Econas tidsskrift Magma, nr 0621

Page 1

MAGMA ÅRGANG 24

TIDSSKRIFT FOR ØKONOMI OG LEDELSE

UTGAVE 6 2021 SMB-BEDRIFTER OG DIGITALISERING

DIGITALISERING

Oscar Almgren vil inspirere folk med hav og fjell. SIDE 8

STUDENT

Google topper listen over attraktive arbeidsgivere for økonomistudenter. SIDE 41

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Tallenes taler DIREKTE TALT

Bente Sollid Storehaug ble tidlig fanget av internett.

SIDE 60

Som økonomikommentator i NRK, viser Cecilie Langum Becker hvordan økonomien styrer verden. Hun mener også at forskjellene øker i Norge. SIDE 26

FAGARTIKKEL

Sjokkdigitalisering i krisetider. SIDE 66

FAGARTIKKEL

Digital forretningsmodell­ innovasjon: Filmfestival i endring. SIDE 75



Vi har regnet på det! Det lønner seg å være medlem i Econa I tillegg til å forhandle frem gode medlemsfordeler, er vi der for deg når du trenger juridisk støtte, karriereråd og faglig utvikling.

Se alle dine medlemsfordeler på econa.no


MAGMAS FAGREDAKTØRER 2021

LINE LERVIK-OLSEN PROFESSOR

Magmas formål er å bidra til kunnskapsutvikling, refleksjon og debatt innenfor hele feltet økonomi og ledelse. Tidsskriftet er en vitenskapelig publiseringskanal på nivå 1.

ANDERS GUSTAFSSON FORSKNINGSPROFESSOR

SYNNØVE NESSE FORSKER/PSYKOLOG

Utgiver og tidsskrifteier ECONA V/NINA RIIBE Ansvarlig redaktør CHARLOTTE HARTVIGSEN LEM Fagbokforlaget e-post: magma@fagbokforlaget.no

CAROLINE D. DITLEV-SIMONSEN PROFESSOR

Kontakt: magma@econa.no www.magma.no Forside foto JAN KHÜR Design og Art Direction SKILHAGEN

Magma redigeres etter Fagpressens redaktørplakat, Tekstreklameplakaten og Vær varsom-plakaten. Meningsbærende kommentarer står for forfatters regning. Redaksjonen forbeholder seg retten til å forkorte innsendte innlegg. Leverandørene i verdikjeden til Magmas produksjon er miljø­ sertifiserte, og dette er også hensyntatt ved valg av papir. ABONNEMENT Magma utkommer seks ganger i året. Abonnementet koster kr 1590,– per år. Abonnementet løper til det blir skriftlig oppsagt. For medlemmer av Econa er Magma inkludert i medlemsskapet. Alle henvendelser om abonnement, eller melding om adresseendring, skjer til Econa post@econa.no. ANNONSER e-post: magma@econa.no ANNONSEPRISER Se mediaplan på www.magma.no/medieplan-2021

Redaktør Econa magasin GRY LJØTERUD Econas fagansvarlig for livslang læring (Forskning og viten) GRY SKJELLEVIK

ANNITA FJUK DR. SCIENT/ ANSVARLIG SAMARBEID AKADEMIA

SIW FOSSTENLØKKEN PROFESSOR

Språkvask ANES TEKSTSMIE V/ANE SJØBU Trykk og innbinding ÅLGÅRD OFFSET AS Merking av fagartikler: F VURDERT AV FAGFELLE R VURDERT AV REDAKSJONEN Neste nummer har tema Regnskap og revisjon. Kommer ut 15. desember 2021.

TONNY STENHEIM PROFESSOR

KJELL MAGNE BAKSAAS DOSENT

MAGMAS FAGUTVALG Magmas redaksjonsutvalg er Econas fagutvalg, som er ett av tre utvalg i Econa som rapporterer til styret. Fagutvalget har åtte medlemmer og ledes av Per Christian Ahlgren.

4

MAGMA 06/2021


LEDER

V

i har alle vært der. Hjelpeløsheten man føler når mobilen slutter å funke eller blir glemt hjemme. Det blir nesten det samme som å glemme månedskort, lommebok, førerkort og det siste året også koronapasset hjemme. Bare for en enkel jobbreise vil du antakelig savne mobilen allerede på flytoget, og igjen når du skal sjekke inn, passere gjennom sikkerhetskontrollen og omsider få deg en kopp kaffe før flyet går. Nå går det heldigvis ganske raskt å få hentet mobil­ telefonen sin, eller i verste fall få bestilt en ny. Like enkelt er det ikke om du faller av digitaliseringstoget på jobb fordi kompetanse, organisasjon, forretningsmodell, produkter eller tjenester ikke lenger er oppdatert. Vi har alle tilbake­ lagt ulik distanse på digitaliseringsreisen, men én ting er sikkert: Ingen vil stå igjen på perrongen. Pandemien ga oss en liten smak på kravene til endring som digitaliseringen kan gi oss. Samhandling med kollega­ er ble flyttet fra kontor og møterom til skjerm. Samtidig kan vi ikke si at virksomheten ble digitalisert av å bruke verktøy som Zoom og Teams, like lite som vi blir digitale av å poste på Instagram eller kommunisere via TikTok. Skal vi lykkes med digitaliseringen, må vi ned i maskinrommet og skru på forretningsmodeller, strategi og organisasjon. Og vi må sikre at vi har kompetansen vi trenger. Om vi lytter til grunnleggeren av World Economic Fo­ rum, Klaus Schwab, har digitaliseringen kommet så langt at den har utløst en ny industriell revolusjon. Det er han ikke alene om å mene, og vi kan allerede merke effektene av den fjerde industrielle revolusjonen. For å sette det hele i perspektiv: Det er kun 50 år siden den tredje, mens den andre fikk være premissleverandør i 100 år, og den første nesten det dobbelte. De tre elementene som utgjør den fjerde industrielle revolusjonen, er nettverksøkonomi, plattformøkonomi og ikke minst kunstig intelligens. Selv om Norge kommer godt ut i internasjonale undersøkelser, og personer med høye­ re utdanning innen økonomisk-administrative fag enda bedre, må vi følge med i timen om vi fortsatt ønsker å være konkurransedyktige. Allerede nevnte World Economic Forum anslår at for hver jobb som blir automatisert bort, dukker det opp tre nye. Det er imidlertid ingen garanti for at det er dagens ansatte som får morgendagens jobb, eller at oppdraget går til eksisterende bedrifter. Jeg tror mange med meg kjenner på tidspresset i en

MAGMA 06/2021

Skal vi lykkes med digitaliseringen, må vi ned i maskin­rommet og skru på forretningsmodeller, strategi og organisasjon. hektisk hverdag. Den daglige driften krever mesteparten av vår oppmerksomhet. Likevel er det viktig at vi holder oss faglig oppdatert. Mange av dagens toppledere gikk ut fra handelshøyskoler en gang før årtusenskiftet, altså lenge før digitalisering, kunstig intelligens eller bærekraft sto på timeplanen. Pandemien viste oss behovet for ny kunnskap, og det er altså viktig at vi ikke blir for bekvemme og tror at behovet er borte bare fordi krisen er over. Ingen av oss har lyst til å bli det neste Kodak eller Nokia. Vi har altså ikke noe valg. Alternativet til å være opp­ datert, som ansatt, leder eller forbruker, er å være utdatert.

Foto: Julie Hrnčířová

Er du med på den digitale revolusjonen?

NINA RIIBE Adm. dir. i Econa nina@econa.no

5


INNHOLDSFORTEGNELSE

BLE SELV DIGITALISERTE. De to forskerne Ann Elida Eide og Marte C. W. Solheim startet et forskningsprosjekt i mai 2020 for å undersøke hvordan korona­ perioden påvirket norske bedrifters digitalisering. De måtte selv forholde seg til de samme møterestriksjonene som alle andre, og har gjennomført hele studien uten å treffes fysisk en eneste gang. SIDE 21

-Alle dyktige bedrifter lærer best av andre enn av seg selv. OTTAR HENRIKSEN Universitetslektor i industriell økonomi og teknologi ved NTNU SIDE 18

-Du har ikke lyst til å bruke masse tid på en sånn kjedelig opprydding internt, man vil jo helst jobbe med alt det gøyale i kundefront. Men under panseret må de aller fleste bruke ganske mye tid før de kan benytte egen og andres data. LIV DINGSØR Daglig leder i DigitalNorway SIDE 8

6

MAGMA 06/2021


INNHOLD

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Leder Nina Riibe: Er du med på den digitale revolusjonen? 5 Reportasje Den digitale transformasjonen Økt digitalisering åpner muligheter, men øker også risikoen. Her er noen av dem som virkelig har satset. 8 Portrettet Tallenes taler NRKs økonomikommentator Cecilie Langum Becker forklarer folk flest om økonomi, og mener penger er en så utrolig viktig del av livet. 26 Intervju Kompetanse om bærekraft åpner dørene til styrerommene Er du god på bærekraft, har du god sjanse for en plass i norske styrer, mener BI-rektor. 38 Kommentar Dette må du fortelle ny arbeidsgiver Det kan være vanskelig for arbeids­ søkere å vite hvilke opplysninger de plikter å gi til potensielle arbeidsgivere, og hva de kan unnlate å informere om. 50 Kommentar A- og B-lag i den nye arbeidshverdagen Karriereekspert Reidar Myrvang stiller spørsmål om de som er på jobb har større påvirkningsmulighet enn de som jobber hjemmefra. 58 Direkte talt Måtte tone ned dette internett­ pratet Bente Sollid Storehaug: Jeg tror ikke noe av det jeg kommer til å jobbe med noen gang, vil gi meg samme aha-opplevelse som da jeg så og skjønte internett for første gang. 60

MAGMA 06/2021

INNHOLDSFORTEGNELSE

FAGET VÅRT

FORSKNING OG VITEN

Forskerprofil Forsket på andres sjokkdigitalisering – opplevde det samme selv 21

Fagleder Annita Fjuk og Siw M. Fosstenløkken 64

Sjeføkonomen Veien ut av korona Fremtiden ser positiv ut, men det vil være behov for mer mobilitet og omstillingsevne i arbeidslivet. 44

Sjokkdigitalisering i krisetider Digitalisering i norske verksemder i lys av covid-19 Ann Elida, Marte C. W. Solheim og Gry Agnete AlsosF 66

Din økonomi Det vil bli ulovlig å selge brukt eiendom «som den er» Nye regler om boligsalg fra årsskiftet. 46

Digital forretningsmodellinnovasjon: Filmfestival i endring Nina K. Prebensen, Michael Burmester og Preben Weenås AspvikF 75

STUDENT

Her vil ferske økonomer jobbe Econas studentundersøkelse avslører om studentene har blitt skremt av miljøbeskrivelsene i TV-serien Exit. 41 Er dagens eksamensformer utdatert? Er det du viser på eksamen relevant i arbeidslivet, spør Sondre Harr i Econas studentutvalg. 54

ECONA

Spørsmål og svar Hvordan skape dynamikk når noen er på kontoret og noen jobber fra et annet sted. 49 Ny jobb – Man føler at man er «der det skjer», sier seniorrådgiver i Olje og energidepartementet. Møt Johanna Fiksdahl og flere medlemmer som har skiftet jobb. 56

Videreutdanning for SMB: Utvikling av dynamiske kapabiliteter i digital transformasjon Annita Fjuk og Siw M. FosstenløkkenR 86 Digital transformasjon og paradigme­skifte i avisbransjen – hvordan kan tradisjonelle aviser lykkes? Nils Arne Bakke, Sturle Rasmussen, Jens BarlandF 93 Hvordan balansere mellom digitale og sosiale innovasjoner Seidali Kurtmollaiev, Line LervikOlsen og Tor W. AndreassenF 107 Digitalisering i små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner Kristine Blekastad SagheimF 117 Digitale løsninger skal gjøre handleopplevelsen enhetlig Jan Ivar FredriksenF 125

7



REPORTASJE

DIGITALISERING

BRUTAL SAMTALE Det er på en måte en brutal samtale, det der, men å holde på som man alltid har gjort, det går dessverre ikke lenger. Punktum. – Liv Dingsør i DigitalNorway

MAGMA 06/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Den digitale transformasjonen

For en liten eller mellomstor bedrift er det ikke alltid lett å henge med på ny teknologi og se potensialet for utvikling. Økt digitalisering åpner muligheter, men øker også risikoen. Møt noen av dem som virkelig har satset. 9


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

TEKST: ANNE MONE NORDAHL FOTO: PRIVAT ILLUSTRASJON: ROBIN SNASEN RENGÅRD, BYHANDS

– Folk tenker at når jeg har en Instagram-konto, da kan jeg Instagram. Men de har ikke forstått hvordan det henger sammen. Gründer og daglig leder i firmaet Uteguiden på Sunn­ møre, Oscar Almgren, er omgitt av en lekegrind av hav og fjell som kan bli til nydelige Instagram-poster hos nye, po­ tensielle kunder. Da han startet opp i 2012, så han at det var et marked for et byrå som tilbyr skreddersydde turer og guidede opplevelser i Møre og Romsdal. I veksten har markedsføring på sosiale medier vært et viktig verktøy. Men den gang i 2012 hadde han ikke noe strategisk forhold til sosiale medier. Planløs oppstart – Vi forsøkte å poste litt i ny og ne, men hadde ingen plan. I 2012 var liksom sosiale medier mye lettere, algoritmen var mye enklere å forstå. Samtidig var det mediet den viktigste måten for oss å nå ut til potensielle kunder på, da vi starta fra scratch og var helt nye i området. Uteguiden teller nå fire faste helårsansatte og en rek­ ke sesongbaserte medarbeidere sommer og vinter. Etter hvert som kompleksiteten i algoritmene til Instagram og Facebook har utviklet seg, har Almgren hele tiden jobbet målrettet med en plan for sosiale medier for å henge med i markedet og nå ut til nye kunder. Det mener han at mange i hans bransje ikke gjør. – Vi ser at det er mange som ikke forstår seg på hvor­ dan sosiale medier egentlig fungerer. For eksempel at du må poste kontinuerlig, det er det den nye algoritmen til Instagram belønner. Med én gang vi stopper å publisere, stopper også veksten. Vi bruker Later til å poste gjennom. Da har vi et analyseverktøy som kan vise oss hvilke poster som fungerer til hvilke tider, hvilke hashtagger og storyer som skaper engasjement. Vi har hatt konsulenter inne for å hjelpe oss med annonsering digitalt, men ikke med strategi i sosiale medier. – Hvorfor ikke? – Problemet vårt er at vår bransje er veldig sensitiv. Jeg trenger kun å se på et bilde av noen som går på topptur, for å se om de har peiling på det de driver med. Vi har hatt kon­ sulenter inne som kommer med innhold de er sikre på vil fungere, men hvor man ser at utstyret på bildet for eksempel blir brukt helt feil. Vi vil lage innhold som skaper inspira­ sjon i sosiale medier, men samtidig er det veldig viktig at det henger i hop med virkeligheten. Det gjør at det iblant kan være vanskelig å ta inn konsulenter. Hvordan Almgren lykkes strategisk med sosiale medi­ er, vil han ikke si altfor mye om. Det er jo tross alt en forret­ ningsidé han livnærer seg på. Det ble tydelig da koronapan­ demien traff reiselivet med voldsom kraft. For krisen har vist hvordan digitale verktøy kan være forskjellen på liv og død for en bedrift. Det skal vi komme tilbake til.

10

Rydde under panseret De små og mellomstore bedriftene (SMB-ene) er svært viktige for norsk økonomi og verdiskaping, men fortsatt er det mange av disse bedriftene som ikke benytter seg av de teknologiske mulighetene og løsningene som faktisk finnes. Det mener Liv Dingsør, daglig leder i DigitalNor­ way, et selskap som jobber med å få fart på digitaliseringen i norsk næringsliv.

MAGMA 06/2021


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

GUIDE Oscar Almgren, gründer og daglig leder i Uteguiden, jobbet først i skipatruljen på Stranda-fjellet om vinteren og reiste hjem til Sverige om sommeren. Det var da han fikk norsk samboer han skjønte han måtte finne seg en helårsjobb, og så potensialet for å guide i Møre og Romsdal. Da ble sosiale medier avgjørende for å nå ut til folk. Han analyserer hele tiden om jobben han gjør på some fungerer. Foto: Oddgeir Visnes

– Vi undervurderer mobiliseringsutfordringen. Vi må få bredden av næringslivet til å forstå verdipotensialet i data og teknologi, og også forstå at ting beveger seg vel­ dig raskt. Man er nødt til å investere både tid og ressurser, mener Dingsør. – Det er noen som sier at når SMB-ene har tid, har de ikke råd. Og når de har råd, har de ikke tid. Det er nok mye sant i det. En liten bedrift har ikke samme mulighet til å jobbe systematisk som de store bedriftene har for å henge med på ny teknologi. Digitalisering er et stort begrep, og innholdet vil vari­ ere fra sektor til sektor og fra bransje til bransje. Dingsør har likevel en definisjon som hun mener favner de fleste: Digitalisering er å ta i bruk data og digitale teknologier til å forbedre, fornye eller skape nytt. Hva sier hun til bedrifter som ikke forholder seg til dette? – Det er på en måte en brutal samtale, det der, men å holde på som man alltid har gjort, det går dessverre ikke lenger. Punktum. Digital kompetanse handler om mer enn å

MAGMA 06/2021

– Vi ser at det er mange som ikke forstår seg på hvordan sosiale medier egentlig fungerer. For eksempel at du må poste kontinuerlig, det er det den nye algoritmen til Instagram belønner. OSCAR ALMGREN Gründer og daglig leder i Uteguiden

11


REPORTASJE

kunne bruke Facebook, lese aviser på nett og være på digita­ le møter. Data og digitale teknologier vil påvirke alle yrkes­ grupper og disipliner. Det er særlig viktig at kompetansen er på plass rundt topplederteamet og i styrene. Det er deres ansvar at virksomheten møter de digitale utfordringene profesjonelt og kunnskapsbasert. Mye tyder på at så ikke er tilfellet i for mange bedrifter. Og jeg har stor forståelse for hvor vanskelig det er å løfte blikket, særlig hvis ikke styret er kompetente nok til å drive den digitale agendaen. Styret og ledere må sette dette i system og jobbe med det over tid. Må vite hva de skal kjøpe Dingsør peker på noen hovedutfordringer i arbeidet med den digitale transformasjonen i næringslivet: barrierer knyttet til både tid, kompetanse, prioritering av ressurser, frykt for negative konsekvenser og at vi ikke ser potensialet i ny teknologi. Og det siste er viktig: å forstå hva man har behov for og faktisk trenger, og hva digitalisering kan bidra til. Men vel så viktig er det å kunne omstille det behovet i et klart budskap. – Vi snakker mye om å øke bestillerkompetansen hos bedriftene – man må evne å sette ord på hva man trenger. Jeg tror det er gjort så enormt mange feilinvesteringer i tek­ nologi, prosesser, produkter og tjenester som egentlig ikke svarer på det behovet man hadde. Det er en kjempeutfor­ dring. Deretter må du faktisk klare å hente verdi fra digital læring og kunnskap, du må forstå, og så må du ta med deg digitale holdninger inn i bedriften din.

12

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

TENK STØRRE – Det er noe med ambisjonsnivået, jeg tror mange er fornøyd med tingenes tilstand. Jeg håper at flere våger å tenke litt større og løfte blikket, sier Liv Dingsør, daglig leder i DigitalNorway, om digitalisering hos norske SMBer. Foto: Johnny Vaet Nordskog /Newslab

– Det er noen som sier at når SMB-ene har tid, har de ikke råd. Og når de har råd, har de ikke tid. Det er nok mye sant i det. LIV DINGSØR Daglig leder i DigitalNorway

MAGMA 06/2021


REPORTASJE

Dingsør etterlyser bedrifter som våger å tenke litt stør­ re, og som gjerne finner frem til nye konstellasjoner som ofte forsterker og komplementerer hverandre. Hun trekker frem havbruk, landbruk og kraft som eksempler på sektorer hvor man kjører store satsinger koordinert i hele verdikje­ den. – Det er viktig å være nysgjerrig – innad i bransjen, men også på tvers av sektorer. – Men hva skal de digitalisere? – Det kan være at man har definert data på ulike måter på tvers av selskapene, at metadataen er ulik, for eksem­ pel, sånn at man ikke klarer å utveksle data på en fornuftig måte. Du har ikke lyst til å bruke masse tid på en sånn kje­ delig opprydding internt, man vil jo helst jobbe med alt det gøyale i kundefront. Men under panseret må de aller fleste bruke ganske mye tid før de kan benytte egen og andres data. En reise å få ryddet opp Akkurat det fikk Rune Evensen, konserndirektør i Thune Produkter, erfare. Da han kjøpte seg inn i den tradisjonelle mekaniske bedriften i 2014, var det aller meste av informa­ sjonsflyten på papir. Det var for eksempel fortsatt stem­ plingsur med manuelle lønningskort. – Ja, det var faktisk på det nivået der. Jeg gjorde en del digitaliseringsarbeid, men bare banale ting som å få lønns­ systemer elektronisk. Det var først da oljekrisen kom i 2016, at vi fikk et akutt behov for digital omstilling. Virkeligheten blir alltid annerledes etter en krise, og da står du igjen med de bedriftene som er mest konkurransedyktige. Derfor la vi enormt mye energi og arbeid ned i digitalisering og begynte med software for analyse. Analyseverktøyet skulle hente ut informasjon fra or­ dre- og lagersystemet de allerede hadde, og krysse databaser mot hverandre. På den måten skulle de få innsikt i alt som skjedde i bedriften, i kunder, adferdsmønster og transak­ sjoner. Men da de dro ut analyserapporter, så de at det var mye haltende data i selskapets grunnlag. – Vi så at informasjonen ikke var konsis. Det var mye grums i databasene som ikke var bra. Det er skremmende at mye av informasjonen du egentlig har, får du ikke brukt fordi den er ikke er god nok. Det har vært en reise å få ryd­ det opp i dette og få god kvalitet i databasene. Det har tatt mange år og er en kontinuerlig prosess. Manglene kunne skyldes enkle ting som at timer ikke ble ført riktig på riktig prosjekt. Da kunne de ikke stole på hvor de skapte verdier, og når de tjente penger. Det før­ ste Evensen gjorde, var å henge opp store, 50-tommers TV-skjermer som viste informasjonen de ansatte rappor­ terte inn, slik at alle kunne se om de hadde ført riktig. – Vi gjorde mye, og dette var ett konkret eksempel. Du må gå gjennom alle arbeidsprosesser og beskrive dem. Jo mer konkrete de er, jo mindre diffuse blir oppgavene. Klarer du å gjøre det i en digital setting, får du en algoritme, et hen­ delsesforløp, som du kan programmere på en PC. Å forstå hvordan businessen fungerer med adferden til mennesker, det er egentlig hele reisen. Du må ha gode rutiner for at rik­ tig informasjon skal komme inn på riktig sted til riktig tid.

MAGMA 06/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

BEDRIFTSRÅDGIVEREN Irene Høyland Berg, oppstartslos og bedriftsrådgiver i DNB:

– I Oppstartslos i DNB ser vi mange gründere med gode ideer, men de har ikke alltid gjennomførings­ evne eller kapital. Det er kapitalkrevende å starte eller drive en digital satsing, og vi ser spesielt at bedrifter som har hatt livets rett i mange år, nå merker at de blir «tvunget» til å digitalisere seg. Spesielt viktig for disse bedriftene vil det være å få med seg hele organisasjonen. Det er ikke kun IT-avdelingen alene som kan digitalisere en stor bedrift. Her må alle parter involveres, og ledelsen må ta eierskap til endringene som skal til for å gjennomføre digitaliseringen. Hva er det flest feiler på? – Som gründer starter man kanskje alene, med en partner eller et lite team. Vi ser ofte at de mangler teknisk IT-kompetanse, og det gjør at de er avhengig av å sette ut disse tjenestene. Her kan kapital eller nettverket være begrensingen, det at man rett og slett ikke kjenner de riktige menneskene som kan hjelpe til med å utvikle det digitale i bedriften. Utviklere er en knapp ressurs – å finne noen som kan være riktig samarbeidspartner, er en utfordring for mange. Hva er deres viktigste råd for å lykkes med å bli en digital bedrift? – Digital kompetanse er vesentlig – eller å ha godt samarbeid med noen som kan levere tjenestene. Kapital og å lære av dem som er best i klassen. I tillegg er brukervennlighet vesentlig for at du skal klare å skaffe og beholde kunder.

13



REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

LESTE SEG OPP. Rune Evensen, konserndirektør i Thune Produkter, mener det ikke er så vanskelig å forstå teknologien og ha riktig bestillerkompetanse. Han har brukt noen kvelder på lese seg opp på databaser og lære seg å scripte. Utfordringen for Evensen har derimot vært å få god informasjon inn i databasene. Foto: Eirik Jeistad

Digitaliseringen viktig i forrige krise Thune Produkter berget seg gjennom oljekrisen i 2016 og hadde virkelig skutt fart digitalt. En bieffekt av å digitalisere data var at kunden fikk bli med i kunnskapsspredningen. Nå kan kundene spore varene i sanntid og se inn i produk­ sjonen. Likevel skulle det en ny krise til for å ta neste steg i den digitale transformasjonen. Et visst virus banket på døren i mars 2020. Det ble kritisk for det ene datterselskapet som produserer utstyr til offshore, men pandemien innebar noen andre heldige oppsider for bedriften. – Vi fikk virkelig en piff av korona og fikk mer vind i seilene når det gjelder digitalisering. Det ble en katalysator for å få all informasjonsdeling over på skjermer for å unngå kontaktsmitte. Nå har vi sluttet helt med tavler og papirer. Jeg mener vi har bedre konkurranseevne nå enn det vi had­ de før koronaperioden. Som å holde pusten For Thune Produkter har ikke digitaliseringen ført til at roboter og automatisering har overtatt arbeidsplassene til de ansatte. Snarere mener Evensen at de ansatte har fått mye mer kontroll over sin egen arbeidshverdag. – En ansatt i dag har all informasjon og alle oppgavene han skal gjøre, tilgjengelig på en skjerm. Han kan planlegge og har mye større mulighet til å styre sin egen hverdag. Han ser hele porteføljen fremover, ser hva som skal gjøres, og tar mange flere beslutninger. Når du digitaliserer, får du arbeidsglede tilbake. Folk endrer adferd og synes det er gøy å være med. Mennesker trives bedre og blir mer motivert. – Det høres ut som alt blir bedre bare man digitaliserer, men hvilke utfordringer byr det på? – Det som er vanskelig med teknologi, er IT-sikkerhet. Det har vi brukt enormt mye tid på. Det er komplekst, med kontinuerlige endringer og uforutsigbarhet. For å lære seg software trenger man bare motivasjon og tid på YouTube, men å forstå trusselbildet er virkelig utfordrende. Når man lagrer alt i skyløsninger, er man redd for at informasjonen skal lekke, at den skal bli forurensa, eller at den blir kryptert og ødelagt. Vi prøver å være med på internasjonale semina­ rer og har deltatt på kurs med Norsk Industri, men vi er jo bittesmå. Vi bruker uforholdsmessig mye tid på dette sett i forhold til hva vi klarer å skape med digitale løsninger. – Veier likevel gevinsten opp for farene? – Jeg tror ikke du har noe valg. Enten så blir du fulldi­ gital, eller så stikker konkurrentene bare av. Det blir som å holde pusten, til slutt er du nødt til å trekke den inn. Vi er redde for at vår digitale prosess ikke går fort nok, at kon­ kurrentene er flinkere og raskere. – Hva er dine råd til ledere som synes den digitale transMAGMA 06/2021

Det var først da oljekrisen kom i 2016, at vi fikk et akutt behov for digital omstilling. Virkeligheten blir alltid annerledes etter en krise, og da står du igjen med de bedriftene som er mest konkurransedyktige. RUNE EVENSEN Konserndirektør i Thune

15


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

RE-EVALUERING. Ordr-gründer Edwin Fjeldtvedt hadde god vind i seilene i sin nyoppstartede bedrift før koronaen kom i mars 2020 og snudde opp ned på alt. – Det handler om for selskapet å kunne re-evaluere sine hypoteser og komme opp med nye strategier som passer bedre inn. Foto: Courtney Rachel Smith

formasjonen er krevende? – Er du leder og ikke engang forstår hva en database er, tror jeg fremtiden blir vanskelig. Du må engasjere deg i det selv, når det er den store fremtiden. Det er sunt for en leder å drive programmering. Det er min oppfatning av verden. Mange blir provosert av det, fordi de mener at det kan de bare delegere bort. Du må ikke være IT-nerd, men du er nødt til å forstå teknologi på et visst nivå. Det krever bare litt tid og innsats. Det er du som daglig leder som forstår verdiskapingen i bedriften, og det er det du skal digitalisere. Da må du skjønne hvordan du skal få det inn i en database. Fra tankskip til racerbåter – I gamle dager virket det helt umulig å slå de store aktørene

16

som hadde så omfattende og gode produkter, men i dag kan det være en ulempe å være stor. Er du treg, blir du forbikjørt, mener Ordr-gründer Edwin Fjeldtvedt. Som leder for Key Account Management i selskapet Egencia hadde han 300 reisedøgn i året og inntok lunsj og middag på restaurant hver dag. Irritasjonen over å hele ti­ den vente på meny, vente på å bestille, vente på mat, vente på å betale, skapte grobunn for konseptet køfrie spisesteder – en heldigital idé. Ordr har laget en løsning hvor du fører te­ lefonens kamera over en QR-kode på bordet i restauranten. Da kommer du rett inn på serveringstedets meny, bestiller det du vil ha, og avslutter med betaling. – I restaurantbransjen hadde ikke digitaliseringen kommet veldig langt. Over hele verden ser vi hva som skal

MAGMA 06/2021


REPORTASJE

– I gamle dager virket det helt umulig å slå de store aktørene som hadde så omfattende og gode produkter, men i dag kan det være en ulempe å være stor. EDWIN FJELDTVEDT Ordr-gründer

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

til for å lykkes, det er brukervennlighet og gode kundereiser i fokus. Alt er kundereiser, fra å kjøpe seg en kaffe til å reise på jobb. Så må du tenke hele kundereisen steg for steg, hva er det som gjør at gjesten opplever dette bra eller dårlig. I en restaurant er mange steg i kundereisen veldig sentralisert rundt servitørene, og ikke kunden. Hvis du kan automati­ sere og forenkle de prosessene de ansatte gjør, får de enda bedre tid til kundene. Det handler ikke om effektivisering, men om å sette gjesten i sentrum og bygge verktøy som gjør at de ansatte kan levere enda bedre service. Akkurat som Rune Evensen i Thune Produkter opplev­ de Fjeldtvedt at koronapandemien synliggjorde bedriftens evne til å snu seg rundt og tilpasse seg en usikker fremtid. Ti måneder etter oppstarten av Ordr var de i godt sig i mars 2020. Så stengte alt. Ingen skulle lenger gå på restauranter eller kafeer, og markedet over aktører som drev med take away, var enormt. Så hva gjør man da? – Det ble mye strategiarbeid. Vi gikk fra en verden hvor alt føltes forutsigbart, til å leve i to uker i slengen, fra hver gang Bent Høie hadde pressekonferanse. Vi ante ingen­ ting om hvordan forbrukervanene ville bli i fremtiden. Så vi dannet en masse nye hypoteser og bygget ulike scenari­ oer. Ble det gjenåpning, skulle vi gjøre sånn, ble det krav til bordservering, skulle vi gjøre slik og ha det produktet klart, ble det kun barservering, hadde vi en plan for det. Vi kunne trykke på alle knappene, alt avhengig av hva som skjedde. Da Norge igjen åpnet opp, stod vi først i startgropen, ga gass og fikk flest kunder. Og nå kommer vi til poenget med at det er en del forde­ ler ved å være liten. Fjeldtvedt mener mange store selskaper sliter med å organisere seg smidig og jobber med altfor lang tidshorisont. Han sammenlikner det med å omorganisere seg fra én stor tankbåt til tusen små racerbåter. – Det tar tid å endre kurs på et tankskip. Korona var nesten en nitti graders vinkel. Klarer du ikke den svingen, kjører du skipet rett i kaien. Korona har lært bedrifter at du kan ha verdens beste femårsstrategi som ikke funker fordi verden forandrer seg radikalt på de årene. Du får ikke igjen verdi for det arbeidet du har gjort med lange strategier. Det handler for selskapet om å kunne re-evaluere egne hypo­ teser og komme opp med nye strategier som passer bedre inn. Har du lagt kun én strategi og fortsetter som før, så er toget gått. Må samarbeide med andre Ifølge undersøkelsen Digital Transformation Index fra sel­ skapet Dell tvang pandemien bedrifter til å fremskynde den digitale transformasjonen. Hele 75 prosent av europeiske virksomheter gikk gjennom en kraftig digital modning i 2020, ifølge undersøkelsen. – Jeg tror flere har sett mulighetene, at mange ting fun­ gerer mye bedre digitalt enn man hadde trodd før pande­ mien, sier Ottar Henriksen, universitetslektor i industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Han tror korona har betydd mye for den digitale trans­ formasjonen, men også at små og mellomstore bedrifter ser hvor mye kompetanse som kreves, kompetanse som hver enkelt bedrift ikke besitter selv. – Hele greia går ut på å finne samhandlingsformer som

MAGMA 06/2021

17


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

gjør at man kan få tilgang til ny kunnskap som man ikke får tilgang til via andre veier. Alle dyktige bedrifter som gjerne vil utvikle seg, lærer best av andre enn av seg selv. Meka­ nismen i et høyindustrialisert samfunn er å ta del i nettverk regionalt, nasjonalt og internasjonalt. De som føler de ikke har behov for det, har kanskje ikke kommet så langt i den digitale transformasjonen, mener Henriksen.

Foto: NTNU

– Jeg tror flere har sett mulighetene, at mange ting fungerer mye bedre digitalt enn man hadde trodd før pandemien OTTAR HENRIKSEN Universitetslektor i industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU

Fikk støtte fra klyngen Overalt i landet finnes det næringsklynger som tilbyr faglig og finansiell utvikling til små og mellomstore bedrifter som vil samarbeide. Heidner-klyngen på Hamar er intet unntak, og her fikk Norsvin avgjørende hjelp i sin digitaliserings­ prosess. Selskapet, som driver med avlsarbeid på svin og distribusjon av genetikk, hadde en forskningsavdeling som var langt fremme i det digitale arbeidet. Nå ville de ta resten av bedriften videre og digitalisere hele verdikjeden. – Da gikk vi til klyngen vår. Administrasjon i klyngen sørget for å søke opp miljøer som kan være med på å hjelpe oss medlemsbedrifter med å få innsyn i digitalisering. Vi så at det var en nødvendighet for å øke effektiviseringen, men også øke motivasjonen til de ansatte. Gjennom ny teknologi fikk de lettet på arbeidsoppgavene, og det ble en kvalitetssikring, forteller Olav Eik-Nes, administrerende direktør i Norsvin. Via Heidner-klyngen kom de i kontakt med Kongsberg Innovasjon, en industribasert inkubator som hjelper bedrif­ ter til økt innovasjon og vekst. Rådgiverne fra Kongsberg gikk fra område til område i hele bedriften og stilte spørs­ mål ved hvorfor de gjorde ting som de gjorde, og om de så for seg hvordan ting kunne gjøres annerledes. – De så andre muligheter for hvordan vi kunne utvikle ting videre enn det vi så in-house. Jeg mener det er viktig å være åpen for hvordan andre ser mulighetene. Mitt mantra har alltid vært at vi er nødt til å se til andre. Må trygge medarbeiderne Norsvin har høyteknologisk utstyr for å finne genetiske variasjoner hos svin, som igjen gjør det mulig å sile ut dyra med de beste egenskapene. De kjører store statistiske mo­ deller for å finne ut hvilke dyr som til enhver tid har høyest verdi. Dette kan kundene følge med på, og deretter kan vel­ ge det dyret som gir best økonomisk resultat for dem. EikNes sier det er en kontinuerlig prosess å optimalisere alle leddene fra kunden legger inn en bestilling, til ordren går gjennom produksjonen og til laboratoriet for deretter å bli pakket og transportert ut til kundene. Det meste kan løses bedre med digitale verktøy, men det betyr ikke at de ansatte mister arbeidsoppgaver og effektiviseres bort. – Det er kjempeviktig å trygge medarbeiderne på at dette er et verktøy for at du skal få en triveligere og mer interessant hverdag, ikke for at du skal miste jobben. For å lykkes med digitalisering må alle medarbeiderne få være med og få innsyn og informasjon. Du som leder må være åpen for forslag til endringer og hele tiden jage og se etter mulighetsrom, innovasjon og nytenking. Alive and kicking Konfrontert med koronapandemien og en knelende rei­

18

MAGMA 06/2021


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Foto: Norsvin

- Det er kjempeviktig å trygge medarbeiderne i en digitaliseringsprosess, mener Olav Eik-Nes, administrerende direktør i Norsvin. Han mener det ikke handler om at ansatte skal miste arbeidsoppgaver, men at de skal få en mer spennende hverdag. OLAV EIK-NES Administrerende direktør i Norsvin.

MAGMA 06/2021

selivsindustri var det nettopp nytenking som måtte til for Oscar Almgren og Uteguiden på Sunnmøre. – Når man har en virksomhet som bygger på at men­ nesker skal reise frem og tilbake, og hele landet stenges ned midt i vår høysesong, er det klart man har en del å tenke over. Det handler om å eliminere kostnader og få inn andre inntektskilder. Digitale verktøy var en måte å få penger inn på. Alt som er digitalt, ble viktigere. Almgren har tidligere hatt flere kurs ute i sportsbutik­ ker og holdt foredrag hos kunder. Han visste hva folk var opptatt av og interessert i. Løsningen ble å skaffe seg et godt kamera og en mikrofon, så spilte han inn foredragene og gjorde dem digitale. Det ble både ferdige filmer og we­ binar-varianter. Takket være en bred kundegruppe kunne han nå ut til en stor følgerskare i sosiale medier. Prosjektet ble en suksess. – Foredragene var en perfekt måte å holde koken på. På de digitale skredkursene hadde vi 13 000–15 000 deltagere på nett. Den deltagelsen gjør deg veldig synlig. Det er mange som får interesse for oss etter noe sånt. Foredragene var gratis, men folk kunne donere penger om de hadde lyst – og det gjorde de. Det viktigste var like­ vel å nå ut til mange. Frem til 2019 hadde Uteguiden solgt 80 prosent av turene sine gjennom agenter og operatører og 20 prosent i egne kanaler. De siste to årene er dette snudd opp-ned. – Da har det handlet om å selge produktene våre rett til sluttbruker via Facebook eller Instagram. Vi hadde en ganske stor nedgang fra 2019 til 2020 på nesten 40 prosent. Men nå virker det som vi er tilbake. Vi er fortsatt her – alive and kicking.

19


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

FORSKEREN Jon Iden, professor i digital transformasjon ved Norges Handelshøyskole (NHH):

– Forskning peker gjerne på tre områder som er viktige for å lykkes med en digital transformasjon: 1.

HANDLER OM Å FORSTÅ – Hvis vi snakker om den øverste ledelsen, ville jeg ikke satt denne gruppen på et kurs i programmering, sier Jon Iden.

Digital strategi: Noen må meisle ut en idé om hvor vi skal være, hva som er målet vårt, og gi tiltakene en retning. Her snakker vi ikke om et strategidokument som er låst fast over fem år. Man må være forberedt på å endre og justere strategien kontinuerlig. 2. Kunnskap om digital teknologi: Man må kjenne til teknologiens muligheter og egenskaper. Gjør man ikke det, vet man heller ikke hva man kan bruke den til. Man må se behovet for å tiltrekke seg digitale talenter om man ikke har den kompetansen selv. Flere bedrifter ansetter en digitaliseringsdirektør som ivaretar dette området der topp­­ledergruppen mangler innsikt og kompetanse. Men man kan ikke overlate alt til en digitaliseringsdirektør, man må selv ta eierskap og etablere og definere en digital strategi. 3. Innovasjon: Den mest grunnleggende innsikten forskningen har gitt oss, er at skal du ha noe igjen for å investere i informasjonsteknologi, må du bruke den til å gjøre ting på en annen måte eller skape noe nytt. Det nytter ikke å innføre teknologi for å forbedre praksis, men du kan bruke teknologien til å endre praksis. Generelt har norske bedrifter kanskje hatt en litt naiv forståelse av at bare det å anskaffe en teknologi og bruke den, vil gi gevinst. Man må i stedet bruke teknologien til å arbeide annerledes og smartere, levere produkter og tjenester på en annen måte og kommunisere med kundene på en annen måte. – På hvilket nivå må ledelsen kunne teknologi for å lykkes med digital transformasjon? – Hvis vi snakker om den øverste ledelsen, ville jeg ikke satt denne gruppen på et kurs i programmering. Jeg heller mot at det viktigste er å forstå egenskapene ved teknologien. Når det er sagt, utdanner vi ved NHH ledere som både kan programmere og utvikle systemer, og som har god forståelse for hva digitalisering innebærer. Fremtidens ledere vil kunne det jeg ikke nødvendigvis anbefaler eksisterende ledere å kunne. Jeg tror ikke dagens ledere har tid til eller forutsetninger for å lære seg det. Men jeg mener absolutt at dagens ledere må lære seg hva digitalisering er – og hva som skal til for å lykkes med en digital transformasjon.

20

MAGMA 06/2021


FORSKERPROFIL

Forsket på andres sjokk­digitalisering – opplevde det samme selv MAGMA 06/2021

FAGET VÅRT

Da koronarestriksjonene slo inn for fullt i fjor, ble digitaliseringstrykket kraftig forsterket for flertallet av nær sagt alle virksomheter – en riktig sjokkdigitalisering. Forskere som kastet seg rundt for å følge hvordan bedriftene tilpasset seg pandemieffektene, ble selv utsatt for det samme fenomenet de studerte. Så langt har de ikke møttes fysisk. 21


FORSKERPROFIL

FAGET VÅRT

AV CHARLOTTE HARTVIGSEN LEM

– Funnene våre tyder på at den sjokkdigitaliseringen som fant sted våren 2020, kickstartet mange bedrifters digitale aktivitet. Samtidig forsterkes utviklingen fremover. Det som skjedde i denne perioden har vært med på å fremskyn­ de en mer omfattende digital transformasjon som nok ville tvunget seg frem, men på et senere tidspunkt, konkluderer forskerne Ann Elida Eide og Marte Cecilie Wilhelmsen Solheim. Sammen med professor Gry Agnete Alsos har de siden mai 2020 studert hva som foregikk på digitaliseringsfron­ ten i flere norske bransjer da verden stengte ned i mars 2020. Samtidig opplevde forskerne selv nettopp det samme som det de observerte og studerte: Som en følge av korona ble hele studien gjennomført på digitale flater. Ikke bare måt­ te intervjuene foregå digitalt, forskerne har så langt ikke møttes fysisk. – I en annen verden ville vi ha møttes ansikt til ansikt og blitt litt kjent før vi etablerte prosjektet. Nå har både planlegging, gjennomføring og analyser skjedd digitalt, og selv om vi gjerne kunne tenkt oss å ha møttes, har det jo latt seg gjøre å heldigitalisere også denne prosessen, kon­ kluderer de to.

HELDIGITALT. Forskerne Ann Elida Eide og Marte Cecilie Wilhelmsen Solheim har det siste halvannet året forsket på hvordan norske bedrifters digitaliseringsgrad økte over natten da koronaen rammet. Den rammet også dem – de har aldri møttes fysisk, og har gjennomført hele prosjektet kun ved å møtes på digitale plattformer.

Omfattende digitalisering kan sees på som en dyp endringsprosess.

Frigjorde tid til helhetlige grep Hele forskningsprosjektet kan du lese mer om i artikke­ len «Sjokkdigitalisering i krisetider. Digitalisering i nor­ ske verksemder i lys av covid-19» her i dette nummeret av Magma på sidene 66–74. Mange vil sannsynligvis kjenne seg igjen i det som er hovedfunnene: Ved å bli tvunget over på digitale flater fordi vi ikke fikk møtes fysisk, frigjorde bedrifter tid som før ble brukt på reiser og møter. Deler av denne tiden ble brukt til å forsterke digitaliseringseffekten ytterligere, på måter som ikke bare vil endre hvordan man snakker sammen, men også hvordan man driver forretning og organiserer bedrifter. – Covid-restriksjonene tvang frem en lavterskel-digita­ lisering, som for eksempel handlet om mer utstrakt bruk av verktøy man allerede hadde, gjennom å møtes på Teams. De

22

MAGMA 06/2021


FORSKERPROFIL

første endringene var altså av mindre inngripende karakter og endret ikke det bakenforliggende. Men så fant vi at den tiden som ble frigjort, ser ut til å ha blitt benyttet til å drive innovasjon for en mer ustrakt digitalisering som for mange handler om mer grunnleggende og større endringer. Det vil føre til at hele forretningsmodellen endres, eller at det må lages nye organisasjonskart, konkluderer de to. Bedriftene i studien befant seg særlig i tre bransjer: in­ ternasjonal vareproduksjon, prosessindustri og havbruk. Kjennetegnet for disse bransjene er at de er globale og der­ med særlig utsatt for internasjonale svingninger. Videre skal varene deres omsettes over landegrenser, noe som ble særlig utfordrende da nasjonalgrensene ble stengt omtrent over natten. Flere av disse virksomhetene rapporterer at de etter hvert måtte endre samarbeidsrelasjoner, i større grad enn tidligere drive samskaping, og i få bistand fra andre be­ drifter som befant seg fysisk på samme sted som kundene, beskriver forskerne. – Vi hadde for eksempel noen informanter som trengte å gjennomføre road shows i forbindelse med at de skulle hente inn ny kapital. Tidligere medførte det stor reisevirk­ somhet. Nå måtte det gjøres fra hjemmekontor. Det lot seg løse, men da trengte man lokal assistanse fra en ny type leverandører. Forskerne opplevde også at mange av bedriftene i stu­ dien hadde stor nytte av å dele erfaringene sine. – Mange hadde et behov for å snakke om hvordan de opplevde situasjonen. De hentet også råd og tips fra andres erfaring, og hos noen oppstod det også nye samarbeidsre­ lasjoner, forteller de.

FAGET VÅRT

FORSKERNES RÅD

Når normalhverdagen etter hvert kommer tilbake – bruk tid på å reflektere over hva økt digitalisering har åpnet av muligheter. Ikke gå tilbake til gamle vaner uten å tenke over hva som fremover kan gjøres på en ny måte. Kart og terreng må stemme overens: Økt digitalisering kan åpne muligheter som gjør at forretningsmodellen må endres tilsvarende. Kanskje bør også organisasjonsmodellene tilpasses? Digital samhandling krever egne regler som egner seg for dette formatet. Synliggjør hvilke rammer som gjelder for slike møteplasser – sørg for digital møtehygiene.

Endret organisasjons- og forretningsmodeller De to forskerne konkluderer også med at de som alle­ rede var i gang med digitaliseringen, har lyktes best med å utnytte dette potensialet under og etter pandemien. – Forskningen er ganske samstemt i at de som allerede evner å være innovative når en krise rammer, kommer bedre ut på den andre siden av prosessen. Vi ser også at et kjenne­ tegn på disse bedriftene er at de er mer endringsvillige enn tradisjonelle bedrifter. Slike bedrifter er typisk dem som allerede har gjort endringer i både forretningsmodeller og organisasjons­ modeller den siste tiden.

MAGMA 06/2021

23


FORSKERPROFIL

– De første endringene var av mindre karakter og handlet mest om en digitalisering av kommunikasjon. Men etter fant vi at den den tiden som ble frigjort, ser ut til å ha blitt benyttet til å drive innovasjon som fører til større endringer, der hele forretnings- og organisasjonsmodellen endres.

FAGET VÅRT

–I stor grad handler økt digitalisering også om orga­ nisasjoner og menneskene i dem. En endringsprosess er krevende. Omfattende digitalisering kan sees på som en dyp endringsprosess. Det å ha en stor grad av digital aksept er en viktig forutsetning for å lykkes, beskriver de to, som råder bedriftsledere til å lytte ekstra oppmerksomt til med­ arbeidere som har et åpent forhold til digitale løsninger. – Det kan være en stor fordel å ha et entreprenørielt tanke­sett. Det kan gjøre endringsprosesser enklere. Digitalisering og bærekraft går hånd i hånd Den økte digitaliseringen får effekter også utover den en­ kelte bedrift. Flere av bedriftene reflekterer også over at den økte digitaliseringen gjør det enklere å tenke på mer bærekraftige løsninger. – Disse to utviklingene er det EU kaller twin transitions; ofte går de hånd i hånd. Men økt bærekraft er ikke en opp­ lagt effekt av digitalisering. Det er viktig å være bevisst på hvilke effekter man ønsker å oppnå. Endringene har også en regional komponent – Mange bedrifter utenfor de store byene opplevde at de kunne konkurrere med de mer sentralt plasserte bedriftene i større grad enn tidligere. Når alle møttes digitalt, spilte det mindre rolle hvor man var lokalisert. På sikt kan det kan­ skje endre hva lokalisering betyr, reflekterer Wilhelmsen Solheim. Samtidig advarer forskerne om at økt digitalisering også øker risikoen på flere områder. Går prosessen for fort, kan det være vanskelig å huske på at man må håndtere den økte sårbarheten som kommer som følge av nye og hel­ digitale handlingsmønstre. Nå må sosial kapital gjenoppbygges – Nå kan verden etter hvert sakte normaliseres. Hvilken lærdom bør bedriftene ta med seg videre? – I sum er rådet å tenke helhetlig. Utfordringen er å se både tilbake og fremover på samme tid. Man skal ta tilbake ting som fungerer godt, mens andre prosesser skal foran­ dres. Vi ser og hører fra mange av selskapene som leverer

24

MAGMA 06/2021


FORSKERPROFIL

FAGET VÅRT

GODT KJENT. Selv om de kun har hatt dialog på ulike digitale flater, har de to forskerne utviklet en god relasjon. De gleder seg likevel til å møtes i levende live!

digitale løsninger, at det er større etterspørsel etter nye og bedre og digitale løsninger, som i større grad enn tidligere må være helhetlige. Det kan se ut som mange selskaper er blitt bedre og mer bevisste bestillere. Det vil være en ytter­ ligere katalysator for en digital videreutvikling. Forskernes spådom er imidlertid at mange bedrifter fremover kommer til å måtte bruke tid og ressurser på å gjenoppbygge relasjoner. – I ren digital samhandling er det vanskelig å bygge opp sosial kapital – tvert imot tærer man på det som er bygd på tidligere tidspunkt. Relasjonell kapital er viktige egenska­ per i fremtidens organisasjoner. De må bygges gjennom at man samles og bygger tillit, konkluderer de to.

MAGMA 06/2021

DETTE ER FORSKERNE

Marte Cecilie Wilhelmsen Solheim (39) har doktorgrad og er førsteamanuensis ved Handels­ høgskolen ved Universitetet i Stavanger og senter­leder for Stavanger Centre for Innovation Research. Hun forsker på samspillet mellom mangfold i samfunnet og innovasjonsprosesser. Ann Elida Eide (39) har doktorgrad og er første­ amanuensis ved institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (IØT) ved NTNU. Hun er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole, har selv vært gründer og har forsket på ulike sider ved entreprenørskap, særlig hvordan dette kan koples til bærekraft. Studien er en del av et større prosjekt om effektene av koronapandemien på innovasjon i norsk næringsliv som gjennomføres av NTNU, Universitetet i Stavanger og Nord universitetet. Prosjektet er finansiert av Innovasjon Norge og heter «Innovasjon i krisetider». Studien er basert på to datainnsamlinger, gjennomført ved panelintervjuer i fire ulike næringssektorer, første gang i mai 2020 og dernest i desember samme år, samt en spørreundersøkelse blant innovative bedrifter. Også professor Gry Agnete Alsos ved Nord Universitet har bidratt til denne studien.

25


26


PORTRETT

FORKLARER ØKONOMI TIL FOLK FLEST

KOMMENTATOR Cecilie Langum Becker er NRKs økonomiske kommentator. Det var andre gang i livet hun så – og søkte – på en jobb hun bare visste hun måtte ha. Andre gang var da hun begynte som finansjournalist etter studiene på NHH i Bergen.

MAGMA 06/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Tallenes taler

Når NRK-kommentator Cecilie Langum Becker (40) møter nordmenns økonomiske analfabetisme, er det med bluseermene oppbrettet. 27


PORTRETT

TEKST: KRISTINE HOVDA FOTO: JAN KHÜR

V

i møter henne på Pareto-konferansen, det årlige, stiv­ pyntede møtestedet for landets finanselite. – Ring meg på forhånd, jeg er usikker på om du slipper inn, sa hun da vi avtalte møtested. Det viser seg at Magmas utsendte har en gammel vaf­ feljakke av edelt merke liggende, og toppet med en enkel skinncaps går entreen smertefritt. Kunsten er å se akkurat så ufordragelig rik ut at man ikke har brydd seg med å kle seg opp. Selv er Cecilie Langum Becker i den situasjonen at

28

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

hun jobber for Norges allmennkringkaster og dermed skal representere det norske folk, men hun er da også gammel finansjournalist og kjenner bransjen godt. Og de kjenner henne. Hun har valgt å stille i en blomstrete bluse, joggesko og perleøredobber. – Vet du, det er faktisk helt tilfeldig. Jeg pleier ikke å bruke disse, sier hun og stryker de rosamanikyrerte hendene raskt over ørene. Brå overgang Cecilie Langum Becker er seg selv, enten hun jobber i Dagens Næringsliv eller NRK. Overgangen fra finansbransjenytt til korridorene på Marienlyst har da også vært brå. Ikke bare på klesfronten. Cecilie Langum Becker har hektiske dager både

MAGMA 06/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

OPTIMIST De som kjenner Langum Becker beskriver henne som en glad person.

