Econas tidsskrift Magma nr 05/2021

Page 1

MAGMA ÅRGANG 24

TIDSSKRIFT FOR ØKONOMI OG LEDELSE

UTGAVE 5 2021 BÆREKRAFT

BÆREKRAFT

Silje Skjelsvik vil redde verden fra global oppvarming. SIDE 36

DIREKTE TALT

Still mer presise krav til medarbeiderne, råder Per Augdahl. SIDE 64

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Skammen etter sparken Professor Caroline D. Ditlev-Simonsen gir råd om den nye åpenhetsloven.

Da hun mistet sjefsjobben, fikk Anita Sundby sjokk. Nå lærer hun andre å knuse skammen med å miste jobben.

SIDE 23

SIDE 26

FAGET VÅRT

FAGARTIKKEL

Bærekraftsansvarlige i små og mellomstore bedrifter SIDE 70

FAGARTIKKEL

Bærekraftig omstilling og konkurransekraft i norsk industri – hvem drar lasset? SIDE 111


Nyhet, Nå kan du velge mellom 500 fond!

Fond

I Kron har du som Econa-medlem tilgang på vår nye fondsplaaform med 500 fond, fantastisk lave priser, nansielle rådgivere på chaaen og en brukervennlig app.

Gjør som over 1000 andre Econamedlemmer, invester med Kron du og.

Besøk oss på kron.no eller

Kron i App Store


Pensjon

Visste du at du kan flyye innskuddspensjon til Kron? Som Econa-medlem har du tilgang på de beste prisene på pensjon i landet, et godt utvalg av fond og rådgivere på chaaen. Sørg for at du får mest ut av pensjonen din med lave kostander og gode råd.


MAGMAS FAGREDAKTØRER 2021

LINE LERVIK-OLSEN PROFESSOR

Magmas formål er å bidra til kunnskapsutvikling, refleksjon og debatt innenfor hele feltet økonomi og ledelse. Tidsskriftet er en vitenskapelig publiseringskanal på nivå 1.

ANDERS GUSTAFSSON FORSKNINGSPROFESSOR

SYNNØVE NESSE FORSKER/PSYKOLOG

Utgiver og tidsskrifteier ECONA V/NINA RIIBE Ansvarlig redaktør CHARLOTTE HARTVIGSEN LEM Fagbokforlaget e-post: magma@fagbokforlaget.no

CAROLINE D. DITLEV-SIMONSEN PROFESSOR

Kontakt: magma@econa.no www.magma.no Forside illustrasjon DAN CHOI Design og Art Direction SKILHAGEN

ABONNEMENT Magma redigeres etter Fagpressens redaktørplakat, Tekstreklameplakaten og Vær varsom-plakaten. Meningsbærende kommentarer står for forfatters regning. Redaksjonen forbeholder seg retten til å forkorte innsendte innlegg. Leverandørene i verdikjeden til Magmas produksjon er miljø­ sertifiserte, og dette er også hensyntatt ved valg av papir. Magma utkommer seks ganger i året. Abonnementet koster kr 1590,– per år. Abonnementet løper til det blir skriftlig oppsagt. For medlemmer av Econa er Magma inkludert i medlemsskapet. Alle henvendelser om abonnement, eller melding om adresseendring, skjer til Econa post@econa.no. ANNONSER e-post: magma@econa.no ANNONSEPRISER Se mediaplan på www.magma.no/medieplan-2021

Redaktør Econa magasin GRY LJØTERUD Econas fagansvarlig for livslang læring (Forskning og viten) GRY SKJELLEVIK

ANNITA FJUK DR. SCIENT/ ANSVARLIG SAMARBEID AKADEMIA

SIW FOSSTENLØKKEN PROFESSOR

Språkvask ANES TEKSTSMIE V/ANE SJØBU Trykk og innbinding ÅLGÅRD OFFSET AS Merking av fagartikler: F VURDERT AV FAGFELLE R VURDERT AV REDAKSJONEN Neste nummer har tema SMBbedrifter og digitalisering. Kommer ut 10. november 2021.

TONNY STENHEIM PROFESSOR

KJELL MAGNE BAKSAAS DOSENT

MAGMAS FAGUTVALG Magmas redaksjonsutvalg er Econas fagutvalg, som er ett av tre utvalg i Econa som rapporterer til styret. Fagutvalget har åtte medlemmer og ledes av Per Christian Ahlgren.

4

MAGMA 05/2021


LEDER

Løse klimakrisen? La oss starte på mandag! Ordet bærekraft rommer så uendelig mye: Det handler om likestilling og mangfold, om sunn drift og anstendig arbeidsliv.

Foto: Julie Hrnčířová

H

østens rapport fra FNs klimapanel gjorde oss smertelig klar over hvilken virkelighet som truer. Den satte fart på debattene om klimakrisen i høstens valgkamp, og ga retorikken heftig temperatur. Likevel fikk de som snakket høyest om drastiske klimatiltak, lavere oppslutning enn mange hadde ventet. MDG havnet under sperregrensa. Det viser oss at løsningen på klimakrisen er komplisert og sammensatt. Mens partiene krangler om hvilken vei som er rett å gå, må vi andre ta bena fatt. For vi kan ikke overlate til politikerne alene å drive det grønne skiftet i Norge. Heldigvis er norsk næringsliv verdensmester i omstilling. Nå står det grønne for tur, og det er alvor. Vi kaller som oftest dette skiftet bærekraft, et begrep som for de fleste startet som en ny knapp på nettsiden, som svulstige PowerPoint-presentasjoner eller som et ekstra avsnitt i strategidokumenter og årsrapporter. Men vi er forbi dette stadiet nå. Planene må settes ut i livet. Kundene forventer det, ansatte og kapitalen krever det. Det gir meg håp. Ordet bærekraft rommer så uendelig mye: Det handler om likestilling og mangfold, om sunn drift og anstendig arbeidsliv. Det handler om livet i havet, om lokalsamfunn og store byer. Om klimaet. FNs bærekraftsmål nummer 17 handler dessuten om samarbeidet som må til for å nå de 16 andre målene. Der har vi det, altså: Samarbeid. Econa er en del av Skift-samarbeidet, som er et klima­ initiativ drevet frem av norsk næringsliv. Formålet er å være en pådriver for at Norge når sine klimamål innen 2030. Dette samarbeidet mellom næringslivets klimaledere viser hvor mange bedrifter som har jobbet med bærekraft og grønn vekst i mange år allerede, som ikke har tatt seg tid til å vente på de store avgjørelsene på Stortinget. Som har satt i gang med tiltak uavhengig av partipolitikken. I denne utgaven kan vi lese om flere ulike menneskers tilnærming til bærekraftig ledelse. Selv ser jeg for meg en manngard: Hvis vi alle tar ansvar for vår del av landskapet, så dekker vi et større område – sammen. Når vi ser vårt eget bidrag i en større helhet, gir det også større mening. Vi som allerede har ledet virksomheter gjennom endring, vet at omstilling krever sin mann eller kvinne. Nå krever klimakrisen at vi tenker nytt igjen. Det handler om å lede folka sine gjennom det kronglete landskapet. Ta noen upopulære valg på veien, men stå i dem, og skape tillit over tid. Det arbeidet starter på mandag.

NINA RIIBE Adm. dir. i Econa nina@econa.no

MAGMA 05/2021

5


INNHOLDSFORTEGNELSE

GRØNNE LEDERE. Det grønne skiftet er over oss. Hvilke tanker gjør norske ledere seg - og hvordan handler de ? Les om hvordan de går fra hopp og sprett tiltak til langsiktig planlegging. SIDE 8

– Vår observasjon er at bruken av konkurranseklausuler har fortsatt å øke med årene. Dette er en uheldig utvikling. PER CHRISTIAN ROGDAR Advokat i Econa SIDE 54

VANSKELIG SAK. Econa-advokatene Kathrine Lekven Christensen og Fredrik Riise tok saken for medlem Morgan Degerstrøm. Han stod i konflikt med sin arbeidsgiver. SIDE 32

6

MAGMA 05/2021


INNHOLD

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Leder Nina Riibe: Løse klimakrisen? La oss starte på mandag! 5 Reportasje Næringskraft Alle snakker om bærekraft. Men hva betyr det? Og hvor dypt stikker det i norsk næringsliv? Vi har spurt fem ledere. 8 Intervju Hvordan bli en grønn økonom? 10 prinsipper for bærekraft i økonomifunksjonen. 21 Intervju Skammen over å miste jobben Anita Sundby satte seg i bilen og kjørte til «jobb» hver dag slik at naboene ikke skulle se at bilen stod parkert hjemme. 26 Intervju Econa reddet mitt gode navn og rykte Morgen Degerstrøm fra Vadsø ble sagt opp ulovlig. Les om hans vei til renvaskelse og en ny start. 32 Portrett Stille før stormen Der andre mennesker rømmer når stormen bygger seg opp, søker Silje Skjelsvik seg nærmere. Hun vil redde verden fra global oppvarming. 36 Kommentar Konkurransebegrensede klausuler Pass på at du ikke har unødige hindringer i arbeidskontrakten når du skal skifte jobb. 54 Direkte talt Var du sjef, så var du sjef Tidligere var det hierarkisk ledels

MAGMA 05/2021

INNHOLDSFORTEGNELSE

som gjaldt, sier Per Augdahl, tidligere mangeårig banksjef i DNB Shipping og nå styremedlem i Econa OsloAkershus. 64 FAGET VÅRT

Intervju Nye lovkrav åpner nye muligheter Professor Caroline D. Ditlev-Simonsen gir deg fem faser bedrifter bør gjennom for å oppfylle den nye åpenhetsloven. 23 Sjeføkonomen Hvordan kan klimaendringer, klimapolitikk og det grønne skiftet påvirke Statens pensjonsfond utland? 48 Din økonomi Spar til pensjon på en bærekraftig måte Som ansatt i privat sektor i kan du selv velge hvordan pensjonskapitalen din investeres. 50 ECONA

Spørsmål og svar Hjelp, jeg blir forbigått av de som er yngre enn meg, og jeg er kun 35 år. 57 Studentinnlegg Er økonomistudenter rustet for en bærekraftig framtid, spør Kiruththika Panchalingam. 58 Ny jobb - Hvis du ikke trives på jobb og ikke ser mulighet for at dette skal endre seg, bytt jobb, er Morten Kjeldbys klare anbefaling. Han er en av mange Econas-medlemmer som har skiftet jobb. Her ser du flere av jobbskifterne. 61

FORSKNING OG VITEN

Fagleder: Hvordan bidrar åpenhetsloven – og hva innebærer den for din bedrift? Caroline D. Ditlev-Simonsen 68 Bærekraftsansvarlige i små og mellomstore bedrifter Anita Meidell og Anna Eitrem 70 Flere fluer i en smekk: Grønn dulting for bærekraftig kundeatferd Hussnain Bashir 78 Smarte kontrakter kan hindre grønnvasking Ragnhild Silkoset og Arne Nygård 87 Mind the gap(s): Ressursmegling for å kutte det norske matsvinnet Olav Soldal, Hilde Wærp Lyby, Camilla F. Vatne 95 Hvordan få kraft i bærekraft? Mobilisering av ressurser og gjensidig tilpasning blant aktører i urbane økosystemer Bente M. Flygansvær, Lena E. Bygballe, Debbie Harris 104 Bærekraftig omstilling og konkurransekraft i norsk industri – hvem drar lasset? Fanny Hermundsdottir, Ann Elida Eide og Arild Aspelund 111 Mål med mening – og store markedsmuligheter Nicolai Astrup 119 Bærekraftige anskaffelser – et konkurransefortrinn inn mot offentlig sektor Marit Holter-Sørensen 120 Bærekraft: Konkrete veikart kan hjelpe SMB-ene Kim N. Gabrielli 122

7



REPORTASJE

LEDELSE

IKKE HINDRING, MEN POTENSIAL. Det kan være langt fra FN-rapporter, Paris-avtalen og svevende toppmøter til den daglig ledelsen og utviklingen av norske bedrifter. Varer og tjenester skal produseres, konkurransen er hard, arbeidskraften er dyr – og krav om inntjening og lønnsomhet jager næringslivet døgnet rundt. Norge har satt seg ambisiøse mål om å redusere klima­ utslippene med 50 til 55 prosent innen 2030 og 90 til 95 prosent innen 2050.

MAGMA 05/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Næringskraft

Alle snakker om bærekraft. Men hva betyr det? Og hvor dypt stikker det i norsk næringsliv? 9


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

TEKST: ALEXANDER URRANG HAUGE ILLUSTRASJONER: GOLDEN COSMOS

– JEG HÅPER IKKE DAGENS klimabevissthet og klimadebatt kun er en krusning på overflaten, sier danske Benja Stig Fagerland. Hun er universitetslektor ved Universitetet i Sørøst-Norge, samt MBA-studier ved Høyskolen i Kristiania og Copenhagen Business College. Hun underviser i emner innen ledelse, og har senest utviklet emnet bærekraftig ledelse. – Jeg håper dette er tsunamien som presser frem varig og rask endring. Bærekraft og forretningsutvikling handler om hvordan man kan sikre at alle ressurser ivaretas i et kretsløp, slik at økonomisk vekst kan gjøres bærekraftig. Dermed blir verdiskapingen sirkulær, og ikke lineær. For å få til en slik omstilling kreves det kompetanse innen verdikjeder, innovasjon og bærekraft, sier Stig Fagerland entusiastisk mens hun beveger seg fra fortauet, inn inngangsdøra og videre inn på kjøkkenet. Hun gjør seg klar for en spennende høst hvor hun skal bli kjent med studentene som har valgt faget bærekraftig ledelse. – Jeg har en genuin oppfattelse av at flere og flere forstår hva som står på spill. Både for kloden og for bedriftene de skal lede, sier hun. SOMMERENS OG HØSTENS nyhetsbilde har vært preget av stadig tydeligere klimaforandringer, FN-rapporter som er enda mer alvorlige enn fryktet, og en valgkamp hvor klima har vært det viktigste temaet. Fremtiden har rykket nærmere. Begreper som bærekraft, klimavennlig, grønn økonomi og nullutslipp var lenge forbeholdt festtaler, svulstige visjoner og fremtidsscenarioer. Nå er det alvor. Ordet bærekraft er verdt litt filosofering i seg selv. På norsk kan det høres ut som en søyle, noe sterkt som holder noe oppe. På engelsk, sustainability, er det minst like poetisk. Sustain – altså «forbli». Noe skal altså bli igjen – ikke bare til neste generasjon, men helst til evigheten. – Er klimakrisen menneskehetens største test av vilje, kollektiv intelligens, helhetlig tenkning og gjennomføring? Et slags monster av en gruppeoppgave? – Norsk næringsliv og dets ledere har ikke valg, sier Stig Fagerland. – De må forholde seg til hva det vil si å drive bærekraftig. Hun opplever en endret holdning til bærekraft som fag innad i akademia, men også en større interesse fra næringslivet – som etterspør konkrete råd og tiltak. FØR VI STUPER INN i nåtiden og fremtiden for hvordan norsk næringsliv kan, må og bør omstille seg: La oss trekke pusten et øyeblikk og skru tiden tilbake. Året er 1979. Vesten er fortsatt i sin ungdoms vår, og på tross av kald krig nyter Europa fred, oppbygging og vekst. I Skandinavia vokser velferdsstaten frem, sosialdemokratiet rår, og oljevirksomheten i Nordsjøen er etablert. Statoil har allerede eksistert i sju år. Odvar Nordli (Ap) er statsminister i Norge. Dette

10

året drar en frisk og freidig 40-åring til toppmøtet i Davos Economic Forum. Hun leder det pur unge Miljøverndeparte­ mentet og er Norges første kvinnelige miljøvernminister. Gro Harlem Brundtland har startet på en karriere, reise og et politisk prosjekt som skal forme Norge som nasjon – og forhåpentligvis dra verden i en ny retning. – Som en ung miljøvernminister adresserte jeg ulikhet, behovet for å vektlegge kvinners rettigheter og fokusere på miljøvennlig næringsliv, skriver 82 år gamle Brundtland i en e-post til Magma fra sommerboligen sin. Brundtland lot seg forbause av den unisone responsen hun fikk fra verdens forretningsmenn og næringslivsledere tilbake i 1979: – Beskjeden var enkel: Alle sosiale og miljømessige tema var ikke relevant for næringslivet og private virksomheter, men opp til nasjonenes myndigheter å ta hånd om. Næringslivet – og dets ledere – skulle kun fokusere på ett eneste mål: bunnlinjen, forteller hun. En slik konservativ holdning passet en fremtidig landsmoder dårlig. – Vi skulle altså bruke 30 år på å ta innover oss virkeligheten. Altså at verden vi påvirker og deler, er vårt felles ansvar, skriver Brundtland videre og henviser til flere taler og innlegg hun har holdt om dette. ÅTTE ÅR SENERE, i 1987, legger Brundtland frem FNrapporten Our common future. Bærekraft, eller sustainable development, ser dagens lys. – Vi lanserte konseptet bærekraftig utvikling – en utviklingsretning som møter behovet for dagens generasjoner, uten å skade eller begrense potensialet for fremtidige generasjoners behov, forklarer Brundtland. Både rapporten og begrepet bærekraft er en milepæl og et paradigmeskifte i global miljøbevissthet. – Rapporten og utvalget etterspurte ikke null vekst, slik som mange forventet. Vi visste at samfunnet trengte vekst for å dekke befolkningens behov og for å bekjempe fattigdom. Klodens tilstand og klimaets utvikling var alarmerende allerede den gangen. – Vi etterspurte radikal endring og overgang til et nytt tankesett. Bærekraft angår alle deler av samfunnet – både fattig og rik. Rapporten vår anbefalte en agenda for global handling.

MAGMA 05/2021


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

BUNNLINJE Brundtland lot seg forbause av den unisone responsen hun fikk fra verdens forretningsmenn og næringslivsledere i 1979: Næringslivet – og dets ledere – skulle kun fokusere på ett eneste mål: bunnlinjen. Foto: Janne Møller/NTB

MEN VERDENSSAMFUNNET skulle bruke 28 år på å samle seg rundt de globale bærekraftsmålene. I 2015 ble Paris-avtalen undertegnet – en klimaavtale som tar sikte på å redusere utslipp av drivhusgasser betraktelig, og hvor temperaturøkningen skal holdes under to grader. – Nå har vi et felles, globalt bærekraftig perspektiv på kloden. Et veikart som vi alle må forsøke å etterfølge. Den gammeldagse ideen om at næringslivet av en eller annen grunn er fritatt for ansvar, er gravlagt i fortiden. Alle seriøse næringslivsledere vet at deres selskap er en del av løsningen, og at deres ansatte og kunder etterspør reelt bidrag til en bedre fremtid. Hvis noen selskaper feiler i tilpasningen til den nye verden, vil de også feile i å eksistere, fortsetter Brundtland.

MAGMA 05/2021

– Vi skulle altså bruke 30 år på å ta innover oss virkeligheten. Altså at verden vi påvirker og deler, er vårt felles ansvar.

11


REPORTASJE

FRA TAP AV OMDØMME til økonomisk tap. – Jeg tror ikke det finnes seriøse selskaper i Norge i dag som ikke har bærekraft høyt oppe på agendaen, sier Beate Nossum over telefonen mens hun kjører bil. Klokken er 08.17, og dagen er allerede i full gang. Nossum er partner i konsulentselskapet Footprint, som jobber med endring og omstilling i norske bedrifter. Hun er på vei til et nytt møte, med en ny bedrift, for å hjelpe dem på rett vei. – Vi er allerede inne i det grønne skiftet, men nå ser vi et taktskifte som er politisk styrt. De siste rapportene fra FN viser de faktiske klimaforandringene, med en alvorlighetsgrad ingen av oss kunne forestilt oss. I november kommer også FNs klimamøte i Glasgow. I kjølvannet av dette møtet tror mange det kan komme ytterligere regulatoriske innstramminger som gjør omstillingsbehovet enda mer prekært. Vi ser et skifte der bærekraft og klima har en mye mer sentral plassering i organisasjonen. Før satt gjerne de som jobbet med miljø og klima, i en krok sammen med kommunikasjonsavdelingen. Nå er det forankret helt til topps – i både ledergruppa og på styrenivå. – Hvordan er bærekraftig drift og økonomisk vekst forenlig? – Den store, langsiktige løsningen ligger i den sirkulære økonomien. Med sirkulære, bærekraftige kretsløp får du bærekraftige varer og produkter. Det første steget mot bærekraftig drift er å få oversikt over egne utslipp. Du må rett og slett lage et klimaregnskap for virksomheten din.

12

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

-Få oversikt over egne utslipp og lag et klimaregnskap for virksomheten din.

MAGMA 05/2021


REPORTASJE

FORSTÅR MER Beate Nossum sitter med inntykk av at veldig mange ledere og styremedlemmer nå skjønner at endringene begynner for alvor. Foto: Footprint

Deretter kan du begynne å plukke lavthengende frukt. Altså utslipp og deler av virksomheten din som det er lett å gjøre noe med. – Og hvilke feller er det lett å gå i? – Det er lett å havne i fella hvor du fokuserer på hoppog-sprett-tiltak: kutte ut kjøtt i kantina, sløyfe engangsbestikk, bytte ut bilparken. Dette kan være vel og bra, men påvirker ikke kjernevirksomheten din. Hva er core businessen din – og hvilke strukturelle endringer kan du gjøre her? Som bedriftsleder må du være innstilt på å tape gamle kontantstrømmer for å vinne nye. Nossum har en soleklar oppfordring til norske næringslivsledere. – Du som driver en bedrift, uansett størrelse, må komme i gang med klimaplanlegging nå. Er du underleverandør og jobber for å få kontrakter med det offentlige, holdt det tidligere å være miljøsertifisert. Nå kommer det helt andre krav til dokumentasjon. Både kommune, stat og større konsern er mye mer opptatt av å vekte miljøkrav enn før. Da gjelder det å være godt i gang, slik at du har et konkurransefortrinn. – Klimakrisen og krav om bærekraft fordrer at vi tenker nytt og må velge noe bort. Hva må du som leder velge bort? – Mitt inntrykk er at veldig mange ledere og styremedlemmer skjønner at nå begynner endringene for alvor. Mange ser også at virksomhetens kjerneprodukt i dag ikke vil være konkurransedyktig i morgen. Vi merker stor pågang fra bedrifter som lurer på hvordan de helt konkret kan søke om støtteordninger, og hvordan de bør omstille seg. Før var mange bedrifter mer opptatt av at klima og bærekraft handlet om deres omdømme. Nå er omstillingsbehovene økonomisk kritisk. Flinke selskaper har jo forutsett dette for lenge siden – og har startet endringene for lengst, sier Nossum. – Hva er det norsk næringsliv og din bransje ikke kan fortsette med? – De kan ikke fortsette med å ikke planlegge for omstilling. De må omstille seg. Du må sette deg ned og forretningskritisk gå gjennom utslipp, kostnader, lønnsomhet og fremtidsutsikter. Vi ser jo helt klart at takten i endringsviljen øker. Nå vil også USA kutte langt mer, langt raskere. Sammen med EU er det den vestlige sfæren i gang med en gedigen avkarbonisering av økonomien. – Har du fått noen bærekraftige aha-opplevelser i møte med bedriftene du gir råd til? – Det jeg opplever ofte, er forbauselsen hos bedriftslederne når de ser hvor mye lenger mange andre har kommet. De begynner å orientere seg for alvor, ser rundt seg på hva de andre har satt i gang. Det fine med næringslivet

MAGMA 05/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Den store, langsiktige løsningen ligger i den sirkulære økonomien. Med sirkulære, bærekraftige kretsløp får du bærekraftige varer og produkter.

13


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

BELØNNING OG STRAFF Kapitalmarkedet har allerede begynt å belønne dem som går i riktig retning, og straffe dem som ikke gjør det. Det er en trend som bare vil øke fremover, sier universitetslektor Benja Stig Fagerland. Foto: Cavour Woman

er at de jager lønnsomhet. De setter ikke i gang en omstilling som ikke er lønnsom. – Hvordan har pandemien påvirket veien mot et mer bære­ kraftig næringsliv? – Vi var jo veldig spent. Nå ser vi at pandemien på mange måter var en akselerator, ettersom krisepakkene var vektet grønt. Dermed har grønne prosjekter fått fart, og omstillingen skjer fortere, forklarer Nossum. – Om ti år – hvordan håper du at norsk næringsliv vil se tilbake på 2021? – Hvis vi sammenlikner og ser tilbake på 1920-årene, håper jeg vi ser at vår tid ble preget av kloke avgjørelser. De valgene vi tar nå, kommer til å bety mye. Jeg sitter med en veldig klar følelse av at flere og flere forstår hva som står på

14

spill, sier Nossum mens vi hører ryggesignalet og at hun parkerer bilen utenfor bedriften som trenger rådgivning. IKKE HINDRING, MEN POTENSIAL. Det kan være langt fra FN-rapporter, Paris-avtalen og svevende toppmøter til den daglig ledelsen og utviklingen av norske bedrifter. Varer og tjenester skal produseres, konkurransen er hard, arbeidskraften er dyr – og krav om inntjening og lønnsomhet jager næringslivet døgnet rundt. Norge har satt seg ambisiøse mål om å redusere klimautslippene med 50 til 55 prosent innen 2030 og 90 til 95 prosent innen 2050. Vi er tilbake på kjøkkenbordet til professor Benja Stig Fagerland, universitetslektor ved Universitetet i Sørøst-Norge:

MAGMA 05/2021


REPORTASJE

– Skal Norge nå klimamålene og samtidig bidra til bærekraftig vekst i norsk økonomi, må vi legge til rette for næringsvirksomhet og investeringer først og fremst gjennom gode og forutsigbare rammevilkår, forteller hun. Stig Fagerland mener norske bedrifter, styreledere og ledere må forstå potensialet som ligger i bærekraft. – God klimapolitikk er også god næringspolitikk, for klimapolitikken skal gi økt næringsutvikling. Vi skal kutte utslippene, ja, men det betyr ikke at vi skal nedskalere næringslivet. Tvert imot skal dette stimulere til å vri kapitalen over i mer bærekraftige anvendelser og skape nye arbeidsplasser. Vi ser allerede at kapitalmarkedet har begynt å belønne dem som går i riktig retning, og straffe dem som ikke gjør det. Det er en trend som bare vil øke fremover. De beste lederne lykkes fordi de klarer å tilpasse seg nye utfordringer. Fremtidens vinnere er de som har innsett at ansvaret for miljø og bærekraft ikke kan overses – de som ser en mulighet, og ikke en hindring, sier Stig Fagerland entusiastisk. Hun mener at norske selskaper må tenke at grønn omstilling er lønnsomt av flere grunner. Myndighetene varsler at de vil stramme inn betydelig i forhold til krav om ressursutnyttelse og klimautslipp. Investorer dreier sakte, men sikkert sine porteføljer i en mer bærekraftig retning. Og sist, men ikke minst: Et tydelig miljøansvar tiltrekker seg den beste arbeidskraften. Stig Fagerland forteller at styrerommene i norske bedrifter må stille seg de enkle, fundamentale spørsmålene: – Medfører utviklingen mot lavutslippssamfunnet en risiko for selskapet – eller åpner det også for muligheter? Hvordan påvirker det forretningsmodellen? Og på hvilken måte, hvor raskt og hvor mye må selskapet omstilles? For noen ledere kan det være tilstrekkelig å gjøre relativt små grep, som for eksempel å rassikre bygg, tilrettelegge for digitalisering og fly mindre. For andre selskaper innebærer det større endringer i forretningsmodellen, i teknologibruk og kundegrunnlag. Det kan være endringer som krever prøving og feiling – og mye kapital og tid. Jeg tror det handler om å være bevisst på at norsk næringsliv og industri står overfor store muligheter til å utvikle teknologien, løsningene og forretningsmodellene som vi trenger i lavutslippssamfunnet. For norske ledere er behovet for konkrete råd omfattende – og kanskje selve nøkkelen for å gå fra ord til handling. – Hvordan kan man lede på en bærekraftig måte? – Det vil kreve at vi tenker nytt og tar i bruk ny teknologi. Vi må stille oss selv spørsmålet «På hvilken måte kan jeg som leder bidra til at vi er bærekraftige?» og identifisere tiltak som kan gjøre en forskjell i to dimensjoner. For det første ved å sikre god forretningspraksis på alle vesentlige områder. For det andre ved å lete etter muligheter for å maksimere virksomhetens nytte for samfunnet.

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– God klimapolitikk er også god næringspolitikk, for klimapolitikken skal gi økt næringsutvikling. Vi skal kutte utslippene, ja, men det betyr ikke at vi skal nedskalere næringslivet.

DEN SISTE OLJE. Hvis det er én bransje som både er en del av problemet og løsningen, er det energiselskapene som utvinner olje og gass. Verdens energibehov øker stadig – og uten fossile energikilder ville verden ha stoppet opp. Samtidig kan vi ikke brenne opp hydrokarboner som før. Noe må skje – og det må skje raskt. – Hvordan skal et oljeskap tenke rundt bærekraft?

MAGMA 05/2021

15



REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

FERSK BÆREKRAFTSDIREKTØR Hilde Røed begynte i jobben i juni, men har jobbet med bærekraft i Equinor de siste sju årene. Hun ser at bæ­rekraft fenger alle aldersgrupper; og i alle fall unge studenter. Foto: Ole Jørgen Bratland

– I dag er alle enige om at det er behov for raskt og stor handling. Jeg tror ingen energiselskaper, eller næringslivet for øvrig, føler de har god tid.

MAGMA 05/2021

– For oss handler bærekraft om å være et lønnsomt selskap som produserer energi, som er en ekstremt viktig vare for menneskeheten, sier Hilde Røed, som er bærekraftsdirektør i Equinor, et selskap som omsatte for over 45 milliarder dollar i fjor, og hvor den norske stat eier 67 prosent. – Vår virksomhet skal skape positive ringvirkninger for samfunnet og ivareta miljø, mennesker og planeten på en best mulig måte, fortsetter hun. Røed begynte i jobben i juni, men har jobbet med bærekraft i Equinor de siste sju årene. Hun forteller at miljø og bærekraft alltid er på agendaen i det store konsernet, men at interessen og fokuset bare øker. – Vi følger markedet, nyhetsbildet og teknologiutviklingen tett, men heller ikke vi vet hva som ligger foran oss, frem mot år 2050. Vi må hele tiden utvikle oss i takt med markedet. Klima og bærekraft er derfor høyt oppe på agendaen hos både konsernledelsen og i alle strategiprosesser. Vi har sagt at under neste års generalforsamling skal vi fremme en sak hvor vi skal revidere målsetningene våre hvert tredje år. Verden endrer seg fort, og vi skal endre oss med den, forklarer hun. – Hva betyr ordet bærekraft i et konsern som Equinor? – Klima er veldig viktig for oss. Spørsmålet om klima, bærekraft og utslipp er en sentral og integrert del av forretningsvirksomheten vår. Vi må hele tiden spørre oss selv: «Hvordan konkret kan vi kutte egne utslipp, diversifisere vår portefølje og finne løsninger slik at avtrykket vårt blir minst mulig?» – Hvilket samfunnsansvar har Equinor for å drive bærekraftig? – Vi har et veldig fint purpose, eller «formål», for virksomheten vår. Vi skal omdanne naturressurser til energi, som skal skape fremskritt for mennesker og samfunn. Det skal vi gjøre på en mest mulig skånsom måte for natur og miljø. – Når dere rekrutterer nye medarbeidere – hvor viktig er Equinors bærekraft for å sikre dere de kloke hodene? – Vårt inntrykk er at det er veldig viktig. Vi ser at bærekraft fenger alle aldersgrupper; i alle fall unge studenter. Vårt inntrykk er at kandidatene er genuint opptatte av hvordan Equinor jobber med bærekraft, og at det er en avgjørende faktor for hvor de vil jobbe. – Oljeselskapene snakker om en «slow transition» til fornybare energikilder, men hvor «slow» kan vi ta det når FNs rapporter er så tydelige? – I dag er alle enige om at det er behov for raskt og stor handling. Jeg tror ingen energiselskaper, eller næringslivet for øvrig, føler de har god tid. Hvis du ser på hvor oljeselskapene plasserer kapital, særlig innen fornybar energiproduksjon, har du en tydelig indikasjon på hvor fremtiden er.

17


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

GOD LUKT Kommunikasjonsdirektør i Orkla, Elisabeth Aandstad Ekheim, tester ut en roll-on som sparer miljøet med 86 prosent plast. Foto: Anne Valeur

Å tenke bærekraftig gjør jo at vi må velge bort noe. Vi vet for eksempel at stadig flere ønsker å redusere sitt klimafotavtrykk og spise mer plantebasert mat.

18

Vår målsetting er at 50 prosent av kapitalen vi investerer skal være innenfor fornybar energi i 2030. I fjor utgjorde den fire prosent. – Har Equinor sett inn i en krystallkule for å se hvor langt inn i fremtiden dere faktisk vil og kan produsere fossil energi? – Hvor lenge vi faktisk utvinner olje og gass vil jo henge sammen med hvordan markedet beveger seg. På norsk sokkel vil vi jo få et naturlig fall i produksjonen. Alle realistiske scenarioer for verdens energibehov inneholder olje og gass, men spørsmålet er jo også hvordan vi kan bruke fossile energikilder uten å forbrenne dem, slik at vi unngår CO2-utslipp i størst mulig grad, sier Røed. BÆREKRAFTIG SÅPE. Et norsk konsern som har bærekraft og klimaforandringer ikke bare høyt på agendaen, men som også har lansert helt konkrete produkter, er Orkla – et gigantkonsern som er etablert i 30 land, har 18 000 ansatte og omsatte for 47 milliarder kroner i 2020. – Orklas virksomhet er så stor og så omfattende at alle endringer vi gjør i produktene våre, vil få store konsekvenser. Det er både tankevekkende og motiverende, forteller Elisabeth Aandstad Ekheim. Hun er kommunikasjonsdirektør i Orkla Norge og forteller om en rekke eksempler som viser hvordan konsernet jobber langsiktig og helhetlig med bærekraft. – Klar-serien til Orkla har blitt veldig populær. Nå jobber vi med påfyll til Klar-deodoranten. Hvorfor kaste noe du kan bruke igjen og igjen? Det er et spørsmål også Klar-teamet har stilt seg – og de har nå utviklet Norges første påfyll-deodorant. Første generasjon er i salg på nettet i et begrenset opplag. Sammen med forbrukerne skal deodoranten utvikles videre, før produktet etter hvert går over i ordinært salg. Det skal være enkelt å velge bærekraftig, og denne nye deodoranten sparer miljøet for 86 prosent

MAGMA 05/2021


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Det er blitt et politisk, juridisk, markedsmessig og konkurransemessig krav at næringslivet må forholde seg til bærekraft i produksjon og salg.

plast sammenliknet med annen vanlig roll-on-emballasje. Gjenbruksbeholderen kan vaskes i oppvaskmaskinen, og dermed er det enkelt å skifte mellom duftene, forklarer Aandstad Ekheim. – Men vil ikke slike produkter spise markedsandeler av andre Orkla-produkter? – Jo, det vil de kunne gjøre – og slike avveininger står man i hele tiden. Å tenke bærekraftig gjør jo at vi må velge bort noe. Vi vet for eksempel at stadig flere ønsker å redusere sitt klimafotavtrykk og spise mer plantebasert mat. For Orkla er dette et viktig satsingsområde. Vår plantebaserte NATURLI’`-burger kom på markedet i februar i fjor og har blitt en bestselger. NATURLI’ Burgers kniver nå med Beyond Meat om å være den mest solgte plantebaserte burgeren i Norge. Disse eksemplene viser ikke bare omstilling, men endring, og en virksomhets vilje og omstilling til å velge bort noe. I Orkla vet vi jo også at vi må få kundene med på endringene. Ofte må vi gjøre endringene gradvis. Redusere salt, sukker og mettet fett i folkefavorittene gjør vi målrettet og gradvis slik at forbrukerne blir vant til små endringer i smak, sier hun. Dagligvarehandelen representerer store volum i Norge – og Aandstad Ekheim har nok et godt eksempel i skjorteermet. – Tenk deg noe så enkelt som en saftflaske. I 2020 ble FUN Light den første aktøren i det norske markedet for sukkerfri saft med flasker laget av 100 prosent resirkulert plast. Det selges i overkant av åtte millioner flasker FUN Light-saft i Norge hvert år. Overgangen til resirkulert plast i alle flaskene sparer verden for 180 tonn jomfruelig plast årlig. Det tilsvarer utslipp fra over 500 biler per år i Norge. Klimaavtrykket er redusert med 75 prosent, sier hun og legger til: – Den kollektive effekten av mange slike tiltak, i hele næringslivet, vil kunne utgjør store forskjeller og kutt. POLITISK KORREKT BÆREKRAFT. Men hvordan skal norske ledere forholde seg til bærekraft? Ikke bare i det praktiske, men også som en grunnleggende holdning og refleks?

MAGMA 05/2021

19


REPORTASJE

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

INGEN VEI UTENOM -Ingen virksomheter kommer i dag utenom bærekraft i produksjon og salg, sier professor ved NHH, Ola Grytten. Foto: Helge Skodvin

– Det er blitt et politisk, juridisk, markedsmessig og konkurransemessig krav at næringslivet må forholde seg til bærekraft i produksjon og salg, sier Ola Grytten. Han er professor i økonomi ved Norges Handelshøyskole og har forsket mye på hva som skjer i økonomien i kriser. – Ingen kommer i dag utenom dette. Det er blitt et folkekrav og et krav fra myndighetene. Grytten mener norske bedrifter må bruke ressursene på en slik måte at dagens økonomiske utvikling ikke går på bekostning av fremtidig økonomisk utvikling. – Bærekraftig vekst er vekst som ikke ødelegger levegrunnlaget vårt gitt i naturen og miljøet. – Jeg ser du har god innsikt i kriser for næringslivet. Hvilke utfordringer vil den globale klimakrisen gi norske bedrifter? – Den kan gjøre at enkelte næringer mister kundegrunnlag eller ressursgrunnlag – samtidig gir den oss muligheter til å tenke bærekraftig for fremtiden. – Vil koronakrisen være en akselerator for det grønne skiftet og bærekraftig næringsliv? – Den kan virke på begge måter. I rike land har den allerede gitt impulser til nysatsing i grønn teknologi. Men i fattige land kan det føre til dårligere råd til å fremme det grønne skiftet. – Og på hvilke måter kolliderer ønsket om økonomisk vekst og bærekraftig vekst? – Bærekraftig vekst kan på kort sikt gi lavere økonomisk vekst og lavere fortjeneste, men på lang sikt er det en nødvendighet for fortjeneste og vekst – samtidig som noe vekst kanskje for alltid må utebli for å ha en bærekraftig utvikling, særlig vekst som krever fossile energibærere. – Hvorfor og hvordan kan bærekraftig drift være et konkurransefortrinn? – På kort og mellomlang sikt kan det gi et fortrinn idet

20

myndigheter og konsumenter og andre kunder krever en slik overgang. På lang sikt er det den eneste mulige veksten. – Og hva er bærekraftig ledelse i kriser? – Økonomisk bærekraft under kriser vil være å sørge for soliditet i gode tider og holde produksjon og marked mest mulig oppe i dårlige tider. Bærekraft i ressurs og naturforvaltning vil være å stille minst like stramme vilkår for bærekraft under kriser som ellers. Her slet Norge med opposisjonens overbud av krisepakker for olje og gass under koronakrisen, ført an av Arbeiderpartiet, Senterpartiet og Fremskrittspartiet. – Kjenner du til noen forskning som viser ulike nivåer av bærekraftig drift mellom gründerbedrifter og tradisjonelle, etablerte bedrifter? – Nei, sier Grytten og avslutter med et punktum. GRO HARLEM BRUNDTLANDS lange e-post henger fortsatt i lufta. Hun henviser til et innlegg hun holdt på en konferanse. – Behovet for engasjement fra privat sektor er sterkere enn noensinne. Vi kan ikke løse dagens globale klimautfordringer uten ressursene, ekspertisen, teknologien og hjernekraften i næringslivet, skriver hun. – Næringslivets evne til å omstille seg til bærekraftig vekst er den avgjørende faktoren for at vi skal greie dette. Samfunnet og næringslivet vil enten feile sammen – eller feire suksessen sammen.

MAGMA 05/2021


REPORTASJE

Hvordan bli en grønn økonom? Når bærekraft i stadig større grad blir en del av de tradisjonelle økonomi­ funksjonene, ser vi også nye krav til kompetanse og arbeidsoppgaver blant landets økonomer. Men hvordan blir du en grønn økonom? TEKST: JELENA MANDIC, FAGANSVARLIG BÆREKRAFT OG MANGFOLD

– Det er ingen tvil om at den massive innflytelsen bærekraft har på nærings- og arbeidsliv, kommer til å øke. EU står i front og tvinger dette gjennom både i Europa og i Norge. Kunnskap om bærekraft vil gjennomsyre de fleste tradisjonelle økonomifunksjoner innen kort tid, sier administrerende direktør i Econa Nina Riibe. Samtidig kan denne endringen virke overveldende for mange – for i jungelen av bærekraftbegreper, nye lovforslag og krav til kunnskap er det lett å gå seg vill. Her kan Econa hjelpe deg.

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

bærekraftparametere om kort tid. Det fordrer at virksomheter og økonomer selv klarer å innpasse bærekraft i økonomifunksjonen. De ti prinsippene skal hjelpe til med dette og er ment som retningslinjer for alle virksomheter. Økonomene har en sentral rolle – Bærekraft har gått fra PowerPoint til regneark. I praksis er det økonomi og regnskap som skal løse informasjonsbehovet i overgangen til den grønne omstillingen, så nå må økonomene ta på seg ledertrøya, oppfordrer Riibe. – Derfor er disse prinsippene så viktige for oss og medlemmene. Grønn omstilling endrer økonomirollen i stor grad, og landets økonomer må henge med i utviklingen. Riibe forklarer at vi kommer til å se et skille på dem som kan bærekraft, og dem som ikke kan det. – Når alt annet rundt oss endres, vil ikke status quo være et godt alternativ. Du kan velge om du vil bli mer eller mindre relevant som økonom for å ta virksomheten inn i det grønne skiftet. Disse ti prinsippene håper jeg kan bidra til at du og bedriften du jobber i, havner i førstnevnte kategori, avslutter Riibe. Ønsker din virksomhet å stille seg bak de ti prinsippene?

TI PRINSIPPER FOR BÆREKRAFT I ØKONOMIFUNKSJONEN

1.

STYRK KOMPETANSEN PÅ OG EIERSKAPET TIL BÆREKRAFT I ØKONOMIFUNKSJONEN Vi vil styrke økonomifunksjonens kompetanse på og eierskap til klima og bærekraft ved å synliggjøre sammenhengen mellom finansiell og ikke-finansiell verdiskapning.

2. SYNLIGGJØR ØKONOMIFUNKSJONENS ROLLE I BÆREKRAFTSARBEIDET Vi vil synliggjøre økonomenes viktige rolle i det grønne skiftet når det gjelder både risiko og mulighetsrom, og definere roller som skal ha ansvar for å lede endringsarbeidet. Vi vil vurdere modenheten i egen avdeling og gapet mellom dagens situasjon og ønsket resultat, og iverksette tiltak deretter.

Ti prinsipper for bærekraft i økonomifunksjonen Econa har derfor gått sammen med Skift og Deloitte og utformet 10 prinsipper for bærekraft i økonomi­ funksjonen. Prinsippene er en helhetlig tilnærming til hva grønn omstilling betyr for økonomene, og en klar oppfordring til bedrifter om å forplikte seg til å prioritere området. Alle bedrifter og organisasjoner må rapportere på sentrale

MAGMA 05/2021

21


REPORTASJE

3. INTEGRER BÆREKRAFT I VIRKSOMHETSSTYRINGEN Vi vil bidra til at klima og bære­ kraft integreres i virksomhetsstyringen. Vi skal etablere prosesser, KPI-er og rapportering på bærekraftsmål og bidra til at investeringer kanaliseres til områder som gir bærekraftig verdiskapning.

4. RAPPORTER ETTER ANERKJENTE RAMMEVERK Rapportering etter anerkjente rammeverk bidrar til å strukturere bærekraftrapporteringen og til at resultatene av bærekraftsarbeidet kan sammenlignes og analyseres. Vi vil benytte rammeverk og standarder som er tilpasset behovene til egen virksomhet.

5. SØRG FOR Å HEVE KVALITETEN PÅ IKKE-FINANSIELL INFORMASJON Vi erkjenner at våre data som synliggjør ikke-finansiell verdiskapning, kan bli mer fullstendige. Vi vil bruke kompetansen vår til å øke kvalitet og fullstendighet på ikke-finansielle data og informasjon, slik at stadig mer relevant informasjon om virksomheten kan revideres og verifiseres.

22

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

6. SYNLIGGJØR SAMMENHENGEN MELLOM KLIMARISIKO OG FINANSIELL INFORMASJON Klimarisiko påvirker virksomhetens finansielle rapportering. Vi vil bidra til å gi opplysninger om denne risikoen og effekten på regnskapsmessige verdier. Vi vil også bidra med å beregne potensielle fremtidige finansielle effekter som følge av klimarelaterte risikoer.

9. BENYTT ØKONOMENS KUNNSKAP I EU-TAKSONOMIEN EU-taksonomien for bærekraftige aktiviteter og tilhørende måltall vil påvirke virksomhetens finansieringsmuligheter. Vi vil bruke økonomifunksjonens forståelse for regnskapsspråk og investeringsanalyser for å sikre en god risikovurdering og tilpasning til nye rapporteringskrav i selskapet.

7. STYRK SAMHANDLINGEN MELLOM ØKONOMIFUNKSJONEN OG BÆREKRAFTSANSVARLIGE Vi vil bidra til økt samhandling og gode arbeidsprosesser som sikrer en konsistent tilnærming til klima og bærekraft. Vi vil bidra til å fjerne eventuelle siloer mellom økonomifunksjonen og bærekraftsansvarlige i virksomheten.

10. STYRK KOMMUNIKASJONEN MOT INVESTORER OG FINANSIELLE INSTITUSJONER Vi vil etablere en sterkere kobling mellom økonomifunksjonens bærekraftsarbeid og ansvarlige for kontakt med eiere og investorer. Vi vil lage en kobling mellom klima- og bærekraftrisiko, ikke-finansiell og finansiell rapportering og det som kommuniseres til virksomhetenes eiere.

8. BENYTT ØKONOMIFUNKSJONEN I VERDIKJEDEANALYSER Leverandører og forbrukere er våre mest sentrale samarbeidspartnere for en bærekraftig virksomhet. Vi vil derfor utnytte økonomens sterke forståelse for investerings- og scenarioanalyse og gjennom analysene få mer innsikt i hvordan våre verdikjeder påvirker natur og klima.

Les mer, og signer på gronneokonomer.no – der finner du også en guide for å komme i gang med bærekraftsarbeidet på din jobb!

MAGMA 05/2021


INTERVJU

Nye lovkrav åpner nye muligheter

Når åpenhetsloven trer i kraft, stilles det nye og strengere krav for å forhindre moderne slaveri, som tvangsarbeid, barne­ arbeid og menneskehandel. Bedrifter må aktivt kartlegge og sikre at alle ansatte i hele leverandørkjeden har anstendige arbeidsforhold, og at grunnleggende menneskerettigheter respekteres. Det kan være særlig krevende for selskaper med mange underleverandører. MAGMA 05/2021

FAGET VÅRT

FAGINTERVJU/­ FORSKERPROFIL

MER ENN SNAKK – Alle er enige i at man bør leve bærekraftig, men det holder ikke med ord. Man må endre adferd, og ofte handler det om forsakelse. Det kommer til å koste litt å bli mer bærekraftig – både for enkeltpersoner og for bedrifter, sier professor Caroline D. Ditlev-Simonsen. Hun tror den nylig vedtatte åpenhetsloven kan være med på å dytte flere i riktig retning. Foto: Torbjørn Brovold

23


INTERVJU

TEKST: CHARLOTTE HARTVIGSEN LEM

– I forarbeidene har det vært stor oppmerksomhet om denne loven og hva den vil bety for bedriftene. Det er ingen tvil om at en del problemstillinger kan være utfordrende i praksis, sier professor ved Handelshøyskolen BI Caroline D. Ditlev-Simonsen. Hun har sittet i det regjeringsoppnevnte etikkinformasjonsutvalget, som leverte en rapport som la grunnlaget for det nye lovforslaget. Lov om virksomheters åpenhet og arbeid med grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold, den såkalte åpenhetsloven, ble vedtatt i Stortinget i juni. Mer om denne loven kan du lese i faglederen på side 66. Går langt Også internasjonalt har det de siste årene vært gjort tilsvarende arbeid. Både OECD og FN har utarbeidet retningslinjer og prinsipper for hvordan de forventer at bedrifter skal kartlegge hva som egentlig foregår nedover i leverandør­kjedene, og dokumentere hvordan de arbeider. Åpenhetsloven bygger på disse standardene. Også andre land har den senere tiden innført lovkrav til bedrifter som pålegger dem å synliggjøre sitt samfunnsansvar. Men den norske loven ansees som den mest omfattende. – Den norske loven går langt, spesielt fordi den også påvirker små og mellomstore bedrifter, sier Ditlev-Simonsen, som forteller at man tidlig i prosessen vurderte om loven skulle omfatte alle norske bedrifter. Det endelige lovforslaget omfatter imidlertid bedrifter over en viss størrelse og gjelder også for utenlandske bedrifter som er skattepliktige i Norge. Plikten gjelder både påvirkning gjennom egen virksomhet og påvirkning som er direkte knyttet til virksomheten gjennom leverandørkjeder eller forretningspartnere både i og utenfor Norge. Flere av de større selskapene, særlig de børsnoterte og de med omfattende globale relasjoner, driver allerede denne typen arbeid, mens

24

FAGET VÅRT

mange av de mindre selskapene fremover vil måtte endre sine rutiner for å oppfylle de nye lovkravene, spår Ditlev-Simonsen. Mer enn risikoreduksjon Blant dem som allerede i dag driver aktiv sporing av hva som skjer nedover i underleverandørkjeden, er risikoreduksjon en viktig driver, tror forskerne. – Det blir fort store medieoppslag dersom noen avdekker at din bedrift har relasjoner med noen som driver på måter som ikke oppfyller minstekrav om arbeidsmiljø. Mange frykter det negative omdømmet og er derfor opptatt av å holde sin sti ren. Men det er mange andre gode grunner til å ha kontroll på leverandørkjeden sin, fremholder Ditlev-Simonsen, som oppfordrer alle typer bedrifter til å bruke det nye lovforslaget til å se nærmere på egen virksomhet. – Bevisstgjøring er et viktig første steg. Liten innsats fra mange gjør en stor forskjell, fastslår hun. Fra fornektelse til nye muligheter Prosessen for en mer bærekraftig forretningsmodell kan ofte deles inn i fem faser. I den første fasen har man lite eller ingen informasjon om hva som egentlig foregår i de ulike leddene knyttet til miljø og sosiale forhold. Og når man ingenting vet, er man heller ikke klar over at man har et problem. – Det å bestemme seg for en kartlegging og bruke tid og ressurser på å avdekke forhold som ligger litt dypere enn overflaten, er en viktig erkjennelse. Denne fase to kan være et krevende arbeid der man må gå inn i mange forhold og kontrollere at forsikringer og beskrivelser fra leverandører faktisk er reelle. Utfordringen for de mindre bedriftene er at det vanskelig å sette makt bak kravene overfor sine leverandører. Der har de større bedriftene en fordel. I praksis vil en leverandørgjennomgang i en liten bedrift ende med man går over til å kjøpe produkter eller tjenester fra bedrifter som er ISO-sertifiserte eller miljøsertifiserte leverandører.

