formas de fornecimento. Para os possíveis novos entrantes deve-se considerar as barreiras de entrada desse fornecedor em sua organização: como custos, possíveis investimentos em ativo, compartilhamento de tecnologias exclusivas, patentes, certificações, registros, bem como a avaliação se há escala

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adequada para o desenvolvimento dessa alternativa. Além disso, a entrada dos novos atores no mercado pode ser limitada por questões geográficas, disponibilidade, políticas governamentais, barreiras logísticas etc. A chegada de novos atores pode ser impulsionada pela velocidade evolutiva do setor. Além disso, novos entrantes podem favorecer a disposição dos atuais fornecedores a reduzir preços, melhorar desempenho e qualidade de produtos e serviços, como uma forma de proteção do mercado. E, finalmente, é relevante observar quais os possíveis produtos ou serviços alternativos (5). Esse é um dos fatores de grande influencia de compras na organização. Do ponto de vista estratégico, essas novas alternativas exigem atenção, principalmente se estiverem sujeitas a tendências que melhoram sua opção preço-desempenho em relação aos atuais produtos/serviços. Quais os potenciais de inovação de produto? Quais as novas formas de comprar esse produto/serviço? Decisões de fazer ou comprar, customização, padronização de especificações etc. A ideia desse modelo para compras está em linha ao pensamento originalmente proposto por Michael Porter, em que “o objetivo do estrategista empresarial é encontrar uma posição pela qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou de influenciálas a seu favor”. Dessa forma, o modelo pode ser utilizado tanto para definição da estratégia corporativa de compras, como até para o próprio analista, como uma ferramenta de auxílio à reflexão e análise de cenários, sem estar, necessariamente, atrelada à política da empresa. Essa construção favorece a análise crítica, dos pontos fortes existentes para alavancar as estratégias e dos pontos mais frágeis. A equipe de compras terá capacidade de desenvolver um plano de ação coerente, avaliar possíveis manobras estratégicas de forma a

3.

fornecedores

2.

compradores

1.

objetivo de aquisição (commodity, serviço)

4.

novos entrantes

5.

produtos ou serviços alternativos

buscar caminhos para influenciar o mercado a seu favor. O sucesso será obtido a partir da construção de posições menos vulneráveis, estruturado seja por investimentos mais sólidos no relacionamento cliente–fornecedor, no estabelecimento de contratos de médio e longo prazo, ou em estratégias de integração com a cadeia de fornecimento. Não existe um modelo único e verdadeiro para todas as organizações. Felizmente o mercado é dinâmico, as organizações são complexas e a incerteza é cada vez mais constante. E não há nada de errado com isso! Ao contrário, esse cenário abre oportunidades que um ambiente altamente estável possivelmente não favoreceria explorar. 7 898357 410015

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ADMINISTRAÇÃO

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Sustentabilidade 3 De custo a investimento, o conceito evoluiu com o tempo e agora faz parte dos processos Por Guilherme Soares Dias Ela nasceu em projetos pontuais, como forma de mitigar os danos causados pelas empresas. Migrou para uma maneira de fazer “marketing do bem”, mostrando a preocupação do mundo corporativo com o social e o ambiental. E agora a sustentabilidade se volta ao seu significado – “o que se pode sustentar” – e começa a fazer parte da gestão empresarial com ações permanentes e de longo prazo. Esse novo conceito que recebeu o nome de sustentabilidade 3.0 era impensado anos atrás. Nele, lucro e competitividade continuam a ser o foco do negócio, mas o ganho a qualquer custo dá lugar a um planejamento estratégico que envolve os processos, transforma os valores corporativos e, principalmente, os pessoais. A introdução da sustentabilidade nos processos da companhia gera uma nova forma de pensar os negócios. “A empresa muda a sua maneira de produzir, de comprar, de se relacionar, de negociar e de se comunicar. Sai de uma reação às demandas dos stakeholders (conjunto de interessados na empresa), para uma gestão proativa, se antecipando às necessidades do negócio”, descreve a diretora de desenvolvimento de soluções para sustentabilidade da consultoria Agência de Sustentabilidade, Julianna Antunes. Ela acredita, no entanto, que o conceito ainda está engatinhando e que os empresários ainda não se convenceram de que esse é um investimento necessário. “Precisam entender que essa nova política envolve a eficiência operacional, de fazer mais com menos e de realizar melhor gerenciamento de risco. Passa a fazer parte do core business da empresa, gerando ganhos operacionais, além de redução de custo”, afirma.