– Jeg snakket med en mann som ikke visste hva rente er. Han hadde et boliglån med 15 prosent rente og ville vite om det var høyt eller lavt.

på jobb og privat, og i morgen drar hun på en etterlengtet venninnetur til Frankrike, så nå måtte vi bare møtes ute i felten. Landet har fått ny regjering, og konsekvensene for vanlige folks lommebøker – og dermed liv – er oppe til ny vurdering. For er det én ting NRKs økonomikommentator brenner for, er det å hjelpe folk til å skjønne hvor mye penger styrer livene våre. Og hjelpe oss med å ta noen smarte valg. – Takk for sist, hilser en dresskledd herremann idet vi går ut og setter oss på terrassen med utsikt mot Oslofjorden. Becker bor like i nærheten. Hun vokste opp i Bærum. – Jeg vet ikke hvem det er, hvisker hun beskjemmet. – Det der skjer hele tiden. Ungene synes det er kjem­ peflaut.

MAGMA 06/2021

29


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Penger er en så utrolig viktig del av livet, og det kan gå så galt dersom man roter det til økonomisk.

CECILIE LANGUM BECKER

Navn: Cecilie Langum Becker Alder: 40 Bosted: Snarøya, Bærum Sivil status: Gift, tre barn Stilling: Økonomikommentator i NRK Utdanning: Siviløkonom fra Norges Handelshøyskole Yrkesbakgrunn: Journalist i TDN Finans og digitalsjef i DN Leser: Bøker og nyheter. Favorittbok dette året: Tollak til Ingeborg Ser på: Serier. «White Lotus», «The Morning Show» og «Clickbait». Lytter til: Spotify-listen «It’s hits». Jeg er en enkel kommers-sjel. Kjører: Elektrisk Golf Gjør på fritiden: Tennis og taxivirksomhet («i betydningen skyss av tre kids hit og dit»). Favorittdings: Lipgloss

30

MAGMA 06/2021


PORTRETT

For tre år siden tok hun spranget fra digitalsjef i Dagens Næringsliv til å bli NRKs nye økonomiekspert. Det valget har fått noen uventede følger. For eksempel at når Langum Becker-familien drar på fjelltur, blir de stoppet av vilt frem­ mede mennesker som påstår at Cecilie har gått i klassen deres på videregående eller jobbet på nærkiosken. De som er på TV, vet at dette er den klassiske «vet ikke hvor jeg har deg fra, men du virker så kjent»-effekten som oppstår når man jevnlig dukker opp i stua til folk via skjermen. – For litt siden var jeg med på et program på NRK Su­ per. Da kom sønnen min på ti år hjem fra skolen og ga streng beskjed: «Aldri igjen!» Alle ungene vet nå hvem moren hans er. Optimist av natur Hun ler en trillende latter. De som kjenner Cecilie Langum Becker, beskriver henne som en glad person, en optimist, en som opplever glasset som halvfullt. Kanskje ikke det verste å være om man skal gi folk sindige råd om hvordan

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

håndtere egen økonomi. Eller? Langum Becker forteller at hun gjennom jobben kom­ mer i kontakt med mennesker som ikke kan de mest grunn­ leggende ting. – Jeg snakket med en mann som ikke visste hva rente er. Han hadde et boliglån med 15 prosent rente og ville vite om det var høyt eller lavt. Hun kikker utover fjorden et øyeblikk. – Penger er en så utrolig viktig del av livet, og det kan gå så galt dersom man roter det til økonomisk. Når folk ikke vet hva forbrukslån betyr, eller hva det betyr når styrings­ renten stiger eller synker, da er det alvorlig. Jeg mener vi burde ha økonomi inn som et eget, obligatorisk fag i skolen. Møtet med mannen som ikke visste hva renter er, re­ presenterer kanskje ytterpunktet på en skala der Cecilie Langum Becker også kjenner det andre ytterpunktet. For det er mange som hilser på henne inne på Pareto-konfe­ ransen, og det er ikke bare fordi de har sett henne på TV. Når Magma entrer konferansen, sitter Langum Becker i

MANIKYR Det er mye fordommer om finansfolk, mener Langum Becker.

MAGMA 06/2021

31


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

hjertelig samtale med en venninne hun har kjent siden de gikk på Handelshøyskolen i Bergen sammen, og som nå skal børsnotere selskapet sitt. Langum Beckers ektemann jobber som strategikonsu­ lent. Også ham møtte hun under studiene. Tøft i første jobb Den første jobben hun søkte på da hun var ferdig utdannet siviløkonom, var som journalist i TDN Finans, en under­ avdeling av Dagens Næringsliv som kun håndterer harde finansnyheter. Undertegnede har også jobbet i Dagens Næringsliv og kan skrive under på at man ikke gikk gjen­ nom gangene i den avdelingen uten en viss ærefrykt. Den bekjennelsen får Langum Becker til å smile gjenkjennende. – Det første halvåret gruet jeg meg til å gå på jobb hver dag. En gang endte jeg opp med å grine på do. Det var knalltøft. Jeg satt der med fire skjermer oppe samtidig og prøvde å orientere meg. Jeg er glad jeg var 24 år og barnløs – det hadde aldri gått i dag. Kanskje høster jeg fruktene nå av den innsatsen. Etter noen år overtok hun som digitalsjef på nett. Ryk­ tene sier at det skjedde samtidig med en lønnsforhøyelse hun ikke fikk, så da kunne gamlesjefen sitte der og angre. Generelt kan en vel si at Langum Becker har fått det hun har pekt på i livet. – Ja, det har jeg tenkt mye på. Jeg føler meg ekstremt heldig. Jeg møtte mannen min under studiene, og han var smartere enn meg og ett år eldre, så da fikk jeg til og med studiehjelp, sier hun og ler. – Jeg husker da jeg så den utlysningen til TDN Finans og tenkte: «Der er jobben min.» Og så hadde jeg mange gode år i DN, før jeg så jobben i NRK. Da fikk jeg den samme følelsen. Jeg tror generelt på å gå for det man har lyst til i livet. Da blir det ofte bra. Et sjokk å begynne på NHH Hun forteller om en fri og god oppvekst i Bærum. Moren var flyvertinne, faren selvstendig næringsdrivende. De tok aldri høyere utdanning og ville gjerne at datteren skulle gjøre det. Men hun følte aldri noe press om å prestere. – Jeg spilte tennis da jeg var barn, og hver gang med­ lemsbladet kom i posten, sto navnet mitt nederst på rankin­ gen. Men faren min sto alltid på sidelinjen og heiet likevel. Hun var skoleflink på videregående, men ikke så god at hun kunne blitt lege, som hun beskriver det. – Jeg tror på å makse sitt eget potensial. Jeg hadde ak­ kurat gode nok karakterer til å komme inn på Handelshøy­ skolen, så da ble det det. Men der var jeg plutselig bare helt middels. – Hvordan opplevde du det? – Nei, det var jo et sjokk, slik det sikkert er for mange som er vant til å være en av de beste i klassen. Men på en måte var det helt greit også. Jeg hadde aldri trivdes med å jobbe som finansanalytiker. Jeg er ikke smart nok til det heller. Og så visste jeg fra jeg var ganske liten at jeg ville bli journalist. Sånn sett er det en veldig stor fordel å være siviløkonom i bunn. Det gir meg en annen inngang når jeg snakker med for eksempel de folkene som er her inne, sier hun og peker mot konferansesalen.

32

– Etter hvert forsto jeg også at du kan ansette folk som kan det du ikke kan, som utfyller deg. Da kan du bygge det du ønsker å bygge, uten å nødvendigvis måtte gjøre det selv.

MAGMA 06/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

PÅLOGGET Langum Becker mener at NRK spiller en viktigere rolle enn noensinne i å formidle god journalistikk.

– Hvordan vil du beskrive studentmiljøet på NHH? – Det var et stort festfokus da jeg startet i 2000, der det meste dreide seg om trakting og å få ned mest mulig alko­ hol. Jeg har tenkt i ettertid at det kanskje ikke opplevdes så veldig inkluderende for dem som ikke var så interessert i det. Jeg var heldig, eller kanskje uheldig, som kjente masse folk fra før som jeg begynte sammen med. Jeg har kun gode minner fra det sosiale. Jeg var engasjert både i Uken, ØVL (Økonomiske vinterleker) og studentavisen. – Mange har et stigmatisert bilde av NHH-studenter: pappa­gutter, jenter fra rike familier, spesiell klesstil og så videre. Hva tenker du om disse stigmaene? – Jeg tenker at det var så innmari mye mer enn det på NHH, og at det ikke var noen grupper som var viktigere enn andre. Om noe så var det de som var akademisk sterkest, som ble løftet fram – også sosialt. Det var en plass, gjenger, kor og klubber for absolutt alle – og for alle interesser. Trygghet er viktig Langum Becker er en tillitvekkende person. Og som vi har vært inne på, er hun ikke av den bekymrede typen. – En venninne påpekte det at jeg møtte mannen min så tidlig, at det har gitt meg en grunnleggende tillit. Og det har hun nok rett i. Jeg har blitt heiet på hele livet, først av foreldrene mine, så av mannen min. Hvis jeg har hatt en tøff dag på jobb, kommer jeg hjem til en person som støtter meg uansett hva det er. Det er jeg veldig klar over. Og han er også en veldig positiv person. Selv når vi har huset fullt av unger, og han kommer hjem fra jobb og det er kaos overalt, kan han utbryte: «Så herlig med så mange unger her!» Hun drar fram mobilen og viser fram et bilde av en liten tulle som nå er blitt fem år. – Vi har tre barn nå. Det er et fint liv. Jeg kan noen gan­ ger tenke at nå må det vel skje noe snart. Jeg, som aldri har opplevd noe motgang, mener jeg. – Kanskje har du også vært flink til å sette deg i situasjoner der du kan lykkes? – Det kan godt være. Jeg har vært lite styrt av folks for­ ventninger til meg. Men det at jeg møtte mannen min så tidlig, det ser jeg på som ren flaks. Tryggheten har hun tatt med seg inn i jobben som leder. Langum Becker var leder i ulike roller i nesten ti år i DN. – Trygghet og ansvar er kanskje de viktigste stikkor­ dene for meg. Å gi dem som jobber for deg, trygghet, både sosialt og faglig, er utrolig viktig for at de skal gjøre en best mulig jobb. Gi dem selvtillit gjennom å guide, gi tilbakemel­ dinger og se dem. I det ligger også korrigerende tilbakemel­ dinger når ting ikke er 100 prosent. Gi dem ansvar når de er klare for det – det er jo en kjempefordel for den som er leder også. Mikromanagement er ingenting for meg. – Hva likte du best med lederrollen? – Det aller beste med det var å hele tiden ha en hånd på rattet i nyhetsdøgnet. Hva skal ut når, hvem skal gjøre det, hvilke saker skal vi prioritere. Den intense konkurransen med andre medier, og det å vinne et nyhetsløp – det er lite som kan sammenlignes med det. Blir gjerne leder igjen

MAGMA 06/2021

33


PORTRETT

Nå er hun frittstående kommentator. Det er en ganske an­ nerledes jobb enn den hun har hatt tidligere. – Det beste med å være kommentator er at jeg endelig kan nerde meg skikkelig ned og fordype meg. Da jeg var mellomleder i DN, ønsket jeg meg av og til en usynlighets­ frakk. Jeg hørte navnet mitt sikkert 250 ganger hver dag. Å være kommentator er innmari hektisk til tider, men jeg har ikke behov for en usynlighetsfrakk lenger. – Har du lyst til å bli leder igjen? – Helt sikkert! Men jeg får smakt på det en del innimel­ lom nå også. Jeg forsøker jo å være et lite nav i økonomi­ gruppen hos oss. Komme med innspill og bidra med retning. – Hvilke personlige egenskaper synes du en leder bør ha?

34

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Pålogget, tålmodig og være trygg nok på seg selv til å kunne gi andre ansvar. Boligmarkedet skaper forskjeller Som ganske bekymringsløs velger hun å ta livet som det kommer. Men når det gjelder barna, kan bekymringsgenet slå inn hos henne også. – Jeg bekymrer meg for all dritten de får i seg gjen­ nom sosiale medier, YouTube og så videre. Der har NRK en kjempeviktig oppgave i å gi barn og unge solid innhold. Det samme gjelder lineær-TV. Mange sier at lineær-TV er dødt, men jeg vil si at det spiller ingen rolle om man ser Dagsrevyen på TV eller i nettspilleren på et annet tids­ punkt. Det som er viktig, er at man får med seg et produkt

MAGMA 06/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

CECILIE LANGUM BECKER OM DIGITALISERING FRAMOVER Hun er bekymret for landets framtid, og ikke minst for de unge som vokser opp. Miljø- og klimakrise, hardere arbeidsmarked, stigende boligpriser i hovedstaden og økende forskjeller. Men hun mener også at finansbransjen kan være med på å finne de gode løsningene.

– Hvordan vil du beskrive den digitale reisen i norsk næringsliv – fra du startet i TDN Finans og fram til i dag? – Jeg hørte ofte historier fra TDN Finans – før jeg begynte – om at da Hydro skulle legge fram kvartalstall, var det om å gjøre å kapre telefonkiosken utenfor bygget. En kollega var da inne og ventet på den fysiske rapporten, løp ut og ropte ut tallene som ble ringt inn til redaksjonen. Da jeg begynte i TDN selv, brukte jeg mobiltelefon og ropte inn tallene fra selve framleggelsen. Nå, i 2021, kommer den digitale versjonen ut like raskt – og man trenger ikke rope inn i røret lenger. Sånne historier tror jeg finnes i alle bransjer. Ting har definitivt blitt enklere og mye mer effektive. – Hvordan føltes det å se på at Facebook og Google etter hvert forsynte seg av medienes største inntektskilde – annonsene? – Det som er fint med å være journalist, er at du ikke trenger å tenke så innmari mye på annonseinntektene. Annonseavdelingen holder på med sitt, og vi med vårt: nemlig å lage god journalistikk som folk vil lese. Men etter hvert har man jo måttet ta mer direkte betalt for sakene sine, og i begynnelsen husker jeg at det var kamp om å ikke komme «bak plussen» – fordi da var det så få som leste saken din. Nå tenker nok journalister litt annerledes på det. Nå er det mer sånn «saken din er så god at folk vil betale for å lese den». – Hva er de største utfordringene for norske bedrifter i den digitale tidsalderen? – Å skille seg ut. Hva kan du tilby som ingen andre kan?

som er gjennomarbeidet og silt av mange dyktige mennes­ ker – som gir en grunnleggende kunnskap om det viktigste som skjer i verden akkurat nå. Og det trenger vi – mer enn noensinne. Cecilie Langum Becker vet at økonomien styrer verden. Hun har sittet som finansjournalist gjennom mange store og små kriser siden hun begynte å jobbe på begynnelsen av 2000-tallet. Vet hun dermed også mer om alt som det går an å bekymre seg over? – Det vi ser i Norge, i hvert fall, er at forskjellene øker. – Hvorfor det? – Boligmarkedet har en del av skylden. Og på grunn av pandemien har de som sitter på eiendom, fått enda bedre råd. Da styringsrenten ble satt ned for å stimulere økonomi­

MAGMA 06/2021

– Hva må små og mellomstore bedrifter i Norge gjøre for å holde seg oppdatert i det digitale landskapet? – De må ha kompetente medarbeidere som enten er i stand til å gjøre jobben – eller som skjønner hvilke tjenester man må kjøpe inn.

35


PORTRETT

en, fikk også de med boliglån mulighet til å investere i enda flere boliger. Slik blir det enda vanskeligere for dem som står utenfor. Jeg bekymrer meg for barna mine, for hvordan de skal klare å skaffe seg bolig med det markedet vi ser nå. Kampen om jobbene er tøff, og man må ha fast jobb dersom man skal klare å få seg et lån. Det er et nåløye. De som sit­ ter på bolig, kan i dag i praksis finansiere hele boligen ved hjelp av leietakeren i sokkelleiligheten – som ikke har råd til egen bolig. Vi snakker om boligmarkedet en stund. Om at dette legger føringer for nordmenns livsstil og valg. Om at fast jobb er viktig, i motsetning til gründermentalitet og fleksi­ bilitet. Og samtidig at arbeidsmarkedet er i endring, og at midlertidighet blir vanligere. Vi snakker om økonomi og verdier og at alt ikke kan måles i penger. For er det verdt det, å kjempe seg inn i boligmarkedet på grunnlag av en jobb en egentlig ikke liker, og kanskje sitte på en bolig med høye renter og avdrag i ung alder – når en kanskje egentlig ville utforsket verden eller bodd en stund på landet, kjent

36

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Alle mine venner fra studiene tjener mer enn meg, for eksempel. Jeg har valgt en journalistjobb fordi jeg hadde lyst til det.

MAGMA 06/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

BROBYGGER -Det er viktig å få fram at finansbransjen ofte er langt framme når det gjelder samfunnsendringer, mener Langum Becker.

skape konflikt og uro. At permitterte og uføre kan kjenne raseriet over folk i fast jobb som bruker koronamilliardene til å investere i hytter, båter og sekundærbolig. At de som har mye, får enda mer. At klimaendringene vil føre til økte flyktningestrømmer, mer uro, mer ulikhet. Hun kjenner på den dype mistilliten mellom ulike grupper i samfunnet – ikke minst mistilliten vanlige nordmenn kan ha til folk i finansbransjen. – Jeg tror ikke markedet kan fikse klimaet. Men jeg opplever at finansbransjen har et litt ufortjent dårlig ryk­ te. De som investerer kapitalen sin, får jo viktige ting til å skje. De er villige til å ta risiko. Og denne bransjen er også i endring. For bare fem år siden var det null snakk om grønn satsing her inne. I dag er det alt man snakker om. Det er penger i grønne selskaper. Og når finansbransjen er med på det grønne skiftet, kan ting skje fort. – Opplever du deg selv som en brobygger? – Ja, på mange måter kan en kanskje si det. Det er viktig å få fram at finansbransjen ofte er langt framme når det gjelder samfunnsendringer. Og nå er det min generasjon som er i ferd med å komme i maktposisjon. De tenker an­ nerledes enn de eldre. Det er for eksempel en helt annen åpenhet når det kommer til pressen. Før var det nærmest hemmelig hvem som kom på Pareto-konferansen. Nå kan man gå rett inn, som du gjorde. Jeg tror at det er veldig po­ sitivt. Da slipper folk å bli så mistenksomme. Hun har tatt opp tennisspillingen igjen i voksen alder. Selv påstår Cecilie Langum Becker at hun er blitt ganske god. Så spiller hun heller ikke for å imponere noen. Det har hun aldri gjort.

vinden ruske i trærne, ruslet ned til stranden om morgenen, drukket morgenkaffen på terrassen i det gamle huset på bygda – som ikke er et investeringsobjekt? Hun blir tankefull. – Jeg har jo tenkt de tankene selv. Og jeg holder fast på at det er viktig å gå for det en har lyst til i livet. Alle mine venner fra studiene tjener mer enn meg, for eksempel. Jeg har valgt en journalistjobb fordi jeg hadde lyst til det. Og … Hun smiler nå. – … hvis jeg hadde tatt meg jobb i finansbransjen, had­ de jeg kanskje tjent mer penger. Men jeg hadde kanskje kommet hjem fra jobb og vært sur hver dag. Da hadde jeg sikkert blitt skilt. Klimabekymret Apropos ting å bekymre seg over: Cecilie Langum Becker er også bekymret for klimaendringene – og ikke minst for hvordan frykten for klimaendringer preger den oppvoksen­ de generasjonen. Frykt for at økt ulikhet i samfunnet kan

MAGMA 06/2021

37


INTERVJU

STYREARBEID

BEHOV. En rekke undersøkelser viser at de fleste virksomheter mangler kompetanse på bærekraft.

38

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Bærekraftskompetanse åpner dørene til styrerommene

Er du god på bærekraft og bærekraftsrapportering, er du en god kandidat til de fleste styrer i norske virksomheter, mener BI-lektor. Kravene til rapportering rundt bærekraft øker, mens de fleste styrene mangler denne kompetansen, viser en rekke undersøkelser.

MAGMA 06/2021


INTERVJU

TEKST: LEIF HÅVARD KVANDE ILLUSTRASJON: OSCAR GRØNNER

Rett før dot.com-boblen sprakk, sto dørene inn til styrerommene åpne for alle som kunne tre–fire fraser HTML-koder, slike som brukes for å lage websider. De fleste bedriftene var i akutt mangel på kompetanse på det nye store: internett. Det samme ser vi i dag rundt bærekraft. Om du forstår hva fraser som GRI, TCFD, NFRD, SASB, CDB, CDSB og IIRC betyr, og hvordan de skal implementeres i bedriftene, er sjansen stor for at norske virksom­ heter sårt trenger din kompetanse. Forkortelsene handler om ulike stan­ darder for bærekraftsrapportering. En rekke undersøkelser viser at de fleste virksomheter mangler kompetanse på bærekraft. En fersk undersøkelse fra Storebrand viser at bare 4 prosent av styremedlemmene i de største selskapene i Norden har bærekraftskompetanse på CV-en. Øredøvende klimaalarm Klimaendringene går raskere og blir mer intense, og noen av trendene er nå irreversible, ifølge den siste rap­ porten fra FNs klimapanel (IPCC), som ble lagt frem i august i år. I forbindelse med fremleggel­ sen la ikke FNs generalsekretær António Guterres noe imellom da han karakteriserte jordas tilstand: «Alarmklokkene er øredøvende, og bevisene er uomtvistelige. Klima­ utslippene fra forbrenning av fossilt brensel og avskoging kveler planeten vår og utgjør en umiddelbar trussel for millioner av mennesker.» Guterres understreker at rap­ porten er «kode rød» for menneske­ heten. Bærekraftsrapportering tvinger seg frem De stadig flere alarmerende rappor­ tene om miljøødeleggelser og klima­ endringer har gjort at blant andre EU har gått i gang med å definere og standardisere hvordan bærekraftsog miljø­rapportering skal foregå i det som omtales med samlebegrepet EUs taksonomi. Med et omforent

MAGMA 06/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

rammeverk vil EU unngå grønnvas­ king og få på plass felles spilleregler for forbrukere, bedrifter og investo­ rer. Bård Bringedal, Chief Invest­ ment Officer Equities i Storebrand, tegner et dystert bilde av klima- og natur­utfordringene som må løses. Og dette er noe som stadig flere av Storebrands kunder er opptatt av, enten det er privatpersoner som skal investere i fond, eller forvaltere av store formuer som en gang i frem­ tiden skal komme pensjonister til gode. – Mer ekstremvær, artsmangfold som dør ut, dårlig luft i storbyene, færre som får tilgang på rent vann, snart mer plast i havene enn fisk, og sosial uro som kommer som følge av disse utfordringene, sier Bringedal og fortsetter: – Våre kunder forventer at vi kan forklare hva bærekraft betyr, og hva ulike virksomheter gjør på området. Få har bærekraftskompetanse For å sjekke bevisstheten rundt bærekraft har Storebrand gjennom­ gått CV-en til over 700 styremed­ lemmer i de 75 største børsnoterte selskapene i Norge, Danmark og Sverige. – Vi var nysgjerrig på om de store regulatoriske endringene gjenspeilet seg i kompetansen som sitter rundt i styrene, eller om det var en slags forsinkelse der, sier Karin GreveIsdahl, konserndirektør for bære­ kraft i Storebrand, til E24. Resultatet viser at kun 28 av de 700 styremedlemmene har noe som helst bærekraftskompetanse på CV-en. Greve-Isdahl sier videre at undersøkelsen bekrefter Storebrands antagelse om at det var tynt med bærekraftskompetanse rundt i de nordiske styrerommene. Tallene fra Storebrand viser at kun 4 prosent av styremedlemmene i de 25 største selskapene på Oslo Børs oppgir at de har kunnskap om bærekraft. Bærekraftskompetanse en karrierevei Med en så stor, dokumentert mangel på bærekraftskompetanse står dørene åpne til mange styrerom for folk som

BÆREKRAFTIGE FORKORTELSER

Bærekraftsrapportering er kjennetegnet av mange forkortelser. Her er noen av de vanligste. ESG: Environmental, Social og Governance, som omfatter miljøpåvirkning, arbeiderrettigheter og hvordan virksomheten etterlever lover og regelverk GRI: Global Reporting Initiative TCFD: Task Force on Climate-­ related Financial Disclosures NFRD: EUs versjon av TCFD, SASB, CDB, CDSB og IIRC

EUS TAKSONOMI

En del av EU-kommisjonens handlingsplan for bærekraft er å etablere et klassifiseringssystem (en taksonomi) for hva som kan kalles bærekraftige aktiviteter. Målet er å definere hva som kan kalles bærekraftig, og med det få en felles forståelse av hva som er bærekraftig. I første omgang dreier det seg om tre forordninger fra EU: Taksonomiforordningen: Definisjon av hva som er bærekraftig. Referanseverdiforordning: Den vil være todelt, med én for virksomheter med lave karbon­ utslipp, og én som omhandler virksomheter med positivt karbonavtrykk. Forordning for offentliggjøring av bærekraftrisiko: Denne vil avdekke hvilke virksomheter som er sårbare for klimaendringer (for eksempel vintersportssteder/ skianlegg), og hvilke virksomheter som bidrar negativt til klimaendringer (for eksempel kullkraftindustri/-verk).

39


INTERVJU

har denne kompetansen. – Det er definitivt smart å ha bærekraftskompetanse for å bli mer attraktiv for styrene, starter Frode Solberg, høyskolelektor i forret­ ningsutvikling ved Handelshøysko­ len BI. Han kaller seg styremisjonær og har akkurat utgitt boken Styrearbeid – Styreutvikling – Styreledelse. Boken dreier seg om styrets sentrale lederrolle og utviklingen av aktive og verdiskapende styrer. Solberg vil gjennom boken få frem kunnskap om og forståelse for hvordan man bygger en aktiv og fremtidsrettet styrefunksjon i våre virksomheter. – Det er flott å ha kurs i styre­ arbeid og lære seg aksjeloven, men det er bedre å bli klar over hva du kan tilføre styret i form av kompetanse som virksomheten trenger eksem­ pelvis innenfor bærekraftsområdet, fortsetter Solberg. I Norge er det nå over 365 000 AS-er. Ifølge Solberg er det mye hat­ telek i styrene, særlig i små selskaper der eier, styreleder og daglig leder er samme person. – Hva slags kompetanse tilfører man da inn i selskapet? spør Solberg retorisk og fortsetter: – Det er for mange pass-på-så-viikke-gjør-noe-galt-styrer med juris­ ter og økonomer. I stedet burde man tenke: Hva kreves av min virksomhet om fem eller ti år? Hvilken kompe­ tanse trenger jeg for å nå de kravene? Bærekraft, ESG (Environmental, Social og Governance) og rapporte­ ring knyttet til dette kommer i hvert fall til å bli viktig de kommende årene. Solberg deler bærekraftskompe­ tanse i to områder: bærekraft for den konkrete virksomheten. kompetanse på å utvikle virk­ somheter: forretningsutvikling, virksomhetsutvikling, strategi for morgendagen. Naivt å sitte på gjerdet – ESG-rapporteringen er helt i startfasen. Det kommer til å komme flere krav, gjelde på flere områder og omfatte flere virksomheter. Å sitte på gjerdet og tro at dette går over, er

40

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

EU-KOMMISJONENS HANDLINGSPLAN FOR BÆREKRAFT

etablere et EU-klassifiseringssystem for bærekraftige aktiviteter (en taksonomi) utvikle standarder og merkeordninger for grønne finansprodukter (EU Ecolabel) fremme investeringer i bærekraftige prosjekter fremme bærekraft ved finansiell rådgivning utvikle referanseindekser for investering i bærekraftig virksomhet sørge for bedre integrering av bærekraft i kredittvurderinger og markedsanalyser tydeliggjøre investorers og kapitalforvalteres plikter rundt bærekraft inkludere bærekraft i regelverk om kapitalkrav styrke bærekraftsrelaterte krav til regnskaps- og rapporterings­ regler for selskaper fremme bærekraftig selskapsstyring og dempe kortsiktighet i kapitalmarkedene

veldig naivt. I stedet kan man bruke ESG-området som et konkurranse­ fortrinn. Da er vi over på forretnings­ utvikling og strategi, sier Solberg. Han anbefaler å begynne å se på styret som et ledelsesverktøy der man utnytter styret i samspill med selskapsledelsen. Og han råder bedriftene til å lære av virksomheter som er gode på bærekraftsrapporte­ ring. – Løft blikket litt og se på andre bransjer, sier Solberg og legger til: – Man må ikke glemme at et godt styre med kompetanse på mange områder synes på bunnlinjen. Det er veldokumentert i en rekke undersø­ kelser. – Jeg håper dette blir en kompe­ tanse som blir etterspurt av valgko­ miteene, at det ikke bare er nice to have, men at det anerkjennes som en strategisk viktig kompetanse når man skal sette sammen de men­ neskene som skal fatte de viktigste beslutningene for et selskap, sier Storebrands bærekraftsdirektør Karin Greve-Isdahl.

EUS SEKS MILJØMÅL

1. 2. 3. 4.

5. 6.

Begrensning av klimaforandringene. Tilpasning til klimaforandringene. Bærekraftig bruk og vern av vann og andre marine ressurser. Overgang til sirkulær økonomi, som inkluderer avfallsforebygging og gjenvinning. Forebygging og kontroll av forurensning. Vern av biologisk mangfold og sunne økosystemer, og restaurering av forringede økosystemer.

MAGMA 06/2021


ECONA

Her vil ferske økonomer jobbe

STUDENT

AV ANNIKEN AARRESTAD

Unge økonomer er svært attraktive i arbeidsmarkedet, viser ferske tall fra Econas årlige studentundersøkelse. Det vet studentene å utnytte. Selv om det finnes mange av dem, stiller økonomistudentene høye krav til bedriftene og har tydelige ønsker om hvor de vil jobbe. Etter å ha knivet om førsteplassen på marginen i flere år stikker bank-, finans og for­ sikringsbransjen i år av med en noe mer overlegen seier. Hele tre av fire menn, og hver andre kvinne, ønsker å jobbe i denne bransjen, viser un­ dersøkelsen. Som et apropos kan man reflek­ tere over at NRK-serien Exit, som gir innblikk i de mørke sidene ved Oslos finansmiljø, ikke ser ut til å ha av­ skrekket norske økonomistudenter. Konsulentbransjen mer populær gjennom studieløpet Som nummer to i rekka på ønskelista kommer jobb i konsulentbransjen: Nærmere seks av ti økonomistuden­ ter ønsker å jobbe i denne bransjen. Likevel er også andelen menn med dette ønsket høyere enn hos kvin­ nene, med en differanse på 14 pro­ sentpoeng. Imidlertid er forskjel­ len enda større mellom første- og femteårsstudenter. Kun i overkant av 40 prosent førsteårsstudenter, mot nærmere 70 prosent femteårs­ studenter, ønsker å jobbe i denne bransjen. Dette kan skyldes at ferske studenter ikke ennå er spesielt kjent med nettopp konsulentbransjen. Imidlertid kan det se ut til at bedrif­ tene klarer å markedsføre seg godt gjennom studieløpet, og følgelig klarer å gjøre konsulentbransjen til en svært attraktiv arbeidsplass for avgangsstudentene.

Photo by Alex Dudar on Unsplash

Økonomistudentene er ganske samstemte i at finansbransjen er mest attraktiv når de skal velge den første jobben, ifølge Econas studentundersøkelse. MAGMA 06/2021

Kvinner, mennesker og kommunikasjon Nederst på pallen kommer jobber innenfor økonomistyring. Likevel vil nærmere halvparten av økonomi­ studentene jobbe med dette fagfeltet. Imidlertid ønsker også flere menn enn kvinner å jobbe med økono­ mistyring.

41


ECONA

STUDENT

23 %

Regnskap og revisjon

30 %

51 %

Konsulenttjenester

65 % 28 %

HR (Human Resource Management)

12 %

11 %

Humanitært arbeid 4%

22 %

Sosialt ansvar / CSR

8%

12 %

Olje- og gassvirksomhet

21 %

24 %

Miljø og klima 16 %

55 %

Bank, finans og/ eller forsikring

75 %

6%

Kommunal forvaltning

3%

12 %

Statsforvaltning

10 % 42 %

Økonomistyring

54 % 6%

Helsetjenester 1%

12 %

Media og kommunikasjon

7%

24 %

Markedsføring 13 %

0,00 %

20,00 %

Kvinner

42

40,00 %

60,00 %

80,00 %

Menn

MAGMA 06/2021


ECONA

STUDENT

FÆRRE VIL MARKEDSFØRE. Annikken Aarrestad har gjort et dypdykk i studentundersøkelsen. Av funnene ser hun at markedsføring har falt i popularitet. Foto: Sondre Harr

Bransjer som omhandler mennesker, kommunikasjon og markedsføring, er derimot mer populære blant kvin­ nene. Plasseringen til disse bransjene faller imidlertid fra første- til femte­ årsstudenter. Dette gjelder spesielt for markedsføring, hvor vi ser en nedgang på hele 22 prosentpoeng. Kanskje har markedsføringsbransjen ironisk nok et forbedringspotensial i å markedsføre seg selv mot økono­ mistudentene? De mest attraktive arbeidsgiverne I september offentliggjorde re­ krutterings- og bemanningsbyrået Academic Work lista over de 20 mest attraktive arbeidsgiverne for unge økonomer. Lista består blant annet av bankene SpareBank1 og DNB samt store konsulenthus som PwC, Sopra Steria, EY og BDO. Selv om Google stikker av med førsteplassen, kommer det likevel tydelig frem at økonomistudentene i stor grad ønsker å jobbe med norsk industri og forretningsvirksomhet. Vipps, Tine, Finn.no, Aker Solutions, Orkla, Kongsberg Gruppen, Nor­ gesGruppen, DNV og Equinor er alle selskaper som er å se på lista. Dette er betryggende, ettersom norske arbeidsgivere trenger kloke økono­ mer for å sikre et levedyktig næringsliv i fremtiden. MAGMA 06/2021

Nederst på pallen kommer jobber innenfor økonomi­ styring. Likevel vil nærmere halvparten av økonomistudentene jobbe med dette fagfeltet.

DE TI MEST ATTRAKTIVE ARBEIDSGIVERNE FOR ØKONOMISTUDENTER:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Google SpareBank1 Vipps Tine Finn.no Siemens Forsvaret PwC Microsoft Aker Solutions Orkla Sopra Steria BDO Kongsberg Gruppen SINTEF DNB NorgesGruppen DNV EY

43


SJEFØKONOMEN

KOMMENTAR

FAGET VÅRT

Veien ut av korona

TORE VAMRAAK

Tore Vamraak ble tidenes yngste NHH-student som 15-åring, og har siden hatt sentrale stillinger i offentlig og privat sektor. Han har blant annet jobbet som porteføljeforvalter i NBIM, statssekretær i Finansdepartementet og ved statsministerens kontor, Associate Partner i McKinsey og er nå Econas første sjeføkonom. I denne spalten deler han sine tanker og analyser om norsk økonomi.

Foto: Julie Hrnčířová

FART I ØKONOMIEN. Det er flere sysselsatte nå enn før pandemien. Norsk økonomi har skutt fart igjen. Foto: Gunnar Ridderström/Unsplash

44

MAGMA 06/2021


SJEFØKONOMEN

N

orge er i skrivende stund ny­ lig gjenåpnet etter 562 dager med de mest inngripende tiltak i folks hverdag siden andre verdenskrig. Vi har vært omgitt av sykdom og død. Mange har i til­ legg fått psykiske påkjenninger av frykten for sykdom eller av tiltakene fra myndighetene. Flere bransjer har vært gjennom tøffe tider. Reiselivs­ bransjen og kultursektoren er ennå ikke kommet seg på beina igjen. På makronivå ser likevel bildet positivt ut. Det er flere sysselsatte nå enn før pandemien. Norsk økonomi har skutt fart igjen. Men på flere områder står vi overfor veivalg som vil være viktige for hvilken retning Norge tar ut av pandemien. Mobilitet i arbeidsmarkedet Det vil fremover være behov for mer mobilitet og omstillingsevne i arbeidslivet. Da må det bli slutt på at arbeidsgiverne låser inne sine ansat­ te på ulike måter. Unge arbeidstagere blir allerede i sin første jobb møtt med arbeidskontrakter som inne­ holder konkurranseklausuler. Det er ingen grunn til at nyutdannede skal ha konkurranseklausuler. Også eldre arbeidstagere kan oppleve å bli innelåst hos en arbeidsgiver. Pensjonssystemer som ikke snakker sammen, eller AFP-modeller som forutsetter at man er ansatt i en spe­ siell type bedrift ved 62 år, er med på å svekke arbeidstagernes muligheter til å bevege seg i arbeidsmarkedet. Sist, men ikke minst, har vi sett at langvarig bruk av permitteringer under pandemien har vært innelå­ sende. Når arbeidsgiver holder på sine ansatte uten å ha en jobb å tilby, mister den ansatte muligheten til å skaffe seg verdifull erfaring. Et mer produktivt og konkurransedyktig næringsliv For å opprettholde norsk konkur­ ransekraft må produktivitetsveksten opp. Det er enklere sagt enn gjort. Virkemiddelapparatet må forenkles og målrettes mot å støtte bedre opp under reelle innovasjoner. Det må bli enklere å starte bedrift uten å miste hele sikker­ hetsnettet som arbeidstagere har. Samfunnet er tjent med at idérike

MAGMA 06/2021

FAGET VÅRT

Næringslivet og forbrukerne bør få en forutsigbar plan for opptrapping av CO2-avgiften slik at de kan ta informerte valg.

mennesker forfølger ideene sine og satser på dem. Men fordi sosiale rettigheter i stor grad følger arbeids­ forhold, er det en barriere for å velge å si opp jobben og starte for seg selv. Denne barrieren bør bli lavere. Det verdiskapende næringslivet trenger kapital, og husholdningene sitter med mye kapital. Fordi skatte­ systemet favoriserer investeringer i bolig og hytter, finner imidlertid for lite av kapitalen veien til verdiska­ ping. Aksjerabatten i formuesskat­ ten bør derfor økes. Det grønne skiftet Markedet bør brukes til det som mar­ kedet er bra på. Det er etablert meka­ nismer for kvoteplikt og CO2-avgift på utslipp av klimagasser. CO2-avgif­ ten må økes for å få utslippene ned, og næringslivet og forbrukerne bør få en forutsigbar plan for opptrap­ ping av CO2-avgiften slik at de kan ta informerte valg. Smutthull som oppstår, må tettes før de blir for store. Når norske CO2-priser øker, blir det mer lønn­ somt å importere varer fra land som har lavere eller ingen CO2-kostnad. Norge bør derfor arbeide aktivt for å bli med på EUs klimatoll, også kalt karbongrensejusteringsmekanismen (CBAM). Digitalisering Digitalisering er noe langt mer enn å flikke på gammeldagse forret­ ningsmodeller. Den mest spennende utviklingen skjer i nye, digitale for­ retningsmodeller. De kan ofte føre til disrupsjon i næringer som har ligget bakpå med sine forretningsmodeller. Økonomer er sentrale i å utvikle for­ retningsmodeller og må være frempå og heie frem de disruptive digitale forretningsmodellene. Norge er rustet til å komme godt ut av pandemien. Om vi spiller på lag med de innovative og verdiskapende kreftene i samfunnet, har vi gode forutsetninger for å lykkes.

45


KOMMENTAR

DIN ØKONOMI

FAGET VÅRT

Blir ulovlig å selge brukt eiendom «som den er»

JON HÅKON HEGDAHL

Jon Håkon Hegdahl er advokat og partner i Stiegler Advokatfirmas AS. Han er utdannet cand.jur. fra Universitetet i Bergen i 1999. Hegdahl er leder for Stieglers faggruppe for eiendomsrett. Han bistår både virksomheter, kommune og private med kontrakts- og eiendomsrettslige spørsmål, inkludert tvister for domstolene.

Foto av Charles Deluvio/Unsplash SELG NÅ - VENT MED Å KJØPE. Nytt regelverk for eiendomsslag gjør at det kan være lurt å selge bolig før årsskiftet. For den som ser etter en ny bolig, kan det derimot lønne seg å vente til over nyttår før tidspunkt for kontraktsinngåelse inngås.

46

Endringer i avhendingsloven vil kunne få stor betydning ved omsetning av fast eiendom til forbrukere. Det er blant annet bestemt at selger ikke lenger kan selge eiendom «som den er» eller med lignende forbehold. Lovendringene trer i kraft 1. januar 2022, og det er uklart hvordan de vil påvirke bolighandelen. MAGMA 06/2021


KOMMENTAR

Denne typen forbehold har nær­ mest uten unntak vært benyttet i kontrakter ved salg av brukt bolig og fritidsbolig til forbrukere. Her har selgere i stod grad fraskrevet seg ansvar for skjulte feil og mangler. Denne muligheten vil fra årsskiftet bli sterkt begrenset. Forbrukere på begge sider Det store flertall av boligselgere er forbrukere som ikke har noe bedre grunnlag for å vurdere tekniske og skjulte forhold enn kjøpere har. Det kan for eksempel dreie seg om en teknisk feil ved oppbygging av en yttervegg, fuktighet under gulv i et bad eller mangelfull lufting av takkonstruksjon – kort fortalt skjul­ te tekniske forhold som heller ikke en forbrukerselger nødvendigvis har oversikt over. Dersom selger selv al­ dri har merket noen problemer, står man overfor et skjult forhold ingen av partene har hatt kjennskap til. Som følge av at heller ikke forbrukerselgere i særlig grad kan ha kjennskap til slike forhold, har selgere etter någjeldende lov i noen grad kunnet fraskrive seg ansvar ved at eiendommen selges «som den er». Frem til i dag har man måttet overstige en nokså betydelig terskel før man står overfor en mangel, når det er tale om skjulte forhold som ingen av partene har hatt kjennskap til. Kjøper har altså, på grunn av risikoen som kjøper bestandig tar ved kjøp av brukt eiendom, etter någjel­ dende lov ikke nødvendigvis et krav mot selger selv om overraskelser skulle vise seg. Det er i denne sammenheng vik­ tig å understreke at selger både før og etter lovendringene som trer i kraft 1. januar 2022, naturligvis plikter å gi korrekte opplysninger om forhold som selger faktisk kjenner til. En kan selvsagt ikke ansvarsfritt holde tilbake opplysninger om svakheter som man har kjennskap om. Lov­ endringene endrer ikke på dette. Det er de skjulte feil som heller ikke selger har hatt kjennskap om, selge­ re frem til nå i noen grad har kunnet frita seg ansvar for gjennom et «som den er»-forbehold. Selger overtar mer risiko Etter lovendringen blir det altså forbudt å ta slike forbehold. Dette vil medføre at selger vil få større

MAGMA 06/2021

FAGET VÅRT

Dersom selger legger frem en tilstandsrapport som oppfyller forskriftens krav til innhold, vil selger kunne redusere sin risiko noe.

risiko og ansvar for de skjulte feil ved eiendommen. Tilstandsrapport På den andre siden oppfordres selger til å legge frem langt grundi­ gere tilstandsrapporter når eiendom selges, enn det frem til nå har vært praksis for. Den 1. januar 2022 trer nemlig også en ny forskrift i kraft hvis formål er å «tilrettelegge for at det utarbeides tilstandsrapporter av høy kvalitet» ( jf. forskriftens § 1-1). Dersom selger legger frem en tilstandsrapport som oppfyller for­ skriftens krav til innhold, vil selger kunne redusere sin risiko noe. For at rapporten skal tilfredsstil­ le forskriftens krav, vil den byg­ ningskyndige måtte gjennomføre langt grundigere undersøkelser enn det er praksis for i dag. På våtrom må det blant annet bores hull og gjøres målinger på steder der det erfarings­ messig forekommer fukt. Andre eksempler på grundigere undersø­ kelser vil være fuktkontroller ved vann og avløp, varmtvannsbereder og kjøkken. Grundigere undersø­ kelser må også gjøres av blant annet takkonstruksjon, gulv og vegger, tomt og terrengforhold, drenering og ventilasjon. Dersom selger legger frem en tilstandsrapport som tilfredsstiller den nye forskriftens krav, vil kjøper anses å ha kjennskap til alle forhold som der er påpekt. Kjøper vil da i liten grad kunne reklamere på det som er påpekt. Likevel vil heller ikke slike til­ standsrapporter fange opp alle skjul­ te forhold. Det vil fremdeles foreligge en klar risiko for skjulte feil, og etter lovendringen vil selger altså i større grad få ansvar for slike forhold. Usikre konsekvenser Lovgivers uttalte formål med disse endringene er å skape større trygghet for både kjøper og selger, gjennom et enklere og mer forutsig­ bart regelverk. Grundigere tilstands­ rapporter vil også legge flere opplys­ ninger på bordet, hvilket kan skape mer trygghet. Dette mener man skal gi færre tvister. Kjøper vil nok oppleve større trygghet når selger overtar større risiko. På den andre siden vil nød­ vendigvis selger av samme grunn oppleve mindre trygghet. 47


KOMMENTAR

Det er likevel usikkert i hvilken grad dette vil medføre færre tvister. I avhendingsloven kommer det nemlig i § 3-2 også inn en ny bestemmelse som slår fast at det, ved vurdering av om det i det hele tatt foreligger en mangel, skal tas hensyn til hvilke forventninger kjøper har grunn til å ha ut fra «ei­ endommens type, alder og synlege tilstand». Dersom det er tale om en bolig av noe alder, kanskje også med en viss synlig slitasje, vil det dermed fremdeles kunne problematiseres om forholdet utgjør en mangel. Det vil trolig bli mange konflikter knyt­ tet til dette, også etter lovendringen. Gjennom rettspraksis vil vi etter noe tid se hvor grensen for mangler vil legges. Først dersom det etter den vurderingen konkluderes med at det foreligger en mangel, vil kjøper ha et krav. I slike tilfeller må kjøper etter lovendringen selv dekke kostnader ved mangler opp til 10 000 kroner. Også denne lave egenandelen vil medføre flere krav mot selger. Samlet sett er det derfor usikkert i hvilken grad lovendringene vil medføre færre tvister. Ansvar for arealsvikt Det innføres for øvrig en be­ stemmelse som innebærer at selger vil ha et objektivt ansvar dersom bygningens areal er mindre enn opplyst, forutsatt at avviket er større enn to prosent og utgjør minst én kvadratmeter. For selgere blir det dermed enda viktigere å oppgi kor­ rekt areal. Selg før nyttår! Fordi begge parter som oftest er forbrukere, har begge ganske like forutsetninger for å vurdere eien­ dommens tekniske tilstand. Samti­ dig vet alle kjøpere av en brukt, eldre bolig at det ved kjøpet også ligger en klar risiko for at det kan dukke opp skjulte feil ved boligen. Det er derfor ikke nødvendigvis rimelig at ansva­ ret for slike forhold skyves lenger ut på forbrukerselgers side. All den tid skjulte feil ved eien­ dommen vil komme like overras­ kende for forbrukerselger som for kjøper, kan någjeldende risiko- og ansvarsfordeling gjerne være rime­ ligere enn den risikofordelingen

48

FAGET VÅRT

Det er likevel usikkert i hvilken grad dette vil føre til færre tvister. Gjennom rettspraksis vil vi etter noe tid se hvor grensen for mangler vil legges.

som lovendringen legger opp til. Det ligger nødvendigvis i salgsgjenstan­ dens natur (brukt bolig) at det finnes en risiko for ukjente feil, og kjøper er vel kjent med dette. Det har derfor ikke vært helt urimelig at selger i noen grad har kunnet fraskrive seg ansvar ved å understreke at kjøper overtar boligen «som den er». For den som er i ferd med å selge eiendom, kan det være lurt å få dette gjort før årsskiftet. Salget vil da bli gjennomført etter någjeldende an­ svarsplassering. For den som ser etter en ny bolig, kan det derimot lønne seg å vente til over nyttår før kontrakt inngås. Avgjørende for om handelen omfattes av nytt eller gammelt regel­ verk, vil være om kjøpsavtale inngås før eller etter 1. januar 2022.

MAGMA 06/2021


KOMMENTAR

ECONA

SPØRSMÅL OG SVAR TIL ECONAS EKSPERTER

Ledelse Det siste året på hjemmekontor har vært krevende som leder, spesielt med hensyn til å engasjere medarbeidere som sitter på Teams (eller lignende), og ikke fysisk sammen. I den nye arbeidshverdagen tilrettelegges det for delvis hjemmekontor, og jeg er spent på hvordan det kommer til å fungere med noen på hjemmekontor og noen på kontoret. Har du noen tips for å skape god dynamikk og engasjement som leder når noen er på Teams og noen på kontoret? Adeleid Ansnes

Hei Adeleid,

Nina Riibe Siviløkonom, administrerende direktør Ledelse

Atle Kolbeinstveit Statsviter og samfunnsøkonom, analytiker Lønn, lønnssamtale

Kristin Ølberg Master of Management, fagansvarlig karriere. 
 Karriere, jobbskifte, motivasjon, ny i arbeidslivet

Som leder har man kjapt blitt vant til å lede hybride møter. Ikke alle har gått like smidig som ønsket, men på kort tid har vi blitt bedre. Min erfaring er at hybride møter krever en strammere ledelse. Avhengig av om man er 50 eller 15 deltakere i møtet, kreves det annerledes møteledelse for å unngå manglende engasjement, spontanitet og kreativitet. For det er nettopp dette som kan bli skadelidende om det ikke lages tydelige kjøreregler på forhånd.

I alle møter er det viktig å bli enige om kjøreregler. Det kan være at man skal ha på kamera. Pass også på taletid og en tydelig tildeling av kommentarer, slik at alle får sagt sitt, og man unngår å snakke i munnen på hverandre. Det er viktig også å anerkjenne alle deltakerne (med mindre det er mange). Det sies at man blir fortere sliten av digitale møter. Vurder derfor lengden på selve møtet, og legg inn pauser. Og ikke minst viktig er det å sørge for at de som er med digitalt, får like stor plass som de som er der fysisk. Unngå småprat og at det skjer ting som de som er med digitalt, ikke får med seg. Lykke til! Hilsen Nina

Jeg er tilhenger av at alle har på kamera i Teams-møter. For den som leder møtet, er det lite inspirerende å snakke til sorte bokser. Dessuten er det fort gjort at deltakerne blir forstyrret av andre ting når man strengt tatt ikke behøver å vise at man er med.

Per Christian Rogdar Advokat, leder Econa Arbeidsliv Arbeidsliv, juss

Det er også fare for at det oppstår et møte i møtet, og at de som følger med digitalt, ikke får med seg stemningen i det fysiske møtet. Når man skrur av mikrofonen, uteblir applaus, bifall, sukk eller latter, som også er viktig for saken som blir diskutert.

Her er Econas eksperter som svarer på dine spørsmål. Send inn til magma@econa.no

Fordelen med hybridmøter er at flere kan delta, uavhengig av geografisk plassering. Det blir enklere å sette tidspunkter, da det ikke er nødvendig å møte opp fysisk.

Foto: Julie Hrnčířová

Noen typer møte er mindre egnet for

MAGMA 06/2021

hybridvarianten enn andre. Der man er ute etter kreative forslag, engasjement, diskusjon, er nok fysiske møter mer å foretrekke. Møter der man skal gi informasjon, presentasjoner og foredrag, kan fungere like bra digitalt.

49


REPORTASJE

INFORMASJONSPLIKT

VÆR ÆRLIG. Blir du for eksempel spurt om du har gjennomført et kurs eller prosjekt, kan du ikke påstå at du har gjennomført kurset eller prosjek­tet uten at dette stemmer, sier Hilde Notland Foto: Gry Ljøterud

50

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Dette må du fortelle ny arbeidsgiver

Det kan være vanskelig for arbeidssøkere å vite hvilke opplysninger de plikter å gi til potensielle arbeidsgivere, og hva de kan unnlate å informere om. Det har nylig kommet en klargjøring av grensene for arbeidssøkers opplysningsplikt.