Om det blir klart at man oppdager forhold som ikke oppfyller forventninger, er neste fase for mange å gå i forsvar. – Argumenter vi ofte hører, er at «alle andre gjør det slik» eller «vi oppfyller minimumskravene i loven». Det er defensivt og ofte lite hensiktsmessig på lang sikt. Det er utvilsomt slik at kravene til å ta samfunnsansvar skjerpes i fremtiden. De som ikke tilpasser seg det, vil forsvinne på sikt, tror Ditlev-Simonsen. Fase fire er å tilpasse seg og forsøke å endre driften til å oppfylle minimumskrav, altså en gradvis forbedring , selv om det fremdeles er defensivt. Men sving på sakene blir det først i fase fem, den proaktive fasen. – Det virkelig spennende er når man kommer til en fase der man forholder seg til hva som kan være nye og bærekraftige muligheter, og hvordan man kan gjøre forretningsmodellen bærekraftig. Her handler det om å se på nye forretningsmuligheter og dermed jobbe for å sikre lønnsomhet også i fremtiden, sier BI-professoren. Forberedt på fremtiden Hun trekker frem selskaper som Møller-gruppen og Bergans, som begge eksperimenterer med forretningsmodeller som ikke nødvendigvis er lønnsomme i dag, men som forbereder dem på et næringsliv med nye og mer omfattende krav og muligheter. – Møller Mobility Group eksperimenterer med en løsning der man går ett steg videre fra å selge biler til å selge transportløsninger som for eksempel bildeling. Det at biler gjennomsnittlig står parkert nesten 98 prosent av tiden, viser at det store muligheter for bildeling, som igjen gir positiv miljøeffekt. Overgang fra LP-plater til CD-plater til strømming på Spotify er annet eksempel på overgang fra produkt til service når det gjelder musikk. Den samme reisen skjedde på veien fra videokassett til DVD-plater, som igjen har blitt til strømming av filmer. Et annet eksempel er produsenten av friluftsutstyr Bergans, som har ulike

MAGMA 05/2021


INTERVJU

tjenester som både reparasjon og utleie av tøy. Dette er tjenester det er vanskelig å tjene penger på i dag, men det gir bedrifter muligheter til å utforske nye forretningsmodeller, også i samarbeid med konkurrenter. Det er viktig å bemerke at ikke alle bedrifter trenger å gå gjennom alle de fem fasene – i dag er det mange som starter i fase fem. Appen Tise, der man kan kjøpe og selge brukte klær, er et eksempel på dette. Andre eksempler er Air BnB og Nabobil. Gjenbruk er selve konseptet den bedriften bygger på. Bruk forbrukermakten! Også forbrukerne kan gjøre en forskjell. Og selv om mange forbrukere snakker om at de gjerne vil være miljøvennlige, tror forskeren at bedriftene ligger et hestehode foran. – Når vi blir spurt, svarer vi som forbrukere at vi gjerne vil kjøpe miljøvennlige produkter. Og vi vil ikke kjøpe produkter som er laget av bedrifter som driver med barnearbeid. Men når det kommer til praksis, ser vi at mange lukker øynene. Det er et stort gap mellom det vi sier vi vil kjøpe, og det vi faktisk kjøper, sier Ditlev-Simonsen og fortsetter: – Det er viktig at vi også legger ansvar på den enkelte forbruker. Den nye loven gir forbrukerne rettigheter til å kreve dokumentasjon på hvordan varer og tjenester er produsert. Denne muligheten må man benytte seg av! Forbrukermakt er en viktig driver for at bedrifter skal endre adferd.

MAGMA 05/2021

FAGET VÅRT

Åpenhetsloven vil gjelde for virk­somheter som oppfyller to av tre krav; en omsetning på minimum 70 millioner kroner i omsetning, en ba­lansesum på minimum 35 millioner kroner el­ler flere enn 50 årsverk.

CAROLINE D. DITLEV-SIMONSEN

Caroline D. Ditlev-Simonsen (58) er professor ved Handelshøyskolen BI, der hun også har avlagt en doktorgrad innen bærekraft og bedrifters samfunnsansvar. Ditlev-Simonsen har bred og internasjonal erfaring fra næringslivet innen miljø og andre samfunnsrelaterte fagområder. Hun har styreerfaring fra blant annet fra WWF Norge og Stiftelsen BI. Caroline er ofte foredragsholder ved ulike næringslivsarrangementer. Hun har bidratt i flere offentlige utredninger, inkludert som medlem av stiftelsesklagenemnda og nylig i åpenhetslovutvalget.

FORSKERENS RÅD

Åpenhetsloven vil stille krav til selskaper over en viss størrelse. Men bruk kravene i den nye loven til å kartlegge din bedrift selv om bedriften ikke omfattes av loven. Også mindre selskaper kan bidra til å bedre arbeidsforhold globalt. Både forbrukere og bedrifter kan bruke sin påvirkningskraft. Det første steget er forankring i ledelsen og bevisstgjøring av den adferden man har i dag, og deretter å se på hva som kan endres. Ta utgangspunkt i FNs bærekraftsmål, og identifiser det som er mest relevant for deg. Forskning viser at norske forbrukere er villige til å betale en høyere pris til det de anser som bærekraftige leverandører, men at de samtidig forutsetter at disse produktene og tjenestene gir en opplevelse av bedre kvalitet. Foreløpig er det vanskelig å oppnå høyere priser for noe som primært er en bærekraftsgaranti.

25



INTERVJU

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

LEDELSE

Knus skammen med å miste jobben Etter 30 år i ulike lederroller mistet plutselig Anita Sundby jobben. Det ga støtet til en generalopprydning i livet der også mannen røyk ut og heimen forsvant. MAGMA 05/2021

27


INTERVJU

TEKST: LEIF HÅVAR KVANDE ILLUSTRASJON: DANI CHOI FOTO: RONJA SAGSTUEN LARSEN

D

et var et sjokk. Jeg reagerte med vantro da jeg skjønte at jeg ikke lenger var ønsket på jobben. Til å begynne med forsto jeg ikke hva som hadde skjedd, starter Anita Sundby. Siviløkonomen har hatt ulike lederroller i over 30 år. Hun startet som reklamesekretær og har siden klatret oppover karrierestigen trinn for trinn. På CV-en finner vi styreerfaring, styredeltagelse i bransjeorganisasjoner og lederroller. Senest

28

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

satt hun satt som administrerende direktør med ansvar for flere land i en av Norges største virksomheter. I praksis hadde hun tre stillinger. Karriere og jobb hadde til da gått så bra at hun ble kalt Miss Perfect – alltid med håret oppsatt i en stram hestehale. I dag er hun tilbake som leder – i stillingen som kommersiell direktør i miljøselskapet NOAH, en virksomhet som tar miljøgifter ut av kretsløpet. I tillegg er hun foredragsholder og snakker blant annet mye om å knuse skammen som gjerne kommer når man mister jobben. Og nå er håret alltid utslått. – For meg var livet jobb, og jobben var en veldig stor del av min

identitet. Jeg var konstant på farten, levde på hotell og pendlet mellom landene jeg hadde ansvar for. Jeg var en vellykket karrierekvinne, forteller Sundby. Så sprakk fasaden. Ble en spedalsk på jobben Hun sier at det var et sjokk å få beskjeden om at hun ikke lenger var ønsket i konsernet. Hun forteller om det første tegnet på at tiden i selskapet var i ferd med å ebbe ut. Hun skulle ha et møte med konsernsjefen på et hotell på Kastrup utenfor København. – Jeg så ham i frokostsalen og spurte om jeg kunne sette meg ned hos ham. Han svarte nei. Det var

MAGMA 05/2021


INTERVJU

KNUSE SKAMMEN Etter 30 år i ulike lederroller, mistet Anita Sundby plutselig jobben. I starten forsto hun ikke hva som hadde skjedd. I dag foredrar hun om å knuse skammen ved å miste jobben.

veldig rart, for vi hadde hatt mye både formell og uformell kontakt, forteller Sundby. En måned senere var det et nytt møte, der Sundby fikk beskjed om at de hadde «kommet til veis ende». – Vi har et lovverk som regulerer arbeidsliv i Norge, som jeg følte ikke ble etterlevd, husker Sundby tilbake. Hun klappet PC-en sammen, forlot møtet og søkte juridisk bistand. Deretter ble hun enig med HR-direktøren om en sluttavtale hun var fornøyd med. Likevel ga oppsigelsen et kaotisk følelsesliv. – Det var sorg, fortvilelse, frustrasjon, sinne, frykt og ikke minst skam. Det var tøft å kjenne på at flokken min ikke ville ha meg med

MAGMA 05/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Det var så flaut å være uten jobb at jeg kjørte på «jobb» hver dag slik at naboene ikke skulle se at bilen min sto parkert i fellesgarasjen.

videre. Fra den ene dagen til den neste var jeg nærmest spedalsk for dem jeg trodde var mine nærmeste kolleger. Ingen snakket til meg. Ingen støttet meg, fortsetter Sundby. Vendepunktet kom på Starbucks Sundby forteller at det var flaut å være uten jobb. Så flaut at hun, som ellers karakteriserer seg som redelig og ærlig, begynte å smålyve også for sine aller nærmeste, inkludert mannen. – Det var så flaut å være uten jobb at jeg kjørte på «jobb» hver dag slik at naboene ikke skulle se at bilen min sto parkert i fellesgarasjen. Sundby isolerte seg, mistet faktisk mye av håret og tenkte at å miste jobben var hun alene om. Vendepunktet kom en dag hun kjøpte seg en kaffe på Starbucks. – Jeg så rundt meg. Her satt folk i samme situasjon som meg, som satt og løy til hverandre. Det var det første lille positive tegnet. Jeg var ikke alene, sier hun. Det ga støtet til at hun tok eierskap til situasjonen og begynte å dele historien sin. Da erfarte hun at det var mange som hadde opplevd det samme som henne. – Mange psykologer er enige om at å miste jobben er en av de mest utfordrende situasjonene vi opplever i livet. Det kan minne om en skilsmisse, og det er tøft å håndtere følelser som sorg, sinne, frustrasjon og så videre, sier Einar Wergeland-Jenssen, psykolog og administrerende direktør i AS3 Transition. Han legger til: – Å bli sagt opp er på en måte å bli utstøtt fra flokken – noe som oppleves ekstra vanskelig. Det er skambelagt, og skam er noe vi skjuler. Er man skamfull, er man ikke på parti med meg selv. AS3 Transition hjelper blant annet til i nedbemanningsprosesser, med lederutvikling og coaching av både ledere og medarbeidere. Wergeland-Jenssen forteller at mange deler Sundbys erfaringer, og at de fleste gjennomgår fire faser:

først en sjokkfase så en reaksjonsfase dernest en bearbeidingsfase og til sist en nyorienteringsfase

29


INTERVJU

Vårrengjøring med jobbskifte og skilsmisse Sundby forteller at hun fikk hjelp fra en coach. Hun benyttet oppsigelsen til å ta en skikkelig vårrengjøring, som også endte med at hun skilte seg fra mannen og flyttet fra huset. Hun følte at livet – både på jobb og privat – hadde vært en fasade. – Jeg stilte spørsmål ved hvem er jeg, hva kan jeg, og ikke minst: Hva gjør meg unik? Jeg ville møte mitt liv helt og fullt som meg, forteller Sundby. I ettertid ser hun at hun kunne brukt lengre tid på denne fasen. – Tillat deg å bruke tid på å reflektere over hva som er neste steg i karrieren. Vil du fortsette innenfor

30

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Tillat deg å bruke tid på å reflektere over hva som er neste steg i karrieren.

samme type stillingsnivå og bransje, eller vil du benytte anledningen til å gjøre noe nytt? Hva brenner du for? Ikke vær for snever, men tør å åpne opp, og ikke ha det for travelt, råder Sundby. Hun får støtte fra WergelandJenssen i AS3. – Altfor mange tenker at de må skynde seg med å komme tilbake i ny jobb. Vi må ofte holde folk igjen, og råder dem til å skynde seg langsomt. Det er viktig å få avklart følelser og bruke tiden man nå har fått, understreker psykologen. – Etter hvert kom jeg i posisjon og fikk tilbud om topplederstillinger, men noe skurret i meg. Jeg hadde sett hvor tøft og nådeløst det er på

MAGMA 05/2021


INTERVJU

UTSLÅTT HÅR Anita Sundby var en vellykket karrierekvinne, konstant på farten, pendlet mellom landene hun hadde ansvar for og levde på hoteller, alltid med håret stramt oppsatt. I dag er håret utslått og livet lykkeligere.

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

ANITA SUNDBYS SEKS TRINN TIL NY JOBB

TAR I SNITT 6–15 MÅNEDER Å FÅ EN NY LEDERSTILLING

Trinn 1: Sorgprosessen Kaotisk sorgprosess med mange følelser. Isolerte seg og var skamfull. – Etter hvert lagde jeg meg en imaginær jordmorkoffert. Jeg brukte 30 minutter hver dag på å kaste opp all gørra mi i den, som jeg så pakket bort. Det ble min metode for å skille følelsene fra det rasjonelle.

Karriererådgiver Kristin Ølberg i Econa hjelper mange ledere over i ny jobb. – Det er mye skam når toppledere mister jobben, sier hun. – Det er mye skam forbundet med å miste jobben når man innehar en ledende stilling. Selv i anonyme undersøkelser svarer folk at de har jobb, for eksempel at de driver eget selskap. Det ser vi når vi sammenligner svarene med andre data, sier karriererådgiver Kristin Ølberg i Econa og legger til: – Det er nok mye «keeping up with the Johnsons», at det er viktig å beholde fasaden om at man lykkes og har suksess. Hun sier at mange i ledende stillinger har gode sluttavtaler som gjør at man er sikret økonomisk gjerne i ett år. – Det er viktig å bruke denne tiden godt. Finn ut hva som gjør deg unik; hva du har som ingen andre har. Det tar tid før man får seg ny jobb. I snitt mellom 6 og 15 måneder, sier Ølberg.

Trinn 2: Del din historie – Finn noen gode og nære venner som vil deg vel, og som du kan dele historien din med. Samtidig er det viktig å bruke profesjonelle. Det er ikke alt man ønsker eller kan fortelle de nærmeste. Trinn 3: Bruk situasjonen til noe positivt – Jeg har en venninne som alltid spør: Hva er bra med dette problemet? Kan situasjonen brukes til noe positivt? For meg ga det støtet til en solid vårrengjøring i livet mitt. Trinn 4: Lag en T-konto – Vi økonomer er glade i T-konti. På debetsiden førte jeg opp hva som gir meg energi. På kreditsiden hva som tar energi.

toppen. Jeg måtte gå noen runder med meg selv. Hadde jeg bare blitt litt redd på grunn av det jeg hadde opplevd, eller hadde jeg endret meg? forteller Sundby. Hun landet på det siste: – Det skal være plass til andre ting i livet enn bare jobb. Det skal også være plass til familie, venner, natur, opplevelser og musikk i livet mitt.

MAGMA 05/2021

Trinn 5: Det er en jobb å skaffe seg en ny jobb – Jeg begynte å møte folk både i og utenfor mitt nettverk. Jeg delte min historie og fikk høre andres historie. Vi delte erfaringer og snakket om ledelse. Møtene endte med nye møter med nye folk. Jeg brukte LinkedIn veldig aktivt. Brukte noen måneder der – delte erfaringer – snakket om ledelse Trinn 6: Bruk Econa – Jeg brukte fordelene som Econamedlem aktivt. Jeg deltok på seminarer og fikk faglig påfyll. Econa har 26.500 medlemmer. Bruk muligheten som ligger i det.

31


INTERVJU

Econa reddet mitt gode navn og rykte

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Vinteren 2020 startet jobbmarerittet for Morten Degerstrøm. På sommeren ble han sagt opp av sin arbeidsgiver. Det gikk så langt at han gikk til sak.

TEKST: LEIF HÅVAR KVANDE FOTO: RONJA SAGSTUEN LARSEN

– Econa reddet mitt navn og rykte. Uten rettshjelpen jeg fikk fra Econa, måtte jeg sannsynligvis ha flyttet fra Vadsø og etablert meg på en annen kant av landet. Jeg ville slitt med å få jobb. Navnet mitt hadde vært svertet for all fremtid, sier Morgan Degerstrøm, som i dag jobber som daglig leder i en fiskeriforedlingsbedrift. Da vi prater med Morgan Degerstrøm, er han på vei til Tahko i Finland for å delta i sin første Ironman-konkurranse, en triatlon som omfatter 3,8 kilometer svømming, 42,2 kilometer løping og 180,2 kilometer sykling. Treningen til Ironman har vært viktig for å beholde både psyken og motet oppe. Stålsatte seg med Ironman – For å stå i det som jeg har gjort det siste halvannet året, måtte jeg trene og ha et mål. Jeg har alltid drømt om å greie en Ironman. Å komme hjem og sette seg på sykkelrullen og se på Star Wars på TV og rense hodet. Det har vært viktig for å komme gjennom prosessen rundt det å bli sagt opp og arbeidsrettssaken. Jeg har syklet løypen i Tahko mange ganger via Garmin. Degerstrøm fullførte løpet og kom i mål på 14:30. Slik han også fullførte det han kaller den stressende prosessen for å få jobben tilbake etter at Innovasjon Norge sa ham opp i juli 2020. – Uten treningen kunne jeg ha endt som uføretrygdet, mener Degerstrøm.

32

MAGMA 05/2021


KARRIERE OG ARBEIDSLIV

SYKLING OG STAR WARS Trening og avkobling har vært avgjørende for å komme gjennom det Degerstrøm har stått i det siste hal­vannet året.

OPPSIGELSESSAK Tidligere finansrådgiver Morten Degerstrøm fra Vadsø, gikk til sak mot sin tidligere arbeidsgiver. Med Econa i ryggen.

DETTE ER SAKEN

Det hele startet vinteren 2020. Degerstrøm jobbet som finansrådgiver i Innovasjon Norge. En del av jobben var å undersøke om virksomhetene som søkte om finansiering, hadde økonomi til å drive frem de prosjektene de søkte om. Dette blant annet for å passe på at det ikke ble sløst med midlene fra det offentlige. Kredittsjekk ga oppsigelse I forbindelse med et av prosjektene foretok Degerstrøm kredittvurderinger han mente var i tråd med gjeldende saksbehandlingsrutiner. Dette var ikke arbeidsgiver enig med ham i, og etter mange interne møter endte det med at Degerstrøm ble sagt opp i juli 2020.

MAGMA 05/2021

For å stå i det som jeg har gjort det siste halvannet året, måtte jeg trene og ha et mål.

Morgan Degerstrøm hadde jobbet i ni år som finansrådgiver i Innovasjon Norge. I forbindelse med en søknad om støtte til et konkret prosjekt ble det foretatt kredittsjekk av en tredjemann som var tilknyttet prosjektet gjennom en intensjonsavtale. Den første kredittsjekken ble foretatt i januar 2020. Tredjemann mente at Innovasjon Norge ikke hadde rett til å kredittsjekke ham, og klaget både til medier og Innovasjon Norge samt anmeldte Innovasjon Norge for korrupsjon. Gjennom vinteren 2020 hadde Degerstrøm og Innovasjon Norge flere møter som endte med at Degerstrøm ble sagt opp av Innovasjon Norge for å ha brutt virksomhetens interne retningslinjer. Degerstrøm søkte råd og hjelp hos Econa og gikk til sak mot Innovasjon Norge for usaklig oppsigelse. Etter én dag i retten ble saken forlikt. Oppsigelsen ble trukket.

33


INTERVJU

Degerstrøm mente at han ikke hadde gjort noe så galt at det ga grunnlag for oppsigelse, så han søkte råd og hjelp hos Econa. En av fordelene man har som Econa-medlem, er juridisk bistand. Det endte med at Degerstrøm gikk til sak mot sin tidligere arbeidsgiver med Econa i ryggen. I slutten av mars 2021 møttes partene, Innovasjon Norge og Degerstrøm, i Øst-Finnmark tingrett. Det var satt av tre dager til rettssaken. – Rettssaken viste at Innovasjon Norge ikke hadde oversikt over sine egne retningslinjer, og at de hadde store mangler i opplæringen, forteller Econa-advokat Fredrik Riise. Han er en av Econas åtte advokater og førte saken for Degerstrøm sammen med advokat Kathrine Lekven Christensen. – Også det faktum at arbeidsgiver, som en konsekvens av saken og underveis mens den pågikk, gjorde store endringer i sine retningslinjer, rutiner og i sin opplæring av ansatte, underbygget dette. Innovasjon Norge mottok også en vesentlig bot fra

34

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Vi var trygge på at vi kom til å vinne denne saken. Det Degerstrøm hadde gjort, var på ingen måte alvorlig nok i forhold til Innovasjon Norges reaksjon, sier Kathrine Lekven Christensen og Fredrik Riise i Econa.

Datatilsynet for forholdet, fortsetter advokatfullmektig Riise. Under rettssaken kom det frem at Degerstrøm ikke har fått noen klager på måten han jobbet på i Innovasjon Norge. Tvert om; på et allmøte i desember 2019 ble Degerstrøm trukket frem som en flink og fremoverlent medarbeider som flere burde lære av. – Jeg hadde stor frihet fordi jeg gjennom mange år hadde levert gode resultater. Jeg er en fagautist, forteller Degerstrøm Trygge på seier På slutten av første dag i tingretten oppfordret dommer Finn-Arild Schanche Selfors partene til å søke løsninger utenfor rettssalen. Forlik ble raskt oppnådd på et møte mellom partene i Vadsø samme kveld. – Vi var trygge på at vi kom til å vinne denne saken. Det Degerstrøm hadde gjort, var på ingen måte alvorlig nok i forhold til Innovasjon Norges reaksjon. Degerstrøm hadde fulgt gjeldende praksis, og hadde gjort det i mange år. Vi mente det

MAGMA 05/2021


INTERVJU

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

SØKTE HJELP Morgan Degerstrøm søkte hjelp hos Econas advokater. Utfallet er han svært godt fornøyd med.

IRONMAN I krevende tider har Degerstrøm behov for å rense hodet. Målet er å vinne Ironman, men syklingen hjelper også til med å fjerne stress og komme gjennom krevende prosesser. Foto: Privat.

var klart feil å sparke en ansatt for brudd på retningslinjene når de var ikke-eksisterende, i beste fall svært mangelfulle. At arbeidsgiver videre forsøkte å overføre all skyld på Degerstrøm, mente vi var en grov feil, sier Riise. Arbeidsgiver trakk oppsigelsen, og partene ble enige om at Degerstrøm selv sa opp sin stilling i selskapet. – Gjennom rettssaken og forliket fikk jeg oppreisning og ble renvasket. Uten det hadde det vært vanskelig for meg å fortsette å leve på en liten plass som Vadsø, sier Degerstrøm. Den viktigste forsikringen i livet – Hva har det betydd å ha Econa i ryggen? – At man er organisert, er den viktigste forsikringen du har i ditt liv. Det har denne saken lært meg. Uten medlemskap i Econa hadde jeg ikke tatt risikoen ved å gå til sak. Det er jo en halv million kroner i potten. Da måtte jeg bare akseptert Innovasjon Norges forslag til forlik og ikke blitt renvasket. Jeg kommer til å være Econa-medlem resten av livet, svarer

MAGMA 05/2021

Degerstrøm. – Den juridiske bistanden man har som medlem i Econa, kan være verdt flere hundre tusen kroner, om man skulle dekket det av egen lomme, sier Riise og fortsetter: – Og om vi ser at det er en god sak, kan vi være villige til å ta saken til retten, slik vi gjorde for Morgan Degerstrøm. Med forberedelser, møter og rettslige prosesser blir det et betydelig antall timer. For en person som skal betale dette privat, kan det fort bli en halv million kroner i advokatsalær.

ÅTTE TIPS HVIS DU STÅR I EN KONFLIKT MED ARBEIDSGIVER

Vær alltid saklig i din argumentasjon overfor arbeidsgiver. Husk på at dere mest sannsynlig skal samarbeide videre også etter denne saken. Forsøk å sette deg inn i arbeidsgivers situasjon – kanskje vil dette gi deg bedre mulighet til å løse egen sak. Unngå å komme med påstander som ikke kan dokumenteres. Tenk deg nøye om før du skriver en sint e-post til arbeidsgiver. Det er sjelden er god idé å skrive e-poster i affekt, og heller ikke i Caps Lock! Vær løsningsorientert. Forsøk å se etter muligheter for kompromisser. Ta kontakt med tillitsvalgt for støtte i saken. Søk støtte hos nærmeste familie/ venner. Det er ofte tungt å bære en konflikt alene. Om du ikke opplever å nå frem overfor arbeidsgiver, ta kontakt med Econas advokater for vurdering av saken.

35


36


PORTRETT

BÆREKRAFTIG GRUNDER

AMBISIØS Silje Skjelsvik ble i fjor kåret til Årets Ledestjerne av magasinet D2 for sitt engasjement for klimasaken.

MAGMA 05/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Silje før stormen

Der andre mennesker rømmer når stormen bygger seg opp, søker Silje Skjelsvik (27) seg nærmere. Det er en egenskap som kommer godt med når man skal redde verden fra global opp­ varming. 37


PORTRETT

TEKST: KRISTINE HOVDA FOTO: HELGE SKODVIND

H

un kommer rett fra et møte med teknologidirektøren i Microsoft Norge. Det er fredag ettermiddag – og Bergen sentrum er i den oppløftede stemningen man ofte kommer i når mange mennesker samtidig er i ferd med å logge av pc-en og vende blikket ut av kontoret, mot en fortauskafé, en utepils eller taco og kos hjemme. Men inne i gründerkollektivet Spaces er Silje Skjelsvik bare halvveis i arbeidsdagen. Skjelsvik har i en alder av 27 år startet opp en klima- og energistiftelse og to selskaper – parallelt med en ettertraktet

38

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

fulltidsjobb i det private næringsliv. Hun har mastergrad i meteorologi og oseanografi og forskningserfaring fra Harvard University og Massachusetts Institute of Technology (MiT) i Boston. Til høsten skal hun også undervise i et nytt klima- og bærekraftsfag ved Universitetet i Bergen. Etter at dette intervjuet er over, skal hun forberede en ny presentasjon for politikere og næringsliv. Det blir sen middag i dag også. – I går kom jeg hjem og måtte gjøre yoga i en halvtime før jeg begynte på middagen, bare for å roe meg ned. Alt koker nå, sier hun, og da snakker hun ikke nødvendigvis om maten. Kanskje snakker hun rett og slett om klodens tilstand.

MAGMA 05/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

DISIPLIN Stå-på-viljen har hun fra tenårenes lange treningsturer på ski og sykkel. Det gjelder å holde fokus, mener Silje Skjelsvik.

– Klimaendringene som er med på å skape, bidrar til økt fattigdom og et ulevelig klima for dem som bor lenger sør enn oss.

MAGMA 05/2021

Når det er sagt: Silje Skjelsvik ser ikke det spor stresset ut. Den nyklipte panneluggen rammer inn et ungt ansikt med våkne øyne og en munn som stadig sprekker opp i et ekte smil. De lange lokkene har hun brukt morgenstellet på å legge i myke krøller. Man tenker tilbake på da man selv var i midten av tjueårene, på entusiasmen og energien man lurer på om man hadde i samme grad. Det er nesten så man blir lettet når Skjelsvik forteller om vanskelighetene hun har hatt med å engasjere medstudenter til klima- og energikonferansen «Vi må snakke om i morgen», som hun startet sammen med en gruppe studenter i Bergen i 2018. – En del er veldig individualistiske, opptatt av sin egen karriere. Og man vil ikke skremme folk med engasjementet sitt heller. Det er en hårfin balanse der: Man skal være kul, men ikke for kul. Man skal være på, men ikke for på, sier hun og slår lett ut med armene. – Det er kanskje litt av problemet innen akademia generelt. Mange har søkt seg dit fordi de vil sitte i fred foran pc-en og forske på ting. Man blir kanskje litt sett ned på om man engasjerer seg. Men man trenger ikke være aktivist – det holder å snakke om de kalde fakta i klimasaken. Det vi vet, er nok til å skjønne at vi trenger omfattende endringer for å stoppe den globale oppvarmingen. Og nå ser vi at mange studenter melder seg på. Det er kjempegøy. Silje Skjelsvik jobber som bærekraftstrateg og forretningsutvikler i Sweco og hjelper bedrifter med å omstille seg for det grønne skiftet. I november i fjor startet hun også opp et nytt selskap kalt Problemo, som er et problemstyringsverktøy som skal koble bedrifter og organisasjoner med problemløsere: alt fra konsulenter og studenter og forskere til vanlige folk. Problemo vil øke ressurseffektiviteten ved å hjelpe nyutdannede, men også folk som sitter på kompetanse innen olje- og gassnæringen, og som ønsker å bruke denne kompetansen på grønne løsninger. Løsninger som ikke finnes i de bedriftene de jobber for – fordi de enten mangler kompetanse internt eller ikke har brukt nok tid på å forstå problemet. Skjelsvik har offentlig kritisert Erna Solberg for ikke å gjøre nok for å skape grønne arbeidsplasser til alle dem som nå utdanner seg innen bærekraft. I fjor vant Skjelsvik «Årets ledestjerne», en pris som hvert år deles ut av Dagens Næringsliv til et ungt ledertalent som har skapt særlig engasjement rundt klimasaken. Skjelsvik slo ut 200 andre nominerte, og det var engasjementet i «Vi må snakke om i morgen» som overbeviste juryen. Silje Skjelvik satt på forelesningssalen og lærte de kalde fakta om klimaendringene og hva som må til for å stoppe den globale oppvarmingen. Og så leste hun avisene og så hvor langt Norge befinner seg fra den virkeligheten. – Det går jo altfor treigt. Jeg tror ikke vi kan vente på at myndighetene tar grep. Alle må på banen. Jeg er sikker på at hvis vi klarer å mobilisere dem som ønsker å bruke kompetansen sin på å løse problemer og bidra i den grønne omstillingen, vil vi sette fart i sakene. Skal vi øke innovasjonsgraden, må vi blant annet gjøre noe med gründerkulturen i Norge. Vi må tette gapet mellom gründere og det etablerte næringslivet og investorer. Samtidig må vi få de raske endringene til å skje hos store, etablerte bedrifter. Vi må øke entreprenørskapet, sier hun.

39


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Jeg tror ikke vi kan vente på at myndighetene tar grep. Alle må på banen.

SILJE SKJELSVIK

Navn: Silje Skjelsvik Alder: 27 Bosted: Bergen Sivil status: Samboer med Even Stoheim Stilling: Klimagründer i Problemo og grunnlegger av Om i Morgen-stiftelsen Utdanning: Klima, atmosfære og havfysikk Yrkesbakgrunn: Daglig leder og grunnlegger av Om i Morgen, forretningsutvikler og gründer av Problemo og Net Zero, foreleser og fagutvikler i klima og bærekraft ved Universitetet i Bergen Leser: Grønn vekst av Per Espen Stoknes akkurat nå. De siste bøkene er ellers Tusen strålende soler og Ting jeg har lært. Ser på: Marvel-filmer, «71 grader nord», «Skal vi danse» og nyhetene Lytter til: «Power ladies» av Yrja Oftedahl Kjører: En god stil med klær leid fra Fjong. He-he, ikke noe kjøretøy her. Eller vent: en el-sparkesykkel som jeg vant under Fornybarkonferansen i 2019 – for å ha den beste klimainnovasjonsideen! Gjør på fritiden: Henger med venner, trener og pønsker ut nye måter vi kan tjene penger på ved å minske klimafotavtrykket på jordkloden. Favorittdings: Den fluffy hårstrikken min som jeg alltid klarer å rydde bort på et smart sted.

40

MAGMA 05/2021


PORTRETT

Konferansen «Vi må snakke om i morgen» arrangeres annethvert år av Om i Morgen-stiftelsen, som har internasjonale ambisjoner. Det innebærer blant annet en egen tenketank som skal komme med innovative løsninger på klimaproblemet. – Fagmiljøet på klima i Bergen er det beste i verden, sier Skjelsvik. – Problemet er at mye av kompetansen ikke finner veien til dem som sitter og skal utvikle løsninger. Innovasjonen i mange selskaper foregår uten tilstrekkelig kompetanse på hvilke behov som trengs. Det er bare noen uker siden FN slapp den nyeste klimarapporten, som slår fast at klimaendringene er menneskeskapte, at ekstremværet vi har sett den siste tiden, er en direkte følge av klimaendringene, at effektene er dramatiske og kommer raskere enn forskerne har trodd – og at vi ligger svært dårlig an hvis vi skal vi klare målet om å bremse den globale oppvarmingen til 1,5 grader. – Alt dette er jo til å bli mørkredd av. Det er lett å tenke

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

at alt er håpløst. Hvordan holder du ut å jobbe med dette hver dag? Hun blir alvorlig. – Jeg tror nok jeg er en person som tåler mye belastning over tid. Jeg har kanskje tatt med meg mye fra da jeg drev med idrett da jeg vokste opp. Da blir man veldig disiplinert og vant til å jobbe med det mentale. Jeg trente langrenn om vinteren og sykling om sommeren. I flere år konkurrerte jeg hver eneste helg. Det er mye nervøsitet når man står der og skal starte. Man må finne en måte å takle det på. Man blir kjent med sine egne grenser. Skjelsvik vokste opp på Lillehammer, som mellomste barn av en sivilingeniørfar og en lærermor. Det var en aktiv familie: alltid ut på tur, sove i telt – og fortsatt må Skjelsvik ut i naturen når hun skal koble av. Hun var et aktivt barn, spilte tverrfløyte i korpset og danset, men det var langrenn og landeveissykling som grep henne for alvor. I idrettsmiljøet fant hun også et sterkt fellesskap. – Når du drar ut på langtur i flere timer, blir det naturlig

MØRKREDD Skjelsvik synes FNs nyeste klimarapport er skremmende.

MAGMA 05/2021

41


PORTRETT

å snakke om det som foregår inni deg. Jeg fikk gode venner og hadde det veldig trygt sånn sett. Etter videregående tok Skjelsvik et år på ekstremsportlinja på en folkehøyskole i Ålesund. I løpet av det året dro de til Sør-Amerika, og i Peru og Bolivia opplevde hun for første gang den ropende urettferdigheten i skjevfordelingen mellom rike og fattige, så tett som villaer sto mot slumområder i Lima og La Paz. – Vi var ute i skolegården og lekte og danset med noen av ungene. På vei til og fra skolen så vi barn som ikke hadde fått innpass på skolen, som mest sannsynlig ikke hadde råd til det. Vi samlet inn penger til barna i området, slik at flere fikk gå på skole. Det føltes bra, men samtidig fortvilende å ikke kunne hjelpe mer. Særlig siden klimaendringene som vi er med på å skape, bidrar til økt fattigdom og et ulevelig klima for dem som bor lenger sør enn oss. Og slik er verdens urettferdighet: Klimaendringene gjør det vanskeligere for dem som allerede har minst. Den globale oppvarmingen slår ut i tørke og ødelagte avlinger, villere og våtere vær, og når vegetasjonen tørker ut, er det ingenting som holder vannet tilbake når regnet endelig kommer. Da skylles den dyrebare jorda bort, da flommer slumområdene over, og mennesker mister de skjøre bostedene de har bygget av papp og bølgeblikk. Sykdommer sprer seg. Effektene av klimaendringene sprer seg også, i takt med at klodens temperatur kryper oppover. – Vi har sett det i Sør-Europa denne sommeren. De flyktningestrømmene vi har hatt i verden fram til nå, er bare starten. Folk mister levegrunnlaget sitt, sier hun.

42

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

– Etter hvert forsto jeg også at du kan ansette folk som kan det du ikke kan, som utfyller deg. Da kan du bygge det du ønsker å bygge, uten å nødvendigvis måtte gjøre det selv.

MAGMA 05/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

GRÜNDER – Skal vi øke innovasjonsgraden, må vi blant annet gjøre noe med grunderkulturen i Norge, sier Silje Skjelsvik. Selv holder hun til på grunderkollektivet Spaces i Bergen sentrum.

Oppholdet i Sør-Amerika var den første erfaringen med verdens urettferdighet. Det var likevel ikke gitt at Skjelsvik skulle jobbe med bærekraft. På blokka sto alt fra lege til psykolog, journalist og ingeniør. Foreldrene ville helst ha henne på NTNU. Det var kanskje bra at hun ikke visste det – da hun søkte seg inn kvelden før fristen – at meteorologi og oseanografi ved Universitetet i Bergen var fullstappet med matematikk og fysikk. Hun ler. – Samtidig ga det en vanvittig motivasjon for å mestre studiene, når jeg visste at jeg var nødt til å forstå dette hvis jeg skulle klare å forstå klimasystemet. For de utfordringene vi står overfor, er så komplekse at vi trenger mye kunnskap. Vi trenger kunnskap også for å overbevise politikere og næringsliv. Hun tar en slurk vann. – Så vi har en kongstanke bak selskapet Problemo som vi har hentet fra Albert Einstein. Han sa at hvis du har én time til rådighet for å løse et problem, bør du bruke 55 minutter på å sette deg inn i problemet. De siste fem kan du bruke til å finne konkrete løsninger. Kanskje kommer løsningene ofte av seg selv, hvis man bare forstår et problem godt nok. Det er i så fall en filosofi Silje Skjelsvik tar på alvor. Under studiene dro hun på et utvekslingsopphold til Brisbane i Australia. Akkurat da var området preget av ekstrem hetebølge over sommeren, nye heterekorder ble slått, og rundt påsketider slo en tropisk orkan inn langs østkysten. Skjelsvik kastet seg i bilen og

MAGMA 05/2021

dro på orkanjakt for å komme tettest mulig på elementene. Vinteren 2018 fikk hun være med et forskningsskip til Islands- og Grønlandshavet for å jakte på polarstormer i fem uker. – Og så jeg – som er en ordentlig landkrabbe! Hun var kvalm i fem uker. En nervepirrende opplevelse. – Men å være på en båt i fem uker – for deg som er så vant til å trene? – Jo, men når båten krenger hele tiden på grunn av bølgene, er det ganske hard trening i seg selv. Jeg kjente det i magemusklene, for å si det sånn. Hun tar seg til magen og ler. – Men vi måtte innom Island og ta en pause i løpet av turen. De italienske matrosene var ikke helt forberedt på sjøen. Mange var ganske redde. Det er en grunn til at man ikke har noen vintermålinger i dette havområdet fra før. Vanligvis når det blåser opp til storm på havet, vil man jo bort fra stormen. Vi kjørte rett inn i den. Båten vår var ikke en isbryter, men et forskningsskip med masse måleinstrumenter. Og vi lå helt opptil iskanten. Det er ikke akkurat særlig trygt. Erfaringene fra stormjakten har Skjelsvik fått nytte av i møte med livet utenfor studiene. Å arrangere en klimakonferanse med 600 deltakere, leie Grieghallen, organisere et kobbel av frivillige og etter hvert en stab på sju personer mens man samtidig gjør ferdig masteroppgaven i fysisk oseanografi, er ikke for hvem som helst. – Det jeg har lært, er at jeg blir rolig når det stormer. Jeg er også mellomste søster og vant til å megle. Det har

43


PORTRETT

kanskje gitt meg en forståelse for andre mennesker som er nyttig å ha når en driver med dette arbeidet. I tillegg er jeg en optimist, og kanskje litt naiv. Jeg tenker at det er viktig å spørre seg selv: «Hva er det beste som kan skje i denne situasjonen?» Og så jobbe for det. – Du må også håndtere folks klimaangst – og finne balansen mellom å engasjere og ikke å skremme? – Ja, nettopp. Empatien min kan gjøre at jeg forstår andre så mye at jeg ikke tar hensyn til meg selv. Men det er jeg veldig klar over og jobber med hele veien. Og som sagt tror jeg det er nyttig å ha trent mye i oppveksten, og selvsagt å ha møtt på veggen en gang mentalt også. Jeg kjenner mine egne grenser. Jeg vet når det blir for mye. Og så har jeg heldigvis en helt fantastisk samboer som jeg kan

44

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

snakke med om alt. Vi er et godt team. De to møttes under arbeidet med den første «Vi må snakke om i morgen»-konferansen for tre år siden. Han var student på universitetet, men også nestleder på Godt Brød, bakeriet som skulle levere bakervarer til konferansen. Etter det første møtet tenkte hun: «Han der var skikkelig hyggelig.» En tid senere havnet de på fest sammen. – Plutselig hadde alle vennene våre forlatt rommet der vi satt. Sån sett ble vi på en måte spleiset. Men det var en god idé, for etter den kvelden har det vært oss. Samboeren jobber med klimaspørsmål i maritim sektor. – Så nå er vi både «green and blue», sier hun og smiler. Det er samboeren hun snakker med når ting tårner seg opp. Aldri har hun bedt til høyere makter om hjelp – selv

MAGMA 05/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

NATUR Det er kjærligheten til naturen som motiverer Silje Skjelsvik til videre innsats. Det gjelder også katten, som hun deler med samboeren Even Stovik.

SILJE OM ØKONOMI

Hvilke tre økonomitips vil du gi til andre som har en gründer i magen? 1.

Siden det i dag er en jungel av støtteordninger som er vanskelig å navigere i, ville jeg brukt litt tid på å søke frem relevante støtteordninger som kan hjelpe deg i gang helt i starten – og liste disse opp. Noen kommuner har etableringsstøtte, som er fint helt i starten, men det er veldig lite penger som går fort ut. 2. Markedsavklaringsstøtten til Innovasjon Norge er en fin start. Der får du støtte til å sjekke ut markedsbehovet og markedsaksepten for gründerideen din. 3. Lag en finansieringsplan med ulike nivåer for forretningsideen din for de neste ti årene. Er du usikker på hvordan du gjør dette, så ikke nøl med å ta kontakt med gründermiljøene – for eksempel Startuplab. Hva er det beste økonomirådet du selv har fått? – Jeg har lært utrolig mye innen økonomiverdenen de siste årene – alt fra hvor mye det koster å ha en ansatt, til hvordan man burde jobbe med investeringer og skaleringer av selskap. Det viktigste er vel i grunnen alltid å ha kontroll på hva man bruker penger på – og føre et godt regnskap.

ikke når klimaangsten truer med å ta over. – Jeg gikk vel gjennom det der da jeg var på folkehøyskole, for det var en kristen skole. Jeg skjønte at dette med Gud klarer jeg bare ikke å tro på. Hun blir stille et øyeblikk. – Nei, jeg er nok blitt en veldig realist av å jobbe med forskning. Jeg har alltid vært en person som liker å filosofere over ting. En av de beste venninnene mine er kristen, og vi har snakket mye om dette. Men for meg er det mest naturlig å tenke at når kroppen vår dør, går den i oppløsning og forsvinner. Og da tror jeg ikke at vi har en bevissthet som er adskilt fra kroppen. Da blir vi borte, vi også. Kanskje gjør dette perspektivet det ekstra presserende for Silje Skjelsvik å være til stede i det som er – på den kloden

MAGMA 05/2021

45


PORTRETT

vi har. Redde det som reddes kan. Det er fredag ettermiddag, og vi har pratet i nesten to timer. Journalisten skal ta toget tilbake til Oslo. For Silje Skjelsvik har arbeidsdagen så vidt begynt. – En siste ting jeg har lyst til å si før vi slutter, sier hun mens vi går mot døra: – Jeg er blitt utrolig opptatt av likestilling. For er det én ting jeg har opplevd som ung dame og seriegründer, er det ulikheter, mannssjåvinisme og diskriminering når det kommer til forhandlinger, pitcher og så videre. Når jeg dukker opp i møter der jeg opplever å ikke bli tatt alvorlig, eller der den mannlige sjefen på andre siden bruker hersketeknikker eller lignende, så føler jeg at å stå opp for meg selv blir viktig, også fordi det kan hjelpe flere unge kvinner i samme situasjon senere. De fleste investorene er jo menn, og ofte er det slik at man ønsker å investere i dem som ligner litt på en selv. Det gjør det i utgangspunktet vanskeligere å være en kvinnelig gründer.

46

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

De fleste investorene er jo menn, og ofte er det slik at man ønsker å investere i dem som ligner litt på en selv. Det gjør det i utgangspunktet vanskeligere å være en kvinnelig gründer.

MAGMA 05/2021


PORTRETT

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

KONTORET Det var konferansen «Om i morgen», som Silje Skjelsvik startet som student, som satte henne ordentlig på kartet i miljøbevegelsen. Hun brenner for å få de ulike fagmiljøene, næringsliv og politikere til å snakke bedre sammen.

3. Illustrer organisasjonens strategi og verdier gjennom handling, og ikke bare prat. Bruk ressursene i organisasjonen din effektivt – la dem jobbe med å løse problemer som de føler er meningsfulle. Hva er det beste rådet om ledelse du selv har fått? – At skuffelser, nedturer eller konflikter ofte springer ut fra at forventninger man hadde i utgangspunktet, ikke ble innfridd. Det var det ei god venninne som fortalte meg. Det var nok ikke ment som et ledertips, men uten at hun vet det, har det hjulpet meg masse i situasjoner der jeg som leder må ta en telefon eller sette opp noen samtaler. Hvordan vil du beskrive deg selv som leder? – Jeg tror – og har fått tilbakemeldinger på – at jeg er en leder som er flink til å se andre, er omsorgsfull og god til å løfte andre opp og fram. Jeg liker å jobbe med folk, lytte til andres meninger – og deretter sette kurs og skyhøye ambisjoner, og brette opp ermene for å nå dem. Jeg har to livsfilosofier: Den ene er «perfekt uperfekt». Med det mener jeg at du kan jobbe så nøye og godt du bare vil, og oppnå gode resultater, og så vil det alltid være noe man ikke er like fornøyd med, noe som ikke gikk helt etter planen, og så videre. Shit happens, det ble «perfekt uperfekt». Den andre filosofien har jeg hentet fra Pippi: «Å, det har jeg aldri gjort før, så det får jeg helt sikkert til.» Jeg tror en nøkkel til den grønne omstillingen er å se mulighetene i egen og andres kompetanse, og jeg mener det er en veldig viktig egenskap for ledere – så jeg prøver å være god på det selv.

SILJE OM LEDELSE

Hvilke tre råd om ledelse vil du gi til andre ledere? 1.

Vær tydelig, gi tilbakemeldinger på godt arbeid, og jobb kontinuerlig med å kommunisere godt. Vær også oppmerksom på hvordan du gir konstruktive tilbakemeldinger. Jeg pleier å tenke at hvis du ikke klarer å komme på noe positivt om et arbeid, så har du som leder ikke gjort en god nok jobb – det er ALLTID noe positivt å trekke frem. Husk at uansett hvilken tilbakemelding du gir, så burde du motivere til utvikling og videre arbeid. Kollegaer som er motiverte, er en forutsetning for et godt arbeid. 2. Vær ydmyk, og lær av kollegene dine – og vær god til å løfte dem opp. Det er alltid noe å lære av hverandre.

MAGMA 05/2021

På hvilken måte er det annerledes å lede medarbeidere i en stiftelse som Om i Morgen sammenlignet med en vanlig bedrift? – I en stiftelse som Om i Morgen må du være spesielt engasjerende og motiverende – ettersom de aller fleste jobber frivillig. Det betyr samtidig at de vervholderne som jobber der, er engasjerte i arbeidet og tematikken – og jobber kanskje enda mer verdibasert enn i en fulltidsjobb – der lønn kanskje kan kompensere for noe motivasjonsmangel? Det gjør det samtidig utfordrende å lede en stiftelse der de fleste jobber med dette frivillig, for hvordan opprettholde spirit, arbeidsmot og energinivå? Jeg tror nøkkelen ligger i det man kan få igjen for det: Jobbe med noe som betyr noe for deg. Være med på å gjøre en endring. I Om i Morgen-stiftelsen gjør du en forskjell for kloden. Du får relevant arbeidserfaring. Du får et prominent, tverrfaglig og godt kontaktnettverk. Du får noe godt å skrive på CV-en. Jeg har vært referanse for ni stykker i Om i Morgen som alle har fått seg relevant jobb etter eller underveis i et Om i Morgen-verv.

47


SJEFØKONOMEN

KOMMENTAR

FAGET VÅRT

Klimarisiko og oljefondet

TORE VAMRAAK

Tore Vamraak ble tidenes yngste NHH-student som 15-åring, og har siden hatt sentrale stillinger i offentlig og privat sektor. Han har blant annet jobbet som porteføljeforvalter i NBIM, statssekretær i Finansdepartementet og ved statsministerens kontor, Associate Partner i McKinsey og er nå Econas første sjeføkonom. I denne spalten deler han sine tanker og analyser om norsk økonomi.

Foto: Julie Hrnčířová

NORGES BANK ER EN PÅDRIVER God rapportering på klimarisiko gjør investorene i stand til å ta bedre investeringsvalg, sier Tore Vamraak. Foto: Espen Schive

48

MAGMA 05/2021


SJEFØKONOMEN

H

vordan kan klimaendringer, klimapolitikk og det grønne skiftet påvirke Statens pensjonsfond utland? Dette store spørsmålet fikk et ekspertutvalg bestående av tre dyktige økonomer og en tidligere finansminister i oppdrag å utrede. De har anbefalt at Oljefondet blir enda tøffere mot selskaper som ikke tar klimautfordringene på alvor. Klimarisikoen kommer fra usikkerhet om klimaendringer, samfunnsutvikling, klimapolitikk og teknologiutvikling. Dette er høyst relevant for alle investorer å forholde seg aktivt til. Oljefondet kan også på dette området være en ledestjerne for hvordan investorer kan opptre best mulig som ansvarlige, profittsøkende økonomer. For det er et viktig premiss: Fondets mål er å sikre og bygge finansielle verdier for fremtidige generasjoner. Fondets mål er ikke å bidra til å redde verden eller å løse klimaproblemene. Men for en langsiktig, profittsøkende forvalter vil det være lønnsomt å redusere klimarisikoen av rene økonomiske hensyn. Oljefondet er best tjent med at vi når målene i Parisavtalen, og at overgangen til et nullutslippssamfunn skjer på en ordnet måte. Derfor er det også fornuftig av Norges Bank gjennom sin forvaltning å bidra til at dette skjer. Gjennom eierskapsutøvelsen kan Norges Bank bidra til at selskapene har bærekraftige forretningsmodeller. Ekspertutvalget har også pekt på at fossilselskaper med svakere lønnsomhetsutsikter må returnere overskuddskapital til eierne i form av utbytte, slik at eierne kan investere kapital i nye investeringsmuligheter knyttet til det grønne skiftet. Dersom eierskapsutøvelsen ikke fører frem, og Norges Bank vurderer at selskapet fremover vil preges av lav lønnsomhet, dårlige investeringsmuligheter og liten evne til omstilling, kan banken som forvalter selge seg ned. Hvis selskapet i uakseptabel grad fører til utslipp av klimagasser, kan det være aktuelt med utelukkelse. God rapportering på klimarisiko gjør investorene i stand til å ta bedre

MAGMA 05/2021

FAGET VÅRT

Klimarisikoen kommer fra usikkerhet om klimaendringer, samfunnsutvikling, klimapolitikk og teknologiutvikling.

investeringsvalg. Norges Bank er en pådriver for gode standarder for rapportering av klimarisiko. Det er viktig at banken bruker sin tyngde som ett av verdens største fond til å påvirke selskapene til best mulig rapportering i henhold til standardene. På den måten kan også de mindre investorene lettere gjøre seg opp en mening om klimarisikoen ved selskapene. Ekspertutvalget har brukt gode økonomifaglige vurderinger til å hjelpe Finansdepartementet til bedre styring av Oljefondet på et område som er blitt stadig viktigere. Økonomer bidrar til bedre beslutninger hver dag.

49


KOMMENTAR

DIN ØKONOMI

FAGET VÅRT

Du kan vise samfunnsansvar ved å være bærekraftig med din pensjonssparing

UTRYDDE FATTIGDOM

LIKESTILLING MELLOM KJØNNENE

INDUSTRI, INNOVASJON OG INFRASTRUKTUR

STOPPE KLIMAENDRINGENE

VERKTØY FOR TILNÆRING FNs bærekraftmål kan være til hjelp når du forsøker å identifisere hvordan din egen pensjonsktapital blir investert. Ønsker du at pengene dine skal investeres på en mer bærekraftig måte, kan du identifisere om det er noen av målene som er spesielt viktig for deg, og styre porteføljen din basert på det.

50

UTRYDDE SULT

RENT VANN OG GODE SANITÆRFORHOLD

MINDRE ULIKHET

LIVET I HAVET

GOD HELSE OG LIVSKVALITET

GOD UTDANNING

REN ENERGI TIL ALLE

ANSTENDIG ARBEID OG ØKONOMISK VEKST

BÆREKRAFTIGE BYER OG LOKALSAMFUNN

ANSVARLIG FORBRUK OG PRODUKSJON

LIVET PÅ LAND

FRED, RETTFERDIGHET OG VELFUNGERENDE INSTITUSJONER

SAMARBEID FOR Å NÅ MÅLENE

MAGMA 05/2021


KOMMENTAR

De fleste ansatte i privat sektor i Norge har en så­ kalt innskuddspensjons­ ordning på jobben der de selv kan velge inves­ teringssammensetning. Både bedrifter og ansatte kan dermed velge bære­ kraftige investeringer.­

D

et ligger mye penger i pensjonssparing. Ved utgangen av tredje kvartal var det over 393 milliarder kroner i forvaltningskapital tilknyttet innskuddspensjon i norske livsforsikringsselskaper. I tillegg er det investert innskuddspensjon hos andre pensjonsleverandører. Det spares hvert år over 33 milliarder i innskuddspensjon. Samtidig er ut­ betalingene enda små, så kapitalen til forvaltning øker og øker. Som ved annen sparing er det naturlig at både bedrifter og ansatte er opptatt av om pensjonssparingen skjer på en bærekraftig måte. Som kunde kan du vurdere både bærekraft hos pensjonsleverandøren selv, og om pensjonskapitalen er plassert på en bærekraftig måte. Du kan som regel bare velge å plassere pensjonsmidlene i ulike fond, ikke i konkrete bedrifter og så videre. Hos enkelte aktører kan du bare velge hvor stor andel av midlene du ønsker skal plasseres i aksjer, renter, eiendom og lignende. Her kan det være en god del forskjeller mellom de forskjellige pensjonsleverandørene med hensyn til hva de tilbyr. Etter at «egen pensjonskonto» nå er innført, kan du velge pensjonsleverandør selv, uavhengig av hvilken pensjonsleverandør arbeidsgiveren har valgt. Hva er bærekraftige investeringer? Det finnes ingen felles definisjon på hva som ligger i uttrykket bærekraftige investeringer. Det er mange som i dag tenker på bærekraftige investeringer som investeringer i såkalte

MAGMA 05/2021

FAGET VÅRT

Som ved annen sparing er det er naturlig at både bedrifter og ansatte er opptatt av om pensjonssparingen skjer på en bærekraftig måte.