PROCESSOS SUSTENTÁVEIS Além disso, Julianna Antunes aponta que o principal desafio da sustentabilidade 3.0, e também o maior foco de resistência por parte dos executivos, é o comprometimento com o longo prazo. “A gestão da sustentabilidade é um caminho inevitável e garante a sobrevivência das empresas em um mundo de consumidores exigentes e em mercados cada vez mais globais, comoditizados e restritivos, onde a matéria prima está cada vez mais escassa e cara”, avalia. O negócio sustentável também rende mais dividendos aos acionistas, uma vez que esse tipo de ação gera maior valor para a marca. “Ter empresa admirada atrai consumidores, acionistas e, num cenário de ‘apagão da mão de obra’, trabalhadores que são influenciados pela boa imagem do negócio”, considera. Um exemplo de ação sustentável que gera lucro é uma iniciativa do Bradesco e da Allianz, que desenvolveram juntos um seguro de culturas do campo para oferecer aos agricultores proteção contra eventos meteorológicos extremos, incluindo ventos fortes, granizo, geada e chuva excessiva. O produto dispõe ainda de cobertura para limpar e reparar casas e carros que são afetados por eventos climáticos, além de fornecer avisos e informações aos consumidores sobre mudanças climáticas e riscos de inundações. A proposta é citada em documento publicado pela ONU que dá visibilidade à boas práticas executadas no mundo corporativo. “O HSBC estabeleceu também uma pesquisa sobre mudanças climáticas, que permitirá que os gestores de fundos tenham avaliações mais precisas dos riscos climáticos e impactos em toda a sua carteira de investimento”, ressalta o documento.

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Além da preocupação com o meio ambiente, a vanguarda da sustentabilidade leva em consideração diversos fatores: a gestão da fábrica, passando pela administração da produção, ambiental, social e de engenharia. É o que aponta Renato Orsato, coordenador acadêmico do Centro de Estudos em Sustentabilidade da FGV-EAESP (GVces), como evolução de um termo que ficou restrito, durante um período, à ações de combate ao aquecimento global. “A sustentabilidade foi reduzida ao produto, mas é preciso ter uma visão sistêmica, em que ela também precisa passar pelos processos e serviços, sendo um elo que reduz impactos da produção ao consumo”, considera. A redução de custos de processo significa originar menor demanda de energia elétrica e explorar estratégias de baixo custo. Essas medidas, segundo ele, não só melhoram a organização como representam uma nova forma de lucrar, além de gabaritar as empresas a serem membros do compacto global, um “clube de empresas verdes” que exploram a marca da sustentabilidade. O modelo é adotado pela Basf, líder mundial no setor químico, que considera a sustentabilidade parte do seu dia

Lucro continua a ser o foco do negócio, mas o ganho a qualquer custo dá lugar a novo conceito

a dia ao adotar a estratégia denominada “We create chemistry” (“Nós transformamos a química”). “A sustentabilidade deve estar conectada à operação das empresas, aos seus negócios, e com uma visão sistêmica que abrange os pilares econômico, ambiental e social”, defende Gislaine Rossetti, diretora de relações institucionais para a América do Sul da companhia. Um dos projetos desenvolvidos pela Basf é a CasaE, um novo conceito de construção que apresenta uma diversidade de soluções aplicadas em uma moradia eficiente, sustentável, inovadora e confortável. “O objetivo é promover uma nova cultura construtiva levando em consideração eficiência energética, materiais de alto desempenho, arquitetura e decoração”, afirma Gislaine. DA FILANTROPIA À SUSTENTABILIDADE 3.0 Os impactos sociais e ambientais provocados pelo modelo de desenvolvimento capitalista começaram a ser discutidos em 1972 durante a Conferência das Nações Unidas sobre o Homem e o Meio Ambiente. Em 1987, o Relatório de Brundtland, elaborado pela Comissão Mundial sobre [ BRASIL EM CÓDIGO ] out/nov/dez 2012 53