MAGMA 06/2021


REPORTASJE

AV ADVOKATFULLMEKTIG HILDE NOTLAND

Krav og begrensninger knyttet til hvilke opplysninger arbeidssøkere må gi Det finnes flere lovregler om begrensninger for hvilke opplysninger du som arbeidssøker må gi. De knytter seg blant annet til: politisk standpunkt medlemskap i fagforening helseopplysninger eller tidligere sykefravær graviditet eller familieforøkelse religion eller livssyn etnisitet funksjonsnedsettelse seksuell orientering, kjønns­ identitet eller kjønnsuttrykk kredittopplysninger politiattest Det finnes enkelte unntak der du må gi opplysninger om forhold som er av betydning for arbeidsforholdet, men disse går vi ikke nærmere inn på i denne artikkelen. Du kan også ha en plikt til å opplyse om enkelte forhold. Opplys­ ningsplikten er ikke lovregulert, men det har kommet flere dommer som gir veiledning i grensene for opplys­ ningsplikten. Her er noen eksempler på dette. Fokus Bank-dommen En mye omtalt dom gjelder banken som trakk jobbtilbudet da de fant ut at jobbsøkeren var fetteren til Birgitte Tengs, som ble funnet drept i 1995. Fetterens bakgrunnshistorie var at han var blitt frikjent for drap på kusinen, men dømt til å betale erstatning til kusinens foreldre kort tid etterpå. Totalt hadde han vært i en rekke runder i retten. Banken anførte at fetteren burde ha forstått at denne delen av hans bakgrunn var av betydning for om han kunne fylle stillingen. Banken anså det som et tillitsbrudd at han unnlot å opplyse om det. Tingretten kom til at han ikke kunne lastes for at han ikke hadde opplyst om at han var fetteren, fordi han med en viss rett kunne gå ut fra at det var hans faglige kompetanse og

MAGMA 06/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

yrkeserfaring som var av betydning for banken. Det ble ikke tillagt av­ gjørende betydning at banken hadde stilt spørsmål om hvorvidt det var «noe mer de burde vite» eller lignen­ de. Oppsigelsen ble kjent ugyldig, men fetteren fikk ikke tiltre stillingen og ble istedenfor tilkjent erstatning for ett års tapt arbeidsinntekt. Lærerdommen I en dom fra Høyesterett i 2004 hadde en arbeidstaker blitt oppsagt fordi han feilaktig hadde opplyst at han hadde avlagt tilleggsprøven for allmennlærer, som var et krav for å bli ansatt i fast stilling som allmenn­ lærer. Høyesterett uttalte at hvis arbeidstakeren er sterkt å bebreide, for eksempel ved bevisst å ha gitt uriktige opplysninger som var avgjø­ rende for ansettelsen, vil dette kunne trekkes inn i vurderingen av om det er grunnlag for oppsigelse. I den aktuelle saken var oppsigelsen ugyldig på grunn av formfeil, men uttalelsene gir veiledning i vurderin­ gen av om opplysningssvikt kan føre til oppsigelse. Servitørdommen I en ny dom fra i år har Høyesterett gitt ytterligere veiledning i temaet. Dommen gjaldt en servitør som var blitt sagt opp i prøvetiden fordi han ikke hadde opplyst om at en tidligere arbeidsgiver hadde avskjediget ham på grunn av trusler og samarbeids­ problemer. Avskjeden hos tidligere arbeidsgiver var senere blitt kjent ugyldig. Høyesterett gikk først gjennom opplysningsplikten og viste til at ar­ beidssøker ikke plikter å opplyse om negative forhold ved seg selv, med mindre det er opplysninger av helt vesentlig betydning for ansettelsen. Høyesterett viste til at forholdene må ha direkte betydning for arbeids­ søkers egnethet for stillingen, og det­ te gjelder primært opplysninger om faglige kvalifikasjoner og arbeids­ erfaring som er direkte relevante for stillingen. Dersom det er usikkert om opplysningene har direkte betydning for om arbeidssøker er egnet, kan det legges vekt på hvor alvorlig forholdet er, og stillingens og virksomhetens art.

Høyesterett kom videre til at det som hovedregel må være opp til arbeids­ giver å stille de spørsmål om arbeids­ søkers bakgrunn som arbeidsgiver anser for å være av betydning for stil­ lingen. Domstolen fremhevet også at arbeidstaker har rett til primært å trekke frem det som taler til hans eller hennes fordel. Samtidig vil det være i strid med opplysningsplikten dersom arbeidssøker gir feil eller direkte villedende opplysninger. Videre viste Høyesterett til at for at opplysningssvikt skal kun­ ne gi grunnlag for oppsigelse, må tilbakeholdelsen av opplysningene være av vesentlig betydning og være en illojal handling fra arbeidssøker. Høyesterett viste til at partene har en lojalitetsplikt overfor hverandre, men at opplysningsplikten må til­ passes hensynet om at arbeidssøkere skal ha mulighet til å få en ny sjanse i arbeidslivet. Det har også betydning om arbeidstaker etter tiltredelse har utført arbeidet tilfredsstillende. I denne saken kom Høyesterett til det ikke var grunnlag for oppsigelse selv om arbeidstaker hadde latt være å opplyse om sin tidligere stilling og konflikten med arbeidsgiver. Saken ble sendt tilbake til lagmannsretten for ny behandling. Disse dommene gir samlet sett god veiledning i arbeidsgivers og arbeidstakers ansvar for å sørge for at relevante opplysninger kommer frem i ansettelsesprosessen. Hvilke plikter har arbeidsgiver til å innhente opplysninger i ansettelsesprosesser? Arbeidsgiver må stille spørsmål av vesentlig betydning for stillingen og klargjøre hvilke faglige kvali­ fikasjoner og egenskaper som er vesentlige for den aktuelle stillingen. Arbeidsgivers plikter gjelder både ved utforming av stillingsannonse og i intervjuprosesser. Arbeidsgiver må vurdere hvilken informasjon som er vesentlig, og kan fokusere på både formelle krav, som utdanning og sertifiseringer, og personlige egenskaper, som samarbeidsevne og selvstendighet. Arbeidsgivers undersøkelses­ plikt er streng og kan medføre at arbeidsgiver legger inn standard­

51


REPORTASJE

spørsmål i intervjuprosessene. For at du som arbeidssøker skal være forpliktet til å gi konkete opplys­ ninger, er det ikke tilstrekkelig med åpne spørsmål som hvorvidt det er «noe arbeidsgiver burde vite om». Arbeidsgiver kan imidlertid stille standardspørsmål om for eksempel samarbeidsevne og konflikt i tidlige­ re arbeidsforhold. I den forbindelse kan det være vanskelig å vite om du kan velge å trekke frem konflikter du selv ønsker å fokusere på, eller om du må velge den mest krevende konflikten. Econas oppfatning er at med mindre arbeidsgiver henviser til en særlig krevende eller spesifikk konflikt, må du kunne velge hvilken konflikt du vil fremheve. Denne løsningen innebærer at arbeidsgivers undersøkelsesplikt strekkes langt. Econa mener like­ vel at dette er rettferdig, ettersom arbeidsgiver også i stor grad kan velge hvilken informasjon de ønsker å fremheve i en ansettelsesprosess.

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Arbeidsgiver må stille spørsmål av vesentlig betydning for stillingen og klargjøre hvilke faglige kvalifikasjoner og egenskaper som er vesentlige for den aktuelle stillingen.

at arbeidssøkere har rett til å få en ny sjanse. Dette innebærer at dersom du gjør en god jobb i ny stilling, vil dette kunne ha betydning for hvor alvorlig en eventuell opplysningssvikt anses for være. Har du spørsmål om hvilke opplysninger som bør gis eller kan utelates til arbeidsgiver, kan du også ta kontakt med Econas advokatkon­ tor.

Hvor langt rekker arbeidssøkeres opplysningsplikt? Du som arbeidssøker kan trekke frem opplysninger som taler til din fordel, og du trenger ikke å utlevere opplysninger som du ikke ønsker å gi. Du må likevel svare ærlig dersom arbeidsgiver stiller direkte spørsmål, og du kan ikke gi direkte villedende opplysninger. Blir du for eksempel spurt om du har gjennomført et kurs eller prosjekt, kan du ikke påstå at du har gjennomført kurset eller prosjek­ tet uten at dette stemmer. Dersom du er usikker på om du må utlevere opplysninger, kan det ha betydning om forholdet er alvorlig, og om stillingen og virksomhetens art tilsier at du burde opplyse om forholdet. For eksempel vil opplys­ ninger om at en arbeidssøker har opptrådt utfordrende mot under­ ordnede, kunne ha større betydning dersom forholdet er alvorlig og stillingen innebærer lederansvar i en stor virksomhet, enn i et tilfelle der forholdet er mindre alvorlig, stil­ lingen ikke innebærer lederansvar og virksomheten kun har et fåtall ansatte. Du bør også være klar over at ar­ beidslivet skal være inkluderende, og

52

MAGMA 06/2021


30 % rabatt på private skadeforsikringer – Storebrands beste avtale Som en del av Akademikerne får du nå hele 30 % rabatt på ordinær pris på alle private skadeforsikringer hos Storebrand. Det kommer i tillegg til 10 % nettrabatt. For eksisterende private skadeforsikringskunder gjelder ny rabatt på 30 % fra neste hovedforfall (1. januar 2022). For nye produkter du måtte kjøpe gjelder ny rabatt fra 1. oktober i år. Gjør som 60.000 Akademikere, bruk medlemsfordelen. Se hva du kan spare på www.storebrand.no/econa eller kontakt Forsikringskontoret på telefon 22 82 80 00.

30 % rabatt


KOMMENTAR

STUDENT

STUDENT

Er dagens eksamensformer utdatert?

SONDRE HARR

Sondre Harr er nest­ leder i Studentutvalget. Han tar en master i økonomisk styring ved Norges Handelshøyskole.

Foto: Julie Hrnčířová

Photo by Museums Victoria on Unsplash

Det siste halvannet året har studentene opplevd en studiehverdag i stadig endring. Kollokviegrupper, felleslunsj, gruppeundervisning og lange dager på biblioteket ble brått erstattet med en foreleser gjennom skjermen på fanget i sofaen. Samtidig ble eksamen digital. Uten å stille spørsmål ved fortiden er det nå tid for å stille spørsmål ved fremtiden. For i hvilken grad reflekterer eksamen arbeidslivet? Er dagens eksamensformer utdatert?

54

MAGMA 06/2021


KOMMENTAR

Foretrekker innleveringer og semesteroppgaver Studentene er i alle fall klare i sin tale. Hvert år sender vi ut Econas studentundersøkelse til alle student­ medlemmer. I år spurte vi hvilken eksamensform studentene mener forbereder dem best til arbeidslivet. Hele 40 prosent svarte gruppebaser­ te innleveringer/semesteroppgaver, og 19 prosent svarte den individu­ elle formen av dette. Kun 6 prosent mente at tradisjonell skoleeksamen forbereder dem best på arbeids­livet, og skarve 5 prosent foretrekker digital skoleeksamen. Samtidig svarer 77 prosent at de har hatt skoleeksamen på nett. Det er altså en klar inkonsistens mellom hvilken eksamen studentene har hatt, og hva de selv mener forbereder dem best til arbeidslivet. Tar vi tolkningen ett hakk lenger, betyr dette at de norske utdanningsinstitusjonene ikke for­ bereder studentene på arbeidslivet. Men for å fortsette analysen er det hensiktsmessig å ta et skritt tilba­ ke for å forstå hva formålet med eksa­ men egentlig er. På ungdomsskole og videregående vil et godt svar være at skolen ønsker å måle kunnskap som et bevis på hva eleven har lært. Men et viktigere formål for eleven er at ek­ samenskarakterene dine er med på å avgjøre hvilket studium du kommer inn på. På universitetsnivå vil det fremdeles være et godt svar at utdan­ ningsinstitusjonen ønsker å måle kunnskap for å finne ut hva studen­ ten har lært. Formålet for studenten er derimot ikke det samme. Et videre studieløp i form av en doktorgrad innenfor økonomisk-administrative fag tiltrekker kun 43 studenter i året, medregnet utenlandske borgere. Formålet med eksamen for praktisk talt alle studenter i Norge vil derfor være innpass i arbeidslivet. Da må også eksamensformen reflektere dette. Hvilken eksamensform skal en velge? Min påstand om hvorfor eksamen på universiteter og høyskoler ikke gjen­ speiler arbeidslivet, er at det ligger en interessekonflikt her. På den ene siden skal utdanningsinstitusjone­ ne sørge for å utdanne fremtidens arbeidskraft for næringslivet. På MAGMA 06/2021

STUDENT

den andre siden skal de sørge for å holde akademia interessant nok til at studenter fortsetter videre på en doktorgrad. Som nevnt er det kun et svært lite fåtall som velger det siste alternativet. Eksamensformen som nå er den vanligste, altså den klassiske (digitale) skoleeksamenen, kan være nyttig for den som skal ta steget videre som forsker, men den er ikke særlig egnet som en forbere­ delse på arbeidslivet. Det er derfor et paradoks at denne eksamensformen blir hyppigst brukt. Tilbake til penn og papir Det er umulig å finne én standard eksamensform gitt ulike fag og læ­ ringsmål, men det går allerede rykter om skoler som går tilbake til penn og papir ved neste eksamen. Utdan­ ningsinstitusjoner som mener dette er en god idé, er både bakstreverske og feiler på sitt formål om å utdanne studentene for en arbeidshverdag anno 2022. I en verden hvor digitali­ sering har blitt en del av dagligtalen, og hvor økonomens arbeidsoppgaver knyttet til penn og papir er nærmest ikke-eksisterende, vil en slik eksa­ men være stikk i strid med utvik­ lingen i samfunnet for øvrig. Jeg frykter at om ikke akademia klarer å forberede studentene på morgen­ dagens arbeidsliv, vil nyutdannede økonomer allerede være irrelevante før de starter i sin første jobb.

Jeg frykter at om ikke akademia klarer å forberede studentene på morgendagens arbeidsliv, vil nyutdannede økonomer allerede være irrelevante før de starter i sin første jobb. vi gjort erfaringer som vi ikke ville hatt uten pandemien. Jeg oppfordrer alle utdanningsinstitusjoner til å bruke disse erfaringene til å utvikle vurderingsformer som forbereder studentene på et arbeidsliv i stadig endring. I det arbeidet håper jeg de kan se utenfor sine egne fire vegger. Hva sier studentene, forskning, fagmiljøer, arbeidsgivere og eksper­ ter? Hvilke egenskaper, kunnskaper, verdier og tankesett ønsker vi at våre studenter skal utvikle? Tas ikke denne evalueringen og øvelsen på alvor, vil studentene møte et ukjent arbeidsmarked ved uteksaminering – og ha utfordringer med å bli de økonomene som skal drive landet videre.

Må speile det arbeidsmarkedet trenger Econas studenter mener at ut­ danningsinstitusjonene må tilby nytenkende eksamensformer som speiler realitetene i arbeidslivet. Det handler ikke om å finne opp hju­ let på nytt, men om å henge med i tiden. For det første må studentenes meninger tas på alvor. For det andre må vurderingsformen bidra til å evaluere studentenes evne til å løse komplekse problemstillinger, tenke analytisk og kritisk, bruke teknologi og samarbeide med andre. Dette er blant de egenskapene fageksperter mener beskriver fremtidens arbeids­ marked. Da må også utdannelsen reflektere dette. Det har aldri passet bedre å evaluere eksamensformer enn akkurat nå. I over halvannet år har 55


NOTIS

NY JOBB

Ny jobb

JOHANNA FIKSDAHL

Fra: Utestasjonert som spesialutsending for energisaker ved den norske OECD-delegasjonen i Paris (Utenriksdepartementet) Til: Seniorrådgiver i Olje- og energidepartementet – Hvordan havnet du hos din nåværende arbeidsgiver? Jeg begynte i Olje- og energidepartementet (OED) i 2013, mens jeg ferdigstilte masteroppgaven om statens rolle i energisektoren i Brasil ved Handelshøyskolen i København (CBS). Jeg var så heldig at jeg fikk jobbe videre med Brasil i OED, med oppfølging av et bilateralt forskningsog teknologisamarbeid. Siden har jeg jobbet i ulike deler av OED, og de siste to årene jobbet i Paris som energirådgiver ved den norske OECD-dele-

56

gasjonen, sekundert til Utenriksdepartementet, med oppfølging av det internasjonale energibyrået (IEA). Nå er jeg tilbake i OED og skal følge opp gasstransportsystemet og gasseksport til Europa. – Hvordan bruker du utdanningen din i jobben? Jeg valgte en tverrfaglig økonomigrad på CBS (International Business and Politics) fordi jeg ønsket å jobbe i skjæringspunktet mellom disse to områdene – så departementet var midt i blinken sånn sett. Som økonom tenker jeg at man er en generalist som raskt evner å sette seg inn i og analysere komplekse problemstillinger og omsette dem til konkrete budskap. I myndighetenes oppfølging av energi­sektoren er dette viktig fordi man ofte må se flere hensyn i sammenheng: ressursforvaltning, samfunnsøkonomi, klimapolitikk, sameksistens med fiskeri etc. Økonomiutdanningen kommer derfor

godt med i en departementsjobb ved å bidra til å gi politisk ledelse et godt faktagrunnlag som både er presist og samtidig lett å forstå. – Kan du beskrive en typisk arbeidshverdag i jobben din? Det er svært varierte oppgaver man får i fanget, og alltid spennende saker. Det jeg liker godt med å jobbe i OED, er at man føler at man er «der det skjer». Man jobber med dagsaktuelle saker som til tider får stor plass i den offentlige debatten. Selv om visse saker følger et visst årshjul, kan dagene ofte være ganske uforutsigbare med bestillinger som kommer inn fra sidelinjen, arbeid med talepunkter/ bakgrunnsnotater til besøk/møter for statsråden, svar på spørsmål fra Stortinget og media etc. Det er veldig stimulerende å jobbe sammen med så mange faglig dyktige og samfunnsengasjerte medarbeidere, samtidig som det er et uformelt miljø hvor man har det mye gøy sammen!

MAGMA 06/2021


NY JOBB

NY JOBB

THEODOR DOKKAN

GAUTE MYHREN KORNBERG

ASTRID REPPEN SOLNES

Fra: Consultant i TietoEVRY
 Til: Engineer i Sopra Steria

Fra: Rådgivar, UiT Norges Arktiske Universitet
 Til: Førstekonsulent, Direktoratet for Høgare Utdanning og Kompetanse

Fra: Finansrådgiver i Handelsbanken
 Til: Business Consultant i TietoEVRY Accounting AS

IDA ARONSEN

CAROLINE ØLBERG

HÅKON JENTOFT

Fra: Seniorrådgiver, Kunnskapsbanken, Norad
 Til: Forretningsutvikler, Strategi og bærekraft, Gjensidige

Fra: Rådgiver/Skatteetaten 
 Til: Senior Associate/PWC

Fra: Seniorkonsulent/Oslo kommune, Renovasjons- og gjenvinningsetaten Til: Seniorkonsulent NIRAS Norge AS

NIKLAS CREMER

YASIR AHMED

BRITT ANITA WARVIK

Fra: Market Surveillance Analyst hos Nord Pool
 Til: Kraftanalytiker hos Hafslund Eco

Fra: Prosjektleder hos Utvikling og Kompetanseetaten, Oslo Kommune
 Til: Managing Consultant med funksjon som Senior Prosjektleder hos Capgemini

Fra: Rådgiver grønn omstilling i Stavanger kommuneNæringsavdelingen Til: Senior manager Business consulting Sopra Steria

MAGMA 06/2021

57


KOMMENTAR

HJEMMEKONTOR

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Den nye arbeidshverdagen: A- og B-lag?

REIDAR MYRVANG

Reidar Myrvang har i flere år jobbet med rekruttering, leder- og medarbeiderutvikling samt karriereveiledning. Han har bred erfaring fra både toppleder- og medarbeiderstillinger, blant annet innenfor bank, finans og varehandel. Han har Executive Master of Management fra Handelshøyskolen BI innenfor HRM og lederutvikling i organisasjoner samt Bachelor of Trade and Retail Management fra Norges Varehandelshøyskole.

Foto: Jan Baborák/Unsplash

58

MAGMA 06/2021


KOMMENTAR

N

år dette skrives, har Norge akkurat feiret gjenåpningen etter koronarestriksjoner. Noen og enhver, både ledere og med­ arbeidere, har fått erfare betydnin­ gen av hjemmekontor (for de av oss som kan ha det), samarbeid, kunn­ skapsdeling, innovasjon, kreativitet og ikke minst betydningen av digita­ lisering i en uforutsigbar verden. Nå er det på tide å se litt fremover, mot hvordan arbeidshverdagen vil bli, og ikke minst betydningen av et eventu­ elt A- og B-lag på arbeidsplassen. Det er nok en kjensgjerning at mange av oss vil møtes på arbeids­ plassen fysisk, mens andre kanskje ikke får muligheten eller ikke er in­ teressert i å møtes på arbeidsplassen. Det som er interessant, er at ulike undersøkelser viser at mange ønsker å være fysisk til stede på arbeidsplas­ sen noen dager i uken i kombinasjon med hjemmekontor. Det løfter frem problemstillingen om hva kontoret skal fungere som: Hva skal være grunnen til at vi drar på kontoret? Skal det fungere som en sosial møte­ plass? Skal det brukes til å samles og gjennomføre kreative workshoper? Skal det eventuelt fungere som et rom for å bygge sosial tilhørighet? Kort og godt: Hvilken funksjon skal kontoret ha? Ta høyde for ulike behov I tillegg er det enkelte bedrifter/or­ ganisasjoner som ønsker å forholde seg til business as usual, med pålegg om at ledere og medarbeidere skal stemple inn på kontoret hver dag, og være der fra klokken 08.00 til klok­ ken 16.00. Hvor klokt dette er gitt situasjonen vi har vært gjennom, vil kun historien kunne vise oss. Ofte er det dessverre slik at de beste begyn­ ner å tenke på andre muligheter når de blir påtvunget noe (den psykolo­ giske jobbkontrakten og friheten til å påvirke sin rolle på arbeidsplassen kommer i spill). Tar man som arbeidsgiver eller leder ikke høyde for at mennesker er forskjellige og har ulike behov og ønsker, kan man oppleve at medar­ beiderne presterer dårligere, er min­ dre tilfredse med jobben, blir mer stresset, har mindre selvbestemmel­ se i jobben – og alt dette vil kunne utløse en intensjon om å skifte jobb MAGMA 06/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

(som igjen vil gi mer gjennomtrekk i personalgruppa). A- og B-laget i møter er et vel­ kjent uttrykk som vi har blitt mer og mer kjent med det siste drøye året. Et annet ord er hybridmøter. Uttrykket handler om at noen er fysisk til stede i møterommet, mens andre er med i møtet digitalt fra hjemmekontoret sitt. Ofte oppstår det problemer ved at beslutninger fattes av dem som er til stede fysisk i møterommet, altså at det er de som blir sett og hørt, og at de som er med digitalt, ikke får bidratt med sine synspunkter i like stor grad. Som kjent er den største kimen til konflikt ofte opplevelsen av urettferdighet. Hvordan kan dere løse det best mulig hos dere? Det er også viktig å avklare og være bevisst på antall møter og hva som skal oppnås med møtet. Mange møter er unødvendige og bidrar kun til at kalenderen for dagen fylles opp.

berømte A- og B-laget på jobb. I tillegg er det viktig å ha en god mellommenneskelig dialog i organi­ sasjonen, slik at alle føler at de har en stemme og blir hørt, uansett hvor de sitter fysisk. Oppsummeringsvis kan det bes­ te tipset være å avklare forventninger til hverandre: Hva ønsker arbeidsgiver? Hva ønsker arbeidstaker? Hvordan kan vi sammen gjøre dette til det beste utgangspunktet for at hver enkelt skal lykkes best mulig i sin rolle enten som medarbeider eller leder?

Introverte kan bli oversett Internt samarbeid og kreativitet er også forhold som kan skape proble­ mer når noen jobber hjemmefra, og noen fra det fysiske kontoret. Den beste måten å inkludere alle på er å sikre alle like premisser, at alle er med når denne typen aktiviteter skal gjennomføres, slik at alle har like forutsetninger. I tillegg er det viktig å være bevisst på at vi mennesker har ulik personlighet. Dette er spesielt viktig å være oppmerksom på når mange skal tilbake på arbeidsplassen fysisk. Noen personer er som kjent mer introverte enn andre. Det vil ofte si at man foretrekker å jobbe hjemmefra uforstyrret. Kanskje er det slik at de som jobber fra hjemmekontor, har lett for å bli oversett og dermed kan gå glipp av muligheter for kompe­ tanseheving eller utvikling av egne ferdigheter. De kan også ha vanske­ ligere for å ta del i meningsutveks­ linger som de ekstroverte kanskje markerer seg sterkere i med sine synspunkter. Dette er forhold som enhver teamleder eller leder for de menneskelige ressursene i en virk­ somhet bør være oppmerksom på. En bevissthet rundt hvem som skal ha hjemmekontor, og hvor mye, er ofte en god løsning for å skape mer forutsigbarhet og kanskje unngå det 59


INTERVJU

DIREKTE TALT

60

DIREKTE TALT

Direkte talt: Bente Sollid Storehaug

UNG REDAKTØR Hun startet sin yrkeskarriere som landets yngste medlem av Norsk Redaktørforening som ansvarlig redaktør for lokalavisen Kyst-Nytt, eid av Romsdals Budstikke. Hun var da 19 år gammel. Sollid Storehaug har sittet i flere regjeringsoppnevnte råd, blant annet i ekspertutvalget som utredet fremtidig finansiering av NRK (2015-2016).

MAGMA 06/2021


INTERVJU

DIREKTE TALT

TEKST OG FOTO: RONJA SAGSTUEN LARSEN

Om å bli pensjonist Det er et helt ukjent begrep i min verden, jeg skal jobbe så lenge noen har bruk for meg. Den dagen du slutter å gjøre ting og utfordre deg selv, så melder du deg av en nødven­ dig utvikling. Alt rundt oss er i stor endring. Digitalisering og digital transformasjon Det er to forskjellige prosesser. Digitalisering innebærer å gjøre bedriften mer effektiv ved å digitali­ sere og automatisere arbeidsproses­ ser ved hjelp av ulike teknologier. Transformasjon er den stør­ ste utfordringen næringslivet står overfor, og kanskje den vanskeligste lederoppgaven i dag. Det er seige prosesser som gjerne tar 10–15 år å gjennomføre. Tradisjonelle virksomheter utfordres av innovatører som bryter ned monopoler og etablerer helt nye forretningsmodeller. Da havner de i en situasjon hvor de må tilpasse eller transformere seg. Det kan være en bank som opplever at alle tjeneste­ ne de hadde tidligere, for eksempel bankfilialer, blir digitale tjenester levert på en smarttelefon. Å trans­ formere seg er å tilpasse seg både de digitale og de bærekraftige skiftene i samfunnet.

BENTE SOLLID STOREHAUG

Alder: 53 Stilling: Bente Sollid Storehaug er adm. direktør i Digital Hverdag AS. Utdanning: Statsvitenskap - Høgskolen i Molde 1992 Executive programmer fra INSEAD, MIT og Handelshøyskolen BI

MAGMA 06/2021

Fanget i nettet Jeg tror ikke noe av det jeg kommer til å jobbe med noen gang, vil gi meg samme aha-opplevelse som da jeg så og skjønte internett for første gang. Det øyeblikket ble starten på hele min voksne karriere. Jeg innså at jeg kunne starte min egen bedrift og bygge en ny bransje, internettkonsulentbransjen, og tanken var å hjelpe bedrifter med å komme seg på nett og bygge inter­ nettbaserte tjenester. Medgründeren min sa at «jeg tror internett er mer spennende enn cd-rom». Fascinasjo­ nen ved at du kunne oppdatere med et tastetrykk, traff meg der og da. Vi så oss aldri tilbake.

Om forståelse av internett Jeg er veldig glad for at jeg var 25 år og ikke redd for å kaste meg ut i det. I mange år var det mye misjonering. Vi ble kalt den nye økonomien. Da en ung jente på 28 år som ledet en ny internettbedrift, sa at «internett kommer til å forandre alt» i 1997, kan du være sikker på at det var en SAS-direktør som tok ordet og sa «internett kommer ikke til å ha noe å si for vår forretningsmodell». Når den tidens meninger om teknologien og fremtiden ble så vidt forskjellige, hvem lyttet de erfarne lederne til da? Alle nye teknologier møter motstand og fornektelse i begynnel­ sen. Man holder igjen så lenge man kan, fordi det er så mye verdier i det man har. Men uansett hvordan du ser det, så er vi bare i starten av en digital tidsalder. Noen er blindet av sin egen suksess og er fortsatt ikke villig til å se at det kan skje endringer i egen bransje. Men disse endringene kommer. Den som tror at vi er gjennom dette nå, må gå den reisen på nytt og erkjenne at den ene teknologien bygger på den andre. Umoden mottakelse En bankdirektør fortalte meg da jeg var 26–27 år, at jeg måtte tone ned dette internettpratet mitt hvis jeg skulle bli tatt på alvor i hans bransje. Jeg trodde jeg gjorde ham en tjeneste ved å fortelle ham at hans bransje kom til å bli sterkt digitalisert. Han var ikke klar for å høre det, og jeg fikk heller en streng pekefinger. Mennesker trenger tid til å absorbe­ re. Vi trenger tid på å endre vaner. Vi kunne handle dagligvarer på nett for tjue år siden, men vi var ikke digitalt modne for å gjøre det til en suksess. Det er vi som bestemmer tempoet i enhver digital transformasjon.

61


INNHOLDSFORTEGNELSE

FORSKNING OG VITEN

FAGARTIKLER

Annita Fjuk og Siw M. Fosstenløkken Fagleder

64

Ann Elida, Marte C. W. Solheim og Gry Agnete AlsosF Sjokkdigitalisering i krisetider. Digitalisering i norske verksemder i lys av covid-19

66

Artikkelen synliggjør hvordan nye og innovative teknologiløsninger kan hjelpe bedrifter og reisemål til å tilrettelegge for stadig bedre festivalopplevelser, også innenfor bransjer der tilstedeværelse tradisjonelt er viktig for opplevelsen. Spesielt viser artikkelen hvordan god segmentering og digital teknologi (helt eller delvis) kan benyttes for å tilrettelegge for økt opplevelsesverdi for deltakerne, både i kriser og ellers.

62

86

Kompetanseutvikling er avgjørende for at bedrifter skal kunne sikre nødvendig omstilling og innovasjon. Artikkelen undersøker hvordan kunnskap om digital transformasjon hos studenter utvikler deres evne til å gjennomføre transformative tiltak i praksis. Studien konkluderer med at det er viktig å kombinere teori og praksis i videreutdanning for at studentene raskt skal kunne anvende ny kompetanse i sine virksomheter eller i fremtidig arbeidspraksis, og på den måten knytte akademia og næringsliv tettere sammen.

En studie av norske bedrifter med omfattende globale relasjoner viser hvordan digitaliseringsraden brått økte da koronaen rammet. Den første endringen var at all kommunikasjon ble flyttet over på digitale plattformer. Redusert reising og møtevirksomhet sparte tid, som igjen ble brukt til mer omfattende digitalisering, som i sin tur medfører endringer i forretnings- og organisasjonsmodeller.

Nina K. Prebensen, Michael Burmester og Preben Weenås AspvikF Digital forretningsmodellinnovasjon: Filmfestival i endring

Annita Fjuk og Siw M. FosstenløkkenR Videreutdanning for SMB: Utvikling av dynamiske kapabiliteter i digital transformasjon

75

Nils Arne Bakke, Sturle Rasmussen, Jens BarlandF Digital transformasjon og paradigmeskifte i avisbransjen – hvordan kan tradisjonelle aviser lykkes?

93

Forfatterne viser hvordan avisbransjen var en av bransjene som tidlig ble tvunget til en digital transformasjon. Videre viser de kvalitetsaviser som var tidlig ute med leseren først-paradigmet, en heldigital forretningsmodell som tar i bruk både maskinlæring og AI, har gjort det bedre enn bransjen ellers. Artikkelen simulerer videre et økt potensiale for Aftenposten, basert på at avisen blir heldigital og fullt ut implementerer leseren først-paradigmet.

MAGMA 06/2021


INNHOLDSFORTEGNELSE

Seidali Kurtmollaiev, Line Lervik-Olsen og Tor W. AndreassenF Hvordan balansere mellom digitale og sosiale innovasjoner

FORSKNING OG VITEN

107

125

Artikkelen beskriver flere konkrete verktøy som kan brukes både til å kartlegge hvor digitalisert man er, og hvor mye av handelen som skjer i fysiske utsalgslokaler. Forfatteren presenterer også en ny tilnærming til en markedsføringsmiks som brukes til å skape en helhetlig balanse mellom ulike salgskanaler, som samtidig gir kundene en enhetlig handleopplevelse.

Er de de forretningsmessig fornuftige digitale innovasjonene eller de sosiale innovasjonene som bidrar mest til å øke kundelojaliteten og økt økonomiske verdi av kundemassen? Svarene fra 10 000 norske kunder viser at sosiale innovasjoner er tre ganger så viktige som digitale når de gjelder kundenes opplevde innovasjonsevne, relativ attraktivitet og kunde­ lojalitet. For å sikre økt omsetning og høy kundelojalitet bør bedrifter dermed utnytte de mulighetene digitalisering gir til å skape sosiale.

Kristine Blekastad SagheimF Digitalisering i små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner

Jan Ivar FredriksenF Digitale løsninger skal gjøre handleopplevelsen enhetlig

117

I Norge er det et digitalt skille mellom urbane og rurale regioner. Artikkelen bygger på en studie av 17 SMB-er i reiselivssektoren og viser at digitalisering er utfordrende utenfor byene på grunn av svak bredbåndsdekning og fordi digitalisering er ressurskrevende. Utfordringene knyttes til geografiske avstander og manglende kognitiv nærhet til bedriftene som kan bidra med kompetanse for SMB-ene.

MAGMA 06/2021

63


FAGLEDER

FORSKNING OG VITEN

SMB-ene må digitaliseres for å delta i fremtidens næringsutvikling ANNITA FJUK

Annita Fjuk er leder for samarbeid med akademia i DigitalNorway med særlig vekt på livslang læring. Hun er fagredaktør for dette nummeret av Magma.

SIW M. FOSSTENLØKKEN

Siw Fosstenløkken er professor ved OsloMet med ekspertise innen digital transformasjon, entreprenørskap og innovasjon. Hun er fagredaktør for dette nummeret av Magma.

D

enne utgaven av Magma er viet temaet SMB: Omstilling i en digital tid. Omstilling innebærer grunnleggende endringer i hvordan en virksomhet opererer, og hvordan den leverer verdi til sine kunder og brukere. Digital teknologi og data er avgjørende katalysatorer, men omstillingen krever vel så mye viljen og evnen til endring – både på individ- og organisasjonsnivå og på tvers av områder og funksjoner. Omstillingen kan gi grunnlag for nye forretningsmodeller og innebærer å endre og innovere virksomhetens tjenester og produkter. Teknologien og bruken av data er derfor ikke nok i seg selv for å lykkes med de omfattende endringene som må til for å kunne være en attraktiv aktør i den nye digitale og datadrevne økonomien. I etablerte virksomheter er omstillingen gjerne et resultat av flere prosesser. Initiativ kan drives frem av ønsker om forbedring og endring, men også av ytre drivkrefter. Nye kunde- og brukerbehov eller nye krav fra myndigheter kan utløse behov for digital omstilling. Det kan også dreie seg om at konkurrenter eller nyetablerte aktører tar i bruk data og digital teknologi på helt nye måter og endrer spillereglene i markedet. Behovet for kompetanseutvikling har akselerert i takt med disse omstillingsbehovene i norsk arbeids- og næringsliv og har satt fart på etter- og videreutdanningstiltak både på nasjonalt nivå gjennom Kompetansereformen – Lære hele livet (Meld. St. 14 (2019–2020)) og gjennom virksomhetsinterne kompetanseprogrammer. Små og mellomstore bedrifter (SMB) er selve rygg­ raden i norsk næringsliv. Ifølge NHO1 utgjør SMB-ene mer enn 99 prosent av alle bedrifter i Norge og representerer 47 prosent av de ansatte i privat sektor. De norske SMB-ene står samlet for nær halvparten av den årlige verdiskapingen i landet – nær 700 milliarder kroner. Samtidig mangler mange SMB-er tilsvarende ressurser som de store virksomhetene har til å utvikle og iverksette levedyktige omstillingsstrategier og tiltak. Det er ulike årsaker til dette. De mest sentrale er mangelen på tid og menneskelig og økonomisk kapital til å balansere langsiktige, utforskende nyskapingsaktiviteter opp mot kortsiktige leveranser. Flere har i praksis ikke tilgang til kompetansen som kreves for å kunne gjennomføre ulike omstillingstiltak, og har et udekket kompetansebehov. Det kan føre til tapte kunder og redusert kompetansekraft. I tillegg har covid-19-pandemien skapt mye usikkerhet og store endringer som berører spesielt dette segmentet av norsk arbeids- og næringsliv. Denne utgaven av Magma presenterer artikler som belyser ulike sider ved omstilling i en digital tid, spesielt for små og mellomstore bedrifter: Ann Elida Eide, Marte C. W. Solheim og Gry Agnete Alsos utforsker i sin artikkel «Sjokkdigitalisering i krisetider: Digitalisering i norske verksemder i lys av covid-19» hvordan pandemien har påvirket digitalisering i virksomheter. Nye kommunikasjons- og samarbeidsformer har hurtig blitt etablert i virtuelle rom. Hva har dette hatt å si for kunderelasjoner og samarbeid internt og eksternt? Resultatene fra deres forskning viser at det åpnet seg store mulighetsrom for digitalisering og forretningsutvikling, 1 https://www.nho.no/tema/sma-og-mellomstore-bedrifter/

64

MAGMA 06/2021


FAGLEDER

Den digitale og datadrevne økonomien er på full fart inn i samfunnet og hverdagen vår, på tvers av bransjer, sektorer og offentlige så vel som private virksomheter. men at virksomhetene i varierende grad har klart å dra nytte av disse mulighetene. Nina K. Prebensen, Michael Burmester og Preben Weenås Aspvik retter i sin artikkel «Digital forretningsmodellinnovasjon: Transformasjon av en filmfestival» oppmerksomhet mot covid-19-pandemiens innvirkning på kulturarrangementer. Digitalisering og de siste års erfaringer har vist at tilstedeværelse på filmfestivaler kan skje digitalt og fysisk. Deres studie av festivaldeltakere viser hvordan digital teknologi kan benyttes for å gi både økt opplevelsesverdi for deltakerne og økt lønnsomhet – i kriser så vel som i mer normale tider. Annita Fjuk og Siw M. Fosstenløkken aktualiserer behovet for kontinuerlig kompetanseutvikling for digital omstilling i artikkelen «Videreutdanning for SMB: Utvikling av dynamiske kapabiliteter i digital transformasjon». Slik utvikling utfordres på nye måter i en digital og datadrevet økonomi hvor evnen til omstilling og innovasjon står sentralt. Deres studie av nettbasert videreutdanning i digital transformasjon belyser hvilke dynamiske kapabiliteter som utvikles i utdanningen, og hvordan dette påvirker videreutdanningsstudentenes evne til digital omstilling i egen virksomhet. Nils Arne Bakke, Sturle Rasmussen og Jens Barland drøfter heldigitale forretningsmodeller i avisbransjen i sin artikkel «Digital transformasjon og paradigmeskifte i avisbransjen – hvordan kan tradisjonelle aviser lykkes?». Verdiforslag og AI-drevne operasjonelle modeller analyseres for å forklare hva som skal til for å lykkes i den digitale oppmerksomhetsøkonomien. Resultatene viser at aviser som tidlig la om til det nye leseren først-paradigmet, har gjort det bedre enn bransjen som helhet. Seidali Kurtmollaiev, Line Lervik-Olsen og Tor W. Andreassen poengterer i sin artikkel «Hvordan balansere mellom digitale og sosiale innovasjoner?» at ledere som ønsker å utvikle attraktive bedrifter, må balansere forholdet mellom to innovasjonsstrategier: digitalisering av kundefronten og innovasjoner forankret i samfunnsansvar. Spørsmålet de stiller, er: Hvilke innovasjoner bidrar mest til å øke kundelojaliteten og dermed kundebasens økonomiske verdi? Konklusjonen viser at sosiale innovasjoner er tre ganger så viktige som digitale, men at digitalisering ofte er en forutsetning for å lykkes med sosiale innovasjoner. Kristine Blekastad Sagheim drøfter utfordringer ved regional ulikhet, i artikkelen «Digitalisering i små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner». En sentral dimensjon er graden av digitalisering i urbane og rurale regioner. I lys av ulike nærhetsdimensjoner i rural innovasjon undersøker forfatteren utfordringer og muligheter som

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

reiselivsbedrifter opplever ved økt digitalisering. Resultatene viser at stor sosial nærhet er viktig for SMB-er, og at digitalisering er utfordrende på grunn av geografiske avstander og manglende kognitiv nærhet til kompetanseressurser. Jan Ivar Fredriksen presenterer i artikkelen «Digitale løsninger skal gjøre handleopplevelsen enhetlig» fire prioriterte områder for å kunne skape en enhetlig handleopplevelse. Han diskuterer ulike kriterier for omnikanal handel og foreslår hvordan bedriften kan tilby mer sømløse og helhetlige handleopplevelser i ulike kombinasjoner av digitale og analoge kanaler for kommunikasjon og salg. Den digitale og datadrevne økonomien er på full fart inn i samfunnet og hverdagen vår, på tvers av bransjer, sektorer og offentlige så vel som private virksomheter. Den nye økonomien innebærer omstillinger, og riktig forvaltet kan data og digital teknologi være sterke drivere for økt konkurransekraft og vekst. Dette utfordrer bedrifters vilje og evne til omstilling, og det stiller nye krav til utdanningsleverandører om å tilby attraktivt kompetanseinnhold som treffer SMB-enes behov og operative praksis. Disse faktorene vil i økende grad være en forutsetning for at SMB-segmentet i norsk næringsliv skal kunne være en attraktiv, robust og verdiskapende aktør i den nye økonomien, der digital kompetanse og kontinuerlig omstilling blir stadig viktigere.

65


F

FORSKNING OG VITEN

Sjokkdigitalisering i krisetider Digitalisering i norske verksemder i lys av covid-19F

SAMANDRAG

Viktigheita av å levere varer og tenester gjennom digitale plattformer har i løpet av dei siste åra auka kraftig, ein tendens som vart forsterka gjennom covid-19. Tradisjonelle måtar å samhandle på forsvann, og mange verksemder gjekk igjennom ei sjokkdigitalisering som følgje av nedstenging og smittevernrestriksjonar. Det måtte raskt etablerast nye kommunikasjons- og samarbeidsformer i det virtuelle rom. Denne artikkelen dreg nytte av data frå spørjeundersøking og intervju gjennomførte våren og vinteren 2020. Studien utforskar korleis covid-19 har påverka digitalisering i norske verksemder, og kva dette har hatt å seie for kunderelasjonar og samarbeid innomhus og utom­ hus. Resultata syner at digitale prosessar fekk ein kraftig

66

dytt gjennom pandemien, som følgjeleg har gjeve eit moglegheitsrom til å ta eit kvantesprang innan digitalisering og tilhøyrande forretningsutvikling. Norske verksemder har i varierande grad klart å nytte dette moglegheitsrommet. Bruk av digitale verktøy for samhandling innomhus har auka under pandemien, noko som har ført til styrka kompetanse og erfaring med digitale verktøy i verksemdene. Utomhus har forsterka aksept for digitale møtepunkt og sal opna moglegheiter for å vere til stades i internasjonale marknader og samarbeidsrelasjonar utan å reise dit fysisk. Den forsterka digitaliseringa gjennom pandemien set difor òg spor som vil vare framover.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Ann Elida Eide er førsteamanuensis ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU. Ho er utdanna siviløkonom frå Norges Handelshøyskole (NHH) og har tidlegare arbeidd fleire år i ei oppstartsverksemd. For tida forskar ho på problemstillingar knytt til internasjonalt entreprenørskap, digitalisering og berekraftig omstilling i verksemder.

Marte C. W. Solheim er førsteamanuensis og leiar av senter for innovasjonsforsking ved Handelshøgskolen, Universitetet i Stavanger. Marte er master i samfunnsplanlegging og leiing frå Høgskulen i Volda, og har ein doktorgrad i leiing frå Universitetet i Stavanger. Forskinga hennar har sentrert rundt samanhengane mellom ulike former for mangfald og ulike former for innovasjon og dei kontekstuelle tilhøva som påverkar desse.

Gry Agnete Alsos er professor i innovasjon og entreprenørskap ved Handeshøgskolen Nord universitet, der ho for tida er dekan. Ho er utdanna siviløkonom frå Siviløkonomutdanninga i Bodø (SIB) og har doktorgrad frå Handelshøgskolen Nord universitet. Forskingsinteressene hennar er knytt til nyetableringar, innovasjon i små og mellomstore verksemder, samt til kjønn i relasjon til entreprenørskap og innovasjon.

Digitalisering og omstilling i norske verksemder Norsk næringsliv står overfor ei stigande endringstakt som følgje av meir volatilitet, usikkerheit, kompleksitet og ambiguitet på globalt nivå (Tulder et al., 2019). Verdsomspennande megatrendar utløyst av disruptive innovasjonar (Christensen, 1997) og teknologiar som kunstig intelligens (AI), robotisering samt uavgrensa tilgang til data (Brynjolfsson & McAfee, 2017; Bughin et al., 2017; Loebbecke & Picot, 2015; Næringslivets Hovedorganisasjon, 2015) har ført til skjerpa søkjelys på digitalisering og digital transformasjon i norske verksemder. Covid-19-pandemien forsterka verknadane av desse megatrendane. Med på lasset var massive utfordringar for internasjonale og norske verksemder (Sørheim et al., 2020; Sørheim et al., 2021). Ved nedstenginga våren 2020 vart det observert at mange verksemder gjekk igjennom ei sjokkdigitalisering som innebar at det raskt vart etablert nye kommunikasjons- og samarbeidsformer i virtuelle rom. I krisetider endrar gjerne verksemder innovasjonstakt ved å nytte allereie tilgjengeleg teknologi og skape nye formål for ressursane sine (Von Krogh et al., 2020). Ut over sjokkdigitaliseringa er det likevel uklart korleis pandemien har påverka digitaliseringsprosessane i norske verksemder, og kva slags innverknad dette har hatt for dei eksterne relasjonane deira. Kunnskap på dette området er viktig for at leiarar av verksemder skal kunne leia effektive digitaliseringsprosjekt, for å gjere meiningsfull forsking på digitaliseringsprosessar, og for å kunne designe eit verknadsfullt støtteapparat.

MAGMA 06/2021

I denne studien søker vi å svare på følgjande forskingsspørsmål: 1) Korleis har covid-19 påverka digitalisering i verksemder i Noreg? 2) Kva har covid-19 hatt å seie for samarbeid og kunderelasjonar i og utanfor verksemda? Digitalisering under covid-19 Pandemien har ført med seg ofselege endringar i internasjonale marknader og leia til store utfordringar, men òg eineståande moglegheiter for verksemder. Formålet i denne artikkelen er å skildre digitaliseringstendensane i norsk næringsliv under covid-19 og kartlegge betydinga av pandemien for digitalisering i norske verksemder. I studien tek vi ei brei tilnærming til digitalisering og digital transformasjon der sistnemnde forståast som «transformasjon fra at IT er eit støtteverktøy i virksomheten til at det er en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell og -praksis samt organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi» (Andersen & Sannes, 2017). Ny digital teknologi må kombinerast med nye rutinar og praksisar i organisasjonen (Kohli & Melville, 2018), og i so måte kan digitalisering sjåast som ein endringsprosess kor det er avgjerande å få dei tilsette med på den endringa som skal gjerast (Kotter, 2012). Digitaliseringsprosessen kan illustrerast som ein stegvis modell, jf. figur 1 (Verhoef et al., 2021). På første trinn, digisering, går verksemdene frå papir til pdf, frå analoge til digitale flater (Loebbecke & Picot, 2015). Dei nyttiggjer seg av digital teknologi for å forenkle prosessar og gjere fysiske hjelpemidlar om til virtuelle (Parviainen et al., 2017; Rachinger et al., 2019), men dei digitale hjelpemidla endrar ikkje verksemda i nokon vesentleg grad (Verhoef et al., 2021). Digital automasjon medfører derimot meir endring. Formålet er her at ein erstattar og effektiviserer verksemdene sine innarbeidde nøkkelprosessar for å kunne tilby betre kundeopplevingar og interne arbeidsprosessar, nye moglegheiter og meir verdiskaping (Dougherty & Dunne, 2012; Pagani & Pardo, 2017; Parida et al., 2019). På siste steg trer verksemder opp mot digital transformasjon eller digital disrupsjon (Verhoef et al., 2021). Her er dei digitale løysingane heilt sentrale i måten verksemdene skapar verdi på – dei formar forretningsmodellar, innovasjonspraksis og verksemdene si evne til å hevde seg i konkurransen med andre marknadsaktørar (Vial, 2019; Kane et al., 2015). Digital disrupsjon speler på konseptet disruptiv innovasjon (Christensen, 1997; Christensen et al., 2015), eller sokalla banebrytande nyskaping, kor konkurransefeltet som følgje av verksemder si nyttiggjering av digital teknologi endrast fundamentalt, og kor også verdikjedene påverkast betydeleg. Digital modnad avgjer gjerne kvar ein er i digitaliseringsprosessen, og digitalt modne verksemder er meir tilbøyelege til å bruke teknologi for å gjennomføre sine operasjonar på fundamentalt nye måtar (Kane et al., 2017). Som eit døme på digitaliseringsprosessen kan ein sjå føre seg overgangen frå tradisjonell tv med fastlagt sending frå kringkastaren, via moglegheit for sjåaren til å gjere opptak av sine favorittprogram og spole over keisame delar – til

67


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Digitaliseringsprosessen. Basert på Fosstenløkken (2020)

Digisering Frå papir/analog til digitale flater

Digital automasjon Erstatning og effektivisering av analoge prosessar

Digital transformasjon (inkl. disrupsjon) Innovasjon, verdiskaping, forretningsmodellar og konkurransekraft

Tid

at sjåaren i dag har full tilgang til og kontroll over kva hen ønsker å fordjupe seg i, og når hen ønsker å gjere det, via fleire ulike strøymetenester. I korte trekk handlar digitalisering om å nytte digital teknologi til å fornye, forenkle og forbetre (Fosstenløkken, 2020), og i so måte kan digitalisering forståast som ein viktig del av prosessen knytt til digital automasjon (Verhoef et al., 2021). I vår studie samanfattar vi konseptet digitalisering til å forståast både som digisering og digital automasjon, då konseptet digitalisering er mykje brukt i allmenntale i Noreg som eit døme på all digital omstilling forut for digital transformasjon ( jf. bruk i Fosstenløkken, 2020). Sjokk­ digitalisering kan i so måte bli sett på som ein type digitalisering kor verksemder har nytta seg av den teknologien dei hadde tilgang på i første fase av koronakrisa, og som kan ha leia til ei reorientering mot meir digital transformasjon i løpet av pandemien.1 Datagrunnlag Datagrunnlaget for denne studien er basert på to datainnsamlingar, 1) intervju og fokusgrupper med verksemder og aktørar frå næringslivet, og 2) spørjeundersøking retta mot innovative norske verksemder i Noreg. Vi dreg nytte av både kvalitativ og kvantitativ tilnærming, ein sokalla miksa metode. Datagrunnlaget for studien er visualisert i figur 2. Meir utførleg informasjon om datagrunnlaget og metoden er gitt i Sørheim et al. (2020; 2021). Den kvalitative datainnsamlinga vart gjennomført over to periodar – den første i mai 2020 og den andre i desember same år. Åtte panelintervju og 22 enkeltintervju vart gjennomførte med leiarar av verksemder og næringslivsaktørar. Vi retta oss særleg mot tre næringar – internasjonal vareproduksjon, prosessindustri og havbruk. Dette er globale næringar kor Noreg står sterkt, og kor aktørane er særleg eksponert for internasjonale marknadssvingingar innan både leveransar og sal. I tillegg ønskte vi å inkludere ei gruppe verksemder som er interessant i samanheng med innovasjon, og då også i form av digitalisering og digital transformasjon, nemleg nystarta vekstverksemder. Spørjeundersøkinga vart samla inn ved hjelp av telefonintervju i løpet av sommaren i 2020. Populasjonen var norske innovative verksemder, og utvalet baserte seg på

68

aksjeselskap eller allmennaksjeselskap som har fått tilslag på Skattefunn-ordninga i dei to føregåande åra. For å få tilslag frå Skattefunn må verksemda drive med innovative aktivitetar. Totalt var 4 919 verksemder inkludert i populasjonen. Av desse vart det tilfeldig trekt ut 2 200 verksemder for telefonintervju, og med 454 gjennomførte intervju var responsraten 21 prosent. Spørsmåla som vart stilt, kasta lys på grad av digitalisering, strategisk tilpassing til krisa, ressursfleksibilitet og endringsevne samt bakgrunnsinformasjon som alder og storleik på verksemda i form av talet på tilsette. I spørjeundersøkinga vart digitalisering målt som i kva grad verksemda har nytta digital teknologi for å tilpasse/forbetre eksisterande produkt/tenester, og om verksemda dreg fordel av at dei er betre på digital teknologi enn konkurrentane (sjå figur 3). Ved å måle digitalisering på denne måten har vi fått fram i kva grad verksemdene er digitaliserte over heile forretningsmodellen, frå digital produktinnovasjon til sal og marknadsføring. Respondentane kunne svare på ein fempunkts skala, kor 1 tilsvara ikkje einig, medan 5 innebar heilt einig. For meir informasjon om dei andre variablane, sjå Sørheim et al. (2021). Resultat og diskusjon Pandemien sin påverknad på digitaliseringsprosessar I byrjinga av pandemien fokuserte verksemdene på å kutte kostnadar og byggje motstandskraft i ein særs usikker og uoversiktleg situasjon. Vidare vart so å seie all kommunikasjon flytta frå fysiske til digitale rom på svært kort tid, praktisk talt over natta. I so måte har pandemien openbert medført monalege endringar i måten norske verksemder arbeider på, korleis dei diskuterer og fattar viktige avgjersle. Likevel er det forskjellar mellom verksemder i kor stor grad dei har omfamna og gjennomført ulike digitaliseringstiltak under koronakrisa. Figur 3 viser at dei fleste verksemdene har gjennomført tiltak for å tilpasse seg den nye kvardagen, mellom anna ved å tilpasse eller forbetre det dei allereie tilbyr av varer og tenester. Vidare seier fleirtalet også at verksemda har nytta digitale løysingar for å nå ut til nye kundar og marknader, og for å styrke sal og distribusjon. Fleire av dei innovative norske verksemdene seier òg at dei dreg fordel av at dei er betre på digital teknologi enn konkurrentane.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Visualisering av datagrunnlaget til studien.