FREDRIK HAUGEN

Fredrik Haugen er utdannet samfunns­­økonom og er partner i Actecan AS. Han har erfaring fra forsikringsbransjen og offentlige myndigheter siden 2000. Fredrik har bred erfaring med pensjonsutredninger og – analyser, spesielt knyttet til pensjonsordninger for offentlig ansatte og utredninger for det offentlige.

SISSEL RØDEVAND

Sissel Rødevand er utdannet aktuar og er partner i Actecan AS. Hun har erfaring fra forsikringsbransjen tilbake til 1988 og har deltatt i en rekke utvalg knyttet til utformingen av pensjonssystemet. Hun har bred erfaring med både utredninger og analyser innenfor pensjon, spesielt innnefor privat tjenestepensjon.

51


KOMMENTAR

grønne fond, som for eksempel fond som er satt sammen for å sikre investeringer som kan redusere eksponering mot ulike typer klimarisiko. Flere pensjonsinnretninger har nå laget såkalte grønne fond. Hvor grønne disse fondene faktisk er, kan likevel være en utfordring å finne ut av for deg som kunde. Det finnes etiske retningslinjer for investeringer i Statens pensjons­ fond utland som også de fleste pensjonsleverandørene følger. De fleste pensjonsleverandører legger i sin kapitalforvaltning vekt på ESG, som står for miljø, samfunnsansvar og eierstyring. Dette kan omfatte alt fra utslipp, hvitvasking, korrupsjon og styresammensetning, til sikkerhet og rettigheter for ansatte i bedriftene pensjonsmidlene skal plasseres i. FN har videre satt opp bærekraftsmål som omfatter ren energi, rent vann, men også blant annet å utrydde fattigdom og sult, og å sikre god helse og likestilling mellom kjønn. Se figur.

FAGET VÅRT

Flere pensjonsinnretninger har nå laget såkalte grønne fond. Hvor grønne disse fondene faktisk er, kan likevel være en utfordring å finne ut av for deg som kunde.

i grønne fond fremover. Så langt har ulike grønne fond gitt både god og dårlig avkastning. Enkelte frykter at investering i grønne fond er en boble. Andre mener at dette er fremtiden. Når du skal tenke pensjonssparing samtidig som du ønsker bærekraftige investeringer, bør du sette deg inn i hva bærekraftige investeringer innebærer, om de grønne fondene faktisk er grønne på den måten du ønsker at de skal være det, og hvor mye risiko du ønsker å ta med dine pensjonspenger. Det siste er en øvelse du bør gjøre uansett om investeringene er grønne eller ikke. Et ønske om å sikre både god pensjon og bærekraftige investeringer på en gang kan imidlertid være en ekstra trigger til å tenke aktivt rundt investeringen av din innskuddspensjon.

EU vedtok i 2019 en forordning om bærekraftsrelatert rapportering i finanssektoren. Forordningen pålegger blant annet en rekke finansaktører som tilbyr finansielle tjenester, å være åpne om hvordan de integrerer bærekraftrisiko i sine risikovurderinger. De fleste av kravene i forordningen vil gjelde i EU fra 10. mars 2021. Forordningen vil bli gjort gjeldende også i Norge, og Finanstilsynet arbeider nå med å vurdere endringer i norsk rett for hvordan finansinstitusjonene skal rapportere. I EUs bærekraftsforordning vil det bli gitt bindende regler om hvilke krav som må oppfylles for at aktivitetene det investeres i, skal kunne vurderes som bærekraftige. Gir bærekraftige investeringer høy pensjon? Såkalte grønne fond har kort historikk. Det samme gjelder mange av selskapene fondene er investert i. Samtidig vil historisk avkastning i disse og andre fond ikke uten videre si noe om fremtidig avkastning. Det er derfor vanskelig å si noe om hvordan det vil gå med investeringer

52

MAGMA 05/2021


MARKEDSFØRINGSLEDELSE FRED SELNES OG EVEN J. LANSENG Vi har gleden av å presentere denne boken som nå utgis i ny drakt hos oss på Fagbokforlaget! Denne populære og bestselgende læreboken presenterer grunnprinsippene i faget markedsføringsledelse med vekt på utvikling av markedsplanen. Boken følger markedsføringsfagets utvikling og inkluderer kundeledelse, produktledelse og merkevareledelse. Den har en rød tråd som fører fram til en markedsstrategi (forretningsstrategi) og en overordnet plan som inkluderer økonomi og ledelse. Forfatterne tilbyr flere case som studentene kan arbeide med gjennom semesteret for å lage en overordnet markedsplan.

699,–

IDRETT OG BÆREKRAFT PERSPEKTIVER PÅ MILJØ- OG SAMFUNNSANSVAR I IDRETTENS ORGANISASJONER

DAG VIDAR HANSTAD, MORTEN RENSLO SANDVIK OG ANNA-MARIA STRITTMATTER Hva legger vi i begrepet bærekraft? Hva er bærekraftig utvikling? Hvem har bestemt at hele verden skal jobbe for å nå 17 bærekraft smål innen 2030? Vil målene bidra til at vi klarer å bremse klimaendringene? Hva er egentlig en bærekraftig organisasjon? Og hva har alt dette med idrett å gjøre? Idrett og bærekraft tar tak i disse og mange andre spørsmål. Målet med boka er å gi en innføring i hva bærekraft egentlig er for noe. Den følger et hovedspor innenfor idretten, men har også en mer generell tilnærming. I tillegg til utgangspunktet i FNs bærekraft smål presenteres også en teoretisk tilnærming til tematikken. Forfatterne ser også med et kritisk blikk på bærekraft smålene og politikken de representerer. 379,–

fagbokforlaget.no


REPORTASJE

ARBEIDSKONTRAKT

UNGE MÅ VÆRE PÅ VAKT Når konkurranseklausuler ofte ukritisk tas inn i standardkontrakter, får dette særlig uheldige konsekvenser for nyutdannede. Illustrasjon: Oscar Grønner

54

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Varsko for arbeidstakeren: Sjekk om du har konkurranseklausuler i arbeidskontrakten

Mange nyutdannede økonomer starter i sin første jobb denne høsten og signerer arbeidskontrakt. Sannsynligheten for at denne kontrakten inneholder konkurransebegrensende klausuler, er stor. Econa mener dette er en uheldig utvikling i arbeidsmarkedet, og vi forventer at lovgiver gjør grep for å få ned det høye antallet konkurranseklausuler.

MAGMA 05/2021


REPORTASJE

TEKST: ADVOKAT PER CHRISTIAN ROGDAR OG RÅDGIVER NICOLE VERSLAND, ECONA

H

va er en konkurranse­ klausul? En konkurranseklausul er en bestemmelse i arbeidsavtalen som begrenser arbeidstakers mulighet til å tiltre stilling hos en annen arbeidsgiver eller starte, drive eller delta i annen virksomhet etter at arbeidsforholdet er ferdig. Det legges med andre ord betydelige begrensninger på hvilke muligheter man har etter at man avslutter et arbeidsforhold. Dette er spesielt krevende for unge arbeidstakere som bygger opp sin karriere. Dagens regulering kom inn i arbeidsmiljøloven kapittel 14A i 2016. Før dette var vurderingen av konkurranseklausulens gyldighet skjønnsmessig, og rettsstillingen for både arbeidsgiver og arbeidstaker var uforutsigbar. Hva som var grensen i det konkrete tilfellet, kunne være vanskelig å vurdere, særlig for arbeidstakere. Overforbruk av konkurranseklausuler blant nyutdannede Econa har lenge vært en pådriver for å få på plass en tydelig og balansert lovregulering av konkurranseklausuler i arbeidslivet. Allerede i 2007 rettet Econa krav overfor daværende Arbeids- og inkluderingsdepartementet om behovet for en klargjørende lovregulering. Vi har fortsatt å følge opp saken og satt søkelys på den uheldige utviklingen alene og i samarbeid med vår hovedorganisasjon, Akademikerne. I et høringsbrev til Arbeids- og sosialkomiteen i 2015 påpekte Econa blant annet at bruken av konkurranseklausuler er omfattende, og at arbeidsgiverne går lenger enn nødvendig for å ivareta virksomhetenes interesser. Econas lønnsundersøkelser avdekket at én av fem Econamedlemmer i privat sektor var bundet av konkurranseklausuler, og at det var en klar tendens til at

MAGMA 05/2021

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Econas lønnsundersøkelser avdekket at én av fem Econa-medlemmer i privat sektor var bundet av konkurranseklausuler.

konkurransebegrensninger ble tatt inn i standardavtaler i enkelte bransjer, uten en individuell vurdering av behovet. Det var særlig bekymringsfullt at den typen avtaler ble brukt i trainee-stillinger, der arbeidstaker i praksis har svært liten mulighet til å påvirke avtalen. Econa påpekte også i høringsbrevet at arbeidsgivers interesse i å beskytte seg mot illojal konkurranse er ivaretatt av andre regler, først og fremst straffeloven og markedsføringsloven, som sikrer mot bruk av forretnings- og bedriftshemmeligheter. Econa fikk i stor grad gjennomslag for sitt forslag, og de nye lovbestemmelsene har sikret en tydeligere regulering av konkurranseklausuler med både begrensning i maksimal varighet og lønnskompensasjon for arbeidstaker. De nye lovbestemmelsene har sikret en bedre balanse av hensynet til arbeidsgivers behov for å beskytte seg mot illojal konkurranse, mot hensynene om arbeidstakers frihet til å skifte arbeid, mobilitet og best mulig anvendelse av arbeidskraft. Utfordringen er ikke løst for nyutdannede arbeidstakere Utfordringen rundt bruken av standardavtaler med konkurranseklausuler for nyutdannede ser likevel ikke ut til å ha blitt løst. Econa tilbyr å gå gjennom arbeidskontrakten til medlemmene, og mange velger å benytte seg av dette tilbudet. Vår observasjon er at bruken av konkurranseklausuler har fortsatt å øke med årene, særlig i bransjer som regnskap, revisjon og konsulentvirksomhet, og spesielt overfor nyutdannede. Mange av klausulene er svært omfattende med tilhørende konvensjonalbøter1. Det fremstår som at arbeidsgivere i større omfang enn nødvendig tar inn omfattende konkurranseklausuler i sine standardavtaler for å sikre seg mot et eventuelt senere behov. Arbeidsgivere må per i dag kun påvise at de har et «et særlig behov for vern» mot konkurranse 1

En forhåndsfastsatt bot som kan ilegges ved brudd på en klausul.

55


REPORTASJE

i forbindelse med mulig avslutning av arbeidsforholdet. Arbeidsgiver behøver ikke å vurdere behov for konkurranseklausul ved inngåelse av arbeidskontrakten. Arbeidsgiver har dermed ingen insentiver til å utelate slike klausuler i virksomhetens standard ansettelsesavtale. Dagens uheldige praksis må endres Når konkurranseklausuler ofte ukritisk tas inn i standardkontrakter, får dette særlig uheldige konsekvenser for nyutdannede. Dette er arbeidstakere som sjeldent sitter i sentrale posisjoner eller på den mest sensitive selskapsinformasjonen. Derfor er det uheldig at denne gruppen nå er overrepresentert ved å ha arbeidsavtaler som inneholder standardformuleringer som kan skape en innlåsningseffekt. Er man tidlig i karrieren, stiller man svakere i forhandlinger, og man er gjerne også mindre orientert om egne rettigheter. Vår erfaring er at de fleste arbeidstakere er svært lojale, og at arbeidstaker sjeldent utfordrer klausulene slik de står i avtalen. Mange er heller ikke klar over den. Det er derfor viktig at slike klausuler kun avtales og benyttes unntaksvis. Lar være å søke annet arbeid Econa er spesielt bekymret for de tilfellene der arbeidstaker lar være å søke annet arbeid på grunn av en «sovende» konkurranseklausul. Arbeidsgiver har per i dag ikke plikt til å informere om hvorvidt de vil benytte seg av konkurranseklausulen, før arbeidstaker spør spesifikt om det eller ved oppsigelse. Dersom arbeidstaker spør spesifikt om en redegjørelse, har arbeidsgiver hele fire uker på seg til å klargjøre om konkurranseklausulen vil benyttes. Svarfristen arbeidstaker har overfor potensiell ny arbeidsgiver, vil derfor i de fleste tilfeller ha løpt ut for lenge siden. I tillegg vil en forespørsel til arbeidsgiver kunne tolkes som at arbeidstakeren søker etter ny jobb. Arbeidstakeren risikerer i disse tilfellene å bli satt til mindre spennende prosjekter eller bli presset til å si opp stillingen. Dersom arbeidstaker ikke får

56

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Er man tidlig i karrieren, stiller man svakere i forhandlinger, og man er gjerne også mindre orientert om egne rettigheter.

informasjon før oppsigelse, risikerer arbeidstaker å ikke kunne begynne i ny stilling dersom arbeidsgiver gjør konkurranseklausulen gjeldende. Disse forholdene vil over tid virke begrensende på mobiliteten i arbeidslivet. Dette er særlig bekymringsfullt for arbeidstakere som er i startfasen av sin karriere, da der her bør være god anledning til å lære av flere og få nyttige erfaringer fra forskjellige arbeidsgivere i ulike bransjer og sektorer. Econa mener det er behov for ytterligere regulering for å unngå overforbruk av konkurranseklausuler overfor nyutdannede. Vi vil utfordre virksomheter og bransjer som benytter ubalanserte standardvilkår, til å endre sin praksis. Vi vil også jobbe for å begrense arbeidsgiveres mulighet til å avtale konkurranseklausuler med ansatte som har liten eller svært begrenset arbeidserfaring. Ta kontakt med Econas advokater dersom du lurer på noe om konkurransebegrensende klausuler i ditt arbeidsforhold. Vilkår for bruk av konkurranseklausul Konkurranseklausuler må inngås skriftlig. De har inntil ett års varighet. Konkurranseklausuler kan kun tas i bruk så langt det er nødvendig for å ivareta arbeidsgivers særlige behov for vern mot konkurranse. Arbeidsgiver plikter å gi skriftlig redegjørelse innen fire uker etter oppsigelse eller forespørsel fra arbeidstaker. Redegjørelsen er bindende for arbeidsgiveren i tre måneder. Kompensasjonsplikt 100 % lønn opptil 8 G, 70 % av lønn mellom 8 og 12 G.

MAGMA 05/2021


KOMMENTAR

FAGET VÅRT

SPØRSMÅL OG SVAR TIL ECONAS EKSPERTER

Hjelp – jeg blir forbigått av dem som er yngre enn meg Det har gått noen år siden jeg var ferdig med studiene, og jeg føler nå at karrieren går litt i stå. Jeg har blitt forbigått av yngre med betydelig mindre arbeidserfaring enn meg flere ganger, noe jeg opplever som tungt og urettferdig. Videre føler jeg ikke at jeg får ut mitt potensial, og jeg kjeder meg ofte på jobb. Jeg har begynt å tenke at jeg kanskje må endre kurs for karrieren min, men hvordan gjør jeg det? Hilsen ung mann med dårlig magefølelse (35 år)

Kristin Ølberg Master of Management, fagansvarlig karriere. 
 Karriere, jobbskifte, motivasjon, ny i arbeidslivet

Atle Kolbeinstveit Statsviter og samfunnsøkonom, analytiker Lønn, lønnssamtale

Nina Riibe Siviløkonom, administrerende direktør Ledelse

Hei, ung mann med dårlig magefølelse Jeg får dette spørsmålet ofte i mine samtaler med våre medlemmer. De opplever det som usikkert og krevende å ta de riktige jobbvalgene, spesielt når de vurderer et karriereskifte. I første omgang kan det være smart å bli bevisst på dine preferanser i jobben du gjør. Ta utgangspunkt i den jobben du har i dag, og de ulike arbeidsoppgavene du utfører der. Ta for deg en uke på jobb, og tenk over følgende fire spørsmål: Hva slags oppgaver utfører du, og hvor mye tid bruker du typisk på hver av dem? Hva liker du best med jobben du har i dag? Hvilke oppgaver liker du best og dårligst? Hva ønsker du å endre?

Per Christian Rogdar Advokat, leder Econa Arbeidsliv Arbeidsliv, juss

Her er Econas eksperter som svarer på dine spørsmål. Send inn til magma@econa.no

Verdier som kompass i usikkert farvann I tillegg til å se på hva du foretrekker av oppgaver, kan det også være smart å gå i seg selv og se på dine verdier. Verdiene dine fungerer som et indre kompass og kan dermed være en viktig faktor ved valg av videre karrierevei. Forskning viser at når du arbeider med oppgaver som er i tråd med dine verdier, øker produktiviteten din, mens dersom du utfører oppgaver på tvers av verdiene dine, vil du tappes for energi. Du bør dermed jobbe med å bli bevisst egne verdier. Dette kan du gjøre ved å skrive ned hva som er viktig for deg i livet, og hvorfor det er akkurat disse tingene som er viktige. Etter hver arbeidsuke kan du spørre deg selv: Er jeg fornøyd med hvordan denne uken har vært, og ville jeg gjort det samme hvis jeg hadde hatt muligheten? I disse svarene finner du verdiene dine. Er du er i tvil om hvorvidt du gjør det riktige, justerer du på dagens situasjon og gjør omprioriteringer. For å styre karrieren din i riktig retning må du dermed gå i deg selv og se på egne preferanser og verdier. Det er ofte lett å ta valg basert på hva vi føler omgivelsene forventer av oss, men dette kan gjøre det vanskelig å lykkes på sikt. Hvordan identifisere egne verdier Avslutt arbeidsuken, og spør deg selv: Hva ville jeg gjort annerledes? Tenk deg at du er 90 år og tenker tilbake. Hva ville du vært stolt av? Lykke til videre med din karriere- og jobbutvikling! Hilsen Kristin

Svarene du kommer frem til, vil gjøre det enklere for deg å navigere frem til hvilke typer stillinger som passer med dine preferanser, og dermed få en indikasjon på hvilke typer stillinger som kan passe for deg, og som gjør at du får ut mer av ditt potensial.

Foto: Julie Hrnčířová

MAGMA 05/2021

57


KOMMENTAR

STUDENT

FAGET VÅRT

Er økonomistudentar rusta for ei berekraftig framtid?

KIRUTHTHIKA PANCHALINGAM

Masterstudent (finansiell økonomi) ved NHH, medlem av Econa sitt studentutvalg

Foto: Julie Hrnčířová

Foto: Unsplash/ Clay Banks

Denne sommaren har eg prøvd å ta eit djupdykk i temaet bere­ kraft og klima, og visst er det omfattande. Eg har lest IPCC sin klimarapport, kor dagens situasjon blir skildra som kode rød for menneskeslekta, samstundes som vi var vitne til at delar av Europa vart tatt av flaum, mens andre brann ned. No sit eg igjen med spørsmål om kvifor vi ikkje lærer meir om berekraft og klima i utdanninga, når det er kunnskap vi som framtidas leiarar treng? 58

MAGMA 05/2021


KOMMENTAR

K

unnskapen om berekraft, klima og miljø er stort sett fråverande frå ein økonomistudent sitt pensum. I haust byrja eg på mastergraden min og fekk moglegheita til å velje mellom eit bredt spekter med profilar og fag. Kor er berekraftsfaga? Uansett kva for ein veg eg valde å gå, var det krav om studiepoeng frå både etikk og metode. Kvifor er det ikkje krav på kunnskap om berekraft? Sjølv om vi får tilbodet om å ta fleire fag og seminar direkte knyta opp mot miljø, opplever eg det som at fleirtalet lar vere. Også gjennom bachelorstudiet i økonomi og administrasjon var berekraft ein beskjeden del av studieløpet, både som spesifikke fag og som ein integrert del av kunnskapsmåla. Sjølv om såkalla ESAB-fag (etikk, samfunnsansvar og berekraft) sidan 2018 har vore ein obligatorisk del av bachelorstudia, er det opp til institusjonane sjølve å innlemme dei i læreplanane og bestemme kva for ein grad berekraft skal utgjere. Då eg starta på bachelorstudiet, hadde vi eit kapittel om CSR – men berekraft er jo så mykje meir enn dét. No håpar eg at dei to neste åra kan gi både meg og medstudentane mine nok kunnskap om berekraft, slik at vi er rusta for framtida. Samtidig, når eg ytrar mi uro rundt klima og framtida, kan det av og til opplevast som eg er den einaste. Eg likar å tru at eg og du bryr oss om miljøet, men forbruket vårt viser noko anna. Bruk-og-kast-mentaliteten vår er som ein stygg uvane vi ikkje blir kvitt. Visste du at vi faktiske er ein av dei verste på det feltet? Nyleg snakket eg med ei venninne og spurte kven ho trudde brydde seg mest om klimasaka – vi eller dei eldre generasjonane? Det måtte no vere oss, vi har jo blant anna Greta Thunberg og Penelope Lea, meinte ho. Men bildet er nok meir nyansert. Sjølv om eg har vennar som hyllar bønnetaco framfor den tradisjonelle fredagstacoen, har eg igjen andre som gir meg eit undrande blikk dersom eg vurderer vegetaralternativet på menyen. I min krets ser eg stadig vennar som postar kjøpa frå den siste shoppingturen sin, mens pappa går i ei skjorte frå 2009. Har ikkje medstuMAGMA 05/2021

FAGET VÅRT

dentane mine fått med seg at vi står i ei klimakrise? Berekraft på veg inn i næringslivet Eg meiner det er viktig at studentar i dag og i framtida lærer meir om berekraft og korleis dette er kopla til næringslivet. Klimarapporten frå IPCC peikar på at vi er nøydt til å gjere store endringar i utslippsmønsteret vårt raskt. Eg meiner difor at det er avgjerande at vi som skal bli dei framtidige leiarane, lærer korleis vi skal implementere berekraft i arbeidet vårt. I staden for å eine og åleine fokusere på profitt, må vi auke kunnskapen vi har om den langsiktige gevinst for alle interessentar i å fokusere på people, profit og planet. I dag er det fleire selskap som integrerer berekraft i forretningsstrategien sin og set konkrete mål for berekraftsarbeidet sitt. I tillegg definerer fleire av dei KPI-ar knytt opp mot berekraft. Dette er eigenskapar og kunnskap vi studentar må lære oss på skolen for å vere relevante i arbeidslivet.

For meg er det difor heilt sjølvsagt kvifor vi studentar må lære meir om berekraft på studia. Når eg skal ut i jobb, vil kunnskap om berekraft, klima og miljø vere ein føresetnad for mange tradisjonelle økonomijobbar. Næringslivet har allereie forstått at dei må gjera sitt for å løyse klimautfordringane vi står ovanfor – og da må vi som økonomar ha den kunnskapen dei etterspør. Eg gleder meg til å vere med på å jobbe for det grøne skiftet, for ein sirkulær økonomi, for at Noreg sitt næringsliv skal vere i førarsetet for ei berekraftig utvikling, og for at vi skal nå klimamåla verda har blitt einig om. Men då treng eg, og tusenvis av andre økonomistudentar, at utdanninga vår rustar oss for arbeidslivet vi snart skal inn i.

Tre måtar studentar bør lære om berekraft på Så korleis bør vi studentar lære om berekraft? For det første trur eg at å implementere berekraft i større grad i dei obligatoriske faga er essensielt for at fleire skal sjå korleis faget kan utnyttast i arbeidslivet. Næringslivet krev allereie at kunnskap om berekraft er ein kvalifikasjon i tradisjonelle økonomiroller som revisor, CFO, controller og konsulent. For det andre må vi auke kunnskapen vår om berekraft på relevante fagområde. Vi treng å lære konkrete arbeidsoppgåver vi kan bruke i arbeidslivet. Det kan eksempelvis vere korleis ein gjer ESG-rapportering eller klimaregnskap, kva EU sin Green Deal er, og korleis den kommer til å påverke norsk næringsliv, eller korleis ein utarbeidar KPI-ar basert på berekraftsmåla til FN. Sist, men ikkje minst, må vi lære korleis berekraft påverkar tradisjonelle former for næringsliv og bedrifter. Ein forretningsmodell i dag kan ikkje la vere å sjå på people og planet; den bør vere sirkulær, ta omsyn til sine eigne negative eksternalitetar og knytte verdikjeda opp mot konkrete berekraftsmål. 59


En introduksjon til informasjonsteknologi og forretningssystemer Øystein Amland

Med utgangspunkt i praktiske eksempler

En introduksjon til informasjonsteknologi og forretningssystemer

gir læreboka den forståelsen av skatteretten som studenter i økonomi og administrasjon, regnskap og revisjon trenger. Boka dekker læringskravene for inntektsskatterett for regnskapsførerutdanning. Hovedvekten er på beskatning av næringsdrivende, selskaper og eiere. Tredje utgave av boka er ajourført med

Anders Berg Olsen

endringer i regler og satser frem til mars 2021.

er jurist og statsautorisert revisor. Han er ansatt ved NTNU Handelshøyskolen innen bedriftsøkonomi, regnskap og skatt.

messige forhold knyttet til kapitalforsikring, kryptovaluta, etablering av ny virksomhet,

Øystein Amland er sivilingeniør fra NTNU og har enfusjon høyere virksomhetsbeskatning, ogavdelfisjon. ingseksamen, spesialfag bedriftsMed læreboka følger en oppgavesamling økonomisk analyse, fra NHH. Han og har vært for systemutvikler ogforelesere. prosjektnettressurser studenter og leder i flere IT-selskaper og bedriftsrådgiver i Deloitte Consulting. Amland har bransjeerfaring fra industriselskaper, handelsbedrifter, banker, energiselskaper, teleselskaper og offentlige institusjoner. De siste årene har han vært høgskolelektor ved Høgskulen på Vestlandet og hatt ansvar for og undervist i datafag og bedriftsøkonomiske fag.

SKATTERETT FOR

ØKONOMISTUDENTER

Organisasjonsanalyse gir en oversikt over grunnleggende teoretiske tilnærminger til organisasjonsforståelse og en innføring i hvordan innsamling og tolkning av data kan organiseres og gjennomføres ved bruk av en helhetlig og systemisk analysemodell. Organisasjoners kvaliteter og prestasjoner er avgjørende for hvordan samfunnet fungerer, og for hvordan mennesker har det – som arbeidstakere, elever, klienter og som samfunnsborgere. Å forstå organisasjoner er en forutsetning for å lykkes med å lede og utvikle dem, slik at de presterer bedre og bruker ressursene – arbeidskraft, kapital, råvarer og energi – på en best mulig måte. God forståelse forutsetter analyse som bygger på data om tilstanden i organisasjonen, og på begreper, modeller og teorier som gjør det mulig å tolke data på en slik måte at de gir oversikt og mening. Målgruppen for boken er både praktikere og teoretikere – ledere, forskere og studenter.

Per Morten Schiefloe er dr.philos., seniorforsker ved NTNU Samfunnsforskning og professor emeritus i sosiologi. Han har lang erfaring med forsknings- og utviklingsarbeid i private og offentlige organisasjoner, og har i mange år vært fagansvarlig for etter- og videreutdanning i organisasjon og ledelse ved NTNU.

3. UTGAVE

ISBN 978-82-450-3541-4

Organisasjonsanalyse PER MORTEN SCHIEFLOE

ISBN 978-82-450-3482-0

569,–

429,–

Hovedperspektivet i boken er hvordan systemene støtter forretningsprosesser for å oppnå effektivisering og kostnadsbesparelser samt hvordan dette gir konkurransefortrinn og gevinster.

Med utgangspunkt i praktiske eksempler gir boken den forståelsen av skatteretten som studenter i økonomi og administrasjon, regnskap og revisjon trenger. Det foreligger også en tilhørende oppgavesamling.

Boken gir en oversikt over grunnleggende teoretiske tilnærminger til organisasjonsforståelse og en innføring i hvordan innsamling og tolkning av data kan organiseres og gjennomføres.

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE

STYREARBEID – STYREUTVIKLING – STYRELEDELSE

DET GODE ARBEIDSMILJØ

4. utgave Linda Lai

Krav og utfordringer, 3. utgave Ståle V. Einarsen og Anders Skogstad (red.)

Frode Solberg

Godt styrearbeid handler ikke om jus eller økonomi alene. Der jussen sier noe om hva styret må ivareta, blir det i stor grad opp til styret å finne ut hvordan dette i praksis bør og skal håndteres. God økonomi skaper heller ikke resultater i seg selv, men er grunnlaget for en god utvikling og en konsekvens av styrets aktive handlinger. Boken er bygget på et trygt teoretisk fundament og er et praktisk hjelpemiddel for deg som er involvert i styrearbeid – uansett type virksomhet.

Boken henvender seg til deg som er • styremedlem, styreleder, daglig leder eller eier i en virksomhet • student, og som vil lære om styret, styrets rolle og styrets arbeid i en virksomhet • rådgiver eller konsulent innenfor ledelse, forretnings- og virksomhetsutvikling

4. utgave

Verktøykassen finner du på www.fagbokforlaget.no/styrearbeid

SBN 978-82-450-3523-0

Boken består av viktige bidrag om individet i arbeidsmiljøet, samspill og sosiale forhold i arbeidsmiljøet, organisasjoner og samfunn i endring, og om arbeid, stress og helse. Til sammen 26 bidragsytere, alle blant de fremste innenfor sine fagfelt i Norge, tar opp høyaktuelle temaer, bl.a.: • • • • • •

psykososiale arbeidsmiljøfaktorer endring og omstilling konflikter og mobbing mestring av stress og utbrenthet mangfold i arbeidslivet hvordan sikre god kommunikasjon

• hvordan en kan mestre både jobben og familien • helsefremmende tiltak på arbeidsplassen • arkitektur og arbeidsmiljø: nye arbeidsplassløsninger

Boken retter også et kritisk blikk på organisasjonens hjelpere gjennom å diskutere organisasjonskonsulenters rolle. Videre drøfteser hvordan arbeidsmiljøarbeidet må FRODE SOLBERG høyskolelektor legges opp for å være i tråd imed arbeidsmiljølovens prinsipper og regler, samt forretningsutvikling ved Handelshøyhvordan man kan arbeide med å forebygge og redusere sykefravær.

Frode Solberg

skolen BI, der han hovedsakelig arbeider

ledelses- ogi arbeidsmiljø bedriftsrettedeog organisasjonspsykoBoken er skrevet for alle sommed er interessert programmer. Han er ansvar blant annet nasjonalt i organisalogi, særlig for studenter og de som har et spesielt for mennesker fagansvarlig verneombud, for Handelshøyskolen BIs sjoner – arbeidsgivere, personalledere, organisasjonskonsulenter, personal-/HR-medarbeidere,styrekompetanseprogrammer. HMS-/BHT-personell, tillitsvalgte Solbergetc.

STYREARBEID – STYREUTVIKLING – STYRELEDELSE

har sammenhengende ledererfaring siden

Ståle V. Einarsen er professor1982, i arbeidsog privat organisasjonspsykologi både fra næringsliv og fra ved Institutt for samfunnspsykologi, Det psykologiske fakultet, Universitetet i Bergen. Hans faglige offentlig sektor, og har også vært toppleder fokus er på mobbing og trakassering, ledelse, psykososiale arbeidsmiljøfaktorer, og styreleder ii arbeidslivet. en rekke selskaper innenfor sykefravær og kreativitet og innovasjoner Einarsen har lang erfaring ulike bransjer, som service og tjenesteyting, som foredragsholder og organisasjonskonsulent.

industri, håndverk og reiseliv, samt i

Anders Skogstad er professor emeritus i arbeids- og organisasjonspsykologi ved offentlig sektor. Institutt for samfunnspsykologi, Det psykologiske fakultet, Universitetet i Bergen. Faglig fokus har vært rettet mot ledelse og i særlig grad laissez-faire-ledelse, mobbing, psykososiale faktorer i arbeidsmiljøet og organisasjonskultur. Skogstad har lang erfaring som foredragsholder og organisasjonskonsulent.

DET GODE ARBEIDSMILJØ 3. utgave

ISBN 978-82-450-3512-4

ISBN 978-82-450-2069-4

529,–

Boken presenterer en målrettet og helhetlig satsing på kompetanse for å øke organisasjonens måloppnåelse og verdiskapning.

Ståle V. Einarsen og Anders Skogstad (red.)

Krav og utfordringer

K rav o g u tfo rd ri n g e r 3 . u tg ave

Boken viser hvordan styret kan utøve: • et styrearbeid som retter søkelys på hvordan det innenfor ulike områder bør utøves godt styrearbeid, både for deg som enkeltperson og for styret som et kollektiv • en styreutvikling som retter søkelys på hvordan man griper fatt i arbeidet med å utvikle et helhetlig, godt og aktivt, verdiskapingsorientert og strategisk styrearbeid • en styreledelse som retter søkelys på hvordan best mulig forstå og ivareta den store og sentrale lederrollen styret og du som styremedlem har

Det gode arbeidsmiljø tar opp en rekke dagsaktuelle temaer innenfor arbeidsog organisasjonspsykologien. Boken formidler og diskuterer viktige temaer og problemstillinger knyttet til vår tids arbeidsliv og mulighetene for å skape et godt og produktivt arbeidsmiljø for alle.

DET GODE ARBEIDSMILJØ

4. utgave

Å drive frem utvikling og verdiskaping er en av de sentrale oppgavene for et godt styre. Dette skal gjøres gjennom helhetlig ledelse og ved å ivareta formelle sider knyttet til kravene i selskapslovene.

STYREARBEID – STYREUTVIKLING – STYRELEDELSE

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE

EN STYREBOK MED LEDELSE OG UTVIKLING I FOKUS

Ståle V. Einarsen Anders Skogstad (red.)

LINDA LAI

Frode Solberg

STRATEGISK KOMPETANSELEDELSE

rettet re

Anne Marit Vigdal

479,–

LINDA LAI

tanse som sekrav og r. Boken g og ppfølging

og

3. utgave

er jurist og Master of Management i skatte- og avgiftsrett. Hun er ansatt ved NTNU Handelshøyskolen innen forretningsjus og skatt.

videt, blant annet med nytt stoff om skatte-

Anders Berg Olsen

Organisasjonsanalyse

Anne Marit Vigdal

Tredje utgave er betydelig oppdatert og ut-

Per Morten Schiefloe

3. utgave Anders Berg Olsen og Anne Marit Vigdal

SKATTERETT FOR ØKONOMISTUDENTER

Digitalisering for økonomer

ORGANISASJONSANALYSE

PER MORTEN SCHIEFLOE

Øystein Amland

-450-3338-0

ategisk else å verket offentlig

SKATTERETT FOR ØKONOMISTUDENTER

A.B. Olsen A.M. Vigdal

udenter på sker å få en systemer er åvirker virk-

DIGITALISERING FOR ØKONOMER

Digitalisering for økonomer

P- og andre er hvordan or å oppnå mt hvordan r i form av len presenen logistikk rsonalhåndatasikkerhet personvern tt.

Abonner på nyhetsbrev fra Fagbokforlaget i dag og få boknyheter rett i innboksen: fagbokforlaget.no/nyhetsbrev

Øystein Amland

ogien som amaskinen, Denne delen nstig intelli-

NYHETER

529,–

En styrebok med ledelse og utvikling i fokus.

fagbokforlaget.no

659,–

Boken tar opp en rekke dagsaktuelle temaer innenfor arbeids- og organisasjonspsykologien som er godt dokumentert gjennom langvarig forskning og praksis.


KOMMENTAR

ECONA

Ny jobb

MORTEN KJELDBY

Fra: Prosjektdirektør i First Mover Group AS
 Til: Daglig leder i Public Property Invest AS -Hva er den viktigste egenskapen du ser etter om du selv skal ansette noen? Lidenskap for jobben, erfaring eller faglig relevans og ønske om å spille andre gode er viktig. Det er ikke så vesentlig om du fikk god eller dårlig karakter på master’n; det er mer hvilken karakter du er fremfor hvilken karakter du har fått…! Tenk for et team vi får dersom alle jobber for at kollegaen skal lykkes. Det bygger kultur, tilhørighet og suksesss. Da lykkes alle og teamet presterer best totalt. MAGMA 05/2021

-Hvor ofte bør man skifte jobb - og når bør du se deg om etter ny jobb? Her er svaret innlysende; hvis du ikke trives på jobb og du ikke ser mulighet for at dette skal endre seg, bytt jobb! Dersom du ikke trives faglig, sosialt eller eksempelvis karrieremessig finn deg en annen jobb i den bransjen eller det selskapet du har lyst til å utvikle deg utvikle deg i. Og bidra. Livet er for kort til å jobbe et sted du ikke trives eller blir satt pris på. Videre er mulighetene for mange til å bli værende nettopp der hvor du ikke har det bra. Et tips jeg selv har fulgt en rekke ganger er å ta direkte kontakt; ta direkte kontakt med det selskapet der du har aller mest lyst til å jobbe. Be om en lunsj eller spør om et Teamsmøte i 15 minutter. Si at du er nysgjerrig på selskapet, bransjen og ønsker å vite

mer - fortell dem at du for alt i verden ønsker å jobbe nettopp i deres selskap (så må du samtidig ha en grunn til hvorfor nettopp det!). Slik unngår du å bli en del av en høy søknadsbunke på en stilling som er utlyst. Min teori er at de aller flest jobber skjer utenom annonsering, det går på nettverk, proaktivitet og tilfeldigheter. Ikke bry deg om selskapet har søkt etter en ressurs eller ikke. Hvem blir vel ikke smigret av og oppmerksom på en henvendelse fra en lovende ressurs som for alt i verden ønsker å bli en del av teamet!? Dersom de ikke skal ansette nå, spør når de skal ansette og følg opp jevnlig så de ikke glemmer deg. Dette trikset fungerer uansett om du er 27 år, 37 år eller 47 år.

61


KOMMENTAR

Ny jobb

ECONA

EMILIE CHRISTOFFERSEN

HÅKON BLOCK VAGLE

Fra: Rådgiver, Integrerings- og mangfoldsdirektoratet
 Til: Økonomi- og administrasjonsleder, Sabima

Fra: Rådgiver i Finansdepartementet
 Til: Rådgiver i Zynk AS

THOMAS KALVENES

Fra: Senior Associate i KPMG 
 Til: Senior Consultant i Netcompany

KRISTOFFER RØED ANDERS SUNDVE JORDHEIM

ØYVIND GULLI

Fra: Regnskapskonsulent i Elkem ASA
 Til: Økonomirådgiver i Lillestrøm kommune

Fra: Improvement Analyst i Lerøy Seafood Group ASA
 Til: Business Consultant i BearingPoint

Fra: Innkjøpssjef i Samlerhuset
 Til: Karriereveileder for regnskapskurs i JobLearn AS

THOMAS PETTERSEN MAGNUS SJØLIE CALLISTER

JØRUND FARNER

Fra: Fagleder Markedsanalyse og kundeinnsikt, Ruter
 Til: Senioranalytiker i KPMG

62

Fra: Group Financial Controller i Scatec ASA
 Til: Chief Accounting Officer i Avarn Security Group

Fra: Senior økonomikonsulent i VKST AS
 Til: Regnskapscontroller i Frydenbø Bilsenter AS

MAGMA 05/2021


KOMMENTAR

ECONA

VICTORIA SCHULTZ

MARIANN STRAUME

LINN SIRI OVERAAE

Fra: Konserndirektør Salg og Marked hos Amedia
 Til: Kommersiell direktør i Norgesgruppen og Sylinder

Fra: Head of Delivery & Services / IST 
 Til: Manager / Capgemini Invent

Fra: HR-rådgiver/Helse MidtNorge IT Til: Relasjonsbygger og forretningsutvikler/Miles Trondheim AS

RAFAEL HEGRE CABEZA VIKTOR SOULTANOV

Fra: Tilbudsleder/prosessleder i NIRAS Norge
 Til: Tilbudsleder i Rambøll Norge Samferdsel- og byutvikling

MARIT HANSSEN ANDERSEN

Fra: Forretningsutvikler i Telenor
 Til: Head of Product i Novorender

CAMILLA BRISÅ

FRØY HELLE

ANNE TROLIE

Fra: Informasjonsansvarlig i Norske Reserveoffiserers Forbund (NROF)
 Til: Fagansvarlig marked i Fagpressen Fra: Konsulent i Expense Reduction Analysts
 Til: Commercial manager i Glamox AS

MAGMA 05/2021

Fra: Fagleder Lønn og Pensjons­ service i DNB
 Til: Seniorrådgiver HR i Unit

Fra: Rådgiver/Prosjektleder på Universitetet i Stavanger 
 Til: Konsulent i Bouvet

Har du fått ny jobb? Send bilde, navn, hvor du slutter og hvor du begynner - til magma@econa.no

63


INTERVJU

DIREKTE TALT

64

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

Direkte talt: Per Augdahl

VIL STILLE KRAV – Bedriftene må bli flinkere til å presisere hvilke krav de stiller til sine medarbeidere. Som ansatt vil jeg vite hva som forventes av meg, og jeg vil kunne stille krav til lederen om hva jeg forventer av vedkommende, påpeker Per Augdahl. Her fra sitt hjem i Oslo, der han deler sine erfaringer fra over førti år i arbeidslivet.

MAGMA 05/2021


INTERVJU

KARRIERE OG ARBEIDSLIV

TEKST OG FOTO: RONJA SAGSTUEN LARSEN

Om mennesket Mennesker er ikke glad i endringer, og vi motsetter oss dem ofte så hardt vi bare kan. Men når endringene først er gjennomført, tilpasser vi oss mye kjappere enn vi hadde trodd. Plutselig har vi nesten glemt hva som gjaldt tidligere, samtidig som vi ser at det nye også innebærer nye muligheter. Om bærekraft For meg betyr bærekraft at vi aktivt prøver å overlevere en på alle måter bedre verden til neste generasjon. For tiden er det mest oppmerksomhet om diverse utslipp, som selvfølgelig er veldig viktig, men for meg er begrepet videre: Faktorer som demokrati, likestilling, antikorrupsjon med mer må også med. Selv har jeg stort utbytte av å være rådgiver i The Ocean Opportunity Lab (TOOL), hvor vi jobber med å samle aktører innen den maritime næringen som fokuserer på bærekraft.

PER AUGDAHL

Styremedlem i Econa Oslo-Akershus Tidligere mangeårig banksjef i DNB Shipping Utdanning: MBA fra University of Minnesota Alder: 67 år

MAGMA 05/2021

Hårete mål Jeg har stor tro på at en organisasjon bør sette seg store, konkrete og hårete mål. At man i fellesskap er enige om målene, er avgjørende, for da er alle med. Én pluss én blir mer enn to, det synes jeg er godt sagt. Jeg har selv syndet her. Du får en oppgave og tenker at denne klarer jeg best selv, men får du innspill fra andre, får du bedre resultater. Da jeg jobbet i shipping i DNB, satte vi oss store og hårete mål. Ingen trodde vi skulle nå dem, men så gikk det ikke mange måneder før vi hadde oppnådd det vi trodde var hårete mål. Sett i ettertid var ikke målene veldig hårete. Tidligere dreide målene seg nesten kun om økonomiske forhold. Nå er de heldigvis mer balansert, men såkalte balansert målstyring kan ofte bli for vage.

Dagens bedrifter vil ha andre svar enn «ja vel, ja vel», så er det ikke det vi vil ha. En god leder må invitere til dette, stille de rette spørsmålene og få gode svar. Oljefondssjef Nicolai Tangen sa nylig at begrepet endringsledelse er misvisende, og fikk umiddelbart motbør fra dem som har mastergrad i dette faget. Jeg er enig i at begrepet er litt smør på flesk. Ledelse handler veldig ofte om å håndtere endringer. Jeg vil heller slå et slag for forventningsledelse. Bedriftene må bli flinkere til å presisere hvilke krav de stiller til sine medarbeidere. Som ansatt vil jeg vite hva som forventes av meg, og jeg vil kunne stille krav til lederen om hva jeg forventer av vedkommende. Om å ta pause Jeg synes det er flott at vi i Norge har en lang sommerferie. Det er noen som ikke tar ferie og er stolt av det, men det synes jeg ikke er noe å være stolt av. Du skal ta ferie, det er i bedriftens interesse. Det er også i din interesse; du lader batteriene og har forhåpentligvis hatt det så bra at du er gira på å jobbe. Tid er en begrenset ressurs Jeg vil at ungdommen både skal tenke at livet varer evig, og at det er begrenset, med andre ord at det er lov til å leve i nuet, samtidig som man er bevisst på de langsiktige effektene av valgene man gjør i livet. Jeg synes ikke det er så lenge siden jeg startet å jobbe, men det er over førti år siden, nå er vi mer eller mindre pensjonister, hele gjengen. Vi nyter friheten, men mange er fortsatt engasjert i samfunnsutviklingen på ulike områder. Som min kones tante sa til lokalavisen da hun ble intervjuet i forbindelse med sin 100-års dag: «Nå gjelder det å se fremover!»

Lederens ansvar og utvikling Tidligere var det hierarkisk ledelse som gjaldt: Var du sjef, så var du sjef. Nå er det mer team building, det er rom for å stille spørsmål, i hvert fall i vår kultur. Det forventes også. 65


INNHOLDSFORTEGNELSE

FORSKNING OG VITEN

FAGARTIKLER

Caroline D. Ditlev-Simonsen Fagleder: Hvordan bidrar åpen­ hetsloven – og hva innebærer den for din bedrift?

68

Teknologi har lenge vært brukt for å sikre sporbarhet av produktinformasjon. I ­denne artikkelen beskriver forskerne hvordan blokkje­deteknologi kan utvide dette, og brukes til å utarbeide smarte kontakter, som kan ­utjevne informasjonsasymmetri. Det kan bidra til at forbrukere kan ta informerte og ­bærekraftige valg, som i neste ledd kan ­motivere globale og komplekse forsynings­ kjeder til å bli mer bærekraftige.

Åpenhetsloven stiller nye og strengere krav for å forhindre moderne slaveri. Nå må bedrifter aktivt kartlegge og sikre at alle ansatte i hele leverandørkjeden har anstendige arbeidsfor­ hold og at grunnleggende menneskerettigheter respekteres. Professoren anbefaler alle bedrif­ ter å arbeide pro-aktivt med dette – også før loven trer i kraft.

Anita Meidell og Anna Eitrem Bærekraftsansvarlige i små og mellomstore bedrifter

70

I denne artikkelen diskuteres ulikhetene for bærekraftsansvarlige i mindre og store bedrif­ ter. Forskerne finner at rollene i SMB-ene i snitt har like god eller bedre kompetanse og mer relevant erfaring, samt oftere rapporterer oftere direkte til CEO, enn det som er tilfelle for stillingene i de største bedriftene. Imidlertid er tid en utfordring, men de selskapene som har kommet lengst med bærekraftsarbeidet, ser ut til å kompensere for manglende tid og ressurser ved å trekke på eksterne interessenter.

Hussnain Bashir Flere fluer i en smekk: Grønn dulting for bærekraftig kunde­ atferd Grønn dulting kan brukes av bedrifter som vil endre forbrukeratferden. Men lær hvordan dul­ ting også kan påvirke flere ulike atferder. Det er derfor viktig å vite hvordan hvordan ledere kan utforme og vurdere de direkte effektene og smitteeffektene av dulting for å fremme ønsket bærekraftig kundeatferd.

66

Ragnhild Silkoset og Arne Nygaard 87 Smarte kontrakter kan hindre grønnvasking

Olav Soldal, Hilde Lyby Wærp og Camilla F. Vatne Mind the gap(s): Ressurs­ megling for å kutte det norske matsvinnet

95

Hvert år kastes rundt en tredjedel av all spiselig mat i Norge, noe som utgjør både en klimatrus­ sel og et verditap på over 20 milliarder kroner. Det er store verdier å hente på å utnytte disse ressursene, og denne artikkelen foreslår en ny forretningsmodell der ressursmegling via digitale plattformer blir et bindeledd mellom avfallsstrømmer og nye bruksormåder, som kan bidra til betydelige kutt i det norske matsvinnet.

78 Bente M. Flygansvær, 104 Lena E. Bygballe og Debbie Harrison Hvordan få kraft i bærekraft? Mobilisering av ressurser og gjensidig tilpasning blant ­aktører i urbane økosystemer «Den tredelte bunnlinjen» innebærer at bedrif­ ters bærekraftsarbeid skal gi positive gevinster på både samfunns-, bedrifts- og individ­nivå. Det er krevende, men forfatterne viser et eksempel der mobilisering på bedriftsnivå kan skape ny dynamikk og gi utviklingsmuligheter som på lengre sikt kan bidra til å realisere slike bærekraftige løsninger.

MAGMA 05/2021


INNHOLDSFORTEGNELSE

Fanny Hermundsdottir, Ann Elida Eide og Arild Aspelund Bærekraftig omstilling og ­konkurransekraft i norsk industri – hvem drar lasset?

FORSKNING OG VITEN

111

122

FN har utarbeidet ti prinsipper som gir ­næringslivet hjelp til å sikre ansvarlig drift innen menneskerettigheter, arbeidsliv, anti­ korrupsjon og miljø.

Denne studien ser nærmere på hvilke bedrifter det er som egentlig driver den bærekraftige omstillingen i norsk industri, og hvordan bedriftsledere forventer av den vil påvirke ­konkurranseevnen. Resultatene viser at bedrif­ tene stiller krav om at bærekraftsinitiativene skal føre til betydelig økt konkurransekraft, og at det er de eldre, store aktørene som drar lasset - ikke de nye, små selskapene som innova­ sjonslitteraturen peker på. Dette underbygger at samfunnet trenger en kritisk masse av «grønne» industribedrifter og at samarbeid mellom store og små aktører gjør det enklere å implementere bærekraft.

Nicolai Astrup Mål med mening – og store markedsmuligheter

Kim N. Gabrielli Bærekraft: Konkrete veikart kan hjelpe SMB-ene

119

Hva kan politikere gjøre for å motivere næringslivet til grønn omstilling? Både regule­ ringer, insentiver og bruk av innkjøpsmakt kan være viktige verktøy, argumenterer statsråden.

Marit Holter-Sørensen Bærekraftige anskaffelser – et konkurransefortrinn inn mot offentlig sektor

120

Offentlige anskaffelser utgjør nesten 600 mil­ liarder kroner årlig. Denne typen innkjøp kan brukes strategisk, og bli et viktig virkemiddel for grønn vekst for å bidra til at Norge skal nå sine klima- og miljømål.

MAGMA 05/2021

67


FAGLEDER

Hvordan bidrar åpenhetsloven – og hva innebærer den for din bedrift?

CAROLINE D. DITLEV-SIMONSEN Fagredaktør for Magma 05/21

Caroline D. Ditlev-Simonsen er professor ved Handelshøyskolen BI. Hun har en doktorgrad innen bærekraft og bedrifters samfunnsansvar, er siviløkonom og har en mastergrad fra USA. Ditlev-Simonsen har bred og internasjonal erfaring fra næringslivet innen miljø og andre samfunnsrelaterte fagområder. Hun har styreerfaring fra blant annet fra WWF Norge og Stiftelsen BI og har bidratt i flere offentlige utredninger, inkludert som medlem av stiftelses­klagenemnda og åpenhetslovutvalget. Caroline er ofte foredragsholder ved ulike næringslivsarrangementer og er fagredaktør for dette nummeret av Magma.