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de projetos socioambientais precisavam estar vinculadas às áreas de marketing e comunicação para realizar divulgação da imagem da corporação. “Apesar de muitas empresas terem elevado o nível de trabalho com foco real na sustentabilidade, esse modelo também fez emergir o greenwashing”, diz. O termo em inglês citado pela consultora é traduzido como branqueamento ecológico e sintetiza casos em que, apesar do marketing ecológico, a companhia tem atuação contrária aos interesses ambientais. As lacunas deixadas pelos dois primeiros modelos deram base para o surgimento da sustentabilidade 3.0 (veja no quadro a diferença entre as três fases). Ela adota a gestão empresarial e prima pela lucratividade e ganho de mercado sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades. “Mais do que evolução do conceito de responsabilidade social, a sustentabilidade é evolução do modelo de estratégia de administração. É uma mudança na forma de gestão”, explica Julianna Antunes.

Gislaine Rossett, da Basf “A sustentabilidade deve estar conectada à operação das empresas, aos seus negócios” Meio Ambiente e Desenvolvimento, trouxe conceitos como o de consumo e desenvolvimento sustentável. O tema só ganhou corpo e passou a ser incorporado pelas organizações a partir da criação da Agenda 21 na Conferência Eco 92. As empresas perceberam que os projetos filantrópicos tornavam-se onerosos e pouco efetivos e passaram a alinhar ações sociais e ambientais à natureza de seus negócios, dando origem à responsabilidade socioambiental, ou a chamada sustentabilidade 1.0. Nesse primeiro passo, as empresas se concentravam em ações “compensatórias”, que consistiam na elaboração e execução de projetos de acordo com as demandas dos seus diversos stakeholders. “Visava legitimar os diversos impactos causados pela companhia por meio da elaboração e execução de projetos pontuais sem promover qualquer mudança na gestão do core business”, contextualiza Julianna Antunes. As ações começaram a trazer resultados positivos e as empresas passaram a converter a sustentabilidade em valores para sua imagem, fazendo nascer a sustentabilidade 2.0. Nesse novo patamar, a elaboração e gestão

As fases da sustentabilidade 1.0 3 Projetos 3 Reativa 3 Responde demanda de stakeholders por meio de projetos e/ou atende a demandas pontuais das áreas de negócio 3 Mitiga impactos 3 Custos

2.0 3 Ações pontuais 3 Reativa 3 Busca formas de maximizar o valor das marcas por meio da comunicação das ações sociais e ambientais da empresa 3 Gera reputação 3 Custos

3.0 3 Processos 3 Proativa 3 Atua integrada aos processos da empresa, fazendo parte do dia a dia das áreas de negócio 3 Minimiza riscos 3 Investimentos Fonte: Agência de Sustentabilidade

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Esse último passo, contudo, ainda foi dado por poucas empresas. “A maioria preocupa-se apenas em cumprir requisitos legais e atender a demanda de stakeholders. Há uma mentalidade muito reativa e se gasta muito dinheiro com isso”, critica. No caso da Basf, a diretora de relações institucionais para a América do Sul considera que a adoção do conceito é uma estratégia para assegurar o sucesso no longo prazo. “Buscamos interiorizar cada vez mais os conceitos e práticas, identificar oportunidades de melhoria em nossos processos e em todo o ciclo de vida do nosso portfólio de mais de oito mil produtos. Para isso, atuamos na capacitação de nossas lideranças e colaboradores para a tomada de decisão considerando a sustentabilidade”, diz. SUSTENTABILIDADE 4.0 Mesmo com o conceito de sustentabilidade 3.0 ainda em fase de germinação, os especialistas já começam a pensar novos caminhos para as corporações e apontam características que a sustentabilidade 4.0 vai precisar aprimorar nas anteriores. “Hoje todas as empresas possuem telhado de vidro, já que não é possível pensar em desenvolvimento sem gerar impacto. A tentativa de gerar impacto zero ou de minimizar ao máximo possíveis danos é um grande desafio”, afirma Julianna Antunes, lembrando que atualmente mesmo empresas sustentáveis geram embalagens. De acordo com a especialista, outro setor que precisa de maior cuidado é o de marketing. “Precisa começar a pensar no consumo responsável, sem impor compras desnecessárias, ao mesmo tempo em que não gere uma diminuição das vendas, o que ainda é muito difícil hoje”, acredita. É o que faz a Patagônia, empresa norte-americana que vende roupas e artigos esportivos ambientalmente corretos, e que passou abrigar em seu site um serviço gratuito que facilita a venda de produtos usados da marca, ao invés de