2020 Mars

12. mars Noreg stenger ned

April

Mai

Juni

Panelintervju 1 Nyetablerte vekstorienterte verksemder: – gründerar, investorar, innovasjonsselskap (6 stk.) Panelintervju 2 Havbruk: – oppdrettsselskap, ekspert, sidestrøymsverksemder og klyngeleiar (4 stk.) Panelintervju 3 Internasjonal varehandel: – verksemder og klyngeleiar (6 stk.) Panelintervju 4 Prosessindustri: – prosessindustri, klyngeleiar, leverandørverksemder (5 stk.)

Juli

September

Spørjeundersøking Populasjon for spørjeundersøkinga var norske innovative verksemder, definert som aksjeselskap eller allmennaksjeselskap med opp mot 250 tilsette (små og mellomstore bedrifter, SMB), og som hadde fått tilskot frå Skattefunn i perioden mellom 2017 og 2019. Konkursramma bedrifter samt verksemder som var dotterselskap i konsern (spin-off) vart ekskluderte frå utvalet. Totalt vart det 454 telefonintervju med representantar for norske innovative bedrifter.

Caseintervju Enkeltståande intervju med: – 5 etablerte verksemder – 5 nyetablerte verksemder – 2 ekspertintervju

Frå sjokkdigitalisering til digital transformasjon? Gjennom intervju med leiarar i verksemder og aktørar frå næringslivet våren 2020 observerte vi at i den første fasen av koronanedstenginga føregjekk ei sjokkdigitalisering hjå mange verksemder, der dei raskt gjekk over til digitale kommunikasjons- og samarbeidsformer i form av lågterskeldigitalisering. I frå den kvalitative datainnsamlinga seinare det året (desember 2020) såg vi at verksemdene fortsette denne digitale reorienteringa. Sjokkdigitaliseringa ser ut til å ha vorte den nye normalen for mange verksemder: Reising og personleg nærvær vert redusert medan digitale møteplassar aukar. Vi har flytta marknadsføringa over på sosiale media. Trur vi vil reise mindre, og reise meir effektivt. Nettverksbygging vil prioriterast, [og vi]

MAGMA 06/2021

August

Oktober

November Desember

Panelintervju 1 Nyetablerte vekstorienterte verksemder: – gründerar, investorar, innovasjonsselskap (4 stk.) Panelintervju 2 Havbruk: – oppdrettsselskap, ekspert, sidestraumsverksemd og klyngeleiar (4 stk.) Panelintervju 3 Internasjonal varehandel: – verksemder og klyngeleiar (4 stk.) Panelintervju 4 Prosessindustri: – prosessindustri, klyngeleiar, leverandørverksemder (5 stk.) Caseintervju Enkeltståande intervju med: – 4 nyetablerte verksemder – 3 etablerte verksemder – 2 leverandørar – 1 investeringsselskap

droppar møter som no går like greitt på Teams. (dagleg leiar, internasjonal vareproduksjon) I datainnsamlinga våren 2020 var det fleire som nemnde at pandemien hadde tvunge fram ei auking i bruk av digital teknologi. Hausten 2020 ser det derimot ut som den digitale kvardagen har etablert seg, og det vert snarare lagt vekt på at digitale kommunikasjonsplattformer var godt innarbeidd i verksemdene sine rutinar. Tidlegare brukte enkelte eit kvarter på å få på lyden på digitale møter, no klarar alle å kople seg på. Trur dette vil medføre at folk reiser mindre, også i framtida. (partner, investeringsfond)

69


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 3. Oversikt over digitaliseringstiltak i verksemda.

Vi har nytta digital teknologi for å tilpasse/ forbetre eksisterande produkt/tenester

Vi har utvikla nye produkt/tenester der digital teknologi står sentralt

Vi har teke i bruk digitale løysingar for å nå ut til nye kundegrupper/marknader

Vi har styrka bruken av digitale løysingar for sal/distribusjon

Vi dreg fordel av at vi er betre på digital teknologi enn konkurrentane våre

0

Veldig einig (verdi 4, 5)

100

Verken einig eller ueinig (verdi 3)

Eit anna trekk vi har observert, er overgang til at varene vert selde digitalt. Dette er særleg framståande innan vare­ produksjon. Nokre verksemder hadde allereie løysingar på plass eller i utvikling før pandemien, medan andre verksemder digitaliserte sine salsflater hurtig. Verksemder som tidlegare berre hadde vore involverte på B2B-marknaden (Business to Business), dreia salet meir mot B2C-nettsal (Business to Consumer), kor innteninga auka. Som følgje av covid-19 har enkelte verksemder gått frå å iverksette lågterskeldigitalisering til å gjennomføre digital transformasjon. Ei av verksemdene vi intervjua, forklarte: Vi har gått veldig djupt digitalt. Interaktiv bruk av slack, [og] endrar måten vi behandlar og analyserer data på. Knytt til forretningsutvikling og selskapsbygging svarar mengda endring vi har klart å få til under covid-19, til fleire år med vanleg drift. (dagleg leiar, internasjonal vareproduksjon) Denne verksemda har gjennomført digital automasjon ved å implementere eksisterande løysingar for å kunne effektivisere og gjennomføre det planlagde og nye arbeidet (Vial, 2019). Den har også gjennomført endring som kan sjåast

70

50

150

200

250

300

Ikkje einig (verdi 1, 2)

på som digital transformasjon, ved at dei utviklar forretningsmodellen i ein digital kvardag (Vial, 2019; Andersen & Sannes, 2017). Koronakrisa og medfølgjande smittevernrestriksjonar gav store utfordringar for produktiviteten i norske verksemder, og mange opplevde det som naudsynt å endre forretningsmodell og fokus (Anthony & Petersen, 2020). Følgjeleg vart det implementert fleire digitaliseringsprosessar som fekk auka viktigheit i norske verksemder. Intervju med institusjonelle investorar framheva at verksemder som utviklar digitale løysingar og tenester, gjennomgåande har hatt svært positiv utvikling gjennom 2020. Samstundes observerer vi ulikskapar knytt til digital modnad blant norske innovative verksemder ( jf. Kane et al., 2015; 2017). Overordna om digitalisering og strategiske grep hos verksemder For å undersøkje kva slags samanhengar som føreligg mellom digitalisering og andre aspekt ved verksemdene, gjennomførte vi korrelasjonsanalysar (sjå tabell 1, sentrale samvariasjonar er markerte i feit skrift). Overordna ser vi at verksemder som er meir digitaliserte, òg er meir tilbøyelege til å agere proaktivt på krisa. Dei kan karakteriserast

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Korrelasjonar mellom digitalisering og ulike aspekt ved verksemdene.

1.

1.

Digitalisering 1

2.

3.

4.

5.

6.

1,000

2. Proaktiv strategi

0,433***

1,000

3. Ressursfleksibilitet

0,340***

0,223*

1,000

4. Entreprenørielt tankesett

0,269***

0,203***

0,346***

1,000

5. Alder

–0,151**

–0,122**

–0,134

–0,150**

1,000

6. Storleik

–0,049

–0,094*

–0,160*

–0,116*

0,414***

1,000

*** p < 0,001, ** p < 0,01, * p < 0.05 1 Snittvariabel beståande av enkeltspørsmåla i figur 1.

som meir moglegheitsorienterte og betre i stand til å utvikle innovative produkt og tenester tilpassa krisa, rette seg mot nye kundegrupper og utforske andre salskanalar under pandemien. Vidare ser vi at meir digitale verksemder også vurderer sine eigne ressursar som meir fleksible; ressursane har fleire alternative bruksområde, dei kan nyttast til å utvikle, lage og levere ulike produkt og tenester, og det er enkelt å skifte bruksområde for ressursane. Leiarane i dei digitale verksemdene har òg eit meir entreprenørielt tankesett, altså er dei betre på å setje idear og moglegheiter ut i praksis, dei evnar å finne ressursane som trengs for å utnytte slike idear, og dei ser moglegheiter tidlegare, samanlikna med mindre digitale verksemder. Vi finn òg ein tendens til at digitale verksemder ofte er yngre enn andre verksemder. Parallelt seier yngre vekstverksemder som tilbyr digitale løysingar, at dei har opplevd at kundane etterspør meir avanserte og oppgraderte digitale funksjonar. Altså etterspørjast meir omfattande og heilskaplege digitale løysingar tilrettelagte for ei meir gjennomgripande digitalisering i verksemda. Storleik synar derimot ingen signifikant samvariasjon med grad av digitalisering.

MAGMA 06/2021

Samarbeid utomhus: eit meir likt spelefelt og digital aksept hjå etablerte kundar Fleire av dei verksemdene vi intervjua fortel at dei under smittevernrestriksjonane gjennomførte meir effektive møter og færre reiseaktivitetar, og det frigjev leiarkapasitet til å fokusere på forretningsutvikling og innovasjon. Samstundes er mykje av den sokalla watercooler-interaksjonen tapt, altså småprating rundt kaffi- eller kopimaskina i ulike seksjonar innomhus, eller ved vitjing til andre verksemder utomhus. Slik uformell interaksjon kan leie til nye samarbeidskonstellasjonar, nye perspektiv og nye innovative idear (Fayard & Weeks, 2007) som verksemdene no går glipp av. Nokre av verksemdene opplev likevel at det under pandemien har vorte ein meir geografisk jamn konkurranse­ arena. Ei av verksemdene refererte til dette som eit meir «likt spelefelt», kor ein i prinsippet kan site kvar som helst, og ikkje lenger er avhengig av personleg oppmøte i Singapore eller London for å sikre sal. Ein av leiarane skildrar det slik: På ti år har vi hatt tre Teams- eller Zoom-møter med [stor amerikansk verksemd], og etter smellen har vi hatt fleire møter kvar veke.

71


F

FORSKNING OG VITEN

(dagleg leiar, internasjonal vareproduksjon) Vidare seier fleire av dei intervjua aktørane at kundane i større grad enn før aksepterer digitale sal, og at virtuelle marknadsverktøy har vorte viktigare ettersom internasjonale kundar og samarbeidspartnarar òg sit på heimekontor. Samstundes ser det ut for at dei digitale møteplassane sitt ibuande fokus på effektivitet og «rett på sak» passar den norske kulturen godt. Ei av verksemdene uttalte: Personleg var eg [tidlegare] i Oslo tre gonger i veka. No framstår dette som idioti. (partner, investeringsfond) Denne utviklinga ser ut til å bere med seg fleire fordelar, mellom anna vert det mykje mindre reising, og det er mogeleg å oppretthalde sal utan fysisk nærvær. Derimot seier ein stor del av dei internasjonale B2B-verksemdene at digital aksept hovudsakleg gjer seg gjeldande for sal innan etablerte relasjonar, altså til eksisterande kundar, medan det er vanskelegare å etablere nye kunderelasjonar berre gjennom digitale plattformer. Det er enklare å selje til dei ein har hatt eit fysisk møte hos. (dagleg leiar, nystarta vekstverksemd) Nye relasjonar og nye aktivitetar har vore krevjande. Ein kan ikkje leggje til rette for tilfeldigheitar på same måte som ved fysiske møte. (dagleg leiar, internasjonal vareproduksjon) Ei av verksemdene vurderer det slik at eit grep dei ser føre seg å ta i framtida, er sterkare nærvær lokalt: Vi er i ein tungrodd, gamaldags bransje. Nye kontaktar er det vanskeleg å få til. Ved å ikkje vere fysisk til stades tapar ein kulturbiten, som ein ikkje får på møtet, men på middagen etterpå. Ei løysing vi vurderer, er meir lokalt nærvær. (dagleg leiar, nystarta vekstverksemd) Samarbeid innomhus: frigjering av leiartid og auka digital modnad i endringsprosessar Sidan pandemien har medført mindre reising og ei auke i digitale møter, seier mange av leiarane at dei eit stykke ut i pandemien har fått frigjeve leiarkapasitet til å kunne drive på med innovasjonsarbeid. Knytt til dette nemner fleire av informantane at dei set pris på overgangen til meir bruk av digitale plattformar, som Zoom og Teams, kor det har vore godt å sleppe reisinga, og at dette har medført ein betre balanse mellom arbeid og fritid. Indirekte positive miljøeffektar vert også vektlagd. Som eit døme nemnde fleire innanfor prosessindustri og havbruksnæringa at dei før covid-19 reiste mykje mellom ulike anlegg og kundar, men at dette no er minimert. Dette meiner dei gir betre tid til å følgje opp innovasjonsprosjekt, noko som dei forventar vil resultere i positive innovasjonseffektar på sikt. Samstundes fortel verksemdene at dei gjennomfører fleire møter når møta er digitale, som òg resulterer i fleire gode treffpunkt til nye kontaktar. Det er fleire som framhevar at møtedigitalisering gir enklare tilgang til avgjersletakarar ved at meir nøkkelpersonell inkluderast i møta,

72

noko som gir ein betre og raskare prosess. Ein må likevel rekna med at auka digital møtefrekvens òg kan medføre møtetrøyttleik, og at mangelen på fysiske møte reduserer kreativ samhandling. Eitkvart digitaliseringsprosjekt vil involvere endring, og endringsprosessane vil vere djupare og meir omfattande dess lengre i digitaliseringsprosessen ein kjem. Det vert derfor ofte framheva at for digitaliseringsprosjekt generelt er det ikkje nødvendigvis teknologikomponenten som er den mest utfordrande, men snarare det menneskelege aspektet knytt til endringsprosessen (sjå til dømes Solberg et al., 2020, om digital mindset). Tek ein dette med seg inn i dei fysiske avgrensingane som covid-19 har medført, aukar kravet til å få med seg sine tilsette på laget, og intern digital aksept vert viktig framover. Digitalisering gjer at rutinar og praksisar i verksemda må endrast (Kohli & Melville, 2018). Vidare kan den tvunge sjokkdigitaliseringa som vi observerte tidleg i pandemien, ha ført til auka digital modnad, aksept og meistring hjå tilsette og nøkkelaktørar i norske verksemder. I so måte kan krisa ha medverka positivt til å setje i gang digitale endringsprosessar. Det er det største løftet vi har gjort på digitalisering nokosinne. Alle saman av oss har løfta den digitale kompetansen vesentleg. Vi har tillit til at det fungerer, og at det fungerer at vi pratar saman, på ein heilt annleis måte enn det vi trudde var mogleg før korona. (dagleg leiar, bankverksemd) Bidrag og avgrensing av funna I denne studien har vi tatt utgangspunkt i ein sokalla miksa metode der vi kombinerer kvantitativ spørjeundersøking med kvalitative intervju. Ved å nytte denne kombinasjonen har vi drøfta forskingsspørsmåla frå fleire ståstadar for å kunne gi eit heilskapleg bilete av temaet. Det er òg svakheiter knytt til dei respektive metodane. Det kvantitative datamaterialet vi har teke utgangspunkt i, er eit tverrsnitt av populasjonen, og vi kan soleis ikkje seie noko om kausaliteten mellom variablane – altså til dømes om digitalisering leiar til ein meir proaktiv strategi, eller omvendt. Derimot ser vi at det er ein samvariasjon mellom variablane, og det er desse samanhengane vi har søkt å få fram i denne artikkelen. Det vil vere verdifullt om framtidig forsking søkar å få innsikt i årsak–verknad-tilhøve ved å utarbeide longitudinelle datasett der ein kan studere verksemdene si utvikling over tid. Det kvalitative materialet dannar grunnlag for djupe skildringar av fenomenet vi her studerer, og vi har fått meir kunnskap i djupna knytt til digitalisering i innovative verksemder i Noreg, men vi kan ikkje ut i frå dette materialet konkludere om tendensar eller årsakssamanhengar i det vi har studert. Vi har søkt å styrke fundamentet for drøftingane gjennom miksa metodebruk, nettopp for å kunne gje både breidde og djupne i innsikt i våre hovudproblemstillingar. Våre funn peiker mot fleire praktiske og teoretiske implikasjonar. Når det gjeld samarbeid utomhus og eit meir likt spelefelt, ser vi at ein viktig praktisk verknad av covid-19 er at ein kan ‘vere med’ utan å måtte reise jorda rundt. Ved å vere gode på digitaliserte kommunikasjonsløysingar

MAGMA 06/2021


F

kan norske verksemder delta i internasjonale diskusjonar frå sitt eige heimekontor. Dette er verdifullt både for enkeltståande verksemder og for norsk næringsliv som heilskap då det legg grobotn for ein meir effektiv kombinasjon av digital og fysisk kommunikasjon framover. Ved å nytte sokalla hybride formar for arbeid, som mange tilsette ser ut til å føretrekkje (Accenture, 2021), kan verksemder leggje til rette for ein fleksibel jobb-frå-kor-som-helst-modell. Tidlegare litteratur framhevar ofte at digitalisering og digital transformasjon er naudsynt for å kunne halde tritt med global konkurranse ( jamfør døma nemnt innleiingsvis i Verhoef et al., 2021). Satt på spissen er det i denne litteraturen mykje snakk om alt som kan og bør digitaliserast, og det er mindre merksemd om ‘dei mørke sidene’ av digitalisering (Trittin-Ulbrich, 2020). Studien vår peiker òg på den avgjerande viktigheita av menneskelege relasjonar. Dette kan vi sette i samanheng med Vial (2019) sin forskingsagenda knytt til dynamiske kapabilitetar2 og deira mikrofundament3 ( jf. Schilke et al., 2018). Fleire av verksemdene i vårt forskingsprosjekt opplever digital aksept blant kjende kundar, men at det er svært mykje vanskelegare å få til nysal hjå kundar som ein tidlegare ikkje har møtt fysisk. Dette framhevar den menneskelege faktoren som avgjerande for framtidig suksess i ein hybrid arbeidskvardag. Hovudfunna frå studien peiker på at digital kompetanse, medrekna meistring av digitale marknadsføringsteknologiar samt nærvær på digitale møteplassar, vert nøkkelkompetanse i tida som kjem, men samstundes at mellommenneskeleg kompetanse og relasjonsbygging er avgjerande for nysal. Dette vil det vere nyttig å forfølgje i framtidige forskingsprosjekt, irekna korleis det vert arbeidd for å nå nye kontaktar og marknader og lande digitale sal. Når det gjeld samarbeid innomhus og frigjering av leiartid, har vi identifisert eit praktisk bidrag særleg knytt til at mindre reising ser ut til å effektivisere kvardagen til leiarar, og i so måte kan det bidra til meir innovasjon i norske verksemder. Teoretisk sett kan ein òg relatere dette til digitaliseringsprosessen (Verhoef et al., 2021), kor dei tre trinna ikkje berre kan seiast å vere ei naturlig utvikling, men kor trinna i seg sjølve forsterkar rørsla i prosessen. Det synast med andre ord å vere slik at det vert enklare for leiarar å fokusere på (digital) innovasjon og utvikling på grunn av frigitt leiartid som følgje av meir digitalisering. Altså kan digitaliseringsprosessen synast å i seg sjølv vere ein sjølvforsterkande prosess. Dette er det lite merksemd om i litteraturen per i dag ( jf. Verhoef et al., 2021), og meir forsking på dette vil kunne gi eit bidrag til teoriutviklinga omkring digitalisering. Covid-19 medførte eit monaleg eksogent sjokk i den globale verdsøkonomien og kan òg sjåast på som eit storstilt naturleg eksperiment der verksemder verkeleg fekk testa bruk av heimekontor og digitale løysingar. Digitalisering er inga enkel og lita endring, men på mange måtar ein seig prosess som krev tid, monaleg kompetanseløft og endringskapasitet (Kotter, 2012). Likevel kan ein seie at utan alternativ sjokkdigitaliserte AS Noreg sine kontaktflater over natta i mars 2020. Med andre ord, vi kan viss vi vil – og må. Igjen kan dette koplast på Vial (2019) sitt søkjelys på det menneskelege aspektet for å forklare korleis digital trans-

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

formasjon utviklar seg i praksis. Vial (2019) framhevar at teoriutviklinga kring digital transformasjon må romme kunnskap om menneska sitt arbeid i verksemdene, kva dei faktisk gjer. Vi kan leggje til at kva menneska ikkje gjer, òg er avgjerande – då sett i form av fråvær av motstand mot digitalisering som endringsprosess. Pandemien og sjokkdigitaliseringa i kjølvatnet av den kan følgjeleg ha hatt ein tosidig positiv og praktisk effekt for norsk næringsliv – for det første vart det lagt til rette for meir tid til å planlegge digitaliseringsprosjekt, samstundes som pandemien skapa relevant kompetanse, meistring og aksept hjå tilsette for digitale endringsprosessar. Vegen vidare vil framleis krevje kompetanseauke særleg knytt til digitalisering og digitale transformasjonsprosessar (Sørheim et al., 2021). Det er likevel tydeleg at dersom ein trur at verda berre vil sprette attende til slik ho var før covid-19, kan ein kome til å bli skuffa. Dei globale megatrendane knytt til digitalisering i tillegg til auka merksemd i samfunnet på sosial diversitet og aksept, gjer at verda kan synast å ha gjennomført ei dugeleg endring og framleis er i kontinuerleg utvikling. Nokre aktørar hevdar at arbeidslivet etter covid-19 for alltid er forandra (til dømes Accenture, 2021), og i ei slik verd vil det ikkje nytte å gå tilbake til gamle måtar å gjere ting på.

REFERANSAR

Accenture. (2021). The future of work: Productive anywhere. Global report. Hentet 14. juni 2021 fra https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF155/Accenture-Future-Of-Work-Global-Report.pdf Andersen, E. & Sannes, R. (2017). Hva er digitalisering? Magma, 20(6), 18–25. Anthony, B., & Petersen, S. A. (2021). Examining the digitalisation of virtual enterprises amidst the COVID-19 pandemic: a systematic and meta-analysis. Enterprise Information Systems, 15(5), 617–650. Brynjolfsson, E. & Mcafee, A. (2017). The business of artificial intelligence. Harvard Business Review, 7, 3–11. Bughin, J., Hazan, E., Ramaswamy, S., Chui, M., Allas, T., Dahlstrom, P., Henke, N. & Trench, M. (2017). How artificial intelligence can deliver real value to companies. McKinsey. [Online] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/how-artificial-intelligence-can-deliver-real-value-to-companies Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma (4. utg.). Harper Business. Christensen, C. M., Raynor, M. E. & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review, 93, 44–53. https://hbr. org/2015/12/what-is-disruptive-innovation Dougherty, D. & Dunne, D. D. (2012). Digital science and knowledge boundaries in complex innovation. Organization Science, 23(5), 1467–1484. Fayard, A-L. & Weeks J. (2007). Photocopiers and water-coolers: The affordances of informal interaction, Organization Studies 28(5), 605–634. Fosstenløkken, S. M. (2020). Hvordan lykkes med digital transformasjon i praksis? [Webinar, 26.11.2020]. Econa. Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D. & Buckley, N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 14, 1–25. Kane, G. C., Phillips, A. N., Kiron, D. & Buckley. N (2017). Achieving digital maturity: Adapting Your Company to a Changing World. MIT Sloan Management Review, 59(1). Hentet fra https://sloanreview.mit.edu/projects/ achieving-digital-maturity/ Kohli, R. & Melville, N. P. (2019). Digital innovation: A review and synthesis. Information Systems Journal, 29(1), 200–223. Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Press. Krogh, G. von, Kucukkeles, B. & Ben-Menahem, S. M. (2020, 1. juni). Lessons in rapid innovation from the COVID-19 pandemic. MIT Sloan Management

73


F

FORSKNING OG VITEN

Review. Hentet 15. mars 2021 fra https://sloanreview.mit.edu/article/ lessons-in-rapid-innovation-from-the-covid-19-pandemic/ Loebbecke, C. & Picot, A. (2015). Reflections on societal and business model transformation arising from digitization and big data analytics: A research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 24(3), 149–157. Næringslivets Hovedorganisasjon [NHO]. (2015, 25. september). Digitalisering: Slik møter du de globale megatrendene. Hentet 20. mars 2021 fra https://www.nho.no/tema/teknologi-og-forskning/artikler/digitalisering-slik-moter-du-de-globale-megatrendene/ Pagani, M. & Pardo, C. (2017). The impact of digital technology on relation­ ships in a business network. Industrial Marketing Management, 67, 185–192. Parviainen, P., Tihinen, M., Kääriäinen, J. & Teppola S. (2017). Tackling the digitalization challenge: How to benefit from digitalization in practice. International Journal of Information Systems and Project Management, 5(1), 63–77. Parida,V., Södin, D. & Reim W. (2019). Reviewing literature on digitalization, business model innovation, and sustainable industry: Past achievements and future promises. Sustainability, 11(2), 391. Rachinger, M., Rauter, R., Müller, C., Vorraber, W. & Schirgi, E. (2019). Digitalization and its influence on business model innovation. Journal of Manufacturing Technology Management, 30(8), 1143–1160. Schilke, O., Hu, S. & Helfat, C. E. (2018). Quo vadis, dynamic capabilities? A content-analytic review of the current state of knowledge and recommendations for future research. Academy of Management Annals, 12(1), 390–439. Solberg, E., Traavik, L. E. & Wong, S. I. (2020). Digital mindsets: Recognizing and leveraging individual beliefs for digital transformation. California Management Review, 62(4), 105–124. Sørheim, R., Aadland, T., Alsos, G. A., Aspelund, A., Clausen, T. H., Eide, A. E., Haneberg, D. H., Lauvås, T., Rasmussen, E., Solheim, M. C. W. & Steinmo, M. (2021). Innovasjon i krisetider II [Notat på oppdrag for Innovasjon Norge]. Hentet 8. mars 2021 fra https://www.researchgate.net/publication/349439679_Innovasjon_i_krisetider_II_-_innovasjon_og_omstilling_under_Covid-19 Sørheim, R., Aadland, T., Alsos, G. A., Aspelund, A., Eide, A. E., Haneberg, D. H., Lauvås, T. A., Rasmussen, E. & Solheim, M. C. W. (2020). Innovasjon i krisetider I [Notat på oppdrag for Innovasjon Norge]. Hentet 8. mars

2021 fra https://www.researchgate.net/publication/349439583_Innovasjon_i_krisetider_-innovasjon_og_omstilling_under_covid-19. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and micro­ foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. Trittin-Ulbrich, H., Scherer, A. G., Munro, I. & Whelan, G. (2020). Exploring the dark and unexpected sides of digitalization: Toward a critical agenda. Organization, 28(1), 8–25. Tulder, R. V., Verbeke, A., Jankowska, B. & Buckley, P. J. (2019). International business in a VUCA world: The changing role of states and firms. Bingley: Emerald Publishing Limited. Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N. & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. Von Krogh, G., Kucukkeles, B. & Ben-Menahem, S. M. (2020). Lessons in rapid innovation from the COVID-19 pandemic. MIT Sloan Management Review, 61(4), 8–10.

NOTER

1 2

3

Det er stor skilnad på kor digitaliserte verksemdene var før og etter krisa. Dette kjem også fram i datagrunnlaget vårt, sjå til dømes figur 3. Dynamiske kapabilitetar (Teece, 2007) forklarar korleis verksemder kan byggje og halde på konkurransefordelar ved å auke verksemda si tilpassing til dynamiske og omskiftelege omgjevnader. Dynamiske kapabilitetar sine mikrofundament dreier seg om korleis menneska i verksemda via rutiner og prosessar evnar å utvikle slike kapabilitetar (Teece, 2007).

Denne studien er ein del av eit større prosjekt som gjennomførast av NTNU, Universitetet i Stavanger og Nord universitetet. Prosjektet ser på effektane av koronapandemien på innovasjon i norsk næringsliv. Prosjektet er finansiert av Innovasjon Norge og heiter «Innovasjon i krisetider».

BÆREKRAFTIG ØKONOMI INNSIKT FRA ØKOLOGISK OG INSTITUSJONELL ØKONOMI

ARILD VATN Denne boken handler om hva som forårsaker en av vår tids største utfordringer – klima- og miljøkrisen – og tar opp hva vi kan gjøre for å skape en bærekraftig framtid. Boken tar utgangspunkt i økologisk og institusjonell økonomi. Den tilbyr begreper og forståelsesmåter som avviker fra tradisjonell økonomifaglig tenkning når vi skal løse bærekraftens utfordringer. Mens teknologisk endring er viktig, påpeker boken at «det grønne skiftet» krever grunnleggende endringer også i de politiske og økonomiske systemene våre. Boken diskuterer hvordan disse kan se ut. 479,–

fagbokforlaget.no


F

FORSKNING OG VITEN

Digital forretningsmodell­ innovasjon: Filmfestival i endringF

SAMMENDRAG

Publikum besøker filmfestivaler, alene eller sammen med andre mennesker, fordi festivalen gir verdifulle opplevelser. Uansett motiver for å delta på en filmfestival er tilstede­værelsen avgjørende for øyeblikkopplevelsen. Digitalisering samt siste års pandemi har vist oss at denne tilstedeværelsen kan være digital så vel som fysisk. Nye, innovative teknologiløsninger kan hjelpe bedrifter og reisemål til å tilrettelegge for stadig bedre festivalopplevelser – både i tider med nedstenging og i normale tider – avhengig av kundenes interesser, behov og ønsker. Ulike kundegrupper verdsetter film forskjellig, og de opptrer

MAGMA 06/2021

ulikt før, under og etter en filmfestival. Ved å studere festivaldeltakere og deres følelser og behov før, under og etter festivalen, kan en skaffe til veie kunnskap for å tilrettelegge for verdimessig sterkere opplevelser for de forskjellige deltakerne – også før og etter selve øyeblikksopplevelsen finner sted. Spesielt viser artikkelen hvordan digital teknologi (helt eller delvis) kan benyttes for å tilrettelegge for økt opplevelsesverdi for deltakerne – både når kriser oppstår, og i mer normale tider. Gjennom segmentering og digitale/ hybride løsninger er hensikten også å peke på muligheter for å sikre attraktive og lønnsomme filmopplevelser.

75


F

FORSKNING OG VITEN

Nina K. Prebensen, ph.d., er professor og vise­dekan for forskning ved Universitetet i Sørøst-Norge. Hun har redigert bøker og publisert artikler i diverse tidsskrifter innen turisme og markedsføring. Hennes forskning fremhever spesielt turistbeslutninger og opplevelsesprosesser, hvor samskaping av verdi for verter og gjester er i fokus. For tiden jobber hun med et prosjekt som omhandler brukeropplevelse i turisme ved bruk av nettplattformer.

Michael Burmester, dr.philos.., er professor i ergonomi og brukervennlighet ved Hochschule der Medien og professor II ved Universitetet i Sørøst-Norge (USN). Hans forskningsfokus er å utvikle menneskesentrerte designmetodologier, slik at digitalteknologi ikke bare kan bli brukt til effektivitet, men også tilrettelegge for positive brukeropplevelser og bidra til velvære både i fritids- og arbeidskontekster.

Preben Weenås Aspvik, M.Sc., er vitenskapelig assistent ved UiT Norges arktiske universitet. Han har en mastergrad i informasjonssystemer fra Linnéuniversitetet og en bachelor i økonomi og administrasjon fra UiT Norges arktiske universitet.

Introduksjon Covid-19-pandemien har skapt store utfordringer for myndigheter, samfunn og bedrifter over hele verden (Clark et al., 2020). Pandemien påvirker næringer på forskjellige måter. Noen næringer opplever mindre konsekvenser, mens andre, særlig opplevelsesbaserte næringer, gjennomgår store økonomiske utfordringer (Baum & Hai, 2020; Næringslivets Hovedorganisasjon, 2021). Denne situasjonen gir særlig store negative konsekvenser for opplevelses­ baserte næringer, da det ikke er mulig å erstatte tapt inntekt fra billettsalg eller tomme hotellrom. Denne typen næringer søker derfor etter nye måter å engasjere kunder på gjennom teknologisk innovasjon (Tscheu & Buhalis, 2016). Denne artikkelen ser nærmere på hvordan kulturarrangementer som en filmfestival som arrangeres ei uke i året, kan bli mer innovative og lønnsomme gjennom digitalisering (heldigitale eller delvis digitale, hybride, verdiforslag) ved å utvide og styrke den kulturelle opplevelsen før, under og etter selve arrangementet. Artikkelen gir eksempler på hvordan festivaler kan gi et bedre tilbud til deltakerne – både når kriser oppstår, og i mer normale tider. Gjennom segmentering og digitale/hybride løsninger er hensikten også å peke på muligheter for å sikre økonomisk bærekraft. Opplevelsesbaserte næringer Interaksjon og samskaping av verdier (value co-creation) mellom mennesker er grundig beskrevet i litteraturen, eksempelvis ved tjenestedominant logikk (Vargo & Lusch,

76

2004; 2008). Dette forskningsperspektivet fremstiller forbrukerkunnskap som en viktig ressurs for verdiskaping i øyeblikksopplevelser (e.g. Prebensen et al., 2013). Til tross for økende interesse for kundeopplevelser og samhandling mellom mennesker, og for digitale løsninger og plattformer innen forbrukeratferd (interaksjoner mellom mennesker og teknologi), er det fremdeles behov for ny teoretisk og praktisk kunnskap for å forstå digitale brukeropplevelser i situasjoner der selve opplevelsesprosessen (nytelse fremfor nytte) er sentral. Denne kunnskapen vil belyse nye måter å tilby eksisterende og nye filmopplevelser på. Digitale og hybride løsninger vil tilby kundene nye plattformer for positive brukeropplevelser – særlig i opplevelseskontekster der nytelse og læring er vesentlig. Tjenestenæringene og opplevelsesbaserte næringer har en del fellestrekk (Lovelock & Patterson, 2015): De er tradisjonelt immaterielle (ikke konkrete), de kan ikke lagres, de varierer fra gang til gang, og de er ofte realisert i møtet mellom produsent og konsument. Likevel er det viktige forskjeller mellom tradisjonelle tjenester og opplevelser. Hovedforskjellen er at tjenester kjøpes fordi forbrukeren ikke kan, ikke vil eller ikke har tid til å gjennomføre tjenesten selv, mens opplevelser kjøpes fordi forbrukeren ønsker å være til stede og delta i samskapingen av disse (Prebensen et al., 2017, s. 2). Mennesker søker opplevelser i all hovedsak for å fylle hedonistiske behov (så som glede og nytelse) og eudaimoniske behov (oppleve og lære noe nytt) (Prebensen et al., 2013; Williams & Soutar, 2009). Nedstengingen som en konsekvens av pandemien har bidratt til at opplevelsesbedrifter har tilrettelagt mer for digitale løsninger og på den måten endret sine forretningsmodeller (Amit & Zott, 2012). For eksempel har filmfestivaler tilbudt heldigitale og hybride løsninger for kundene sine. Filmfestivalene har på denne måten utvidet sitt opplevelsestilbud ved hjelp av digitale løsninger (Rossman & Duerden, 2019) og dermed bidratt til økt opplevelsesverdi for kundene og gitt nye inntektsmuligheter for arrangementet selv. Lojale festivaldeltakere kan oppleve dette som positivt i og med at det er den eneste muligheten for å delta på filmfestivaler under nedstenging. Noen kunder kan derimot reagere negativt og til og med endre atferd, eksempelvis bytte til konkurrerende arrangementer eller plattformer. For å beholde lojale festivaldeltakere vil det være hensiktsmessig å tilrettelegge og tilby skreddersydde løsninger for ulike kundegrupper i definerte situasjoner. En segmenteringsstrategi knyttet til ulike situasjoner og kundebehov kan i så måte fungere, eksempelvis ved å tilby tradisjonelle festivaler i normale situasjoner, digitale festivaler i krisesituasjoner og hybride løsninger som tiltrekker forskjellige segmenter gjennom hele året og i ulike situasjoner. Krisehåndtering Forskning på opplevelsesbaserte næringer viser at i krisetider kan det være hensiktsmessig å rette markedsføringen mot lokale forbrukere og redusere infrastrukturkostnader. Det er imidlertid statsstøtte som blir sett på som den viktigste faktoren for å overleve en krise i opplevelsesnæringen (Mansfeld, 1999). Til tross for at kriser oppstår brått

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Definisjoner av psykologiske behov. Fra Sheldon et al. (2001, s. 339).

Dimensjoner av psykologiske behov

Definisjon

Autonomi– selvstendighet

Følelsen av at du styrer dine egne handlinger og ikke av ytre krefter eller press.

Kompetanse–effekt

Følelsen av at du er kunnskapsrik og effektiv når du agerer og ikke følelsen av å være inkompetent eller ineffektiv.

Relaterbarhet– tilhørighet

Følelsen av å ha regelmessig intim kontakt med mennesker som bryr seg om meg, istedenfor å føle at en ikke blir ivaretatt og følelsen av ensomhet.

Selvrealisering– mening

Følelsen av at en utvikler seg etter sitt fulle potensiale og ikke følelsen av å stagnere og at livet ikke har mye mening.

Sikkerhet–kontroll

Følelsen av trygghet og kontroll i livet, istedenfor følelsen av usikkerhet og å være truet av omgivelsene.

Innflytelse–popularitet Følelsen av å være likt, respektert og ha innflytelse over andre, istedenfor følelsen av at dine meninger ikke blir hensyntatt.

Selvtillit–selvrespekt

Følelsen av å være en verdig person som er like god som andre, istedenfor følelsen av å være en taper.

Glede–stimulering

Følelsen av å ha mye glede, istedenfor for å kjede seg og være understimulert.

og uventet, vil planlegging og forberedelser for slike situasjoner bidra til å redusere eventuelt skadeomfang. En kan for eksempel forberede alternative verdiforslag for eksisterende og nye kunder i normale situasjoner så vel som uventede situasjoner (Amit & Zott, 2012), det vil si utvikle nye forretningsmodeller. Forretningsmodeller beskriver måten vi tjener penger på, og hvordan vi fremmer verdiforslag for kundesegmenter (Amit & Zott, 2012). Foss og Saebi (2017) peker i den sammenheng på muligheten for å styrke bedriftens posisjon i markedet. Bedrifter kan dermed komme tilbake til der de var før krisen, og til og med øke sin konkurransekraft gjennom å utvikle og satse på nye mulighetsområder. Innovasjon i opplevelsesnæringer: digitalisering og brukeropplevelse Innovasjon refererer til utvikling og implementering av nye

MAGMA 06/2021

ideer (Chesbrough, 2003) og innebærer nye måter å foreslå verdi til eksisterende og nye kundesegmenter på. Dermed endres forretningsmodellen (Zott et al., 2011; Rachinger et al., 2019). Utviklingen av nye, digitale forretningsmodeller kan forbedre konkurransesituasjonen til bedrifter (Legner et al., 2017; Parida et al., 2019) også i næringer som primært driver med oppmøtebaserte øyeblikksopplevelser. Digital teknologi omfatter to sentrale begreper: brukervennlighet og brukeropplevelse. Brukervennlighet refererer gjerne til at det er enkelt å bruke og enkelt å lære. Men brukervennlighet har også en mer stabil og internasjonalt akseptert definisjon: «i hvilken grad et system, produkt, eller tjeneste kan bli brukt til å imøtekomme spesifiserte mål som sikrer effektivitet og en effektivitet og tilfredshet i en spesifisert brukskontekst» (International Organization of Standardization, 2018, s. 2). Når brukervennligheten er dårlig, vil dette bidra til en negativ opplevelse. God bruker-

77


F

vennlighet betyr imidlertid ikke nødvendigvis en positiv brukeropplevelse. Brukervennlighet er kun en hygienefaktor, og ikke en motivasjonsfaktor (Tuch et al., 2016). Brukeropplevelser (user experience, UX) relatert til digital teknologi handler om den opplevde verdien (valens) som oppstår som følge av samhandlingen eller interaksjonen med produktet eller tjenesten (Hassenzahl, 2008). Ifølge Hassenzahl er positive brukeropplevelser en konsekvens av å oppfylle psykologiske behov (Hassenzahl et al., 2010). Det finnes flere typologier av psykologiske behov (e.g. Sheldon et al., 2001), så som inspirasjon, tilegnelse av kunnskap/ kompetanse, tilhørighet, popularitet, selvrealisering (se modell av Desmet & Fokkinga, 2020) (tabell 2). Negative brukeropplevelser relateres i stor grad til problemer knyttet til brukervennlighet (for oversikt over positive og negative brukeropplevelser, se Burmester et al., 2017). Det finnes ulike tilnærminger til å designe teknologi for positive opplevelser. Disse er basert på teorier og modeller relatert til positiv psykologi: for eksempel positiv design (Desmet & Pohlmeyer, 2013) og design for motivasjon, engasjement og velvære i digitale opplevelser (Calvo & Peters, 2014). Digital teknologi har i stor grad lykkes med å skape positive opplevelser i gitte kontekster, eksempelvis nettspill, sosiale medier og shopping på nett. Effekten av sosiale medier viser også at digital teknologi kan oppfylle psykologiske behov som å bygge og opprettholde relasjoner (Nadkarni & Hofmann, 2012). Nyere forskning viser også hvordan en kan designe for positive opplevelser (Burmester et al., 2017; Diefenbach & Hassenzahl, 2017). Dette kan være utgangpunkt for å designe digitale og hybride festivaler og arrangementer. Studien For å utdype hvordan digitale løsninger kan utvikles for å utvide og intensivere kulturelle opplevelser, har denne studien fulgt en forskningstilnærming i to trinn: 1. utforske filmfestivalkunders opplevelse av en digital filmfestival 2. beskrive kundenes subjektive opplevelsesverdi med søkelys på den sosiale situasjonen Definisjoner av seks motiv (Sheldon et al., 2001, s. 339) som er benyttet i studien, presenteres i tabell 1. Case: en internasjonal filmfestival blir digital Casen i denne studien er en internasjonal filmfestival. Festivalen har som mål å vise utfordrende kvalitetsfilmer for et lokalt, nasjonalt og internasjonalt publikum. Det overordnede målet for filmfestivalen er å være en arena for felles filmopplevelse. Festivalen har søkelys på kvalitet og uttrykker at de har verdier som for eksempel humanisme og ytringsfrihet. Festivalen startet opp i 1991. Antall deltakere i 1991 var 5 200, og i 2020 var antall deltakere økt til 58 320. På grunn av korona ble festivalen heldigital i 2021. I alt ble 14 000 billetter solgt i løpet av festivaluka i 2021. Forskningsdesign Koronasituasjonen høsten 2020 bidro til delvis nedstenging

78

FORSKNING OG VITEN

av samfunnet. Som følge av dette planla festivalen å tilby filmer på kino med redusert antall tilskuere samt tilby filmer digitalt. Formålet med studien var i utgangspunktet å måle og sammenligne brukeropplevelser i de to ulike situasjonene: digitalt (se film på nett ved bruk av PC, nettbrett, smarttelefon og lignende) og fysisk tilstedeværelse (se film på lerret). På grunn av reguleringer i januar 2021 relatert til korona ble festivalen arrangert heldigitalt. Studien ble endret til å kun måle brukeropplevelser i en digital filmfestival. Spørreskjema som ble utviklet og sent digitalt til festivaldeltakere i løpet av to dager under filmfestivalen. For å måle om filmopplevelsen bidro til å fylle psykologiske behov under filmvisningsopplevelsen, ble måleskala bestående av ti psykologiske behov benyttet (Sheldon et al., 2001). Vi fjernet to av disse psykologiske behovene, «penger – luksus» og «fysisk velvære», i og med at disse er mindre relevante for en digital filmopplevelse. Måleskalaen har tidligere vært brukt i en rekke studier som måler digitale brukeropplevelser (Hassenzahl et al., 2010; 2013; Tuch et al., 2016). For å kunne måle filmopplevelsen og følelsene som oppsto under filmvisningene, benyttet vi en måleskala utviklet av Watson et al. (1988). Denne skalaen måler positive og negative følelser (Positive and Negative Affect Schedule, PANAS) og er testet ut i ulike brukerkontekster (Hassenzahl, 2008; Hassenzahl et al., 2010). Måleskalaen består av ti følelser knyttet til hver av de negative og positive opplevelsene (se figur 3). Den sosiale siden ved å delta på en festival er viktig. Vi har derfor benyttet Williams og Soutars (2009) måleskala for «opplevd verdi» i opplevelseskontekster, der sosial verdi reflekterer sosial bekreftelse fra andre i tilknytning til opplevelsen (Williams & Soutar, 2009). For å se om den digitale opplevelsen av filmfestivalen leder til intensjoner om gjenkjøp eller positivt vareprat (WOM), benyttet vi måleskala fra Petrick et al. (2001). Tabell 2 nedenfor viser strukturen i spørreskjemaet. Resultat Totalt svarte 109 respondenter på spørreskjemaet. Deltakerne sto selvfølgelig fritt til å bestemme om de ønsket å delta på spørreundersøkelsen. Likevel ba ledelsen om færre spørsmål, siden de fryktet at spørreskjemaet ville kreve for stor innsats av deltakerne. Derfor ble PANAS-spørsmålene fjernet etter de 60 første utfylte spørreskjemaene. I tillegg ble det også bestemt at deltakerne kunne velge å hoppe over deler av spørreundersøkelsen, noe som førte til at kun 75 av de utfylte spørreskjemaene kunne brukes til analyse. Likevel finner vi at svarene på undersøkelsen gir oss dybdeforståelse og innsikt i digitale kundeopplevelser ved kulturelle arrangementer, noe som vil gi støtte til senere studier der hensikten er å avdekke statistiske sammenhenger. Respondentene ble bedt om å nevne en spesifikk film som de skulle tenke på når de svarte på undersøkelsen. I alt ble 33 ulike filmer nevnt og gjennomsnittlig anslo deltakerne den personlige verdien til 5,1 på en sjupunkts skala. Tilgangen til den digitale presentasjonen ble ansett for å være veldig god, i alt 5,9 på en sjupunkts skala (se tabell 1, del 2). Generelt ble den digitale filmfestivalen godt mottatt.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 2. Struktur spørreskjema.

Seksjon

Innhold / spørsmål

Antall spørsmål

Deltakernes svar

1

Instruksjon

2

Spørsmål knyttet til filmopplevelsen (skala 1 til 7) Vennligst velg tittelen på filmen. Hvor mange så du filmen med? Hvor mange ganger har du deltatt på TIFF (inkludert denne gangen)? Filmopplevelsen var verdifull for meg. Det var lett å delta på filmopplevelsen.

5

109

3

Spørsmål om behov/motiver (Sheldon et al., 2001)

24

75*

4

PANAS-spørsmål (se figur 3)

20

60*

5

Intensjon om å anbefale festivalen (Petrick et al., 2001) (skala 1 til 7): Jeg ønsker å delta på festivalen igjen til neste år. Jeg vil anbefale festivalen til andre. Jeg vil anbefale å delta på festivalen gjennom digitalisering. Jeg foretrekker å bruke den digitale løsningen i fremtiden.

8

109

4

109

Sosial dimensjon (Williams & Soutar, 2009) (skala 1 til 7): Å delta på TIFF gir meg sosial bekreftelse fra andre. Å delta på TIFF får meg til å føle meg akseptert av andre. Å delta på TIFF forbedrer måten en person blir oppfattet på. Å delta på TIFF gjør inntrykk på andre mennesker.

6

Kunnskap og læring

* Forklaring i tekst

Det var et stort ønske om å besøke festivalen igjen i fremtiden (i gjennomsnitt 6,0 av 7,0 poeng). Videre ønsket deltakerne å anbefale festivalen til andre (6,6 av 7,0). De ville også i stor grad anbefale en digital løsning (6,5 av 7,0 poeng), ser vi i tabell 2, seksjon 5. Deltakerne ble spurt om de foretrekker den digitale løsningen i fremtiden. Vi identifiserte to grupper (mulige segmenter) gjennom en klyngeanalyse av deltakerne. I alt foretrakk 55 deltakere den digitale løsningen, mens 54 deltakere ikke foretrakk den digitale løsningen. Deltakerne anser seg selv for å være moderat kunnskapsrike filmfestivalgjengere (se de to øverste punktene i

MAGMA 06/2021

figur 1) og det er en tendens til at de ser læring som verdifullt og som en slags investering (se de nederste to punktene i figur 1). Figur 2 dreier seg om hvorvidt informantenes psykologiske behov ble oppfylt. En statistisk test av gjennomsnittsverdiene viser at det er signifikante forskjeller mellom autonomi og inspirasjon, og mellom selvrealisering og popularitet. Studien viser at særlig kompetanse og autonomi skårer høyt, mens popularitet skårer lavest. PANAS-skalaen måler følelsene under den aktuelle filmopplevelsen (se figur 3). De positive følelsene av å se filmen skårer signifikant høyere enn de negative følelsene.

79


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Kunnskap/læring (Tsaur et al., 2013).

Generelt er jeg en veldig erfaren filmgjenger

4,8807

Jeg har mye kunnskap om film

4,2202

Læring er nøkkelen til en verdifull filmopplevelse i fremtiden

4,2936

Læring er en investering

5,578

0,0

1,9

3,8

5,6

7,5 Scale

Figur 2. Psykologiske behov (Sheldon, 2001).

Autonomi—selvstendighet

3,8022

Glede—stimulering

3,3422

Selvtillit—selvrespekt

3,2222

Sikkerhet—Kontroll

3,0889

Relaterbarhet—tilhørighet

3,0622

Selvrealisering—mening

2,9511

Innflytelse—popularitet

2,68

0,00

T(74) = 2.5, p = .015

3,8178

T(74) = 5.3, p < .001

Kompetanse—effekt

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0 Scale

80

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 3. Analyse av følelser (n= 60).

3,5333

stimulert

3,4167

årvåken

3

lykkelig spent

2,8333

spent

2,5833

sikker/bestemt

2,4333

sterk

2,4

stolt

2,4

aktiv

2,1167

opprørt

2,4833

nedtrykt

1,7833

irritert

1,7667

forvirret

1,75

engstelig

1,65

nervøs

1,55

fiendtlig innstilt

1,5333

skamfull

1,5

redd

1,3833

skyldig

1,3167

0

T(59) = 9.98, p < .001

oppmerksom

Negative affect, 
M(NA) = 1.67

3,9833

Positive affect, 
M(PA) = 2.87

interessert

1

3

4

5 Scale

MAGMA 06/2021

81


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 3. Eksempel på behovsbeskrivelser. Etter Diefenbach & Hassenzahl (2017, s. 163)

Behov

Beskrivelse

Følelser og assosiasjoner

Sitater

Kompetanse

En følelse av å være dyktig og effektiv i det du gjør.

Kontroll, effektivitet, kapabilitet, selvtillit.

«Jeg har alt under kontroll.» «Ikke noe problem for meg.»

Relaterbarhet

En følelse av å være i kontakt med mennesker som betyr noe for deg.

Fellesskap, selskap, familiaritet, kameratskap, tilhørighet.

«Det er alltid hyggelig sammen.» «Vi forstår hverandre uten ord.»

Popularitet

Følelsen av å være likt og respektert og av å ha innflytelse på andre gjennom din egen oppførsel.

Innflytelse, anerkjennelse, takknemlighet, interesse.

«Det ble godt mottatt.» «De stoler på meg.»

De mest fremtredende positive følelsene var «interessert», «oppmerksom» og «inspirert». Analysen av de fire sosiale punktene fra Williams og Soutar (2009) viser høy intern konsistens (a = 0,92). Den sosiale verdiopplevelsen skårer relativt lavt, med et gjennomsnitt på 3,2 på en sjupunkts skala. Den lave graden av sosial interaksjon er åpenbar når en analyserer hvordan deltakerne så filmen – alene eller med andre. Til sammen så 32 prosent (35) av deltakerne filmen alene, og 44 prosent (48) så filmen sammen med én annen person. Andelen personer som ser filmen med to eller flere, er lav (se figur 4). Diskusjon Festivalen var planlagt som en tradisjonell analog festival med filmvisning på kino og med et tilhørende analogt program. På grunn av koronaregler høsten 2020 ble festivalen endret til å omfatte digitale løsninger. I januar 2021 ble kun digital fremvisning tillatt. Resultatene fra studien omfatter dermed kun subjektive inntrykk gjennom digitale presentasjoner av en gitt film. Festivalen ble godt mottatt, og deltakerne oppfattet sine valg av film under festivalen som godt. De ønsket å besøke festivalen igjen og ville anbefale den til andre. Dette er imponerende ettersom beslutningen om å legge om til en digital variant ble tatt på svært kort tid, og deltakerne forventet en analog festival. Det kan være at deltakerne vurderte festivalen generelt, og ikke bare den digitale festivalen i 2021. I snitt ville de imidlertid anbefale andre å delta på en digital filmfestival i fremtiden. Studien finner at gruppen er delt i synet på om de foretrekker en digital løsning på filmfestivalen. For videre forskning er det viktig å forstå begge gruppenes argumenter og følelser. Disse resultatene kan brukes til å planlegge fremtidige hybride eller heldigitale festivaler.