68

FORSKNING OG VITEN

18. juni 2021 ble lov om virksomheters åpenhet og arbeid med ­grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold, den såkalte åpenhets­ loven, vedtatt. Lovens formål er å fremme virksomheters respekt for grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold» i forbindelse med produksjon av varer og levering av tjenester, og sikre allmennheten tilgang til informasjon om hvordan virksomheter håndterer negative konsekvenser for grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold». Hva er bakgrunnen for denne loven, og ikke minst, hva betyr den for bedrifter? Slaveri fremdeles utbredt I dag er det på verdensbasis 40 millioner mennesker som er slaver. Selv om det også i Norge er avdekket slavearbeid, finnes hoveddelen av disse i utviklingsland. Tvangs­arbeid, ubetalt arbeid, farlige arbeidsforhold, barnearbeid og forbud mot fagorganisering er typiske forhold i det som ­karakteriseres som slavearbeid. Mange som lever under ­slike forhold, er lovet jobb og lønn hvis de flytter til et annet land, men når de kommer dit, får de ikke lønn som fore­ speilt, og de som hentet dem, krever penger for at arbei­ derne skal få reise hjem igjen. Dermed får arbeiderne ikke forlate sitt nye oppholdssted og tvinges til å bli værende under uakseptable forhold. Er norske bedrifter involvert i slike uakseptable for­ hold? I mye større grad enn man kanskje skulle tro. Ikke i den forstand at norske bedrifter er aktivt involvert i uaksep­ table forhold, men flere varer norske bedrifter importerer fra utviklingsland, kan være produsert under uakseptable forhold. Jo lavere vi kommer i leverandørkjeden, jo mindre kjenner vi til forholdene der varene som kjøpes, er produsert. I Rana Plaza-tragedien i Bangladesh i 2013 døde over 1 000 personer da det åtte etasjer høye bygget raste sammen. Mange av disse var tekstilarbeidere som sydde klær for kjen­ te klesfirma. Dette gjorde hele verden oppmerksom på de utfordringene som kan ligge hos underleverandører. Det er stor enighet om at bedrifter har et ansvar for å sikre at slike tragedier ikke skjer i fremtiden. Store selskaper har lenge arbeidet med å sikre gode forhold blant sine under­ leverandører. Slike bedrifter har anledning til å faktisk sjek­ ke forholdene hos leverandørene, og de kan sette makt bak kravene. Likevel kan de oppleve at også egne leverandører har underleverandører som ikke oppfyller kravene – selv om dette er godt skjult for importøren. Store, internasjonale sel­

MAGMA 05/2021


FAGLEDER

Åpenhetsloven vil i hovedsak gjelde for virksomheter som oppfyller to av disse tre kravene: minimum 70 millioner kroner i omsetning, balanse på minimum 35 millioner kroner og/eller flere enn 50 årsverk. Rundt 9 000 norske virksomheter ligger innenfor disse kravene. skapers arbeid med menneskerettigheter og arbeidsforhold stiler ofte høyere enn det som er lovkravene, både når det gjelder åpenhet og rapportering. Samtidig har det ikke vært klare retningslinjer for hvordan dette arbeidet skal utføres. Derfor vil åpenhetsloven være viktig også for store bedrifter som allerede har denne kunnskapen og informasjonen. Lærte av tragedier Etter Rana Plaza-ulykken har mange land tatt initiativ til å innføre reguleringer for å hindre at slike tragedier gjentar seg, og flere land har innført lover med krav til åpenhet i ­leverandørkjeden for å hindre blant annet slaveri. C ­ alifornia Transparency in Supply Chain Act er ett eksempel, Stor­ britannias Modern Slavery Act og EUs direktiv om disclosure of non-financial and diversity information er andre eksempler. I dag er det allikevel den norske åpenhetsloven som går lengst. Åpenhetsloven vil i hovedsak gjelde for virksomheter som oppfyller to av disse tre kravene: minimum 70 millio­ ner kroner i omsetning, balanse på minimum 35 millioner kroner og/eller flere enn 50 årsverk. Rundt 9 000 norske virksomheter ligger innenfor disse kravene. Alle bedrifter som omfattes av åpenhetsloven, vil måtte gjennomføre en aktsomhetsvurdering. En aktsomhetsvurdering betyr at de må kartlegge bedriftens egen tilstand som omfattes av lovens formål, og innføre tiltak der det finnes avvik. I tillegg plikter virksomheten å ha «rutiner for å hånd­ tere faktiske og potensielle negative konsekvenser for grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeids­ forhold» og tiltak igangsatt eller planlagt for å ­begrense eventuelle negative konsekvenser. Denne informasjonen skal offentliggjøres gjennom virksomhetens nettside og/ eller som del av redegjørelsen om samfunnsansvar etter regnskapsloven § 3-3c årlig. Bedriftene må ha oversikt både på et overordnet nivå og om særskilte varer eller tjenester som virksomheten tilbyr. I tillegg har virksomheter plikt til å dokumentere hvordan de håndterer faktiske og potensi­ elle negative konsekvenser, til alle som skriftlig etterspør slik informasjon. Forbrukertilsynet skal veilede og sikre at bedrifter følger opp kravet.

FORSKNING OG VITEN

bedrifter som loven vil omfatte, er det nytt at det stilles slike krav. Samtidig må det sies at noen av disse allerede kartleg­ ger og rapporterer på noen av kriteriene. Loven vil også ha indirekte innvirkning på mange små og mellomstore bedrifter (SMB). For at de store bedriftene som kjøper fra SMB-er, skal kunne rapportere om sin leve­ randørkjede, må også SMB-ene bidra med relevant infor­ masjon om sin leverandørkjede. Loven vil videre ha ulik innvirkning på ulike bedrifter avhengig av bransje. For selskaper innen konsulentbran­ sjen med bare norske ansatte og minimal import, er det ikke behov for annet enn å rapportere at virksomhetens drift ikke har negativ innvirkning på menneskerettigheter og har anstendige arbeidsforhold. Er det derimot snakk om selska­ per som importerer naturressurser eller produserer i fattige land, er det behov for en ytterligere aktsomhetsvurdering. Innføring av en slik lov har utfordringer. Mange na­ turressurser omsettes for eksempel gjennom internasjonale handelsorganisasjoner (trading houses). Da er det liten grad av sporbarhet for varene, og det kan i praksis være nesten umulig å følge leverandørkjeden og finne ut hvilken gruve, fabrikk eller gård varen er hentet fra. I slike situasjoner er det viktig at de internasjonale handelsorganisasjonene også stiller krav til leverandørene. Er åpenhetsloven nok et pålegg fra myndigheter om ekstra arbeid og rapportering? Til dels kan man si det. Sam­ tidig representerer loven nyttig veiledning og gode verktøy for å unngå tragedier som Rana Plaza. Det kan hevdes at Rana Plaza-tragedien ikke ville skjedd dersom vi hadde hatt slik lovgivning på plass den gangen. Ikke minst ville mange av de små ulykkene vi sjelden hører om, også vært unngått. De mange små ulykkene går under radaren, men samlet har de mange ganger så stor innvirkning som Rana Plaza-tragedien. Riktig anvendt vil dermed åpenhetslo­ ven være et vinn-vinn-initiativ. For mange bedrifter er det ikke snakk om omfattende rapportering, men det handler mer om økt bevissthet om egen innvirkning samt tiltak for å unngå ulykker og tragedier for andre. Gode arbeidsforhold kan også bidra til mer fornøyde ansatte og bedre produk­ sjon. Slik kan loven ikke bare senke risiko, men også bidra til økt lønnsomhet. Åpenhetsloven kan tidligst tre i kraft i januar 2022. Ved å allerede nå kartlegge og innhente infor­ masjon om leverandørkjeden er bedrifter bedre rustet til å oppfylle de nye kravene når de kommer.

Bransjeavhengig Så hva betyr åpenhetsloven i praksis for ulike bedrifter? For store foretak, altså selskaper som dekkes av regnskaps­ lovens § 3-3c, dekker kravet til redegjørelse i denne lov­ bestemmelsen allerede delvis også hva foretaket gjør for å sikre at menneskerettighetene ivaretas. For de resterende

MAGMA 05/2021

69


F

FORSKNING OG VITEN

Bærekraftsansvarlige i små og mellomstore F bedrifter

SAMMENDRAG

Bærekraft er blitt et viktig tema for næringslivet. Likevel finner tidligere forskning at mange små og mellomstore bedrifter (SMB) i liten grad har kommet i gang med bærekraftsarbeid. I denne artikkelen retter vi søkelyset mot forskjellene mellom bærekraftsansvarlige i SMB og i store bedrifter. Vi studerer også tre barrierer som hindrer SMB i bærekraftsarbeidet, og hvordan bærekraftsansvarlige i SMB kan bidra til å overvinne barrierene. Studien er basert på en spørreundersøkelse av 120 norske bedrifter. Vi finner at flertallet av både SMB og store bedrifter i utvalget har en en egen stilling som bærekraftsansvarlig. Bærekraftsansvarlige i SMB har i snitt like god eller bedre kompetanse og mer relevant erfaring sammenlignet med bærekraftsansvarlige i store bedrifter og rapporterer

70

oftere direkte til CEO. Imidlertid finner vi at bærekrafts­ ansvarlige i SMB har mindre tid til bærekraftsarbeidet enn i store bedrifter. Bærekraftsansvarlige i SMB som allerede har integrert bærekraft i forretningsmodellen, oppgir å bruke mer tid på strategiske oppgaver og mindre tid på rapporteringsoppgaver enn bærekraftsansvarlige i SMB som har kommet kortere i bærekraftsarbeidet. Funnene indikerer at SMB som er kommet lengst med bærekraftsarbeidet, ser ut til å kompensere for manglende tid og ressurser ved å trekke på eksterne interessenter. Studien bidrar med ny og oppdatert kunnskap om hvem bærekraftsansvarlige i SMB er, hva de gjør, og hvordan de kan redusere barrierene som hindrer bedriftens bærekraftsarbeid.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Anna Eitrem er doktorgradsstipendiat ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap ved Norges Handelshøyskole (NHH) og siviløkonom fra samme sted. Hun forsker på bærekraft og virksomhetsstyring og er del av Centre for Sustainable Business ved NHH. Eitrem har tidligere jobbet som konsulent og journalist.

Anita Meidell er førsteamanuensis ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap ved Norges Handelshøyskole (NHH). Hun er tidligere partner i Ernst & Young og forsker innenfor fagområdet virksomhets- og risikostyring. Meidell er en del av Centre for Sustainable Business ved NHH og er prosjektleder for forskning knyttet til Sustainability Management.

1. Innledning Oppmerksomheten rundt bærekraft i næringslivet har skutt fart siden lanseringen av FNs bærekraftsmål i 2015. Studier viser at virksomheter utvikler bærekraftsarbeidet ved å be­ vege seg gjennom sekvensielle stadier for bærekraft, fra enkle tilnærminger til mer innovative løsninger der gjerne hele forretningsmodeller endres (Dyllick & Muff, 2016; Mil­ ler & Serafeim, 2014; Nidumolu et al., 2009). I dag ser vi at flere store, norske bedrifter implemen­ terer bærekraft i forretningsmodellen. En rapport fra PwC viser at 63 prosent av Norges 100 største selskaper har de­ finert tallfestede mål for bærekraft (PwC, 2020). Samtidig er det en bekymring for at små og mellomstore bedrifter (SMB) ikke har kommet i gang med bærekraftsarbeidet ( Journeault et al., 2021). SMB-segmentet er avgjørende for den globale økonomiske utviklingen, samtidig som de sam­ let sett har større innvirkning på miljø og klima enn store bedrifter ( Journeault et al., 2021). Flere forskere har studert årsaker til at SMB-segmen­ tet sliter med å integrere bærekraft i virksomheten, og har kommet frem til at dette hovedsakelig skyldes manglen­ de kompetanse og erfaring, lite bevissthet om fordeler og ulemper med bærekraft samt manglende tid og ressurser ( Journeault et al., 2021). For å utvikle bærekraftsarbeidet trenger bedrifter bistand både fra eksterne og interne kref­ ter (Eccles et al., 2014). Flere studier har undersøkt hvor­ dan eksterne interessenter kan støtte SMB i å overvinne barrierene i bærekraftsarbeidet ved å hjelpe til med opp­ læring, analyser, koordinering, kompetanse og finansiell støtte ( Journeault et al., 2021). Imidlertid kan bedriftens egne ressurser også utføre alle eller deler av disse oppgavene ( Journeault et al., 2021). I tidligere litteratur trekkes rollen som bærekraftsansvarlig frem som en mulig endringsagent for å bevege bedriftene over i mer avanserte stadier av bæ­ rekraft (Miller & Serafeim, 2014). Så vidt vi vet, finnes det imidlertid få studier som undersøker hvem de bærekraftsan­ svarlige er, og hva de gjør (Miller & Serafeim, 2014; Strand, 2013). Vi kjenner heller ikke til studier som ser på rollen til

MAGMA 05/2021

bærekraftsansvarlige i SMB. Studien vår søker derfor å bi­ dra til litteraturen ved å stille følgende forskningsspørsmål: Hva slags forskjeller er det mellom bærekraftsansvarlige i SMB og store bedrifter? For å besvare forskningsspørsmålet gjennomførte vi høsten 2020 en spørreundersøkelse om rollen til bære­ kraftsansvarlige i norske bedrifter. Artikkelen er en analyse basert på svarene fra 120 respondenter, der 30 prosent av respondentene var fra SMB, og 70 prosent av respondente­ ne var fra store bedrifter. Studien bidrar til bærekraftslitteraturen gjennom å be­ skrive hvem bærekraftsansvarlige er, og hva de gjør i både SMB og store bedrifter. Studien går et skritt videre enn tid­ ligere forskning ved å fokusere på SMB og deretter se på forskjeller mellom bærekraftsansvarlige i SMB og i store bedrifter. I tillegg viser studien hvor mye tid bærekrafts­ ansvarlige allokerer til ulike ansvarsoppgaver på ulike sta­ dier av bærekraftsarbeidet. I neste kapittel vil vi se på tidligere litteratur om bære­ kraftsansvarlige. Deretter beskriver vi metoden, før vi pre­ senterer og drøfter resultatene fra spørreundersøkelsen. Avslutningsvis vil vi oppsummere studien og komme med forslag til videre forskning. 2. Litteraturgjennomgang 2.1 Bærekraftsstadier Flere studier beskriver sekvensielle stadier som bedrifter går gjennom i sitt arbeid med å implementere bærekraft (Dyllick & Muff, 2016; Miller & Serafeim, 2014; Nidumolu et al., 2009). Selv om tidligere forskning skisserer modeller med forskjellig antall stadier og ulike beskrivelser av stadi­ ene, er et fellestrekk at stadiene sier noe om i hvilken grad arbeidet med bærekraft er strategisk og en sentral del av bedriftens forretningsmodell. Vår studie bygger på Miller og Serafeims (2014) tre stadier for hvor langt bedrifter har kommet i å implementere bærekraft: etterlevelsesstadiet, effektivitetsstadiet og innovasjonsstadiet. Det første stadiet, etterlevelsesstadiet, innebærer at be­ driftens aktiviteter er rettet mot å overholde lover, forskrifter og interne retningslinjer. På etterlevelsesstadiet er bedriftens innsats sjeldent koblet til forretningsstrategien eller koor­ dinert sentralt. På det andre stadiet, effektivitetsstadiet, har bedriften fått en mer strategisk tilnærming til bærekraft og bruker bærekraftsinformasjon til å effektivisere prosesser og aktiviteter internt for å forbedre bunnlinjen. På både ­etterlevelses- og effektivitetsstadiet har bedriftene typisk en reaktiv tilnærming til bærekraft, hvor de reagerer på nye reguleringer, endringer i etterspørsel og muligheter for å bed­ re resultatet. Bedrifter som befinner seg på det tredje stadiet, innovasjonsstadiet, har derimot en mer proaktiv tilnærming til bærekraft. Der jobber bedriften med å integrere bærekraft i forretningsmodellen, skape nye produkter og tjenester og bidra til å løse bærekraftsutfordringene. Ifølge Miller og Sera­ feim (2014) er det på innovasjonsstadiet at bedriften og sam­ funnet i vesentlig grad får resultater av bærekraftsarbeidet. 2.2 Barrierer for bærekraft i SMB Flere tidligere studier har identifisert barrierer som hindrer at SMB implementerer bærekraft i virksomheten (Blundel

71


F

et al., 2013; Brammer et al., 2012; Johnson & Schaltegger, 2016). Journeault et al. (2021) oppsummerer dette arbeidet i tre hovedbarrierer for innføring av bærekraft i SMB. Den første barrieren er mangel på kunnskap og erfaring. Flere studier finner at manglende kunnskap og erfaring blant ledere og ansatte er et omfattende problem hos SMB ( Jour­ neault et al., 2021). Den andre barrieren er manglende be­ vissthet om fordeler og ulemper med bærekraft. Tidligere litteratur finner at ledere i SMB ofte ikke er klar over bedrif­ tens negative innvirkning på klima, miljø og samfunn, og at de derfor nedprioriterer bærekraftsarbeidet (Brammer et al., 2012; Johnson & Schaltegger, 2016; Revell & Blackburn, 2007). Den tredje barrieren er manglende tid og ressurser til bærekraftsarbeid. SMB har ofte begrensede økonomiske muskler og har ikke nødvendigvis muligheten til å investere i nye bærekraftige systemer, selv om investeringene kan lønne seg på sikt (Brammer et al., 2012). Ettersom SMB har færre ansatte enn store bedrifter, har ansatte ofte ansvar for flere roller samtidig ( Johnson & Schaltegger, 2016). For eksempel kan en bærekraftsansvarlig også ha salgsansvar og dermed mindre tid til bærekraftsarbeidet. 2.3 Rollen som bærekraftsansvarlig Gjennom litteratursøk i fagfellevurderte tidsskrift med bruk av søkestrengen «chief sustainability officer (CSO)» i tittel, sammendrag eller nøkkelord finner vi i hovedsak artikler som ser på hvordan eksistensen av CSO påvirker be­ drifters bærekraftsprestasjoner (Peters et al., 2019), sosiale prestasjoner (Fu et al., 2020), miljøprestasjoner (Kanashiro & Rivera, 2019) eller finansielle prestasjoner (Wiengarten et al., 2017). Imidlertid finner vi få studier som studerer hva bærekraftsansvarlig gjør. Miller og Serafeim (2014) studerer hvordan bærekraftsansvarliges autoritet og ansvar varierer mellom tre ulike bærekraftsstadier i store amerikanske be­ drifter, mens Strand (2013) studerer bærekrafsansvarliges tilstedeværelse i ledergruppen i store bedrifter i Skandina­ via og USA. For å forstå hvordan bærekraftsansvarlig i SMB kan bidra til å redusere barrierene for bærekraft i SMB og bidra til å bevege bedriften over i mer modne stadier av bære­ kraft, vil vi bygge på Miller og Serafeim (2014) ved å stu­ dere bærekraftsansvarliges kompetanse, tidligere erfaring, plassering i organisasjonsstrukturen samt hvilke oppgaver bærekraftsansvarlige har ansvar for og bruker tid på. 3. Metode og data Høsten 2020 ble det sendt ut en spørreundersøkelse til 450 norske bedrifter. Spørreundersøkelsen ble gjennomført av masterstudentene Isabelle Arntzen og Maria Gjestad ved Norges Handelshøyskole som en del av et forskningspro­ sjekt ved Centre for Sustainable Business (Arntzen & Gje­ stad, 2020). For å finne respondenter blant store bedrifter tok studien utgangspunkt i tidsskriftet Kapitals liste over de 500 største bedriftene i Norge. Alle bedrifter med åpen kontaktinformasjon ble kontaktet. Deretter ble antall re­ spondenter komplettert med et tilfeldig utvalg av SMB. Spørreundersøkelsen bestod av 28 spørsmål. For å bi­ dra til dataenes reliabilitet ble det gitt informasjon om at svarene ville være anonyme. Totalt ble det mottatt 182 svar

72

FORSKNING OG VITEN

på undersøkelsen, hvorav 120 respondenter svarte fullsten­ dig på spørsmålene. Dette ga en svarprosent på 26,6 prosent. 30 prosent av respondentene var fra SMB og 70 prosent fra store bedrifter.1 Respondentene fordelte seg jevnt mellom ulike bransjer, blant annet industri, finans, varehandel, bygg og anlegg og tjenesteyting. I spørreundersøkelsen ble respondentene bedt om å svare på hvilket bærekraftsstadium bedriften var på, ba­ sert på en definisjon av hvert stadium. Flertallet av respon­ dentene oppga at bedriften var på innovasjonsstadiet. Selv­ rapportering av bærekraftsstadium kan være en svakhet ved studien, da respondentene kan oppgi at deres bedrift er på et høyere stadium for bærekraft enn den faktisk er. Den store andelen av bedrifter på innovasjonsstadiet kan også bety at flertallet av respondentene i undersøkelsen er spe­ sielt fokusert på bærekraft, noe som gjør funnene mindre generaliserbare. 4. Forskjeller mellom bærekraftsansvarlige i SMB og store bedrifter Vi vil først presentere respondentenes svar på hvilket bære­kraftsstadium bedriften befinner seg på. Deretter presenteres respondentenes svar knyttet til rollen som bære­kraftsansvarlig, herunder karakteristikker, struktu­ rell posisjon og til slutt oppgaver og tidsbruk på ulike bære­ kraftsstadier. 4.1 Bærekraftsstadium Basert på Miller og Serafeims (2014) definisjon av de tre bærekraftsstadiene ble respondentene spurt om hvilket bærekraftsstadium bedriften deres var på. Tabell 1 viser resultatene. Så mye som 74 prosent av SMB og 66 prosent av store bedrifter oppga å være på innovasjonsstadiet. Det vil si at bedriften gjennomgående vektlegger bærekraft, fra over­ ordnet strategi til daglige operative valg. Relativt få respon­ denter svarte at de var på etterlevelsesstadiet, der bedriften primært fokuserer på å følge lover og regler for bærekraft. Resultatene kan, som beskrevet i metodedelen, være pre­ get av at bedriftene som har valgt å delta i undersøkelsen, allerede har bærekraft høyt på agendaen. 4.2 Rollen som bærekraftsansvarlig Majoriteten av bedriftene i undersøkelsen svarte at de had­ de en definert rolle som bærekraftsansvarlig (se tabell 2). Blant SMB som ikke hadde en bærekraftsansvarlig, oppga flest respondenter at CEO hadde bærekraftsansvaret. Bedriftene som oppga å ha en egen bærekraftsansvarlig, mottok videre spørsmål om rollens karakteristikker. Dette utgjorde 27 respondenter i SMB og 65 respondenter i store bedrifter. 4.2.1 Karakteristikker av rollen som bærekraftsansvarlig Tabell 3 viser en oversikt over ulike karakteristikker av rol­ len som bærekraftsansvarlig. Respondentene i både SMB og 1

Kategoriseringen av størrelsen på bedriftene er basert på EUs standard, hvor skillet mellom SMB og store bedrifter går på 250 ansatte og omsetning over 500 MNOK eller balanse over 430 MNOK.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Bedriftens bærekraftsstadium.

Tabell 3. Karakteristikker av rollen som bærekraftsansvarlig.

SMB

Store

Innovasjonsstadiet

74 %

66 %

Effektivtetsstadiet

12 %

23 %

Etterlevelsesstadiet

15 %

11 %

Tabell 2. Ansvaret som bærekraftsansvarlig.

SMB

Store

1–3 år

50 %

51 %

4–7 år

27 %

25 %

5–15 år

15 %

22 %

Mer enn 15 år

8 %

2 %

28 %

48 %

År rollen har ­eksistert i bedriften

Andel av årsverk SMB

Store

100 %

Bærekraftsansvarlig

74 %

77 %

76–99 %

3 %

8 %

CEO

15 %

4 %

50–75 %

31 %

14 %

CFO

2 %

2 %

Mindre enn 50 %

39 %

29 %

Kommunikasjonssjef

0 %

4 %

Alder

Annet

9 %

13 %

30 år eller yngre

8 %

2 %

31–40 år

35 %

18 %

41–50 år

35 %

34 %

51–60 år

11 %

38 %

Over 60 år

11 %

8 %

Mann

50 %

57 %

Kvinne

50 %

43 %

0–5 år

53 %

35 %

6–15 år

35 %

49 %

Mer enn 15 år

12 %

26 %

store bedrifter oppgir at rollen er relativt ny. Videre finner vi at bærekraftsansvarlige i SMB generelt oppgir å bruke en lavere andel av sitt årsverk på bærekraftsarbeid sammenlig­ net med bærekraftsansvarlige i store bedrifter. Kvalitativt finner vi også at bærekraftsansvarlige i SMB generelt er noe yngre enn i store bedrifter. Kjønnsfordelingen mellom SMB og store bedrifter er også relativt lik. Bærekraftsansvarlige i store bedrifter oppgir å ha vært ansatt lengre i bedriften enn bærekraftsansvarlige i SMB. Bærekraftsansvarlige som oppga å ha hatt andre roller i bedriften tidligere, ble bedt om å oppgi hva slags stilling dette var. Det var stor variasjon i svarene. Respondentene oppga at bærekraftsansvarlige blant annet hadde erfaring fra forskning og utvikling, produksjon og logistikk, øko­ nomi og administrasjon samt markedsføring, kommuni­ kasjon og salg. Vi fant ingen betydelige forskjeller mellom SMB og store bedrifter. Respondentene ble videre bedt om å rangere tidligere relevant arbeidserfaring og utdanning innen bærekraft på en syvpunkts Likert-skala. Vi fant signifikante forskjeller mellom SMB og store bedrifter for arbeidserfaring. Bære­ kraftsansvarlige i SMB oppga i gjennomsnitt å ha mer relevant arbeidserfaring enn bærekraftsansvarlige i store bedrifter (se tabell 4). For utdanning fant vi ingen signifi­ kante forskjeller.

MAGMA 05/2021

Kjønn

Antall år ansatt

73


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 4. Bærekraftsansvarliges arbeidserfaring og utdanning innen bærekraft. Tallene er basert på et gjennomsnitt. Standardavvik i parentes. P-verdi reflekterer signifikansen i forskjellene mellom SMB og store bedrifter.

SMB

Store

p-verdi

Relevant ­arbeidserfaring

5,0 (2,0)

4,1 (2,1)

0,069

Relevant ­utdanning

3,4 (1,8)

3,02 (2,0)

0,416

Tabell 5. Bærekraftsansvarliges strukturelle posisjon i bedriften.

SMB

Store

Nivå 2, rapporterer til CEO

73 %

49 %

Nivå 3

21 %

46 %

Nivå 4

6 %

5 %

50 %

46 %

Nivå i virksomheten

Del av ledergruppen Ja

Tabell 6. Oppgaver og tidsbruk på og mellom bærekraftsstadiene. Standard­ avvik i parentes. P-verdi reflekterer signifikansen i forskjellene på tidsbruk mellom de tre bærekraftsstadiene.

Etterlevelse (1)

Effektivitet (2)

Innovasjon (3)

1 mot 2

1 mot 3

2 mot 3

SMB + Store

SMB + Store

SMB + Store

p-verdi

p-verdi

p-verdi

Lære fra eksterne kilder

13,1 % (13,4)

10,3 % (6,9)

10,7 % (8,8)

0,354

0,351

0,853

Analysere og prioritere utfordringer

19,9 % (16,0)

16,4 % (7,0)

19,1 % (10,2)

0,333

0,798

0,283

Utvikle bærekrafts­ strategier

10,4 % (9,2)

16,8 % (11,2)

15,7 % (8,6)

0,042

0,047

0,625

Implementere ­bærekraftsstrategier

17,0 % (18,9)

21,6 % (11,1)

21,4 % (12,5)

0,302

0,254

0,934

Bærekraftsrapportering

21,8 % (24,7)

14,9 % (9,9)

11,1 % (9,3)

0,099

0,003

0,189

Interessentrelasjoner

3,4 % (4,3)

8,5 % (6,6)

11,2 % (8,8)

0,061

0,001

0,147

Lære opp ansatte i bærekraft

6,6 % (6,2)

8,6 % (5,5)

8,7 % (7,2)

0,386

0,271

0,914

Fasilitetsstyring

7,9 % (21,7)

3,0 % (4,8)

2,1 % (3,5)

0,078

0,016

0,652

74

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 7. Oppgaver og tidsbruk mellom SMB og store bedrifter per bærekraftsstadium. Standardavvik i parentes. P-verdi reflekterer signifikansen i forskjellene på tidsbruk mellom SMB og store bedrifter på hvert bærekraftsstadium.

Etterlevelse

Effektivitet

Innovasjon

SMB

Store

p-verdi

SMB

Store

p-verdi

SMB

Store

p-verdi

Lære fra eksterne kilder

14 % (17,2)

13 % (12,0)

0,929

13 % (5,0)

10 % (7,2)

0,487

14 % (11,7)

9 % (6,6)

0,010

Analysere og prioritere utfordringer

23 % (18,6)

18 % (15,1)

0,582

14 % (5,1)

17 % (7,3)

0,377

21 % (13,1)

19 % (8,6)

0,395

Utvikle bærekrafts­ strategier

11 % (10,8)

10 % (8,8)

0,765

11 % (5,0)

18 % (7,3)

0,285

13 % (8,2)

17 % (8,6)

0,041

Implementere bærekraftstrategier

8 % (12,4)

22 % (20,6)

0,139

22 % (15,1)

22 % (10,6)

0,902

17 % (11,7)

23 % (12,5)

0,058

Bærekrafts­ rapportering

16 % (22,1)

25 % (26,8)

0,564

23 % (10,4)

13 % (9,1)

0,063

10 % (10,1)

11 % (9,0)

0,709

Interessentrelasjoner

3 % (4,8)

4 % (4,2)

0,731

8 % (7,68)

8 % (6,6)

0,994

16 % (11,7)

9 % (6,3)

0,020

Lære opp ansatte i bærekraft

5 % (4,6)

7 % (4,6)

0,448

6 % (4,8)

9 % (5,6)

0,363

7 % (5,4)

10 % (7,7)

0,127

Fasilitetsstyring

20 % (19,8)

1 % (35,2)

0,307

3 % (2,9)

3 % (5,2)

0,826

2 % (3,2)

2 % (3,7)

0,778

4.2.2 Strukturell posisjon i bedriften Videre svarte bærekraftsansvarlige på spørsmål om hvil­ ket stillingsnivå de hadde i bedriften, og om de var del av ledergruppen (se tabell 5). Vi ser kvalitative forskjeller der bærekraftsansvarlige i SMB i større grad oppgir å rapporte­ re direkte til CEO, sammenlignet med store bedrifter. Om­ trent halvparten av bærekraftsansvarlige både i SMB og store bedrifter oppgir å være del av ledergruppen. 4.2.3 Oppgaver og tidsbruk Respondentene ble så spurt om hvor mye tid bærekraftsan­ svarlig brukte på ulike ansvarsoppgaver. Alle responden­ tene mottok spørsmålet, uavhengig av hvor stor andel av stillingen bærekraftsansvaret utgjorde. Tabell 6 illustrerer hvordan svarene varierer ut ifra hvilket bærekraftsstadium bedriften er på. Vi finner flere signifikante forskjeller når vi sammenligner etterlevelsesstadiet med både effektivi­ tetsstadiet og innovasjonsstadiet. Respondenter på etter­ levelsesstadiet bruker mer tid på bærekraftsrapportering og fasilitetsstyring enn bedrifter på effektivitetsstadiet og innovasjonsstadiet, som bruker mer tid på å utvikle bære­ kraftsstrategier og på interessentrelasjoner. Tabell 7 viser hvordan bærekraftsansvarlige bruker

MAGMA 05/2021

tiden sin på de ulike bærekraftsstadiene. Flertallet av re­ spondentene oppga at bedrifter er på innovasjonsstadiet, og det er på dette stadiet vi finner flest statistisk signifi­ kante forskjeller mellom SMB og store bedrifter. Vi finner at bærekraftsansvarlige i SMB bruker mer tid på å lære fra eksterne kilder og håndtere interessentrelasjoner, mens bærekraftsansvarlige i store bedrifter bruker mer tid på å ut­ vikle og implementere bærekraftsstrategier. På effektivitetsstadiet finner vi også en signifikant for­ skjell, der bærekraftsansvarlige i SMB oppgir å bruke nesten dobbelt som mye tid på bærekraftsrapportering som i store bedrifter. 5. Drøfting For å svare på forskningsspørsmålet vil vi diskutere funne­ ne våre med utgangspunkt i de tre hovedbarrierene for inn­ føring av bærekraft i SMB: kunnskap og erfaring, bevissthet om fordeler og ulemper med bærekraft og tid og ressurser ( Journeault et al., 2021). 5.1 Kunnskap og erfaring Den første hovedbarrieren for innføring av bærekraft i SMB handler om mangel på kunnskap og erfaring ( Journeault

75


F

et al., 2021). Vår studie viser at flertallet av både SMB og store bedrifter har en definert rolle som bærekraftsansvar­ lig, henholdsvis 74 prosent og 77 prosent. Det er vesentlig høyere enn hva Miller og Serafeim (2014) finner i sin studie, hvor kun 36 prosent av selskapene på innovasjonsstadiet hadde en egen bærekraftsansvarlig (mot 14 prosent på etter­ levelsesstadiet og 27 prosent på innovasjonsstadiet). I både SMB og store bedrifter er rollen relativt ny, der halvparten av respondentene i både SMB og store bedrifter svarer at rollen har eksistert i bedriften i 1–3 år. Dette samsvarer med tall fra finn.no som viser at stillingsutlysninger med «bære­ kraft», «klima» eller «sustainability» i tittelen har doblet seg i perioden 2017 til 2018 (Flaaen, 2019). At bedriften har en bærekraftsansvarlig, betyr ikke nød­ vendigvis at vedkommende har tilstrekkelig kompetanse og erfaring innen bærekraft. Bærekraftsansvarlig i SMB oppga i snitt å ha lengre arbeidserfaring med bærekraft enn i store bedrifter. Funnene skiller seg også fra tidlige­ re forskning som finner at det generelt er lav bærekrafts­ kompetanse blant både ledere og ansatte i SMB-segmentet ( Journeault et al., 2021; Miller & Serafeim, 2014). Flertallet av respondentene hadde derimot liten til svært liten grad av formell utdanning innen bærekraft, noe som samsvarer med tidligere forskning ( Journeault et al., 2021; Miller & Serafeim, 2014). I takt med at vi får flere bærekraftsansvarlige i norske virksomheter som opparbeider seg arbeidserfaring, kombi­ nert med et skjerpet søkelys på bærekraft ved utdannings­ institusjonene, bør vi kunne forvente at andelen med ­relevant arbeidserfaring og utdanning vil øke i fremtiden og bidra til å redusere barrieren med mangel på kompetanse og erfaring i SMB. 5.2 Bevissthet om fordeler og ulemper med bærekraft Den andre barrieren for innføring av bærekraft i SMB er manglende bevissthet om fordeler og ulemper med bære­ kraft ( Journeault et al., 2021). Tidligere forskning har fun­ net at CEOs oppmerksomhet og ansvar overfor bærekraft er kritisk for å lykkes med bærekraftsarbeidet (Eccles et al., 2012), og at bærekraftsansvarlige kan påvirke topple­ delsens beslutninger ved å styre oppmerksomheten deres mot bærekraft (Fu et al., 2020). For å få oppmerksomhet fra toppledelsen har blant annet strukturell posisjon betydning (Ocasio, 1997). Ser vi på den strukturelle posisjonen til bærekraftsan­ svarlige i studien, finner vi at 73 prosent av bærekraftsan­ svarlige i SMB og 49 prosent i store bedrifter oppgir å rap­ portere direkte til CEO. Resultatene fra store bedrifter er høyere enn hva Miller og Serafeim (2014) finner i sin studie, der 32 til 41 prosent av bærekraftsansvarlige i store bedrif­ ter rapporterer til CEO eller styret. Nærmere halvparten av respondentene i SMB og store bedrifter oppga at bære­ kraftsansvarlig var del av ledergruppen. Det kan muligens forklares med at SMB er mindre og har færre nivåer i virk­ somheten enn store bedrifter. Dette funnet er interessant sett i lys av Strand (2013), som fant at kun 12 prosent av skandinaviske selskaper hadde en bærekraftsansvarlig eller tilsvarende i ledergruppen. Sammenlignet med tidligere studier kan det se ut til at bærekraftsansvarlige har fått en

76

FORSKNING OG VITEN

sterkere formell posisjon, spesielt i SMB, men også i store bedrifter. Dette kan bidra til å øke oppmerksomheten rundt bærekraft hos toppledelsen og bidra til å redusere barrieren knyttet til manglende bevissthet om fordeler og ulemper med bærekraft. 5.3 Tid og ressurser Den tredje barrieren for SMB i bærekraftsarbeidet er man­ glende tid og ressurser ( Journeault et al., 2021). Ser vi først på hvor mye ressurser bedriftene bruker på rollen som bære­kraftsansvarlig, finner vi i tråd med tidligere forskning forskjeller på hvor stor andel av et årsverk rollen som bære­ kraftsansvarlig utgjør i SMB og store bedrifter ( Johnson & Schaltegger, 2016). Omtrent halvparten av store bedrifter hadde bærekraftsansvarlig i en fulltidsstilling, mens tilsva­ rende tall for SMB var tilnærmet en tredjedel. 39 prosent i SMB og 29 prosent i store bedrifter oppgir at rollen som ­bærekraftsansvarlig utgjør mindre enn en 50 prosents stilling. Dette samsvarer med tidligere forskning som finner at bære­ kraftsansvaret ofte er utført i en deltidsstilling i SMB ( John­ son & Schaltegger, 2016). Knapphet på ressurser synes derfor fortsatt å være en barriere for utvikling av bærekraft i SMB. Ser vi videre på hvordan bærekraftsansvarlige bruker tiden sin på ulike oppgaver, finner vi flere signifikante for­ skjeller mellom de ulike bærekraftsstadiene, og mellom SMB og store bedrifter. For det første finner vi at bedriftene på etterlevelses­ stadiet oppgir å bruke mer tid på bærekraftsrapportering enn de senere stadiene, og at bedriftene bruker minst tid på bærekraftsrapportering på innovasjonsstadiet. Dette sam­ svarer med Miller og Serafeim (2014), som finner at bære­ kraftansvarlige på innovasjonsstadiet har mindre ­ansvar for bærekraftsrapportering fordi rapporteringen på inno­ vasjonsstadiet er såpass spesialisert at den blir CFOs ansvar. Videre oppgir bærekraftsansvarlige i SMB på effektivitets­ stadiet at de bruker nesten dobbelt så mye tid på bærekrafts­ rapportering som i store bedrifter. Det kan forklares med at SMB er mindre organisasjoner, og at det derfor kan være vanskeligere for bærekraftsansvarlig å delegere oppgaver til andre deler av bedriften ( Journeault et al., 2021). For det andre finner vi flere signifikante forskjeller mel­ lom SMB og store bedrifter på innovasjonsstadiet. Mens store bedrifter oppgir å bruke mer tid på å utvikle og im­ plementere bærekraftsstrategier relativt til SMB, oppgir SMB at de bruker omtrent dobbelt så mye tid på å lære fra eksterne kilder og håndtere interessentrelasjoner som sto­ re bedrifter. Dette er i tråd med Miller og Serafeims (2014) funn om at bærekraftsarbeidet på innovasjonsstadiet blir mer spesialisert. Bærekraftsansvarlig i SMB oppgir å bruke en økende andel av tiden sin på interessentrelasjoner gjen­ nom de tre bærekraftsstadiene. Viktigheten av å ha kontakt med interessenter speiler tidligere forskning som viser at eksterne interessenter kan bidra til at SMB overvinner bar­ rierer for å innføre bærekraft ( Journeault et al., 2021). D ­ ette funnet er spesielt interessant for SMB som befinner seg på tidligere bærekraftsstadier, og kan være til inspirasjon bære­kraftsansvarlige som ønsker å utvikle egen virksomhet til å bli mer bærekraftig. Bruk av eksterne interessenter kan gjøre det mulig å overvinne knapphet på tid og ressurser.

MAGMA 05/2021


F

6. Konklusjon og videre forskning Formålet med artikkelen er å bidra med ny og oppdatert kunnskap om forskjellene mellom bærekraftsansvarlige i SMB og store bedrifter. Vi ser også på forskjeller mellom bedrifter som oppgir å være på tre ulike stadier for bære­ kraftsarbeidet (etterlevelsesstadiet, effektivitetsstadiet og innovasjonsstadiet). Studien er basert på en spørre­ undersøkelse med 120 bærekraftsansvarlige i norske SMB og ­store bedrifter. Svarene er analysert med utgangspunkt i tre ­hovedbarrierer for hvorfor SMB sliter med å integrere bære­ kraft i virksomheten. Studien har følgende tre hovedfunn: For den første barrieren, kunnskap og kompetanse, finner vi at flertallet av både SMB og store bedrifter har en egen rolle for bærekraft. Rollen som bærekraftsansvarlig er relativt ny både i SMB og store bedrifter. Respondentene fra SMB oppgir å ha mer arbeidserfaring med bærekraft enn respondentene i store bedrifter. Snittet med relevant utdanning er lave i både SMB og store bedrifter. Imidlertid bør vi kunne forvente økende kunnskap og kompetanse innen bærekraft i bedriftene i tiden som kommer. For den andre barrieren, manglende bevissthet om for­ deler og ulemper med bærekraft, finner vi at bærekrafts­ ansvarlige har en sterkere formell posisjon i SMB enn i store bedrifter. Funnene indikerer at bærekraftsansvarlige har fått en sterkere formell posisjon sammenlignet med tid­ ligere studier. Vi kan derfor forvente at bærekraft får mer oppmerksomhet hos toppledelsen, noe som vil kunne redu­ sere barrieren knyttet til manglende bevissthet om fordeler og ulemper med bærekraft. For den tredje barrieren, manglende tid og ressurser, finner vi at SMB har færre bærekraftsansvarlige i fulltids­ stilling sammenlignet med store bedrifter. Dette tilsier at knapphet på tid fortsatt kan være en barriere for bærekraft i SMB. Vi finner videre at bærekraftsansvarlige på etter­ levelses- og effektivitetsstadiet bruker relativt mer tid på bærekraftsrapportering enn på innovasjonsstadiet, noe som kan tyde på en mer reaktiv tilnærming til bærekraft. På innovasjonsstadiet finner vi at SMB bruker mer tid på å lære fra eksterne kilder og håndtere interessentrelasjoner sammenlignet med store bedrifter, som bruker relativt mer tid på å utvikle og implementere strategi. Dette kan tyde på at SMB i større grad enn store bedrifter trekker inn eksterne interessenter for å overvinne egne barrierer for bærekraftig utvikling. Studien bidrar til forskning og praksis gjennom å sam­ menligne bærekraftsansvarliges karakteristikker, profesjo­ nell bakgrunn, strukturelle posisjon i bedriften og priori­ tering av ulike ansvarsoppgaver i SMB og store bedrifter. Studien belyser videre hvordan bærekraftsansvarlig i SMB kan bidra til å redusere barrierene for å implementere bære­ kraft i bedriften. I artikkelen peker vi på muligheten for at bærekraftsansvarlig i SMB kan trekke på eksterne interes­ senter som et virkemiddel for å bevege bedriften mot det mest effektive stadiet for bærekraft – innovasjonsstadiet. I takt med økte forventninger og strengere krav til bære­ kraft i næringslivet vil rollen som bærekraftsansvarlig være sentral i årene fremover. Vi etterlyser flere studier som kan bidra til å øke vår forståelse av hvordan bedrifter arbeider med å formulere og implementere bærekraftsstrategier, og

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

da særlig i SMB, ettersom SMB spiller en viktig rolle i møte med bærekraftsutfordringene samfunnet står overfor. En interessant retning for videre forskning kunne vært en mer helhetlig studie av hvordan SMB adresserer barrierene for bærekraft internt, men også hvordan de samarbeider med eksterne ressurser. Det hadde også vært interessant å under­ søke bærekraftsansvarliges rolle gjennom en kvalitativ stu­ die av bærekraftsansvarlige i SMB på ulike bærekraftsstadier.

REFERANSER

Arntzen, I. & Gjestad, M. (2020). Rollen som bærekraftsansvarlig i Norge— Hvordan kan de oppnå innflytelse? En studie av bærekraftsansvarlige i norske virksomheter. Norges Handelshøyskole (NHH). Blundel, R., Monaghan, A. & Thomas, C. (2013). SMEs and environmental responsibility: A policy perspective. Business Ethics: A European Review, 22(3), 246–262. Brammer, S., Hoejmose, S. & Marchant, K. (2012). Environmental management in SMEs in the UK: Practices, pressures and perceived benefits: Environmental management in SMEs. Business Strategy and the Environment, 21(7), 423–434. Dyllick, T. L. & Muff, K. (2016). Clarifying the meaning of sustainable business: Introducing a typology from business-as-usual to true business sustainability. Organization & Environment, 29(2), 156–174. Eccles, R. G., Ioannou, I. & Serafeim, G. (2014). The impact of corporate sustainability on organizational processes and performance. Management Science, 60(11), 2835–2857. Eccles, R., Miller, K. & Serafeim, G. (2012). How to become a sustainable company. MIT Sloan Management Review, 53(4), 43–50. Flaaen, H. M. (2019). Bærekraftsdirektørene florerer i norske selskap: Grønnvasking eller innovasjon? Kapital, 10, 78–84. Fu, R., Tang, Y. & Chen, G. (2020). Chief sustainability officers and corporate social (ir)responsibility. Strategic Management Journal, 41(4), 656–680. Johnson, M. P. & Schaltegger, S. (2016). Two decades of sustainability management tools for SMEs: How far have we come? Journal of Small Business Management, 54(2), 481–505. Journeault, M., Perron, A. & Vallières, L. (2021). The collaborative roles of stakeholders in supporting the adoption of sustainability in SMEs. Journal of Environmental Management, 287, 112349. Kanashiro, P. & Rivera, J. (2019). Do chief sustainability officers make companies greener? The moderating role of regulatory pressures. Journal of Business Ethics, 155(3), 687–701. Miller, K. P. & Serafeim, G. (2014). Chief sustainability officers: Who are they and what do they do? I R. Henderson, R. Gulati & M. Thusman (Red.). Leading Sustainable Change: An Organizational Perspective (196–221). Oxford University Press. Nidumolu, R., Prahalad, C. K. & Rangaswami, M. R. (2009). Why sustainability is now the key driver of innovation. Harvard Business Review, 87(9), 56–64. Ocasio, W. (1997). Towards an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, 18, 187–206. Peters, G. F., Romi, A. M. & Sanchez, J. M. (2019). The influence of corporate sustainability officers on performance. Journal of Business Ethics, 159(4), 1065–1087. https://doi.org/10.1007/s10551-018-3818-1 PwC. (2020). Bærekraft 100. https://www.pwc.no/no/publikasjoner/baerekraft-100.html Revell, A. & Blackburn, R. (2007). The business case for sustainability? An examination of small firms in the UK’s construction and restaurant sectors. Business Strategy and the Environment, 16(6), 404–420. Strand, R. (2013). The chief officer of corporate social responsibility: A study of its presence in top management teams. Journal of Business Ethics, 112(4), 721–734. Strand, R. (2014). Strategic leadership of corporate sustainability. Journal of Business Ethics, 123(4), 687–706. Wiengarten, F., Lo, C. K. Y. & Lam, J. Y. K. (2017). How does sustainability leadership affect firm performance? The choices associated with appointing a chief officer of corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 140(3), 477–493.

77


F

FORSKNING OG VITEN

Flere fluer i én smekk: Grønn dulting for F bærekraftig kundeatferd

SAMMENDRAG

Både små og store bedrifter må i stadig større grad innovere for å lykkes med mer bærekraftige forretningsmodeller. Det hevdes imidlertid at en betydelig andel av bærekraftsproblemet kan tilskrives uansvarlige forbrukervalg, og da er spørsmålet hvordan bedrifter kan legge til rette for bærekraftig kundeatferd. Eksisterende litteratur viser at ved hjelp av «dulting» (nudging) kan bedrifter legge til rette for at kundene opptrer mer bærekraftig. For bedrifter, myndigheter og beslutningstakere vil det imidlertid være mer effektivt dersom slik dulting kan påvirke flere ulike atferder og ikke bare ha innvirkning på én valgsitua-

78

sjon. Formålet med denne artikkelen er å gi innsikt i denne utfordringen. Basert på et online-eksperiment gjennomført med norske forbrukere (n = 405) tar artikkelen for seg indirekte effekter (smitteeffekter) av å dulte forbrukere i retning av bærekraftig atferd på påfølgende atferder. Artikkelen er et bidrag til den voksende mengden litteratur om smitteeffekter av grønn dulting. Ved å gi innsikt i hvordan grønn dulting kan påvirke forbrukeratferden, viser artikkelen hvordan ledere kan utforme og vurdere de direkte effektene og smitteeffektene av dulting for å fremme bærekraftig kundeatferd.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Hussnain Bashir er doktorgradsstipendiat og forsker på bærekraftige forretningsmodellinnovasjoner og bærekraftig forbruk ved Norges Handelshøyskole og Centre for Sustainable Business.

1. Innledning En bærekraftig utvikling vil kreve et mer bærekraftig for­ bruk. Både større bedrifter og SMB-er forventes å tilby inn­ ovative produkter med lavt fotavtrykk på samfunn og miljø samt å lykkes med å legge til rette for bærekraftig kundeat­ ferd (De Medeiros et al., 2014; Lehner et al., 2016). For å lyk­ kes med dette kan bedriftene bruke atferds­intervensjoner for å fremme grønn kundeatferd (Thaler & Sunstein, 2009), for eksempel såkalt grønn dulting (green nudging) (Schubert, 2017). Grønn dulting kan imidlertid ha både positive og ­negative samt direkte og indirekte ­effekter (Truelove et al., 2014). Bedrifter må derfor vurdere total­effekten av grønn dulting for å slå fast hvorvidt dette er ­egnet for å fremme ønsket kundeatferd. En rekke studier viser at grønn dulting kan fremme bære­kraftige forbrukervalg (Lehner et al., 2016). Boken Nudge skapte stor interesse rundt begrepet dulting, som defineres som «ethvert aspekt ved valgarkitekturen som endrer folks atferd på en forutsigbar måte uten å frata dem alternativer eller vesentlig endre de økonomiske insen­ tivene» (Thaler & Sunstein, 2009, s. 8). Dulting skal altså ivareta folks valgfrihet, men likevel fremme visse typer valg uten å bruke prismekanismen som et virkemiddel. Grønn dulting viser til dultestrategier som «tar sikte på å fremme positiv miljømessig atferd» (Schubert, 2017, s. 330). For eksempel er såkalte default-valg mye brukt innenfor grønn dulting. Det innebærer å endre standard­ valget som blir tatt for individet dersom hun ikke selv fore­ tar et aktivt valg. Kjente eksempler er at standardfonten i Microsoft Word brukes av de fleste Word-brukere, og at tosidig utskrift er standardvalg på skrivere for å redu­ sere papirbruken. Dette skyldes at atferdsmessig treghet (inertia) hindrer folk i å velge bort standardvalget (Kaiser et al., 2020). En annen dultestrategi er bruken av sosialt normative budskap, slik som «flertallet av gjestene bruker håndklærne sine om igjen». Dette er vist å gi mer gjenbruk av håndklær, noe som reduserer antall klesvasker (Gold­ stein et al., 2008). På samme måte kan grønn dulting bli brukt som en demarketing- eller antimarketing-strategi, for eksempel ved å benytte mindre tallerkenstørrelse i buffe­ ter for å legge til rette for lavere matkonsum og matavfall i restauranter (Kallbekken & Sælen, 2013; Soule & Reich, 2015). Et nøkkelspørsmål er hvorvidt bedrifter med slike enkle grep kan få kunder til å ta miljøvennlige valg som blir til mer vedvarende atferd også utover enkelthandlin­ gen. Formålet med denne artikkelen er å undersøke slike vedvarende effekter av grønn dulting utover den enkelte valgsituasjon.

MAGMA 05/2021

Forskningen på grønn dulting undersøker hovedsake­ lig dulting som et statisk fenomen, ettersom det er engangs­ effekten av dultingen i en bestemt valgsituasjon som er i fokus (se f.eks. Lehner et al., 2016). Grønn dulting kan imid­ lertid ha langvarige og dynamiske effekter på atferd utover den aktuelle situasjonen den retter seg mot (Truelove et al., 2014). I denne sammenhengen snakker man ofte om spillover-effekter, heretter kalt smitteeffekter. Dette dreier seg om situasjoner der atferden i en valgsituasjon smitter over til påfølgende valgsituasjoner. Slike smitteeffekter kan være både positive og negative. Behovet for å opprettholde kon­ sistent atferd kan gjøre at én miljøvennlig handling fører til flere miljøvennlige handlinger, gjennom såkalte positive smitteeffekter (Cialdini et al., 1995). Negative smitteeffekter kan imidlertid også forekomme. Eksempelvis kan et miljø­ vennlig valg i én situasjon gjøre at individet føler at det har et slags frikort til å handle på mindre miljøvennlige måter i påfølgende situasjoner (Klöckner et al., 2013). Dette kal­ les ofte moralsk frikorteffekt (såkalt moral licensing). I neste delkapittel gjør jeg rede for forskning både på positive og negative smitteeffekter. Som jeg viser nedenfor, er det behov for mer kunnskap om smitteeffekter og faktorene som fremmer eller hemmer dem (Maki et al., 2019). For å forstå dette fenomenet må vi skille mellom de direkte effektene grønn dulting har på det som kan ansees som den målrettede atferden, og det som kan være utilsiktet effekt på ikke-målrettet atferd (d’Adda et al., 2017; Ghesla et al., 2019). Dulting er rettet mot å ha målrettet virkning på en bestemt atferd, men det kan også noen ganger ha utilsiktede virkninger på påfølgende atferd. Disse utilsiktede virkningene er viktige å forstå for bedriftene som dulter. Målet er å utforme dultestrategier der negative smitteeffekter unngås, og der positive smitte­ effekter fremmes i et spenn av ulike valgsettinger (Henn et al., 2020). For virksomheter, særlig små og mellomstore bedrifter, kan dette være spesielt nyttig, ettersom det kan endre kunders atferd i mer bærekraftig retning. Denne artikkelen tar for seg hvordan dulting av en målrettet grønn atferd kan påvirke en påfølgende grønn ikke-målrettet atferd. Dette ble undersøkt i et digitalt sur­ vey-eksperiment (n = 405) der deltakerne ble utsatt for grønn dulting forut for valget mellom et grønt og et ikkegrønt handlingsalternativ. Spørsmålet er hvorvidt det er en smitteeffekt av det første grønne valget på det andre grønne valget. Dette illustreres i figur 1. 2. Smitteeffekter på atferd 2.1. Positive smitteeffekter I kundeatferd beskrives smitteeffekter som «en endring i kundens evaluering av et objekt på grunn av evalueringen av et annet objekt» (Raufeisen et al., 2019, s. 250). Smitte­ effekter ansees som positive dersom påfølgende ikke-­ målrettet atferd samsvarer med tidligere målrettet atferd (Elf et al., 2019). For eksempel kan resirkulering føre til min­ dre overflødig emballasje, energibesparelser, vannbespa­ relser, kompostering og bruk av gjenbrukbare handle­nett (Thøgersen, 1999; Berger, 1997). Det er også vist at drivstoff­ effektiv kjøring kan dempe intensjoner om å spise kjøtt (Van der Werff et al., 2014a).