A empresa Patagônia de roupas adota o conceito de que o lucro futuro depende das escolhas no presente

incentivar a compra de roupas novas (http://www.patagonia.com/eu/enPT/common-threads/reuse). Fundada pelo surfista Yvon Chouinard em 1972 a empresa adotou ações socioambientais pioneiras e que hoje são replicadas pelas demais companhias como: licença-maternidade e paternidade; horários flexíveis; utilização de materiais naturais e recicláveis em seus produtos. Com produtos feitos para durar, as etiquetas da marca trazem frases do gênero: “Você realmente precisa disso?”, que fazem parte do conceito da empresa de que o lucro futuro depende das escolhas corretas no presente. De acordo com o coordenador acadêmico do Centro de Estudos em Sustentabilidade da FGV-EAESP, o exemplo da Patagônia de equacionamento da demanda de consumo ainda não é praticado pelas demais empresas ou é feito de forma paliativa. “Mesmo com as ações sustentáveis, a demanda por energia cresce 2% ao ano. É preciso estabilizar e diminuir esse consumo ou se não estaremos apenas trocando de lugar no Titanic e continuaremos afundando”, compara. A redução apontada por Renato Orsato passaria por uma nova forma de se relacionar com os bens de consumo. “A lógica do capitalismo é que todos sejam donos de todos os produtos que existem. Para que um novo conceito entre em prática, é preciso incentivar o consumo mais coerente, mais racional”, afirma. Ele acredita ainda que as empresas devem trabalhar mais na criação de valor ao longo da cadeia. “Precisam ajudar em problemas sociais, como a redução da pobreza, deixando de pensar apenas no chão da fábrica para contribuir com a sociedade como um todo”, almeja.

CasaE da Basf, um novo conceito de construção que apresenta uma diversidade de soluções aplicadas em uma moradia eficiente, sustentável, inovadora e confortável

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DESCONEXÃO

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No litoral da Paraíba, gestor voa de parapente e manda o estresse para os ares

Foto: Divulgação

Sensação de liberdade

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Por Denise Turco Na praia da Barra do Gramame, em João Pessoa (PB), as falésias se encontram com o mar num cenário de tirar o fôlego e favorável à prática de parapente (ou paraglider, em inglês), uma modalidade de voo livre. Do alto da colina, o piloto está pronto para decolar – ele já verificou a velocidade e a direção do vento e preparou os equipamentos de segurança. Uma corridinha até a extremidade da costa e pronto! O equipamento se infla e ele está nas alturas. Com o parapente, uma aeronave sem motor que voa por horas ao sabor do vento, Joacir de Araújo Souto, gestor do SEBRAE-TEC – programa voltado à inovação e à tecnologia do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), da Paraíba – manda o estresse para os ares. “A sensação de voar é muito boa e relaxa bastante. Lá no alto é só você e o vento”, diz. Joacir, 42 anos, sempre gostou de estar no céu. Há algum tempo, ele costumava saltar de paraquedas quando começou a se interessar pelo parapente. “O salto de paraquedas é muito rápido, mas com o paraglider você pode passar muito tempo voando.” Demorou um pouco para ele colocar seu plano de voo em prática – até aparecer um instrutor habilitado na sua cidade, há três anos, para dar o curso de piloto. Foram 12 meses de aprendizado e testes para conseguir a habilitação emitida pela Associação Brasileira de Parapente (ABP), que regulamenta a atividade, e pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). “Aprendi noções de tráfego aéreo e meteorologia. É muito importante conhecer o vento e o formato das nuvens para saber o que está acontecendo na atmosfera no momento em que vai voar”, explica. O curso é essencial para praticar o esporte com segurança; afinal, o risco de acidente grave ou morte é alto. Desde então, o gestor aproveita as horas de folga para voar de parapente. Entre as várias modalidades que pratica, a mais habitual é o voo de lift, devido ao clima e à geografia favoráveis do litoral sul paraibano. A massa de ar vinda do oceano bate nas falésias e sobe formando uma espécie de “colchão” de ar. É nesse colchão que ele flutua com o parapente. Entre novembro e fevereiro os ventos são propícios para essa modalidade. “Normalmente decolo e fico uma hora e meia voando, depois pouso e paro um pouco; em seguida voo mais 40 minutos e volto”, conta. Se ele estiver em férias nessa época, pratica o esporte diariamente. “Mas um voo nunca é igual ao outro e os seus conhecimentos e técnicas são sempre postos à prova.” Para ver o mundo de outro ângulo, Joacir superou seus próprios temores. Por mais contraditório que pareça, ele tem medo de altura. “Ter medo não é o problema, mas deixar que ele controle a situação. O que faz a diferença é conseguir agir de forma tranquila mesmo estando em perigo”. Quanto maior o medo, maior a adrenalina e a emoção de voar.