82

Deltakerne ser seg selv som moderat kunnskapsrike filmentusiaster. De mener at å lære om film er en investering og er verdifullt for fremtidige filmopplevelser. Dette er på linje med analysen av følelser knyttet til filmvisningsopplevelsen som viser at de positive følelsene er sterkere enn de negative. De sterkeste positive følelsene er «interessert» etterfulgt av «oppmerksom» og «inspirert». Dette viser en sterk involvering og lidenskap for festivalen, til tross for at den ble arrangert heldigitalt. Analysen av de psykologiske behovene viser at behovene «kompetanse» og «autonomi» i stor grad ble dekket. Kompetanse som begrep handler om hvorvidt deltakerne ser seg selv som kapable og effektive når de ser en film. Dette kan tolkes som at de bruker kunnskapen de har om film, og at det er viktig for en positiv filmopplevelse å lære mer om film. Sterk «autonomi» indikerer at de føler at de har kontroll. Digitale muligheter for forretningsmodellinnovasjon: hybride filmfestivalopplevelser En digital filmvisning kan i større grad enn en tradisjonell kinovisning gi muligheter for å ta pause, spole frem og tilbake, og så videre. Deltakerne viser stor interesse for-, og de ønsker å lære mer om film. De behovene som i mindre grad ble oppfylt, tyder på at her er det rom for forbedring. Desmet og Hassenzahl (2012) utviklet en designtilnærming kalt mulighetsdrevet design. Ifølge dette skal design tilrettelegge for nye måter å oppfylle psykologiske behov på. De sosiale behovene «popularitet» og «tilhørighet» ble ikke tilstrekkelig oppfylt, og tilrettelegging for aktiviteter som dekker slike behov, vil være gunstig både publikum og festivalen. I og med at en tredjedel av deltakerne så filmen alene og nesten halvparten av deltakerne så filmen med andre, ser vi at den sosiale dimensjonen (Williams & Soutar,

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 4. Fiktive ideer for en digital eller hybrid filmfestival – for å oppfylle behovene «kompetanse», «relaterbarhet» og «popularitet» basert på tidsfasene «forventning», «deltakelse» og «refleksjon».

Forventning

Deltakelse

Refleksjon

Kompetanse

Gi bakgrunnsinformasjon om program, filmer, trailere, intervju med skuespillere, regissører osv. samt relaterte begivenheter under festivalen. Gi muligheten til å legge en personlig plan for festivalen.

Gi kontroll over filmvisningen (f.eks. å kunne se scener flere ganger). Når en ser film på en enhet, burde det være mulig å legge til markører for å finne tilbake til interessante scener og dele dem.

Tilby en personlig filmprofil og en liste over sette filmer og kommende filmbegivenheter. Hendelser og opplevelser under festivalen: antall filmer sett, antall kommentarer om film, antall timer film sett, antall nye bekjentskaper og sosiale hendelser.

Relaterbarhet

Vise online hvilke filmer du prioriterer, og hvilke andre arenaer du vil delta på. Planlegge møter og diskusjoner med venner og andre filmfans. Muligheten til å bygge venneeller interessegrupper. Gi muligheten til å dele personlige planer og lage fellesplaner med venner eller andre filmentusiaster.

Gi muligheten til å invitere venner til en felles kino- eller digital visning. Dette kan også åpnes for en kombinert hybridvisning (i lag med venner på kinoen og hjemme samtidig). Felles digital tv-titting har vært testet hos TV2 (Harboe et al., 2008) og er tilgjengelig som et produkt (f.eks. Netflix Party). Tilrettelegge for bevissthet rundt hva venner gjør (ser på en bestemt film, deltar på en begivenhet). Hvor er vennene mine nå?

Gi muligheten til å utveksle inntrykk av filmen med venner ved å vise scener på nytt i et fysisk eller virtuelt møte. Skape bevissthet rundt hvem av vennene som er fasinert av lignende filmer, scener, skuespillere, osv. for å kunne oppdage fellesinteresser og kjenne på fellesskapet.

Popularitet

Gi brukeren muligheten til å sende venner tips og ideer om filmer og forklare hvorfor dette kan være av interesse. Personlig brukerprofil: Gi brukere muligheten til å presentere seg selv og sine filminteresser. Få dem til å oppføre seg som filmkritikere. Gi mulighet til å takke andre for deres bidrag eller anbefalinger. Dette bør ikke skje offentlig, men bare mellom personen som takker, og avsenderen.

Gi muligheten til å spørre andre om scener eller andre temaer og gi muligheten til å svare.

Gi muligheten til å dele personlig bakgrunnsinformasjon om spesifikke scener, dialoger, stunt, osv. Gi muligheten til å legge ut spørsmål og svar. Gi muligheten til å starte en diskusjon om film hvor én person kan moderere for andre og anbefale filmer.

MAGMA 06/2021

83


F

2009) skårer relativt dårlig. En filmfestival der deltakerne er fysisk til stede, gir muligheter for sosialt fellesskap. En digital filmfestival eller en hybrid festival bør tilrettelegge for aktiviteter som kan fylle så mange psykologiske behov som mulig, og spesielt bør en se nærmere på hvordan deltakerne kan få dekket de sosiale behovene «tilhørighet» og «popularitet». Hassenzahl (2010) har utviklet et sett med verktøy som kan brukes, eksempelvis såkalte behovskort. Hvert kort har en beskrivelse av et behov, en liste med typiske følelser og assosiasjoner, og sitater fra folk som snakker om spesifikke behov (tabell 3). Denne studien viser hvordan digital teknologi kan bidra til mer intense positive opplevelser. Når en skal designe for positive opplevelser, er det viktig å ta hensyn til den tidsmessige strukturen i opplevelsesprosessen (Pohlmeyer et al., 2009). En opplevelse starter før den fysiske reisen skjer. Forventninger og planlegging igangsetter den mentale reisen som igjen påvirker opplevelsene i den fysiske reisen. Deretter følger deltakelse i hovedaktiviteten. Opplevelsen av deltakelsen lagres i det episodiske minnet og kan kommuniseres med andre (Hassenzahl et al., 2013; Rossman & Duerden, 2019). Etter begivenheten oppstår en personlig eller kollektiv refleksjon rundt deltakelsesopplevelsen, som i seg selv kan være en positiv opplevelse. Hybride og heldigitale filmfestivaler kan utvikle konkrete tiltak for å imøtekomme sentrale behov som «kompetanse/kunnskap», «tilhørighet» og «popularitet». Videre viser vi i tabell 4 utvidede designmuligheter ved å tilrettelegge for verdier i de ulike tidsmessige fasene av opplevelsen, det vil si «forventningsfasen», «deltakelsesfasen» og «refleksjonsfasen» (Rossman & Duerden, 2019; Hassenzahl et al., 2013). Denne artikkelen presenterer verdiforslag for å imøtekomme kundebehov i ulike situasjoner. Verdiforslagene er basert på analyser av filmfestivaldeltakeres følelser og motiver. Studien har analysert et relativt lite utvalg, og vi kan derfor ikke generalisere funnene. Målet med studien er heller å utdype og skape nye forståelser og inspirasjon for digital forretningsmodellinnovasjon. Studien er et viktig bidrag for å vise nye måter å utvikle sunne forretnings­modeller på ved hjelp av digitale verktøy og løsninger i krisesituasjoner så vel som i normale tider. Studien baserer seg på teorier og funn fra andre opplevelseskontekster. Eksemplene som er gitt her, er ment å vise hvordan man kan skape flere og sterkere kulturelle opplevelser for å gi en bedre brukeropplevelse ved å benytte opplevelsesdesign. Første fase i innovasjonsprosessen er idégenerering. En rekke verktøy og fremgangsmåter kan benyttes for å fremme nye ideer (Beckmann et al., 2018). Neste fase i prosessen er å prioritere blant ideene. Her kan en utvikle nye eller benytte eksisterende kriterier i utvelgelsen, eksempelvis basert på markedsvurderinger eller konkurrentanalyser. Etter å ha prioritert blant ideene kan prototyper formes. En prototype relatert til opplevelser kan være svært enkel, for eksempel som et illustrert opplevelsesscenario eller ved hjelp av en video. Prototypene gir muligheter for å evaluere kundenes vurderinger av kvaliteten. Spesialiserte evalueringsmetoder for kundeopplevelser er tilgjengelige. En metode handler om å måle følelser i samhandling mellom

84

FORSKNING OG VITEN

kunder og tjenesteyter, eller også mellom kunder i – den såkalte valence-metoden (Burmester et al., 2010). Her kan følelsene som oppstår under samhandling eller interaksjon, registreres og danne utgangspunkt for å designe og tilrettelegge for nye, positive opplevelser. Et eksempel er å styrke følelsen av sosial kontakt ved å utvikle arenaer for interaksjon og diskusjon. For å styrke læring hos deltakerne kan en gjerne innlede diskusjonen med et foredrag eller en appell fra en sentral aktør i filmproduksjonen. Opplevelser starter før selve aktiviteten finner sted og fortsetter etter at den er avsluttet. For å øke kundenes opplevelse av verdi kan en derfor tilrettelegge for aktiviteter i hele opplevelsesprosessen, altså før, under og etter kjerneopplevelsen. Kulturelle arrangementer som en filmfestival er en del av de opplevelsesbaserte næringene. For å bidra til økt opplevelsesverdi for ulike kundetyper i ulike kontekster kan en benytte opplevelsesdesign for å analysere og utvikle analoge, hybride eller digitale arrangementskonsepter (Diefenbach & Hassenzahl, 2017; Rossman & Duerden, 2019). Gjennom ulike eksempler demonstrerer vi hvordan festivalledelsen kan endre forretningsmodellene sine (Amit & Zott, 2012; Zott et al., 2011) ved å foreslå forskjellige typer opplevelsesverdier som ivaretar og møter behovene til forskjellige kundesegmenter. Denne studien bygger på ny forskning som viser hvordan bruken av digitale løsninger kan bidra til positiv endring av forretningsmodeller (Rachinger et al., 2019). Det bør også gjennomføres videre studier av betalingsvilje. Dette for å avdekke lønnsomhet og bærekraft i den videre satsingen. For å teste betalingsvilje knyttet til nye forretningsmodeller kan en benytte verktøy som såkalt Minimal Viable Product (MVP) (Gothelf, 2013; Ries, 2011), som igjen kan støtte bedriftene i å oppnå økonomisk lønnsomhet også i krisetider.

REFERANSER

Amit, R. & Zott, C. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review, 53(3), 41–49. Baum, T. & Hai, N. T. T. (2020). Hospitality, tourism, human rights and the impact of COVID-19. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32, 2397–2407. https://doi.org/10.1108/ IJCHM-03-2020-0242 Beckmann, A., Bratland, T. & Prebensen, N. K. (2018). Medarbeiderdrevet innovasjon i en digital verden. Magma – Tidsskrift for økonomi og ledelse, 21(7), 60–69. Burmester, M., Laib, M. & Zeiner, K. M. (2017). Positive Erlebnisse und Wohlbefinden in Arbeitskontexten durch Gestaltung der Mensch-Computer-Interaktion. I M. Brohm-Badry, C. Peifer & J. M. Greve (Red.), Positiv-Psychologische Forschung im deutschsprachigen Raum – State of the Art. Pabst. Burmester, M., Mast, M., Jäger, K. & Homans, H. (2010). Valence method for formative evaluation of user experience. I O. W Bertelsen & P. Krogh, Proceedings of the 8th ACM Conference on Designing Interactive Systems – DIS ’10, August 16–20, 2010, Aarhus, Denmark (s. 364–367). https://doi.org/10.1145/1858171.1858239 Calvo, R. A. & Peters, D. (2014). Positive computing: Technology for wellbeing and human potential. MIT Press. Chesbrough, H. (2003). Open innovation. Harvard Business School Press.

MAGMA 06/2021


F

Clark, C., Davila, A., Regis, M. & Kraus, S. (2020). Predictors of COVID-19 voluntary compliance behaviors: An international investigation. Global Transitions, 2, 6–82. Desmet, P. & Fokkinga, S. (2020). Beyond Maslow’s pyramid : Introducing a typology of thirteen fundamental needs for human-centered design. Multimodal Technologies and Interaction, 4(3), 38. https://doi. org/10.3390/mti4030038 Desmet, P. M. A. & Hassenzahl, M. (2012). Towards happiness : Possibilitydriven design. I M. Zacarias & J. V. de Oliveira (Red.), Human-computer interaction: The agency perspective (s. 1–27). Springer. Desmet, P. M. A. & Pohlmeyer, A. E. (2013). Positive design: An introduction to design for subjective well-being. International Journal of Design, 7(3), 5–19. Diefenbach, S. & Hassenzahl, M. (2017). Psychologie in der nutzerzentrierten Produktgestaltung. Springer. Foss, N. J. & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management, 43(1), 200–227. Gothelf, J. (2013). Lean UX: Applying lean principles to improve user experi­ ence. O’Reilly. Hassenzahl, M. (2008). User experience (UX): Towards an experiential perspective on product quality. I E. Brangier & G. Michel, Proceedings of the 20th International Conference of the Association Francophone d’Interaction Homme-Machine, september 2008 (s. 11–15). http://portal. acm.org/citation.cfm?id=1512717 Hassenzahl, M. (2010). Experience design: Technology for all the right reasons. Synthesis lectures on human-centered informatics, 3(1), 1–95. Hassenzahl, M., Diefenbach, S. & Göritz, A. (2010). Needs, affect, and inter­ active products: Facets of user experience. Interacting with Computers, 22(5), 353–362. https://doi.org/10.1016/j.intcom.2010.04.002 Hassenzahl, M., Eckoldt, K., Diefenbach, S., Laschke, M., Lenz, E. & Kim, J. (2013). Designing moments of meaning and pleasure. Experience design and happiness understanding experiences. International Journal of Design, 7(3), 21–31. International Organization of Standardization [ISO]. (2018). Ergonomics of human-system interaction – Part 11: Usability: Definitions and concepts (ISO 9241-11). https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9241:-11:ed2:v1:en Legner, C., Eymann, T., Hess, T., Matt, C., Böhmann, T., Drews, P., Mädche, A., Urbach, N. & Ahlemann, F. (2017). Digitalization: Opportunity and challenge for the business and information systems engineering community. Business & Information Systems Engineering, 59(4), 301–308. https:// doi.org/10.1007/s12599-017-0484-2 Lovelock, C. & Patterson, P. (2015). Services marketing. Pearson. Mansfeld, Y. (1999). Cycles of war, terror, and peace: Determinants and management of crisis and recovery of the Israeli tourism industry. Journal of Travel Research, 38(1), 30–36. https://doi. org/10.1177/004728759903800107 Nadkarni, A. & Hofmann, S. G. (2012). Why do people use Facebook? Personality and Individual Differences, 52(3), 243–249. https://doi.org/10.1016/j. paid.2011.11.007 Næringslivets Hovedorganisasjon [NHO]. (2021, 9. september). Oppdatert: Situasjonsanalyse for norsk reiseliv. Hentet 18. februar 2021 fra https:// www.nhoreiseliv.no/tall-og-fakta/reiselivets-status-korona/ Parida, V., Sjödin, D. & Reim, W. (2019). Reviewing literature on digitalization, business model innovation, and sustainable industry: Past achieve­ ments and future promises. Sustainability, 11(2), 391. https://doi. org/10.3390/su11020391 Petrick, J. F., Morais, D. D. & Norman, W. C. (2001). An examination of the determinants of entertainment vacationers’ intentions to revisit. Journal of Travel Research, 40(1), 41–48. Pohlmeyer, A., Hecht, M. & Blessing, L. (2009). User experience Lifecycle Model ContinUE [Continuous User Experience]. I A. Lichtenstein, C. Stößel & C. Clemens (Red.), Der Mensch im Mittepunkt technischer Systeme (s. 14–317). VDI-Verlag. https://www.tu-berlin.de/fileadmin/f25/dokumente/8BWMMS/15.5-Pohlmeyer.pdf Prebensen, N. K., Chen, J. S. & Uysal, M. S. (Red.) (2017). Creating experience value in tourism (2. utg.) (s. 2). CABI. Prebensen, N., Vittersø, J. & Dahl, T. (2013). Value co-creation significance of tourist resources. Annals of Tourism Research, 42, 240–261. https://doi. org/10.1016/j.annals.2013.01.012 Rachinger, M., Rauter, R., Müller, C., Vorraber, W. & Schirgi, E. (2019). Digitalization and its influence on business model innovation. Journal of Manufacturing Technology Management, 30(8), 1143–1160. Ries, E. (2011). The lean startup: How constant innovation creates radically successful businesses. Portfolio Penguin. Rossman, J. R. & Duerden, M. D. (2019). Designing experiences. Columbia University Press.

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

Sheldon, K. M., Elliot, A. J., Kim, Y. & Kasser, T. (2001). What is satisfying about satisfying events? Testing 10 candidate psychological needs. Journal of Personality and Social Psychology, 80(2), 325–339. https://doi. org/10.1037//0022-3514.80.2.325 Tscheu, F. & Buhalis, D. (2016). Augmented reality at cultural heritage sites. Information and Communication Technologies in Tourism 2016, 607–619. https://doi.org/10.1007/978-3-319-28231-2_44 Tuch, A. N., van Schaik, P. & Hornbæk, K. (2016). Leisure and work, good and bad: The role of activity domain and valence in modeling user experi­ ence. ACM Transactions on Computer-Human Interaction (TOCHI), 23(6), 35. https://doi.org/10.1145/2994147 Vargo, S. & Lusch, R. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17. https://doi.org/10.1509/ jmkg.68.1.1.24036 Vargo, S. & Lusch, R. (2008). Service-dominant logic: Continuing the evolution. Journal of the Academy Of Marketing Science, 36(1), 1–10. https://doi. org/10.1007/s11747-007-0069-6 Watson, D., Clark, L. & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: The PANAS scales. Journal of Personality and Social Psychology, 54(6), 1063. Williams, P. & Soutar, G. N. (2009). Value, satisfaction and behavioral intentions in an adventure tourism context. Annals of Tourism Research, 36(3), 413–438. Zott, C., Amit, R. & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), 1019–1042. https://doi.org/10.1177/0149206311406265

85


R

FORSKNING OG VITEN

Videreutdanning for SMB: Utvikling av dynamiske kapabiliteter i digital transformasjonR

SAMMENDRAG

En digital og datadrevet økonomi fordrer norske virksomheters evne til omstilling og innovasjon. I mye større grad enn tidligere utfordres derfor behovet for kontinuerlig kompetanseutvikling. I tillegg har covid-19-pandemien fremskyndet både digitalisering og kompetansebehovet i ekspressfart, og regjeringen inviterte universitetssektoren til å styrke digital kompetanse i arbeidslivet gjennom ulike videreutdanningstiltak. Derfor har OsloMet i samarbeid med DigitalNorway designet og gjennomført fleksibel, nettbasert videreutdanning i digital transformasjon. Sentralt i utdanningens emner sto samspillet mellom

86

teori og praktiske verktøy for å styrke digitale omstillings­ utfordringer i studentenes egen arbeidspraksis. Det mangler imidlertid essensiell kunnskap om hvordan formell kunnskapstilegnelse innenfor digital transformasjon utvikler studentens evne til å igangsette transformative tiltak i praksis. Artikkelen anvender dynamiske kapabiliteter som teoretisk fundament for å belyse nettopp dette. Artikkelen utforsker hvilke dynamiske kapabiliteter som utvikles som følge av videreutdanningen, og hva effektene er av kompetanseutviklingen for digital omstilling i praksis. Resultatene viser at studentene utviklet tre sentrale dyna-

MAGMA 06/2021


R

FORSKNING OG VITEN

Annita Fjuk er dr. scient. i informatikk ved Universitet i Oslo. Hun har bred erfaring med digital omstilling i store så vel som i små- og mellomstore virksomheter, og har innovasjon og kompetanseutvikling som sine spesialfelt. Hun er i dag leder for samarbeid med akademia i DigitalNorway og med etter- og videreutdanning som ansvarsområde.

Siw M. Fosstenløkken er professor ved OsloMet, Institutt for informasjonsteknologi. Hun underviser i digital transformasjon og ledelse i etter- og videreutdanning (EVU) samt anvendt data og entreprenørskap i praksis ved OsloMet. Hun forsker innen fagområdene innovasjon og entreprenørskap, teknologi og strategi.

­

miske kapabiliteter: (i) sanse ny forståelse og erkjennelse av digital transformasjon og oppdage nye forretnings­ muligheter, (ii) adressere og handle på digitale muligheter, og (iii) påvirke, utvikle og planlegge for digital omstilling. Artikkelen viser betydningen av å kombinere teori og praksis i videreutdanning for at studentene raskt skal kunne anvende ny kompetanse i sine virksomheter eller i fremtidig arbeidspraksis. Slik knytter vårt arbeid også akademia og næringsliv tettere sammen ved å bidra til å operasjonalisere den nasjonale satsingen på livslang læring.

1. Innledning Bedre tilgang til digitale teknologier og data har vært en katalysator for flere ledende virksomheters digitale transformasjonsreiser de siste årene (Yoo et al., 2010). En virksomhets digitale transformasjon innebærer organisatoriske endringer som påvirker strategi, forretningsmodeller, innovasjonsevne og organisasjonskultur (Warner & Wäger, 2018). Dette omfatter et komplekst samspill mellom flere transformative dimensjoner og innebærer i seg selv en organisatorisk innovasjonsprosess som utfordrer eksisterende kapabiliteter og kompetanseområder (Berghaus & Back, 2017). For å evne raske omstillinger tilrettelegger en rekke store virksomheter for intern kompetanseutvikling (Westerman et al., 2014). Imidlertid har mange små og mellomstore bedrifter (SMB), som utgjør majoriteten av norske virksomheter, ikke tilsvarende ressurser eller kapasitet til kompetanseheving. For å øke kunnskapstilgangen for bredden av norsk arbeids- og næringsliv tilbyr stadig flere utdanningsinstitusjoner etter- og videreutdanning (EVU) i ulike emner knyttet til digital transformasjon. Til tross for skjerpet søkelys på betydningen av digital transformasjon for konkurransekraft og vekst, mangler det essensiell kunnskap om hvilke kapabiliteter som utvikles, og hvilken betydning utdanningstilbudene har for studentenes evne til å igangsette omstillingstiltak i egen virksomhet. Videre har lederutdanninger blitt kritisert for et rasjonelt-analy-

MAGMA 06/2021

tisk perspektiv som mangler praktisk relevans (Waddock & Lozano, 2013). Kritikken går ut på at en tradisjonell forretningstilnærming egner seg for stabile og veldefinerte problemstillinger som ikke gjenspeiler dynamiske og uforutsigbare omgivelser (Kurtmollaiev et al., 2018). Artikkelen fokuserer på videreutdanningsemner utviklet av OsloMet i samarbeid med DigitalNorway som tar videreutdanningsstudenter fra arbeidslivet gjennom kjerneelementene i digital transformasjon, og som kobler forskningsbasert teori med næringslivsrettet praksis. Målet var å øke den enkelte students dynamiske kapabiliteter ved å innlemme teori i ulike typer praktiske verktøy som anvendes på problemstillinger og strategiske tiltak knyttet til studentens arbeidspraksis. Vårt teoretiske utgangspunkt er dynamiske kapabiliteter (Teece et al., 1997), som omhandler en leders evne til å innlemme, bygge og endre interne kapabiliteter for å kunne håndtere raske endringer i virksomhetens dynamiske omgivelser. Vi undersøker følgende forskningsspørsmål: (i) Hva slags dynamiske kapabiliteter i digital transformasjon utvikler videreutdanningen? (ii) Hva er effektene av slik kompetanseheving på digital omstilling i praksis? Vi vil systematisk sammenstille kapabiliteter og effekter som er sentrale i digital transformasjon, ved å utforske og identifisere ferdigheter og kompetanse som er bærende for å forstå digital transformasjon og betydningen av kompetanse­ heving for praktisk gjennomføring. Vi vil videre i artikkelen presentere vårt teoretiske grunnlag knyttet til dynamiske kapabiliteter og vår praktiske tilnærming til digital transformasjon. Deretter diskuteres metode og kontekst, før vi presenterer studiens empiriske materiale. Til sist drøfter vi vårt bidrag til dynamiske kapabiliteter i videreutdanning og fremsetter våre konklusjoner. 2. Dynamiske kapabiliteter Det teoretiske rammeverket om dynamiske kapabiliteter ble introdusert av Teece et al. (1997) for å forklare hvordan vellykkede og etablerte virksomheter evner å endre kompetanse og adferd i takt med virksomhetens dynamiske omgivelser. Teece et al. (1997, s. 516) definerer dynamiske kapabiliteter som «the ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments». Rammeverket har senere gjennomgått teoretisk utvikling (Teece et al., 1997; Teece, 2014) og har inspirert forskere til å belyse dynamiske kapabiliteter på ulike fagområder, så som innovasjon (Breznik & Hisrich, 2014), ledelse (Helfat et al., 2007), teknologi (Song et al., 2005) og industri (Lampel & Shamsie, 2003). I denne artikkelen anvender vi primært perspektiver utviklet av Teece og kolleger for å utforske hvilken verdi videreutdanningen har hatt for den enkelte students utvikling av dynamiske kapabiliteter relatert til egen virksomhet og arbeidspraksis. Selv om det teoretiske rammeverket opprinnelig ble utviklet for å beskrive organisatorisk endring, omfatter teorien også aktiviteter på individuelt nivå (Adner & Helfat, 2003), hvilket er perspektivet i denne artikkelen Teece (2007) kategoriserer dynamiske kapabiliteter i tre grunnleggende mikroprosesser: sensing, seizing og transfor-

87


R

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Seks hovedelementer i digital transformasjon.

Kundefokus

Digitale teknologier & data

Strategi

DIGITAL TRANSFORMASJON

Kultur

Innovasjon

Økosystem & samarbeid

ming. Sensing defineres som en prosess hvor en leder utfører en «[...] scanning, creation, learning, and interpretive activity» (Teece, 2007, s. 1322). Dette resulterer i at man blir oppmerksom på eller erkjenner at en endring skjer i virksomhetens omgivelser, noe som er avgjørende for å gripe mulighetene og sette i gang tiltak for ny forretningsutvikling. Dette kan relateres til endrede kundebehov, nye teknologiske muligheter, nye konkurrenter og lignende. For å evne dette understreker Zhao et al. (2019) betydningen av kontinuerlig læring gjennom både formell og uformell kompetanseheving. Seizing handler om å vurdere og adressere muligheter og trusler (Teece, 2007). Dette kan innebære et behov for å utvikle og innføre nye produkter og tjenester gjennom nyskapings- og innovasjonsaktiviteter (Teece, 2007) eller endre på eksisterende forretnings­modeller (Helfat & Peteraf, 2015). En virksomhets dynamiske kapabilitet for seizing kan utvikles gjennom å oppmuntre til samarbeid, utvikle nye ferdigheter og kompetanse samt redusere motstand mot forandring (Helfat & Peteraf, 2015). Transforming refererer til evnen til å orkestrere organisatoriske ressurser slik at virksomheten ikke blir statisk og passiv i møte med fremtidige endringer (Teece, 2007). Dette er en kontinuerlig prosess for å kunne opprettholde konkurransefortrinn over tid, da kombinasjonen av sensing og seizing kun kan føre til midlertidig konkurransefortrinn (Teece, 2007).

88

Praktisk tilnærming til digital transformasjon Digital transformasjon omhandler prosesser hvor det anvendes data og digitale teknologier for verdiskaping. Digital transformasjon forstås og praktiseres forskjellig i ulike virksomheter, næringer og sektorer (Iden et al., 2019), og det foreligger derfor definisjoner som både er inkonsistente og lite konkrete i praksis (Warner & Wäger, 2018). Derfor har vi valgt å fokusere på seks kjerneelementer som er videreutviklet fra Digitaliseringsdirektoratets rammeverk for digital transformasjon (Digitaliseringsdirektoratet, u.å.). Rammeverket gir en praksisorientert konkretisering av sentrale kjerneelementer og gir samtidig en innføring i hva digital transformasjon handler om. Kunden i sentrum – Økt verdiskaping for kunden er kjernen i digital transformasjon (Furr & Dyer, 2014). En grunnleggende forståelse av kundens endrede adferd, behov og hva kunden ønsker å oppnå, er fundamentalt for konkurranseevne (Christensen et al, 2016). Digitale teknologier og data – Verdiskaping rundt digitale teknologier og data innebærer evnen til å samle inn, administrere, evaluere og bruke data på en kritisk måte (Schüller, 2020) og er kjernen i en datadrevet og digital økonomi (Hartmann et al., 2016). Dette innebærer mer enn en virksomhets spisskompetanse i datavitenskap (f.eks. stordataanalyse, kunstig intelligens, maskinlæring og digitale plattformer) (Schüller, 2020). Tvert imot innebærer det evnen til å oppdage, formulere og kommunisere problemer som kan løses ved bruk av data, og til å kunne ta datadrevne beslutninger og utnytte tverrfunksjonelt samarbeid og ekspertise for verdiskaping basert på data (Schüller, 2020). Innovasjon – Smidige og innovative tilnærminger med kundeinvolvering, eksperimentering og læring er en nødvendighet for å levere nye forretningsmuligheter (Furr & Dyer, 2014). Helfat et al. (2007) betrakter dynamiske kapabiliteter som en forutsetning for innovasjon. I etablerte virksomheter handler dette om en virksomhets evne til å balansere nyskapingsaktiviteter med operative aktiviteter knyttet til kjernedriften og kortsiktige leveranser (O’Reilly & Tushman, 2013). Økosystem og samarbeid – Utnyttelse av data og digitale teknologier muliggjør og utfordrer samarbeid og deling på tvers av organisatoriske siloer og partnere (Westerman et al., 2014). Tilgjengeliggjøring og deling av data kan føre til at andre parter utvikler nye tilleggstjenester som man selv ikke har tenkt på eller har kapasitet til å utvikle. Ett eksempel er nyvinninger innen tjenestefisering, hvor det i økende grad bygges nye tjenester rundt fysiske produkter slik som reparasjon og vedlikehold som driver frem nye allianser mellom for eksempel selgeren av produktet og spesialiserte verksted (for bytting av deler eller vedlikehold av produktet). Kultur – Organisasjonskulturen er en driver for innovasjons- og omstillingsevne gjennom å ta risiko, eksperimentere og akseptere perioder med tvetydighet og mindre forutsigbarhet (Hillestad & Yttri, 2016). Etablerte virksomheter som har hatt suksess og vekst, er tilbøyelige til å utvikle risikoaversjon. Kulturelle trekk som fremmer innovasjon, begrenses av kontroll og kortsiktig resultatoppnåelse ( Jakubanecs et al., 2016).

MAGMA 06/2021


R

Strategi – Strategiarbeid handler om å anvende dynamiske ressurser til å forstå og utforske nye digitale muligheter i tråd med markedets nåværende og fremtidige behov (Westerman et al., 2014), og deretter å iverksette strategien i virksomheten på en smidig måte (Tidd & Bessant, 2009). Ledere er arkitektene for både tilrettelegging og gjennomføring av digital transformasjon (Westerman et al., 2014; Hillestad & Yttri, 2016), og utvikling av dynamiske kapabiliteter krever høyt engasjement fra ledere, og spesielt toppledere (Teece, 2007). Derfor vil dynamiske kapabiliteter på ledernivå integreres i samtlige av hovedelementene i figur 1. 3. Metode For å best belyse våre forskningsspørsmål anvender vi kvalitativ metode (Patton, 2015) for å tolke og forstå data­ materialet som består av skriftlige dokumenter. Vi innhentet data fra primærkilden (studentene på emnene), som omfattet totalt 120 studenter fra fire emner i digital transformasjon ved OsloMet høsten 2020, hvert av dem på 10 studiepoeng. Undervisningsemner, pedagogisk design og informanter Digital transformasjon var et videreutdanningstilbud designet for ledere i små og mellomstore bedrifter (SMB). Vår studie baserer seg på fire gjennomføringer av videreutdanningen, hvorav tre var resultat av myndighetenes tiltak for kompetanseheving under covid-19-pandemien. For å redusere avstanden mellom teori og praksis ble digitalt tilgjengelige praktiske verktøy anvendt på reelle problemstillinger fra studentenes egen virksomhet. Disse verktøyene var: 1. DigitalNorways Veiviser Innovasjon (DigitalNorway, u.å.a), som gir en innføring i verktøyene som trengs for å jobbe strukturert med en nyskapings- og innovasjonsprosess fra idé til realisering av løsningsforslag. Brukeren får tilgang til et utvalg av anerkjente metoder og verktøy for å kunne forbedre eksisterende løsninger eller utvikle helt nye løsninger. 2. DigitalNorways Veiviser Omstilling og ledelse (DigitalNorway, u.å.b) gir ledere som står i eller skal i gang med en digital omstillingsprosess, praktiske verktøy og tips. Brukeren får tilgang til en rekke verktøy for å utvikle og iverksette ny strategi som tar høyde for digital transformasjon. Undervisningsformen var nettbasert og undervist av samme lærer. Gjennom hele emnet arbeidet studentene systematisk og prosessbasert med teori og praktiske verktøy. Majoriteten av studentene var knyttet til SMB-er i privat sektor og var i alderen 30–50 år med arbeidssted i Oslo og østlandsområdet. Andelen kvinner og menn var jevnt fordelt. Dokumentanalyser De skriftlige datakildene besto av innleverte (i) arbeidskrav, (ii) refleksjonsnotater, (iii) evalueringer og (iv) eksamen. Ifølge Østbye et al. (2013) er det ved kvalitativ dokument­ analyse viktig å være bevisst følgende tre forhold, da disse har betydning for hvordan materialet tolkes: 1. Hvem har

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

skrevet eller produsert dokumentet: Dette er studenter i gjennomføring av videreutdanningen. Bruk av primærkilder sikrer høy validitet ved at informantene er nærmeste kilde til oppfatning av egen læring. At dokumentene nedtegnes nært i tid, det vil si samtidig som og i etterkant av pågående læring, bidrar også til å styrke validiteten av data. 2. Formålet med dokumentet: De skriftlige dokumentene tjener ulike formål, men er alle produsert for å øke læringsutbyttet til studentene og skape mer refleksjon rundt utdanningens verdiskaping i arbeidspraksis. Arbeidskravene besto av en beskrivelse av et selvvalgt digitalt omstillingsprosjekt, inkludert analyser og verktøy for å analysere, teste og dokumentere alternative ideer, veivalg og planer. Refleksjonsnotatet besto av beskrivelser, refleksjoner og eksempler på egen læring. Evalueringer i plattformene Can­ vas og Padlet gav tilbakemelding på programmets innhold, gjennomføring, arbeidsprosesser, digitale læringsressurser og pedagogiske metoder underveis for hver modul og i etterkant av fullført gjennomføring. Eksamen besto blant annet av en handlingsplan for implementering av det digitale endringsprosjektet. 3. Hvem er mottakeren: Mottaker av arbeidskrav, refleksjonsnotater og evalueringer var videreutdanningens lærer. For eksamen var mottaker ekstern og intern sensor. I praksis var mottaker den enkelte students nåværende eller fremtidige virksomhet. Analyseenheten var den enkelte students oppfatning av egen læring, forståelse og handling tolket ut fra skriftlig materiale. For å øke studiens reliabilitet (Patton, 2015) var vi to forskere som tolket materialet hver for oss før vi gjorde sammenligninger. Materialet ble kodet ut fra tematiske analyser (Patton, 2015) av mikroprosessene som kjennetegner dynamiske kapabiliteter, og nye kategorier ble utviklet: · Mikroprosessen sense: vinne ny innsikt gjennom teori og praksis, og erkjenne nye sammenhenger (innen digital transformasjon). · Mikroprosessen seize: adressere eierskap, opparbeide digital kompetanse, igangsette digitale prosjekter og handle ut fra analyser av forutsetninger, mulighetsrom, utprøving av ideer og bruk av praktiske verktøy. · Mikroprosessen transform: utvikle planer og handlingsplaner, igangsette omstilling i form av prøving og feiling i en reell virkelighet med markeder og konkurransesituasjoner i rask endring. For noen omfattet dette også store personlige omveltninger som følge av permittering eller arbeidsledighet. Det var variasjon i oppfatningen av egen læring blant studentene innen hvert emne, for eksempel ut fra hvor mye tid de hadde brukt på å jobbe med faget, men det var lite ulikhet på tvers av emnene i videreutdanningen. For å sikre informantene anonymitet presenteres empirien i neste del samlet for emnene, med utgangspunkt i det den enkelte student rapporterte om egen læring og utvikling. 4. Utvikling av dynamiske kapabiliteter i digital transformasjon Empirien fra studien presenteres under temaene (i) sanse ny forståelse og erkjennelse av begreper, (ii) adressere og

89


R

handle på digitale muligheter, og (iii) utvikle og planlegge for digital omstilling. Sanse ny forståelse og erkjennelse av begreper Videreutdanningen har hatt effekt i kraft av å øke studentenes kapabiliteter i digital transformasjon på tre områder: (i) Ny begrepsforståelse og teoretisering Alle deltagerne formidlet at de hadde tilegnet seg relevant læring om begreper og teori, som illustrert i følgende sitat fra et refleksjonsnotat: «Alle vet at alle bedrifter trenger digitalisering, men det har vært særdeles nyttig å lære teorien som ligger bak prosessene.» I tillegg vektla flere betydningen av samhandling med andre, fleksibilitet og ulike pedagogiske ressurser som katalysator for læring: «Ved å ta dette kurset har jeg utvidet mitt kunnskapsfelt betraktelig. Ikke bare har jeg lært, praktisert og lest mye god teori fra pensumlitteraturen, men jeg har også fått se og snakke direkte med flere kunnskapsbedrifter og høre hva de mener er aktuelt å rette søkelyset mot i disse tider.» Dette viser også betydningen av kombinasjonen teori og praksis for å oppnå ny forståelse. (ii) Ny erkjennelse for drivere, trender, sammenhenger og et helhetlig perspektiv på digital transformasjon Alle studentene ga uttrykk for at digital transformasjon som begrep var mye bredere og mer sammensatt enn hva de hadde trodd på forhånd. For flere var det en ny erkjennelse at digital transformasjon handler om mer enn teknologi, spesielt gjennom å sette kunden i sentrum: «Så langt opplever jeg å ha fått flerfoldige øyeåpnere. (…) Det som slår meg, er at kundefokus og engasjert endringsledelse er viktigere enn noen gang. En ny verden av innovasjon har åpnet seg for meg etter jeg har fått se nøyere på dette gjennom forelesningene, modulene og Veiviser for Innovasjon.» Videre påpekte mange viktigheten av å jobbe helhetlig med digital transformasjon, og spesielt samspillet mellom teknologi og forretningsutvikling: «Kurset har for meg vært svært nyttig, det har gitt meg mye kompetansepåfyll, både i form av egen utvikling, i forståelsen av hva digital transformasjon virkelig er, hvor viktig det er å tenke helhetlig og forretningsmessig, og ikke bare på digitalisering i seg selv (som en teknisk greie).» Flere konkluderte med en utvidet erkjennelse, for eksempel: «Kurset har bidratt til at mitt helhetlige perspektiv på digital transformasjon og innovasjon har blitt utvidet, og at jeg har et mye tydeligere omriss av hva begrepene omfatter.» Det ble også reflektert over hvordan slik ny tilegnet læring kan hjelpe virksomheter med å bli mer innovative: «Kurset har hatt stor innflytelse på min forståelse av digitalisering, da dette emnet virkelig har gitt meg verktøyene for å forstå digitaliseringen i et større perspektiv. Faktisk har jeg lært å tenke på en mer digital måte!» (iii) Praktisk forståelse gjennom bruken av ulike verktøy på reelle problemstillinger i og fra arbeidslivet Studentene opplevde stor læringsverdi av den anvendte vin-

90

FORSKNING OG VITEN

klingen og koblingen mellom det teoretiske og det praktisk anvendelige, som i følgende refleksjon: «Det har vært en teoretisk og praktisk tilnærming som har åpnet og utvidet min innsikt i forhold til innovasjonsprosesser og digitaliseringens muligheter. Det har vært interessant og spennende å lese litteraturen og prøve dette ut på egen arbeidsplass.» Denne kombinasjonen kom også til uttrykk i den konteksten som utspilte seg da emnene ble gjennomført, ved at ny læring kan bidra til å styrke individuelle karrieremuligheter i arbeidsmarkedet: «Jeg har blitt kastet ut i endringer utenfor min kontroll som følge av koronasituasjonen. Fra veldig høy jobbsikkerhet, til stor uro nærmest over natta. Det å oppleve å få så mye relevant og god informasjon, vil helt sikkert styrke fremtidig jobbsikkerhet.» Videre påpekte noen nytteverdien av emnets aktualitet i innhold for arbeidspraksis: «Læringen oppleves som dagsaktuell, ja, til og med så dagsaktuell at man får med seg konkrete anbefalinger til hvordan man bør tenke når man skal forholde seg til effektene av pandemien.» I forlengelse av læring koblet mot praksis understreket noen også betydningen av økt motivasjon for mer læring utover pensum: «På generelt grunnlag vil jeg si at programmet er imponerende i sin bredde og drar deg inn i «headspace» til tematikken raskt, samtidig som det utfordrer deg til å lære mer hvis du opplever at du har kapasiteten til det. På den måten blir det ikke en opplevelse av laveste fellesnevner, men heller at man kan tilpasse læringen til eget forståelsesnivå og drivkraft, samtidig som alle får et solid felles grunnlag.» Vår dokumentanalyse viser oppsummert at studentene i høy grad har utviklet ny forståelse og erkjennelse, som igjen har gitt effekt i praksis, ved å sette dem i rett modus til å oppdage nye digitale muligheter. Adressere og handle på digitale muligheter På hvilken måte har videreutdanningen økt studentenes kapabilitet til å prøve ut og anvende verktøy for innovasjon og omstilling i reelle problemstillinger eller utfordringer fra egen arbeidspraksis, og til å reflektere over implikasjoner for omstillingspraksis? Materialet er fortrinnsvis basert på arbeidskrav hentet fra analyser og teoretiske modeller. (i) Adressere kunder og interessenter Studentene vektla verdien av å benytte nyervervet erkjennelse til å adressere interessenter og digitale muligheter ved å ta i bruk ulike praktiske verktøy i trygge omgivelser: «Dette har vært et veldig interessant og lærerikt kurs som har gitt meg nye verktøy og modeller å benytte i arbeid med organisasjonsutvikling og digitalisering og forbedring i egen virksomhet.» Hensikten med programmet var å få til endring i praksis. Alle deltagerne opplevde at læringen var anvendelig i praksis, både i samhandling med kollegaer og kunder og for å fremme endring og omstilling på egen arbeidsplass: «Kurset har hjulpet meg med å sette flere situasjoner inn i et digitaliseringsperspektiv, og flere av verktøyene har jeg i større grad tatt i bruk i samhandling med kolleger og samarbeidspartnere. Jeg føler en større trygghet på egen evne i møte med kunder og samarbeidspartnere, og

MAGMA 06/2021


R

sånn sett også bedre evne til å tilpasse meg ulike situasjoner og krav.» Spesielt det siste som nevnes, å bli tryggere på egen rolle og kompetanse samt å operere mer smidig og kunne forstå et større repertoar av mulige situasjoner og løsningsalternativ, tas til inntekt for læring som har betydning og effekt i form av faktisk endret praksis. (ii) Analysere virksomhetens forretningspotensial og konkurransekraft Utprøving av ulike praktiske verktøy for å analysere og vurdere forretningspotensial for innovasjon og omstilling ble vektlagt som svært sentralt, for eksempel: Gjennom kurset har jeg opplevd å tilegne meg kunnskap som har vært mulig å ta inn i min arbeidshverdag. Kurset har på overordnet nivå gitt meg verktøy for å være oppmerksom på muligheter til endringer – store eller mindre – i organisasjonen, spesielt ved bruk av digitale verktøy. Jeg har blitt kjent med sentrale begreper knyttet til teori om innovasjon og digitalisering, og har således merket at jeg gjennom kurset har blitt mer bevisst på å kunne bruke disse i min arbeidshverdag når det har vært relevant, eksempelvis gjennom diskusjoner knyttet til interne endringsprosesser eller behov for endring. Kurset har gitt meg noen knagger å henge ting på når jeg legger merke til hvordan egen organisasjonskultur retter seg mot endringsprosesser. Jeg har blitt oppmerksom på hvor vi har våre utfordringer, og det har hjulpet meg til å sette i gang tankeprosesser på hva vi kan gjøre i vår organisasjon, samt hva jeg kan initiere for å skape forbedring – spesielt for å effektivisere arbeidet vi gjør eller å kunne øke produktiviteten, som gjerne er veldig relevant for vårt arbeid. Oppsummert viser dette en utvikling i studentenes evne til å adressere og analysere nye digitale muligheter, som igjen har effekt på praksis ved at de har blitt bedre i stand til å utnytte det digitale mulighetsrommet i en arbeidspraksis. Utvikle og planlegge for digital omstilling Denne kapabiliteten er fortrinnsvis knyttet til hva studentene rapporterte om fremtidig nytte av nyutviklet kunnskap og ferdigheter for digital transformasjon, og om arbeidet med handlingsplanen for deres digitale endringsprosjekt. Alle studentene rapporterte om verdifull læring i utarbeidelsen av denne oppgaven. «Jeg har lært veldig mye av å jobbe med endringsprosjektet og anvende teorien – og jeg tror at det vil fortsette også i etterkant, da jeg kan ta de nye verktøyene og inkorporere dem direkte i min verktøykasse.» For å kunne drive utviklingsarbeid i virksomheter trengs et tankesett basert på endring. Emnene vektla derfor modighet i å tenke innovativt, bygge god struktur rundt innovasjonsaktivitetene og utarbeide et solid grunnlag for beslutninger. Dette var noe studentene vektla i videre planlegging av omstillingsarbeid: «Kort oppsummert har jeg lært viktigheten av å holde et fokus på å samle infor-

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

masjon, kunnskap, mål og retning og på best mulig måte utnytte tilgjengelige ressurser for å skape merverdi og sikre fremtiden for en vare eller tjeneste. Det bidrar til vel­ overveide beslutninger og planer som igjen sannsynliggjør suksess for egen organisasjon. Dette vil jeg ta med meg og formidle videre.» Flere av deltagerne understreket nytten av ytterligere spissing av kundefokus i videre planlegging, for eksempel: «Det jeg har lært i kurset, kommer jeg til å ta meg videre i utviklingen av egen bedrift og i møte med nye kunder. Jeg har et bedre helhetlig bilde og ser tydelige sammenhenger. Jeg har alltid vært veldig kundeorientert, men nå ser jeg muligheter og nødvendigheten av å planlegge for økt kundeopplevelse i mine digitale systemer.» For noen resulterte videreutdanningen også i et stort vendepunkt for karriereutvikling: «Jeg ble motivert til å søke en ny jobb som jeg klarte å få, og som skal handle om en del av digitaliseringsprosessen i organisasjonen. Det er mye jeg skal ta med meg herfra i den nye jobben.» Dette viser at emnet har hatt effekt også ved å mobilisere folk i relevant arbeid, og at det pedagogiske designet hvor teori og praksis er tydelig integrert, er verdiskapende i arbeids- og næringslivet. I tillegg opplevde studentene stor verdi av en videreutdanning som ga god fleksibilitet. En student sa: «Det er ekstra gøy at et kurs som omhandler digitalisering, faktisk blir gjennomført 100 prosent digitalt.» Variert pedagogisk innhold ble sett på som positivt for egen læringsprosess: «Jeg mener det har vært en veldig fin og kreativ kombinasjon mellom ulike læringsmetoder (YouTube-klipp, forelesning, egen lesing, teori, gjesteforelesere, artikler, Ted-talks osv.). I undervisning og teoretisk påfyll har dette vært en veldig smidig måte for meg å alltid ville «komme tilbake» til faget på etter en lang og slitsom dag.» Oppsummert viser dette at studentene utviklet sine evner til å påvirke og ta regi på omstilling i praksis, deriblant øke egen kompetanse og attraktivitet karrieremessig. 6. Konklusjon Hensikten med studien var å utforske hvordan videreutdanning bidrar til å utvikle studentens dynamiske kapabiliteter for omstilling i egen virksomhet eller arbeidspraksis. Resultatene viser at følgende dynamiske kapabiliteter er bærende for å forstå og gjennomføre digital transformasjon i praksis: 1. evne til å sanse og erkjenne ny forståelse og oppdage nye digitale forretningsmuligheter 2. kompetanse i å adressere og analysere digitale muligheter 3. kompetanse og ferdigheter i å påvirke endring og utvikle og planlegge for digital omstilling Vi kan derfor sammenfatte at videreutdanningen har utviklet sentrale dynamiske kapabiliteter for studentene som har praktisk verdi i omstillingsarbeid. Dette stadfester viktigheten av å oppdatere egen kompetanse gjennom videreutdanning (St. meld. 14. 2019–2020). Videreutdanningen har vært en pedagogisk innovasjon, da den har vært verdiskapende for den enkelte student gjennom en bevisst integrasjon av teori og praksis. Våre begrensede funn og konklusjoner tyder på at videre forskning bør foreta mer

91


R

omfattende undersøkelser av samspillet mellom dynamiske kapabiliteter og omstillingsarbeid i implementering av data og digitale teknologier i både store og små bedrifter. Omstillingshastigheten i arbeidslivet øker, og behovet for kontinuerlig kompetanseutvikling er større enn noen gang. Forskning bør derfor undersøke hva som stimulerer enkeltindivider og bedrifter til å investere i fornyelse og kompetanseheving på etter- og videreutdanningsnivå, slik at ingen går ut på dato, men kan tilbys en transformasjonsreise i livslang læring.

REFERANSER

Adner, R. & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24,1011–1025. Berghaus, S. & Back, A. (2017). Disentangling the fuzzy front end of digital transformation: Activities and approaches. International Conference of Information Systems, Seoul, South Korea (s. 1–17). Breznik, L. & Hisrich, R. D. (2014). Dynamic capabilities vs. innovation capability: Are they related? Journal of Small Business and Enterprise Development, 21(3), 368–384 Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K. & Duncan, D. S. (2016). Competing against luck. The story of innovation and customer choice. Harper Business. Digitaliseringsdirektoratet. (u.å.). Digital transformasjon. https://www.digdir. no/digitalisering-og-samordning/digital-transformasjon/1589 DigitalNorway. (u.å.a). Veiviser Innovasjon. digitalnorway.com/tjenester/veivisere/innovasjon/ DigitalNorway. (u.å.b). Veiviser Omstilling og ledelse. digitalnorway.com/ tjenester/veivisere/omstilling-og-ledelse/ Furr, N. & Dyer, J. (2014). The innovator’s method. Bringing the lean startup into your organisation. Harvard Business Review Press. Hartmann, P. M., Zaki, M., Feldmann, N. & Neely, A. (2016). Capturing value from big data – a taxonomy of data-driven business models used by start-up firms. International Journal of Operations & Production Management, 36(10), 1382–1406. Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M. A., Singh, H., Teece, D. J. & Winter, S. G. (2007). Dynamic capabilities: Understanding strategic change and organizations. Blackwell. Helfat, C. E. & Peteraf, M. A. (2015). Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 36(6), 831–850. Hillestad, T. & Yttri, B. (2016). Hvordan kan kulturutvikling bidra til økt innovasjon og omstilling? Magma, 19(7), 42–53. Iden, J., Kaarbøe, K., Nyholt, E. H. & Egenæs, O. W. (2019, 25.–26. november). Hva driver en digital transformasjon, og hva leder den til? [Paperpresentasjon]. NOKOBIT 2019, Narvik, vol. 27, no. 1. Bibsys Open Journal Systems. Jakubanecs A., Hillestad, T., Sandvik, A. M., Yttri, B. & Hildrum, J. (2016). Effects of competence and warmth dimensions of corporate culture on per­ ceived customer orientation and operational efficiency. The 25th Annual Frontiers in Service Conference, Bergen, Norway. Kurtmollaiev, S., Fjuk, A., Kvale, K. & Pedersen, P. E., (2018). Developing managerial dynamic capabilities: A quasi-experimental field study of the effects of design thinking training. Academy of Management Learning & Education, 17(2), 184–202. Lampel, J. & Shamsie, J. (2003). Capabilities in motion: New organizational forms and the reshaping of the Hollywood movie industry. Journal of Management Studies, 40(8), 2189–2210. Meld. St. 14 (2019–2020). Kompetansereformen – Lære hele livet. Kunnskapsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.st.-14-20192020/id2698284/ O’Reilly, C. A. & Tushman, M. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present and future. Academy of Management Perspectives, 27(4), 324–338 Patton, M. Q. (2015). Qualitative research & evaluation methods (4. utg.). Sage. Schüller, K. (2020). Future skills: A framework for data literacy. Competence framework and research report (Rapport nr. 53-2020). Hochschulforum

92

FORSKNING OG VITEN

Digitalisierung. Song, M., Droge, C., Hanvanich, S. & Calantone, R. (2005). Marketing and technology resource complementarity: An analysis of their interaction effect in two environmental contexts. Strategic Management Journal, 26(3), 259–276. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and micro­ foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. Teece, D. J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. The Academy of Management Perspectives, 28(4), 328– 352. Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–534. Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change. J. Wiley. Waddock, S. & Lozano, J. M. (2013). Developing more holistic management education: Lessons learned from two programs. Academy of Management Learning & Education, 12(2), 265–284. Warner, K. S. R. & Wäger, M. (2018). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long Range Planning. Westerman, G., Bonnet, D. & McAfee, A. (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Review Press. Yoo, Y., Henfridsson, O. & Lyytinen, K. (2010). The new organizing logic of digital innovation: An agenda for information systems research. Information Systems Research, 21(4), 724–735. Zhao, Z., Meng, F., Gu, Z. & He, Y. (2019). The influence of corporate social responsibility on competitive advantage with multiple mediations from social capital and dynamic capabilities. Sustainability, 11(1), 218–234. Østbye, H., Helland, K., Knapskog, K., Larsen, L. O. & Moe, H. (2013). Metodebok for mediefag (4. utg.). Fagbokforlaget.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Digital transformasjon og paradigmeskifte i avisbransjen – hvordan kan tradisjonelle aviser lykkes?F

SAMMENDRAG

Avisbransjen i Norge og internasjonalt står i et paradigme­ skifte utløst av en langvarig krise. Avisopplagene og reklameinntekter har falt kraftig. Artikkelen viser at kvalitetsaviser i Norge og internasjonalt som tidlig la om til det nye leseren først-paradigmet, har gjort det bedre enn bransjen som helhet. Det nye paradigmet baseres på heldigitale forretningsmodeller med AI- og maskinlæring, hvor både verdiforslag og operasjonell modell revideres. Artikkelen analyserer paradigmets verdiforslag, AI-drevne operasjonelle modeller, og forklarer hvorfor det lykkes. Tidligere var journalistikkens økonomiske rasjonale å understøtte reklameinntekter, så snus dette på hodet i leseren først-paradigmet. Nå står abonnentsinntekter i

MAGMA 06/2021

fokus. Å dekke lesernes behov og preferanser gir inntekter. Det fører til at de som lykkes, kan være både aviser i takt med klassiske journalistiske idealer og mer propagandaorienterte aviser. Artikkelen beskriver en simulering av Aftenpostens potensial på opplagsvekst og økonomiske resultater, basert på at avisen blir heldigital og fullt ut implementerer leseren først-paradigmet. Simuleringen viser et stort vekst- og lønnsomhetspotensial. Selv om det finnes unntak som VG, som fortsatt lykkes med annonser, slår artikkelen fast at det nye paradigmet representerer det beste alternativet for aviser som vil overleve i den digitale oppmerksomhetsøkonomien.