79


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Smitteeffekter mellom to grønne atferder.

Grønn dulting

Målrettet grønn kundeatferd

En av mekanismene som ligger bak positive smitte­ effekter, er såkalte konsistenseffekter (Truelove et al., 2014), det vil si at mennesker ønsker å opprettholde konsistent atferd (Festinger, 1957). Dette ligner den såkalte foten i døren-effekten, som innebærer at man har lettere for å si ja til en større forespørsel dersom man først har sagt seg enig i en mindre forespørsel (Ludwig & Geller, 1997; Freedman & Fraser, 1966). En måte å skape positive smitteeffekter på er den såkalte public commitment-effekten (Lokhorst et al., 2013), det vil si at man gjør sin intensjon om grønn atferd kjent for andre. En studie av Baca-Motes et al. (2013) viser for eksempel at det er mindre sannsynlig at hotellgjester som har sagt seg villige til å gjenbruke håndklær, lar lyset stå på på hotellrommet når de forlater det. En annen mekanisme som kan forklare positive smitte­ effekter, er såkalte identitetseffekter (Truelove et al., 2014). Ifølge identitetseffekten vil personer som ønsker å identifi­ sere seg med en bestemt gruppe eller kategori av mennesker, føle en iboende plikt til å handle i tråd med den aktuelle gruppens mål (Truelove et al., 2014). Dersom en person identifiserer seg som miljøvennlig, er det større sannsynlig­ het for at en grønn kundeatferd fører til positiv smitteeffekt på annen atferd (Whitmarsh & O’Neill, 2010). Ved å spil­ le på forbrukeres grønne identitet kan bedrifter dermed fremme grønn kundeatferd langs flere atferdsdimensjoner (Truelove et al., 2014). Forskning på positive smitteeffekter viser at sannsynligheten for å utføre en grønn handling er positivt relatert til sannsynligheten for å utføre en annen grønn handling i den samme «klyngen» av relaterte atfer­ der (Bratt, 1999). Dette handler med andre ord om hvordan ulike typer atferd kategoriseres i kundens hode. 2.2. Negative smitteeffekter Negative smitteeffekter forekommer når en påfølgende ikke-målrettet atferd ikke samsvarer med en tidligere mål­ rettet atferd. I en studie av Tiefenbeck et al. (2013) ble re­ spondentene dultet for å redusere vannforbruket, hvilket

80

Positiv eller negativ effekt på atferd 2 av atferd 1

Ikke-målrettet grønn ­kundeatferd

fungerte, men deltakerne økte deretter energiforbruket. En slik atferdsintervensjon vil dermed ha en uklar nettoeffekt, ettersom den samlede effekten av de to atferdsendringene kan være negativ. Noen hevder at retningen på smitteeffekter kan påvir­ kes av motivasjonen bak handlingen (Truelove et al., 2014; Elf et al. 2019). For eksempel kan negative smitteeffekter ofte oppstå når den initiale atferden ansees å være «for lett» og dermed i mindre grad et uttrykk for individets motiva­ sjon for å opptre grønt (Elf et al., 2019). En mekanisme som ofte løftes frem som forklaring på negative smitteeffekter, er såkalt moralsk lisensiering. Det oppstår når en person opplever at det å ha foretatt en miljøvennlig handling gir et slags frikort til å utføre en påfølgende negativ miljømessig handling. Eksempelvis er dulting for å donere til veldedi­ ge formål vist å kunne redusere fremtidige donasjoner til andre sosiale formål, nettopp som følge av moralsk lisen­ siering (Sachdeva et al., 2009). En annen mekanisme som kan forklare negative smitte­effekter, er såkalte tilbakeslagseffekter (rebound ­effects). Det forekommer blant annet når penger som spares som følge av miljøvennlig atferd, blir anvendt på en annen, ikke-miljøvennlig atferd (Elf et al., 2019). Et eksempel er dersom et grønt forbruksprodukt blir billigere eller mer tilgjengelig, noe som medfører at kunden både velger det (direkte effekt) og konsumerer mer av det (tilbakeslags­ effekt). Dette kan ha netto negativ miljøpåvirkning fordi det totale forbruket øker. En siste negativ smitteeffekt som er påvist, er at grønn dulting som bruker skyldfølelse og frykt til å fremprovosere en miljøvennlig handling, kan gi negative smitteeffekter ettersom den initiale atferden ikke er en reell avspeiling av individets motivasjon (Truelove et al., 2014). Grønn dulting kan altså medføre smitteeffekter som enten forsterker, eliminerer eller reverserer den initiale positive effekten av dultingen (Truelove et al. 2014). Der­ for bør beslutningstakere som utformer slike virkemidler,

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Potensielle smitteeffekter av grønn identitetspriming.

«Jeg er grønn»

Identitetspriming (grønn dulting)

Første grønne atferd

ikke bare vurdere direkte effekter, men også ta hensyn til eventuelle påfølgende smitteeffekter. Slike smitteeffekter kan være vanskelige å fange opp (Elf et al., 2019), og det er behov for ytterligere forskning på dette. 3. Eksperimentell studie I denne artikkelen presenteres en eksperimentell studie som forsøker å avdekke smitteeffekter av grønn dulting på kundeatferd. Studien tar utgangspunkt i bruken av såkalt identitetspriming for å fremme grønn kundeatferd. Det­ te innebærer å vekke kundens bevissthet om egen grønn identitet. Forskning viser at å omtale personer som selv opplever seg som miljøvennlige, som «miljøforkjempere», fører til økt identifisering med grønn atferd (Lacasse, 2016), noe som kan føre til påfølgende grønn atferd. Tidligere forskning antyder også at det kan være mulige negative smitteeffekter av slik dulting (Fanghella et al. 2019; Tie­ fenbeck et al. 2013). En svakhet ved forskningen på disse fenomenene er at de i stor grad er basert på selvrapportering, noe som gjør resultatene mindre pålitelige (f.eks. Lanzini & Thøgersen, 2014; Thomas et al., 2016). Eksempelvis undersøker Elf et al. (2019) smitteeffekter i kundeatferd ved hjelp av selvrap­ portert endring i atferd i en gitt periode. Studier basert på selvrapportert atferd gir ikke nødvendigvis et pålitelig bilde av faktisk atferd, ettersom individer ubevisst oppgir at de tar bedre valg enn de i realiteten gjør, for å oppnå sosial aksept (Kormos & Gifford, 2014). Eksperimentelle studier kan gi mer presise målinger av atferdsendringer som følge av intervensjoner som grønn dulting (Truelove et al., 2014). Forskning antyder at motivasjon og engasjement er viktige variabler for smitteeffektenes retning. Personer med høyere motivasjon for en gitt atferd, har lavere sannsynlig­ het for negative smitteeffekter (Truelove et al., 2014). Iden­ titetsbasert motivasjonsteori tilsier at individets opplevde grønne identitet påvirker motivasjonen for å engasjere seg i grønn atferd (Elf et al., 2019).

MAGMA 05/2021

Andre grønne atferd

Forskning viser at grønn identitet korrelerer med grøn­ ne preferanser, intensjoner og atferd. Påminnelser om tid­ ligere miljøvennlig atferd kan dermed styrke individets grønne selvidentitet, noe som igjen kan føre til påfølgende miljøbevisst atferd (Van der Werff et al., 2014b). Whitmarsh og O’Neill (2010) fant også at påminnelse om tidligere mil­ jøvennlig atferd førte til en høyere vurdering av egen grønn identitet, som økte sannsynligheten for påfølgende miljø­ vennlig atferd. Selvidentitet stimulerer likevel ikke alltid til mer bære­ kraftig forbruk (Fanghella et al., 2019). Fravær av positive smitteeffekter kan for eksempel skyldes at deltakerne på­ drar seg direkte kostnader ved å opptre miljøvennlig, som gjør det mindre sannsynlig at individet handler grønt. Po­ ortinga et al. (2013) fant at personer som hadde betalt avgift for plastposer, opplevde økt grønn identitet, men fant ingen positive smitteeffekter. Dette kan skyldes at atferden er ek­ sternt regulert gjennom en avgift, og derfor ikke fremkaller indre motivasjon (Elf et al., 2019). Eksperimentet i denne studien er basert på identitets­ priming som grønn dultestrategi og undersøker atferds­ messige smitteeffekter, som vist i figur 2. Studien tar for seg et grønt identitetsprimingsdult som forsøker å få respon­ dentene til å utføre den første grønne handlingen. Videre undersøker studien sammenhengen mellom den første grønne handlingen og den andre grønne handlingen samt hvorvidt denne andre handlingen kan forklares av at det er vekket en bevissthet om egen grønn identitet («jeg er grønn»). Eksperimentet er basert på en valgsituasjon hvor respondentene ble utsatt for dulting rettet mot atferd 1, og det fanges opp eventuelle smitteeffekter på atferd 2 (se fi­ gur 2). Nedenfor utdypes eksperimentets design. Det ble gjennomført et online surveyeksperiment for å studere effekten av identitetspriming på respondentenes valg. Ved å minne respondentene om tidligere miljøvenn­ lige handlinger forsøker man gjennom dultestrategien i eksperimentet å øke tilbøyeligheten til grønne valg. Iden­

81


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 3. Eksperimentets design.

405 respondenter

135 respondenter

135 respondenter

Identitetspriming (grønn dulting)

Ingen dulting

Identitetspriming (grønn dulting)

B1: Valg mellom en biffburger og en vegetarburger

B1: Valg mellom en biffburger og en vegetarburger

B1: Valg mellom en biffburger og en ­cheeseburger

B2: Valg mellom en miljøvennlig såpe og en vanlig såpe

B2: Valg mellom en miljøvennlig såpe og en vanlig såpe

B2: Valg mellom en miljøvennlig såpe og en vanlig såpe

titetsprimingen er basert på en studie av Fanghella et al. (2019). Videre ble deltakerne presentert for en situasjon der de skulle velge middagsmåltid. Alternativene var en vegetarburger og en vanlig biffburger (der den første grønne kundeatferden er vegetarburgeren). Deretter ble deltakerne presentert for valg av pommes frites og drikke, som er valg der det ikke står mellom mer eller mindre grønne alterna­ tiver, men det fungerer som en såkalt filler task som skaper noe avstand i tid og i valgsituasjonen mellom den første og den andre grønne atferden. Til slutt ble respondentene bedt om å velge oppvasksåpe for å vaske opp etter middagen, der valget sto mellom en miljøvennlig såpe eller en vanlig såpe (der førstnevnte valgalternativ utgjorde den andre grønne kundeatferden). Dette valget kan dermed fange opp even­ tuelle smitteeffekter fra den første atferden. Eksperimentet ble gjennomført i november 2019 som en online spørreundersøkelse distribuert av Norstat. Et nasjonalt representativt utvalg ble rekruttert til å delta. Deltakerne ble inndelt i tre grupper: Gruppe 1 ble dultet med identitetspriming for påminnelse om egen grønn identitet, etterfulgt av valgsituasjonen beskrevet ovenfor.

82

135 respondenter

Gruppe 2 og gruppe 3 er kontrollgrupper. Gruppe 2 ble ikke dultet med identitetspriming og besvarte deretter de sam­ me spørsmålene som gruppe 1. Gruppe 3 ble utsatt for den samme dultingen som gruppe 1, men fikk ikke presentert det første miljøvennlige alternativet. I stedet ble de bedt om å velge mellom en biffburger og en cheeseburger (det grøn­ ne valgalternativet ble altså utelatt). Dette gjør det mulig å sammenligne effekten av den grønne dultingen både i en situasjon der man ser på begge de grønne valgsituasjonene, og en der man ikke har den første valgsituasjonen. Dette er illustrert i figur 3. Deltakerne besvarte spørsmål om egen opplevde mil­ jøprofil, det vil si vurderinger av egne oppfatninger og preferanser med hensyn til bærekraft. Dette gjør det mulig å kontrollere for slike egenskaper hos deltakerne, hvilket er vist å ha betydning for kundeatferd (Skard et al., 2020). 4. Resultater Av totalt 405 respondenter var 53 prosent kvinner, og gjen­ nomsnittsalderen var 45 år. Tabell 1 oppsummerer resulta­ tene fra eksperimentet.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Gjennomsnittsscore for grønne valg for alle deltakere (score = 1 indikerer miljøvennlig alternativ).

Gruppe

Deltakere (N)

Grønn kundeatferd 1 (valg av vegetarburger)

Grønn kundeatferd 2 (valg av miljøvennlig såpe)

Totalt

K

M

Totalt

K

M

Totalt

K

M

Gruppe 1

135

67

68

0,13

0,22

0,04

0,52

0,61

0,44

Gruppe 2

135

79

56

0,19

0,21

0,16

0,61

0,63

0,59

Gruppe 3

135

69

66

0,60

0,65

0,56

Tabell 2. Effekter av grønn dulting.

(1)

(2)

Atferd 1

Konfidensintervall

Atferd 2

Konfidensintervall

Gruppe 1

– 0,0465

[– 0,131; 0,0383]

– 0,0859

[– 0,194; 0,0222]

ENR

0,0634***

[0,0331; 0,0938]

0,132***

[0,102; 0,163]

Alder

– 0,00406**

[– 0,00647; – 0,00164]

– 0,00363**

[– 0,00617; – 0,00109]

Kjønn

0,0685

[– 0,0180; 0,155]

0,0106

[– 0,0807; 0,102]

0,00729

[– 0,101; 0,116]

0,217*

[0,0316; 0,403]

Gruppe 2 _cons

0,0691

N

270

[– 0,105; 0,243]

405

95 % konfidensintervall i parentes * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001

MAGMA 05/2021

83


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 3. Smitteeffekter mellom atferdene.

(1)a

(2)b

(3)c

Atferd 2

Konfidensintervall

Atferd 2

Konfidensintervall

Atferd 2

Konfidensintervall

Atferd 1

0,170*

[0,0134; 0,326]

0,471*

[0,0575; 0,884]

0,730**

[0,199; 1,262]

ENR

0,120***

[0,0796; 0,161]

0,130*

[0,000574; 0,260]

0,125

[– 0,0735; 0,323]

Alder

– 0,00360*

[– 0,00678; – 0,000423]

–0,00537

[– 0,0118; 0,00104]

– 0,00580

[– 0,0155; 0,00393]

Kjønn

0,0197

[– 0,0925; 0,132]

0,00105

[– 0,220; 0,222]

_cons

0,195

[– 0,0279; 0,419]

0,225

[– 0,180; 0,631]

0,231

[–0,373; 0,834]

N

270

67

27

95 % konfidensintervall i parentes * p <0,05; ** p <0,01; *** p <0,001 a: Smitteeffekt av grønn atferd 1 på grønn atferd 2 b: Smitteeffekt av grønn atferd 1 på grønn atferd 2 for deltakere med lavere miljøprofil c: Smitteeffekt av grønn atferd 1 på grønn atferd 2 for kvinnelige deltakere med lavere miljøprofil

Når deltakerne ble utsatt for identitetspriming, valgte færre det miljøvennlige alternativet i den første og andre beslutningssituasjonen, slik det fremgår av tabell 1. Effek­ ten er sterkere blant menn enn blant kvinner. Resultatene viste at den grønne dultingen ikke ga statistisk signifikant effekt (se tabell 2). Deltakerne i gruppe 1 var mindre tilbøy­ elige til å utføre den første og den andre grønne handlingen sammenlignet med kontrollgruppene, men resultatet var imidlertid ikke statistisk signifikant (henholdsvis p = 0,281 og p = 0,119). Dette står i kontrast til tidligere funn som viser at identitetspriming øker sannsynligheten for grønn atferd (Van der Werff et al., 2014b). Videre var deltakernes alder negativt assosiert med tilbøyeligheten til å utføre den grønne handlingen, det vil si at yngre var mer tilbøyelige til å opptre grønt. Som forventet var også deltakere som scorer høyt på spørsmål om miljømessig profil mer tilbøyelige til å opptre grønt. Disse resultatene var statistisk signifikante (se tabell 2). Til tross for denne effekten av grønn dulting i den første beslutningssituasjonen var det imidlertid positive smitte­ effekter fra den første til den andre beslutningssituasjonen. Det innebærer at deltakerne som først valgte vegetarbur­ geren, hadde større tilbøyelighet til deretter å velge den miljøvennlige såpen, uavhengig av om de hadde blitt ut­ satt for den grønne dultingen. Dette resultatet var statistisk signifikant (n = 270; se tabell 3). Dette resultatet må tolkes med forsiktighet, da det kan være at de som valgte vegetar­ burgeren, har en høyere miljøprofil og dermed intuitivt også valgte den miljøvennlige såpen. Etter å ha isolert for respondenter med lavere miljøprofil på spørsmålene som fanget opp disse egenskapene (mindre enn den femtiende

84

prosentilen; n = 67), holder det samme resultatet seg. Det er med andre ord mer sannsynlig at personer velger mil­ jøvennlig såpe dersom de først har valgt vegetarburgeren, uavhengig av personens profil med hensyn til bærekraftig livsstil. Effekten var statistisk signifikant og sterkere hos kvinner enn hos menn (se tabell 3). 4. Konklusjon og implikasjoner Smitteeffekter av grønn kundeatferd kan ha betydelige im­ plikasjoner for beslutningstakere og kan være viktige for å få flere forbrukere til å velge en mer bærekraftig livsstil. Denne artikkelen illustrerer hvordan grønn dulting kan benyttes for å fremme grønn kundeatferd. Imidlertid viser resultatene også at det ikke er enkelt å utforme og lykkes med grønne dultestrategier, selv om det tas hensyn til po­ tensielle smitteeffekter. På den ene siden lyktes ikke den grønne dultingen – identitetsprimingen – med å gjøre deltakernes atferd i eksperimentgruppen signifikant grønnere enn kontroll­ gruppen. En tidligere medieringsanalyse av Fanghella et al. (2019) viste at å minne folk om deres tidligere bærekraftige handlinger kunne skape moralske lisensieringseffekter som fikk dem til å opptre mindre miljøvennlig senere. Eksperi­ mentet i denne artikkelen viser at deltakerne som opptrådte grønt i første atferd, var mer tilbøyelige til å opptre grønt i andre atferd. Dette resultatet holdt også for deltakerne med lav miljøprofil, og effekten var sterkere for kvinner. Dette funnet kan tilsi at det foreligger en konsistenseffekt, det vil si at deltakerne ønsker å opptre konsistent med hensyn til miljøvennlig atferd (Truelove et al. 2014). Denne studien har undersøkt muligheten for å skape

MAGMA 05/2021


F

positive smitteeffekter for bærekraftig forbruk på tvers av beslutningssituasjoner. Studien gir blandede resultater med hensyn til effekten av identitetspriming. Studier av Van der Werff et al. (2014a,b) og Lacasse (2016) har vist at dersom forbrukeren blir påminnet om tidligere miljøvennlig atferd, kan det føre til styrket opplevd miljøprofil og flere miljø­ vennlige valg. Resultatene i denne studien var derimot mer i tråd med funnene til Fanghella et al. (2019), der deltaker­ ne i identitetsprimingsgruppen var mindre tilbøyelige til å opptre prososialt enn deltakerne i kontrollgruppen. Selv om funnene i eksperimentet i denne studien ikke entydig viser at identitetspriming er effektivt for å fremme grøn­ ne valg, ble det påvist positive smitteeffekter fra første til andre atferd. En nylig studie av Henn et al. (2020) viste at en holdningsendring i retning av mer bærekraftig forbruk kan være en prediktor for positive smitteeffekter. I så fall følger det at organisatoriske og politiske virkemidler bør utformes på en måte som påvirker forbrukernes holdninger til miljøvennlig atferd, da det kan fremme grønn atferd på tvers av valgsituasjoner. Samtidig er smitteeffekter et for­ holdsvis nytt fenomen i litteraturen. Vi kan se anekdotiske eksempler på smitteeffekter i hverdagen når det kan se ut til at noen utnytter at de har et slags moralsk frikort (for eksempel når John Kerry flyr i privat jet til Island for å motta en klimapris). På samme måte kan man se lisensierings­ effekter på mer aggregert nivå, for eksempel tilbakeslags­ effekter mellom vann- og energikonsum (Baca-Motes et al., 2013; Thomas et al., 2016; Tiefenbeck et al., 2013). Dette er eksempler på hvordan disse effektene manifesterer seg i dagliglivet. Likevel mangler litteraturen felt- og arkivdata­ studier med mange observasjoner. Eksperimenter kan være et godt utgangspunkt for å skape innsikt som videre kan studeres i felten på større populasjoner. Det er etiske utfordringer ved dulting, for eksempel med hensyn til dultingens legitimitet, rettferdighet samt at den kan gå på bekostning av folks autonomi (Schubert, 2017). Videre anvendes dulting i økende grad for å løse store sam­ funns- og miljøproblemer. Slike dultestrategier kritiseres også ofte for å være ineffektive eller utilstrekkelige for å løse slike problemer, og dermed kan de i noen tilfeller stå i veien for eller redusere det opplevde behovet for mer omfatten­ de og potensielt mer effektive politiske eller regulatoriske løsninger (Schubert, 2017). Følgelig argumenteres det for at dulting bare kan sees på som etisk forsvarlig dersom den er utformet på en slik måte at den er gjennomsiktig og mulig å gjenkjenne for dem som utsettes for dultingen. For eksem­ pel viser Loewenstein et al. (2015) at full åpenhet forut for at dultingen skjer, ikke gjør dultestrategien mindre effektiv, og at det kan øke folks tiltro til den som iverksetter dul­ tingen. Helt enkle endringer i valgsituasjoner kan fremme miljø­vennlig atferd selv når dultingen er gjennomsiktig, men det er behov for mer forskning på disse sammenhen­ gene (Byerly et al., 2018). Funnene i denne studien bidrar til en bedre forståelse av miljøvennlige kundeatferder og smitteeffekter mellom disse. Studien gir innsikt i den potensielle effekten av iden­ titetspriming, selv om resultatene viser at det kreves ytter­ ligere forskning. Slik priming anvendes allerede i praksis, og resultatene av eksperimentet i denne studien viser at

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

beslutningstakere må forholde seg med forsiktighet til slike dultestrategier, da de kan ha utilsiktede effekter. Denne studien har undersøkt dulting for miljøvennlige atferder og smitteeffekter av disse i en hypotetisk valgset­ ting på nett. I hypotetiske labsettinger er det alltid en risiko for at deltakernes faktiske atferd er påvirket av ønsket om sosial aksept (Grimm, 2010). I fremtidige studier vil det der­ for være fruktbart med felteksperimentelle tilnærminger for å kunne undersøke eventuelle smitteeffekter av grønn dulting i tilknytning til kunders faktiske valg i faktiske valgsituasjoner. I tillegg trengs mer forskning på mekanis­ mene som ligger bak smitteeffekter. Følgelig trengs studier av faktorer som medierer eller modererer effekten av grønn dulting på målrettet og ikke-målrettet atferd. Takk til: Vi takker Norges forskningsråd (tildelingsnummer 290293) og Handelens Miljøfond (tildelingsnummer 1124294) for økonomiske støtte. Forskningen ble utført uavhengig, og det foreligger ingen interessekonflikter.

REFERANSER

Soule, C. A. & Reich, B. J. (2015). Less is more: Is a green demarketing strategy sustainable? Journal of Marketing Management, 31(13–14), 1403–1427. Baca-Motes, K., Brown, A., Gneezy, A., Keenan, E. A. & Nelson, L. D. (2013). Commitment and behavior change: Evidence from the field. Journal of Consumer Research, 39(5), 1070–1084. Berger, I. E. (1997). The demographics of recycling and the structure of environmental behavior. Environment and Behavior, 29(4), 515–531. Bratt, C. (1999). Consumers’ environmental behavior: Generalized, sector-­ based, or compensatory? Environment and Behavior, 31(1), 28–44. Byerly, H., Balmford, A., Ferraro, P. J., Hammond Wagner, C., Palchak, E., ­Polasky, S., Ricketts, T. H., Schwartz, A. J. & Fisher, B. (2018). Nudging pro-environmental behavior: Evidence and opportunities. Frontiers in Ecology and the Environment, 16(3), 159–168. Cialdini, R. B., Trost, M. R. & Newsom, J. T. (1995). Preference for consistency: The development of a valid measure and the discovery of surprising behavioral implications. Journal of Personality and Social Psychology, 69(2), 318. d’Adda, G., Capraro, V. & Tavoni, M. (2017). Push, don’t nudge: Behavioral spillovers and policy instruments. Economics Letters, 154, 92–95. De Medeiros, J. F., Ribeiro, J. L. D. & Cortimiglia, M. N. (2014). Success factors for environmentally sustainable product innovation: A systematic literature review. Journal of Cleaner Production, 65, 76–86. Elf, P., Gatersleben, B. & Christie, I. (2019). Facilitating positive spillover effects: New insights from a mixed-methods approach exploring factors enabling people to live more sustainable lifestyles. Frontiers in Psychology, 9, 2699. Fanghella, V., d’Adda, G. & Tavoni, M. (2019). On the use of nudges to affect spillovers in environmental behaviors. Frontiers in Psychology, 10, 61. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance (Vol. 2). Stanford University Press. Freedman, J. L. & Fraser, S. C. (1966). Compliance without pressure: The footin-the-door technique. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195. Ghesla, C., Grieder, M. & Schmitz, J. (2019). Nudge for good? Choice defaults and spillover effects. Frontiers in Psychology, 10, 178. Goldstein, N. J., Cialdini, R. B. & Griskevicius, V. (2008). A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472–482. Grimm, P. (2010). Social desirability bias. I J. Sheth & N. Malhotra (Red.), Wiley International Encyclopedia of Marketing. https://doi. org/10.1002/9781444316568.wiem02057

85


F

FORSKNING OG VITEN

Henn, L., Otto, S. & Kaiser, F. G. (2020). Positive spillover: The result of attitude change. Journal of Environmental Psychology, 69, 101429. Kaiser, M., Bernauer, M., Sunstein, C. R. & Reisch, L. A. (2020). The power of green defaults: The impact of regional variation of opt-out tariffs on green energy demand in Germany. Ecological Economics, 174, 106685. Kallbekken, S. & Sælen, H. (2013). «Nudging» hotel guests to reduce food waste as a win–win environmental measure. Economics Letters, 119(3), 325–327. Klöckner, C. A., Nayum, A. & Mehmetoglu, M. (2013). Positive and negative spillover effects from electric car purchase to car use. Transportation Research Part D: Transport and Environment, 21, 32–38. Kormos, C. & Gifford, R. (2014). The validity of self-report measures of proenvironmental behavior: A meta-analytic review. Journal of Environmental Psychology, 40, 359–371. Lacasse, K. (2016). Don’t be satisfied, identify! Strengthening positive spillover by connecting pro-environmental behaviors to an «environmentalist» label. Journal of Environmental Psychology, 48, 149–158. Lanzini, P. & Thøgersen, J. (2014). Behavioural spillover in the environmental domain: An intervention study. Journal of Environmental Psychology, 40, 381–390. Lehner, M., Mont, O. & Heiskanen, E. (2016). Nudging – A promising tool for sustainable consumption behaviour? Journal of Cleaner Production, 134, 166–177. Lokhorst, A. M., Werner, C., Staats, H., van Dijk, E. & Gale, J. L. (2013). Commitment and behavior change: A meta-analysis and critical review of commitment-making strategies in environmental research. Environment and Behavior, 45(1), 3–34. Loewenstein, G., Bryce, C., Hagmann, D. & Rajpal, S. (2015). Warning: You are about to be nudged. Behavioral Science & Policy, 1(1), 35–42. Ludwig, T. D. & Geller, E. S. (1997). Assigned versus participative goal setting and response generalization: Managing injury control among professional pizza deliverers. Journal of Applied Psychology, 82(2), 253–261. Maki, A., Carrico, A. R., Raimi, K. T., Truelove, H. B., Araujo, B. & Yeung, K. L. (2019). Meta-analysis of pro-environmental behaviour spillover. Nature Sustainability, 2(4), 307–315. Poortinga, W., Whitmarsh, L. & Suffolk, C. (2013). The introduction of a single-use carrier bag charge in Wales: Attitude change and behavioural spillover effects. Journal of Environmental Psychology, 36, 240–247. https:/doi.org/10.1016/j.jenvp.2013.09.001

Raufeisen, X., Wulf, L., Köcher, S., Faupel, U. & Holzmüller, H. H. (2019). Spillover effects in marketing: Integrating core research domains. AMS Review, 9(3–4), 249–267. Sachdeva, S., Iliev, R. & Medin, D. L. (2009). Sinning saints and saintly sinners: The paradox of moral self-regulation. Psychological Science, 20(4), 523–528. Schubert, C. (2017). Green nudges: Do they work? Are they ethical? Ecological Economics, 132, 329–342. Skard, S., Jørgensen, S. & Pedersen, L. J. T. (2020). When is sustainability a liability, and when is it an asset? Quality inferences for core and peripheral attributes. Journal of Business Ethics, 1–24. Thaler, R. H. & Sunstein, C. R. (2009). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Penguin. Tiefenbeck, V., Staake, T., Roth, K. & Sachs, O. (2013). For better or for worse? Empirical evidence of moral licensing in a behavioral energy conservation campaign. Energy Policy, 57, 160–171. Thomas, G. O., Poortinga, W. & Sautkina, E. (2016). The Welsh single-use carrier bag charge and behavioural spillover. Journal of Environmental Psychology, 47, 126–135. Thøgersen, J. (1999). Spillover processes in the development of a sustainable consumption pattern. Journal of Economic Psychology, 20(1), 53–81. Truelove, H. B., Carrico, A. R., Weber, E. U., Raimi, K. T. & Vandenbergh, M. P. (2014). Positive and negative spillover of pro-environmental behavior: An integrative review and theoretical framework. Global Environmental Change, 29, 127–138. Van der Werff, E., Steg, L. & Keizer, K. (2014a). I am what I am, by looking past the present: The influence of biospheric values and past behavior on environmental self-identity. Environment and Behavior, 46(5), 626–657. Van der Werff, E., Steg, L. & Keizer, K. (2014b). Follow the signal: When past pro-environmental actions signal who you are. Journal of Environmental Psychology, 40, 273–282. Whitmarsh, L. & O’Neill, S. (2010). Green identity, green living? The role of pro-environmental self-identity in determining consistency across diverse pro-environmental behaviours. Journal of Environmental Psychology, 30(3), 305–314.

KLIMA, MILJØ OG BÆREKRAFT Boka som hjelper deg å regne ut klimaavtrykket av hverdagen din - og viser deg hvilke valg som virkelig nytter

332,379,-

86

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Smarte kontrakter kan hindre grønnvaskingF Om hvorfor grønnvasking er en alvorlig trussel mot bærekraftig utvikling, og hvordan smarte ­kontrakter kan forhindre dette

SAMMENDRAG

Produktinformasjon har vært mulig å spore gjennom ulike teknologier i årtier. Bidraget i denne artikkelen er å utvikle forståelsen av hvordan smarte kontrakter gjennom ­blokkjedeteknologien kan være en informasjonsgarantist i markeder preget av informasjonsasymmetri. Informasjon om bærekraft er et eksempel på et problem knyttet til

MAGMA 05/2021

informasjonsasymmetri. Smarte kontrakter i kombinasjon med blokkjedeteknologien bidrar til at forbrukere kan ta informerte og bærekraftige valg. Dette vil igjen motivere globale og komplekse forsyningskjeder til å bli mer bærekraftige. Artikkelen illustrerer potensialet og bruken av smarte kontrakter gjennom eksempler fra moteindustrien.

87


F

FORSKNING OG VITEN

Ragnhild Silkoset er professor ved Handelshøyskolen BI og professor II ved UiT Norges arktiske universitet.

Arne Nygaard er professor ved Høyskolen Kristiania og professor II ved UiT Norges arktiske universitet.

Artikkelen ble skrevet mens begge var gjeste­ forskere ved Florida Atlantic University i USA.

Smarte kontrakter kjennetegnes ved at forhåndsbestemte elementer i en transaksjon er automatisert og selvutførende ut fra if–then-koder. Dataene fra transaksjonene lagres i desentraliserte blokkjeder (Silkoset, 2021). Slik automa­ tisk overføring av informasjon og dokumentasjon redu­ serer menneskelige feil og øker hastigheten på informa­ sjonsoverføringen. I dag er vi midt inne i en ny industriell revolusjon som videreutvikler slike smarte kontrakter i kombinasjon med blokkjedeteknologien, sensorteknolo­ gien, maskinlæring, maskinkommunikasjon og automa­ tiseringsteknologi. Formålet med denne artikkelen er å kartlegge på hvilken måte smarte kontrakter kan bli et viktig redskap i utviklingen av bærekraftige forsyningskjeder og marke­ der. I artikkelen diskuterer vi hvorfor grønnvasking er en alvorlig trussel mot en bærekraftig utvikling, og hvordan smarte kontrakter kan være et sentralt våpen for å forhindre dette. Smarte kontrakter kan øke sporbarhet, transparens og valideringen av informasjon for både bedrifter og forbru­ kere (Szabo, 1997). På den måten kan slike kontrakter være et nyttig verktøy for at bedrifter kan dokumentere bære­ kraftstiltak i produksjons- og leveranseprosesser. Kvali­ teten i rapporteringen av bærekraft har blitt mye viktigere enn tidligere. Særlig fordi markedsføringen kan «grønn­ males». Bærekraft har blitt en stadig mer integrert del av markedskommunikasjonen i bedriftene. Men denne mar­ kedskommunikasjonen må understøttes av valid informa­ sjon som forbrukere og bedrifter kan ha tillit til. Grønnvasking Økt globalisering av forsyningskjeder kombinert med krav om bærekraft gjør det vanskelige å dokumentere fak­ ta. Bærekraft er et begrep det er komplisert å måle. Globale forsyningskjeder som strekker seg gjennom ulike verdens­ deler, ulike språk, kulturer og rettssystemer øker dette in­ formasjonsproblemet. Her kan smarte kontrakter være en motstrategi gjennom å garantere at en bedrift ikke driver med grønnvasking. Smarte kontrakter kan forbedre tradi­

88

sjonelle bedriftsstrategier som baserer seg på overbevisnin­ ger i markedet eller forsikringer om produktenes kvalitet. Tradisjonelle bedriftsstrategier er imidlertid mangelfulle når det kommer til å hindre grønnvasking. Grønnvasking vil si at bedriftene påstår at de er miljø­ vennlige, uten egentlig å være det. Grønnvasking er dermed en udokumentert påstand om at et produkt eller en bedrift er bærekraftig. Vi ser stadig at assosiasjonene knyttet til bærekraft grønnmales av bedrifter gjennom valg av farger (grønt og blått), gjennom varemerker og ulike påstander. Grønnvasking lønner seg. Derfor valgte VW å grønnvaske sin forurensende dieselteknologi med merket B ­ lueMotion. Derfor valgte Benetton å produsere klær i Rana Plaza i ­Bangladesh samtidig som de grønnvasket hjemmesiden sin med uttalelser om viktigheten av miljø og bærekraft. Fabrikken som kollapset i Rana Plaza i april 2013, er tekstil­ industriens største katastrofe. Under likene av de 1 138 fat­ tige arbeiderne fant de merker fra Benetton. En strategi for grønnvasking er nettopp å sette ut ikke-bærekraftig virk­ somhet (Ndubisi & Nygaard, 2018). Nettopp derfor hand­ ler bærekraft om produktets kompliserte og ofte lange vei gjennom hele forsyningskjeden fra råvarer til forbruk, og ikke bare om den enkelte bedrift eller transaksjon. Globaliseringen av forsyningskjedene har bidratt til at det er komplisert å kontrollere hvor bærekraftige produkter egentlig er. For eksempel ble kun fem prosent av klærne i markedene i USA importert på slutten av 60-årene. I dag er det motsatt. Omtrent 95 prosent av klærne som forbrukes i USA, er importert, og dette er særlig import fra den tred­ je verden (Vatz, 2013). Juridisk, språklig, kulturell og geo­ grafisk distanse begrenser dermed forbrukernes informa­ sjon i kjøpsøyeblikket. Forbrukerne vet lite eller ingenting om hvordan produktet er produsert på den andre siden av jordkloden. Og det er ofte akkurat her alvorlige problemer knyttet til bærekraft er. Videre har forbrukerne mindre tilgang til informasjon om produktenes miljøavtrykk og sosiale konsekvenser. Innføringen av bærekraft som viktig informasjon har ytter­ ligere komplisert forbrukernes beslutninger. Grønnvasking vil derfor kunne ha ødeleggende konsekvenser fordi forbru­ kerne ikke har valid og fullstendig informasjon. I verste fall kan forbrukeren anta at grønnvasket informasjon er valid, og derfor velge de minst bærekraftige produktene. Grønn­ vasking kan derfor føre til at de bærekraftige produktene blir utkonkurrert av ikke-bærekraftige produkter. Dette fenomenet kalles «ugunstig utvelgelse» i markeder (Aker­ lof, 1978). Forbrukeren lures til å kjøpe ikke-bærekraftige produkter, det vil si ikke-bærekraftige produkter. Smarte kontrakter er et redskap som kan snu denne situasjonen i favør av bærekraftige produkter. I dag selges det langt flere plagg av økologisk bomull enn det volumet som produseres av denne typen bomull (Knapp, 2019). Dette tyder på at kundene blir lurt! Smarte kontrakter brukes derfor i økende grad for at forbrukeren skal få riktig og komplett informasjon om produktene som kjøpes. For tekstilindustrien betyr dette at data skaffet til veie gjennom smarte kontrakter og kontrollert av aktivist­ grupper, lokale fagforeninger og myndigheter, hjelper for­ brukeren til å ta bærekraftige valg i butikken.

MAGMA 05/2021


F

Nyhetsmagasinet Forbes annonserte i 2019 at «ansvar­ lig forbruk» var én av seks globale trender i 2019 (Danziger, 2019). Rundt 1/3 av markedet kjennetegnes av forbrukere som ønsker å ta bærekraftige valg. Forbrukernes etterspør­ sel etter bærekraftige produkter øker raskt. Flere bedrifter ønsker å sikre markedsandeler i disse voksende kundeseg­ mentene gjennom å aktivt kommunisere sine bærekraftstil­ tak. Kundene søker derfor aktivt merker og bedrifter som støtter opp under deres ønske om økt bærekraftig forbruk. Smarte og tradisjonelle skriftlige kontrakter Tradisjonelle skriftlige kontrakter er ofte omfattende og inkluderer en rekke sider ved et samarbeid over tid. Slike skriftlige kontrakter fører med seg høye kontrollkostnader både før og etter at de er signert. Kontraktene er omfatten­ de og kompliserte. Leveransekontrakter i Nordsjøen kan for eksempel være så omfattende og tunge at de må kjøres med truck. Rettssystemer, advokater, revisorer og spesi­ alister må til for å sertifisere, kontrollere, tolke avvik og reforhandle om det oppstår uenigheter, eventuelt for å løse tvistespørsmål. Språk, ulike jurisdiksjoner og kulturelle forskjeller skaper kompleksitet og høye transaksjonskost­ nader. Globaliseringen av forsyningskjedene bidrar til dette. Videre har krav om økt bærekraft ført til mer komplisere mål, begreper og dermed også problemer knyttet til opp­ følgingen av transaksjoner gjennom hele forsyningskjeden ned til forbruker. Smarte kontrakter er det motsatte. De endrer spillere­ glene i kontraktsforhold. En smart kontrakt administrerer én transaksjon av gangen. Dette er en if–then-algoritme, som også er basisen i slike smarte kontrakter. Teknologien styrer resultat gjennom programmerte og objektive mål og prosedyrer. Dette betyr at så fort en predefinert handling er utført, oppfylles kontraktsvilkårene automatisk. Smarte kontrakter benytter seg av ulike former for data, avanserte datasystemer, algoritmer og kryptografi. For eksempel har Wal-Mart i samarbeid med IBM laget sporingssystemer i sine forsyningskjeder for blant annet å kunne finne utbrudd av E. coli-smitte. Der det tidligere tok mange uker å identifisere hvem som er ansvarlig for dårlig kvalitet på alt fra spinat produsert av amerikanske bønder til svin importert fra Kina, tar det nå bare cirka 2,2 sekunder. Gjennom smarte kontrakter kan matprodu­ senter og andre finne ut hvor i forsyningskjeden et produkt har blitt eksponert for uakseptable forhold. Det som tidli­ gere var komplisert informasjonsasymmetri, kan nå sikre forbrukernes bærekraftige produktvalg. Sensorstyrte al­ goritmer varsler om produkter som ikke holder mål, basert på if–then-prosedyrer knyttet til objektive temperaturdata, mengde-/vektdata, tid, transport og opprinnelse gjennom GPS-data. Dette styrker forbrukernes mulighet til å velge bærekraftig palmeolje eller bærekraftig fisk som for eksem­ pel kan kontrolleres gjennom blant annet GPS-informasjon på innhøstingsstedet. Smarte kontrakter er et av instrumentene som driver frem den fjerde industrielle revolusjonen. De vil effektivi­ sere økonomisk samarbeid på et helt annet nivå enn tradi­ sjonelle avtaler. Samtidig vil smarte kontrakter medføre at den store andelen av økonomien som tidligere koordinerte

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

økonomiske transaksjoner gjennom tradisjonelle skriftlige kontrakter, nå kan slankes betydelig. I kombinasjon med andre allierte teknologier som blant annet automatisering og robotisering, tingenes internett, smarte maskiner, smart sensorteknologi og datavisualisering kan smarte kontrak­ ter være med på å styrke forbrukernes interesser og marke­ denes bærekraftige utvikling. Av eksisterende forskning rundt smarte kontrakter og bærekraft er bidraget til Saberi et al. (2019) tett knyttet opp mot bærekraft og forsyningskjeder. I sin artikkel diskuterer de hvordan fire barrierer, herav interorganisatoriske, intra­ organisatoriske, tekniske og eksterne, påvirker implemen­ tering av den nye teknologien. Andre diskuterer teknologien innenfor bransjespesifikke caser, slik som maritim sektor (Vujičić et al., 2020). En bibliometrisk analyse fra 2020 kartla 468 artikler innenfor smarte kontrakter i blokkjeder (Ante, 2020). Her identifiserte man seks forskningsområ­ der innenfor smarte kontrakter. Dette er 1) tekniske forhold rundt bygging av smarte kontrakter, 2) smarte kontrakter og IoT, 3) smarte kontrakter og informasjonskarakteristikker, 4) smarte kontrakter og disrupsjon i prosessindustrier, 5) potensialet og utfordringene ved smarte kontrakter, og 6) smarte kontrakter og eksisterende lovverk. Av de 468 un­ dersøkte artiklene var det bare seks som nevnte forsynings­ kjeder, og fem som nevnte bærekraft. Ingen av artiklene var publisert i markedsføringsjournaler. Dette kan tyde på at verdiskapingsperspektivet som smarte kontrakter kan tilfø­ re forbrukerne, er understudert. Samtidig må vi forvente at flere artikler med dette som tema er i under fagfellevurdering. Hvordan signaliserer bedrifter bærekraft i dag? Den tradisjonelle måten en bedrift har signalisert bærekraft på, har vært gjennom to strategier: overbevisning og forsikringer (se figur 1). Overbevisning er bedriftens markedskom­ munikasjon, som enten styres internt i bedriften gjennom merkevaren eller eksternt i markedet gjennom omdømmet. Forsikringer gis enten internt i bedriften gjennom garantier og løfter eller eksternt i markedet gjennom ulike sertifise­ ringsordninger. Tilliten til signalene fra disse kildene bygger på logik­ ken om at en bedrift vil skade sine egne markedsinveste­ ringer dersom den blir tatt for grønnvasking. Tilliten vil dermed dreie seg om evnen, påliteligheten og velviljen til å levere bærekraftige produkter. Tillit defineres her som den andre partens vilje til å oppføre seg som forventet (Hart & Saunders, 1997). Mangel på tillit til et løfte om bærekraft kan ses på som usikkerhet rundt kvaliteten på leveransene i et marked (Biong & Silkoset, 2014). Merkevarer er en kjent måte bedriftene bruker for å signalisere en standard kvalitetsimage i et marked. Dette gjelder også bærekraftige merker. Bedriften har investert i merkevaren for å påvirke oppfattet kvalitet, merkegjen­ kjenning, merkeassosiasjoner og merkelojalitet (Kotler & Pfoertsch, 2006). Usanne bærekraftspåstander vil dermed øke bedriftens risiko for at merkeinvesteringene går tapt (Akerlof, 1978). Merkevaren kan styrkes ved at bedriftene ikke kan manipulere informasjonen i selve blokkjeden. En blokkjedeløsning øker kundenes kapasitet til å ta informer­ te beslutninger om bærekraftspåstandene knyttet til varene

89


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Tradisjonelle strategier for signalisering av bærekraft i et marked.

Internt

Eksternt

Overbevisning

Merkevare

Omdømme

Forsikringer

Garantier

Sertifisering

de kjøper. De har tillitsbasert informasjon som garanterer sann rapportering av ressurser, energi og råvarer som er medgått i produksjonen. For eksempel vil klesmerkene rapportere sann andel av fiberkombinasjonen for mulig resirkulering. I tillegg vil CO2 som er medgått for å produ­ sere plagget, være tilgjengelig i en brukerapplikasjon. Garantier er et løfte om at selve produktet eller bruken av det oppfyller det som er lovet. En garanti om bærekraft innebærer dermed at kundene får nye produkter, penge­ ne tilbake eller økonomisk kompensasjon ved eventuelle kontraktsbrudd. Garantier vil dermed medføre en fremti­ dig kostnad dersom det avdekkes avvik. Vi ser foreløpig få eksempler på bruk av garantier i forbindelse med løfter om bærekraft. Garantier vil kunne utvikles ved at bedriftene med en slik løsning sørger for objektive, målbare ­enheter som det er lett å dokumentere. Indikatorer som måler energi­forbruk i produksjonen, vil bli gitt videre til kundene uten at de kan bearbeides eller manipuleres. Bedriftens omdømme er på linje med merkevarebyggin­ gen en signaleffekt i markedet for å skape forventninger om bedriftens leveranser. Dette gjelder all målrettet kommuni­ kasjon fra bedriften i form av PR, årsrapporter, nettsider og annen bedriftsrelatert kommunikasjon. Brudd på lovnader om bærekraft vil kunne svekke omdømmet. Bedriftens om­ dømme dekker et bredere spekter enn merkevarer ved at det omfatter bærekraft også hos råvareprodusenter, produkt­ produsenter og underleverandører. Bedriftens omdømme vil kunne styrkes gjennom datalagring i en blokkjede. I til­ legg vil en felles blokkjedeløsning i hele forsyningskjeden sikre samkjøring av dokumentasjon fra flere ledd med stor geografisk spredning. Sertifiseringer er eksternt gitte merkevareordninger hvor bedriften kan dokumentere at de tilfredsstiller gitte kravspesifikasjoner. Det finnes en rekke ulike sertifiserin­ ger for miljømerking av tekstiler. De mest kjente er Sva­ nemerket, Better Cotton Initiative, Ø-merket, Blomsten, GOTS (The Global Organic Textile Standard) og Bluesign. Det er imidlertid viktig å merke seg at miljøfordelen i serti­

90

fiseringene ikke nødvendigvis betyr det samme som bære­ kraft (Forbrukertilsynet, 2020). Svakheten med sertifiseringer er at man aldri kan være helt sikker på at en tredjepartsaktør ikke blir utsatt for be­ stikkelser, manipulasjon, press eller hacking. På grunn av denne risikoen eksperimenterer flere sertifiseringsaktører med blokkjedeteknologien. Et eksempel er PEFC – en inter­ nasjonal, uavhengig organisasjon som jobber for å fremme bærekraftig skogforvaltning. Tillitsinformasjon i smarte kontrakter Informasjonstyper som kan inngå i smarte kontrakter, er alt fra lyd, bilder, antall, temperatur, GPS, vekt og lengde, partier, produksjonssted, transport, til avtaler, kontrakter, reguleringer, ID, personer, transaksjoner og eierskap til rettigheter, verdier og betaling. For eksempel har firmaet bext360 gjennom maskinlæring og AI utviklet en maskin som identifiserer og sorterer kvaliteten på kaffebønner i Uganda1. Gjennom blokkjedeteknologien fra Stellar.org får kaffebønder direkte betaling via mobiltelefon. Informasjon om kaffebønnene gjøres tilgjengelig i hele forsynings­kjeden og hele veien til forbrukerne. Overvåkning som kombinerer teknologi og informasjonsdelingen i blokkjedene, reduserer transaksjonskostnadene i stor grad (Scott, 2017). Smarte kontrakter er spesielt egnet til å følge informa­ sjonen i hele forsyningskjeden, det være seg råvarer, produ­ senter, grossister, distributører, forretninger eller kunder. Teknologien gjør det mulig at informasjonen er transpa­ rent gjennom hele forsyningskjeden. Teknologien gjør det også mulig å spore og dokumentere opprinnelsen til råvarer, produkter og produksjonsprosesser. Teknologien gjør det dessuten mulig å få sanntidsdata om endringer i informa­ sjonen, slik at man vet om informasjonen er original eller forsøkt manipulert. 1 https://www.globenewswire.com/news-release/2018/04/16/1472230/0/en/bext360-and-Coda-Coffee-ReleaseThe-World-s-First-Blockchain-traced-Coffee-from-Bean-to-Cup.html

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Det er spesielt tre kjennetegn ved informasjon i de smarte kontraktene som er overlegent informasjon fra tra­ disjonelle dataservere. Informasjonen er transparent. Informasjonen er sporbar. Informasjonen er original. Transparent informasjon betyr at aktørene har tilgang til in­ formasjon om transaksjonene i sanntid gjennom hele pro­ sessen. Selve innholdet er kryptert. Eksempel på transpa­ rent informasjon innenfor bærekraft kan være at kundene har sanntidsinformasjon om vannforbruk ved produksjon eller CO2-avtrykket som produktene legger igjen. Kompli­ serte globale forsyningskjeder øker behovet for transparent informasjon på tvers av alle aktører som inngår i produk­ sjonsprosessen. Sporbar informasjon betyr at man kan følge informa­ sjonen trinn for trinn i kronologisk rekkefølge. Dette betyr at informasjonen om produksjon og ressursbruk kan spores tilbake til alle involverte aktører. Originalitet på informasjonen i smarte kontrakter kom­ mer av at enhver endring av informasjonen vil bli lagret i databasen. Dersom informasjonen har blitt forsøkt endret eller manipulert, vil det bli oppdaget i neste blokk fordi den matematiske verifikasjonen ikke går opp. Dette hadde vi fra før Verifisering av brukeridentitet ved hjelp av kryptografi har eksistert i mange tiår. Garantier om eierskap og verdier har fungert i århundrer. Sikring av informasjon i en database, regnskapsbøker og bankkontoer fungerer glimrende gjen­ nom styrt tilgang. Verdiskapingen fra smarte kontrakter ligger dermed ikke i informasjonsprosesseringen, da denne ofte løses bedre og billigere med eksisterende teknologi. Komplekse globale produksjons- og forsyningskjeder fører imidlertid til at informasjonen som følger med produkte­ ne, ikke har samme grad av tillit som lokalproduserte varer, hvor forbrukerne stoler mer på sosial kontroll. Den lokale slakteren vil sannsynligvis ikke lure en kunde ved å bytte ut oksekjøttet med hestekjøtt, fordi en avsløring vil føre til at det lokale markedet kollapser. Vi påstår derfor at det er spesielt i globale markeder at den desentraliserte tilliten som teknologien skaper, har en markedsverdi. Søppel inn, søppel ut Uavhengig av hvor avansert, tilgjengelig, desentralisert eller smart en database er, gjør den ikke noe annet enn å transportere informasjon. Legges det inn feil eller ma­ nipulert informasjon, blir denne prosessert på lik linje med sann informasjon. Teknologien kan ikke rydde opp i kvaliteten på informasjonen. De smarte kontraktene vil imidlertid øke kostnadene ved å fabrikkere og manipulere informasjon. Investeringer i overvåkning av dataene som går inn i blokkjeden, er derfor fortsatt nødvendig. Som i samfunnet ellers vil det sannsynligvis utvikle seg kriminelt entreprenørskap for datamanipulasjon også her. Metode­ triangulering, som innebærer at det brukes ulike uavhengi­ ge kilder til datafangst, er derfor fortsatt et viktige verktøy

MAGMA 05/2021

for å verifisere informasjonen som går inn i blokkjedenes smarte kontrakter. Tolkning av smarte kontrakter for bærekraft i moteindustrien Å skjule informasjon har frem til nå vært ansett som viktig for å opprettholde konkurransefortrinnene i klesindustrien. Å ikke vite hvor produktene kommer fra, eller hvordan de har blitt produsert, gjør det vanskeligere for konkurrentene å lage identiske produkter. Saker rundt grønnvasking har imidlertid ført til mistillit hos kundene. Derfor krever de at bærekraftspåstander dokumenteres (McKinsey, 2019). Kun­ dene er mer bevisste sin makt og krever mer informasjon om produktene de kjøper, inkludert logistikk og komplett produksjonshistorie (Francisco & Swanson, 2018). Dette gjelder særlig forbrukere som er opptatt av bærekraft. Disse forventningene presser industrien til å øke sporbarheten og synligheten av bærekraftsdokumentasjonen for å beholde tilliten i markedet. Tekstilindustrien er et av de mest komplekse globale produksjonsnettverkene (Global Fashion Agenda, 2020). Mange merkevareeiere eier ikke sine egne produksjons­ fasiliteter. Dette gjør overvåkningen ekstra krevende. Til­ gang på sanntidsdokumentasjon på lokalt nivå er derfor avgjørende for troverdigheten i bærekraftspåstander (Fran­ cisco & Swanson, 2018). Dette gjør at smarte kontrakter utgjør et verdiskapende element i bransjen (ElMessiry & ElMessiry, 2018). Fordi blokkjedene kan holde oversikt over alle transaksjoner i hele livssyklusen til produktene, vil bærekraftsdokumentasjonen kunne følge produktene i alle fasene fra råvarer helt til forbrukeren (Montecchi et al., 2019), se figur 2. Bomull og polyester er de to dominerende materialene som brukes i klær. For tiden utgjør polyester 55 prosent av total tekstilfiberproduksjon, mens bomull står for 27 pro­ sent. Disse materialene er også de mest dominerende når det gjelder ressursbruk. Materialblandingen er en av de største driverne for miljømessig fotavtrykk. Endringer i material­ blandingen påvirker derfor miljøavtrykket vesentlig. Det anslås at ved å erstatte vanlig bomull med økologisk bomull vil man spare 62 prosent av det primære energibehovet. For polyester estimerer man at dersom ett tonn jomfrupolyester erstattes med resirkulert polyester, vil giftige avfallsstoffer reduseres med 90 prosent, energiforbruket med 60 prosent og utslippene med 40 prosent (Global Fashion Agenda, 2020). Ved å gjennomføre et bruker-til-bruker-grensesnitt vil alle bidragsyterne, slik som råvareprodusenter, produktut­ viklere, produsenter, distributører og kundene, få tilgang til samme type data. I praksis betyr dette at produktene får en unik merkelapp som følger hvert enkelt plagg. Kryp­ tografien (verifiseringen) i blokkjedene identifiserer det fysiske produktet til den virtuelle databasen. Taggingen opererer som en informasjonsprofil for produktet. Hver gang produktet beveger seg i livssyklusen ned mot mar­ kedet, vil endringene bli registrert. Dette inkluderer alt fra fiberproduksjon, prosessmetoder, kjemikalier, materialty­ per, arbeidsforhold, geografisk lokasjon, strøm og vann, til farging, trykking, pakking og transporttyper. All informa­

91


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Eksempel på fangst av informasjon om bærekraft i moteindustrien.