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OPINIÃO

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MEMÓRIA

Prof. Msc. José Carlos Bortot

Se hoje a automação é uma realidade e uma prática quase usual no cotidiano de empresários e varejistas em geral, o cenário nem sempre foi assim. Há mais de três décadas não havia indício de que o registro eletrônico das mercadorias pudesse, de fato, acontecer, mas já surgiam as primeiras tentativas de facilitar o processo de vendas e de reunir informações valiosas para a organização das vendas e desenvolvimento de estratégias mais adequadas e eficazes. Em 1972, fui contratado pela Singer Business Machines – Friden Division e fui a Okland, na Califórnia, para fazer um curso do Sistema-10 e do MDTS (Modular Data Terminal System), primeiro ponto de venda do mundo, desenvolvido para as lojas da Sears Roebuck. No Brasil, o modelo MDTS foi testado nas Casas Pernambucanas, gravando as vendas em fita cassete – um dos embriões do avançado sistema que temos hoje. A partir dessa experiência, passei a acompanhar todo o processo de evolução dos sistemas de padronização e automação no território nacional. Três anos mais tarde, em 1975, a Sweda International e a Contaregis (Sweda – RGS) instalaram um sistema de automação, chamado Sweda-500, no Supermercado Real de Porto Alegre. Sem pessoal de software treinado apropriadamente, a Contaregis recorreu a um professor da UFRGS como suporte para a instalação do novo programa. No entanto, assim que a equipe norte-americana foi embora, o sistema entrou em pane e teve de ser desativado; o que deveria ser uma oportunidade de ouro, agora estava fracassada.

Uma viagem na história da automação comercial

Eu estava nos EUA e acompanhei as tentativas – todas em vão – de ressuscitar o sistema Sweda-500. Sentindo na pele a angústia que passaria quando o sistema Sweda-800 fosse instalado no Brasil, decidi assumir o controle total do seu desenvolvimento. Voltei para o Brasil com todos os programas-fonte debaixo do braço e, dois meses depois, 64 terminais Sweda-800 foram instalados na Mesbla da Rua do Passeio, no Rio de Janeiro: a primeira loja de departamentos automatizada do Hemisfério Sul. O sistema Sweda-500 do Supermercado Real foi para “conserto” nos Estados Unidos e retornou, repaginado, também com o nome Sweda-800, para ser instalado na Mesbla de Niterói. E não parou por aí; assisti de perto à implantação de outros sistemas parecidos, que culminaram no know-how que hoje a GS1 dissemina por todo o planeta. Trabalhando na SID-Informática (Sharp e Bradesco), em 1979, como analista projetista, participei do desenvolvimento do sistema de automação bancário do Bradesco, um marco para o setor no Brasil. Em 1984, a Casa Rio Prata, sob pressão da Mesbla, assumiu o controle da empresa denominada Tecnodata que, sob as benesses da reserva de mercado, havia vendido sonhos que se tornaram pesadelos para várias empresas – entre elas a própria Mesbla, então cliente na implantação de sistemas eletrônicos. Superados os primeiros erros – de sistema e de comercialização – a Mesbla, pioneira no assunto automoção no Brasil, conseguiu que as demais lojas da rede também fossem automatizadas. Como diretor da Swedata, acompanhei a chegada dos novos terminais nos pontos de venda, dentro de um dos maiores magazines do País. Mais tarde, a revolução daria mais um passo: a Swedata passou a utilizar a caneta ótica para ler o código de barras da balança Filizola, e a Sadia tornou-se a primeira varejista brasileira totalmente automatizada.

Foto: Divulgação

Docente da FAAP e da FATEC

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Brasil em Código - 6ª Edição  

Essa edição fala sobre a ascenção e expansão de micro e pequenas empresas através do investimento em ferramentas de automação.Conheça também...

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