93


F

FORSKNING OG VITEN

Nils Arne Bakke er professor i digitaløkonomi- og teknologiledelse ved Høyskolen Kristiania. Han har en doktorgrad i industriell økonomi fra NTNU. Bakke har 25-års toppledererfaring fra teknologiindustrien, blant annet som administrerende direktør i Altibox AS i årene 2012-2017. Han har også en rekke styreverv i ulike teknologibedrifter.

Sturle Rasmussen er partner i Skavl. Han har Cand. Philol. fra Universitetet i Bergen, med hovedfag i historie. Han har bakgrunn som konserndirektør i Schibsted, startet næringslivsavisen Sysla og har vært opplagsansvarlig i Bergens Tidende. Rasmussen har videre styreverv i teknologiselskaper og mediebedrifter.

Jens Barland er førsteamanuensis i kommunikasjon og medieledelse, og er prodekan ved Høyskolen Kristianias School of Communication, Leader­ ship and Marketing. Han har ca. 20-års bakgrunn i mediebransjen før han tok steget over til medieforskning. Forskningsområdet er typisk der utvikling av journalistikken møter på markedskreftene og ny teknologi. Han har blant annet vært ansvarlig redaktør i Stavanger Aftenblad og hatt lederstillinger i Aftenposten og i Dagbladet.

1.Innledning – krise og nytt paradigme Journalistikk som forretningsidé er i et paradigmeskifte tvunget frem av disruptive innovasjoner fra digitale aktører. Denne artikkelen drøfter hvordan aviser kan lykkes økonomisk innenfor den globale, digitale oppmerksomhetsøkonomien. I boken The Organization of Hypocrisy (2002) peker Brunsson på det normale i at organisasjoner har inkonsistente ideologier og forteller hyklerske historier om seg selv. Dette er en måte å produsere legitimitet internt og eksternt på når organisasjoner eksponeres for inkompatible krav og normer. Blant bransjene hvor Brunsson fant dette utbredt, var avismediene. Avisene fremhever gjerne sin rolle i det liberale demokrati og betydningen de har for en opplyst offentlighet. Avisene unnlater samtidig å nevne at de er tosidige markedsplasser hvor det kommersielle hovedproduktet ikke var journalistikk. Typisk var 60–80 prosent av inntektene fra salg av reklameplass. Journalistikken var det sekundære produktet, som skulle tiltrekke seg lesernes tid og oppmerksomhet. En oppmerksomhet som deretter kunne selges til annonsører Warren Buffet hadde et prosaisk syn på bransjen: When Charlie and I were young, the newspaper business was as easy a way to make huge returns as existed in America. As one not-too-bright publisher famously said, «I owe my fortune to two great American institutions: monopoly and nepotism». No paper in a one-paper city, however bad

94

the product or however inept the management, could avoid gushing profits. (Cunningham, 2013, s. 89) Buffet kunne beskrevet Norge. Avisstrukturen vokste frem med utviklingen av forbrukersamfunn og reklamemarkedet. Den gikk fra flere konkurrerende aviser i hver by, til et marked der winner takes all. Avisen som fikk overtaket, kunne ta ut stordriftsfordeler på trykk, distribusjon og reklame. Resultatet var tilnærmede monopoler i hver handels- og arbeidsmarkedsregion. De journalistiske institusjonene (bransjeorganisasjoner, journalistutdanningen, osv.) har bidratt til kvalitetsstandarder i bransjen. Men siden journalistikken var overveiende reklamefinansiert, kunne redaksjonene i betydelig grad overse leserpreferanser uten å straffes økonomisk. Dette kan kalles reklame først-paradigmet (Bakke et al., 2021). Med internett kollapset de monopolistiske fordelene. Med sosiale medier og søkemotorer møtte avisene disruptiv innovasjon fra Google og Facebook (Christensen et al., 2016). De utviklet forretningsmodeller, analytiske metoder og etter hvert AI- og maskinlæring som leverte skalerbare reklameflater for digitale mikrosegmenter og personifisering, basert på massiv høsting av atferdsdata. Dette var revolusjonerende med hensyn til å holde på leserens oppmerksomhet og predikere og endre forbrukeratferd. Annonsører fikk høyere avkastning per investerte krone, og valgte bort papiravisene. Rundt 2010 var inntektene i fritt fall. Forsøkene på å ta betalt for digitalt innhold var for de fleste mislykket (Myllylahti, 2013; Carson, 2015). Dels var produktene for dårlige (Thurman et al., 2019), dels hadde lesere vent seg til gratis nyheter. Forsøkene på å gjenerobre reklameinntekter gjennom click-bait-journalistikk mislyktes. Klikk og viral rekkevidde gav lav reklameverdi og en overflatisk journalistikk som ingen ville betale for (Wu, 2016; Bakke et al., 2020). Å beskrive situasjonen som en konflikt mellom børs og katedral er tilbakeskuende og en Brunssonsk tilsløring av problemet: «Google didn’t take their money any more than Boeing took money from the ocean liners. The internet destroyed the model.» (Evans, 2021) Leseren først-paradigmet som nå vokser frem, setter leserpreferanser i sentrum for det journalistiske verdiforslaget. Designtenking støttet av AI og maskinlæring brukes til å kontinuerlig forbedre og tilpasse produktet. Det medfører at redaksjonelle strategier og kriterier for kvalitet revurderes, med innovative tilnærminger til avisenes verdiforslag og operasjonelle prosesser. (Piechota & Brock, 2019; Bakke & Barland, 2021) Vår analyse begynner med hovedtrender 2000–2020, som viser at innovatørene innen leseren først-paradigmet har lykkes bedre enn andre. Vi analyserer deretter verdiforslag og operasjonell modell for paradigmet, og mekanismene for årsak og virkning som forklarer suksessen. Avslutningsvis simulerer vi Aftenpostens lønnsomhetspotensial dersom den konsekvent følger leseren først-paradigmet. Vi baserer oss på empiri fra en studie av Amedia (Bakke et al., 2020), et tjuetalls casestudier fra INMA (International News Media Association), informanter fra bransjen og offentlige kilder.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Reklameomsetning Norge. Kilder: IRM, E24

2 000

25 000

50 %

40 % Tall i tusen 2015-kroner (KPI-justert)

20 000

15 000

10 000

1 500

30 % 1 000 20 %

500 10 %

5 000

0

0 2005

2019

Internett

0% 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Omsetning digitale annonser i norske aviser. Kilde: Medietilsynet

TV Annen analog

Digitalannonser

Papiravis

Andel totalomsetning

2. Hovedtrender, vinnere og tapere i avisbransjen 2000–2020 Utviklingen kjennetegnes av at totalmarkedet krymper, men samtidig utkrystalliseres vinnere og tapere. Dette gjelder både Norge og USA, som vi ser nærmere på. Norge har, historisk og kulturelt betinget, toppet globale statistikker for avislesing, og bransjen var i større grad enn andre land skjermet for konkurranse. Lønnsomheten var likevel moderat. Det skyldes småskalavirksomhet og paternalistiske og idealistiske eiere med begrensede krav til avkastning. Det foregikk også verdikapring fra profesjoner som satt på flaskehalser i verdikjeden. Grafikere hadde for eksempel til rundt 2010 enerett til å behandle avissider, selv om teknologien gjorde dem overflødige tiår tidligere. Salget av papiraviser var lenge stabilt, selv etter at innhold ble gitt bort gratis på nett. Abonnementsavisene begynte først å falle kraftig fra 2008. Likevel økte annonseinntektene frem til finanskrisen. Papiravisene ramlet deretter fra 40 prosent av total reklameomsetning, til 10 prosent – og faller stadig. Digitalreklame kompenserer ikke for fallet. Det meste av omsetningen til internettmarkedsføring i Nor-

MAGMA 06/2021

ge går til Google og Facebook. Fra 2010 så det mørkt ut. Opplagene og inntektene falt. Lavthengende frukter på kostnadssiden var plukket. Det var ingen tydelig vei til vekst. Utenom digitalabonnement, skulle det vise seg. Norske aviser vokser nå gjennom digital brukerbetaling. Mange hentet i 2020 mer enn 50 prosent av opplaget fra digitale abonnenter. Veksten er større enn fallet på papir. Digitalaviser har tilnærmet nullmarginalkostnad for abonnenter og skalerer bedre enn papir, som er kapital- og arbeidsintensivt. Når papirannonser og opplag faller, nås et nullpunkt hvor papir blir et tapsprodukt. Utviklingen bremses av strukturrasjonaliseringer, men legger større aviser ned papirutgaven, kan systemet kollapse. Aviser som lykkes digitalt, er lønnsomme og vil håndtere dette scenarioet. I USA tok TV store andeler av reklamebudsjettene.1 Med økonomisk vekst og befolkningsvekst vokste kaken, og kostnadsdisiplinen var bedre enn i Norge. Norske avisbedrifter investerte utover 2000-tallet, i motsetning til amerikanske, i trykkerier, teknologi og papirproduktet. I begge land har avissalget per husholdning likevel falt over lengre

95


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Omsetning norske aviser. Kilde: Medietilsynet

Tall i tusen 2015-kroner (KPI-justert)

20 000

15 000

10 000

Øvrig

Løssalg

Annonser papir

tid. Amerikanske aviser var svært lønnsomme. Driftsmarginen i aviskonserner var 20–30 prosent,2 i noen tilfeller frem til finanskrisen.3 I Norge lå gjennomsnittlig driftsmargin på midten av nittitallet rundt 10 prosent.4 Annonseomsetningen nådde toppen i USA i år 2000, i Norge rundt finanskrisen. I Norge fulgte et gradvis fall, i USA falt bunnen ut. Både i USA og Norge er antall journalister redusert med en fjerdedel.5 Lokalaviser i USA er lagt ned og avisredaksjoner halvert, mens TV-redaksjoner og nye heldigitale merkevarer som Huffington Post og Axios har vekst.6 Mens i Norge er det stort sett samme merkevarer som i 1995. Blodbadet i USA står i kontrast til at en håndfull aviser lykkes digitalt, spesielt New York Times (NYT), Wall Street Journal (WSJ) og Washington Post (WP). Det kunne endt med avisdød i Norge også. Men fra 2015 har mange opplagsvekst. Papiropplagene falt, men digital­ abonnement vokste kraftig og utgjør nå rundt halvparten av totalopplaget. Selv om bildet ikke er så polarisert som i USA, skiller noen seg ut.

96

Abonement

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

0

1995

5 000

Annonser digital

Seks lokalaviser økte mer enn 25 prosent siden 2015. De har alle flere digitale abonnenter enn papirabonnenter og er del av Amedia-konsernet. Amedias lokalaviser opererer i små markeder med naturlige tak. Dette i kontrast til NYT og WP, som har store nasjonale markeder og globalt potensial. Hva forklarer disse USA-avisenes suksess, og hvorfor lykkes Amedia når de fleste lokalaviser i USA feiler? En nærliggende, om ikke fullstendig forklaring er at alle er innovatører innen leseren først-paradigmet. 3. Hva er leseren først-paradigmet? Leseren først-paradigmet transformerer forretningsmodellen. Vi fokuserer på verdiforslaget (verdien fra kundens ståsted av produktet som leveres) og operasjonell modell (produksjon og leveranse av produktet) og hvordan disse spiller sammen i et system (Iansiti & Lakhani, 2019; Osterwalder & Pigneur, 2010). 3.1 Fra reklame først til leseren først Før internett fjernet monopolene, hadde verken lesere eller annonsører reelle valg.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 3. Opplagsutvikling norske aviser 1987–2020. Kilde: Medienorge, Mediebedriftene

125 %

100 %

75 %

50 %

25 %

0% 1990

Løssalgaviser

2000

Storbyaviser

2010

Lokale NR1-aviser

Norske aviser møtte problemene utover 2000-tallet med økende innovasjonstakt. Avisene implementerte tabloidformat, etablerte helgemagasiner og økte kravene til journalistene, primært for å opprettholde papirannonseomsetningen. Nettavisene søkte digitale annonsekroner med displayannonser med lang lastetid og mye visuell støy, og satset på click-bait-journalistikk som undergravde journalistiske idealer. Dette degraderte det journalistiske produktet og genererte søppeldata med lav verdi fra et reklameståsted. Strategien møtte veggen i Norge da viralaviser som Buzzit (Amedia) og Bisbuzz (Dagens Næringsliv) feilet. Det journalistiske samfunnsoppdraget – krav til uavhengighet, objektivitet, være på den lille manns side, være korrektiv til makten – er forankret i de journalistiske institusjonene. Men historisk springer ideene også ut fra ønsker om flere lesere for å være attraktiv for annonsører. Pressman (2018) hevder at økonomi var viktigst for å etablere slike idealer i USA: Although some people think objectivity is the press’ natural mode, for most of American history newspapers were proudly partisan. Not

MAGMA 06/2021

2020

until the 1920s did objectivity catch on as a professional ideal. A wave of newspaper mergers and closings […] and the surviving papers had to appeal to a broader swath of the public. Overt partisanship in the news pages would alienate large parts of the target audience. Kritisk gravejournalistikk, meningsjournalistikk og livsstilsjournalistikk i nåværende form stammer fra seksti–syttitallet i USA. Dette var innovasjoner forankret i behov for å styrke attraktiviteten som reklamekanal. Aviser ble utsatt for konkurranse fra TV, som truet annonseinntektene (Pressman, 2020). Ønsket om bredere appell var viktig da norske avisers partitilhørighet ble fjernet på sytti- og åttitallet. Når annonseinntektene garanterte lønnsomhet, var kravene til journalistisk kvalitet og åpenhet for leserpreferanser godt nok til å nå et tilstrekkelig antall lesere. Det er derfor ikke overraskende at da Amedia fra 2013–2014 startet produktutvikling basert på leseren først-paradigmet, oppdaget de store avvik mellom leserpreferanser og produktet

97


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 4. Kilder: News Media Alliance / PEW, Medietilsynet

1,5

KPI-justert og inderksert

1,0

0,5

0,0 1995

2000

USA annonse

USA opplag

2005

Norge annonse

som ble levert. Amedias suksess kan ikke forklares uten å nevne store omlegginger tematisk (for eksempel mindre sport og kultur, mer næringslivs- og karrierestoff ) og en innovativ, engasjerende utforming (Bakke et al., 2020). Analytisk snur leseren først-paradigmet verdiforslaget på hodet, det vil si jobbene et produkt eller en tjeneste utfører for et kundesegment (Christensen et al., 2016; Osterwalder & Pigneur, 2015). Produkter og tjenester må avhjelpe problemer eller uheldige utfall relatert til jobbene, og levere resultater eller fordeler til definerte kundesegmenter. Leseren først-paradigmet gir nye svar på spørsmålene: 1) Hva er det viktigste kundesegmentet? 2) Hvilken jobb skal avisen gjøre for dette segmentet? Svaret på l) er et skifte fra reklamekjøpere til lesere, svaret på 2) å levere et journalistisk produkt leserne er villige til å betale for, mens reklameflater representerer tilleggsinntekt. For aviser skiller vi mellom tre typer jobber som skaper betalingsvilje hos leserne. Funksjonelle jobber løser spesifikke problemer eller oppgaver. Dette er kjernen i verdiforslaget til finansaviser som leverer handlingsrelevant informasjon og kunnskap. Sosiale jobber handler om at avisen bidrar til sosial status, tilhørighet, identitet og kulturell kapital for leserne. Gjennom personlige jobber skaper aviser emosjonell eller annen individuell verdi. Polariseringen i USA og vestlige land viser at medier som appellerer til sosiale og personlige jobber heller enn funksjonelle, har kommersielt potensial i segmenter som er sterkt motivert av ideologi. Det

98

2010

2015

Norge opplag

nye paradigmet graviterer mot leserpreferansene, men gir ikke svar på hvilke preferanser eller markedssegmenter som skal prioriteres. Vellykkede aviser synes å ha tyngdepunktet i én type jobb, men kan kombinere de tre typene for å øke markedspotensialet. WSJ kan brukes som eksempel: Tyngdepunktet er funksjonelle jobber gjennom å være best på faktabasert, handlingsrelevant informasjon for forretningsfolk. Samtidig leverer WSJ på sosiale jobber gjennom medlemskapsforeninger for ledere og å foredle WSJs profil og omdømme, og personlige jobber gjennom innsikt i den enkelte lesers atferd og private behov. WSJs vanntette skott mellom en faktabasert, renommert nyhetsavdeling og en ideologisk høyredreid, mindre faktabasert kommentar-redaksjon-seksjon, kan være en strategi for å utføre sosiale og personlige jobber for lesere som ikke fanges opp av for eksempel NYT eller Bloomberg (Trachtenberg, 2020; Latour, 2021). 3.2 Operasjonell modell: agil designtenkning og AI-fabrikken I avisene ble lite målt, utenom lesertall, salgstall for annonser og aviser, og etter hvert side- og annonsevisninger på nett. Facebook og Google utkonkurrerte avisene gjennom sine «AI-fabrikker», informert av atferdspsykologi og høsting av atferdsdata hos brukerne. Dette gjorde det mulig å predikere og manipulere atferd med overlegen kost–nytte-verdi for kjøpere av reklame- og salgsflater. Netflix benyttet samme verktøy for å forbedre brukeropplevelsene

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 5. Norges 20 største lokalaviser, rangert etter vekst siden 2015. Kilde: Mediebedriftene

100 %

Vekst 2015–2020

Hamar Arbeiderblad

Agderposten

Oppland Arbeiderblad

Haugesunds Avis

Gudbrandsdølen

Sunmørsposten

Budstikka

Fædrelandsvennen

Tønsbergs Blad

Digitalandel

for sine abonnenttjenester. Leseren først-paradigmet har samme tilnærming primært for å styrke innholdet og gjøre det relevant for leserne (Netflix-modellen), sekundært for å forsvare reklameinntekter gjennom foredling av leser­ dataene (Bakke et al., 2020). Figur 8 beskriver AI-fabrikken som et hybrid læringssystem hvor mennesker og maskiner inngår i gjensidige læringssløyfer og stadig større deler av organisasjoners intelligente (kognitive) prosesser bygges på programvare. De menneskedrevne prosessene følger agile metoder for produkt- og systemutvikling (Brown & Katz, 2019). Basert på hypoteser om årsak og virkning utvikles forbedrede algoritmer som testes i AI-fabrikken. I større redaksjoner gjøres titusentalls tester årlig. WP tillegger arbeidsmåten avgjørende betydning for veksten, og kontinuerlig forbedring oppnås gjennom «hypothesizing, testing and learning in continuous cycles» (King, 2021). Dette representerer nye skaleringsverktøy som øker organisasjoners kognitive kapasitet til å ta gode beslutninger i informasjonsintensive omgivelser (Simon, 1971; Kahneman, 2011).

MAGMA 06/2021

Stavanger Aftenblad

Drammens Tidende

20 % Bergens Tidende

–25 % Aftenposten

30 %

Adresseavisen

0%

Telemarksavisen

40 %

Avisa Nordland

25 %

Romerikes Blad

50 %

Nordlys

50 %

Fredrikstad Blad

60 %

Bergensavisen

75 %

3.3 Leseren først-paradigmet som helhetlig system Leseren først-paradigmet binder sammen verdiforslag og operasjonell modell i et helhetlig system (figur 9). Verdiforslaget må levere på jobber leserne vil betale for, ellers er betalingsmurer hensiktsløse. Betalingsmurer fungerer ikke kun som kasseapparat, men er også del av en læringssløyfe for abonnementsvekst. Ved å tilby noen åpne artikler og én til fem månedlige gratisartikler bak betalingsmur mot at lesere registrerer seg med navn, mobilnummer og epost, muliggjøres personlige profiler av nye lesere. Sannsynligheten for å konvertere til betalende abonnent er 20–30 ganger høyere for registrerte besøkende enn ikke-registrerte (Seaman & Zohar, 2021). Personlige profiler bygges gjennom å spore lesermønster (hvilke artikler, lesetid, delinger osv.). Atferdsdataene benyttes også for å avdekke og motvirke churnrisiko (frafall av kunder). Datagrunnlagets granularitet gjør det mulig å definere mikrosegmenter, som er vesentlig for redaksjonell strategi og produktutvikling og for å individualisere leseropplevelsen slik at hver leser får sin unike versjon av avisen. Systemet understøtter journalis-

99


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 6. Opplagsutvikling Amedia-aviser vs bransjegjennomsnitt.

De tre beste aviser i USA vs bransjegjennomsnitt. Kilde: Pew

130 %

300 %

120 % 110 % 200 % 100 % 90 % 80 %

100 %

70 %

0% 2014

2016

Norge

2018

2020

6 Amedia

tikken ved å predikere antallet lesere og lesetid en artikkel vil få, før den er publisert. A/B-testing, der flere versjoner av samme artikkel publiseres til ulike lesergrupper samtidig, understøtter løpende optimering basert på leseratferd. AI-fabrikken understøttes av KPI-er som følger utviklingen og avdekker forbedringspotensialer som omsettes i hypoteser og nye tester. Atferdsdataene brukes også til å bygge en digital markedsplass for reklame. Avisleserne er gjerne demografisk attraktive med hensyn til inntekt og kjøpsatferd, og sterke avismerkevarer representerer potensielt mer effektive omgivelser for annonsører enn for eksempel Facebook. Med tilstrekkelig skala kan aviser etablere plattformbaserte forretningsmodeller hvor også andre produkter og tjenester selges basert på AI-fabrikkens evne til effektivt å balansere behov og tilbud (Choudary, 2015). 3.4. Leseren først-paradigmets innovatører Financial Times (FT) og WSJ lykkes tidlig med betalingsmurer og digitale abonnement. De betjener nisjer med strenge krav til fakta og nytteverdi. Finanspressen har siden de første aviser på 1600-tallet mer enn andre vært finansiert av leserne (Mir, 2021). Verdien av deres journalistiske produkt gir høy betalingsvilje, noe som forenklet overgangen til digital formidling. For disse avisene representerte det digitale en mulighet for vekst i et globalt betalingssterkt marked. Fra 2008 investerte FT i produktutvikling basert på datafangst og sporing av leserpreferanser. De målte om innholdet fungerte for leserne, med analytiske verktøy, senere gjennom AI- og maskinlæring. FT var blant de første som leverte personifiserte avisversjoner. FT har utviklet

100

2014

2016

USA

2018

2020

WP, WSJ,

seg fra engelsk papiravis til en global leder på finans- og business-journalistikk. De har passert 1,1 millioner abonnenter, hvorav mer enn 90 prosent digitale. FTs modenhet illustreres av at de driver betydelig konsulentvirksomhet for å hjelpe andre aviser med å mestre den digitale medie­ økonomien (De Bono, 2021). NYT begikk lenge den feilen å ikke ta betalt av brukerne. Da annonseinntektene fra papiravisen forvitret, oppstod en dyp krise. I en rapport fra 2014 tar avisen et oppgjør med seg selv: Den er lite brukerorientert, gammeldags og utnytter ikke de digitale mulighetene. Med verdens sterkeste avisemediemerkevare ekspanderer NYT nå i nye kanaler og vertikaler og avsluttet 2020 med 7,5 millioner abonnenter. Likevel diskuteres det om NYT er i ferd med å bevege seg vekk fra sin sentrumsnære og faktabaserte strategi. Avisen utfordres internt av yngre, venstreorienterte journalister. Ben Smith (2021), avisens journalist for mediekritikk, spekulerer på om avisen er på kollisjonskurs med seg selv: Konfliktlinjen går mellom en faktabasert, bredt anlagt, lite ideologisk avis versus en venstreorientert avis à la The Guardian. Smith antyder venstredreining fordi det er økonomisk fornuftig. Vi spår ikke hvilken retning NYT velger videre, men diskusjonen illustrerer strategialternativer i markeder med økende ideologisk polarisering. WP har en global merkevare, men var lokalavis inntil Jeff Bezos overtok eierskapet i 2013 og satset massivt digitalt og på AI- og maskinlæring. Dette gjorde det mulig å satse nasjonalt og globalt. Bezos kommenterte at «digitale aviser har en marginalkostnad lik 0 og kan distribueres globalt uten merkostnad». WP har over tre millioner abonnenter, er lønnsom, ansetter flere journalister, har økt kvaliteten

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 7. Utvidet og revidert versjon av Iansiti & Lakhani (2019), hvor menneskedrevet designtenkning og agile arbeidsmetoder integreres med AI-fabrikken.

AI-fabrikken som programvaredrevet skaleringsverktøy for akselerert læring understøttet av menneskedrevet designtenkning & agile metoder for prosess eller produkt- og tjenesteutvikling

Programvaredrevet læring – AI-fabrikken

Agil menneskedrevet læring

Designtenkning, lean, Osterwalder, Christensen, Brown (2019)

Algoritmeutvikling

Infrastruktur for programvare

Programvare understøttet arbeidsflyt, databehandling, lagring, analyse

og gir leserne et bredere tilbud. Amedia består av aviser med opprinnelse i arbeiderpressen og borgerlig presse. Siden 2014–2015 har konsernet hatt en avdeling for journalistisk produktutvikling basert på leseren først-paradigmet. Resultatet er en journalistisk strategi kjennetegnet av respekt for fakta, fairness og et inkluderende forhold til leserne. Små markeder gir liten plass til nisjeaviser, og det er sammenfall mellom kommersielle hensyn og en faktabasert, balansert journalistikk som samler lesere på tvers av ideologiske, kulturelle og politiske forskjeller. Dette er liknende drivere som Pressman beskriver for 1920–1930 tallet i USA. Samtidig er de villige til å ta posisjoner på vegne av lokalsamfunnet mot «Oslo-elitene», langs aksen sentrum–periferi. Dermed sementeres lojalitet på tvers av andre konfliktlinjer. Amedia-avisene som lykkes best, viser ydmykhet for leserpreferanser, lytter mer, er mindre arrogante og belærende i journalistikken. Amedia-avisene er små, men gjennom felles systemstøtte og konsernstaber med spisskompetanse holder de følge teknologisk og kompetansemessig. Ledere i Amedia uttrykker i intervju at denne strategien var eksistensiell og et spørsmål om å leve eller dø for konsernet. Det er imidlertid store forskjeller mellom de beste og dårligste blant Amedias

MAGMA 06/2021

AI-testing + «Supervised, unsupervised and reinforcement learning» og annen AI læring



Agile Manifesto, Scrum, XP, Kanban, osv.

Hypoteseformulering og -testing

Data Pipeline – samle, vaske, integrere

Produktifisering og produksjonssetting

Interne og eksterne informasjonskilder, strukturerte og ustrukturerte, digitale og ikke-digitale

Eksperiment- og testplattform

Datakilder

73 aviser. Ledelse, kultur og evne til omstilling i den enkelte avis er ifølge Amedia avgjørende (Bakke et al., 2020). Hadde øvrige Amedia-aviser hatt samme vekst som de seks beste (figur 5), estimerer vi basert på offentlige data at Amedia ville hatt rundt 285 millioner mer i abonnentsinntekter i 2020. VG, og dels Dagbladet, benytter virkemidler fra leseren først-paradigmet, men forretningsmodellen likner mer på Facebook enn Netflix. De tok tidlig posisjoner blant Norges mest besøkte nettsteder og kaprer store andeler av samlet digital reklameinntekt i avisbransjen. De er relativt unike ved å være lønnsomme og ha reklame som hovedinntekt. Langsiktige konsekvenser for journalistikken er usikre, siden forretningsmodellen synes å virke best hvis man oppmuntrer til konflikt og graviterer mot epistemologisk nihilisme. Lekkasjer fra strategidiskusjoner hos Facebook viser at de har droppet prosjekter som skulle redusere falske nyheter og polarisering, fordi det ville ramme inntektene (Bakke et al., 2020). Leseren først-paradigmet vokser internasjonalt og leverer gode resultater uansett segment. En 2020 benchmark av 320 digitale aviser målte 50 prosent gjennomsnittlig vekst i digitale abonnement (Silberman, 2021). Norske aviser kan ikke vokse globalt, men Amedia viser at tilnærmingen fungerer i lokale norske medier. Vi vurderer

101


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 8. Leseren først-paradigmet med sine komponenter. * J = Journalist, L = Leser

DEL AV DIGITALT ØKOSYSTEM

VERDIFORSLAG: LESEREN FØRST-PARADIGMET

Utveksling av data, rekruttering av nye lesere via sosiale medier. Datahøsting fra eksterne kilder komplementerer intern data-analyse, AI og maskinlæring. Flersidig, plattformbasert forretningsmodell muliggjør bundling med egne og tredjeparts produkter og tjenester. Innflytelse fra journalistiske institusjoner svekkes når leserpreferanser / journalistikk som forretningsidé blir retningsgivende for journalistisk strategi og praksis.

OPERASJONELT FOKUS: «WALLED GARDEN»

Digital datahøsting

Betalingsmur

Digital først

J2AI2L / L2AI2J*

Digital datahøsting

Betalingsmur

Digital først

J2AI2L / L2AI2J*

PERSONALISERING, SEGMENTERING; PRODUKTUTVIKLING

DIGITAL, PLATTFORMBASERT FORRETNINGSMODELL: FILTERE; «PULL-FACILITATE-MATCH»

AI-FABRIKKEN

KOGNITIV ORDEN / KULTUR: Ydmykhet overfor leserpreferanser, mindre navle­ beskuelse, agil designtenkning, teamwork, skalerbar AI og maskinlæring medierer læring hos lesere og journalister.

potensialet i Norge langt fra uttømt. I tillegg til lokalaviser er det ledige posisjoner, for eksempel for Aftenposten, som kan ta en nasjonal WP/NYT-posisjon. 4. Aftenposten – simulering av leseren førstparadigmets potensial Paradigmet fungerer for ulike posisjoner og verdiforslag. Vi ser at lokalaviser og næringslivsaviser graviterer mot faktabaserte og ideologisk sentrumsorienterte redaksjonelle strategier. For nasjonale og globale aviser med søkelys på politikk og kulturkamp finnes flere alternativer. Er markedet polarisert ideologisk, kan aviser som fokuserer mindre på fakta og mer på å propagandere «riktige» saker og standpunkter, være lønnsomme. Figur 10 viser et markedskart som posisjoner avisene etter aksene ideologi (høyre–venstre) og redaksjonell strategi (fakta–propaganda). Vi benytter Ad Fontes Media sin modell, som klassifiserer amerikanske mediebedrifters journalistikk etter en fagfellevurdert metode7 (Sheridan,

102

2021). Vi har forenklet modellen og supplert med utvalgte norske som vi har klassifisert selv. Figuren viser at aviser som lykkes med leseren først-paradigmet, beveger seg i området sentrum, sentrum–venstre og sentrum–høyre. Fox-TV og MSNBC-TV viser at også ideologiske strategier kan fungere. Norge er for lite og konsensuspreget til å kunne romme en stor, propagandistisk avis. Vi legger til grunn at en nasjonal posisjon med stort potensial må være heldigital, sentrumsnær, faktabasert, åpen for debatt, og ulike perspektiver, og engasjerende. Alle virkemidlene i leseren først-paradigmet tas i bruk. Avisen bør tilby journalistiske produkter som dekker alle de tre typene jobber som er nevnt tidligere. Vi tror Aftenposten kunne tatt en slik posisjon hvis den sto på egne ben. I praksis er dette ikke trivielt. Aftenposten er tett innvevd i Schibsted-konsernet, og kulturell ballast og holdninger blant ledelse og journalister kan lede til prioriteringer og journalistikk som ikke treffer markedet. Her

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 9. Kart over mediemarkedet og plassering i USA, fra Ad Fontes Media. Norsk plassering vurdert av forfatterne.

Ekstrem venstre

Partisk venstre

Heller mot venstre

Sentrum

Heller mot høyre

Partisk høyre

Ekstrem høyre

Fakta rapportering

Analyse, mix Analyse og rapportering

Analyse, Varierende pålitelighet

Meninger, Varierende pålitelighet

Selektiv, urettferdig Ufullstendig, propaganda

 NYHETSVERDI OG PÅLITELIGHET 

Fakta, egen research

(WEB)

(WEB)

(TV)

(TV)

Villedende

Fabrikasjoner

 VENSTRE

tillater ikke plassen å gå nærmere inn på eiermessige og redaksjonelle strategijusteringer, det bare antas at en sterk ledelse ville vært i stand til å gjøre tilstrekkelige endringer av redaksjonell strategi. Hvor stor kan en slik avis kan bli? Aftenposten er den eneste tradisjonelle norske abonnementsavisen uten tydelig geografisk markedsbegrensning. Aftenpostens kjernemarked er Oslo Vest, Asker og Bærum, som utgjør 50 prosent av opplaget. Aftenposten har som eneste norske regionavis en nasjonal posisjon og merkevare: Resten av Viken står for 22 prosent, resten av landet 28 prosent. Bergens Tidende har til sammenlikning 62 prosent i Bergen, 35 prosent i resten av Vestland fylke og 3 prosent i landet forøvrig.8 I likhet med Washington Post har Aftenposten det nasjonale maktapparatet midt i dekningsområdet. Hovedkontorene til de fleste store selskaper, organisasjoner og kulturinstitusjoner ligger i Oslo. Mye av stoffet i avisen har interesse utenfor hovedstaden. For å lykkes digitalt kreves at avisen fra leserståsted er nyttig og viktig og har høyere kvalitet enn konkurrentene. Aftenposten hadde i 2020 hatt en opplagsvekst på 22 prosent siden 2015, men nullvekst siden 2018. Det plasserer dem

MAGMA 06/2021

POLITISK TENDENS

HØYRE 

langt fra toppen, på tross av større potensielt marked enn andre abonnementsaviser. Utgangspunktet er at Aftenposten, som Washington Post, kan bli en digital kvalitetsavis med posisjon i hele landet. Norge er et lite marked, men blant verdens mest avislesende land. Dobbelt så høy andel av innbyggerne betaler for digitale nyheter som i USA. Aftenposten har vel 250 000 abonnenter, hvorav drøyt halvparten er digitale, resten har en kombinasjon av papirbasert og digitalt abonnement. I simuleringen legger vi ned papiravisen, selv om den kan være lønnsom som luksusprodukt i fremtiden. Vi holder magasinene utenfor, selv om de representerer plattformprodukter som kan være lønnsomme. Vi estimerer det kostnadsmessige kapasitetsgrunnlaget med hensyn til systemer (IT), teknologisk kompetanse (AI-fabrikk), journalister nok til å bygge et nasjonalt kvalitetsprodukt fra grunnen, basert på benchmarking med liknende virksomheter (Israelsson, 1993). Siden avisen er heldigital, skalerer den med en marginalkostnad tilnærmet 0. Vi legger til grunn betydelige kostnader knyttet til å vinne og beholde kunder. Mer om forutsetninger i tabell 1–2.

103


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 10. Aftenposten 2019 vs kalkyle digital avis. Kilde: Proff.no og egen beregning

2 000

200

1 500

150

50 %

40 %

1456

141

1 000

100

30 %

25%

115

20 % 500

50

560

10 %

8%

0

0%

0 Regnskap 2019

Baseline digital

Regnskap 2019

Omsetning

Driftsresultat

Baseline digital

Driftsmargin

Figur 11. Kalkyle heldigital Aftenposten.

1 000

1 500

750 1 000 897 365

500

671 560

500

222

141

250

0

0 Baseline 210 abonnenter Omsetning

104

250 abonnenter

380 abonnenter

Driftsresultat

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Dette er ikke en analyse av dagens Aftenposten. Det er en simulering basert på definerte forutsetninger og offentlig tilgjengelig informasjon.

Inntekter

Utgifter

60 prosent av de som abonnerer på papiravisene, blir med videre som digitalabonnenter. 20 prosent av abonnentene har premium-abonnementet. Rabattgrad på 15 prosent på abonnement. Annonseinntektene utgjør 10 prosent av abonnementsinntektene. I sum knappe 210 000 abonnenter som betaler drøye 2 400 kroner i året.

155 redaksjonelt ansatte, med snittlønn på én million kroner pluss sosiale kostnader. Staber utgjør 25 prosent ekstra i personalkostander. Husleie på kr 100 000 per ansatt. Annonsesalg koster 30 prosent av annonseinntekten. Produkt og teknologi koster 10 prosent av inntekten. Salg og kundepleie koster 15 prosent av abonnementsinntekten. Andel personalkostnader havner på knappe 50 prosent av totalkostnadene. Det er på linje med Nettavisen, som er Norges eneste rene nettavis av en viss størrelse.

Tabell 2

210’ abonnenter

250’ abonnenter

380’ abonnenter

Rabattgrad på 15 prosent på abonnement 155 redaksjonelt ansatte Produkt og teknologi koster 10 prosent av inntekten Salg og kundepleie koster 15 prosent av ab.-inntekten

Rabattgrad på 15 prosent på abonnement 155 redaksjonelt ansatte Produkt og teknologi koster 10 prosent av inntekten Salg og kundepleie koster 15 prosent av ab.-inntekten

Rabattgrad på 25 prosent på abonnement 180 redaksjonelt ansatte Produkt og teknologi koster 8 prosent av inntekten Salg og kundepleie koster 20 prosent av ab.-inntekten

Omsetningen reduseres med over 60 prosent fra 2019, men driftsresultatet og lønnsomheten forbedres kraftig (figur 11). Store engelskspråklige aviser kan globalt utnytte distribusjon gjennom internett. NYT prognostiserer 10 millioner abonnenter i nær fremtid, og anslår sitt potensielle marked til 100 millioner. Aftenposten blir aldri global, men kan bli en digital kvalitetsavis for hele Norge. For å beregne markedet for en slik avis må vi krysspeile andre tall. Først konkluderer vi at nordmenn gjerne betaler for digitale tjenester. Det er over én million digitale avisabonnement i Norge, og antallet vokser kraftig. Tre fjerdedeler av nordmenn har tilgang til strømmetjenester for video, mange til mer enn én. Over halvparten betaler for musikkstrømming.9 Det snakkes om abonnementstretthet, men lite tyder på at trettheten er veldig utbredt. Er tjenesten viktig og god, så betaler nordmenn. Her bruker vi høyere utdanning som indikator for å estimere abonnements­ potensialet.

MAGMA 06/2021

Over 1,2 millioner nordmenn mer enn 30 år har høyere utdanning, 400 000 har bachelor eller mer. Legger vi til grunn at halvparten med lang høyere utdanning, en fjerdedel med kortere og 10 prosent av resten av befolkningen er potensielle abonnenter, gir det et potensielt marked på 630 000. Når abonnementstallet blir høyt, må vi anta at prisen går ned, gjennom økte rabatter og gjennom bundles som avisen bruker for å nå mer marginale kundegrupper. Kostnaden ved å selge abonnement vil også øke. For å appellere til flere ansettes flere journalister. En heldigital Aftenposten er potensielt en pengemaskin (figur 12). Hvis Aftenposten lykkes, kan avisen bli en flersidig digital plattform som selger relaterte produkter og tjenester. De kunne utnytte posisjonen til å nå nye målgrupper, slik de gjør med Aftenposten Junior. De kunne satset på bedriftsmarkedet, med tjenester til politikk og næringsliv. Mer spekulativt kunne de levere innhold til flere platt-

105


F

former, slik Vox og Axios gjør til Netflix og HBO, i tillegg til podkaster. TV og radio gjennomgår nå sin egen fragmentering, og portvokterne mister kontrollen. Det gir sterke merkevarer gode muligheter for å ta nye posisjoner. Aftenposten kan både utfordre NRK og bli en leverandør til dem. 5. Konklusjoner og videre utsikter Avisbransjen globalt har vært i krise siden begynnelsen av 2000-tallet. På tross av høyere innovasjonstakt enn noen gang har bransjen krympet. Leseren først-paradigmet følges av stadig flere og gir suksess på tvers av segmenter og land. Aviser som vil overleve, bør gripe konseptet som det mest levedyktige i den digitale oppmerksomhetsøkonomien. Veksttakten for digitale avisabonnement økte internasjonalt i 2020–2021. Det kan skyldes covid-19-pandemien. I Norge korrelerer pandemien med økt mediebruk i alle aldersgrupper, akselerert vekst i abonnement og akselerert fall i annonseinntekter10. Men dette gir ikke mindre grunn til optimisme for paradigmet, gitt at veksttakten før 2020 fortsetter etter pandemien. For Norge og Norden gir høy digital brukerkompetanse, høy kjøpekraft og kulturelt betinget høy etterspørsel samt verdensledende bredbånds- og mobilinfrastruktur unike rammebetingelser for lønnsom kvalitetsjournalistikk i liten skala basert på leseren først-paradigmet. Vi tror den største risikoen for avisene fremover er at de fjerner seg tematisk, ideologisk og kulturelt fra sitt publikum. Verktøyene for å skape kvalitetsjournalistikk som leserne vil betale for, finnes – spørsmålet er om eiere og redaksjoner gjør de kulturelle og profesjonelle omstillinger som kreves. Leseren først-paradigmet etablerer en infrastruktur for innovasjon. Videre forskning bør fokusere på hvordan avisene utvikler sine verdiforslag i spenningsfeltet mellom journalistiske idealer, redaksjonelle ideologier og leserpreferanser. Resultatene for enkeltaviser og bransjen vil avgjøre om de forblir relevante og lønnsomme institusjoner som oppfyller sin samfunnsrolle i det liberale demokrati.

REFERANSER

Bakke, N. A., Barland, J. & Fetveit A. (2020). Business model transformation of legacy newspapers in the age of the digital attention economy. I J. Bastesen, B. Kåfjord Lange, H. E. Næss, A. Thon (Red.), Ledelse av mennesker i det nye arbeidslivet (s. 19–52). Cappelen Damm Akademisk. https://press.nordicopenaccess.no/index.php/noasp/catalog/ view/118/596/4339-1 Bakke, N. A. & Barland, J. A. (2021). Disruptive innovations and paradigm shifts in journalism as a business (under utgivelse). Brown, T. & Katz B. (2019). Change by design. Revised and updated: How design thinking transforms organisations and inspires innovation. HarperCollins Publishers. Brunsson, N. (2002) The organization of hypocrisy: Talk, decisions and actions in organizations. Copenhagen Business School Press. Carson, A. (2015). Behind the newspaper paywall – lessons in charging for online content: A comparative analysis of why Australian newspapers

106

FORSKNING OG VITEN

are stuck in the purgatorial space between digital and print. Media, Culture & Society, 37(7), 1022–1041. https://journals.sagepub.com/doi/ full/10.1177/0163443715591669 Christensen, C. M. K., Dillon, T. & Duncan, D. S. (2016). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. Harper Business. Choudary, S. P. (2015). Platform scale: How an emerging business model helps startups build large empires with minimum investment. Platform Thinking Lab. Cunningham, L. A. (2013). The essays of Warren Buffett: Lessons for corporate America (3. utg.). Carolina Academic Press. De Bono, C. (2021). Engagement-based pricing and B2B customer success focus at the Financial Times. Foredrag 25. februar 2021 på INMA Media Subscriptions Summit 2021. https://www.inma.org/modules/event/ 2021MediaSubscriptionsSummit/agenda.html Evans, B. (2021, 17. februar). Paying for news. Benedict Evans. https://www. ben-evans.com/benedictevans/2021/2/17/paying-for-news Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. King, M. (2021). Growth opportunities in 2021 and beyond as seen by the news subscription leaders. Paneldiskusjon 11. februar 2021 på INMA Media Subscriptions Summit 2021. https://www.inma.org/modules/ event/2021MediaSubscriptionsSummit/agenda.html Iansiti, M. & Lakhani, K. R. (2019). Competing in the age of AI: Strategy and lead­ership when algorithms and networks run the world. Harvard Business Review Press. Israelssen, P. (1993) Activity versus variability-based management accounting. Jurist- og Økononomforbundets Forlag / DJØF Publishing. Latour, A. (2021). The year ahead in media: The view from the CEO of Dow Jones. Webinar med foredrag og spørrestund på INMA, 06. januar 2021. https://www.inma.org/webinar-detail.cfm?w=150 (link for members only). Mir, A. (2021). Postjournalism and the death of newspapers. The media after Trump: Manufacturing anger and polarization. Kindle Edition. Myllylahti, M. (2013). Newspaper paywalls—the hype and the reality. A study of how paid news content impacts on media corporation revenues. Digital Journalism, 2(2), s. 179–194. https:\\doi.org\10.1080/21670811.2 013.813214 Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2015). Value proposition design: How to create products and services customers want. Wiley. Piechota, G. & Brock, G. (2019). The evolving role of newsrooms in the reader revenue model. International News Media Association (INMA). Pressman, M. (2018, 5. november). Journalistic objectivity evolved the way it did for a reason. Time Magazine. https://time.com/5443351/journalism-objectivity-history/ Pressman, M. (2020). On press: The liberal values that shaped the news. Harvard University Press. Seaman, D. & Zohar, M. (2021, 27. januar). Testing 1, 2, 3: Building strategies for first-party data. Webinar publisert av INMA. https://www.inma.org/ webinar-detail.cfm?w=190 Sheridan, J. (2021, 23. september). Should you trust media bias charts? Poynter. https://www.poynter.org/fact-checking/media-literacy/2021/ should-you-trust-media-bias-charts/ Silberman, M. (2021). Engage to retain: Latest benchmarks and proven strategies from 300+ news publishers. Foredrag 16. februar 2021 på INMA Media Subscriptions Summit 2021. https://www.inma.org/modules/ event/2021MediaSubscriptionsSummit/agenda.html Simon, H. A. (1971). Designing organizations for an information-rich world. I M. Greenberger (Red.), Computers, communications, and the public interest. The Johns Hopkins Press. https://digitalcollections.library.cmu. edu/awweb/awarchive?type=file&item=33748 Smith, B. (2021, 14. februar). Postcard From Peru: Why the morality plays inside The Times won’t stop. The New York Times. https://www.nytimes. com/2021/02/14/business/media/new-york-times-donald-mcneil. html?searchResultPosition=4 Thurman, N., Picard, R. G., Myllylahti, M. & Krumsvik, A. H. (2019). On digital distribution’s failure to solve newspapers’ existential crisis: Symptoms, causes, consequences, and remedies. I S. A. Eldridge & B. Franklin (Red.), The Routledge handbook of developments in digital journalism studies. Routledge. Trachtenberg, J. A. (2020, 27. juli). WSJ Journalists Ask Publisher for Clearer Distinction Between News and Opinion Content. The Wall Street Journal. https://www.wsj.com/articles/wsj-journalists-ask-publisher-for-clearer-distinction-between-news-and-opinion-content-11595349198 Wu, T. (2016). The attention merchants: The epic scramble to get inside our heads. Knoph.

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Hvordan balansere mellom digitale og sosiale innovasjonerF

SAMMENDRAG

Ledere som ønsker at deres bedrift skal være relevant og attraktiv, må bedre balansere forholdet mellom to innovasjonsstrategier: digitalisering av kundefronten og innovasjoner forankret i miljø og samfunnsansvar. Sistnevnte kaller vi sosiale innovasjoner. For ledere fortoner dette seg som et valg mellom å sette søkelys på innovasjoner som er til bedriftens beste, gjennom å digitalisere kundeløsninger, eller å gi oppmerksomhet til innovasjoner som er sosiale, miljø- og samfunnsnyttige. Sagt på en annen måte: Hvilke innovasjoner bidrar mest til å øke kundelojaliteten og dermed kundebasens økonomiske verdi? I denne artikkelen belyser vi problemstillingen med utgangspunkt i virksomhetenes viktigste interessentgruppe – kundene. Vi har intervjuet mer enn 10 000 kunder av norske bedrif-

MAGMA 06/2021

ter. Tallenes tale er klar: Sosiale innovasjoner er tre ganger så viktige som digitale i sin samvariasjon med opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet og kundelojalitet. Samtidig viser resultatene at digitalisering kan være en svært viktig forutsetning for å lykkes med sosiale innovasjoner. En bedrift som vil oppnå vekst i omsetning og lojale kunder, bør derfor ikke stoppe ved digitalisering av kundeopplevelsen, men bruke de mulighetene digitalisering gir til å skape sosiale innovasjoner som bidrar gir positive bidrag til miljø og samfunn. I artikkelen belyser vi også ulike innovasjonsorienteringer som vi finner blant bedrifter og virksomheter, om de er digitalt eller sosialt forankret. Til slutt diskuterer vi hvilke ledelsesmessige implikasjoner de ulike orienteringene gir.

107


F

FORSKNING OG VITEN

Seidali Kurtmollaiev er førsteamanuensis ved School of Economics, Innovation, and Technology på Høyskolen Kristiania. Han er også førsteamanuensis II ved Norges Handelshøyskole hvor han er tilknyttet forskningsenteret Digital Innovation for Sustainable Growth. Han forsker på strategi, ledelse og markedsføring rundt innovasjon.

Line Lervik-Olsen er professor og instituttleder ved Institutt for markedsføring på Handelshøyskolen BI. Hun er også professor II ved Norges Handelshøyskole hvor hun er tilknyttet forskningssenteret Digital Innovation for Sustainable Growth. Hun forsker på tjenestemarkedsføring, strategisk markedsføring og tjenesteinnovasjon.

Tor W. Andreassen er professor ved Norges Handelshøyskole og direktør for forskningssenteret Digital Innovation for Sustainable Growth. Han forsker på tjenestemarkedsføring, tjenesteinnovasjon og digitalisering.