Råvarer

Vannforbruk, Strømforbruk, Gjødsel, Kjemikalier, Bærekraftig bomull, ­Geografisk lokasjon, Tidspunkt, CO2, Oljeforbruk

Produsent-organisasjon

Menneskerettigheter, Arbeidsforhold, Ressurs uttak

Prosessering

Fiber-kombinasjoner, Resirkulering, Vannforbruk, Prosess-forhold, ­Kjemikalier, Strømforbruk, CO2, Oljeforbruk

Logistikk

Lagringsforhold, Transportmetoder, Tidspunkt, Sjåfør, CO2

Kjøper

Kontraktsforhold, Rettigheter

Distributør

Lagringsforhold, Transportmetoder, Tidspunkt, Sjåfør, CO2

Forhandler

Lagringsforhold, Strømforbruk, Tidspunkt, Volum

Forbruker

Informerte beslutninger

sjonen samles i en tagg og et digitalt brukergrensesnitt, ofte en QR-kode, som gjør at kundene enkelt kan skanne pro­ duktets ID og dermed vite sikkert at produktet oppfyller de sertifiseringene og bærekraftspåstandene som oppgis. En slik dokumentasjon involverer også kundene i mye større grad, i hele produksjonsprosessen for produktene de kjøper. Det første plagget som brukte sporing ved hjelp av ­blokkjedeteknologien, ble presentert på Copenhagen ­Fashion Summit «Solution Lab» i Danmark i 2017. P ­ ioneren innenfor blokkjedeteknologien er den danske designeren Martine Jarlgaard. Hun lanserte en pilot for å spore plag­ gets reise fra råstoff, gjennom forsyningskjeden og frem til sluttbrukeren. I samarbeid med det engelske selskapet ­Provenance ble en unik ID brukt for å tidsstemple alle inn­ dataene. Initiativet til Jarlgaard og Provenance er et ek­ sempel på hvordan blokkjedeteknologien fremmer tillit gjennom tilgang på sikker informasjon. H&M tester nå ut demme teknologien. I samarbeid med blokkjedeutvikleren VeChain, en åpen blokkjede som ba­ lanserer bruken av sentralisert og desentralisert arkitektur, lanserte de et prøveprosjekt for bruk av smarte kontrakter for produktsporbarheten på sin private merkevare Arket. Forsøket ble testet på en ull-lue høsten 2018. Ideen bak pro­ sjektet var å teste om blokkjeder øker tilliten og transparen­ sen ved å gi forbrukerne historien bak produktet og dets opprinnelse. Arket var et av de første merkene i markedet som publiserte leverandørdetaljer om individuelle produk­

92

ter på virksomhetens nettside, og teknologien ble vurdert som en ny og innovativ måte å øke tilliten på (Arthur, 2018). Eksempler på dokumentasjon av ressurser i moteindustrien Tekstilindustrien er avhengig av ikke-fornybare ressur­ ser i alle trinn i produksjonsprosessen. Ikke-fornybare ressurser betyr at biologiske sykluser ikke er et alternativ. Dette innebærer igjen at industrien ikke symboliserer en bærekraftig klesproduksjon. Totalt er industrien avhengig av 98 millioner tonn ikke-fornybare ressurser per år. Ett scenario estimerer at behovet i 2050 vil være på opp mot 300 millioner tonn årlig (Ellen MacArthur Foundation, 2017). De ikke-fornybare ressursene bruker olje til å produsere syntetiske fibrer, plantevernmidler og gjødsel for å dyrke bomull. I tillegg brukes ulike kjemikalier for å produsere, fargelegge og bearbeide fibrer og tekstiler. Produksjonen av syntetiske fibrer til tekstiler bruker anslagsvis 342 mil­ lioner fat olje hvert år. Forbruket av plantevernmidler for bomullsproduksjon anslås å være på 200 000 tonn, i tillegg til 8 millioner tonn gjødsel årlig. I tillegg kommer 43 milli­ oner tonn kjemikalier fra produksjonen. Totalt inngår over 15 000 ulike kjemikalier i produksjonsprosessene. Tall viser at produksjon av ett kilo bomull krever tre kilo kjemika­ lier. Disse kjemikaliene står ansvarlige for fire prosent av verdens nitrogen og fosforgjødsel (Ellen MacArthur Fo­ undation, 2017).

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 3. Trinn i en smart kontrakt.

Trinn 1: Enighet Produsenter og leverandører blir enige om en felles blokkjedeplattform

Trinn 2: Leverandører Leverandørene ­kvalitetstester ­dokumentasjonssystemene og ­produsentene kontrollerer ­autensiteten Alle produkter for RFID chip Råvarene og partiene spores i sanntid

Trinn 3: Produsentene Produsentene får råvarene og betalingen utløses Hele produksjonslinjen spores Validerer det ferdige produktets kvalitet Legger til QR-kode og RFID chipen til produktet Overvåker lagringen Lager en smart kontrakt avtale som verifiserer leveransen og sender produktet

Trinn 6: Kundene Kundene sporer ordren Skanner QR-koden for informasjon om opprinnelsen til produktet

Trinn 5: Forhandlere Forhandlere sporer produktet Forhandlere sporer sendingen og utløser betalingen når produktet ankommer Estimerer kundens atferd og informasjonsbehov Tilby app eller brukergrensesnitt for sluttkundens informasjons­ behov

Trinn 4: Distribusjon Distributøren sporer sendingen og utløser betalingen når produktet ankommer Produktene sendes til forhandlerne

Den raske veksten av internettbaserte teknologier har i mange tilfeller blitt implementert i forsyningskjeder. Et eksempel på dette er tingenes internett gjennom 5G-nettet, hvor produkter kontinuerlig overvåkes, og dataene deles gjennom apper. Imidlertid bruker alle disse løsningene sen­ traliserte databaser som er monopolistiske, asymmetriske og ugjennomsiktige. En stor ulempe med sentraliserte systemer er sårbarheten for kollaps, siden ett enkelt ned­ brytingspunkt kan føre til at hele systemet faller sammen (Tian, 2017). Til tross for fremskrittene i denne teknologien, løser den altså ikke de grunnleggende tillitsmekanismene i markedet, nemlig garantien om transparent, sporbar og original informasjon, se figur 3. I 2017 viste estimater at den globale blokkjedeteknologien var verd opp mot 340 millio­ ner dollar. I 2021 er teknologien forventet å vokse til 2,3 mil­ liarder dollar (McKinsey, 2019). Kompleksiteten innen forsyningskjeder i tekstilin­ dustrien blir sett på som én årsak til problemene rundt bærekraftstiltak. Hvert trinn i en omfattende forsynings­ kjede har miljøpåvirkninger på grunn av vannforbruk, materialbruk, kjemikaliebruk og energibruk. Derfor er implementering av bærekraftig praksis i hele forsynings­ kjeden spesielt viktig (Niinimäki et al., 2020). Ofte består forsynings­kjedene av hundrevis av leverandører i mange land (Ellen MacArthur Foundation, 2017). Før produktene kommer frem til sluttkunden, kan de ha reist rundt kloden mange ganger. Disse leverandørene er ofte utenfor selska­

MAGMA 05/2021

pets direkte kontroll. Dette utgjør en utfordring, men også en mulighet for dem som ønsker å konkurrere på bærekraft. I slike globale forsyningskjeder skjer vanligvis mye av den første fiberproduksjonen og produksjonen av plagg i utviklingsland, mens forbruket skjer i utviklede land (Ni­ inimäki et al., 2020). Miljøbelastningen er størst i produk­ sjonsprosessen og derfor størst i utviklingslandene. Derfor utgjør disse tidligfasene i produksjonen viktige innsats­ faktorer (Global Fashion Agenda, 2020). For eksempel har mange av disse landene sterk knapphet på rent vann, samti­ dig som bomullsproduksjonen forbruker rundt 93 billioner kubikkmeter vann per år. Dette utgjør fire prosent av det globale vannforbruket. I tillegg forbruker organisk bomull mer vann enn vanlig bomull (Niinimäki et al., 2020). På den andre siden har naturlige fibrer fra bomull lavere karbon­ fotavtrykk enn polyesterfibrer. En siste faktor er den store volumveksten som rask mote utgjør. Dette volumet drives av etterspørselen etter stadig nye klær (Niinimäki et al., 2020). Estimater tilsier at mengden klær vil øke tre ganger dagens omsetning innen 2050. Samtidig har tekstilindustrien en meget liten andel resirkulering. Over halvparten av omsetningen kastes som avfall ett år etter kjøp (Niinimäki et al., 2020). Totalt utgjør tekstiler hele 22 prosent av blandet avfall globalt. Mindre enn én prosent av materialene som brukes i klesproduksjon, er resirkulert. En av grunnene er valg av fiberkombinasjoner som er vanskelige å skille (Global Fashion Agenda, 2020).

93


F

Konklusjon Sporing av produktinformasjon har vært mulig gjennom ulike teknologier i årtier. Det er den fragmenterte struk­ turen i forsyningskjeder og de ulike detaljhandelstekno­ logiene som har gjort det vanskelig å spore produktene på sekunder. Imidlertid er nåværende distribuerte databaser godt utstyrt for å håndtere sporbarhet. Informasjon i sen­ trale databaser kan manipuleres. Derfor er det kun gjennom smarte kontrakter som baseres på desentraliserte, åpne blokkjeder, at teknologien kan fungere som en garantist for informasjonens sporbarhet. Et viktig bidrag i denne artikkelen er forståelsen av at verdien av blokkjedeteknologien ligger i potensialet til å fungere som en informasjonsgarantist i markeder preget av informasjonsasymmetri. Informasjon om bærekraft er et eksempel på slik informasjonsasymmetri. Smarte kontrak­ ter i kombinasjon med blokkjedeteknologien kan dermed bidra til at mer informerte forbrukere motiverer globale og komplekse forsyningskjeder til å bli mer bærekraftige.

FORSKNING OG VITEN

Montecchi, M., Plangger, K. & Etter, M. (2019). It’s real, trust me! Establishing supply chain provenance using blockchain. Business Horizons, 62(3), 283–293. Ndubisi, N. O. & Nygaard, A. (2018). The ethics of outsourcing: When companies fail at responsibility. Journal of Business Strategy, 39(5), 7–13. Niinimäki, K., Peters, G., Dahlbo, H., Perry, P., Rissanen, T. & Gwilt, A. (2020). The environmental price of fast fashion. Nature Reviews Earth & Environment, 1(4), 189–200. Saberi, S., Kouhizadeh, M., Sarkis, J. & Shen, L. (2019). Blockchain technology and its relationships to sustainable supply chain management. International Journal of Production Research, 57(7), 2117–2135. Scott, D.-M. (2017, 1. november). bext360 and the world of blockchain traceable coffee. https://medium.com/@theurbanejournalist/bext360-andthe-world-of-blockchain-traceable-coffee-4ee1d9bba560 Silkoset, R. (2021). Kunders deling av digitale atferdsdata: Muligheter og begrensninger gjennom blokkjedeteknologien. Magma, 2, 65–74. Tian, F. (2017, 16.–18. juni). A supply chain traceability system for food safety based on HACCP, blockchain & internet of things. 2017 International Conference on Service Systems and Service Management, Dalian, China. Vatz, S. (2013, 24. mai). Why America stopped making its own clothes. KQED The Lowdown. https://www.kqed.org/lowdown/7939/madeinamerica Vujičić, S., Hasanspahić, N., Car, M. & Čampara, L. (2020). Distributed ledger technology as a tool for environmental sustainability in the shipping industry. Journal of Marine Science and Engineering, 8(5), 366. Szabo, N. (1997). Formalizing and securing relationships on public networks. First Monday, 2(9).

REFERANSER

Akerlof, G. A. (1978). The market for «lemons»: Quality uncertainty and the market mechanism. I Uncertainty in Economics (s. 235–251). Elsevier. Ante, L. (2020). Smart contracts on the blockchain – A bibliometric analysis and review. Telematics and Informatics, 101519. Arthur, R. (2018, 14. november). Arket testing blockchain tool for supplier storytelling. The Current Daily. https://thecurrentdaily.com/2018/11/14/ arket-blockchain/ Biong, H. & Silkoset, R. (2014). The ineffectiveness of corporate brand investments in creating price premiums. Journal of Marketing Theory and Practice, 22(2), 169–184. Danziger, P. (2019, 13. januar). 6 global consumer trends for 2019, and the brands that are out in front of them. Forbes. https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2019/01/13/6-global-consumer-trends-and-brandsthat-are-out-in-front-of-them-in-2019/?sh=11fc2a2e4fe4 Ellen MacArthur Foundation. (2017, 17. desember). A new textile economy: Redesigning fashion’s future. https://emf.thirdlight.com/ link/2axvc7eob8zx-za4ule/@/preview/1?o ElMessiry, M. & ElMessiry, A. (2018). Blockchain framework for textile supply chain management: Improving transparency, traceability and quality. I S. Chen, H. Wang & L. Zhang (Red.), Blockchain – ICBC 2018. ICBC 2018. Lecture Notes in Computer Science (Vol. 10974, 213–227). Springer. Forbrukertilsynet (2020, 20. februar). Klesbransjen må ikke overselge grønne og bærekraftige klær. Nedlastet 1.9.2021 fra https://www.forbrukertilsynet.no/klesbransjen-ma-ikke-overselge-gronne-og-baerekraftige-klaer Francisco, K. & Swanson, D. (2018). The supply chain has no clothes: Technology adoption of blockchain for supply chain transparency. Logistics, 2(1), 1–13. Global Fashion Agenda. (2020). CEO Agenda – Redesigning fashion’s business model. https://globalfashionagenda.com/ceo-agenda-2020# Hart, P. & Saunders, C. (1997). Power and trust: Critical factors in the adoption and use of electronic data interchange. Organization Science, 8(1), 23–42. Knapp, A. (2019, 4. mars). This blockchain startup is partnering with fashion giants to make organic cotton traceable. Forbes. https://www.forbes. com/sites/alexknapp/2019/03/04/this-blockchain-startup-is-partnering-with-fashion-giants-to-make-organic-cotton-traceable/?sh=221d87891fd2 Kotler, P. & Pfoertsch, W. (2006). B2B brand management. Springer Science & Business Media. McKinsey. (2019, 11. desember). The State of Fashion 2019. https://www. mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Retail/Our%20Insights/ What%20radical%20transparency%20could%20mean%20for%20 the%20fashion%20industry/The-State-of-Fashion-2019-VF.ashx

94

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Mind the gap(s)!

F

Ressursmegling for å kutte det norske matsvinnet

SAMMENDRAG

Hvert år kastes rundt en tredjedel av all spiselig mat i Norge. En stor andel av svinnet oppstår før maten når butikkhyllene, hovedsakelig fordi den har «feil» utseende, form eller farge målt mot etablerte standarder. Dette utgjør et betydelig klimagassutslipp, økt press på landareal og stadig voksende avfallsmengder, og det representerer et verditap for den norske økonomien på over 20 milliarder kroner. I produsentleddet finnes det per i dag ikke god statistikk for omfanget av svinn. Fra et faglig perspektiv representerer dette skjulte svinnet et kunnskapsgap for fremgang innen den sirkulære økonomien. Fra et forretningsperspektiv representerer gapet mellom svinn og ressursutnyttelse store muligheter for forretningsmodellinnovasjon og nye verdikonfigurasjoner. Det er store verdier å hente på å utnytte ressursene som

MAGMA 05/2021

kasseres i dagens lineære økonomi. Denne artikkelen peker på ressursmegling via digitale plattformer som en forretningsmodell som kan oppnå betydelige kutt i det norske matsvinnet ved å fungere som et bindeledd mellom avfallsstrømmer og nye bruksområder, ved hjelp av digitale plattformer. Vi benytter resultater fra en forbrukerundersøkelse gjennomført blant norske husstander på temaet «matsvinn og ikke-standard matvarer», og hevder på grunnlag av disse resultatene at det ligger et betydelig verdipotensial i å tette informasjons- og koordinerings­ gapene som i dag preger matbransjen. Vi forsøker å belyse norske forbrukeres holdninger til «ukurante varer» og diskuterer faktorer for å lykkes med ressursmegling ikke bare innen matbransjen, men også den norske økonomien mer generelt.

95


F

FORSKNING OG VITEN

Olav Soldal er doktorgradsstipendiat ved institutt for strategi og entreprenørskap på Handelshøyskolen BI. Han har bakgrunn fra politisk økonomi og miljøøkonomi ved Norges miljø og biovitenskapelige universitet. Han spesialiserer seg nå innen sirkulærøkonomiske forretningsmodeller og grønne markeder.

Hilde Lyby Wærp er forsker ved fakultet for biovitenskap ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet. Hun er utdannet veterinær og er også gårdbruker med nisjeproduksjon og direktesalg av økologisk lamme- og sauekjøtt.

Camilla Fledsberg Vatne er sivilingeniør i datateknikk fra NTNU og teknisk direktør (CTO) i Easy2You, hvor hun utvikler en plattform for bærekraftige mobilitetsløsninger. Hun har lang erfaring fra forretningsutvikling innen teknologitunge virksomheter og har tidligere vært rådgiver i Sopra Steria.

Introduksjon Globalt kastes rundt en tredjedel av all mat som produse­ res årlig (FAO, 2013). Det tilsvarer i snitt seks søppelbiler fulle av mat hvert sekund (Stahel & Ellen MacArthur Fo­ undation, 2019). Det er et paradoks og tankekors at hver femte matvare i de rike landene kastes av kosmetiske hen­ syn, samtidig som sult preger hverdagen til over én milliard mennesker (Ribeiro et al., 2018). Forbrukere gir uttrykk for at det er umoralsk å kaste mat (FNs utviklingsprogram [UNDP], 2021), og hver tredje forbruker ønsker å endre atferd for å redusere sult globalt, samtidig som 44 prosent støtter sterkere politisk handling for å redusere matsvinn som et klimatiltak (UNDP, 2021). Som et ledd i denne utviklingen satte den norske bran­ sjeavtalen om reduksjon av matsvinn fra 2017 seg som mål å halvere matsvinnet innen 2030 (Regjeringen, 2017). ­Europakommisjonen har foreslått å sette bindende mål om reduksjon av matsvinn for samtlige medlemsland fra og med 2023. Dette regnes også som EØS-relevant (Europa­ parlamentet & Det europeiske råd, 2018). Kutt i matsvinnet er dermed ikke lenger et langsiktig mål, men noe både be­ drifter, myndigheter og enkeltpersoner må ta aktive skritt for å bidra til, allerede i dag. I 2019 var svinnet redusert med tolv prosent siden 2015, men utviklingen går foreløpig for langsomt for å nå intensjonen i bransjeavtalen (Stensgård et al., 2020). Tradisjonelt har norsk rett innen avfallshåndtering vært innrettet mot «forsvarlig sluttbehandling» og utsorte­

96

ring av uønskede materialer og substanser (Bratteng, 2020). Lovverkets skarpe skille mellom avfall og ressurs har vært en driver bak dette og fungert som et hinder for direkte gjenbruk og utnytting av enkelte typer bi- og overskudds­ produkter (Bratteng, 2020). Dette er noe av bakgrunnen for at i underkant fire prosent av det totale materialforbruket i Norge finner veien tilbake i kretsløpet og blir utnyttet på ny (Circle Economy & Circular Norway, 2020). Fremveksten av et sirkulærøkonomisk tankesett (Murray et al., 2017) ut­ fordrer dette endimensjonale synet på avfall: I det sirkulære samfunnet er en avfallsstrøm simpelthen en innsatsfak­ tor for en annen varestrøm (Ellen MacArthur Founda­tion, 2013). Med fremleggelsen av en nasjonal strategi for en grønn, sirkulær økonomi i juni 2021 har regjeringen gitt en marsjordre i sirkulær retning for den norske økonomien (Regjeringen, 2021). Samtidig ser vi at nye trender som digitalisering, tje­ nestefisering og delingsøkonomi endrer kundens for­ ventning og utfordrer tradisjonelle produkt- og tjeneste­ leveransemodeller og verdiløfter (Saebi, 2016). Dette er en driver for at flere selskaper i økende takt begir seg ut på forretningsmodellinnovasjon (Saebi, 2016; Guldbrandsen et al., 2019). Dette vil kreve at selskaper samarbeider på nye måter, utvikler større samarbeidskapasitet (Fjellstad & Snow, 2018) og slutter seg til prinsipper for åpen innovasjon (Saebi, 2016). Andre viktige drivere for bærekraftige forretningsmo­ deller (Bocken et al., 2014) er økte politiske ambisjoner på europeisk nivå (som i all hovedsak er EØS-relevant) og bedre behandlingsmetoder. Det som tidligere var avfall og en belastning, kan i økende grad sees som en ressurs og en forretningsmulighet. Takket være digitale plattformer og deres sterke nettverkseffekter (Arve, 2019) kan forretnings­ modeller som vi omtaler som ressursmeglere, i økende grad bidra til en mer sirkulær økonomi. Dette gjør de ved å 1) fun­ gere som bindeledd mellom tilbyder og potensiell kunde, 2) avklare den reelle etterspørselen, 3) sikre overholdelse av regelverk, og 4) fasilitere utveksling av «avfallsvarer». Vi identifiserer at det er en markedsposisjon og en betyde­ lig gevinst å hente for dem som tar denne rollen i de raskt fremvoksende sirkulære markedene. Denne artikkelen er organisert som følger: Først gir vi en kort bakgrunn for casen og den norske matbransjen mer overordnet. Vi introduserer ressursmegling som for­ retningsmodell og beskriver innsikter fra litteraturen om hvordan digitale og sirkulære forretningsmodeller er byg­ get opp. Videre redegjør vi kort for forskningsmetodene og datamaterialet som er innsamlet gjennom en spørreun­ dersøkelse. I neste del presenterer vi noen av resultatene fra denne undersøkelsen og betydninger for casen med sirkulær ressursmegling. Deretter diskuterer vi implika­ sjoner for ressursmegling gjennom digitale plattformer som forretningsmodell og konkluderer med noen råd for praktisk gjennomføring. Bakgrunn Hvordan tette gapet? Ressursmeglere og sirkularitetsgap Begrepet avfallsmegler er godt etablert i avfallsbransjen og er definert i lovverket gjennom avfallsforskriften kapittel

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Forenklet representasjon av ressursmegling i en økonomi med to produkter, tre forskjellige innsatsfaktorer og to restfraksjoner.

Ressursmegleraktiviteter Sammenkobler Informerer Beskytter Mobiliserer Måler/dokumenterer

Ressursmegler

Produsenter av produkt B gjennom innsatsfaktor X og Z

Produsent av produkt A gjennom innsatsfaktor Y (med restprodukt Z)

13a som «ethvert foretak som sørger for gjenvinning eller sluttbehandling av avfall på vegne av andre, herunder me­ glere som ikke fysisk er i besittelse av avfallet» (Bratteng, 2020, s. 125). Videre defineres megling som «en mekanisme aktører benytter for å fasilitere utvekslinger mellom andre aktører som mangler tilgang eller tillit til hverandre» (Ciulli et al., 2020). Ciulli et al. (2020) foreslår at vi i overgangen til en sir­ kulær økonomi anvender avfallsmeglerbegrepet bredere. Der vi bruker begrepet ressursmeglere, beskriver forfatterne muligheten for at sirkulærmeglere kan fylle sirkularitets­ gap på tvers av verdikjeder ved å formidle informasjon om etterspørsel, betalingsvilje og tilbud samt koordinere ma­ terialstrømmene mellom leddene. Megleren tar fasilitator­ rollen ved å knytte aktører sammen og tilrettelegge for en utveksling av informasjon og markedsinnsikt. Foreløpig er de fleste tilfellene av avfallsmegling begrenset til små, ofte midlertidige initiativer drevet frem av lokale ildsjeler, men Ciulli et al. (2020) viser til flere vellykkede digitale plattform­aktører som allerede fungerer som ressursmeglere, og beskriver de ulike meglerrollene de utfyller. I nettverksteori er viljen til å dele informasjon, kompe­ tanse og ressurser en nøkkelfaktor for å lykkes med sosiale og økonomiske nettverk (Fuller-Love & Thomas, 2004). Mangelen på koblinger og relasjoner er en vanlig årsak til at økonomiske nettverk bryter sammen. Burt (1992, s. 62) introduserte begrepet strukturelle gap for å beskrive situa­ sjoner hvor ulike aktører i et nettverk er ujevnt tilknyttet hverandre. Dette gjør aktørene ute av stand til å utveksle og dele informasjon (Burt, 2007). Ved å bygge på dette begre­ pet hevder Ciulli et al. (2020) at der hvor aktører mislykkes i å utveksle og utnytte avfallsprodukter, oppstår det sirku­ laritetsgap i verdikjeden. Slike gap oppstår hovedsakelig grunnet for stor sosial, kognitiv eller fysisk avstand mellom

MAGMA 05/2021

Primærstrømmer Sekundærstrømmer

Forbrukere av produkt A og produkt B (med restprodukt X)

aktører som produserer avfallet, og aktører som kan utnytte det, noe som leder til høye transaksjonskostnader (Ciulli et al., 2019). Sirkularitetsgap i markedet har to følger: 1) Det relevante avfallet oppfattes ikke å ha verdi for «eieren», som av vane eller for å spare tid velger å kassere produktet, og 2) potensielle kjøpere og brukere oppdager ikke verdien av avfallet før det er sluttbehandlet og dermed er ute av krets­ løpet. Det oppstår aldri et marked for ressursene – og ver­ dien går tapt for begge parter. Forretningsmodellinnovasjon i verdinettverk En forretningsmodell er en fremstilling av en organisasjons forretningsvirksomhet som artikulerer hvordan organisa­ sjonen skaper og fanger verdi (Teece, 2010; Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Med fremveksten av plattform- og delingsøkonomi og sirkulære forretningsmodeller peker forskerne på at verdi i økende grad samskapes i et nettverk av produsenter, distributører, kunder og andre interessenter i leveransen av produkter og tjenester (Fjeldstad & Snow, 2018). Verdien ligger ikke bare i det endelige produktet, men i hvordan man oppnår merverdi fra gjenbruk, flerbruk og økt utnyttelse gjennom for eksempel tjenestefisering. Man skiller typisk forretningsmodeller fra hverandre basert på verdikonfigurasjonen, som kategoriseres som enten verdi­ kjeder, verdiverksted eller verdinettverk (Fjeldstad & Snow, 2018). Mens en verdikjede er en sekvensielt koblet rekke av aktører som hver utgjør sin unike rolle i leveransen av et gode, er verdinettverk mer sykliske og sammenvevde. Et verdinettverk skaper og kombinerer ressurser rundt felles plattformer som muliggjør koblinger og utvekslinger av disse (Fjeldstad & Snow, 2018, s. 35–36). Verdiverksted har liknende trekk, men er oftere sett i kunnskapsintensive næ­ ringer og har en mer sak-til-sak-tilnærming. Verdiskapings­

97


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Eksempler på eksisterende ressursmeglerplattformer i Norge.

Sektor

Norsk case

Produktkategori

Dagligvare

Too Good to Go Matsentralen Holdbart

Overskuddsmat fra kiosk og kafékjeder Overskuddsmat fra matbransjen Overskuddsmat og datovarer, dagligvare

Landbruk

landbruksformidling.no reSourcer.bio

Landbruksredskaper Biobaserte sekundærvarer

Klesplagg

FJONG Tise Parkdressen.no

Kvinneklær til leie Bruktklær Parkdresser til leie

Forbruksvarer

Finn.no (Torget) Bookis.com Tooler

Bruktvarer Bruktbøker Verktøy og utstyr

Bygg og anlegg

Resirqel Looping Tørn

Brukte byggevarer Transportemballasje Overskuddsbyggevarer

mekanismen skiller seg fra verdikjeder fordi nettverksskala og tett sammenkobling er avgjørende for den totale verdien av en produkt- eller tjenesteleveranse (Fjeldstad & Snow, 2018). Også i tradisjonelle verdi- og forsyningskjeder må det være sterke koblinger mellom hvert enkelt ledd og utveks­ ling av informasjon vertikalt i en produktleveranse (Bø et al., 2017), men et verdinettverk må være både vertikalt laginn­ delt og horisontalt sammenvevd (Fjeldstad & Snow, 2018). Fremveksten av digitale plattformer kobler sammen aktører på lang avstand og på tvers av sektorer. Digitale «markedskoblere» (Thomas et al., 2014) spiller på de sterke nettverkseffektene som ofte preger digitale markeder, og fyller en ny, sentral rolle i den fremvoksende plattform­ økonomien (Arve, 2019). Disse plattformene karakteriseres ved spesielt to ting: 1) De fungerer som transaksjonsverktøy, og 2) de er gjerne heldigitale, basert på globalt tilknyttede IT-systemer (Ciulli et al., 2020). I dag ser vi fremveksten av en rekke større og mindre digitale plattformer for gjen­ bruksvarer og varer utenfor standard (Ciulli et al., 2020). Dette kan være varer som er nær utløpsdato, varer som har mistet sin opprinnelige bruksverdi, eller varer som ikke har stor nok verdi for en enkeltaktør i bransjen. I tabell 1 listes noen norske eksempler på digitale plattformer som tilrette­ legger for omsetning av «rest- og overskuddsprodukter». Forretningsmodeller for redusert matsvinn Den norske bransjeavtalen definerer matsvinn som «alle nyttbare deler av mat produsert for mennesker, men som enten kastes eller tas ut av matkjeden til andre formål enn menneskeføde, fra tidspunktet når dyr og planter er slaktet eller høstet» (Regjeringen, 2017). Videre definerer mats­

98

vinnhierarkiet en internasjonal standard for håndtering av våtorganisk avfall (inkludert mat), i prioritert rekkefølge: Forhindre at svinnet oppstår, gjenbruk og videreformid­ ling av spiselige matvarer, resirkulering av menneske­ mat til lavere bruksformål (f.eks. dyremat), gjenvinning av ­næringsstoffer og energigjenvinning (f.eks. til kom­ postering eller biogass) og til slutt forsvarlig deponering (­Papargyropoulou et al., 2014). Mens litteraturen på matsvinn vier mye oppmerksom­ het til reduksjon av svinn hos detaljist og sluttforbruker (se f.eks. Aschemann-Witzel et al., 2019; Duncan et al., 2020), har det foreløpig vært skrevet lite om primærleddet i for­ syningskjeden (Ciulli et al., 2020; Bhattacharya & Fayezi, 2021). Flere har påpekt at utfordringene er grunnleggende ulike for henholdsvis produsent- og forbrukerleddet (Gar­ rone et al., 2016; Graham-Rowe et al., 2014). Mens det hittil har kommet mye god forskning på omfanget av og årsake­ ne til matsvinn (se f.eks. Graham-Rowe et al., 2014; Oost­ indjer et al., 2017), er det foreløpig skrevet lite om mulige tiltak, forretningsmodeller og verdiforslag som kan bidra til å kutte matsvinnet på en måte som ikke fordrer utopiske endringer i forutsetningene for matproduksjon. Litteraturen skiller matsvinnet inn i overskuddsvarer og avfallsvarer (Papargyropoulou et al., 2014). Matover­ skudd går over til å være matavfall når det ikke lenger er spiselig for mennesker (Papargyropoulou et al., 2014). Mat­ avfall må typisk behandles på et lavere nivå i matsvinn­ hierarkiet og er derfor viktig å forhindre. Det er dessuten flere hindre mot å fullt ut sirkulere overskuddsvarer på et høyt nivå i hierarkiet. Mat kan bare spises én gang og har ofte begrenset holdbarhet, med strenge krav til kvalitet og

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Konseptuell skisse av verdikjede for grøntvarer. Illustrerer artikkelens systemgrense fra produsentleddet til distribusjon. Kilde: Hanssen & Stensgård, 2018, eget design.

Matsvinn i forsyningskjeden

Sortering og pakking for salg

Forarbeid bonden

Høsting og skille ut mat/ikke mat

Distribusjon for salg

Pakking i bulk

Lagring og senere pakking for salg

Varestrømmer Pengestrømmer

sikkerhet. Regelverket på matsikkerhet er omfattende, og som Regjeringen (2021, s. 101) beskriver i sirkulærøkonomi­ meldingen: «grenser for kva og korleis råstoff kan nyttast [igjen], … har tradisjonelt ikkje vore utforma for å bidra til sirkularitet». Videre er forsyningskjedene for mat i Norge sammensatte, bestående av mange, mindre ledd over lange transportavstander i et langstrakt land (Olsen et al., 2012). Redusert matsvinn forbundet med forsyningskjedene vil, som Regjeringen (2021, s. 93) selv påpeker, «krevje auka samarbeid og digitale løysingar for deling av data innan verdikjeda på tvers av sektorar, og regelverksutvikling som mogleggjer trygg utnytting av biologiske restråstoff i høg­ verdige produkt». En annen utfordring er at det i skrivende stund ikke finnes gode tall på matsvinn for produsentleddet i Norge. Figur 2 illustrerer verdikjeden hos produsent og at det i flere av leddene oppstår matsvinn. Det er nå igangsatt et omfat­ tende arbeid hvor Landbruksdirektoratet har hovedansvar for å kartlegge matsvinnet i primærproduksjonen i jord­ brukssektoren. Fra matsvinn til vinn-vinn Det norske matsvinnet representerer en betydelig m ­ ulighet til å bedre ressursproduktiviteten og redusere klima­ fotavtrykket i den norske økonomien. Nordisk råd gjen­ nomførte i 2013 en kartlegging av matsvinnet i primærpro­ duksjon i de nordiske landene (Franke et al., 2013). Bare for gulrøtter estimeres svinnet til 25–30 prosent av total produksjon. For norsk produksjon vil 25 prosent svinn av totalt 35 504 tonn i 2017 (Hanssen & Stensgård, 2018) ut­ gjøre 8 826 tonn. Gitt en målpris på gulrøtter til bonden på

MAGMA 05/2021

9,60 kroner per kilo (uke 12, 2021) tilsvarer dette et verdi­ tap på 85 millioner kroner. Beregninger fra Storbritannia og EØS-landene (inkludert Norge) viser at redusert svinn i form av kosmetisk og estetisk ukurante matvarer kan re­ dusere klimagassutslippet med totalt 51,5 millioner tonn CO2-ekvivalenter (Porter et al., 2018). I Norge har Miljø­ direktoratet (2020) beregnet at en halvering av matsvinnet kan «redusere 1,5 millioner tonn CO2-ekvivalenter i jord­ brukssektoren i perioden 2021–2030». I den neste delen av artikkelen vil vi etter en kort gjen­ nomgang av metoden introdusere forbrukerundersøkel­ sen og presentere noen av funnene. Videre diskuterer vi hva dette kan fortelle oss om potensialet for små og store ressursmeglere til å muliggjøre større verdiutnyttelse av overskuddsmatvarer på avveie gjennom bruk av digitale plattformer. Materiale og metoder Vi studert hvordan en ressursmegler kan tette sirkulari­ tetsgap og skape verdi av overskuddsprodukter gjennom en casestudie av matbransjen og omsetningen av matvarer utenfor standard varesortiment. Vi søkte å forstå forbru­ keres holdninger til og preferanser for ikke-standardiserte matvarer, for å kunne si noe om markedsgrunnlaget for ressursmegling i matbransjen. Ut fra innledende litteratur­ studier formulerte vi en hypotese om at forbrukere ønsker å gjøre «gode» matvalg, men innenfor visse rammer av tid, pris og bekvemmelighet. Hypotesen ble først utforsket kva­ litativt gjennom en fokusgruppe, før vi søkte å kvantifisere svarene til den bredere befolkningen gjennom en nasjonal spørreundersøkelse.

99


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 2. Fokusgruppeutvalget.

Tabell 3. Spørreundersøkelsens utvalg, i prosentandeler.

Alder 18–30 30–50 50–

2 3 2

Kjønn Mann Kvinne

2 5

Bosted Landlig Urbant

3 4

Utdanning Høyere Ikke høyere

5 2

Fokusgruppen ble gjennomført med et utvalg forbru­ kere høsten 2020. Deltagerne ble valgt ut på bakgrunn av alder, bosted i eller utenfor by, husstandsstørrelse og utdan­ ningsnivå for å oppnå et variert utvalg av forbrukerprofiler, og ble rekruttert gjennom personlige og profesjonelle nett­ verk. Samtlige deltagere var bosatt på Østlandet ved sam­ taletidspunktet. Øvrig sammensetning av fokusgruppen er beskrevet i tabell 2. I forkant av fokusgruppesamtalen mottok deltagerne informasjon om innhold i og hensikt med fokusgruppen og et samtykkeskjema til signering. Må­ let med fokusgruppen var å forstå forbrukeres tanker rundt mat, netthandel, miljø og matsvinn, og å videreutvikle den overordnede hypotesen til delhypoteser som kunne testes i en undersøkelse med et større utvalg. Fokusgruppen ble gjennomført som en gruppesamtale hvor deltagerne først fikk innledende informasjon om formålet med samtalen, og deretter fikk resonnere fritt over gitte emner og åpne spørs­ mål rundt matsvinn, handlevaner og så videre. Samtalen ble tatt opp og deretter transkribert for analyse. I etterkant av og basert på innsikter fra fokusgruppe­ samtalen fremsatte vi følgende delhypoteser: Utdanningsnivå har betydning for holdninger til matsvinn. Alder har betydning for holdninger til matsvinn. Forbrukere som er positive til mat utenfor standardsortiment, angir i større grad også ikke-­økonomiske verdier ved matproduksjon (som miljø­hensyn, dyrevelferd og kortreist) som viktige. Covid-19-pandemien har endret folks handle­ mønster i retning av mer netthandel og økt vekt på mattrygghet. For å teste delhypotesene ble det utarbeidet et elektronisk spørreskjema med spørsmål om mathandlevaner, mat­

100

Alder (over 50 år)

48 %

Kjønn (kvinner)

87 %

Region (Østlandet)

61 %

Bosted (urbant)

82 %

Utdanning (på universitetsnivå)

75 %

handel på nett, holdninger til matsvinn og annerledes mat samt hvordan covid-19-pandemien har påvirket personlige handlevaner. Svarene fra respondentene ble sammenstilt i et datasett og sammenliknet gjennom beregninger av Pear­ sons korrelasjonskoeffisient i Excel og statistikkverktøyet SAS JMP. Fordelingen av svarprofiler er beskrevet i tabell 3. Da digital ressursmegling nødvendigvis må baseres på ulike nettverksplattformer, ble målgruppen definert som norske forbrukere med erfaring fra eller lav terskel for å be­ nytte seg av internett og netthandel. Spørreundersøkelsen ble utelukkende distribuert på internett, hovedsakelig via sosiale medier, som en frivillig undersøkelse med ikke-­ probabilistisk utvelgelsesstrategi. Informert samtykke ble gitt i begynnelsen av undersøkelsen og var et krav for å kun­ ne delta. Undersøkelsen lå tilgjengelig i drøyt en måned og ble lukket etter at over 750 svar var avgitt. Besvarelsene var representativt fordelt på landsdeler og bosetting i forhold til befolkningen for øvrig. Alder og husstandsinntekt viste en normalfordeling, med en median på omkring 35 år og en samlet husstandsinntekt på omkring 800 000 kroner. Resultater I vår spørreundersøkelse oppga 10 prosent av responden­ tene å handle jevnlig gjennom nettbutikker (som Kolonial. no eller Meny.no). Omtrent en fjerdedel oppgir å handle på nett av og til, og dette samsvarer med det nasjonale snittet (Nets, 2021). Videre oppgir 13 prosent at koronapandemien og nedstengingen som fulgte i 2020, førte til at de handlet mer på nett enn før, og 7 prosent sa at de handlet andre varer enn de vanligvis gjør. Fra fokusgruppen fremkom det at tiden satt av til mathandel gjennom en uke, varierer stort. For en del av utvalget er derfor ikke tidsbesparelse en tilstrekkelig motivasjon for å handle på nett fremfor i fysiske butikker. For mange er handleopplevelsen viktig, og denne blir sterkt amputert ved netthandel. For alene­ boende er muligheten til å kunne handle i mindre kvanta ofte den viktigste faktoren. På spørsmål rundt miljøsiden ved matsvinn vurderer omtrent halvparten av utvalget kunnskapen sin om mil­ jøeffektene ved matsvinn som god eller svært god. 20 pro­ sent vurderer egen kunnskap som begrenset eller svært begrenset. Vi finner en sammenheng mellom egenvurdert kunnskap om konsekvenser av matsvinn, og interesse for

MAGMA 05/2021


F

matvarer med annerledes form og farge. På spørsmålet om hvorvidt det er viktig å redusere det norske matsvinnet, svarer 68 prosent at de vurderer dette som svært viktig av hensyn til det økonomiske verditapet, og 87 prosent at det svært viktig på grunn av miljøpåvirkningen det represen­ terer. Det er store forskjeller i hva de yngre og eldre alders­ gruppene ser etter når de handler mat: De yngre er betydelig mer interessert i faktorer som pris og miljøbelastning, mens de eldre er mer opptatt av ting som økologisk produksjon, merkevarer og lokal produksjon. At matsvinn er uetisk og miljøbelastende og bør unngås, er det stor enighet om i responsutvalget. Ønsket om å «gjø­ re godt» med tanke på blant annet miljø og dyrevelferd via egne matvalg er også fremtredende. Samtidig råder det en oppfatning av at dette er vanskelig, da det krever mye å skulle orientere seg blant ulike merkeordninger. Man­ ge ønsker å redusere matsvinnet dersom det gjøres enkelt. Samtidig ser vi at de prisbevisste forbrukerne er blant dem som er mest interessert i ordninger for å kjøpe uperfekte varer, men da gjerne til rabatterte priser. Holdningene til mat utenfor standardsortiment er gjen­ nomgående positive, og særlig hvis disse matvarene repre­ senterer lavere svinn eller lokal, bærekraftig produksjon. I undersøkelsen finner vi spesielt sterk korrelasjon mellom de undergruppene som oppgir miljø, lokalprodusert, norsk, pris og presentasjon som viktige når de handler mat, og om de er villige til å kjøpe datovarer eller annerledesprodukter. Det er grunn til å tro at de som er opptatt av miljø, pris og lokal matproduksjon, synes dette er interessant, mens de som er mest opptatt av utseende, er mindre interessert. Diskusjon Interessen for mer bærekraftige produkt- og tjeneste­ systemer er raskt voksende blant forbrukere, men også innad i bedrifter, som ser at en sterkere miljøprofil kan gi gevinster både i omdømme, økonomi og i motivasjon blant medarbeidere ( Jørgensen & Pedersen, 2015). Mange bedrif­ ter har allerede gjennomført eller er i ferd med å gjennomfø­ re tiltak for redusert matsvinn (Stensgård et al., 2020). Vår undersøkelse viser at forbrukere uttrykker at matsvinn er et økonomisk og miljømessig problem som de vil bidra til å løse. De ønsker å gjøre godt og handle med god samvit­ tighet. De angir at lokal mat, dyrevelferd og støtte til norsk landbruk er viktig, og mange ønsker å kjøpe direkte fra produsent. Samtidig oppgir en overvekt av respondentene at de velger fysiske lavpriskjedebutikker hvis de får velge fritt. Dette er et paradoks: Vi ønsker å gjøre de riktige val­ gene, men av bekvemmelighetshensyn og ved knapphet på ressurser som tid og penger må de riktige valgene gjøres til de enkle valgene. Ressursmegling basert på moderne teknologi for sømløs logistikk og forsyning kan gjøre det mulig å velge ressursvennlige, men tidligere utilgjengelige varer, uten at det behøver å gå på bekostning av effektivitet, pris, sikkerhet eller tillit. Slik kan bedrifter som satser på denne forretningsmodellen, skape seg en nisje i et hittil utappet marked. Tabell 4 tar for seg de verdiskapingsmekanismene vi vurderer at en ressursmegler kan ta på seg i en gitt verdikon­ figurasjon for å tette sirkularitetsgap og gir konkrete eksem­

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

pler på norske aktører som gjør dette i dag. Vi fokuserer på verdiskapingsmekanismer og verdiforslag i markedet, og det finnes eksempler på både kommersielle og ikke-kommersi­ elle, private og offentlige aktører som utfører disse funksjo­ nene i Norge. Felles er at aktørene gjør det enklere for både tilbydere og brukere å utnytte de aktuelle ressursene igjen, og de fungerer som brobyggere mellom ulike aktører. Ressursmegling representerer mulighetsorienterte forretningsmodeller som ved å knytte aktører sammen i et verdinettverk og redusere transaksjonskostnader kan gi økt verdiskaping og bærekraft i alle ledd. Samtidig er det viktig å forstå de bedriftsøkonomiske premissene for å lykkes. Vi anser spesielt fire elementer som avgjørende for å lykkes med slike verdikonfigurasjoner: 1. 2. 3. 4.

økonomisk bærekraft i alle ledd åpenhet og samarbeid på tvers utnyttelse av allerede eksisterende løsninger eksperimentering med både kjente og uprøvde verdiforslag

Økonomisk bærekraft handler om å bruke ressursene på en slik måte at dagens økonomiske utvikling ikke går på bekostning av fremtidig økonomisk utvikling (Nærings­ livets Hovedorganisasjon, 2019). Denne artikkelen har illustrert det økonomiske markedspotensialet som bedre ressursutnyttelse kan gi. Vi understreker likevel viktigheten av at dette potensialet lar seg realisere i alle ledd i verdi­ konfigurasjonen. Matsentralen (u.å.) trekker frem at den norske modellen for reduksjon av matsvinn baserer seg på samarbeid og innovasjon. Etter hvert som vi nærmer oss målene i bransjeavtalen mot matsvinn, vil ambisjonsnivået måtte høynes, og åpenhet og gode data blir avgjørende. De antatt store mørketallene vil sannsynligvis tydeliggjøres og kreve ytterligere innsats, i alle ledd. Aktørene i verdikjeden må jobbe sammen for å tette kunnskaps­gapene, samtidig som risikoen kan reduseres dersom flere går sammen om å eksperimentere med nye produkt- og tjeneste­system ( Jørgensen et al., 2019). Videre kan det klassiske designtil-­implementeringsgapet tettes ved å pilotere forretnings­ modellene og teste ut tekniske prototyper i tidlig fase (­Baldassarre et al., 2020). Det er viktig å understreke at resultatene må tolkes med forsiktighet, og overføringsverdien til andre situasjoner kan være begrenset. Deltagelse i undersøkelsen var basert på frivillighet og til dels organisk spredning, noe som typisk medfører at de med interesse for tematikken har høyest svarrate. Det kan derfor være skjevheter i utvalget. Videre er resultatene basert på selvrapportert data og kan bære preg av det man omtaler som hypotetisk bias (List & Gallet, 2001), altså at respondentene svarer ut fra en tenkt situasjon. Dette er felles for majoriteten av forbrukerundersøkelser og kan likevel gi bedrifter verdifull informasjon om hva deres kunder aspirerer mot og dermed å tilrettelegge for dette. Undersøkelsen vår peker på at det fortsatt er langt fra holdning til handling. Den gir likevel en indikasjon på hvordan forbrukere ønsker å opptre, nåværende vaner og normer til tross, noe som har en påvirkning på fremtidige atferdsmønstre (Sparkman & Walton, 2017).

101


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 4. Eksempler på ressursmegleres verdiskapingsmekanismer og norske caser.

Verdiskapingsmekanisme

Case

Verdikonfigurasjon

Verdiforslag til primærprodusent

Verdiforslag til andregangs(for) bruker

Bindeledd mellom avfallsbesitter og andregangsbruker

FJONG

Verdiverksted

Fortjeneste på overskuddsklær

En virtuell garderobe av kvalitetsplagg

Mobilisere plattformbrukere

Too Good To Go

Verdinettverk

Marked for overskuddsmat

Tilbud på restemat og -måltider

Avklare den reelle etterspørselen

Holdbart

Verdiverksted

Reduserte avhendings­ kostnader, bedret omdømme

Tilbud på datovarer og overskuddsmat

Samordne enkeltprodusenter, kooperativer eller samvirker

Landbruksformidling

Verdinettverk

Nye kunde­ segment og økt kundekontakt

Redusert kostnad og produkt som tjeneste

Promotere utveksling av avfallsvarer

Looping

Verdiverksted

Gjenbruk som tjeneste

Lavutslippsemballasje

Sikre overholdelse av regelverk og måling av effekt (f.eks. ESGrapportering)

Tise

Verdinettverk

Fortjeneste på overskuddsklær

Effektiv tilgang til bruktklær

Dessuten er matvarer en egenartet varekategori med høye krav til kvalitet, sikkerhet og holdbarhet, og betin­ gelsene diskutert for forsyningskjeder i denne casen vil derfor ha begrenset overførbarhet til andre bransjer. At økt ressursproduktivitet grunnleggende sett hviler på bedre samhandling mellom leverandører, produsenter, offentlige etater og forbrukergrupper, er derimot ikke unikt for mat­ bransjen. Det store ressurstapet representert ved det norske matsvinnet kombinert med den økende bevisstheten rundt de negative konsekvensene illustrerer også godt hvorfor matbransjen er et viktig satsningsområde. Casen vår illus­ trerer hvorfor matsvinnproblematikken krever ytterligere regelverksutvikling, samtidig som den viser at vellykket ressursmegling både kan løse et samfunnsproblem og bli en forretningsmulighet. Konklusjon I denne artikkelen har vi gjennomgått eksisterende littera­ tur, analysert matsvinnet i matbransjen og brukt innsamlet datamateriale til å vurdere ressursmegling gjennom digi­ tale plattformer som en forretningsmodell i den sirkulære økonomien. Funnene har spesielt verdi for matbransjen, men har også overføringsverdi til de fleste bransjer hvor det

102

oppstår rest- og overskuddsprodukter som foreløpig ikke verdsettes i markedet. Hva betyr dette for hvordan ressurs­ meglere kan etablere seg i praksis? Blant de segmentene av den norske matkjeden vi har undersøkt, er ønsket om å redusere svinn og klimaavtrykk assosiert med mat en be­ tydelig driver til endring. Blant forbrukerne henger inter­ essen for «matredding» sammen med et engasjement for miljø, dyrevelferd og lokal produksjon kombinert med en anti-sløsende prisbevissthet. Svarene i spørreundersøkel­ sen kan tyde på at prisbevissthet nettopp bør sees som et uttrykk for en visjon om effektiv ressursforvaltning. Ved å kombinere eksisterende teknologi for effektiv logistikk og forsyningskjedeledelse med utvikling av digi­ tale plattformer for hyppigere informasjonsflyt på tvers av bransjeaktører som driftes og opereres av ressursmeglerne, er det et stort potensial for større grad av ressursprodukti­ vitet i den norske økonomien. Både små og mellomstore bedrifter, industrien og samfunnet som helhet vil vinne på at flere sekundærvarer finner veien tilbake til markedet igjen. Og igjen.