Innledning I 2015 vedtok FN hele sytten ulike bærekraftsmål som nesten 200 land har forpliktet seg til å bidra til å oppnå innen 2030. I tillegg kommer europeiske myndigheters krav om at bedrifter skal rapportere om bærekraftige tiltak (ESG) ved å «gi informasjon om hvordan foretaket bidrar til en bærekraftig utvikling og hvordan foretaket påvirkes av miljømessige (E), samfunnsmessige (S) og styringsmessige (G1) forhold» (Finanstilsynet, 2020, s. 6). Mens FNs mål gjelder for bedrifter i hele verden, Norge inkludert, gjelder ESG-rapporteringen i Europa. Begge innebærer imidlertid et stadig større krav til innovasjonsarbeidet og rapportering av bærekraftige tiltak. Vi ser i dag at FNs bærekraftsmål har blitt retningsgivende for strategiske prioriteringer og innovasjoner for de fleste norske bedrifter, virksomheter og organisasjoner. Samtidig ser vi at flere bedrifter og virksomheter har bestemt at digitalisering skal prioriteres for at de skal kunne nå sine forretningsmål (Nylen & Holmström, 2015). Men er det tilstrekkelig med avanserte digitale løsninger for å tjene kommersielle mål, når samfunnet stadig etterspør en økt satsning på innovasjoner innen miljø og samfunnsansvar i næringslivet – såkalte sosiale innovasjoner? Hvordan kan ledere balansere forholdet mellom digitaliseringsstrategien og en strategi for sosiale innovasjoner? I denne artikkelen viderefører vi premisset som Norsk innovasjonsindeks (NII) ved Norges Handelshøyskole er tuftet på (Lervik-Olsen et al., 2016), og analyserer det

108

strategiske dilemmaet som er beskrevet over ved å ta kundenes perspektiv. Med hjelp fra Norstat intervjuet vi mer enn 10 000 kunder av norske bedrifter og virksomheter om forhold relatert til sosiale og digitale innovasjoner. Til vår overraskelse fant vi at sosiale innovasjoner gjennomgående har en sterkere samvariasjon med opplevd innovasjons­ evne enn digitale innovasjoner, men at digitale innovasjoner har en positiv innvirkning på sosiale innovasjoner, selv om viktigheten varierer noe avhengig av livssituasjon. Avslutningsvis diskuterer vi hvilke praktiske konsekvenser resultatene har for ledere og de strategiske vurderinger de står overfor i sitt daglige virke. Vekst i omsetning gjennom innovasjon Omsetningsvekst kan skapes på én av tre måter: 1) gjennom offensive kundestrategier hvor nye kunder kapres gjennom aggressiv bruk av reklame, distribusjon og prising, 2) gjennom defensive strategier hvor gjenkjøp fra eksisterende kunder er svært viktig, eller 3) gjennom en kombinasjon av disse strategiene (Rust et al., 2004). For bedriften er den minst kostbare av disse strategiene å skape lojale kunder som kommer tilbake. Gjennom flere år med forskning på data fra Norsk Kundebarometer (NKB) har vi sett at kunder vurderer bedrifter langs dimensjoner som kvalitet, pris og omdømme ( Johnson et al., 2001). Videre viser data fra Norsk innovasjonsindeks (NII) at kundene også vurderer bedriftene opp mot hverandre ut fra oppfattede endringer i det totale markedstilbudet (Lervik-Olsen et al., 2016). Resultatene fra NIIs årlige undersøkelser bekrefter at den bedriften som oppleves som mest innovativ, også oppleves som mest attraktiv sammenlignet med sine konkurrenter og blir derfor valgt ved kjøp av varer og tjenester. Logikken er like enkel som den er overbevisende. I Norge leverer de aller fleste bedrifter av varer og tjenester av høy kvalitet, noe Norsk Kundebarometer viser. Opplevd innovasjonsevne er dermed en viktig differensierende faktor når kundene skal velge. Men alle innovasjoner teller ikke likt. I tidligere studier (Lervik-Olsen et al., 2016; Kurtmollaiev et al., 2018) har vi vist at innovasjon i ulike deler av markedstilbudet vekker forskjellige reaksjoner hos kundene. Mens innovasjoner i verdiforslag generelt oppfattes som positivt, kan innovasjoner relatert til kundeforholdet oppfattes som et feiltrinn og tilbakeslag av kundene. Dette kan skyldes at ledere baserer beslutninger på antakelser forankret i egne forutsetninger og glemmer at kundene kan ha et helt annet utgangspunkt for å ta innovasjonen i bruk. Dette er en hyppig årsak til at innovasjoner som i ledelsens øyne burde bli en suksess, flopper i markedet. God forståelse for kundens situasjon er spesielt viktig når bedriften opererer i nytt farvann preget av økende krav og forventninger og stadig nye trender, slik som digitalisering og bærekraft på mange måter kan sies å være. Digitale innovasjoner Vår forståelse av digitale innovasjoner er basert på definisjonen til Fichman et al. (2014). Ifølge dette forskerteamet er en digital innovasjon en endring som kunden legger merke til, som enten er teknologisk eller muliggjort gjennom teknologi, og som påvirker hvordan kunden samhandler

MAGMA 06/2021


F

med bedriften. Digitale innovasjoner kan også benyttes til å effektivisere produksjon og administrasjon (se for eksempel Nylen & Holmström, 2015) og på denne måten redusere kostnader og øke lønnsomheten. Her vil vi imidlertid i tråd med premissene NII hviler på, se på digitalisering av eksterne innovasjoner mot kundene, da det er disse som skaper størst verdier for både kundene og bedriften (Dawar, 2013). Prioritering av innovasjoner som kan øke omsetning gjennom en styrket kundeopplevelse, støttes av annen empirisk forskning (Rust et al., 2002) som viser at bedrifter som hovedsakelig satser på tiltak som skaper omsetningsvekst, oppnår høyere avkastning på investert kapital enn selskaper som hovedsakelig satser på å senke kostnader ved å optimalisere produksjon og drift. Forskning viser da også at stadig flere bedrifter og virksomheter benytter nettopp digitalisering for å yte bedre service til kundene (Tronvoll et al., 2020). Digitalisering er også en svært viktig driver av markedsinnovasjoner og endringer i design, distribusjon, promosjon og prissetting av produkter og tjenester (Purchase & Volery, 2020), hvilket er viktige tiltak for offensive kundestrategier. Digitalisering åpner nye muligheter til å skape gode og dynamiske merkeopplevelser (Iversen & Hem, 2021). De gode opplevelsene kan skapes ved å digitalisere verdiforslaget (hvilke tjenester og produkter som tilbys), verdileveransen (hvordan tjenestene og produktene tilbys), relasjonsopplevelsen (oppfølging av og kommunikasjon med kunden) eller samhandlingsrommet (hvor tjenesten finner sted) (Lervik-Olsen et al., 2016). Ved å digitalisere ett eller flere av disse områdene på kundereisen kan kundens opplevelse tas til nye høyder gjennom skreddersydde, individualiserte tjenester, noe som til syvende og sist påvirker omsetningen positivt gjennom økt kundetilfredshet, relativ attraktivitet og lojalitet. Digitalisering kan med andre ord komme både eksisterende og nye kunder til gode. Sosiale innovasjoner Samtidig med en økende digitalisering i virksomheter ser vi at stadig flere bedrifter i tråd med Paris-avtalen har uttalt at de skal bidra til en bærekraftig utvikling. Dette skyldes ikke bare at kundene har blitt mer bevisste, men også at investorer vil legge vekt på sosiale innovasjoner i sine vurderinger. Med sosiale innovasjoner legger vi til grunn definisjonen av begrepet i Store norske leksikon: «… tiltak der det utvikles nye løsninger hvor de substansielle forbedringene i samfunnet anses viktigere enn kommersielle resultater i seg selv. Sosial innovasjon adresserer gjerne problemer som er knyttet til miljømessig bærekraft og til sosiale problemer, eller til kombinasjoner av slike» (Ørstavik, 2017). Ikke bare ble bærekraft for alvor satt på agendaen høsten 2015, vi ser også at generasjon Z2, som nå er unge voksne, forventer at virksomheter og organisasjoner faktisk bidrar til en bedre verden. Bidrag til en bærekraftig utvikling vil være utslagsgivende for hvor generasjon Z vil jobbe framover, og påvirke bedrifters evne til å tiltrekke seg talenter (Deloitte, 2018). I tillegg vil vi alle sammen som forbrukere ha stadig større forventninger om at de produktene og tjenestene vi kjøper, er bærekraftige og har minst mulig negativ effekt på samfunn og miljø. Vi ønsker i stadig større grad å kunne bidra til ansvarlig produksjon og forbruk (FNs bærekraftsmål

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

nummer 12) og tiltrekkes av de merkevarene som framstår ansvarlige og miljøbevisste (se for eksempel Curras-Perez et al., 2009). Mange av oss utvikler en etisk forbrukeridentitet og unngår bevisst merkevarer som signaliserer forbrukssamfunnet (Papaoikonomou et al., 2016). Således er samfunnsansvar et trinn på veien til å bygge en sterk merkevare og et godt omdømme knyttet til gode forbrukerverdier (Kay, 2006). Mange bedrifter har allerede erkjent at de må bli mer bærekraftige for ikke å bli forbigått eller avvist av ulike interessenter, ikke minst kundene. I Norge gikk Storebrand ut allerede i 1995 med et tydelig standpunkt om grønnere investeringer. Digitale og sosiale innovasjoner – en sammenligning Mens hensikten med digitale innovasjoner er å styrke virksomhetens økonomi, er hensikten med sosiale innovasjoner å bidra til en bærekraftig utvikling for samfunnet og miljøet. Områdene som det her er relevant å bidra innenfor, er dermed svært forskjellige fra de områdene som er relevante for digitale innovasjoner. Ved sosiale innovasjoner må man se utenfor virksomhetens egne behov og prioriteringer, noe som kan bety dyrere løsninger og mer langsiktig lønnsomhet enn ved digitale innovasjoner, hvor målet i større grad er lønnsomhet på kortere sikt. Sosial innovasjon kan faktisk innebære at behovene til den enkelte kunden ikke blir oppfylt, fordi sosiale innovasjoner er rettet mot å skape positive resultater på samfunnsnivå, og ikke individnivå. I motsetning til direkte funksjonelle fordeler som kunder vanligvis får gjennom digitale innovasjoner, gir sosiale innovasjoner emosjonelle gevinster som realiseres over tid som et fellesgode. Derfor kan det være utfordrende å kombinere sosiale innovasjonsstrategier med kommersielle som digitalisering, ifølge Rasmus et al. (2018). Samtidig har de fleste bedrifter, organisasjoner og virksomheter begrenset med ressurser og må ta noen valg med hensyn til fokus og tid og ikke minst med tanke på hvordan virksomheten skal posisjonere seg i markedet. For å kunne framstå med en klar, entydig profil og styrket posisjonen i markedet kan det være nødvendig å velge. En tanke kan være at virksomheter som er sterke på sosiale innovasjoner, i tillegg til å bidra positivt til en bærekraftig utvikling også vil få en styrket konkurranseevne i kampen om kundene og talentene – de blir mer attraktive i markedet. På den måten kan de faktisk også oppnå vekst i omsetningen. Basert på dette resonnementet mener vi at bedrifter, virksomheter og organisasjoner bør prioritere den innovasjonsorienteringen som best leverer på å styrke bedriftens relative attraktivitet og lojalitet. Dette kan være enten digitale eller sosiale innovasjoner. Basert på dette formulerer vi vår første hypotese som følger: H1: Både a) digitale og b) sosiale innovasjoner har en positiv sammenheng med opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet og kundelojalitet. En av dem, digital eller sosial, vil ha en sterkere effekt enn den andre.

109


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Digital og sosial innovasjon: sammenheng og konsekvenser.

Digital innovasjon

H1a

H2

Opplevd innovasjonsevne

Sosial innovasjon

Kundelojalitet

H1b

Valgets kval eller en trinnvis affære? I boken Cannibals with forks av Elkington (1997) lanserer forfatteren begrepet den tredoble bunnlinjen. Begrepet har sitt utspring i observasjoner av bedrifter som i altfor stor grad fokuserte på økonomiske vinning og kortsiktig suksess. Elkington mener at dette ikke ville være holdbart i et lengre tidsperspektiv, og at bedrifter må ha som mål å fremme sosiale og miljømessige verdier på lik linje med økonomiske hvis de skal kunne oppnå langsiktig suksess. I dag rapporterer flere virksomheter på den tredelte bunnlinjen og har som mål å ta hensyn til både samfunn og miljø samtidig som driften skal være lønnsom. Med innføringen av EU-taksonomien vil denne rapporteringen komme enda mer i fokus (Finanstilsynet, 2020). Selv om det kan være utfordrende å kombinere innovasjoner som tjener kommersielle hensikter med sosiale innovasjoner, klarer noen selskaper likevel å løse utfordringen. IBM bistod eksempelvis i sin tid med teknologiske løsninger for å analysere uvanlig store medisinske datasett (Kanter, 2006). Teknologien ble benyttet som et verktøy og hjelpemiddel til å løse samfunnsmessige utfordringer. En bedrift kan videre av kommersielle hensyn først satse på digitale innovasjoner og i neste omgang, når økonomien tillater det, satse på å bidra med sosiale innovasjoner. En mulighet kan derfor være at bedrifter gjennom nye digitale løsninger kan bidra til å løse samfunns- og også miljømessige utfordringer. Basert på dette resonnementet foreslår vi derfor alternativt at: H2) Digitale innovasjoner har en positiv sammenheng med sosiale innovasjoner, som igjen har en positiv sammenheng med opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet og kundelojalitet.

110

Relativ attraktivitet

Digital og sosial innovasjon: mulig sammenheng og konsekvenser Diskusjonen over kan vi sammenfatte i en konseptuell modell for å analysere forholdet mellom sosiale innovasjoner og digitale innovasjoner på den ene siden og lojalitet og lønnsomhet på den andre. Dette er illustrert i figur 1. Private virksomheter ønsker lojale kunder som kommer igjen, anbefaler den til andre eller snakker positivt om bedriften. Forskning gjennom flere år viser at en bedrifts eller virksomhets attraktivitet sammenlignet med lignende aktører i samme bransje vil være førende for kundenes valg av produkt, tjeneste eller leverandør. Forskningen rundt NII har vist at virksomhetens innovasjonsevne – slik kundene ser det – er en svært viktig faktor for endringer i relativ attraktivitet. Dette gjelder på tvers av bransjer, bedrifter og kundesegmenter. Denne modellen illustrerer hvordan opplevd innovasjonsevne kan være et resultat av digitale eller sosiale innovasjoner. Påvirkes kundeperspektivet av livsfase? For kundeorienterte bedrifter i markeder preget av sterk konkurranse vil kundenes oppfatning av strategiske prioriteringer være viktig. Kundenes oppfatning av hva som er nytt, nyttig og kan nyttiggjøres (eller ikke), vil blant annet variere med hvor i livssyklusen man befinner seg. I tidligere forskning (Lervik-Olsen et al., 2016) har vi brukt tre kundesegmenter hentet fra markedsføringslitteraturen og som bygger på familiens livssyklus (se for eksempel Wells & Gubar, 1966). Vi har kalt segmentene 1) ung, fri og frank (tilsvarer tomt rede I), 2) kaos i livet (tilsvarer familier), og 3) livet tilbake (tilsvarer tomt rede II). Poenget med å benytte denne inndelingen er å fange unike behov i ulike faser av livet og om disse ulike segmentene vektlegger behovet for

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Gjennomsnittscorer i de ulike segmentene.

Variabel

Gjennomsnitt (standardavvik) Hele utvalget n = 10 836

Gjennomsnitt (standardavvik) Ung, fri og frank n = 1 942

Gjennomsnitt (standardavvik) Kaos i livet n = 6 982

Gjennomsnitt (standardavvik) Livet tilbake n = 1 906

Sosial innovasjon

4,07 (1,38)

4,24bc (1,47)

4,02a (1,41)

4,09a (1,15)

Digital innovasjon

4,21 (1,72)

4,45bc (1,64)

4,23ac (1,72)

3,92ab (1,73)

Opplevd innovasjonsevne

4,31 (1,35)

4,42bc (1,42)

4,27a (1,37)

4,32a (1,12)

Relativ attraktivitet

4,55 (1,34)

4,67bc (1,38)

4,53a (1,35)

4,49a (1,23)

Lojalitet

5,18 (1,37)

5,02bc (1,41)

5,18ac (1,36)

5,36ab (1,33)

a = Ung, fri og frank, b = Kaos i livet, c = Livet tilbake, skala 1 til 7. Bokstavene etter gjennomsnittet i tabellen viser hvilke grupper som scorer forskjellig fra hverandre på gjennomsnitt.

digital og sosial innovasjon forskjellig (Lervik-Olsen et al., 2016), slik vi tidligere har sett at livssituasjon påvirker kunders vurdering av innovasjoner som for eksempel er relatert til å bruke, spare eller kjøpe tid (Andreassen et al., 2012) Målet for enhver virksomhet er å forbedre eksisterende og utvikle nye løsninger som er viktige for én eller flere målgrupper. Et klassisk eksempel kan være hvordan man velger å bruke tilgjengelig tid på ulike aktiviteter, og hvordan dette endrer seg med alder og familiesituasjon. Metode For å belyse problemstillingen gjennomførte vi en spørreundersøkelse i et webpanel bestående av et nasjonalt representativt utvalg av personer over 15 år. Undersøkelsen administreres av Norstat, et profesjonelt datainnsamlingsbyrå. Panelet teller over 80 000 unike og aktive paneldeltakere og har en responsrate på omkring 35 prosent.

MAGMA 06/2021

Måling av variablene i modellen For å måle digital innovasjon utviklet vi fire spørsmål som reflekterer de ulike områdende på en kundereise (verdiforslag, verdileveranse, relasjonsopplevelse og samhandlingsrom) som bedriften kan innovere innenfor ifølge forskningsresultatene fra NII (Lervik-Olsen et al., 2016). For å måle sosial innovasjon presenterte vi tre spørsmål hvor respondenten skulle ta stilling til bedriftens innovasjoner innen miljø og samfunn. Påstandene er hentet fra den amerikanske innovasjonsindeksen (American Innovation Index, 2020) og tilpasset norske bedrifter og kunder. For å måle kundelojalitet stilte vi tre spørsmål hvor vi ba respondenten angi hvor sannsynlig eller usannsynlig det er at kunden ville kjøpe igjen, omtale og anbefale bedriften videre. Spørsmålene er hentet fra Zeithaml et al. (1996) og tilpasset norske bedrifter og kunder. For å måle relativ attraktivitet stilte vi fire spørsmål hvor vi ba respondenten sammenligne bedriften med andre leverandører av samme produkter eller tjenester når det gjelder verdi, kvalitet, omdømme og attraktivitet. Disse spørsmå-

111


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 2. Effekten av digital og sosial innovasjon.

Relasjon

Beta-koeffisient (t-verdi) Hele utvalget

Beta-koeffisient (t-verdi) Ung, fri og frank

Beta-koeffisient (t-verdi) Kaos i livet

Beta-koeffisient (t-verdi) Livet tilbake

Sosial innovasjon -> Opplevd innovasjonsevne

0,612 (74,64)

0,574b (23,54)

0,619a (61,85)

0,599 (29,91)

Digital innovasjon -> Opplevd innovasjonsevne

0,196 (22,61)

0,273bc (12,41)

0,185a (16,82)

0,172a (8,75)

Opplevd innovasjonsevne -> Relativ attraktivitet

0,704 (116,090)

0,728c (51,54)

0,705c (93,17)

0,663ab (42,68)

Relativ attraktivitet -> Lojalitet

0,621 (89,57)

0,602b (36,21)

0,632a (76,53)

0,629 (38,36)

Tabell 3. Sammenheng mellom digital og sosial innovasjon.

Digital innovasjon -> Sosial innovasjon

0,537 (73,066)

0,547c (29,965)

0,547c (62,422)

0,493ab (28,080)

Opplevd innovasjonsevne -> Relativ attraktivitet

0,704 (113, 617)

0,728c (51,544)

0,705c (92,897)

0,663ab (42,840)

a = Ung, fri og frank, b = Kaos i livet, c = Livet tilbake

lene er hentet fra Andreassen og Olsen (2008). For å måle opplevd innovasjonsevne stilte vi fire spørsmål hvor vi ber respondenten angi hvor enig eller uenig han eller hun er i at bedriften er kreativ, først ute med nye løsninger, endrer markedet samt er innovativ. Spørsmålene er hentet fra Kunz et al. (2010). Alle variablene i modellen, med unntak av bakgrunnsvariablene, er målt på en likertskala fra 1 til 7, hvor 7 er høyest. Resultat Til sammen 10 836 respondenter fordelt på 79 bedrifter og 19 ulike bransjer svarte på undersøkelsen. Av disse tilhører 1 942 respondenter segmentet «ung, fri og frank», 6 982 tilhører familiesegmentet «kaos i livet», 1 906 tilhører segmentet «livet tilbake», som er aldersgruppen over 60 år, de resterende seks har ikke oppgitt alder og er derfor bare med i analysene av hele utvalget.

112

Tabellen gir en oversikt over hvordan de ulike segmentene scoret gjennomsnittlig på sosial innovasjon, digital innovasjon, opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet og lojalitet. For å se om det er forskjeller mellom de ulike segmentene i gjennomsnitt, gjennomførte vi en ANOVA-analyse ved hjelp av programvaren SPSS 26. Vi ser at «Ung, fri og frank»-segmentet scorer vesentlig høyere på sosial innovasjon enn de som tilhører «Kaos i livet» og «Livet tilbake». Mellom de to siste gruppene er ikke forskjellen betydelig. Når det gjelder digital innovasjon, scorer alle gruppene forskjellig fra hverandre. De unge scorer høyest, etterfulgt av familiesegment og til slutt den eldre garde. Det samme mønsteret finner vi for relativ attraktivitet. Mønsteret forandrer seg imidlertid når vi ser på lojalitet, hvor lojalitet ser ut til å stige med alderen, og også her scorer alle gruppene forskjellig fra hverandre. Testing av modellen For å teste modellen og våre antakelser om sammenhen-

MAGMA 06/2021


F

ger gjennomførte vi en strukturmodellanalyse ved hjelp av programvaren SmartPLS3 (Ringle et al., 2015). Variablenes validitet ble testet ved hjelp av en Fornell-Larcker-test (1981). Resultatene viser at korrelasjonen mellom de ulike variablene er lavere enn den interne korrelasjonen, ergo har vi diskriminant validitet. De interne korrelasjonene er over 0,90, og vi kan konkludere at variablene er pålitelige. Digital og sosial innovasjon forklarer til sammen 54, 2 prosent av opplevd innovasjonsevne og er viktige forhold for en bedrift som ønsker å framstå som innovativ. Opplevd innovasjonsevne forklarer 49,5 prosent av relativ attraktivitet, hvilket er bra og gir en indikasjon på betydningen av innovasjonsevne for å framstå som et bedre alternativ enn konkurrentene. Lojalitet forklares med nesten 38,6 prosent, det vil si at andre forhold utenfor modellen også er med på å forklare hvorfor kunder er lojale, men at relativ attraktivitet forankret i innovasjonsevne er et betydelig skritt på veien. Den øvre delen av tabellen, tabell 2, gir en oversikt over styrkeforholdet mellom variablene i modellen, som vist i figur 1. Vi ser her samvariasjonen og viktigheten av digital versus sosial innovasjon for opplevd innovasjonsevne samt hvilke konsekvenser opplevd innovasjonsevne har (H1). Vi ser hele utvalget på 10 839 under ett, men her er det også naturlig å dele opp i ulike kundegrupper, da ulike kundegrupper vil ha ulike behov og legge vekt på forskjellige ting. I dette utvalget har opplevd innovasjonsevne en svært sterk effekt på bedriftens attraktivitet sammenlignet med andre leverandører i samme bransje. Effekten er statistisk signifikant, med en svært sterk t-verdi. Når vi ser på hele utvalget, viser stigningskoeffisienten at både sosiale innovasjoner og digitale innovasjoner er viktige drivere av opplevd innovasjonsevne. T-verdiene (i parentes under) viser at stigningskoeffisientene er signifikante. Det er imidlertid forskjell på sosial innovasjon og digital innovasjon med hensyn til hvor sterk påvirkning de har på bedriftens innovasjonsevne, slik kundene ser det. Sosial innovasjon har hele tre ganger så sterk effekt som digital innovasjon (T-verdien for forskjellen mellom koeffisientene er 34,83, ifølge prosedyren beskrevet i Paternoster et al., 1998), men selv om sosial innovasjon er viktigst, er også digital innovasjon av betydning. Den siste relasjonen i modellen er forholdet mellom relativ attraktivitet og lojalitet. Dette er også en sterk relasjon. Endrer den relative attraktiviteten seg negativt, vil dette ha store konsekvenser for kundenes lojalitet. I neste omgang analyserte vi det samme for de tre ulike kundegruppene. Mønsteret fra hele utvalget gjentar seg i de ulike livssituasjonene, men styrkeforholdet mellom betydningen av sosial innovasjon og digital innovasjon endrer seg noe avhengig av livssituasjon. Den yngre garde finner digital innovasjon langt viktigere enn hva familiesegmentet og den eldre garde gjør. Likevel er sosial innovasjon den viktigste driveren av opplevd innovasjonsevne, men forholdet mellom sosial og digital innovasjon er noe mer balansert i det yngste segmentet. Ikke uventet ser den yngre garde på digital innovasjon som viktigere enn det de to andre gruppene gjør. Det er ingen statistisk forskjell mellom familiene og den eldre genera-

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

sjonen når det gjelder synet på viktigheten av sosial innovasjon sammenlignet med digital innovasjon. Når det gjelder betydningen av å være innovativ for å framstå som en attraktiv leverandør i kundenes øyne, er det yngre segmentet enig med familiene – de finner det like viktig – mens den eldre generasjonen er noe mindre opptatt av at en bedrift må være innovativ for å være attraktiv. Vi vil imidlertid understreke at opplevd innovasjon fortsatt er svært viktig her, men ikke så viktig som for de to andre gruppene. Relativ attraktivitet er viktig for at kundene i alle gruppene skal være lojale, men for de yngre er dette forholdet litt svakere. Det betyr at selv om relativ attraktivitet er svært viktig, er det rom for at andre forhold kan spille inn på lojalitet. I den nedre delen av tabellen, tabell 3, ser vi at det er en relasjon mellom digital og sosial innovasjon og om digital innovasjon kan være en positiv driver av sosial innovasjon (H2). Resultatene viser en tydelig relasjon mellom variablene i modellen når vi åpner opp for at digital innovasjon kan ha en positiv effekt på sosial innovasjon. Sammenhengen er sterk, og digital innovasjon forklarer 28,8 prosent av variasjonen i sosial innovasjon. Digital innovasjon har som før også en viss direkte effekt på opplevd innovasjon. Alt tyder imidlertid på at digital innovasjon kan være en styrke for utviklingen av sosiale innovasjoner, og at dette har betydning for hvordan kundene vurderer bedriftens innovasjonsevne. Diskusjon På grunn av begrensede ressurser og behovet for en fokusert merkevare og klar profil i markedet opplever mange bedriftsledere at de står overfor strategiske veivalg hvor det må prioriteres mellom kommersielle og sosiale innovasjoner. Skal vi digitalisere kundefronten og øke vekst i omsetning gjennom bedre kundeopplevelser? Skal vi bidra til en bærekraftig utvikling av samfunnet og innovere i de samfunnsansvarlige områdene? Skal vi innovere innen begge områdene samtidig, eller skal vi gjøre det trinnvis? Dette er spørsmål som en del ledere vil kjenne seg igjen i. Mens ledere har det siste ordet, vil interne og eksterne interessegruppers meninger veie tungt når det gjelder hvilken strategi som til slutt skal velges. Overraskende nok har vi til gode å se at kundene blir hørt i denne sammenhengen. I denne undersøkelsen har vi tatt kundenes perspektiv ved å spørre i tre ulike kundesegmenter hva de mener er viktigst: sosiale eller digitale innovasjoner? Hvilken effekt vil disse ulike strategiene ha på kundens egen oppfatning av bedriftens innovasjonsevne, og vil de ha betydning for konkurransesituasjonen og kundenes lojalitet? Til slutt så vi på om det kan være en sammenheng mellom digitale og sosiale innovasjoner – om digitale innovasjoner kan føre til sosiale innovasjoner. Resultatene fra undersøkelsen er entydige og viser at sosiale innovasjoner er opptil tre ganger så viktige som digitale innovasjoner når det gjelder hvor innovative kundene opplever at en bedrift er. Vi ser at det er noe variasjon mellom de ulike segmentene, og kan lære av det at livssituasjon vil ha betydning for hva kundene legger vekt på – det sosiale eller det digitale – og for hvor innovative de opplever at bedriften er, og hvordan dette påvirker hvor attraktive de

113


F

finner bedriften når de sammenligner den med konkurrentene. Til slutt vil dette påvirke kundenes framtidige lojalitet. Kundelojalitet ser ut til å øke med alderen. Vi ser også at digitale innovasjoner har en positiv samvariasjon med sosiale innovasjoner, som betyr at noen digitale innovasjoner kan bidra til sosiale innovasjoner. Mens undersøkelsen ble gjennomført før covid-19-pandemien brøt ut, fikk vi under pandemien mange eksempler på hvordan digitale løsninger kan føre til sosiale innovasjoner, slik som OBOS sin nabohjelp-app (OBOS, 2020), sosiale sammenkomster på Zoom, Teams og Facebook, og så videre. I dag vil vi våge å påstå at kundene forventer at bedrifter tar samfunnsansvar og går nye veier for å bidra til å løse samfunnsproblemer lokalt eller globalt ved hjelp av teknologi i tillegg til at digitale løsninger blir benyttet for å optimalisere kundeopplevelsen. En bedrift som vil oppnå vekst i omsetning og lojale kunder, kan ikke stoppe ved digitalisering av kundeopplevelsen, men må bruke de mulighetene digitalisering gir, til å skape sosiale innovasjoner som bidrar til miljø og samfunn. Da kan bedriften oppleve at kundene vurderer den som mer innovativ og relativt mer attraktiv enn konkurrentene. De som imidlertid stopper for tidlig, kan oppleve å tape kundene til de konkurrentene som fortsetter med sosial innovasjon. Hva betyr dette for bedrifter og virksomheter? Den tvangsdigitaliseringen3 som skjedde i forbindelse med hjemmekontor under pandemien, har på mange måter blitt et varig fenomen. På samme måte må vi anta at sosial avstand i en stund framover vil prege kundenes omgang med andre kunder og tjenesteleverandører. Vi antar at en ytterligere økning i digitale bestillings- og hjemleveringsmetoder vil være en konsekvens. Det er naturlig å tro at kundene assosierer digitalisering med avansert teknologi og dermed bedre innovasjonsevne. Bedrifter som ikke fanger opp dette, kan bli straffet av markedet og gradvis miste markedsandel da de oppleves som mindre innovative og dermed mindre attraktive i markedet. Men er digitalisering av kundeopplevelsen nok i seg selv? Våre resultater tyder på at sosial innovasjon har sterkere effekt på innovasjonsevne, attraktivitet og lojalitet enn digitalisering. Men digitalisering kan være en ressurs som kan gi en sterk impuls til sosiale innovasjoner: Det vil si at digitalisering av kundeopplevelsen uten sosial innovasjon har mild effekt, men når digitaliserte bedrifter begynner å bruke nye muligheter som digitalisering gir, i kombinasjon med sin kompetanse på sosial innovasjon, får de positive effekter som er tre ganger større enn digitalisering uten sosial innovasjon. I figur 2 har vi illustrert ulike kombinasjoner av satsing på sosial og digital innovasjon. Begynner vi nederst til venstre, finner vi bedrifter som er uavklarte med hensyn til innovasjonsstrategi. De satser verken på digitale eller sosiale innovasjoner. Her ser vi bedrifter som primært satser på å opprettholde en god nok kvalitet og er mer reaktive og passive i sine tilnærminger til digitale og sosiale innovasjoner. De handler først når de blir tvunget på banen, når alle andre gjør det, eller når tjenestene de tilbyr, krever lite teknologi og digitalisering. Det er vanskelig å se for seg at det er positivt for bedrifter å ikke satse på noen form for sosiale

114

FORSKNING OG VITEN

innovasjoner. Vi refererer til bedriftene i denne kvadranten som nærsynte og har bange anelser om at det ikke er heldig å befinne seg i denne situasjonen over tid. Data fra Norsk Innovasjonsindeks og Norsk kundebarometer kan tyde på at enkelte aktører innen dagligvaresektoren, for eksempel Joker, Bunnpris og Spar, faller i denne kategorien. I kvadranten nederst til høyre har vi bedrifter som satser primært på digitale innovasjoner. Dette er bedrifter som digitaliserer for å optimalisere drift eller kundenes opplevelse, de kan være proaktive og drivende når det gjelder digitale innovasjoner, men passive og reaktive når det gjelder innovasjoner for å ta sosialt ansvar. Mange av de nye plattformselskapene, for eksempel Airbnb og Uber, kan falle i denne kategorien. I sin vekststrategi er de svært opptatt av å innovere digitalt i kundeinteraksjonen og desto mindre opptatt av de samfunnsmessige konsekvensene av sin disrupsjon av overnattings- og persontrafikknæringene. I kvadranten øverst til venstre finner vi bedrifter som primært satser på sosiale innovasjoner. Dette er bedrifter som er proaktive og drivende når det gjelder å finne nye løsninger for å ta sosialt ansvar, men holder en lav profil når det gjelder digitalisering. På dette området er de mer reaktive og avventende. Et eksempel på dette kan være fritidskleskjeden Stormberg, som er rangert som nummer 1 på Norsk Innovasjonsindeks sin måling av sosiale innovasjoner. Selskapet er blant annet kjent for sitt sosiale engasjement ved for eksempel å ansette mennesker med hull i CV-en eller for sine standpunkt i ulike samfunnsdebatter à la ulvedebatten4. Samtidig bygger de inn returordninger i sine produkter gjennom en panteordning – noe som styrker bærekraften. I kvadranten øverst til høyre finner vi bedrifter som er tohendige, proaktive og drivende både når det gjelder sosiale og digitale innovasjoner. Disse bedriftene vil ha en styrket posisjon i markedet sammenlignet med de andre bedriftene og appellere både til generasjon Z, familier og den eldre generasjonen. Et eksempel på en slik bedrift kan være IKEA, som er rangert som nummer én på Norsk Innovasjonsindeks og nummer to på sosiale innovasjoner (Norsk Innovasjonsindeks, 2020). Digitale innovasjoner omfatter mobile apper med funksjoner som såkalt utvidet virkelighet (augmented reality) hvor man kan «plassere» et IKEA-produkt hjemme og se hvordan det passer, uten å kjøpe det først. De omfatter også avanserte designløsninger på nettet hvor man kan bygge opp sitt eget kjøkken og legge inn bestillingen hjemmefra. Av miljømessige innovasjoner har IKEA blant annet stadig flere produkter som man kan leie framfor å kjøpe. I USA er selskapet rangert som nummer seks på opplevd innovasjonsevne og nummer 14 totalt sett for sosiale innovasjoner (American Innovation Index, 2020). Observasjoner av ulike virksomheters strategier, det være seg digitale, sosiale eller en kombinasjon, tilsier at det i tider preget av digitalisering eller kriser først og fremst er viktig å satse på kostnader og overlevelse. Konklusjonen fra denne undersøkelsen er imidlertid at virksomheter som evner å nytte de mulighetene digitalisering gir – på sikt – til å utvikle sosiale innovasjoner som ivaretar miljø og samfunn,

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Kategorisering av bedrifter etter innovasjonsorientering.

Bedrifters innovasjonsorientering

Høy

Sosial innovasjon Primært sosialt orienterte

Tohendige

Lav

Høy

Primært digitalt orienterte

Nærsynte

Digital innovasjon Lav

vil oppnå de aller største positive effektene. Sosiale innovasjoner kan skapes gjennom digitale innovasjoner og bidra til å øke virksomhetens omsetning og posisjon i markedet. Det er likevel viktig å huske at ledere og kunder kan ha ulike oppfatninger av innovasjon. En digital innovasjon som ledere utelukkende oppfatter som positiv, kan vekke sinne og frustrasjon hos kunder som ser på den med sosiale briller. En sosial innovasjon som ledere avviser fordi den ikke gir godt utbytte umiddelbart, kan likevel sikre kunde­ lojalitet på sikt. Bedrifter som ser viktigheten av sosial innovasjon, men som ikke ønsker å investere, kan falle for fristelsen til å ty til fargevasking (grønnvasking, rosavasking, brunvasking) for å framstå som mer attraktive for kunder som er opptatt av miljø og samfunn. Slik praksis er en grov undervurdering av kundene. Tidligere studier (Lervik-Olsen et al., 2016; Kurtmollaiev et al., 2018) viser at kundene er observante og legger merke til innovasjoner, selv de som skjer i kulissene. Kundene merker når de blir utsatt for villedende kommunikasjon, for det er jo til syvende og sist de som vurderer den eventuelle nytten for miljø, samfunn eller i sitt eget liv.

MAGMA 06/2021

REFERANSER

American Innovation Index. (2020). https://americaninnovationindex.com/ Andreassen, T. W. & Olsen, L. L. (2008). The impact of customers’ perception of varying degrees of customer services. Managing Service Quality, 18(4), 309–328. Andreassen, T. W., Calabretta, G. & Olsen, L. L. (2012). Trendspotting. Magma, 15(3), 42–50. Curras-Perez, R. Bigne-Alcaniz, E. & Alvarado-Herrera, A. (2009). The role of self-definitional principles in consumer identification with a socially responsible company. Journal of Business Ethics, 89, 547–564. Dawar, N. (2013). Tilt: Shifting your strategy from products to customers, Harvard Business Review Press. Deloitte. (2018). 2018 Deloitte Millennial Survey. Hentet 10. september 2020 fra https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. John Wiley & Sons. Fichman, R. G., Santos, B. & Zheng, Z. (2014). Digital innovation as a fundamental and powerful concept in the information systems curriculum. MIS Quarterly, 38, 329–343. Finanstilsynet. (2020). Kartlegging av foretakenes bærekraftsrapportering 2020 [Temarapport]. Finanstilsynet. FN-sambandet. (2020). FNs bærekraftsmål. Hentet 10. september 2020 fra https://www.fn.no/om-fn/fns-baerekraftsmaal Fornell, C. & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. Generation Z. (2021, 18. juni). I Wikipedia. Hentet 17. Juni 2020 fra https:// no.wikipedia.org/wiki/Generasjon_Z Iversen, N. M. & Hem, L. (2021). Fra statiske til dynamiske merker i en digital opplevelseskontekst. Magma, 24(2), 45–56. Johnson, M. D., Gustafsson, A., Andreassen, T. W., Lervik, L. & Cha, J. (2001). The evolution and future of national customer satisfaction index. Journal

115


F

FORSKNING OG VITEN

of Economic Psychology, 22(2), 217–245. Kanter, R. M. (2006). Innovation: The classic trap. Harvard Business Review, 84(11), 72–83. Kay, M. J. (2006). Strong brands and corporate brands. European Journal of Marketing, 40(7/8), 742–760. Kunz, W., Schmitt, B. & Meyer A. (2010). How does perceived firm innovativeness affect the consumer? Journal of Business Research, 64(8), 816–822. Kurtmollaiev, S., Lervik-Olsen, L. & Andreassen, T. W. (2018). Innovasjon: Det du gjør, er ikke det de ser. Magma, 21(7), 21–28. Lervik-Olsen, L., Kurtmollaiev, S. & Andreassen, T. W. (2016). Innovasjonsevne i norske bedrifter. Magma, 19(7), 24–32. Norsk Innovasjonsindeks. (2020). Hentet 10. september 2020 fra https:// www.nhh.no/norsk-innovasjonsindeks/ Nylen, D. & Holmström, J. (2015). Digital innovation strategy: A framework for diagnosing and improving digital product and service innovation. Business Horizons, 58(1), 57–67. OBOS. (2020). Nabohjelp-appen. Hentet 11. september 2020 fra https://www. obos.no/nabohjelp Papaoikonomou, E., Cascón-Pereira, R. & Ryan, G. (2016). Constructing and communicating an ethical consumer identity: A social identity approach. Journal of Consumer Culture, 16, 209–231. Paternoster, R., Brame, R., Mazerolle, P. & Piquero, A. (1998). Using the correct statistical test for the equality of regression coefficients. Criminology, 36(4), 859–866. Purchase, S. & Volery, T. (2020). Marketing innovation: A systematic review. Journal of Marketing Management, 36(9–10), 763–793. Rasmus, T., La Cara, B., Vaccaro, A. & Brusoni, S. (2018). Social or commercial? Innovation strategies in social enterprises at times of turbulence. Business Ethics Quarterly, 28(4), 463–492. Ringle, C. M., Wende, S. & Becker, J.-M. (2015). SmartPLS 3. SmartPLS GmbH. Hentet 10. september 2020 fra http://www.smartpls.com Rust, R. T., Moorman, C. & Dickson, P. R. (2002). Getting return on quality: Revenue expansion, cost reduction, or both? Journal of Marketing, 66(2), 7–24. Rust, R. T., Lemon, K. N. & Zeithaml, V. A. (2004). Return on marketing: Using customer equity to focus marketing strategy. Journal of Marketing, 68(1), 109–127. Tronvoll, B., Sklyar, A., Sörhammar, D. & Kowalkowski, C. (2020). Transforma­

tional shifts through digital servitization. Industrial Marketing Management, 89, 293–305. Wells, W. D. & Gubar, G. (1966). Life cycle concept in marketing. Journal of Marketing Research, 3(6), 355–363. Zeithaml, V.A., Berry, L.L. & Parasuraman, A. (1996). The behavioral conse­ quences of service quality. Journal of Marketing, 60(2), 31–46. Ørstavik, F. (2017, 20. juli). Sosial innovasjon. I Store norske leksikon. https:// snl.no/sosial_innovasjon

NOTER

1 2

3

4

ESG står for environmental (miljø), social (samfunn) og governance (eierstyring). Segmentet generasjon Z defineres som de som er født i perioden 1995 til 1999 og har vokst opp med internett og sosiale medier og har god teknologisk kompetanse (Deloitte Millennial Survey, 2018, s. 28 og https:// no.wikipedia.org/wiki/Generasjon_Z). Med tvangsdigitalisering menes at vi etter 12. mars 2020, da statsminister Erna Solberg stengte Norge ned, ble nødt til å erstatte fysiske møter med digitale løsninger i blant annet arbeidsliv, undervisning og sosialt. Stormberg har valgt side og støtter ulvetilhengerne, altså de som mener at ulven skal få leve, i debatten om felling av ulv.

FORBRUKERSOSIOLOGI BÆREKRAFT, DIGITALISERING, IDENTITET OG MAKT

THOR ØIVIND JENSEN, EIVIND JACOBSEN, MORTEN W. KNUDSEN OG GERHARD SCHJELDERUP (RED.)

Dette er en bok om forbrukersosiologi, det å forstå forbruket og forbrukernes rolle i samfunnet. I boka belyser forskere fra ulike forskningsinstitusjoner dette komplekse feltet, tuftet på ulike akademiske tradisjoner med et mangfold av tilnærminger. Bidragene viser hvordan begrepene, overalt hvor de brukes, mobiliseres i tungt ladede moralske og politiske diskusjoner om rettferdighet, det gode liv, staten, markedet, begjær, synd, skam eller økologisk og politisk ansvar. Vi ser også på hvordan den pågående digitaliseringen av hverdagslivet aktualiserer og endrer mange av disse problemstillingene og hvordan forbrukeren blir forsøkt mobilisert for å skape en mer bærekraftig verden. 749,–

fagbokforlaget.no


F

FORSKNING OG VITEN

Digitalisering i små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regionerF

SAMMENDRAG

I Norge er regional ulikhet en utfordring. En dimensjon ved ulikheten er grad av digitalisering i næringslivet. Litteraturen om regional utvikling og digitalisering beskriver et digitalt skille mellom urbane og rurale regioner. Rurale regioner kjennetegnes av mange små og mellomstore bedrifter (SMB-er), spesielt i reiselivssektoren. Litteraturen viser at kunnskapsdeling er viktig for innovasjon, og ulike former for nærhet kan motvirke eller bidra til deling av kunnskap. Imidlertid vet vi for lite om betydningen av ulike nærhetsdimensjoner i innovasjonsprosesser for SMB-er og hvordan nærhetsdimensjonene utfyller hverandre. Det trengs også mer kunnskap om digitalisering blant SMB-er i rurale regioner. Derfor stiller denne artikkelen følgende spørsmål: Hvilke utfordringer og muligheter opplever små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner

MAGMA 06/2021

ved økt digitalisering sett i lys av nærhetsdimensjoner? Forskningsspørsmålet undersøkes ved å intervjue 17 SMB-er i reiselivssektoren i Innlandet. Analysen viser at digitalisering er utfordrende på grunn av svak bredbåndsdekning og fordi digitalisering er ressurskrevende. Utfordringene knyttes til geografiske avstander og manglende kognitiv nærhet til bedriftene som kan bidra med kompetanse for SMB-ene. Analysen viser at stor sosial nærhet er viktig for SMB-er for å løse utfordringene og realisere mulighetene. Det teoretiske bidraget til litteraturen ligger i dynamikken mellom nærhetsdimensjonene: Fravær av én nærhetsdimensjon kan kompenseres av større nærhet av en annen, noe som indikerer at dimensjonene opptrer i et avhengighetsforhold.

117


F

FORSKNING OG VITEN

Kristine Blekastad Sagheim er stipendiat på doktorgradsprogrammet for Innovasjon i tjenesteyting – offentlig og privat sektor (INTOP) ved Høgskolen i Innlandet. Hun er opptatt av innovasjon og betydningen av digitalisering og delingsøkonomi for utvikling i rurale regioner.

1 Introduksjon Regional ulikhet er blant de største utfordringene i Europa (Iammarino et al., 2017). I Norge bidrar lange geografiske avstander, demografisk utvikling, begrensede kompetanse­ utviklingstilbud og svak digital infrastruktur til regionale forskjeller (NOU 2020: 12, s. 171). I en slik kontekst spør denne artikkelen om en megatrend som digitalisering kan redusere betydningen av geografisk avstand, og hvorvidt digitalisering kan forenkle hverdagen for bedrifter utenfor de store byene. Meningene om digitalisering er mange, og det hevdes at digitalisering de neste årene vil «endre samfunns-, nærings- og arbeidslivet på flere avgjørende måter», og slik «utfordre eksisterende samfunnsstrukturer, næringer og arbeidsformer» (Næringslivets Hovedorganisasjon, 2018, s. 125). Rurale regioner kjennetegnes ofte av lite forskningsog utviklingsaktivitet, lavt utdanningsnivå, lange avstander, aldrende befolkning og fraflytning ( Jauhiainen & Moilanen, 2012). I slike regioner er små og mellomstore bedrifter1 (SMB-er) viktige byggesteiner for næringslivets aktivitet. Det gjelder spesielt for reiselivet, som utgjør en betydelig sektor i mange kommuner knyttet til verdiskaping, sysselsetting og eksport (Innovasjon Norge, 2021). Hele 99 prosent av Norges bedrifter er små og mellomstore, og nesten 80 prosent av kommunene har utelukkende SMBer (Dagenborg, 2019). SMB-er har dermed en viktig rolle for sysselsetting og verdiskaping i hele landet. Dessverre mangler bedriftene ofte kapasitet og ressurser til å gjennomføre digitaliseringsprosesser, og derfor varierer det i hvilken grad digitale løsninger er implementert (Randall et al., 2020). Teknologi er en viktig forutsetning for økonomisk vekst og samfunnsutvikling (Srinuan & Bohlin, 2011), men på grunn av begrenset bredbåndsdekning i rurale regioner, manglende digital kompetanse og demografiske faktorer som høy gjennomsnittsalder eksisterer det ofte et digitalt skille mellom rurale og urbane regioner (Haefner & Sternberg, 2020; Salemink et al., 2017). For å sikre større likhet, sosial mobilitet og økonomisk vekst i rurale områder er nedbygging av digitale skiller viktig for å balansere denne utviklingen (European Network for Rural Development, 2017). Læring og spredning av kunnskap er viktig for innovasjon, og ulike former for nærhet kan motvirke eller bidra til deling av kunnskap (Boschma, 2005). «Nærhet» er ikke nødvendigvis ensbetydende med fysisk avstand, men kognitiv, sosial, organisatorisk og institusjonell nærhet er også viktig for deling av kunnskap i en innovasjonsprosess (Boschma, 2005). Utfordringer og muligheter ved digitali-

118

sering kan derfor studeres i lys av ulike former for nærhet mellom SMB-ene på den ene siden, og kunnskapen som kreves for digitalisering på den andre. Ifølge tidligere studier trengs det mer kunnskap om betydningen av ulike former for nærhet i innovasjonsprosesser for SMB-er og hvordan nærhetsdimensjonene kan utfylle hverandre (Brink, 2018; Zahoor & Al-Tabbaa, 2020). Videre trengs det mer kunnskap om digitalisering blant SMB-er i rurale regioner og hvordan digitalisering kan bidra til utjevning av romlige forskjeller mellom rurale og urbane regioner (Roberts et al., 2017). Basert på disse kunnskapsgapene stilles følgende forskningsspørsmål: Hvilke utfordringer og muligheter opplever små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner ved økt digitalisering sett i lys av nærhetsdimensjoner? Regionen Innlandet er valgt som caseområde, der reiselivet er utpekt som en næringssatsing (Innlandsutvalget, 2015). Forskningsspørsmålet undersøkes derfor ved å intervjue SMB-er i reiselivssektoren i Innlandet. 2 Kunnskapsstatus I det følgende presenteres begrepet digitalisering og ulike nærhetsdimensjoner som teoretiske perspektiver for artikkelen. 2.1 Digitalisering Begrepet digitalisering brukes på forskjellige måter i ulike fagkretser. Denne artikkelen forholder seg til digitaliseringslitteraturen slik den beskrives av Unruh og Kiron (2017) og Verhoef et al. (2021), der en digitaliseringsprosess består av tre faser som ender i en digital transformasjon. Den første fasen, digitizing, beskriver den teknologiske overgangen når analog informasjon blir digital, og innebærer automatisering av interne rutiner og arbeidsoppgaver med mål om kostnadsbesparelser og effektiv ressursutnyttelse. Et typisk eksempel er å sende dokumenter på e-post istedenfor i posten, et annet er digitale bestillinger. Fase to, digitalisering, er en mer omfattende form for innovasjon der informasjonsteknologi gjør det mulig å endre prosesser som produksjon, distribusjon, kommunikasjon og kundeoppfølging. Eksempler er bruk av robot eller implementering av digitale kommunikasjonskanaler mellom bedrift og kunde. Målet er at digitalisering skal bidra til kostnads­effektivitet, effektiv produksjon og en bedre kundeopplevelse (Verhoef et al., 2021). I fase tre, digital transformasjon, skjer de mest radikale endringene, med for eksempel utvikling av digitale plattformer og datadrevne forretningsmodeller (Verhoef et al., 2021). En slik transformasjon er viktig for eksisterende bedrifter for å unngå innlåsing i nåværende praksiser. I denne artikkelen brukes digitalisering som en samlebetegnelse på hele digitaliseringsprosessen. Relativt få ansatte gjør i teorien SMB-er mer fleksible og tilpasningsdyktige enn større bedrifter. Dette er gode forutsetninger for innovasjon (Damanpour, 2010), men likevel er SMB-er ofte mindre digitalisert enn store bedrifter (Eller et al., 2020). Studier av digitalisering i SMB-er i rurale regioner viser at bedriftene utfordres av manglende tid, støtte, økonomi og kompetanse til å gjennomføre digitaliseringsprosesser. Imidlertid opplever bedriftene muligheter for merkevarebygging og markedsføring, nye arbeidsplasser,

MAGMA 06/2021


F

effektivisering og tilgang til nye markeder (Randall et al., 2020). Videre viser studier av digitalisering i SMB-er i reiselivssektoren at bedriftene utfordres av manglende opplæring, høye kostnader og manglende kompetanse (Dredge et al., 2018) samt svak digital infrastruktur og lav vilje blant tradisjonelle bedrifter til å digitalisere (Popescu, 2019). Like fullt opplever bedriftene muligheter knyttet til kommunikasjon, synlighet, økt internasjonal rekkevidde og forbedret kvalitet (Dredge et al., 2018) samt nye former for nettverk og samarbeid (Popescu, 2019). 2.2 Nærhet For å øke forståelsen av utfordringene og mulighetene SMBene opplever, kan man undersøke hvordan ulike nærhetsdimensjoner påvirker digitalisering. Ved å «være nær» andre bedrifter kan egne ressurser og kunnskap komplementeres av andres ressurser og kunnskap (Brink, 2018). Boschma (2005) skiller mellom fem former for nærhet som kan bidra til kunnskapsproduksjon og innovasjon: geografisk, kognitiv, sosial, organisatorisk og institusjonell nærhet. Geografisk nærhet beskriver den fysiske avstanden mellom aktører og har tidligere blitt beskrevet som en forutsetning for innovasjon og læring. Ifølge Boschma (2005) er denne formen for nærhet hverken en forutsetning eller tilstrekkelig form for nærhet, og bør i en innovasjonsprosess suppleres av andre former for nærhet. I denne artikkelen forstås geografisk nærhet som avstanden mellom SMB-ene og aktører som kan bistå SMB-ene med digitalisering. Kognitiv nærhet handler om betydningen av en felles kunnskaps­ base som forutsetning for læring og innovasjon. For at en bedrift skal tilegne seg ny kunnskap, må den nye kunnskapen være nær bedriftens eksisterende kunnskapsbase. Kognitiv nærhet forstås derfor som avstanden mellom kunnskapsbasen til SMB-ene og den kunnskapen bedriftene trenger for å digitalisere. Sosial nærhet er «sosiale relasjoner mellom aktører på mikronivå» (Boschma, 2005, s. 66) og beskriver tillitsrelasjoner basert på vennskap, slektskap og delte erfaringer som grunnlag for kunnskapsdeling og innovasjon. Organisatorisk nærhet beskrives som relasjoner i og mellom organisasjoner, og institusjonell nærhet omhandler vaner, rutiner og etablerte praksiser som påvirker relasjoner og sosialt samspill. Imidlertid kan både for mye og for lite nærhet være et problem i en innovasjonsprosess. For mye kognitiv nærhet kan gi innlåsingseffekter der aktørene blir for like hverandre, og for lite kognitiv nærhet kan være utfordrende ved at aktørene er for ulike til å ta i bruk hverandres kunnskap (Boschma, 2005). I litteraturen beskrives også andre former for nærhet: Virtuell nærhet utvikles ved bruk av teknologi (Coughlan, 2014) og kan redusere betydningen av geografisk nærhet ved at aktører samhandler gjennom digitale plattformer (Brink, 2018). Studier viser at SMB-er bør utvikle ulike former for nærhet for å innovere (Brink, 2018), og at nærhet til lokal og nasjonal kunnskap kan kompensere for lite tid, få ressurser og svak kunnskapsbase, og slik forenkle innovasjonsprosesser for SMB-er (Kapetaniou & Lee, 2018).