MAGMA 05/2021


F

REFERANSER

Arve, M. (2019). Plattformøkonomi og finans: En økonomisk analyse av Vipps’ suksess og noen fremtidige utfordringer. Magma, 22(8), 80–86. Aschemann-Witzel, J., de Hooge, I., Amani, P., Bech-Larsen, T. & Oostindjer, M. (2015). Consumer-related food waste: Causes and potential for action. Sustainability, 7(6), 6457–6477. MDPI AG. Aschemann-Witzel, J., Otterbring, T., de Hooge, I. E., Normann, A., Rohm, H., Almli, V. L. & Oostindjer, M. (2019). The who, where and why of choosing suboptimal foods: Consequences for tackling food waste in store. Journal of Cleaner Production, 236, 117596. Baldassarre, B., Konietzko, J., Brown, P., Calabretta, G., Bocken, N., Karpen, I. O. & Hultink, E. J. (2020). Addressing the design-implementation gap of sustainable business models by prototyping: A tool for planning and executing small-scale pilots. Journal of Cleaner Production, 255, 120295. Bhattacharya, A. & Fayezi, S. (2021). Ameliorating food loss and waste in the supply chain through multi-stakeholder collaboration. Industrial Marketing Management, 93, 328–343. Bocken, N. M., Short, S. W., Rana, P. & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production, 65, 42–56. Bratteng, E. (2020). Avfallsrett – håndtering og behandling av avfall. Universitetsforlaget. Burt, R. S. (1992). Structural holes. Harvard university press. Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349–399. Bø, E., Grønland, S. & Jahre, M. (2018). Forsyningskjeder og logistikk. Fagbokforlaget. Chesbrough, H. & Rosenbloom, R. S. (2002), The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change,11, 529–555. Circle Economy & Circular Norway. (2020). The circulary gap report Norway. https://de312f73-4ba4-4a83-b0e6-01dc20f54c34.filesusr.com/ ugd/8853d3_4878d746a9fc40f0a9aacd113e090abc.pdf Ciulli, F., Kolk, A. & Boe-Lillegraven, S. (2020). Circularity brokers: Digital platform organizations and waste recovery in food supply chains. Journal of Business Ethics, 167, 299–331. Duncan, J., Carolan, M. & Wiskerke, J. S. (Red.). (2020). Routledge handbook of sustainable and regenerative food systems. Routledge. Stahel, W. R. & Ellen MacArthur Foundation (2019). The circular economy: A user’s guide. Routledge. Ellen MacArthur Foundation. (2013). Towards the circular economy. Journal of Industrial Ecology, 2, 23–44. Europaparlamentet & Det europeiske råd (2018). Directive (EU) 2018/851 of the European Parliament and of the Council. Food and Agriculture Organization of the United Nations [FAO]. (2013). Food waste footprint: Impacts on natural resources (Summary report). http:// www.fao.org/3/i3347e/i3347e.pdf Fjeldstad, Ø. D., & Snow, C. C. (2018). Business models and organization design. Long range planning, 51(1), 32–39. FNs utviklingsprogram [UNDP]. (2021). The peoples’ climate vote. https:// www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/climate-and-­ disaster-resilience-/The-Peoples-Climate-Vote-Results.html Foss, N. J. & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management, 43(1), 200–227. Franke, U., Einarson, E., Andrésen, N., Svanes, E., Hartikainen, H. & Mogensen, L. (2013). Kartläggning av matsvinnet i primärproduktionen (Rapport 2013:582). Nordisk ministerråd. Fuller-Love, N. & Thomas, E. (2004). Networks in small manufacturing firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(2), 244e253. Garrone, P., Melacini, M., Perego, A. & Sert, S. (2016). Reducing food waste in food manufacturing companies. Journal of Cleaner Production, 137, 1076–1085. Graham-Rowe, E., Jessop, D. C. & Sparks, J. (2014). Identifying motivations and barriers to minimising household food waste. Resources, Conservation and Recycling, 84, 15–23. Guldbrandsen, E. A., Jørgensen, S. & Pedersen, L. J. T. (2019). Bærekraftige forretningsmodeller. Magma, 5, 4–16. Hanssen, O. J. & Stensgård, A. E. (2018). Metoder og systemer for kartlegging av matsvinn i landbruket https://www.regjeringen.no/contentassets/72ec4ee329154b0abca425715bf0b969/or12.18-kartlegging-av-matsvinn-i-primarnaringen-i-norge.pdf

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

Jørgensen, S. & Pedersen, L. J. T. (2015). Bærekraftige forretningsmodeller. Magma, 18(6), 53–61. Jørgensen, S. & Pedersen, L. J. T. (2018). RESTART Sustainable Business Model Innovation. Palgrave Macmillan. List, J. A. & Gallet, C. (2001). What experimental protocol influence disparities between actual and hypothetical stated values? Environmental and Resource Economics, 20, 241–254. Matsentralen. (u.å.). Den norske modellen for reduksjon av matsvinn. www. matsentralen.no/matsvinn Miljødirektoratet. (Red.) (2020). Klimakur 2030. Tiltak og virkemidler mot 2030. https://www.miljodirektoratet.no/globalassets/publikasjoner/ m1625/m1625.pdf (hentet 31.05.21) Murray, A., Skene, K. & Haynes, K. (2017). The circular economy: An interdisciplinary exploration of the concept and application in a global context. Journal of Business Ethics, 140, 369–380. https:/doi.org/10.1007/ s10551-015-2693-2 Næringslivets Hovedorganisasjon. (2020). Bærekraftig utvikling blir viktigere for eiere, investorer og långivere. https://www.nho.no/tema/energi-­ miljo-og-klima/artikler/bedriftene-ma-ogsa-vare-barekraftige Nets. (2021). Norsk e-handel 2020. https://info.nets.no/norsk-ehandelsrapport-2020 Olsen, N. V., Elvekrok, I. & Nilsen, E. R. (2012). Drivers of food SMEs network success: 101 tales from Norway. Trends in Food Science & Technology, 26(2), 120–128. Oostindjer, M., de Hooge, I., Almli, V. L., Aschemann-Witzel, J., Rohm, H., Symmank, C., Normann, A., Lagerkvist, C-J., Bolos, L. A., Karantininis, K. & Pano, N. (2017). Final report for the SUSFOOD ERA-net project COSUS: COnsumers in a SUstainable Supply chain – Understanding barriers and facilitators for acceptance of suboptimal foods. Cosus, Norges miljø- og biovitenskapelige universitet. Papargyropoulou, E., Lozano, R., Steinberger, J. K., Wright, N. & Ujang, Z. bin (2014). The food waste hierarchy as a framework for the management of food surplus and food waste. Journal of Cleaner Production, 76, 106–115. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2014.04.020 Porter, S. D., Reay, D. S., Bomberg, E. & Higgins, P. (2018). Avoidable food losses and associated production-phase greenhouse gas emissions arising from application of cosmetic standards to fresh fruit and vegetables in Europe and the UK. Journal of Cleaner Production, 201, 869–878. Regjeringen. (2017). Bransjeavtale om reduksjon av matsvinn. https://www. regjeringen.no/contentassets/1c911e254aa0470692bc311789a8f1cd/ matsvinnavtale.pdf Regjeringen. (2021). Nasjonal strategi for ein grøn, sirkulær økonomi. https:// www.regjeringen.no/contentassets/f6c799ac7c474e5b8f561d1e72d474da/t-1573n.pdf Ribeiro, I., Sobral, P., Peças, P. & Henriques, E. (2018). A sustainable business model to fight food waste. Journal of Cleaner Production, 177, 262–275. Stensgård, A. E., Prestrud, K. & Callewaert, P. (2020). Matsvinn i Norge – Rapportering av nøkkeltall 2015–2019. Norsk institutt for bærekraftsforskning (NORSUS). Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43, 172–194. Thomas, L. D., Autio, E. & Gann, D. M. (2014). Architectural leverage: Putting platforms in context. Academy of Management Perspectives, 28(2), 198–219. Saebi, T. (2016). Fremtiden for forretningsmodell-innovasjon i Norge. Magma, 19(7), 33–41. Sparkman, G. & Walton, G. M. (2017). Dynamic norms promote sustainable behavior, even if it is counternormative. Psychological Science, 28(11), 1663–1674.

103


F

FORSKNING OG VITEN

Hvordan få kraft i bærekraft?F Mobilisering av ressurser og gjensidig tilpasning blant aktører i urbane økosystemer

SAMMENDRAG

Bærekraft er et ord som favner bredt. Faglitteraturen kaller det den tredelte bunnlinjen, der bærekraft skal gi positive gevinster på samfunns-, bedrifts- og individnivå. For bedrifter innebærer det at man skal realisere gevinster for bedriften selv, men også for miljøet og samfunnet. Denne kompleksiteten gjør det krevende å konkretisere og gjennomføre nye løsninger, og resultatet blir at bærekraft er noe det er lett å snakke om, men vanskelig å gjøre. I denne artikkelen tar vi utgangspunkt i et ­samarbeid mellom tre aktører om en ny løsning for bærekraftig masse­håndtering til og fra bygg- og anleggsprosjekter (BA) i Oslo. Gjennom å mobilisere sine respektive ­ressurser

104

har ­aktørene utviklet en løsning som involverer gjenvinning av slike masser og mindre CO2-utslipp knyttet til transport av disse. Men aktørene har støtt på utfordringer i økosystemet rundt, og løsningen er enda ikke ­realisert. Vi diskuterer dette eksempelet i lys av et industrielt nettverks­perspektiv og argumenterer for at mobilisering av ressurser på det vi kan kalle bedriftsnivå, ikke er tilstrekkelig for å realisere bære­kraftige løsninger – det må også skje i det omliggende økosystemet. Mobilisering på bedriftsnivå kan imidlertid skape ny dynamikk og gi utviklingsmulig­heter som på lengre sikt kan bidra til å realisere slike bærekraftige løsninger.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Bente M. Flygansvær er førsteamanuensis ved Institutt for regnskap, revisjon og foretaksøkonomi på Handelshøyskolen BI. Hennes forskningsområder er innen logistikk og forsyningskjeder, med fokus på avfallssektoren, systemer for gjenvinning og den sirkulære økonomien. Hun er utdannet dr.oecon, og har arbeidserfaring fra privat og offentlig sektor.

Lena E. Bygballe er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og entreprenørskap på Handelshøyskolen BI, og leder BIs forskningssenter for bygge­ næringen. Hun forsker på endrings- og innovasjonsprosesser knyttet til samarbeid mellom aktører og implementering i prosjektbaserte organisasjoner, med spesielt fokus på byggenæringen. Hun er utdannet dr.oecon fra Handelshøyskolen BI.

Debbie Harrison er professor i strategi ved Institutt for strategi og entreprenørskap på Handelshøyskolen BI. Hennes forskningsinteresser er innen samarbeid mellom B2B aktører i nettverk, utvikling av ressurser og strategi som praksis, samt implementering av bærekraft. Hun har publisert i tidsskrifter som Industrial Marketing Management og Journal of Business Research, og har en PhD fra Lancaster University.

Innledning Det engelske begrepet for bærekraft er sustainability. Flere forfattere peker imidlertid på at ordet ofte får preg av å være «sustainababble» (Kirchherr et al., 2017) – altså et begrep som lett tas i bruk, men som i mange tilfeller mangler kon­ kret innhold. Ofte blir det med snakket, og spørsmålet man­ ge stiller, er: Hvordan kan vi sørge for «kraft» i bærekraft? Vi belyser dette spørsmålet ved å presentere og diskutere et eksempel fra BA-næringen om bærekraftig massehåndte­ ring til og fra BA-prosjekter i Oslo-området. Massehåndtering er en problemstilling som er særlig relevant for byer i vekst (Magnusson et al., 2019), slik som Oslo. Hele 30 prosent av all transport i Oslo kommer fra byggeaktivitet, og det går årlig anslagsvis 370 000 lastebil­ lass med masser gjennom byen (Lundberg et al., 2016). Pro­ blemet i byer knytter seg blant annet til mangel på arealer for mellomlagring av masser. Masser brukes her som felles­ betegnelse på (primært) jord- og steinmasser som tas ut som overskuddsmasser fra BA-prosjekter, og som avhengig av forurensningsgrad kan gjenvinnes eller brukes på nytt som byggeråstoff og fyllmasser i nye prosjekter. BA-prosjekter har gjerne et behov for å kvitte seg med overskuddsmasser tidlig i et prosjekt, når byggeplassen graves ut og forberedes, samtidig som de vil ha et behov for byggeråstoff og fyll­ masser på et senere tidspunkt. I byer med trange tomter er det få byggeplasser som har plass til en slik mellomlagring, og massene må transporteres fra og til, ofte over store av­ stander (Sundvor et al., 2020). Dette er en tilsynelatende

MAGMA 05/2021

snever problemstilling for spesielt interesserte, men har konsekvenser på mange nivåer: både for en kommune som har satt seg ambisiøse mål om 95 prosent reduksjon av sine klimagassutslipp innen 2030, og en BA-næring som stadig møter strengere forventninger og krav til utslipps- og av­ fallshåndtering. Dessuten angår dette innbyggerne, som lever med økt tungtransport, forurensning og trafikale problemer. Problemstillingen har blitt mer presserende i l­ øpet av de siste årene i Oslo-området, mye på grunn av de store ­utbyggingsprosjektene som til enhver tid pågår. B ­ ærekraftig massehåndtering har derfor blitt satt på agendaen hos både offentlige etater på kommunalt nivå og den lokale BA-­ næringen. I den forbindelse har to aktører, Skanska Indus­ trial Solutions (SIS) og AF Decom, inngått et samarbeid sammen med Oslo Havn KF om å utvikle en løsning som involverer etablering av et nytt anlegg (referert til som en massehub av partnerne selv) på Grønlia-terminalen i Oslo havn. Ideen er at masser fra prosjekter i byen skal trans­ porteres hit for lett bearbeiding og videre konsolidering og transport, enten sjøveien for deponering eller bruk i andre områder, eller til et eksisterende gjenvinningsanlegg for masser utenfor byen. Der vil massene bli vasket og gjen­ vunnet, for deretter å transporteres tilbake til byen og nye prosjekter. Ifølge aktørene vil løsningen bidra til bedre ressursutnyttelse, mindre tungtransport gjennom byen og gjenvinning av masser fremfor deponi. Aktørene har imid­ lertid støtt på utfordringer i det omliggende økosystemet med å få løsningen realisert. Vi har studert dette eksempelet og mener det gir god innsikt i hvorfor det er vanskelig å få realisert «kraften» i bærekraftinitiativer, selv om de involverer løsninger med åpenbare gevinster. Løsningen over fremstår som et tilsy­ nelatende godt tilsvar på et komplekst og stadig mer aktuelt problem, og også som et forretningsmessig godt konsept. Likevel stopper det altså opp. Med dette som bakteppe søker vi i denne artikkelen å finne svar på følgende forsknings­ spørsmål: Hvordan kan løsninger for økt bærekraft realiseres i urbane økosystemer? For å svare på dette spørsmålet bruker vi her et ressurs­ perspektiv basert på det industrielle nettverksperspektivet (INA) (Bocconcelli et al., 2020) til å analysere og diskutere eksempelet med bærekraftig massehåndtering. Basert på denne gjennomgangen argumenterer vi at for å realisere bærekraftige løsninger i urbane strøk kreves det at de invol­ verte aktørene evner å mobilisere egne og andres ressurser på nye måter. Vi forklarer oppbremsingen observert i ek­ sempelet over, med at koblingene til det omliggende øko­ systemet er mangelfulle, og at disse koblingene involverer både vertikale samarbeid mellom leverandører og kunder i næringen så vel som horisontale samarbeid med andre ty­ per aktører, inkludert offentlige aktører (Møller et al., 2020). Bidraget vårt er todelt: (1) Vi bidrar til å konkretisere hva bærekraft handler om, og fyller begrepet med inn­ hold gjennom å diskutere et konkret eksempel på en løs­ ning for økt bærekraft, i vårt tilfelle for massehåndtering i Oslo-­området. (2) Vi viser at mobilisering av ressurser for å ­realisere slike løsninger aldri kan være et internt ­anliggende, men skjer gjennom interaksjon og tilpasning

105


F

mellom aktører på flere nivåer. Samtidig belyser og adresse­ rer vi relevante utfordringer ved dette og konkluderer med at for å unngå at kraften går tapt i bærekraft, er det viktig å forstå dynamikken i et større bilde for på den måten å evne å konkretisere løsninger for seg og sin virksomhet. Teoretisk grunnlag Mobilisering av ressurser gjennom interaksjon Konteksten virksomheter opererer i, blir stadig mer utfor­ drende og kompleks, ikke minst fordi bærekraft og klima­ utfordringer får stadig mer oppmerksomhet. Ressurser står sentralt i bærekraftdiskusjonen, ikke minst når det gjelder sirkulærøkonomi (Korhonen et al., 2018). Det er umulig for enkeltaktører å håndtere og finne løsninger på disse store samfunnsutfordringene alene. Isteden kreves samarbeid mellom mange forskjellige aktører for å samle tilstrekkelige ressurser (George et al., 2016). Det er flere teoretiske per­ spektiver som diskuterer relasjoner mellom aktører (Møller, 2013), men i denne artikkelen tar vi utgangspunkt i INA (det industrielle nettverksperspektivet). Dette perspektivet fokuserer på koblinger og avhengigheter mellom aktører og deres respektive materielle og immaterielle ressurser (og aktiviteter), og hvordan disse koblingene former nettverk av relasjoner, først og fremst på bedriftsnivå (Håkansson & Snehota, 2017). Ved å se på ressurser i et INA-perspektiv er utvikling og endring gjennom interaksjon med andre sentralt (Boccon­ celli et al., 2020). Dette skiller seg fra det mer tradisjonelle ressursperspektivet innenfor strategi- og ledelsesforsknin­ gen (e.g. Barney, 1991), som gjerne ser på ressurser som et internt anliggende, sett fra enkeltaktørens ståsted (Baraldi et al., 2012). INA viser hvorfor man i en gitt kontekst kan forklare konkurranseposisjoner ved å analysere interorganisatoriske ressurskombinasjoner der aktører tilpasser sine respektive ressurser i relasjoner med andre, for eksempel i kraft av produkter og fasiliteter, men også kunnskap og erfaringer. Ifølge INA blir interaksjon med omgivelsene en vesentlig kompetanse og premissgiver for utvikling (­Håkansson & Waluszewski, 2002). Videre fremhever INA at det er i grensesnittene mellom ressurser at den underlig­ gende verdiskapingen skjer (eller ikke skjer) (Håkansson, 1987), og fordi ressurser er heterogene, gir disse grensesnit­ tene mange og stadig nye muligheter for ressurskombina­ sjoner (Lundgren, 1992). En viktig implikasjon av diskusjonen over er at for å kunne realisere endringer i et nettverk kreves interorga­ nisatorisk mobilisering av ressurser (Prenkert et al., 2019). Utvikling og gjennomføring av en ny ressurskombinasjon krever at man søker innflytelse og påvirker andre aktører som er direkte eller indirekte involverte og berørte av end­ ringen (Harrison & Håkansson, 2006; Aarikka-Stenroos et al., 2017). Slike endringer er sjelden enkle, siden den ek­ sisterende nettverksstrukturen med sine ressurskoblinger må hensyntas – et nytt initiativ fra én virksomhet eller re­ lasjon foregår aldri i et vakuum (Bocconcelli et al., 2020) og krever ofte endringer i det øvrige nettverket (Håkansson & Waluszewski, 2002).

106

FORSKNING OG VITEN

Interaksjon og tilpasning i økosystemer I løpet av de siste årene har begrepet økosystemer vokst frem i litteraturen, fordi mange anerkjenner at det eksiste­ rer vesentlige avhengigheter og gjensidigheter på tvers av aktører og relasjoner (Adner, 2017). Begrepet brukes også i økende grad innenfor INA (e.g. Aarikka-Stenroos et al., 2017; Carlborg et al., 2020). Økosystemer refererer til «the alignment structure of the multilateral set of partners that need to interact … for a focal value proposition to materia­ lize» (Adner, 2017, s. 40). Dette betyr at økosystemer inklu­ derer mange forskjellige aktører og horisontale relasjoner, ikke bare bedrifter og vertikale relasjoner mellom kunder og leverandører (Møller et al., 2020). Økosystembegrepet er særlig relevant i diskusjonen om bærekraftig utvikling, fordi problemstillingene knyttet til bærekraft er «gjenstridige problemer» (Coyne, 2005). Disse må løses i samarbeid i et større hele, og ikke av enkeltaktø­ rer. Søkelyset på bærekraft så vel som sirkulærøkonomi er i stor grad drevet av miljøutfordringer (e.g. forurensning), lands manglende evne til å møte samfunnets behov (e.g. ar­ beidsledighet) og økonomiske utfordringer (e.g. manglende insitamentsystemer) (Geissdoerfer et al., 2017). Derfor må bærekraft hvile på de tre pilarene økonomi, sosiale og miljø­ messige forhold for at samfunnet skal få en tilfredsstillende utvikling (NOU, 2005). Elkington (1998) definerer disse pilarene som den tredelte bunnlinjen og argumenterer for at bærekraftig utvikling må konkretiseres gjennom å vise resultater langs finansielle, miljømessige og sosiale mål. En viktig implikasjon av økosystembegrepet er erkjen­ nelsen av at bedrifter og relasjoner mellom dem, som er det INA-perspektivet først og fremst fokuserer på, inngår som en del av et større økosystem ved at både miljømessige og sosiale mål handler om forhold som ligger utenfor de direkte relasjonene mellom aktører. På den annen side er diskusjonen om økosystemer ofte aktørfokusert (Carlborg et al., 2020). Når vi anvender et ressursperspektiv fra INA, kan ulike aktører i et økosystem i prinsippet mobilisere ressurser og initiere endring. Enkelte aktører kan også øn­ ske å opprettholde de eksisterende ressurskoblingene og forsøke å hindre eller svekke andre aktørers mobilisering og endringsinitiativer. De kan også støtte andres endrings­ initiativer og bidra til å realisere dem (Easton & Lundgren, 1992). I likhet med gjennomføring generelt (Weiser et al., 2020) er tilpasning viktig, og denne tilpasningen må skje både i form av aktørenes interesser og målsetninger, slik økosystemlitteraturen fremhever (Adner, 2017), så vel som i ressursene mellom aktørene gjennom interaksjon, slik INA fremhever (Baraldi et al., 2012). Et eksempel på bærekraftig massehåndtering i Oslo I det følgende beskriver vi nærmere eksempelet på sam­ arbeid for bærekraftig massehåndtering i Oslo-området. Kunnskap og materiale har fremkommet gjennom inter­ vjuer og annen dokumentasjon (se Bygballe et al., 2021 for nærmere beskrivelse). Dagens situasjon med massehåndtering i Oslo I den daglige håndteringen av overskuddsmasser fra BA-prosjekter i Oslo er hovedregelen transport med lastebil

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Skisse av dagens løsninger for håndtering av masser.

Leverandører av masser To m å h tran Tra s en ns te port po ma f rt a ss or er vm as se r ti lb yg ge pla ss

Transportør kjører for å hente masser

Deponi

ort sp an r t tur Re

Byggeplass i byen

t las ten u –

ni po de l i t er ss ma v rt a po ns Tra

Tre typiske kjøremønster byggeplass til deponi til byggeplass byggeplass til deponi til steinbrudd til byggeplass byggeplass til steinbrudd til byggeplass

til deponi, siden disse massene defineres som lett foruren­ set. Siden det sjelden er plass til å mellomlagre masser på og rundt byggeplasser i Oslo, må ny masse tiltransporteres fra en leverandør av masser. Det finnes bare ett uttak igjen i Oslo, Franzefoss Pukk på Bondkall, og ny masse må ofte hentes fra områder utenfor Oslo. Denne prosessen er skis­ sert i figur 1. Transport er en utfordring i forbindelse med masse­ håndtering (størrelse og type biler, trafikkbildet, kapasitets­ utnyttelse og kjørt lengde). Trange byggeplasser som i Oslo sentrum gjør tilgang med store lastebiler (kapasitet opptil 30 tonn) vanskelig, og man må bruke mindre biler (kapasi­ tet opptil 10 tonn). Bilene kjører relativt lange avstander til deponi når de er lastet, og bruk av 10 fremfor 30 tonn gir økt kostnad, transportvolum, utslipp, tom returtransport og belastning på trafikkbildet. På grunn av mangel på arealer til mellomlagring må bilene ofte stå stand-by når det gra­ ves. Dette gir igjen press på arealbruken og økte transport­ kostnader. Store lastebiler i bytrafikken øker også utslipp, slitasje på vei og risiko for ulykker. Utfordringene kommer fra tidsforsinkelsen mellom når overskuddsmasser tas ut på en byggeplass, og når bygge­ råstoff og fyllmasser skal tilbake på plassen. Tidsforsin­ kelsen blir en direkte årsak til deponi, i tillegg til masse­ nes beskaffenhet (overskuddsmasser fra BA-prosjekter i Oslo er per definisjon lett forurenset). Deponier er i tillegg en knapp ressurs som fylles opp av masser som egentlig ikke trenger deponi, og etablering av deponier er ofte lite populært. Forskriftene om avfallshåndtering sier at over­ skuddsmasser skal behandles før deponering, for å hente ut mest mulig ressurser og redusere bruken av / behovet for deponi. Flere av våre intervjupersoner hevder imidlertid at forskriftene ofte brytes i dag fordi det mangler teknologi og areal for å behandle massene.

MAGMA 05/2021

Et samarbeidsinitiativ for bærekraftig massehåndtering Utfordringene knyttet til dagens massehåndtering er en av årsakene til at SIS i 2016 tok kontakt med Oslo Havn med forespørsel om å etablere et midlertidig anlegg på Grønlia-­ terminalen i Oslo Havn for lokal massehåndtering. Det­ te initiativet ble positivt mottatt av Oslo Havn, men med oppfordring om å koordinere og samarbeide med andre aktører. Oslo Havn har de siste årene opplevd en økning i slike forespørsler, men har ikke tilstrekkelig areal til å la entreprenører etablere slike anlegg enkeltvis. SIS tok derfor kontakt med AF Decom, som de hadde samarbeidet med om massehåndtering på et tidligere prosjekt i Oslo sentrum. AF Decom drifter et gjenvinningsanlegg på Nes, 50 km utenfor Oslo. Ved å kombinere sine respektive og komplementære ressurser la SIS og AF Decom sammen frem et forslag til en mer bærekraftig løsning på Grønlia-terminalen. Løsningen går ut på at SIS vil betjene BA-prosjekter i Oslo sentrum med masser fra anlegget på Grønlia og fri­ gjøre transportgevinster (mindre biler, eventuelt elektris­ ke uten utslipp, tilpasset kjøremønster). AF Decom kan få levert masser i fulle 30 tonns lastebiler til gjenvinnings­ anlegget på Nes og utnytte returtransporten til å levere gjenvunnede masser tilbake til Grønlia og videre til nye BA-prosjekter. Av totalen som kommer inn til anlegget på Nes, gjenvinner anlegget 80 prosent, mens de resterende 20 prosent deponeres lokalt med en oppgradert kvalitet et­ ter behandlingen. Anlegget på Grønlia vil med andre ord øke kapasitetsutnyttelsen i alle ledd fordi den skaper en stabil vareflyt av masser til og fra både BA-prosjekter og gjenvinningsanlegget på Nes som er vanskelig å frembrin­ ge fra enkeltprosjekter. Vi mener denne løsningen viser hvordan ressurser kan mobiliseres og kombineres, og at nye grensesnitt gir rom for ny bærekraftig verdiskaping. Figur 2 gir en illustrasjon av løsningen.

107


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 2. Skisse av forslaget til løsning for en mer bærekraftig håndtering av masser.

Transportør kjører for å hente masser med tom bil

Leverandører av masser

e al nt in he s rm å as te or pl til tf e or gg er ss sp l by ss a pla an ti m tr er ge v a yg m s s t lb To ma or r ti se sp as an vm Tr rt a po ns Tra

Gjenvinningsanlegg på Nes Levering av masser til gjenvinning

Deponi

Gjenvunnede masser leveres tilbake til terminal

Anlegg på ­Grønliaterminalen Levering av masser til terminal

Henter masser til byggeplass

Byggeplass i byen

Det øvrige økosystemet For å realisere løsningen i det omliggende økosystemet kreves imidlertid at ressurser også mobiliseres gjennom andre, mer indirekte relasjoner. Terminalen på Grønlia er i seg selv en ressurs forankret i Fjordbyplanen fra 2001. De nære omgivelsene bærer allerede preg av byutvikling, men arealet på terminalen skal ikke videreutvikles før tidligst i 2025. Aktørene i eksempelet over har derfor sett en midler­ tidig mulighet knyttet til denne ressursen, men det krever tillatelse etter plan- og bygningslovens bestemmelser. SIS leverte derfor inn en søknad om midlertidig tilpasning og bruk av området i begynnelsen av 2019. Etter høringsrunder med interessenter, statlige instan­ ser og lokale beboere samt bydelsoverlegen avslo imidlertid Plan- og bygningsetaten (PBE) søknaden i slutten av 2019. Det ble henvist til de ulempene tiltaket ville ha for nærlig­ gende boligområder, lokalt nærmiljø og naturmiljøet ved denne lokaliseringen. PBE påpekte også at hensikten med reguleringsbestemmelsene er å sikre at området utvikles i retning bort fra havne- og industrivirksomhet. Det ble også stilt spørsmålstegn ved noen av klimafordelene ved en loka­ lisering i havneområdet. Etter flere runder med klagesaker og justerte søknader er saken fremdeles uavklart og ligger til politisk behandling nå i første halvdel av 2021 når denne artikkelen skrives. Oslo kommune er derfor én av de sentrale aktørene

108

r se as m v rt a oni po p ns il de a r t T

Fremtidige typiske kjøremønster byggeplass til terminal til byggeplass terminal til gjenvinningsanlegg til terminal gjenvinningsanlegg til deponi deponi til steinbrudd til byggeplass terminal til steinbrudd til terminal og/eller byggeplass

i økosystemet som omgir løsningen. Kommunen består imidlertid av mange ulike etater med hver sine ansvars­ områder, og disse har ikke nødvendigvis felles interesser og prioriteringer. Eksempelvis er Oslo Havn et kommunalt foretak med formål om å tilrettelegge arealer for industrielle formål, og de har støttet den nye løsningen på Grønlia. PBE på sin side har, som vi har sett, gitt avslag på søknaden av hensyn til den eksisterende planen for området og nabo­ er. Klimaetaten har i en uttalelse om saken understreket viktigheten av å finne flere løsninger for å kutte utslipp fra BA-næringen og tilhørende transport i Oslo, og pekt på re­ levansen av bærekraftig massehåndtering. Mobiliseringen overfor Oslo kommune viser at det er vanskelig å finne tilpasning i økosystemet. Dette forsterkes av at SIS i søknaden beskriver hvordan de gjennom tre års tid har søkt etter tilsvarende arealer, uten hell. De påpe­ ker i intervjuer at målet er flere anlegg, da behovet er stort. Mangelen på og det økte behovet for slike anlegg så vel som arealer bekreftes av flere av våre intervjupersoner. De peker også på nødvendigheten av at Oslo kommune tar et større ansvar for en helhetstenkning, og fremhever kommunen som en viktig aktør for å mobilisere og koordinere aktører i økosystemet. Tilsvarende rolle er vanskelig å ta for entre­ prenørene. De besitter ikke nødvendig oversikt og jobber ofte ut fra enkeltprosjekter og en kortsiktig tidshorisont. Til tross for at aktørene i eksempelet (enn så lenge) ikke

MAGMA 05/2021


F

har fått realisert «kraften» i sin bærekraftige løsning, kan vi se at denne mobiliseringen i tillegg til flere andre initiativer i økosystemet har gitt resultater. Oslo kommune har etablert en tverretatlig gruppe, ledet av Klimaetaten, som skal sørge for en bedre oversikt over saker knyttet til massehåndtering. Massehåndtering sees også i økende grad i et større regio­ nalt perspektiv, blant annet fordi flere av prosjektene går på tvers av kommunegrensene. I tillegg ble det i 2020 igangsatt et arbeid ledet av Miljødirektoratet som skal revidere det over 20 år gamle regelverket knyttet til massehåndtering. Dette følger av en erkjennelse over tid av at det er krevende å forstå helheten og systemene rundt massehåndtering. Det er også andre kommersielle aktører som ønsker å etablere tilsvarende anlegg, så oppmerksomheten og initiativene rundt problematikken kan sies å ha økt de siste par årene. Diskusjon Vi mener at eksempelet over illustrerer godt utfordringer med realisering av løsninger for økt bærekraft, hvilke meka­ nismer som er i spill, og hensyn som må tas. BA-­virksomhet står for en stor andel av samfunnets transport og res­ sursbruk, og mange peker på at denne næringen spiller en viktig rolle i å løse samfunnsutfordringer, spesielt knyttet til utslipp (Lundberg et al., 2016). Samtidig er aktørene i næringen avhengig av økonomisk bærekraftige løsninger. Som eksempelet viser, skaper de ulike bærekraftsdimensjo­ nene spenninger og påvirker initiativer som tas. Hva betyr det for hvordan bærekraftløsninger kan realiseres i urbane økosystemer? Vi ser av eksempelet at de tre aktørene sammen gjør et konkret forsøk på å utvikle en mer bærekraftig løsning for massehåndtering, og på den måten kommer videre fra «sustainababble» (Kirchherr et al., 2017). De gjør dette gjen­ nom å mobilisere og kombinere sine respektive ressurser, sentrert rundt det vi kan kalle en «imaginær» fokalressurs, nemlig et nytt anlegg på Grønlia-terminalen i Oslo Havn. I så måte representerer dette et godt eksempel på det INA refererer til som interorganisatorisk mobilisering av kom­ plementære ressurser (Prenkert et al., 2019). Løsningen involverer imidlertid et langt større nett­ verk av aktører enn de tre initiativtakerne. INA fremhe­ ver hvordan et initiativ nødvendigvis angår andre aktører, både direkte og indirekte involverte bedrifter. Et økosys­ temperspektiv ser i tillegg ikke bare på bedrifter, men også på offentlige aktører og innbyggere (Aarikka-Stenroos et al., 2017). Vi mener at disse to perspektivene kombinert kan forklare realiseringsutfordringer, slik vi observerer i eksempelet. Dessuten kan det til enhver tid være både felles og mot­ stridende interesser mellom aktører i et nettverk (Munks­ gaard & Medlin, 2014), og spesielt i et åpent økosystem der det ikke finnes en sentral, koordinerende aktør (Carlborg et al., 2020). Foruten de tre hovedaktørene involverer ek­ sempelet aktører som Oslo kommune, innbyggere rundt Grønlia, andre aktører med sine løsninger, og potensielle kjøpere og selgere av masser. Selv om disse aktørene kan sies å ha en overordnet felles målsetning om å redusere CO2 utslipp i byen, har de bare til dels overlappende interesser og til og med motstridende prioriteringer.

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

Det at løsningen på Grønlia stopper opp og man taper «kraften» i dette bærekraftinitiativet, i hvert fall til en viss grad, viser at ressursmobilisering gjennom direkte relasjo­ ner ikke er tilstrekkelig, spesielt når bærekraft er i fokus. Dette er fordi løsninger både involverer, påvirker og påvir­ kes av andre aktører som er mer eller mindre direkte koblet til løsningen. Vi mener at én forklaring på denne oppbrem­ singen er at ressursmobiliseringen primært har foregått på bedriftsnivå i økosystemet (selv om Oslo Havn har vært sentral) – og ikke i tilstrekkelig grad vært tilpasset de øvri­ ge aktørene og nivåene. Dette til tross for at løsningen har hatt som overordnet målsetning å dekke både miljømessige, sosiale så vel som økonomiske målsetninger. Adner (2017) hevdet at et vellykket økosystem karak­ teriseres av tilpasning mellom aktørenes interesser, mål­ setninger og ikke minst aktiviteter. Ifølge INA betyr dette tilpasning til eksisterende ressurskombinasjoner og andre initiativer gjennom interaksjon med andre aktører. Det­ te gjelder aktører som er direkte koblet til de tre aktørene involverte i caset og andre som er direkte eller indirekte koblet. Eksempelet vårt indikerer at denne typen tilpasnin­ ger ikke er gjort i tilstrekkelig grad, til for eksempel PBEs prioriteringer. Tilpasninger i et økosystem er altså ingen enkel sak. De er gjenstand for mange barrierer, slik som svak koordine­ ring, motsetningsfylte prioriteringer og mangel på felles mål (Weiser et al., 2020). Vi mener imidlertid at selv om eksempelet i denne artikkelen viser velkjente barrierer og drivere for endring, er det viktig å se nærmere på disse og ta høyde for og forstå den dynamikken som er involvert i de mangfoldige prioriteringene og mobiliseringen hos ulike aktører, og at en løsning må tilpasses disse. Alternativet kan bli mistilpasning, selv om de involverte aktørene på et overordnet nivå erkjenner et felles problem og har en felles målsetning om å håndtere store samfunnsutfordringer. Tidsperspektivet er også viktig. Hvis vi hadde studert eksempelet på et gitt tidspunkt, ville det kanskje fremstått som et delvis mistilpasset og feilslått initiativ. Ser vi imid­ lertid dette over tid, kan vi finne andre forklaringer. Det kan være en mistilpasning mellom én løsning og det øvrige øko­ systemet, men sannsynligvis vil dette være bare én av flere løsninger som de involverte aktørene prøver ut, og sammen kan disse bidra til å drive utviklingen videre, for eksempel mot bærekraftig massehåndtering. Evnen til å stadig lete et­ ter nye muligheter er spesielt viktig i et økosystem som ikke er spesifikt rettet mot én aktørs verdiskaping (e.g. Adner, 2017; Carlborg et al., 2020). I eksempelet vårt er det ingen sentral aktør som har mandat eller autoritet til å ta beslut­ ninger på vegne av alle aktørene. Isteden er det ulike prio­ riteringer relatert til samme ressurs, som Grønlia-området, og ulike aktører spiller flere roller gjennom sine muligheter til å mobilisere og kombinere ressurser. Konklusjon Utgangspunktet for denne artikkelen var en erkjennelse av at søkelyset på bærekraft ofte leder til «sustainababble» (Kirchherr et al., 2017). Gjennom å diskutere et samarbeids­ initiativ for å utvikle en bærekraftig løsning for masse­ håndtering i Oslo-området har vi vist hvor krevende det

109


F

er å realisere nye bærekraftløsninger, og at årsaken til at vi får «tapt kraft i bærekraft» og mye «babble», kan være behovet for interaksjon og tilpasninger i økosystemet. Det foregår mange initiativer og mye mobilisering til enhver tid, med en kompleksitet som krever tilpasning mellom ulike aktører i et økosystem. Så hva er de viktigste innsiktene for praksis av denne artikkelen? Er det at nye løsninger for bærekraft er for van­ skelige, og at aktører bør vente på andre med et klart man­ dat til å handle? Faren med en slik tolkning er at tendensen til «sustainababble» forsterkes. En slik retrett er dessuten ikke et alternativ når det er en bred enighet om at man skal oppnå målet om bærekraft, slik for eksempel Oslo har som målsetning. De tre aktørene i eksempelet har gjort et første forsøk på å få realisert én løsning for mer bærekraftig massehånd­ tering. De har forsøkt å møte utfordringer gjennom tilpas­ ninger og andre initiativer, både innad i samarbeidet og med andre aktører. Evnen til å stå i situasjonen og få frem justerte tilpasninger – altså robusthet – synes særlig viktig i bærekraftspørsmål. En viktig implikasjon er at kommer­ sielle aktører må ta et økosystemperspektiv og lære å jobbe med ikke-kommersielle aktører, spesielt fra offentlig sektor, for å realisere slike løsninger. Elkington (1998) påpekte at for å oppnå bærekraft­ resultater langs den tredelte bunnlinjen må man ta hensyn til mennesker (det sosiale elementet), planeten (det miljø­ messige) og profitt (det økonomiske). I et økosystem vil det til enhver tid foregå mange initiativer for å oppnå disse må­ lene. Disse vil variere og innebære noen grad av konflikter, og det handler om prioriteringer. Det kan derfor hevdes at spesifikke aktører bør få en koordinerende rolle for å orkes­ trere ulike initiativer og oppnå det Adner (2017) omtaler som tilpasning i økosystemet. Denne aktøren må ha tilstrekkelig autoritet og myndighet til å legge til rette for tilstrekkelig tilpasning og gjøre de prioriteringene som trengs. Vi ønsker til slutt å si at selv om denne artikkelen er basert på ett spesifikt eksempel, og dermed har sine be­ grensninger knyttet til generalisering, mener vi at argu­ mentasjonen er relevant for alle som er involvert i å utvikle nye løsninger for økt bærekraft, siden disse i stor grad vil berøre mange ulike aktører med sine respektive interesser og ressurser. Takk til Oslo Havn KF og Regionale forskningsfond som har finansiert studien som artikkelen er basert på. Stor takk også til aktørene som har bidratt med data til studien, Olav B. Soldal for god hjelp i datainnsamlingen, og til fag­ fellen for verdifulle innspill.

REFERANSER

Aarikka-Stenroos, L., Jaakkola, E., Harrison, D. & Makitalo-Keinonen, T. (2017). How to manage innovation processes in extensive networks: A longitudinal study. Industrial Marketing Management, 67, 88–105.

110

FORSKNING OG VITEN

Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58. Baraldi, E., Gressetvold, E. & Harrison, D. (2012). Resource interaction in inter-organizational networks: Foundations, comparison, and a research agenda. Journal of Business Research, 65(2), 266–276. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. Bocconcelli, R., Carlborg, P., Harrison, D., Hasche, N., Hedvall, K. & Huang, L. (2020). Resource interaction and resource integration: Similarities, differences, reflections. Industrial Marketing Management, 91, 385–396. Bygballe, L. E., Flygansvær, B. M, Harrison, D. & Soldal, O. (2021). Hvordan få til sirkulær massehåndtering for bygg- og anleggsprosjekter i Oslo-området? (Forskningsrapport 2/2021). Handelshøyskolen BI. Carlborg, P., Harrison, D., Kask, J. & Ratajczak-Mrozek, M. (2020). Ecosystem management from a resource interaction view. EURAM Online Conference, Dublin, Irland, 4.–6. desember. Coyne, R. (2005). Wicked problems revisited. Design studies, 26(1), 5–17. Easton, G. & Lundgren, A. (1992). Changes in industrial networks as flow through nodes. I B. Axelsson & G. Easton (Red.), Industrial networks – A new view of reality (s. 89–104). Routledge. Elkington, J. (1998). Partnerships from cannibals with forks: The triple bottom line of 21st-century business. Environmental Quality Management, 8(1), 37–51. Geissdoerfer, M., Savaget, P., Bocken, N. M. & Hultink, E. J. (2017). The circular economy – A new sustainability paradigm? Journal of Cleaner Production, 143, 757–768. George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A. & Tihanyi, L. (2016). Understanding and tackling societal grand challenges through management research. Academy of Management Journal, 59(6), 1880–1895. Harrison, D. & Håkansson, H. (2006). Activation in resource networks: A comparative study of ports. The Journal of Business and Industrial Marketing, 21(4), 231–238. Håkansson, H. (Red.) (1987). Industrial technological development – A network approach. Croom Helm. Håkansson, H. & Snehota, I. (Red.) (2017). No business is an island: Making sense of the interactive business world. Emerald. Håkansson, H. & Waluszewski, A. (2002). Managing technological development: IKEA, the environment and technology. Routledge. Kirchherr, J., Reike, D. & Hekkert, M. (2017). Conceptualizing the circular economy: An analysis of 114 definitions. Resources, Conservation and Recycling, 127, 221–232. Korhonen, J., Honkasalo, A. & Seppälä, J. (2018). Circular economy: The concept and its limitations. Ecological Economics, 143, 37–46. Lundberg, K., Johansson, M., Magnusson, S. & Håøya, A-O. (2016). Materialhantering vid byggande i Oslo – jämförelse av 2015 och 2030 (Sluttrapport). https://www.optimass.se/wp-content/uploads/2019/07/materialhantering-vid-byggande-i-oslo_slutrapport.pdf Lundgren, A. (1992). Co-ordination and mobilisation processes in industrial networks. I B. Axelsson & G. Easton, Industrial networks: A new view of reality (s. 144–165). Routledge. Magnusson, S., Johansson, M., Frosth, S. & Lundberg, K. (2019). Coordinating soil and rock material in urban construction – Scenario analysis of material flows and greenhouse gas emissions. Journal of Cleaner Production, 241, 118–236. Møller, K. (2013). Theory map of business marketing: Relationships and networks perspectives. Industrial Marketing Management, 42(3), 324–335. Møller, K., Nenonen, S. & Storbacka, K. (2020). Networks, ecosystems, fields, market systems? Making sense of the business environment. Industrial Marketing Management, 90, 380–399. Munksgaard, K. B. & Medlin, C. J. (2014). Self- and collective interests: Using formal network activities for developing firms’ business. Industrial Marketing Management, 43(4), 613–621. NOU 2005:05 (2005). Enkle signaler i en kompleks verden— Forslag til et nasjonalt indikatorsett for bærekraftig utvikling. Hentet fra https://www. regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2005-05/id119844/?ch=3 Prenkert, F., Hasche, N. & Linton, G. (2019). Towards a systematic analytical framework of resource interfaces. Journal of Business Research, 100, 139–149. Sundvor, I., Jensen, S. A. & Jordbakke, G. N. (2020). Tiltak for utslippsreduksjon fra transport av masser i Oslo. Vurderinger fra næringslivsaktører (TØI-rapport 1772/2020). Transportøkonomisk institutt. Weiser, A-K., Jarzabkowski, P. & Laamanen, T. (2020). Completing the adaptive turn: An integrative view of strategy implementation. Academy of Management Annals, 14(2), 969–1031.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Bærekraftig omstilling og konkurransekraft i norsk industri – hvem drar lasset?F

SAMMENDRAG

Norsk industri står overfor en betydelig bærekraftsomstilling i årene som kommer, og det er spesielt to store miljøutfordringer denne næringen møter – klima­ utfordringen og ressursutfordringen. Innovasjons- og omstillingslitteraturen viser at omstilling ofte blir drevet av nyetablerte, små selskaper som presser frem nye løsninger og teknologier og etter hvert bytter ut eldre og større aktører. Men gjør de det også i det grønne skiftet? Denne studien ser nærmere på hvilke virksomheter som driver den bærekraftige omstillingen i norsk industri, og hva bedriftsledere forventer av bærekraftsomstillingen når det gjelder konkurranseevne. For å svare på disse spørsmålene baserer vi oss på en kvantitativ analyse av et representativt utvalg av norske vareproduserende bedrif-

MAGMA 05/2021

ter. Resultatene viser at det er de eldre, store aktørene som drar lasset når det gjelder bærekraftsimplementering, og ikke de nye, små selskapene som innovasjonslitteraturen peker på. Videre finner vi at bedriftsledere forventer at bærekraftsimplementeringene fører til økt konkurransekraft – faktisk er det slik at jo høyere grad av bærekraftsimplementering i bedriften, jo mer forventer de å se økt konkurransekraft fra tiltakene. Studien har interessante implikasjoner både for bedriftsledere og utformingen av politikk. Den viser den strategiske betydningen av å implementere bærekraft, viktigheten av å oppnå kritisk masse av «grønne» industribedrifter og hvorfor samarbeid mellom store og små aktører gjør det enklere å implementere bærekraft for alle.

111


F

FORSKNING OG VITEN

Fanny Hermundsdottir er ph.d.-stipendiat ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Hennes forskning omhandler innovasjon og strategier for bærekraft og hvordan dette påvirker konkurransekraften til bedrifter. Hermundsdottir har mastergrad i Industriell økonomi og teknologiledelse fra NTNU.

Ann Elida Eide er postdoktor i entreprenørskap ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Hun er utdannet siviløkonom fra NHH og har tidligere arbeidet flere år i en oppstartsbedrift. For tiden forsker hun på problemstillinger knyttet til entreprenørskap, digitalisering og bærekraftig omstilling i bedrifter.

Arild Aspelund er professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Han har tidligere jobbet med problemstillinger i grensesnittet mellom entreprenørskap, innovasjon og internasjonal handel, men har de siste fem årene jobbet mest med hvordan norsk industri jobber med å få til lønnsom bærekraft.

1. Hvorfor bærekraftsomstilling? Norsk industri, som all global industri, står over for en be­ tydelig bærekraftsomstilling. FN har levert sin bestilling i form av de globale bærekraftsmålene (SDG). Når det gjelder de sosiale målene, har vi kommet langt i Norge, men når det kommer til de to store miljøutfordringene – klima og ressursbruk – må det en omfattende omstilling til for at vi skal kunne nærme oss en bærekraftig utvikling. Klimautfordringen er knyttet til drivhuseffekten, og målsetningene satt i Parisavtalen baseres på at vi skal holde oss under en glo­ bal oppvarming på to prosent. I skrivende stund setter EU et mål om klimanøytrale samfunn innen 2050, og norske myndigheter legger opp til et kutt på mellom 50 og 55 pro­ sent innen 2030. Ressursutfordringen er knyttet til problemet med at vi tar mye mer ressurser ut av planeten hvert år enn planeten vår er i stand til å regenerere. Dette kan illustreres ved earth overshoot day (overshootday.org), som er dagen vi har brukt opp alle ressursene planeten kan gjenskape i løpet av et år. I 2020 falt denne dagen på 22. august globalt. For Norges del falt den på 12. april. Det vil i praksis si at Norge bruker tre ganger så mye ressurser som planeten kan gjen­ skape per år – dette er per definisjon ikke bærekraftig. Selv om Norge har en av verdens mest miljøbevisste befolknin­ ger (Weber & Wiesmeth, 2018), er Norges høye CO2-utslipp og forbruk så stort at vi fortsatt har en lang vei å gå. Med dette bakteppet er det åpenbart at norsk industri står overfor en nødvendig omstilling mot mer bærekraftig praksis. Spørsmålet er hvordan dette skal foregå. Vi ønsker

112

derfor å undersøke om norsk industri er delvis økonomisk selvmotivert til å implementere bærekraft – altså, mener bedriftsledere i norsk industri at det er konkurranseforde­ ler i denne omstillingen? Det andre spørsmålet er hvilke aktører det er som driver bærekraftsomstillingen i Norge i dag. Er det den etablerte industrien som implementerer bærekraft for å gjøre seg konkurransedyktig for fremtidens marked, eller er det de nye, entreprenørielle aktørene som står klare til å skifte ut de etablerte med mer bærekraftige og fremtidsrettede strategier? Basert på informasjon fra et representativt utvalg av norske industribedrifter søker denne studien svar på føl­ gende spesifikke forskningsspørsmål: Tror ledere at implementering av bærekraft vil påvirke bedriftens konkurranseevne? Hvem driver bærekraftsomstillingen i norsk industri? Basert på funnene i denne studien forventer vi å kunne si mer om hvilke aktører som fremmer den norske bære­ kraftsomstillingen, og hvorfor de implementerer disse bære­kraftstiltakene. Disse svarene vil gi oss innsikt i virk­ ninger og implikasjoner for hvordan bærekraftsomstillin­ gen bør håndteres både for regulatorer og markedsaktører. 2. Bærekraftsomstilling – konkurransekraft og pådrivere Bærekraft defineres ofte ved «utvikling som møter dagens behov uten å gå på bekostning av fremtidige generasjoners evne til å dekke sine behov» (World Commission on En­ vironment and Development, 1987, s. 37). Videre deler man vanligvis bærekraft i de tre pilarene miljø, sosial og økono­ mi (Elkington, 1997). Disse pilarene påvirker hverandre og må sees i sammenheng for å kunne forstå hvorfor og hvor­ dan bærekraft implementeres. Bærekraftsutfordringene er store og sammensatte, og forskere argumenterer for at ikke bare teknologiske fremskritt, men også store endringer i livsstil og forbruk er viktige for å få til en bærekraftig oms­ tilling (Wiedmann et al., 2020). 2.1 Sammenheng mellom bærekraft og konkurranseevne Mye forskning er gjort de siste årene på sammenhengen mellom bærekraftsimplementering og bedrifters lønnsom­ het og konkurranseevne. En nylig publisert artikkel gjen­ nomgikk 100 fagfellevurderte studier som har sett på denne tematikken, og fant at et overveldende flertall av studiene konkluderte med en positiv sammenheng (Hermundsdottir & Aspelund, 2020). Denne positive sammenhengen mellom bærekraftig strategi, lønnsomhet og verdiskaping er også funnet i en nylig empirisk studie på norske industribedrifter (Eide et al., 2020). Disse funnene betyr selvfølgelig ikke at alle bærekraftsstrategier er lønnsomme. En mer balansert formulering vil være at de forretningsmulighetene som åpner seg med det grønne skiftet, er så store at de klart overstiger kostnadene ved omstillingen. Disse forretnings­ mulighetene kommer av et økende press fra interessenter og myndigheter og økt kundeetterspørsel etter bedrifters bærekraftige produktløsninger (Huang & Li, 2017). En an­

MAGMA 05/2021


F

nen strategisk motivasjon for bærekraftsimplementering er at fremtidens næringsliv etter alt å dømme må bli grønt. Signalene fra alle internasjonale, europeiske og nasjonale myndigheter er at fremtidens næringsliv må være miljømes­ sig bærekraftig, og aktører som starter omstillingen tidlig, kan posisjonere seg for betydelige konkurransefordeler i fremtidens industri (Porter & van der Linde, 1995; Porter & Kramer, 2011). Ved å implementere bærekraft tidlig vil man kunne være bedre forberedt på fremtidige reguleringer og industrinormer. På denne måten kan man si at det store eksterne presset fra eksterne interessenter fører til at de må implementere bærekraft for å beholde sin legitimitet. Bære­ kraftsimplementering kan også gi bedriftene økte salgsog markedsandeler i eksisterende eller nye markeder hvor bære­kraft blir verdsatt. En annen betydelig konkurranse­ fordel er lavere kostnader og høyere effektivitet ved redusert energi- og materialbruk og mer effektive drifts- og produk­ sjonsprosesser (Huang & Li, 2017). Følgelig kan man si at bærekraftsimplementering ikke bare handler om legitimi­ tet, men også om rasjonalitet, da disse implementeringene kan føre til faktiske konkurransefordeler, økt lønnsomhet og effektivisering. Selv om bærekraftsimplementering i stor grad kan knyttes til økt konkurransekraft, er slike implementeringer også komplekse og kan føre til høye investeringskostnader (Lin et al., 2019). På grunn av lang utviklingstid, umodne markeder og verdikjeder kan det noen ganger ta lang tid før en får avkastning på investeringene (Rezende et al., 2019). På grunn av disse motstridende argumentene mener vi at det er interessant å undersøke hvilke forventninger norske industriledere har til økt konkurransekraft som følge av bærekraftsimplementeringene. 2.2 Hvem driver bærekraftomstillingen i norsk industri? Norsk industri har vært gjennom ulike omstillinger tidli­ gere, og vi vet ganske mye om hvordan omstilling foregår – spesielt i konkurransen mellom nye og etablerte aktører. Schumpeters Theory of Economic Development (1911) har inspirert forskning i mer enn et århundre om hvordan tek­ nologisk endring påvirker økonomisk utvikling. Schum­ peter introduserte begrepet kreativ destruksjon og beskrev hvordan nye, entreprenørielle aktører utfordrer og bryter ned det etablerte verdiskapingssystemet ved å skape verdi på nye måter. Dette fenomenet er sentralt i studier av både radikal innovasjon (Henderson & Clark, 1990) og disruptiv innovasjon (Christensen, 1997). Begge disse teoriene argu­ menterer for at omstilling som oftest er initiert og vunnet av små og nye aktører uten sterke bindinger til det etablerte verdiskapingssystemet. De argumenterer for at de sterke bindingene, og ikke minst investeringene, i det etablerte verdiskapingssystemet gjør det utfordrende for store, eta­ blerte virksomheter å gjennomføre radikale eller disruptive innovasjonsprosjekter fordi de vil representere økonomisk tap på kort og mellomlang sikt. Etter hvert som virksom­ heter spesialiserer seg og blir gode på det de driver med, vil lederes oppfatning ofte være at eksisterende virksomhet gir betydelig mer avkastning på kort sikt enn radikal inn­ ovasjon, omstilling og utforskning av nye forretningsmu­ ligheter på lengre sikt (Benner & Tushman, 2003). Det vil

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

også kunne medføre frykt for å kannibalisere eksisterende produktløsninger og verdikjeder (Denning, 2016). På grunn av sin størrelse er disse bedriftene ofte mindre fleksible og mer byråkratiske, og innovasjonsprosessene er dermed er mindre effektive (Lin et al., 2019). Innovasjonslitteraturen indikerer derfor at det er de nye, små aktørene som ofte «vinner» omstillinger, mens de eldre, større aktørene søker å bevare det eksisterende verdiskapingssystemet. Samtlige av de fem mest verdifulle selskapene i USA – Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet og Tesla – er skapt gjennom innovativ omstilling med tydelige elementer av kreativ destruksjon. Her er det de nye, entreprenørielle aktørene som utkonkurrerer de etablerte. Spesielt er his­ torien om Tesla et arketypisk eksempel på dette, og det har også spesiell relevans for Norge, hvor bruken av elektriske ­biler har økt raskest. Etablerte bilprodusenter var klar over miljøproblematikken knyttet til fossilbiler i mange tiår før Tesla ble etablert, og de visste at elektriske biler kunne være en løsning på miljøproblemet. Men de elektriske bilene som faktisk ble introdusert på markedet før Tesla, oppfylte åpen­ bart ikke de kravene som både bilprodusenter og kunder normalt vil sette til en bil. Grunnen til at større bilprodu­ senter ikke investerte mer i utviklingen av en skikkelig elek­ trisk bil, er nok sammensatt av både mangel på motivasjon, teknologisk evne samt markedsmessige og strategiske vur­ deringer. Men noe av tregheten forklares nok av at de uan­ sett kunne fortsette å tjene penger på investeringer de alle­ rede hadde gjort i fossilbiler. De etablertes sendrektighet ga muligheten til en ny aktør som så markedsmulighetene til å lage en elektrisk bil som oppfylte kundekravene i et godt kjent segment av betalingsvillige bilkjøpere. Teslas inntog i bilmarkedet skapte ikke bare USAs femte mest verdifulle selskap, men det trigget også alle andre store bilprodusenter til å satse for fullt på elektriske biler. I dag er halvparten av alle nye biler som selges i Norge, elektriske, og alle store bilprodusenter introduserer elektriske biler som henvender seg til et bredt spekter av segmenter. Uansett, omstillingen ble initiert av en ny aktør som nå er markedsleder i den nye og mer bærekraftige industrien. I lys av innovasjons- og omstillingslitteraturen vil alt­ så det grønne skiftet i industrien kunne være motivert av nye og små aktørers forventning om avkastning på radi­ kale innovasjoner. Men det er ikke nødvendigvis så enkelt. Sosiotekniske omstillinger, inkludert bærekraftsomstil­ ling, kjennetegnes av store institusjonelle, teknologiske og sosiale endringer (Markard et al., 2012) og er dermed komplekse. En av utfordringene ved bærekraftsomstillin­ gen er at etablerte teknologier er sterkt knyttet til etablerte livsstiler, forretningsmodeller, verdikjeder, reguleringer og politiske strukturer, og store endringer på mange nivå må til for å lykkes med omstillingen (Markard et al., 2012). Det vil kreve ressurssterke aktører, og en kan derfor forvente at det er de mer etablerte, større bedriftene med nok finansi­ elle og menneskelige ressurser som leder bærekraftsomstil­ lingen. Disse aktørene er også de som opplever det største presset for å ta samfunnsansvar (Laudal, 2011), og de har verdifull erfaring og velutviklede organisatoriske strukturer og prosesser til å implementere bærekraft (Lin et al., 2019). Det er også disse aktørene som har mest å tape på negativ

113


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 1. Gruppeinndeling basert på miljøinnovasjon og ANOVA-analyse av konkurransekraft.

Variabel

1. Lite miljøinnovasjon

2. Middels miljøinnovasjon

3. Mye miljøinnovasjon

F-verdi

Signifikansnivå

2,4

4,33

5,89

1619,29

0,000

Verdiskaping

3,6823

4,2513

4,6512

37,67

0,000

Kostnadsreduksjon

3,623

3,883

4,1812

12,12

0,000

Risikoreduksjon

3,8123

4,4513

4,7512

28,40

0,000

Effekt av tiltak

2,8223

4,0213

4,8412

86,463

0,000

119

230

238

Miljøinnovasjon

N

markedsrespons grunnet dårlig håndtering av bærekraft (Laudal, 2011). En annen utfordring ved bærekraftsinnovasjoner er at de har konkurransemessig strukturelle ulemper ved mar­ kedsintroduksjon. De er skapt for å løse et miljøproblem og har ofte samme kvalitet, men høyere kostnader enn eksis­ terende produkter (van den Bergh et al., 2011). En annen utfordring er at de er utsatt for såkalt dobbel markedssvikt (Rennings, 2000). Kort forklart beskrives dobbel markeds­ svikt ved at bærekraftsinnovasjoner skaper verdier både for markedet, miljøet og samfunnet (Elkington, 1997). Mar­ kedsverdien vil kunne tilfalle innovatøren, men miljø- og samfunnsgevinsten vil tilfalle samfunnet uten at innova­ tøren får en økonomisk kompensasjon for problemet han/ hun løser på samfunnets vegne. Det er derfor vanskelig for bærekraftsinnovatører å få full avkastning på sine investe­ ringer. Her har også større aktører en fordel fordi de – på grunn av sin størrelse – kan påvirke hvordan markeder fun­ gerer, og legge til rette for at bærekraftsinnovatører kan øke sitt verdiskapingspotensial (Laudal, 2011). Med andre ord er det grønne skiftet motivert av flere faktorer enn kun økonomi – som er en grunnleggende an­ takelse i Schumpeters teori om kreativ destruksjon. Der­ for kan vi også forvente en litt annerledes dynamikk. Men dersom vi skal lykkes med det grønne skiftet, kreves kre­ ativ destruksjon. Spørsmålet er hvem som tar dette bære­ kraftsansvaret i norsk industri, og i hvor stor grad kan de forvente å tjene penger på det. Dette skal vi se nærmere på i denne studien. 3. Metode Det empiriske grunnlaget for denne studien kommer fra en spørreundersøkelse utført av Norges teknisk-naturviten­ skapelige universitet (NTNU) i 2015–2016. Målgruppen for undersøkelsen var bedriftsledere for virksomheter i Norge som tilhørte NACE gruppe C – Industri (N = 2 638). Under­

114

søkelsen ga 682 svar (svarprosent 25,9) og er et representa­ tivt utvalg av norske vareproduserende SMB-er. Bedriftenes gjennomsnittsalder er 38 år, og de har i snitt 32 ansatte. Studien bruker ni variabler fra undersøkelsen. Be­ driftens alder (etableringsår) og størrelse (antall ansatte) er brukt for kategorisering av klyngene i figur 1. De øvrige variablene er sammensatte variabler hvor vi har benyttet sjupunkts Likert-skalaer. Variablene representerer hvor enig respondentene er i utsagn, fra 1 «Ikke i det hele tatt» til 7 «I svært stor grad». Alle variabler er brukt og verifisert i tidligere forskning, og faktor- og pålitelighetsanalyser kan fås ved å kontakte forfatterne. Disse variablene er brukt: Bærekraftsstrategier viser i hvor stor grad bærekraft er integrert i bedriftens forret­ ningsstrategi og verdisett (tre variabler, α = 0,897). Bære­ kraftsledelse er et mål på i hvor stor grad miljømessige bære­kraftstiltak er en del av bedriftens ledelsessystem (sju variabler, α = 0,924). Miljøinnovasjon består av åtte variabler (α = 0,899) og handler om i hvor stor grad bedriftene har iverksatt innovasjoner rettet mot miljøet som økt bruk av fornybar energi, energi- og materialeffektivitet. Miljøengasjement er et mål på i hvor stor grad ansatte på alle nivå blir engasjert i bedriftens bærekraftsaktiviteter (åtte variabler, α = 0,954). Miljømotivasjon omhandler bedriftslederens per­ sonlige motivasjon for å implementere bærekraft i bedriften (tre variabler, α = 0,952). Effekt av tiltak er et mål på i hvor stor grad lederen tror bedriftens bærekraftsaktiviteter vil løse industriens utfordringer (to variabler, α = 0,953). Verdiskaping måler forventninger til hvilken påvirkning bære­ kraftsinnovasjoner har på økt verdiskaping (åtte variabler, α = 0,917). Tilsvarende måler Kostreduksjon forventning til lavere kostnader (to variabler, α = 0,740) og Risikoreduksjon forventning til lavere risiko (tre variabler, α=0,887) i form av negativt rykte, redusert omsetning og tilpasning til frem­ tidige reguleringer.

MAGMA 05/2021


F

FORSKNING OG VITEN

Figur 1. Illustrasjon av gruppene basert på hvordan de scorer på alder og størrelse.

80 70

4

3

60 50

Alder

40 30 20

0

2

1

10

0

20

40

60

80

Størrelse

4. Resultater 4.1 Hvordan bedriftsledere ser på sammenhengen mellom bærekraft og konkurranseevne For å kunne svare på det første forskningsspørsmålet om lederes forventning til at bærekraftsstrategiene bidrar til bedriftens konkurranseevne, delte vi bedriftene inn i tre grupper basert på variabelen miljøinnovasjon. Denne ­variabelen er knyttet til i hvor stor grad bedriftene har tatt i bruk miljøinnovasjoner. K-gjennomsnitt-metode ble ­benyttet for inndeling i grupper, og analysen ga tre om­ trent like store grupper (se tabell 1). Deretter ble det foretatt en enveis A ­ NOVA-analyse for å avdekke om det var noen forskjeller mellom gruppene i lederes forventninger til økt konkurranse­evne og evne til å løse industriens utfordringer. Resultatene viser at forventninger om økt konkurran­ sekraft, både i økt verdiskaping, kostnadsreduksjon og risikoreduksjon, henger systematisk sammen med bedrifters økte implementering av miljøinnovasjoner. Dette betyr at jo mer miljøinnovasjon bedriften iverksetter, dess høyere forventning har den til økt konkurransekraft som følge av tiltakene. Dette finner vi også når det gjelder bedriftslede­ res oppfatning av effekt av tiltak – de med høyest grad av miljøinnovasjon forventer i større grad at de bærekraftige tiltakene løser industriutfordringer. 4.2 Hvem driver bærekraftsomstillingen i norsk industri? For å svare på det andre forskningsspørsmålet knyttet til hvilke bedrifter som driver bærekraftsomstillingen i Norge, ble det gjennomført en annen klyngeanalyse. I denne ana­

MAGMA 05/2021

lysen ble virksomhetene delt inn i fire grupper basert på me­ dianalder og -størrelse. Resultatet medførte fire grupper (se figur 1 og tabell 2): Nye små (gruppe 1), Nye store (gruppe 2), Eldre små (gruppe 3) og Eldre store bedrifter (gruppe 4). Vi vil understreke at selv om vi betegner noen av gruppene som «store», er det fortsatt i gjennomsnitt SMB-er vi snakker om. De er de «store blant de små», og de vil heretter bli referert til som de «store». Tabell 2 viser resultatene av grupperingen og ANOVA-­ analysen. Vi ser at gruppene deler seg inn i tydelig adskilte grupper basert på alder og størrelse. I de unge gruppene er medianen i bedriftene etablert rundt årtusenskiftet, mens for de to eldre gruppene ser vi at medianen for etableringsår er rundt 1950. Tilsvarende er bedriftene i gruppene for de små bedriftene typisk mindre enn ti ansatte, mens de større har en medianstørrelse på rundt 50 til 60 ansatte. Analysene viser at blant norske vareproduserende SMB-er er det de Eldre store som systematisk skårer høyest på variabler knyttet til bærekraftsatsning. Det er med andre ord disse bedriftene som ser ut til å drive miljøomstillingen innen norsk industri. Spesifikt viser resultatene i tabell 2 at de Eldre store skårer høyest på alle variablene, dernest kommer Nye store, videre Eldre små, og til slutt Nye små. For­ skjellene er mest signifikante for variablene bærekraftsstrategier, bærekraftsledelse og miljøinnovasjon, men trendene er forholdsvis tydelige for miljøengasjement og miljømotivasjon også. Eldre store skårer signifikant bedre enn alle de andre gruppene på bærekraftsstrategier – som måler i hvor stor grad bærekraft er integrert i forretningsstrategi og er en kjerne­

115


F

FORSKNING OG VITEN

Tabell 2. Grupper basert på størrelse og alder og ANOVA-analyse av bærekraftsaktiviteter.

Variabel

1. Nye små

2. Nye store

F-verdi

Sign.

Alder

2002,0734

1998,6534

1957,1312

1951,6712

183,98

0,000

Størrelse

8,1324

48,72134

9,0024

60,83123

126,00

0,000

Bærekraftsstrategier

3,884

4,154

3,994

4,62123

9,51

0,000

Bærekraftsledelse

2,924

3,194

2,984

3,64123

10,39

0,000

Miljøinnovasjon

4,294

4,62

4,474

4,913

6,26

0,000

Miljøengasjement

4,214

4,48

4,27

4,651

3,62

0,013

Miljømotivasjon

4,79

4,99

4,7

5,09

2,5

0,059

N

222

109

149

202

verdi for selskapet, og bærekraftsledelse – som sier i hvor stor grad bærekraft er integrert i selskapets ledelsessystemer. Eldre store skårer også signifikant høyere enn Nye små og Eldre små på miljøinnovasjon – som sier i hvor stor grad de innar­ beider faktiske miljøinnovasjoner. På bakgrunn av dette er det rimelig å påstå at det er de Eldre og store bedriftene som driver bærekraftsomstillingen i norsk industri. 5. Diskusjon Bærekraftsimplementering fører til økt konkurranseevne Den første analysen i denne studien viser at bedriftslederne har positive forventninger til at bærekraft vil gi økt konkur­ ransekraft. Funnene viser også at bedriftsledere som tror at bærekraft lønner seg, faktisk også leder bedrifter som implementerer nye miljøinnovasjoner. Med andre ord, ana­ lysen viser en betydelig bærekraftsoptimisme blant norske ledere av SMB-er – en optimisme som også medfører mer bærekraftsinnovasjon implementert i praksis. Mer spesifikt viser denne studiens funn at de bedriftene som foretar miljøinnovasjoner i høyest grad, også er de som scorer høyest når det gjelder konkurransekraft. Hakk i hæl kommer de med middels grad av miljøinnovasjon. Det er med andre ord de med mye og middels nivå av miljøinno­ vasjoner som deler de økte konkurransefordelene, mens de som gjør lite eller ingen miljøinnovasjon, har lavere konkurransekraft. Disse funnene stemmer godt overens med tidligere forskning både i Norge og internasjonalt som finner at bærekraft lønner seg i form av det det er en positiv sammenheng mellom implementering av bærekraftsinn­ ovasjoner og konkurransefordeler (Eide et al., 2020; Her­ mundsdottir & Aspelund, 2020). Bærekraftsinnovasjoner er knyttet til økt verdiskaping i form av differensieringsfordeler, salgsøkning, økte mar­

116

3. Eldre små 4. Eldre store

kedsandeler og økt legitimitet (Hermundsdottir & Aspel­ und, 2020). Men det er viktig å påpeke at det kan være et gjensidig forhold mellom disse variablene. Denne studien finner at bærekraftssatsningene leder til økt konkurranse­ kraft. Men det kan også være slik at bedrifter som har lav konkurransedyktighet, har lite bærekraftssatsning fordi de ikke har råd til å prioritere det. I den sammenheng er det viktig å påpeke at industrisektoren nå står overfor store endringer hvor krav til bærekraft øker betydelig. Dersom det ikke foretas kursendringer blant dem som er lite opptatt av bærekraft, kan det raskt svekke legitimiteten og gjøre dem mindre attraktive blant samarbeidspartnere og kun­ der – for selv om fremtidens industri i stor grad skapes av aktørene selv, er det liten tvil om at eksterne interessenter også har stor påvirkningskraft. I lys av fremtidig forventede reguleringer fra nasjonalt og internasjonalt hold må indus­ trisektoren på mellomlang sikt bli betydelig mer bærekraf­ tig. En bærekraftig omstilling er derfor også en tilpasning til fremtidens reguleringer og en god strategi for å ivareta fremtidig legitimitet. Men dette handler ikke bare om legitimitet – denne stu­ dien viser at ledere i norsk industri også ser på bærekraft som økonomisk rasjonelt i form av både økt verdiskaping, lavere kostnader og redusert risiko. Tidligere forskning vi­ ser imidlertid at det kan ta lang tid å kapitalisere på bære­ kraftsinnovasjoner (Rezende et al., 2019) fordi de i mange tilfeller avhenger av institusjonelle, teknologiske og sosiale endringer (Markard et al., 2012). Det er derfor viktig at fram­ tidige reguleringer kommuniseres tidlig – da blir bedrifte­ ne bedre rustet til å identifisere hvordan de best kan bidra, og hvordan de samtidig kan vokse og tjene penger (Porter & van der Linde, 1995). Et eksempel på dette er den nye EU-taksonomien som innebærer klassifisering og rappor­

MAGMA 05/2021


F

tering av bærekraftsaktiviteter i næringslivet, både globalt og nasjonalt. Det er spådd at dette kommer til å ha store innvirkninger på fremtidige investeringer (Næringslivets Hovedorganisasjon, 2020). I forbindelse med dette er det fordelaktig å være proaktiv, men bedrifter er svært usikre på hvordan taksonomien vil påvirke aktiviteten i deres del av økonomien. I en verden i endring er det de relativt store, etablerte SMB-ene som leder bærekraftsomstillingen Studiens andre analysedel viser at det er de eldre, relativt store aktørene som er driverne av bærekraft i norsk indus­ tri. Dette står i kontrast til tradisjonell innovasjonsteori og teorien om kreativ destruksjon, som predikerer at det ofte er små og nyetablerte bedrifter som driver omstillingen til nye verdiskapingssystemer. Årsakene til disse funnene kan være tilknyttet egenskapene ved det grønne skiftet. Den første årsaken kan være knyttet til den doble mar­ kedssvikten (Rennings, 2000), hvor deler av avkastningen fra bærekraftig innovasjon tilfaller miljøet og samfunnet som helhet og derfor gjør at bærekraftige innovatører og in­ vestorer får begrenset avkastning på sine investeringer. Selv om det i skrivende stund er høy etterspørsel etter grønne prosjekter i finansmarkedene, synes det klart at den bære­ kraftige transformasjonen er en omstilling som er initiert av interessenter, både kunder og aksjonærer, samt myndigheter og samfunnet for øvrig – og ikke primært av nye aktører på jakt etter kortsiktig profitt. Investorer og industriledere synes i større grad å være interessert i å ta en posisjon i fremtidens bærekraftige økonomi. Det er flere komplekse aspekter knyttet til denne omstillingen, slik som avansert teknologi med relativt lange verifiseringsløp, krav om sys­ temtenkning, flersidige målsetninger knyttet til verdi både for miljø, samfunn og økonomi samt sammensatte regule­ ringer nasjonalt og internasjonalt. Følgelig står industrien nå overfor en annerledes omstilling hvor de tidligere inno­ vasjonsteoriene blir utfordret (Petruzzelli & Ardito, 2019). Den andre årsaken er nettopp presset fra interessenter. De eldre, store virksomhetene har mer press på seg enn de nye oppstartsbedriftene til å ta samfunnsansvar, da de er mer synlige blant interessenter som følge av opparbeidet varemerke, lengre tilstedeværelse i markedet og størrelse (Laudal, 2011). Disse bedriftene bruker også mer ressurser og materialer og forurenser mer enn små bedrifter, og på­ virker derfor omgivelsene i større grad. Det er økende krav fra samfunnet som helhet om at industriaktører, og spesielt de større aktørene, skal vise vei og ta betydelig mer ansvar for sine negative miljøpåvirkninger. Disse bedriftene vil derfor oppleve et større press fra interessenter og står i en større fare for å miste legitimitet dersom de ikke gjør noe. Den tredje mulige årsaken til at det er de eldre, store bedriftene som tar mest bærekraftsansvar, er tilgangen de har på ressurser og erfaring. Disse bedriftene har ofte mer ressurser – både menneskelig, sosial og finansiell kapital – og mer markedsrelatert erfaring og kunnskap som kan brukes til innovasjonsprosesser knyttet til bærekraft (Lin et al., 2019). I tillegg har denne gruppen virksomheter et bredt nettverk av samarbeidspartnere, leverandører og kunder. Tidligere studier finner at større bedrifter ofte har mer bære­

MAGMA 05/2021

FORSKNING OG VITEN

kraftsinnovasjoner i sin verdikjede, da de kan velge mellom ulike leverandører, opplever lavere risiko knyttet til samar­ beid og har en mer fordelaktig posisjon i industrinettverket (Aguilar-Fernández & Otegi-Olaso, 2018). Mindre bedrifter mangler derimot ofte både kapitalen og den strategiske ev­ nen som trengs til å implementere bærekraftige løsninger. De har mindre frie organisasjonsressurser og må i større grad konsentrere seg om drift (Laudal, 2011). Hva betyr dette i praksis? Gitt observasjonen og argumentene for at det er de eldre, store som tar styringen i den bærekraftige omstillingen i in­ dustrien, kan vi gå over til hva dette betyr i praksis. Fraværet av små, nye virksomheter som utfordrer de store og gamle, betyr at den bærekraftige omstillingen i industrien drives på andre måter. For eksempel ser vi behovet for at nasjonale og internasjonale regulatorer tar en mye mer aktiv rolle for å drive frem en bærekraftig industri. Men mye ligger også på skuldrene til de store og etablerte aktørene. Teorien om mimetisk isomorfisme (DiMaggio & Powell, 1983) viser oss at virksomheter vil følge de ledende selskapene i sin sektor for å unngå usikkerhet, og for å kunne tilby markedene det de ønsker. Følgelig vil bedrifter i samme sektor etter hvert bli mer og mer like ved at de vil utvikle samme typer pro­ dukter og tjenester, på bakgrunn av samme rammevilkår og liknende kundemasse (Laudal, 2011). Dette vil i praksis si at det er de store, etablerte aktørene som i praksis set­ ter standarden for bærekraft i sin industri, mens de øvrige aktørene vil følge etter for å oppfylle den samme standar­ den. Av dette kan man altså hevde at hvis industrien når et punkt hvor man oppnår kritisk masse knyttet til bærekraftig omlegging, vil den videre utviklingen i stor grad gå av seg selv. Etter at kritisk masse er oppnådd, vil det kunne fore­ ligge mer kunnskap og ekspertise samt stordriftsfordeler i verdikjeden som gjør videre implementering av bærekraft enklere for alle (Laudal, 2011). Som nevnt over vil det sannsynligvis være behov for mer aktiv regulering for å drive omstillingen fremover, til det grønne skiftet oppnår kritisk masse i industrisekto­ ren. Det er derimot ikke gitt at dette vil være nødvendig å videreføre til evig tid, for etter at kritisk masse er nådd i industrien, vil bærekraft kunne være etablerte normer og selvfølgeligheter i industrien. I en slik situasjon vil også den doble markedssvikten (Rennings, 2000) opphøre, da det ikke lenger er noe alternativ for industriaktørene å ikke benytte bærekraftige løsninger. En annen forutsetning for en slik utvikling er samar­ beid mellom aktørene i industrien. En rask omstilling til en mer bærekraftig industri krever samarbeid og kunn­ skapsdeling mellom aktørene. Slik kan de små bedrifte­ ne øke sin innovasjonskapasitet innen bærekraft og få tilgang til ekstern kunnskap om praksis, mens de større aktørene får nye samarbeidspartnere som er mer fleksible (Aguilar-Fernández & Otegi-Olaso, 2018). Slike samarbeid kan dermed skape positive synergier mellom aktører med forskjellige ressurs- og kompetansebaser og gi muligheter for økt konkurransekraft for alle (Lee, 2019). Ved å få flere aktører til å samarbeide kan markedet også oppnå kritisk masse raskere.

117


F

6. Konklusjon I denne studien søker vi å svare på to forskningsspørs­ mål: 1) Hvordan tror industriledere at bærekraft påvirker bedriftens konkurranseevne? og 2) Hvem driver bære­ kraftsomstillingen i norsk industri? Når det gjelder det første spørsmålet, viser denne studien klart at jo høyere grad av miljøinnovasjon i en bedrift, desto større tro har be­ driftslederen på at det kan føre til økt verdiskaping, lavere kostnader, mindre risiko og gode løsninger på industriens bærekraftsutfordringer. Studien viser dermed en stor grad av optimisme blant norske industriledere når det gjelder bærekraftssatsninger. Når det gjelder det andre forskningsspørsmålet, viser resultatene at det er de relativt store og etablerte aktørene som leder norsk bærekraftsomstilling. I motsatt ende har vi de små, yngre bedriftene, som er de som i minst grad dri­ ver det grønne skiftet fremover. Disse funnene strider mot logikken i den etablerte innovasjons- og endringslitteratu­ ren som sier at det vanligvis vil være nye, entreprenørielle aktører som driver skiftet i verdiskapingssystem og utkon­ kurrerer de etablerte aktørene gjennom kreativ destruksjon. På grunnlag av denne studien vil vi derfor hevde at det grønne skiftet vil være karakterisert av mimetisk isomor­ fisme, hvor store og etablerte aktører setter bærekrafts­ standarden i industrien – en standard som alle aktører må følge så snart antallet bærekraftige aktører når en kritisk masse. Når kritisk masse av bærekraftige bedrifter er nådd, kan bærekraft bli en selvfølge, og stordriftsfordeler gjør at bærekraftige løsninger blir mer tilgjengelige for alle. Økt samarbeid mellom nye og etablerte bedrifter kan gjøre at en når kritisk masse raskere, men også være til gjensidig nytte for aktørene i industrien for å bygge bærekraftig kon­ kurransekraft. 6.1 Begrensninger og fremtidig forskning Denne studien undersøker industribedrifter i en tverrsek­ sjonell norsk kontekst. Den gir lite innsikt i hvordan bære­ kraftsinnovasjoner drives frem i de ulike organisasjonene, og i hvor stor grad de forventede økonomiske resultatene faktisk materialiserer seg. Vi oppfordrer til å gjennomføre kvalitative og longitudinelle studier for å se nærmere på disse forholdene.

FORSKNING OG VITEN

Eide, A. E., Sæther, E. A. & Aspelund, A. (2020). An investigation of leaders’ motivation, intellectual leadership, and sustainability strategy in relation to Norwegian manufacturers’ performance. Journal of Cleaner ­Production, 254, 120053. Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of twenty-first-century business. Capstone. Henderson, R. M. & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9–30. Hermundsdottir, F. & Aspelund, A. (2020). Sustainability innovations and firm competitiveness: A review. Journal of Cleaner Production, 280, 124715. Huang, J. W. & Li, Y. H. (2017). Green innovation and performance: The view of organizational capability and social reciprocity. Journal of Business Ethics, 145(2), 309–324. Laudal, T. (2011). Drivers and barriers of CSR and the size and internationalization of firms. Social Responsibility Journal, 7(2), 234–256. Lee, D. (2019). Implementation of collaborative activities for sustainable supply chain innovation: An analysis of the firm size effect. Sustainability, 11(11), 3026. Lin, W. L., Cheah, J. H., Azali, M., Ho, J. A. & Yip, N. (2019). Does firm size matter? Evidence on the impact of the green innovation strategy on corporate financial performance in the automotive sector. Journal of Cleaner Production, 229, 974–988. Markard, J., Raven, R. & Truffer, B. (2012). Sustainability transitions: An emerging field of research and its prospects. Research Policy, 41(6), 955–967. Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO). (2020). EUs taksonomi og handlingsplan for bærekraftig finans. https://www.nho.no/tema/energi-miljo-og-klima/artikler/eus-taksonomi-og-handlingsplan-for-barekraftig-finans/ Petruzzelli, A. M. & Ardito, L. (2019). Firm size and sustainable innovation management. Sustainability, 11(21), 6072. Porter, M. E. & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77. Porter, M. E. & van der Linde, C. (1995). Toward a new conception of the environment-competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives, 9(4), 97–118. Rennings, K. (2000). Redefining innovation – eco-innovation research and the contribution from ecological economics. Ecological Economics, 32(2), 319–332. Rezende, L., Bansi, A. C., Alves, M. F. R. & Galina, S. V. R. (2019). Take your time: Examining when green innovation affects financial performance in multinationals. Journal of Cleaner Production, 233, 993–1003. Schumpeter, J. A. (1911). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Duncker & Humblot. van den Bergh, J. C., Truffer, B. & Kallis, G. (2011). Environmental innovation and societal transitions: Introduction and overview. Environmental Innovation and Societal Transitions, 1(1), 1–23. World Commission on Environment and Development. (1987). Our common future (Brundtland Report). Oxford University Press. Weber, S. & Wiesmeth, H. (2018). Environmental awareness: The case of climate change. Russian Journal of Economics, 4, 328. Wiedmann, T., Lenzen, M., Keyßer, L. T. & Steinberger, J. K. (2020). Scientists’ warning on affluence. Nature Communications, 11(1), 1–10.

REFERANSER

Aguilar-Fernández, M. E. & Otegi-Olaso, J. R. (2018). Firm size and the business model for sustainable innovation. Sustainability, 10(12), 47–85. Benner, M. J. & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28(2), 238–256. Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma. Harper Business. Denning, S. (2016). Christensen updates disruption theory. Strategy & ­Leadership, 44(2), 10–18. DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.

118

MAGMA 05/2021


R

FORSKNING OG VITEN

Mål med mening – og store ­markedsmuligheterR Nikolai Astrup er utdannet statsviter, med bachelorgrad i internasjonal politikk fra 2000 og mastergrad i europeisk politikk og styring fra 2005, begge fra London School of Economics and Political Science. Han har vært innvalgt på Stortinget fra 2009. Astrup har vært medlem av regjeringen Solberg siden 2018 og var først utviklingsminister, deretter digitaliseringsminister og fra 2020 kommunal- og moderniseringsminister. Fra 2020 har Nikolai Astrup ledet regjeringens arbeid med bærekraftsmålene.

2030-agendaen er verdens felles plan for bærekraftig utvik­ ling. Agendaen består av 17 bærekraftsmål og 169 delmål, og handler om å oppnå bærekraftig utvikling langs tre like viktige dimensjoner: økonomisk, sosialt og miljømessig. Bærekraftsmålene ble vedtatt av alle FNs medlemsland i 2015, og Norge var pådriver for å få målene vedtatt. I en internasjonal sammenligning skårer Norge spesi­ elt bra på bærekraftsmål som handler om fattigdom, helse, likestilling, fornybar energi, ulikhet og samarbeid. Vi har solide demokratiske institusjoner, et velfungerende retts­ vesen, høyt inntekts- og velstandsnivå, gode offentlige tje­ nester, små forskjeller mellom folk og høy tillit i samfunnet. Til sammen gjør dette at Norge er rangert som nummer seks i verden på bærekraftsindeksen. Andre områder er mer utfordrende. Vi har et høyt for­ bruk, og vi har for høye utslipp. At levestandarden vår trek­ ker opp for noen mål og ned for andre, viser hvordan måle­ ne henger sammen – og hvordan de kan være i motsetning til hverandre. OECD har nylig beregnet at det vil kreves opp mot 4 200 milliarder dollar i investeringer i utviklingsland for å nå bærekraftsmålene innen 2030, blant annet fordi finan­ sieringsgapet har økt som følge av koronapandemien. Vi vet at det grønne skiftet vil kreve enorme investeringer i ny teknologi og fornybar energi. At gode skoler og et godt helsevesen til alle forutsetter ressursmobilisering. Og at det må skapes verdier før de kan fordeles på en mer rettferdig og inkluderende måte. Et bærekraftig samfunn forutsetter derfor økonomisk vekst og verdiskaping. Regjeringens hovedstrategi for å nå bærekraftsmålene er derfor å skape flere arbeidsplasser og inkludere flere i arbeidslivet. Næringslivet generelt, og små og mellomstore bedrifter spesielt, har en avgjørende be­ tydning. Derfor handler bærekraftsmål 8.3 blant annet om å stimulere til vekst i antall små og mellomstore bedrifter. Bedrifter med færre enn hundre ansatte utgjør over 99 prosent av alle aktive norske bedrifter, og står for om lag 70 prosent av verdiskapingen i privat sektor. Bedrif­

MAGMA 05/2021

tene er kanskje små hver for seg, men til sammen har de stor betydning for sysselsettingen, for arbeidsforholdene og for omstillingen av norsk næringsliv. De bidrar også til bærekraftsmålene – for eksempel ved å tilby varer eller tje­ nester som bidrar til økonomisk, sosial eller miljømessig bærekraft, eller ved å legge bærekraftsmålene til grunn i innkjøps- og beslutningsprosesser. Hvert år kjøper offentlig sektor inn varer og tjenester for om lag 600 milliarder kroner. Hvordan disse pengene brukes, har betydning for hvor bærekraftig, digital og inno­ vativ offentlig sektor blir, men også for hva slags næringsliv vi får. Et inspirerende eksempel er broen over Bømlafjorden. Når broen skal vedlikeholdes, blåses malingen normalt ut i havet, noe som fører til utslipp av store mengder mikro­ plast. Men i stedet for å vedlikeholde broen slik man alltid har gjort det, valgte Vestland fylkeskommune å stille krav til null utslipp av sand og mikroplast da de skulle gjøre an­ skaffelsen. Den norske oppstartsbedriften Pinovo utviklet en løs­ ning på problemet, nemlig en sandblåser og støvsuger i ett som suger til seg mikroplasten i stedet for å blåse den ut i havet. Bra for Pinovo, som fikk både inntekter og fylkes­ kommunen som referansekunde, og bra for fylkeskommu­ nen, som hindret plastutslipp på opptil 400 tomflasker på én dag per arbeider. Selv om det finnes flere gode eksempler der ute, tror jeg det fremdeles er et stort potensial for samarbeid mellom offentlige og private aktører for å finne frem til mer inno­ vative og bærekraftige løsninger. Vi trenger kreativiteten og innovasjonsevnen i privat sektor for å bli mer bærekraftige i offentlig sektor. Leverandørutviklingsprogrammet har eksistert i mer enn ti år og bidrar til å øke innovasjonseffekten av offentlige anskaffelser. Men de aller minste bedriftene, som kanskje til og med er i en oppstartsfase, opplever at anskaffelses­ prosessene er for langvarige, detaljerte og kostbare til at de har en reell mulighet til å delta. Tidligere i år lanserte jeg derfor StartOff-programmet for å bidra til økt samarbeid mellom offentlige virksomheter og oppstartsselskaper. Målet er at både oppstartsbedriften og den offentlige virksomheten skal bruke minimalt med tid og krefter i gjennomføringen av disse prosjektene. Anskaffelsene vil bli lagt opp som innovasjonskonkurranser der en offentlig virksomhet utlyser et behov. Oppstartsselskapene inviteres til å komme med korte og konsise idéskisser som kan bidra til å løse utfordringen. Blant idéskissene som kommer inn, velges tre leverandører som på tre uker og mot en betaling på 50 000 kroner utvikler et endelig løsningsforslag. Blant de tre løsningsforslagene kåres én vinner som i løpet av 15 uker og mot betaling får utvikle løsningen. Det er store summer som skal investeres i nye og bære­ kraftige løsninger, og regjeringen vil gjøre det vi kan for at norsk næringsliv får ta sin del av dette markedet. Det skal vi gjøre gjennom både reguleringer, insentiver og inn­ kjøpsmakt. Men jeg tror det er en fordel å være tidlig ute og vise vilje og evne til omstilling. For husk: Fremtiden tilhører dem som tør å ligge foran!

119


R

FORSKNING OG VITEN

Bærekraftige anskaffelser – et konkurransefortrinn inn mot offentlig sektorR Marit Holter-Sørensen er avdelingsdirektør i DFØ. Hun har master of management fra Handelshøyskolen BI og Master of Science i Politics of the World Economy fra London School of Economics. Hun har jobbet med offentlige anskaffelser, innovasjon og bærekraft siden 2010 og har også erfaring fra arbeid med innovasjon i offentlig sektor. Holter-Sørensen er særlig opptatt av samspillet mellom offentlig og privat sektor.

Strengere krav til bærekraft ved offentlige anskaffelser er kommet for å bli, både i Norge og internasjonalt. Skal norske bedrifter kunne hevde seg i fremtidens marked, må dette tas på alvor. Din virksomhet kan ta grep allerede i dag for å stå sterkere i konkurransen om offentlige varer og tjenester. Hvert år kjøpes det inn varer og tjenester i offentlig sek­ tor for over 595 Milliarder kroner. Brukt på riktig måte kan offentlige anskaffelser være et viktig virkemiddel for grønn vekst og for at Norge skal nå sine klima- og miljømål. Dette er ikke bare et ønske, men også slått fast i flere stortingsmel­ dinger, nasjonale strategier og handlingsplaner.1 I Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) arbeider vi med å veilede offentlige virksomheter i når og hvordan innkjøpere kan inkludere bærekraft i sine anskaf­ felser. Gjennom anskaffelser kan offentlige virksomheter være med å påvirke markedet i en retning som bidrar til at Norge når sine viktige samfunnsmål, og samtidig styrke det norske næringslivets (globale) konkurranseevne. For det er ikke kun i Norge vi får sterke signaler om at offentlige vir­ kemidler skal brukes strategisk.2 Tydelige signaler om mer obligatoriske krav kommer også fra EU gjennom arbeidet med Grønn giv (Green Deal). Slike krav vil også ha en stor innvirkning på norsk næringsliv. Innovasjon som viktig virkemiddel Behovet for nyskaping er stort. Tidligere løsninger viser seg å være utilstrekkelige i møte med nye behov, og vi kan ikke 1 2

120

Klimaplan for 2021–2030, Nasjonal transportplan 2022–2033, Handlingsplan for grønn skipsfart. Meld. St. 22 (2018–2019)

effektivisere oss til smartere løsninger. Utfordringene of­ fentlig sektor står overfor, må løses på helt nye måter. Det er nødvendig med innovasjon. Samarbeid mellom offentlige oppdragsgivere og leverandører er én vei å gå, og åpenhet og dialog er helt avgjørende for å lykkes. Gjennom økt bruk av innovative anskaffelser der åpne behovsbeskrivelser og samarbeid ligger til grunn, kan offentlig sektor bli en ster­ kere innovasjonsmotor i samfunnet. Oppstartsselskaper representerer et stort innovasjons­ potensial for offentlig sektor. De har gjerne tilgang på helt ny teknologi, og ofte er det de som sitter på den innovative løsningen det offentlige trenger. For å gjøre samarbeid med oppstartselskaper enklere er StartOff3 opprettet. StartOff kobler oppdragsgiver og oppstartsselskaper sammen, følger partene gjennom hele utviklings- og innkjøpsprosessen og gjør det mulig å utvikle og spre innovative løsninger raskt og effektivt i offentlig sektor. Å rigge seg for fremtiden Å ta disse signalene på alvor og vite hva dette har å si for din virksomhet, blir et større og større konkurransefortrinn inn mot offentlig sektor. Det er også veldig viktig at dette ikke blir en jobb for de få og store, men at vi får med oss hele spekteret av norsk næringsliv. Vi vet det kan være krevende å være i konkurranse opp mot det offentlige, spesielt for små og mellomstore bedrifter. Vi ønsker derfor å gi noen tips om hvordan din virksomhet kan hevde seg i denne konkurransen, ved å vise at dere tar bærekraft og innovasjon på alvor: Nye forretningsmodeller. Endringene vi ser i samfunnet nå, skjer raskt. Her vil det være nyttig å se om din virksomhet kan tilby nye løsninger utover hva virksomheten har tilbudt tidligere. Spesielt ser vi at overgangen fra eie til leie blir viktigere, også for offentlige virksomheter. For de aller fleste er dette et ungt marked, men vi ser at det er særlig gjeldende for kategorier som møbler og IKT-produkter. Sporbarhet i egen leverandørkjede. Krav til innsyn i leverandørkjeder blir stadig viktigere. For å hevde seg i fremtidens konkurranser vil det være lurt å allerede nå begynne arbeidet med å analysere egne leverandørkjeder og finne ut hvor deres risiko kan være. Dette er mer relevant for noen produktgrupper enn andre, og på DFØs sider finner du en liste over typiske høyrisikopro­ dukter.4 Hold deg oppdatert på konkurranser. Offentlige oppdragsgivere har et stort handlingsrom for å ha dialog med leverandørene, spesielt før og etter en konkurranse. Følg med på kunngjøringer, på Doffin.no og oppdragsgivernes egne nettsider for kommende aktiviteter og mulighet for dialog.

3 https://startoff.anskaffelser.no/om 4 https://www.anskaffelser.no/samfunnsansvar/sosialt-ansvar/ hoyrisiko­produktlisten

MAGMA 05/2021


R

FORSKNING OG VITEN

Gjennom anskaffelser kan offentlige virksomheter være med å påvirke markedet i en retning som bidrar til at Norge når sine viktige samfunnsmål, og samtidig styrke det norske næringslivets (globale) konkurranseevne.

Tydelige signaler Vi vet at uforutsigbarhet er en stor barriere mot å kunne satse på bærekraft og innovasjon. I 2021 lanseres «Hand­ lingsplan for økt andel grønne og innovative anskaffelser». Handlingsplanen skal tydeliggjøre overordnede prioriterin­ ger for oppdragsgivere og peke på tiltak for å øke andelen grønne og innovative anskaffelser. Videre skal den bidra til å forenkle, effektivisere, profesjonalisere og målret­ te offentlige innkjøp som virkemiddel for å nå klima- og miljømål og støtte opp om grønn omstilling. Dette vil med andre ord også bli veldig viktig for leverandører som arbei­ der opp mot det offentlige, og vil tydelig vise hvilken vei offentlige anskaffelser vil gå. Vi er allerede i gang med ett av tiltakene i handlingspla­ nen. I februar lanserte vi Sparretelefonen for bærekraftige anskaffelser. Hovedmålgruppen for tjenesten er offentlig sektor, men SMB-er kan også ringe inn hvis de har spørs­ mål om bærekraftige offentlige anskaffelser. Vi ser frem til å kunne bruke handlingsplanen for å sammen styrke den strategiske bruken av offentlige anskaffelser.

HAR DU EN GOD IDÉ TIL EN LÆREBOK FOR HØYERE UTDANNING? Da kan du søke Fagbokforlagets lærebokstipend. Vi deler ut inntil 250 000 kroner fordelt på ett eller flere prosjekter. Vinnerprosjektene utgis på Fagbokforlaget som papir- og e-bok.

SØKNADSFRIST: 1. NOVEMBER Les mer på www.fagbokforlaget.no/skrivestipend

MAGMA 05/2021

121


R

FORSKNING OG VITEN

Bærekraft: ­Konkrete ­veikart kan hjelpe ­SMB-eneR Kim N. Gabrielli er administrerende direktør i UN Global Compact Norge. UN Global Compact er FNs organisasjon for bærekraftig næringsliv og verdens største bedriftsinitiativ for bærekraft, med over 13 000 bedriftsmedlemmer verden over. Kim var tidligere assisterende generalsekretær og avdelings­ direktør i FNs barnefond UNICEF Norge. Han har også blitt kåret til E24-leder­talent, vært gründer og tok studiene i Tyskland.

De største globale utfordringene er samlet i en felles «forret­ ningsplan»: bærekraftsmålene. Store samfunnsomveltnin­ ger, slike som bærekraftsmålene beskriver og søker å løse, setter i gang nytenkning og innovasjon i bedrifter. Derfor burde det ikke overraske noen at forretningsmulighetene ved å nå målene er estimert til 12 000 milliarder USD i året frem mot 2030. Bedrifter som setter i gang å løse bærekrafts­ utfordringer nå, får et uvurderlig forsprang i en verden på vei inn i vår tids industrielle revolusjon. For å nå bærekraftsmålene er vi helt avhengig av at næ­ ringslivet integrerer bærekraft i kjernestrategien, at de både drifter ansvarlig og ser forretningsmuligheter i bærekraft og det grønne skiftet. Heldigvis har mange store bedrifter alle­ rede dette som en tydelig prioritering. Stadig flere institu­ sjonelle investorer ønsker også å investere i klimavennlige og bærekraftige selskaper. Beviselig bærekraftige bedrifter har flere konkurransefortrinn, som tilgang på nyutdannet arbeidskraft og på fersk kapital. Investorer og banker blir stadig mer opptatt av hva det står i bærekraftsrapportene, og er villige til å bidra med kapital til forretningsutvikling knyttet til slike utfordringer. Det viser blant annet en ny FN-rapport som fastslår at økningen i «bærekraftige inves­ teringer» økte med 80 prosent fra 2019 til 2020. Ved å sette ord på sitt bærekraftsavtrykk og -potensial kan man for eksempel oppnå gunstigere rente og privilegert tilgang på kapital. Samtidig er over 99 prosent av norske selskaper regnet som små og mellomstore bedrifter (SMB-er). De har rundt halvparten av landet ansatt og står for nesten halvparten av verdiskapingen. SMB-ene er derfor avgjørende om vi skal nå bærekraftsmålene. Noen er i gang allerede. Eksempler er NCPs samarbeid med Snøhetta, der en bærekraftig stol blir produsert av gjenvunnet plast. Et annet eksempel er Mare­ alis, som ble etablert av Stella Polaris slik at restprodukter fra rekeproduksjonen fikk nytteverdi som kosttilskudd.

122

SMB-er har en unik mulighet til å identifisere hva som er mest vesentlig for bransjen og bedriften – hvor selskapet har positiv og negativ påvirkning på verden – for så å raskt sette løsningene for økt bærekraft ut i livet. Produktutvikling som tar utgangspunkt i å løse en bære­ kraftsutfordring, kan gi mer sirkulær ressursbruk, mindre avfall, lavere utgifter og bedre omdømme. «SMB-ene må våkne.» Slik oppsummerer Regnskap Norge konklusjonen i rapporten Nordic Sustainability Reporting Standard. Men det er enklere sagt enn gjort: Be­ driftsledere mangler tid og kompetanse til å gjennomføre grønn omstilling, ifølge en rapport utarbeidet for Klima- og miljødepartementet i mars. De store bedriftene har en fordel ved at de har råd til dedikerte bærekraftsansatte. Det gir dem kapasitet til å sette seg inn i bærekraftsrapportering og gir dem et konkurransefortrinn. Men mindre bedrifter er smidigere enn de store; det er kortere vei fra avgjørelse til utførelse. SMB-er har en unik mulighet til å identifisere hva som er mest vesentlig for bransjen og bedriften – hvor selskapet har positiv og negativ påvirkning på verden – for så å raskt sette løsningene ut i livet. En måte å gjøre selskapet mer ansvarlig og bærekraftig på er å lage et tydelig veikart for selskapets bærekraftsatsing. UN Global Compacts ti prinsipper for et ansvarlig nærings­ liv gir føringer for hvordan bedriften sikrer ansvarlig drift innen menneskerettigheter, arbeidsliv, antikorrupsjon og miljø. Små og mellomstore bedrifter kan dermed bruke disse ti prinsippene som et veikart som gir konkret retning for hvordan drive bærekraftsarbeid. I Norge har rundt 300 selskaper forpliktet seg til de ti prinsippene gjennom medlemskap i UN Global Compact. De må årlig levere bære­ kraftsrapporter der de svarer på hvordan de arbeider med arbeid med bærekraftsmålene for å møte de ti prinsippene. Vi ser at disse bedriftene scorer bedre enn andre selskap på parametere for samfunnsansvar, noe som underbygger at konkrete verktøy er til god hjelp. SMB-ene kan lede an i utviklingen for et mer bærekraf­ tig næringsliv, men da må flere delta. Det finnes stadig flere konkrete verktøy som gjør det lettere for din bedrift å ta del i dette viktige samfunnsoppdraget.

MAGMA 05/2021



Returadresse: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 BERGEN

Har du besøkt våre nye nettsider?

Endelig er nye nettsider en realitet! Medlemsnytte og brukervennlighet har stått i fokus under arbeidet med sidene. Her skal du enkelt finne frem til både råd og inspirasjon, uansett om du er i starten, på høyden eller på tampen av din karriere. Ikke minst får du god oversikt over medlemsfordelene dine.

Du finner også: - Faglig oppdatering og Magma digitalt - Kurs og arrangementer - Studentstoff - Vår politikk - Mine sider: alt om ditt medlemskap

g oden o k R Q ! Skann e sider y n å p tt inn kom re