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

3 Metode 3.1 Om Innlandet og reiselivssektoren Innlandet er et fylke som karakteriseres av store geografiske avstander, spredt bosetning, fødselsunderskudd og landets største andel av eldre mennesker. Offentlig sektor sysselsetter 35 prosent av befolkningen, og næringsstrukturen domineres av reiseliv, skogbruk, vareproduksjon, landbruk og bioøkonomi (Innlandet fylkeskommune, 2020). Basert på disse rurale kjennetegnene ( Jauhiainen & Moilanen, 2012) og at mindre enn halvparten av befolkningen bor i urbane områder, betraktes hele fylket som en rural region ( Jokinen et al., 2020, s. 17; Sagheim & Nilsen, 2021). Nasjonalt er Innlandet en betydelig reiselivsregion med lange tradisjoner. Reiselivssektoren er omfattende og inkluderer små og mellomstore bedrifter som tilbyr attraksjoner, arrangement, overnatting, servering og persontransport. Næringen står for en stor del av regionens verdiskaping og sysselsetting (Innlandet fylkeskommune, 2020). Privat­ hyttemarkedet er betydelig og gir et vesentlig bidrag til den totale sysselsettingen og samfunnsøkonomien. Innlandet har flere av landets største vinterdestinasjoner, som Trysil, Beitostølen og Sjusjøen, i tillegg til attraksjoner som Hunderfossen Familiepark, OL-anleggene og Prøysenhuset og nasjonalparkene Jotunheimen, Rondane og Dovrefjell– Sunndalsfjella (Innlandet fylkeskommune, 2020). Reiselivssektoren preges av mange små aktører og av ustabil og mangelfull organisering, og den har derfor et stort potensial knyttet til samarbeid (Innlandet fylkeskommune, 2020). 3.2 Rekruttering, utvalg og datainnsamling Rekrutteringen av respondenter fulgte tre utvelgelseskriterier: Bedriftene måtte være lokalisert i Innlandet, ha 1–99 ansatte og tilhøre reiselivssektoren. Utvelgelsen startet bredt og fulgte snøballmetoden (Tjora, 2017). Utvalgte bedrifter ble først intervjuet, før de tipset om andre relevante aktører. I tillegg ble destinasjonsselskapenes medlemslister benyttet for å gjøre et tilfeldig utvalg basert på type reiselivsvirksomhet. For å oppnå et heterogent utvalg er bedrifter som jobber strategisk med digitalisering (fem bedrifter er i en prosess med å etablere en digital strategi), og bedrifter med mindre målrettet digitaliseringsarbeid, inkludert i utvalget. Hovedvekten av bedriftene befinner seg i de mest perifere områdene av Innlandet, som i Lesja, Lom, Nord-Fron og Trysil. For å ivareta regionens kjennetegn med spredt bosetning og variert næringsstruktur, og for å gi et helhetlig bilde av Innlandet som fylke, er bedrifter lokalisert i byene (Hamar, Gjøvik, Lillehammer og Elverum) inkludert. De fleste av disse bedriftene har en betydelig del av sin økonomiske aktivitet i de rurale delene av fylket. Det ble gjennomført 17 semistrukturerte kvalitative intervjuer, med en gjennomsnittlig varighet på 50 minutter. Alle respondentene er daglig leder i sin virksomhet. På grunn av covid-19 ble noen av intervjuene gjennomført digitalt (10), andre fysisk (6). En respondent ønsket å svare via e-post. Enkle justeringer av intervjuguiden ble gjort underveis i datainnsamlingsprosessen, men hovedsakelig ble samme intervjuguide brukt. Til slutt ble alle intervjuene transkribert og analysert.

119


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Oversikt over hvilken type bedrift respondentene representerer.

Type bedrift

Antall

Attraksjoner og arrangement

6

Overnatting og servering

4

Persontransport

5

Destinasjonsselskap

2

Totalt

17

4 Utfordringer og muligheter ved digitalisering Nedenfor presenteres de mest fremtredende utfordringene og mulighetene bedriftene opplever ved digitalisering, sett i lys av nærhetsdimensjonene. Analysen viser at spesielt tre av Boschmas (2005) nærhetsdimensjoner har betydning for utfordringene og mulighetene bedriftene opplever ved digitalisering: geografisk, kognitiv og sosial nærhet. Disse vektlegges derfor videre. 4.1 Utfordringer ved digitalisering 4.1.1 Svak bredbåndsdekning For et desentralisert næringsliv er digital infrastruktur en forutsetning for effektiv drift og samhandling over geografiske avstander (NOU 2020:15). Imidlertid beskrev en tredjedel av respondentene utfordringer ved svak bredbåndsdekning. Spredt bebyggelse og lave befolkningstall gir få tilknytningspunkter og lav lønnsomhet ved utbygging av bredbånd. I en verden der «alt» foregår på internett, svekkes bedriftene av svak internettforbindelse, noe flere respondenter beskrev: «Det er ikke tvil om at vi som er litt utenfor bysentrum, taper stort ved å ikke ha bredbånd (…) Alt går jo på nett. Du klarer nesten ikke drive en bedrift uten nettilgang.» (respondent 7) Reiselivssektoren gikk tidlig gjennom store endringer som følge av digitalisering, blant annet fordi tradisjonelle reisebyråer ble erstattet av nettbaserte bestillingssystemer (Ølnes & Simonsen, 2013). Likevel opplever enkelte bedrifter at implementering av digitale bestillingssystemer utfordres av svak bredbåndsdekning: Jeg har jo ikke «online booking» enda, for jeg har ikke turt å ha noe som gjør at jeg er avhengig av … en linje som ikke er stabil (…) Bookingsystemet mitt har gått ut på dato, det kan ikke få online

120

booking, og de nye systemene krever at du har bedre nett enn vi har, så det har liksom stoppa. (respondent 12) For å bøte på utfordringene har bedriftene investert i kostbare internettløsninger, men respondentene beskrev det som frustrerende at de selv må dekke mesteparten av kostnaden. Utfordringene ved svak bredbåndsdekning kan knyttes til romlige dimensjoner og egenskaper ved regionen (Haefner & Sternberg, 2020). Tidligere studier (Coughlan, 2014; Norris, 2020; Roberts et al., 2017) viser at ulemper ved store geografisk avstander mellom bedrifter kan kompenseres av virtuell nærhet ved at aktører kan samhandle digitalt, men da kreves det god digital infrastruktur. Svak bredbåndsdekning forsinker derfor bedriftenes utvikling og bidrar til digitale skiller mellom urbane og rurale regioner (Bürgin & Mayer, 2020). 4.1.2 Ressurskrevende Reiselivssektoren er omfattende og består av mange SMB-er som ofte har få ressurser (Dredge et al., 2018). Respondentenes beskrivelse av digitalisering som ressurskrevende i form av økonomi, tid og kompetanse var derfor ikke uventet. En respondent uttalte at det krever «litt ‘guts’ og selvtillit» (respondent 9) å investere i digitale løsninger fordi løsningene er kostbare. Det ble også beskrevet som utfordrende at bedriftene mangler tilstrekkelig digital kompetanse. Bedriftene utfordres av liten kognitiv nærhet til kunnskapen de trenger for å digitalisere. Derfor må digitaliseringsprosesser ledes av innleide aktører: Det er vanskelig å ha den kompetansen «internt i bedriften». Å følge med på den raske utviklingen som skjer (…) Vi klarer ikke det på teknologi- og digitaliseringssiden. Så da er man avhengig av å kjøpe kompetanse, og da er det kostnadene som er barrieren. (respondent 4) Med et areal på over 52 000 km2 karakteriseres Innlandet av store geografiske avstander, der over en tredjedel er bosatt i fire av regionens byer (Hamar, Gjøvik, Lillehammer og Elverum) (Innlandet fylkeskommune, 2020). Det kan derfor være lange avstander mellom bedriftene i de mest perifere områdene og kompetansebedrifter som ofte er lokalisert i byene. Dette gjør digitalisering tid- og kostnadskrevende: «Hvis vi bruker eksterne til å være med i produksjon eller bistå teknisk, så har de gjerne lang reisetid» (respondent 9). Dette indikerer at den geografiske og kognitive nærhetsdimensjonen har betydning for hvorfor bedriftene opplever digitalisering som ressurskrevende. Respondentene beskrev trekk ved ansatte som en begrensning ved digitalisering. Flere fortalte at de ansatte opplever digitalisering som utfordrende, og at dette ofte skyldes de ansattes alder: Arbeidsstokken min er godt voksne folk som har vært med i veldig mange år. Jeg opplever dem som innovative, men vi faller ofte litt fort tilbake til at vi helst skulle gjort det slik vi har gjort det før (…) En av de store utfordringene er evnen til

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

å tenke nytt når du har en arbeidsstokk som har vært med i mange år. (respondent 8) Holdningene respondenten beskriver, skaper lite fleksibilitet og åpenhet for nye løsninger, og eksemplifiserer det Boschma (2005) beskriver som en innlåsingseffekt ved for lite kognitiv nærhet, der bedriften låses inn i etablerte mønstre fordi ansatte ikke ser behovet for endring. Dette viser at bedriftene utfordres av typiske kjennetegn ved rurale regioner som høy gjennomsnittsalder. To respondenter fortalte at de på grunn av manglende kompetanse har overlatt deler av det digitale ansvaret til sine voksne barn. «Barna» har mer digital kompetanse og kan bistå ved utforming av nettside og sosiale medier samt ved implementering av enkelte digitale løsninger. Videre omtalte respondentene ulike former for sosial nærhet via nettverk og samarbeid med bedrifter i og utenfor regionen som viktig for erfaringsutveksling. Dette viser at stor sosial nærhet til venner, familie og andre bedrifter kan redusere den kognitive avstanden mellom aktører ved at læring skjer basert på tillitsfulle relasjoner (Boschma, 2005). Nærhet til andre aktører kan dermed kompensere for manglende ressurser og svak kunnskapsbase, et funn Kapetaniou og Lee (2018) også gjør. Imidlertid kan faren for innlåsingseffekter melde seg dersom bedriftene kopierer hverandre og blir for like (Boschma, 2005). Tette relasjoner bør derfor balanseres med kunnskap utenfra for å unngå at bedriftene kopierer hverandre og utviklingen stanser. 4.2 Muligheter ved digitalisering 4.2.1 Effektivisering, profesjonalisering og automatisering Respondentene beskrev også muligheter ved digitalisering. For majoriteten handler digitalisering om å gå fra penn og papir til digitale systemer som effektiviserer og automatiserer arbeidsprosesser: Det viktigste med digitalisering er en enklere arbeidshverdag med tanke på skjemaføring og sånn for de som er ute og gjør jobben, og ikke minst å få det inn her uten å ha så mye dobbelt­ arbeid som vi har i dag. Da vil vi kunne frigjøre mye ressurser for å kunne utvikle bedriften. (respondent 14) Videre ble digitalisering beskrevet som nødvendig for å overleve og som «en profesjonalisering av bedriften» (respondent 6). Digitalisering kan gi kostnadseffektive løsninger, for eksempel digitale bestillingssystemer, og slike systemer kan styrke bedriftenes konkurransekraft ved at bedriftene oppleves mer moderne. 4.2.2 Markedsføring, kommunikasjon og samarbeid Digitalisering gjør det mulig å kommunisere målrettet fordi budskap kan skreddersys mot ulike kundegrupper. Slik kan flere kunder nås på en effektiv måte. Dette ble beskrevet som viktig for små bedrifter med få ressurser: «Vi treffer andre målgrupper, andre kunder. Man kommer ut til et nytt marked. Og for oss som både er lokale, men også ønsker å bli mer nasjonale, så er det kjempeviktig.» (respondent 11)

MAGMA 06/2021

Videre ble muligheter for kommunikasjon via digitale flater beskrevet: For det første ble digital kommunikasjon over geografiske avstander beskrevet som viktig for bedriftene i utkantene: «Vi bor jo så grisgrendt til, men det har på en måte ikke så veldig mye å si, når vi er digitale» (respondent 17). For det andre kan bedriftene få hjelp av aktører lokalisert langt unna. Dette ble beskrevet som positivt fordi «de kan sitte et helt annet sted og grave seg ned i systemet og rette på ting» (respondent 9). For det tredje gjør digitalisering det enklere å opprettholde eksisterende samarbeid for bedrifter i periferien samt samarbeid over kommunegrenser. En respondent beskrev samarbeidsmulighetene som følge av digitalisering slik: «Det er mye spennende samarbeid som dukker opp i kjølvannet av digitalisering (…) Jeg ser at bransjen samarbeider med konkurrentene, man samarbeider med nye og andre bransjer, man samarbeider med utviklere av teknologi. Både i inn- og utland.» (respondent 11) Disse mulighetene knyttet til digital kommunikasjon viser at utfordringer ved geografiske avstander kan kompenseres av økt virtuell nærhet ved hjelp av digitale hjelpemidler. 4.3 Betydningen av nærhet i digitaliserings­ prosesser for små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner Analysen viser at bedriftene opplever ulike utfordringer og muligheter ved digitalisering. Tabell 2 viser hvilken betydning analysen indikerer at de ulike nærhetsdimensjonene har for den enkelte utfordring og mulighet. Utfordringene ved svak bredbåndsdekning skyldes typiske kjennetegn ved rurale regioner som lange geografiske avstander til eksisterende infrastruktur, spredt bebyggelse og lave befolkningstall. Den geografiske dimensjonen er derfor av stor betydning. Videre ble manglende ressurser, og mangelfull digital kompetanse spesielt, trukket frem som utfordrende. Ved å ta kjennetegnene ved rurale regioner i betraktning, antas både den geografiske og kognitive nærhetsdimensjonen å ha betydning for hvorfor digitalisering oppleves ressurskrevende. På den andre siden ble effektivisering, profesjonalisering og automatisering beskrevet som muligheter. Bedriftenes geografiske beliggenhet har liten betydning for disse, men kognitiv nærhet er viktig for at bedriftene ser og realiserer mulighetene. Videre ble markedsføring, kommunikasjon og samarbeid beskrevet som muligheter. Kommunikasjon og samarbeid over geografiske avstander er viktig for å redusere betydningen av de geografiske avstandene regionen kjennetegnes av, og derfor er betydningen av den geografiske dimensjonen stor. Deretter viser empirien at sosial nærhet til venner, familie og bedrifter er viktig for å realisere mulighetene, for eksempel ved at bedriftene øker kunnskapsnivået gjennom sosiale relasjoner. Det har tidligere blitt argumentert for at en viss grad av nærhet langs samtlige dimensjoner må være til stede for at læring skal skje (Boschma, 2005). Imidlertid viser denne studien det motsatte: Ikke alle nærhetsdimensjonene må være til stede for kunnskapsdeling. Sosial nærhet kan veie opp for manglende kognitiv nærhet samt for geografiske avstander til andre bedrifter. Studien viser dermed at

121


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 2. Betydningen av nærhetsdimensjonene for utfordringene og mulighetene små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner opplever ved digitalisering.

Muligheter

Utfordringer

Utfordringer og muligheter ved digitalisering Geografisk

Nærhetsdimensjoner Geografisk

Kognitiv

Sosial

Svak bredbåndsdekning

Stor

Liten

Liten

Manglende ressurser (økonomi, tid og kompetanse)

Stor

Liten

Liten

Effektivisering, profesjonalisering og automatisering

Stor

Stor

Stor

Markedsføring, kommunikasjon og samarbeid

Stor

Stor

Stor

manglende nærhet av én dimensjon (f.eks. kognitiv) kan kompenseres av andre former for nærhet (f.eks. sosial). Dette viser at hver enkelt nærhetsdimensjon er nyttig som analytisk dimensjon for å utvikle kunnskap om bedrifters digitaliseringsprosesser, men at dimensjonene realiserer sitt fulle potensial som analytiske verktøy ved studier av samspillet mellom nærhetsdimensjonene. Andre studier belyser også samspillet mellom nærhetsdimensjonene. Lauvås og Nilsen (2018) viser at i kombinasjon med organisatorisk nærhet kan sosial nærhet veie opp for store geografiske avstander når regionen kjennetegnes av tynne strukturer og manglende F&U. Videre viser Steinmo og Rasmussen (2018) at liten kognitiv nærhet kan kompenseres av stor sosial nærhet ved at mindre erfarne bedrifter er mer avhengige av sosiale nettverk med mer erfaring. Dette indikerer at betydningen av stor sosial nærhet reduseres ved økende kognitiv nærhet (mer kunnskap om digitalisering). Likeens viser denne artikkelen at betydningen av nærhetsdimensjonene endres over tid som følge av samspillet mellom dimensjonene: Utfordringene ved store geografiske avstander til kompetansemiljøer er størst i de første digitaliseringsfasene når kunnskapsnivået er lavt, men ulempene reduseres når kunnskapen øker. Dermed viser studien at betydningen av nærhetsdimensjonene endres over tid og som følge av gjensidige påvirkninger, samt at bedrifter kan komplementere egne ressurser og kunnskap ved å være nær andre bedrifter langs ulike dimensjoner av nærhet (Brink, 2018). Å betrakte nærhetsdimensjonene som integrerte mekanismer med gjensidig påvirkning er antageligvis spesielt

122

viktig i analyser av bedrifter i rurale regioner, gitt regionenes kjennetegn. Tillitsfulle relasjoner kan fungere som supplement til manglende kognitiv nærhet ved at aktører med sosiale relasjoner støtter hverandre. Slik kan stor sosial nærhet supplere det manglende institusjonelle apparatet som rurale regioner ofte kjennetegnes av, både i tjenestesektoren, bedriftssfæren og i samfunnet ellers. 5 Konklusjon Artikkelen startet med å stille et spørsmål: Hvilke utfordringer og muligheter opplever små og mellomstore reiselivsbedrifter i rurale regioner ved økt digitalisering sett i lys av nærhetsdimensjoner? Gjennom 17 intervjuer med SMB-er i reiselivssektoren i Innlandet viser studien at digitalisering kan være utfordrende på grunn av svak bredbåndsdekning. Digitalisering er også ressurskrevende, både økonomisk, tidsmessig og fordi SMB-ene ofte mangler digitaliseringskompetanse. Imidlertid kan digitalisering gi muligheter for effektivisering og bedre markedsføring, kommunikasjon og samarbeid. Disse funnene støttes av eksisterende forskning (Dredge et al., 2018; Popescu, 2019; Randall et al., 2020). I tillegg peker studien på at digitalisering kan bidra til økt profesjonalisering og automatisering. For bedre å forstå utfordringene og mulighetene er de analysert i lys av nærhetsdimensjoner. Analysen viste at utfordringene ved digitalisering er tett forbundet med avstander til etablert infrastruktur og liten kognitiv nærhet til nødvendig kompetanse om digitalisering. Ved fravær av geografisk og kognitiv nærhet er sosial nærhet viktig, viser studien: Sosial nærhet er en betydningsfull kilde til læring

MAGMA 06/2021


F

og kunnskapsutveksling, og derfor er sosial nærhet viktig for å realisere mulighetene og løse utfordringene ved digitalisering. Dermed kan digitalisering fungere som en mekanisme som bygger ned etablerte territorielle hindre ved å tilrettelegge for kommunikasjon og samarbeid over geografiske avstander. De geografiske avstandene får mindre betydning ved at sosial og virtuell nærhet kompenserer for utfordringene ved geografiske avstander, og dermed kan forskjellene mellom urbane og rurale områder bli mindre. Artikkelen bidrar med kunnskap om betydningen av ulike former for nærhet og om dynamikken mellom nærhetsdimensjonene. Studien viser at alle nærhetsdimensjonene ikke må være til stede for kunnskapsdeling, og det er i denne dynamikken mellom nærhetsdimensjonene at artikkelens teoretiske bidrag ligger: Der en nærhets­ dimensjon har stort utslag (f.eks. sosial nærhet), har den den egenskapen at den kompenserer for bortfall på en annen (f.eks. geografisk nærhet). Dynamikken mellom nærhetsdimensjonene gjør at betydningen av en nærhetsdimensjon forandrer seg over tid fordi dimensjonene opptrer i et avhengighetsforhold: Betydningen av geografisk nærhet er viktigere i en tidlig fase sammenlignet med en mer moden digitaliseringsfase. Dermed endres betydningen av geografisk nærhet til kompetansebedrifter som følge av at den kognitive nærheten øker. Praktiske implikasjoner, videre forskning og avgrensninger Studien gir noen praktiske implikasjoner for SMB-er i rurale og urbane regioner, i reiselivssektoren og øvrige sektorer. Studien viser at det trengs bedre bredbåndsforbindelse i de mest perifere områdene. Dette er en debatt som har aktualisert seg som følge av covid-19 og mer bruk av hjemme- og hyttekontor. Prioritering av godt utbygd bredbånd kan gi muligheter for regionene, for eksempel større mobilitet knyttet til arbeidsplasser. For det andre viser studien at sosiale relasjoner kan fungere som et supplement ved manglende kunnskap og store geografiske avstander ved at bedriftene tilegner seg kunnskap som et resultat av sosial nærhet til andre aktører. Studien angir dermed at nærhet til profesjonelle (bedrifter) og ikke-profesjonelle (familie og venner) aktører er viktig. For det tredje kan for stor sosial og kognitiv nærhet gjøre at bedriftene blir for like (Boschma, 2005). Det er derfor viktig at bedriftene tilegner seg ulik kunnskap ved å samarbeide med aktører fra andre næringer eller regioner. For det fjerde synliggjøres viktigheten av å tilrettelegge for samarbeid og kunnskapsutveksling. Offentlige aktører kan tilrettelegge for samarbeid ved å etablere nettverk og støtteordninger, på tvers av type virksomhet, sektor og region. Videre kan offentlige aktører tilrettelegge for kompetanseheving innenfor gitte temaer (f.eks. digitalisering). Bedrifter kan danne egne samarbeidsfora for å diskutere og løse felles utfordringer, på tvers av region og sektor. At bedriftene samarbeider og står sammen som en gruppe, kan gi bedriftene større påvirkningskraft overfor myndighetene, for eksempel for å få større bevilgninger til bredbåndsutbygging. Flere studier bør undersøke dynamikken mellom nærhetsdimensjonene og hvordan ulike former for nærhet kan

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

kompensere for hverandre, både i reiselivssektoren i andre regioner, men også for andre sektorer enn reiselivssektoren. Det kan også være hensiktsmessig å se nærmere på sammenhengen mellom de tre ulike digitaliseringsfasene og nærhetsdimensjonene for å forstå hvilke former for nærhet som har mest betydning for de ulike fasene, også i andre sektorer og regioner. Regionens kjennetegn med variert bosetnings- og næringsstruktur reflekteres av studiens utvalg, og derfor vil det være forskjeller mellom bedriftene i hvordan de opplever de nevnte utfordringene og mulighetene. Funnene er kontekstavhengige og kan derfor ikke generaliseres til SMB-er i Innlandet generelt eller til små og mellomstore reiselivsbedrifter i andre rurale regioner.

REFERANSER

Boschma, R. (2005). Proximity and innovation: A critical assessment. Regional Studies, 39(1), 61–74. https://doi org/10.1080/0034340052000320887 Brink, T. (2018). Organising of dynamic proximities enables robustness, innovation and growth: The longitudinal case of small and mediumsized enterprises (SMEs) in food producing firm networks. Industrial Marketing Management, 75, 66–79. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.04.005 Bürgin, R. & Mayer, H. (2020). Digital periphery? A community case study of digitalization efforts in swiss mountain regions. I S. Patnaik, S. Sen & M. Mahmoud (Red.), Smart village technology (s. 67–98). Springer. Coughlan, T. (2014). Enhancing innovation through virtual proximity. Technology Innovation Management Review, 4(2), 17–22. https://doi. org/10.22215/timreview/765 Dagenborg, J. (2019). Valg 2019 – Her er SMB Norges smørbrødliste til politikerne. dinbedrift.no. Hentet 27. januar 2021 fra https://www.dinbedrift. no/valg-2019-her-er-smb-norges-smorbrodliste-til-politikerne/ Damanpour, F. (2010). An integration of research findings of effects of firm size and market competition on product and process innovations. British Journal of Management, 21(4), 996–1010. https://doi.org/10.1111/j.14678551.2009.00628.x Dredge, D., Phi, G., Mahadevan, R., Meehan, E. & Popescu, E. S. (2018). Digitalisation in tourism: In-depth analysis of challenges and opportunities. Low Value procedure GRO-SME-17-C-091-A for Executive Agency for Small and Medium-sized Enterprises (EASME) Virtual Tourism Observatory. Aalborg universitet. Eller, R., Alford, P., Kallmünzer, A. & Peters, M. (2020). Antecedents, conse­ quences, and challenges of small and medium-sized enterprise digitalization. Journal of Business Research, 112, 119–127. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2020.03.004 European Network for Rural Development. (2017). Revitalising rural areas through business innovation. European Network for Rural Development. Haefner, L. & Sternberg, R. (2020). Spatial implications of digitization: State of the field and research agenda. Geography Compass, 14(12), 1–16. https:// doi.org/10.1111/gec3.12544 Iammarino, S., Rodríguez-Pose, A. & Storper, M. (2017). Why regional development matters for Europe’s economic future. Working Papers of the Directorate-General for Regional and Urban Policy. WP 07/2017. Europakommisjonen. Innlandet fylkeskommune. (2020). Vi bygger Innlandet – Kunnskapsgrunnlag til Innlandsstrategien 2020–2024 – Langversjon. https://www.innlandetfylke.no/_f/p1/if435d888-6623-4d03-90e9-c068a021a63c/ vi-bygger-innlandet-kunnskapsgrunnlag-til-innlandsstrategien-langversjon.pdf Innlandsutvalget. (2015). Sluttrapport. Nærings- og fiskeridepartementet. https://www.regjeringen.no/contentassets/d0c597b45fc344c0994736b5ff9d91ee/rapport-innlandsutvalget_skjerm.pdf Innovasjon Norge. (2021). Nasjonal reiselivsstrategi 2030 – Sterke inntrykk med små avtrykk. https://assets.simpleviewcms.com/simpleview/

123


F

image/upload/v1/clients/norway/Nasjonal_Reiselivsstrategi_original_ny_cad86af3-d2e9-486d-9c4e-7d1e7709ca32.pdf Jauhiainen, J. S. & Moilanen, H. (2012). Regional innovation systems, high-technology development, and governance in the periphery: The case of Northern Finland. Norsk Geografisk Tidsskrift – Norwegian Journal of Geography, 66(3), 119–132. https://doi.org/10.1080/00291951.2012.6 81685 Jokinen, J., Nilsson, K., Karlsdóttir, A., Heleniak, T., Kull, M., Stjernberg, M., Borges, L. A. , Norlén, G., Randall, L., Grunfelder, J., Teräs, J., Meijer, M. W., Refsgaard, K., Slätmo, E., Lundgren, A. Cuadrado, A., Weber, R., Grunfelder, J., Norlén, G., Randall, L. & Gassen, N. S. (2020). State of the Nordic region 2020 (Nord 2020-001). Nordisk ministerråd, Nordregio. https:// doi.org/10.6027/NO2020-001 Kapetaniou, C. & Lee, S. H. (2018). Geographical proximity and open innovation of SMEs in Cyprus. Small Business Economics, 52(1), 261–276. https://doi.org/10.1007/s11187-018-0023-7 Lauvås, T. A. & Nilsen, T. (2018). The role of proximity dimensions in facilitating university-industry collaboration in peripheral regions: Insights from a comparative case study in Northern Norway. Arctic Review on Law and Politics, 9, 312–331. https:\\doi.org\10.23865/arctic.v9.1378 Norris, L. (2020). The spatial implications of rural business digitalization: Case studies from Wales. Regional Studies, Regional Science, 7(1), 499–510. https://doi.org/10.1080/21681376.2020.1841674 NOU 2020: 12. (2020). Næringslivets betydning for levende og bærekraftige lokalsamfunn. Nærings- og fiskeridepartementet og Kommunal- og moderniseringsdepartementet. https://www.regjeringen.no/ contentassets/6e57b898abea46f1bde2108f82ce1796/no/pdfs/ nou202020200012000dddpdfs.pdf NOU 2020:15. (2020). Det handler om Norge – Utredning om konsekvenser av demografiutfordringer i distriktene. Kommunal- og moderniseringsdepartementet. https://www.regjeringen.no/ contentassets/3b37c1baa63a46989cb558a65fccf7a1/no/pdfs/ nou202020200015000dddpdfs.pdf Næringslivets Hovedorganisasjon. (2018). Verden og oss. Næringslivets perspektivmelding 2018. https://www.nho.no/siteassets/publikasjoner/ naringslivets-perspektivmelding/pdf-er-30okt18/nho_perspektivmeldingen_hele_web_lowres.pdf Næringslivets Hovedorganisasjon. (u.å.). Fakta om små og mellomstore bedrifter (SMB). Hentet 02. september 2020 fra https://www.nho.no/ tema/sma-og-mellomstore-bedrifter/artikler/sma-og-mellomstore-bedrifter-smb/ Popescu, E. S. (2019). The digital transformation of tourism SMEs in the European Union: Challenges, opportunities and support. Aalborg universitet. https://www.projekter.aau.dk/projekter/files/306181233/European_ Tourism_SMEs_in_a_Digital_Context.pdf Randall, L., Vestergård, L. O. & Meijer, M. W. (2020). Rural perspectives on digital innovation: Experiences from small enterprises in the Nordic countries and Latvia (Nordregio-rapport 4-2020). Nordisk ministerråd. http://doi.org/10.6027/R2020:4.1403-2503 Roberts, E., Anderson, B. A., Skerratt, S. & Farrington, J. (2017). A review of the rural-digital policy agenda from a community resilience perspective. Journal of Rural Studies, 54, 372–385. https://doi.org/10.1016/j. jrurstud.2016.03.001 Sagheim, K. B. & Nilsen, T. (2021). Blessing or curse for regions and firms? Narratives of the sharing economy as an innovative practice in a rural region in Norway. Norsk Geografisk Tidsskrift – Norwegian Journal of Geography, 75(3), 127–141. https://doi.org/10.1080/00291951.2021.1918759 Salemink, K., Strijker, D. & Bosworth, G. (2017). Rural development in the digital age: A systematic literature review on unequal ICT availability, adoption, and use in rural areas. Journal of Rural Studies, 54, 360–371. https://doi.org/10.1016/j.jrurstud.2015.09.001 Srinuan, C. & Bohlin, E. (2011). Understanding the digital divide: A literature survey and ways forward. Innlegg presentert ved 22nd European Regional Conference of the International Telecommunications Society (ITS): Innovative ICT Applications – Emerging Regulatory, Economic and Policy Issues, Budapest, Ungarn. Sammendrag hentet fra https://www. econstor.eu/handle/10419/52191 Steinmo, M. & Rasmussen, E. (2018). The interplay of cognitive and relational social capital dimensions in university-industry collaboration: Overcoming the experience barrier. Research Policy, 47(10), 1964–1974. https:// doi.org/10.1016/j.respol.2018.07.004 Tjora, A. (2017). Kvalitative forskningsmetoder i praksis (3. utg.). Gyldendal Norsk Forlag. Unruh, G. & Kiron, D. (2017). Digital transformation On purpose. Hentet 02. september 2020 fra https://www.sloanreview.mit.edu/article/digital-transformation-on-purpose/ Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N. & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary refle-

124

FORSKNING OG VITEN

ction and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 Zahoor, N. & Al-Tabbaa, O. (2020). Inter-organizational collaboration and SMEs’ innovation: A systematic review and future research directions. Scandinavian Journal of Management, 36(2). https://doi.org/10.1016/j. scaman.2020.101109 Ølnes, S. & Simonsen, M. (2013). Bookingtenester i reiselivet: Ei undersøking av bookingvanar og bruk av globale bookingtenester (Rapport 5/2013). Vestlandsforsking. https://www.vestforsk.no/sites/default/files/migrate_files/vf-rapport-5-2013-bookingtenester-i-reiselivet.pdf

NOTER

1

Bedrifter med 1 til 99 ansatte (Næringslivets Hovedorganisasjon, u.å.).

MAGMA 06/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Digitale løsninger skal gjøre handleopplevelsen enhetligR

SAMMENDRAG

Digitalisering og ny teknologi har fjernet bedriftenes behov for å være fysisk nær kunden for at en handel skal finne sted. Utviklingen mot digitalisering i kombinasjon med det analoge utfordrer etablerte forståelsesrammer for hva som skaper lønnsomhet i et marked. Samtidig utvikles nye tanker, ideer, forretningsmodeller og ny praksis som skal skape konkurransekraft. Artikkelen beskriver konkrete verktøy som kan brukes både til å kartlegge hvor man står i dag, hva

MAGMA 06/2021

som mangler, og hvordan man kan komme seg dit man vil. Innledningsvis presenteres en ny tilnærming til markedsføringsmiks som kan være et praktisk verktøy i dagens markeder. Videre presenteres en modell for vurdering av kanalintegrasjon sett opp mot kundeverdi. Fire prioriterte områder for å kunne skape en enhetlig handleopplevelse, diskutert i lys av ti kriterier for omnikanal handel, utgjør artikkelens hovedbudskap.

125


R

FORSKNING OG VITEN

Jan Ivar Fredriksen er dosent ved Universitetet i Sørøst-Norge, USN Handelshøyskolen, Institutt for industriell økonomi, strategi og statsvitenskap. Hans arbeidsoppgaver omfatter undervisning, forskning og veiledning innen markedsføring og varehandelsledelse. Fredriksen har også bidratt til faglig utvikling og gjennomføring av Digitaliseringsskolen for varehandel, finansielt støttet av Kompetanse Norge.

Fra inflasjon i P-er til 3 x C Da Jerome McCarthy (Anderson & Taylor, 1995) introduserte konkurransemidlene i form av de fire P-ene Product, Price, Place og Promotion i 1960 var hensikten forenkling og å gi en god oversikt over et relevant spekter av konkurransemidler i et marked. Muligens med noe manglende kunnskap om og forståelse av hvilke elementer og beslutningsrammer som knytter seg til hver av de fire P-ene, for eksempel i Kotler (2000), har det gjennom tidene vært populært å supplere med flere. I tråd med regletradisjonen i vår språkkultur finnes modeller med både fem, seks, sju, åtte, ni og ti P-er. For eksempel opererer Heinrich Klug (2017), en tysk medieekspert, med hele ti P-er. Foruten de tradisjonelle fire har han med Personal, Partner, Plan, Public relations, Project check og Project evaluation. Dette er både forvirrende og vanskelig, i alle fall om formålet er forenkling. Det kan også stilles spørsmål ved om den tradisjonelle markedsføringsmikstankegangen, innbefattet alle disse variantene av x antall P-er, er hensiktsmessig i dagens markeder hvor nye forretningsmodeller dominerer, og hvor det tradisjonelle analoge kombineres med det digitale. I kjølvannet av dette som betraktes som en inflasjon i markedsføringsmiksmodeller med stadig flere P-er med i bildet, drøfter denne artikkelen ideen om en forenklet struktur som jeg kaller 3 x C (se figur 1). Bruk av modeller innenfor ledelse og styring skal forenkle, gi hjelp til å vurdere ulike muligheter og dermed gi beslutningsstøtte. Første C, Customer, omfatter markedsinnsikt ervervet gjennom markedsundersøkelser og analyser, etablering og bruk av CRM-systemer, god forretningsforståelse innenfor aktuell næring eller bransje, og å kjenne behovet og kunne beskrive aktuelle målgrupper ut fra hva slags behov og preferanser de har for varer og/eller tjenester samt deres medievaner. Sistnevnte er viktig når C nummer tre, Channels, skal planlegges og iverksettes (se under). Andre C, Content, er innholdet som tilbys, en sammensetning av varer og tjenester langs en kundereise. Innholdet bygger på behov og segmenter av disse beskrevet under første C, Customer. C nummer to anses av forfatteren som spesielt avgjørende når en skal sikre lønnsomhet og lojalitet hos brukere og kunder. I vår digitale hverdag er C nummer tre, Channels, sentral. Digitalisering og ny teknologi har altså frigjort tilbydernes behov for å være fysisk nær kunden. Ulike brukere og kunders handlemønstre er i sterk endring, og kommunikasjon og salg skjer gjennom flere kanaler, gjerne med en miks av analoge og digitale løsninger. Derfor er riktig medie- og

126

Figur 1: 3 x C.

Customer

Markedsinnsikt, kundeinformasjon, behovskunnskap, målgrupper og segmenter

Content

Miks av varer og tjenester som man tilbyr aktuelle målgrupper og segmenter

Channels

Kanalvalg for kommunikasjon og salg med tilhørende miks av analoge og digitale medier og kanaler

kanalvalg tilpasset aktuelle bruker- og kundegrupper avgjørende for å lykkes. Tilpassede betalingsløsninger og leveringsservice må også være på plass. Hvor er din bedrift? Figur 2 illustrerer et dynamisk perspektiv på grad av kanalintegrasjon sett opp mot kundens opplevelse av verdi ( Jørgensen & Radic, 2020). X-aksen i figuren, med naturlig referanse til C nummer tre, Channels, illustrerer ulike alternativer for kanalintegrasjon. Historiske enkanal er for eksempel én bedrift med én type utsalgssted(er). Kommunikasjon og salg er enkelt og kan foregå sømløst, men hovedutfordringen er nok ofte at løsningen er utdatert. Multikanal eller flerkanal er svært vanlig etter hvert som tradisjonelle, fysiske salgs- og kommunikasjonskanaler erstattes av eller suppleres med digitale kanaler. Løsningen kan gi flere valgmuligheter for bruker/kunde. Samtidig kan den aktuelle bedriften nå ut til flere og større markeder. Svakheten kan være mangel på sømløshet i kanalkonseptet. I dagens konkurransesituasjon kan dette gi tapt salg grunnet utdaterte løsninger. Krysskanal er en løsning som nærmer seg konkurransedyktig. Her har man en viss kanalintegrasjon, men mangler fortsatt den helhetlige handleopplevelsen i sømløse kombinasjoner mellom kommunikasjons- og salgskanaler. Utfordringen er å bevege seg mot mer omnikanale løsninger med sømløshet og enhetlig handleopplevelse i kanalkonseptet. Omnikanal omfatter sømløshet i kanalkonseptet. Bedriften har egnet digital kompetanse som nyttiggjøres til å forstå kundeadferd, samt egnet forretningsforståelse i den aktuelle bransjen. Teknologien er tilrettelagt for koordinering mellom ulike informasjonssystemer. Eksempler er kundedatabase med kjøpshistorikk, handlekurv som følger kunden på tvers av medier, og oppdatert lagerstatus i sann-

MAGMA 06/2021


R

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Kanalintegrasjon og kundeverdi.

KANALINTEGRASJON OG KUNDEVERDI, DYNAMISK PERSPEKTIV Ansett ideell plassering

Høy

2

4

6

8

Utvikling Kundeverdi

Lav

1

3

5

7

Enkanal

Multikanal

Krysskanal

Omnikanal

tid i alle kanaler. Bedriften har også trygge og effektive betalingsløsninger samt konkurransedyktig leveringsservice. Y-aksen i figuren knytter seg også til C nummer én, Customer, og i tillegg C nummer to, Content. Den illustrerer lav eller høy kundeverdi, den verdien kunden opplever gjennom bedriftens utvalg av varer og tjenester før, under og etter kjøpet. Kundeverdien er også konsekvens av kommunikasjon og salg gjennom kontakten med bedriftens kanalkonsept. De ulike posisjonene 1–8 illustrerer utviklingstrinn, men også dynamikken i figuren. Her kan du som leder eller fagperson plassere din egen bedrift og se ditt utviklingspotensial i lys av krav til forbedring av kanalkonsept og bedret kundeverdi. Posisjon 1 – Enkanal / lav kundeverdi er en resignert bedrift som befinner seg i en uholdbar og sårbar situasjon. Ofte har man her kunder som handler mer av nød enn av lyst. Posisjon 2 – Enkanal / høy kundeverdi kan være virksomheter som er tradisjonelle, for eksempel med gode varer og god beliggenhet. Tenk deg et sted mange stopper ved langs veien fordi det er kjent for god mat og hyggelig atmosfære. Bedriften har høy kundelojalitet uten at den nødvendigvis er til stede i flere kanaler.

MAGMA 06/2021

Posisjon 3 – Multikanal / lav kundeverdi sliter med lav kundeverdi, dette til tross for at man har tatt i bruk flere kanaler, for eksempel nettbutikk i kombinasjon med fysisk butikk. Utfordringer kan være innhold av varer og tjenester som ikke treffer, eller at selve kanalkonseptet fungerer dårlig grunnet manglende sømløshet. Også her, som i posisjon 1, kan man på kort sikt holde seg flytende ved at kunder handler mer av nød enn av lyst. Posisjon 4 – Multikanal / høy kundeverdi kan ha tradisjonelle (gjerne eldre) kunder som sin hovedmålgruppe. Virksomheten annonserer og kommuniserer tradisjonelt og lykkes med dette. Imidlertid kan hovedmålgruppen forventes erstattet av en ny type eldre som er mer digitale. Posisjonen kan også innehas av én vellykket fysisk butikk med ett utsalgssted, innbefattet varelager, som også betjener nettbutikken. Som følge av det enkle prinsippet dette innebærer, kan kanalkonseptet fungere godt på kort og mellomlang sikt, men står i fare for å bli utdatert om det skal utvides. Posisjon 5 – Krysskanal / lav kundeverdi er virksomheter som for eksempel opererer på kryss av flere kanaler og medier uten å ivareta krav til sømløshet og enhetlig handle­ o­pplevelse. Tanken kan være god, men løsningene er ofte utdaterte. Lite relevant innhold av varer og tjenester kan

127


R

FORSKNING OG VITEN

også bidra til at bedriften scorer lavt på kundeverdi. Posisjon 6 – Krysskanal / høy kundeverdi nærmer seg en helhetlig og konkurransedyktig løsning. Eksempelvis er tilbudet av varer og tjenester interessant, butikken leverer, den er til stede gjennom flere kanaler og medier, men oppfyller ikke helt kravene til sømløshet (teknisk sett) og enhetlig handleopplevelse. Posisjon 7 – Omnikanal / lav kundeverdi kan være bedrifter som har god digital kompetanse, men som mangler bransjerelevant forretningsforståelse. Eksempelvis kan det være god kanal- og medietilgjengelighet samt systemer som tilrettelegger for sømløshet, men utvalget av varer og tjenester er mangelfullt eller irrelevant. Posisjon 8 – Omnikanal / høy kundeverdi anses som en optimal posisjon. Her er kravene til sømløshet, enhetlig handleopplevelse og høy kundeverdi oppfylt. Posisjonen gir en god overgang til artikkelens tredje og siste del, som tar for seg krav til enhetlig handleopplevelse, unified commerce (se for eksempel Maškarić, u.å.), sett i relasjon til ti kriterier for omnikanal handel (Fredriksen & Sørebø, 2017; Jørgensen & Luka, 2020). Enhetlig handleopplevelse med sømløshet i kanalkonseptet Tilnærmingen enhetlig handleopplevelse (unified commerce) har oppstått i kjølvannet av omnikanal handel og bidrar til å konkretisere innhold og krav til omnikanalbedriftens ERP-system. ERP står for Enterprise Resource Planning og omfatter bedriftens totale ressursplanlegging for å kunne møte dagens og fremtidens krav til kapabiliteter for opprettholdelse av konkurransekraft (se for eksempel SAP, u.å.). ERP-systemet skal sørge for kapabiliteter i form av kompetanse, infrastruktur og IT-systemer som er egnet for sine formål. Aktuelle IT-systemer er enhetlige og kompatible med hverandre. Tilnærmingen enhetlig handleopplevelse bringer dette grunnlaget et steg nærmere realisering av omni­kanale løsninger og omfatter i hovedtrekk: A. B. C. D.

formidling av prisinformasjon likt i alle kanaler lagerstatus i sanntid tilgjengelig i alle kanaler tilbud og salg er likt uansett hvor kunden befinner seg plattform for kommunikasjon, transaksjons- og ordrehåndtering som tar seg av samtlige kanaler parallelt.

Ti kriterier for omnikanal handel omfatter: 1. lagerstatus for fysisk butikk i nettbutikken 2. bytte- og returmuligheter for varer kjøpt på nett i fysisk butikk 3. klikk & hent 4. nettbutikk med levering hjem, til hentepunkt eller via postkontor 5. app (for mobile flater) med vareopplysnings- og bestillingsmuligheter 6. chat/e-post/telefon 7. innlogging hvor handlekurv følger kunden 8. like priser og informasjon i/på ulike kanaler/ plattformer

128

9. tilgjengelighet i sosiale medier med én felles stemme 10. sømløshet i handleopplevelsen I fortsettelsen kommenteres hovedtrekkene ved enhetlig handleopplevelse i lys av kriteriene for omnikanal handel. Gjennomgangen er ikke ment å være uttømmende, men behandler forhold som forfatteren mener er blant de mest avgjørende. Dette gir muligheter for å posisjonere din bedrift og se hvor det bør og skal gjøres endringer for å plassere deg der du ønsker å være. Formidling av prisinformasjon likt i alle kanaler Dette omfattes av kriterium nummer 5: app (for mobile flater) med vareopplysnings- og bestillingsmuligheter, og kriterium 8: like priser og informasjon i/på ulike kanaler/ plattformer. Ulike priser i ulike kanaler med samme bedrift som avsender bør åpenbart ikke forekomme. Manglende kompatibilitet og kommunikasjon mellom systemer forekommer dessverre, for eksempel der ett system styrer prisinformasjon i de fysiske butikkene, mens et annet system, anskaffet i ettertid, styrer prisinformasjonen i nettbutikken. Dette kan medføre etterslep i ajourføring av priser. At dette har sterk negativ effekt på den helhetlige opplevelsen, er innlysende. Avvik grunnet frakt forekommer, noe som oppleves naturlig om informasjonen er tydelig og forutsigbarheten er på plass. Lagerstatus i sanntid tilgjengelig i alle kanaler Dette omfattes primært av kriterium nummer 1: lagerstatus for fysisk butikk på nett (og omvendt), kriterium nummer 2: muligheter for bytte/retur av varer kjøpt på nett i fysisk butikk, kriterium nummer 3: klikk & hent, samt kriterium nummer 5: app med vareopplysnings- og bestillings­ muligheter. Her tilbyr bedriften tilgang til lagerstatus for aktuelle produkter i sanntid. For eksempel kan lagerstatus i fysisk butikk sjekkes fra nettside/nettbutikk. Muligheten krever IT-systemer for varelager som er samkjørt mellom nett­ butikk og fysiske butikker. Et vanlig problem som hindrer dette, er såkalte teknologisiloer, der hovedlageret for eksempel for en kjede av butikker benytter et annet (gjerne tidligere anskaffet) system enn butikkene. I verste fall kan nett­ butikken være lagt opp med et tredje system, fordi dette var det siste som ble etablert. Om disse to til tre ulike systemene ikke er koordinert i sanntid, oppstår det problemer. Enhetlige systemer for lagerstatus sikrer også leveringsservice ved klikk & hent-løsninger samt ved bytte og retur på tvers av salgskanaler. Og der det finnes en egen app for vareopplysnings- og bestillingsmuligheter, vil det som i nettbutikken kreve lagerstatus i sanntid for optimal funksjonalitet. Tilbud og salg er likt uansett hvor kunden befinner seg Også her er kriterium 1: lagerstatus i sanntid i alle kanaler, avgjørende. Krav til en enhetlig handleopplevelse, uavhengig av hvilken av tilbyderbedriftens kanaler kunden befinner seg i, kan neppe oppfylles uten at det er samsvar i hvilke varer som tilbys og kan leveres eller eventuelt bestilles. Bytteog returretten nevnt under kriterium 2 er også en del av dette. Det samme gjelder app med vareinformasjon og bestillings-

MAGMA 06/2021


R

muligheter under kriterium 5, samt kriterium 8: lik pris og informasjon i/på ulike kanaler og plattformer. Plattform for kommunikasjon og transaksjons- og ordrehåndtering som ivaretar samtlige kanaler parallelt Samkjøring av informasjonssystemer som håndterer bedriftens og kundens informasjonsbehov før, under og etter kjøpet, er avgjørende. Systemene skal fungere i samtlige kanaler. Mange bedrifter har etablert ulike informasjonssystemer over tid der ulike leverandører er benyttet. Manglende kompatibilitet som følge av systemarv er en stor og ofte kostbar utfordring. Kompetanse i innføring og drift av aktuelle systemer kan også være en knapp ressurs. En plattform for kommunikasjon og transaksjons- og ordrehåndtering som ivaretar samtlige kanaler parallelt, anses nødvendig for å ivareta flere av kriteriene nevnt over. Det mye omtalte kriterium 1, oppdatert varelager i sanntid, står igjen sentralt. Under kriterium 2, muligheter for bytte eller retur av varer, må det sikres at returnert vare kommer tilbake i lagerstatus og igjen er salgbar. Om kriterium 3, klikk & hent-løsninger, praktiseres, er det et krav at varen faktisk er tilgjengelig i den butikken hvor varen skal hentes. Kriterium 6 handler om tjenester tilknyttet chat, e-post og telefon. Tenk at du har kjøpt en vare i butikkjedens nettbutikk. Varen går i stykker innenfor garantitiden. I nettbutikken, hvor du kjøpte varen, er du i kontakt med en kundebehandler via chat som etter å ha fått problemet ditt belyst sier at du kan oppsøke nærmeste fysiske butikk i kjeden for å få ny vare eller kjøpet refundert. Fornøyd tropper du opp i den fysiske butikken, men må dessverre starte prosessen med din klagesak helt på nytt. Koordinering av all informasjon er viktig for en helhetlig handleopplevelse. Kriterium 7 handler om kundens handlekurv. Bedriften har her et system der kunder kan logge inn i nettbutikken og har mulighet for å ta med seg handlekurven videre og fullføre kjøpet senere, også eventuelt i fysisk butikk. Kriterium 9 omhandler tilgjengelighet i sosiale medier. Her skal bedriften operere med én felles stemme. Enhetlig kommunikasjon er avgjørende. Tilgjengelighet for kunden er også en følge av kriterium 4: nettbutikk med levering hjem, til hentepunkt eller postkontor, kriterium 6: chat, e-post og/eller telefonstøtte, samt kriterium 9: tilgjengelighet i sosiale medier med én felles stemme. Tilgjengelighet er kjent for å være svært avgjørende for suksess, nesten uavhengig av bransje, type vare eller tjeneste og kontekst. Kriterium 10 omhandler kundens følelse av sømløshet i handleopplevelsen, spesielt ved netthandel, men også i ulike kombinasjoner mellom digitale og analoge kanaler. Rent filologisk henviser ordet søm til sying eller skredderfag. Synonymer er skjøt eller sammenføyning. Omnikanalkonseptet, der omni (fra latin) betyr «alt» eller «alle steder», skal operere sømløst mellom ulike kommunikasjons- og salgskanaler, altså være uten synlige eller merkbare sømmer. Her er det nettopp tilgjengeligheten som skal styrkes. Dermed oppstår en trygg, enhetlig handleopplevelse.

MAGMA 06/2021

FORSKNING OG VITEN

Avslutning Artikkelen viser flere aktuelle innfallsvinkler til hvordan en bedrift kan tilby mer sømløse og helhetlige handleopplevelser i ulike kombinasjoner av digitale og analoge kanaler for kommunikasjon og salg. Modeller og tilnærminger som benyttes, er konkrete verktøy som kan brukes til å kartlegge både hvor man står i dag, hva som mangler, og hvordan man kan komme seg dit man vil.

REFERANSER

Anderson, L. M. & Taylor, R. L. (1995). McCarthy’s 4Ps: Timeworm or timetested. Journal of Marketing Theory and Practice, 3(3), 1–9. Fredriksen, J. I. & Sørebø, Ø. (2017). Omnikanal varehandel. Magma, 20(4), 59–78. Jørgensen, N. & Radic, L. (2020). Omnikanal handel/markedsføring – Hvilke utfordringer har bedrifter ved implementering [Masteravhandling] (s. 17–18). Campus Ringerike, Universitetet i Sørøst-Norge. Klug, H. (2017, 29. september). 10 P – Marketing-Mix: Systematik für den Markterfolg. Hentet 13. september 2021 fra https://www.marketing-boerse.de/ticker/details/1738-10-p--marketing-mix-systematik-fuer-den-markterfolg-1/141060 Kotler, P. (2000). Marketing management, the Millenium edition. Prentice Hall. Maškarić, N. (u.å.). What is unified commerce and how it will help your business? Paldesk. Hentet 13. september fra https://www.paldesk.com/ what-is-unified-commerce-and-how-it-will-help-your-business/ SAP (u.å.). Hva er ERP? Hentet fra Hva er ERP | Definisjon av ERP | SAP Insights. Hentet 13.09.2021 fra https://www.sap.com/norway/insights/what-iserp.html

129


Firmajulegaver er en del av klimaregnskapet ditt.

I år må gavene være bærekraftige!

gigavenvidere.no


Returadresse: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 BERGEN

Har du ri tig lønn? Sjekk selv med årets lønnsstatistikk lanseres 18.november