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da grupo comarcal fuimos de los que más avanzamos en ese espíritu ULMA, en una línea más comarcal y menos sectorial. A.I.: Yo creo que ha sido un aprender viendo la vida. Lo que estaba rodeando en ese momento a Oñati y a ULMA. Otro aspecto por el que a mí me ha tocado relacionarme es el sentido de fraternidad y creo que ante las dificultades de aquel momento se apostó por una esperanza, en el riesgo hay esperanza. Hay mucha comunicación con el entorno, con todo lo que ha rodeado a ULMA, la Escuela, Fagor, y algo se nos ha impregnado sin querer… J.M.L.: A mí me tocó vivir la crisis de forma plena. Nosotros aparecemos en Oñati por “imposición” de Caja Laboral para, por lo menos, sustituir los puestos de trabajo que desaparecían en Chocolates Loyola. Entonces vino la crisis más profunda que se pudo imaginar. Se formó un Grupo importante por necesidad y no había más remedio que hacerlo comarcal, había que hacer algo. A.I.: Las necesidades unen… A.C.: Yo creo que sí, que las necesidades unen, pero no sólo es eso. Sería una explicación inconcreta que concluyéramos que como había un estado de necesidad se genera la respuesta de la creación de ULMA. Ese mismo estado inicial existía en muchos sitios y no se decidió la creación de un Grupo, la puesta en común, luego algo más tenía que haber. Algunos liderazgos tenían que existir, que fueron los que plantearon la idea, la defendieron, la llevaron a los socios y acabaron recibiendo su apoyo. La clave es la persona. Existían necesidades que ayudaron a la creación del Grupo pero hay que pensar que hubo personas clave que en ese momento jugaron un papel fundamental en esa puesta en común. Los colectivos jamás se ponen en común si no tienen alguien a quien mirar. Yo en los 90 estaba implicado en la fundación del Grupo EROSKI, y también en una reflexión que conduce a un giro de los grupos comarcales a los sectoriales, tarea complicada, que venía gestándose hacía años, con intensos debates. Javier Mongelos jugó un papel fundamental, y tuvo una tarea difícil, ya que un modelo diferente hubiera creado también conflictos. Se produce la consolidación del Grupo ULMA paralelamente a la divergencia de ese nuevo modelo. Hay algo que no encaja, y una cultura que se va implantando en ULMA y que adquiere carta de naturaleza lleva a decidir seguir por su vía, lo que debió ser también una etapa muy dura. La reincorporación después también es apasionante…

los 90

F.R.: Me incorporé a ENARA el 15 de julio de 1993, y no viví la consolidación del Grupo ULMA como grupo comarcal, pero sí me llamaron terriblemente la atención las jornadas que tuvimos desde el 15 de julio hasta el 22 de diciembre. Si decíamos que no entrábamos en MCC… ¿Dónde estábamos? ¿Que íbamos a hacer?... Creo que esa es la clave de la consolidación del Grupo ULMA; la crisis hace que el grupo comarcal tenga que ayudarse y el punto de inflexión es el día 22 de diciembre de 1993, porque ahí se toma la decisión de decir sí al Grupo ULMA. Habéis comentado ya una de las decisiones más importantes de la década, que fue la no incorporación de ULMA a MCC. ¿Cómo valoráis, desde la perspectiva que ofrece el tiempo, este hecho? ¿A qué creéis que fue debida esta decisión? F.R.: Hay dos hechos importantes que hay que unir: la no entrada, y la entrada. Los dos son de los años 90. Al principio no entramos en la nueva organización de MCC porque no satisfacía lo que el Grupo ULMA necesitaba. Sin embargo, en 2001 se da el paso contrario y se entra, se resuelve el problema del 93. No sólo es la crisis, hay algo más: querer ser el Grupo ULMA, personas convencidas de que tienen un proyecto en común.

Antonio Cancelo

“El futuro será cooperativo y de compromiso” A.C.: ULMA no se incorpora porque quiere mantener el grupo comarcal, que le ha costado mucho consolidar, y que cuando tiene poso hay que desmembrar, algo que tampoco estaba muy justificado. No había una tendencia sectorial clara. El cambio de grupo comarcal a sectorial es un debate muy largo y tampoco las voluntades estaban claramente orientadas en una decisión. Pero si entonces se hubieran atendido las aspiraciones de ULMA algunos otros grupos hubieran querido lo mismo. Las cosas se podían haber hecho mejor, de otra forma. Había una coincidencia de fondo y divergencias de forma. Para mí, a titulo personal, viví la salida de ULMA como una sangría…

Armín Isasti

“La gente de ULMA ha tenido capacidad para dar forma concreta a las ideas” J.M.L.: Nunca se dijo no, se dijo no en este momento y no de esta forma. Podemos garantizar con seguridad que de haber entrado de aquella manera el desarrollo de ULMA hubiera sido totalmente distinto. Hormigón Polímero no hubiera salido. Las velocidades eran distintas. El proceso de integración sectorial es muy largo, y con el esfuerzo realizado era muy complicado decir que sí en esas condiciones. En la mente de todos estaba que había que hacer las cosas bien y había que demostrar que el modelo de MCC no era el más correcto para el Grupo ULMA; teníamos más ganas de tirar hacia delante. Oñati no hubiese sido lo mismo. A.I.: La pregunta al final sería: ¿estuvo bien o estuvo mal? Es sólo un modelo de enfocar las cosas de otra manera… De todas formas, jugasteis con ventaja… F.E.: Estábamos todas las cooperativas de ULMA en agrupaciones de bajas sinergias y entonces… ¿por qué romper algo que funciona y empezar de cero? El Grupo ULMA presentó diversas propuestas pero se rechazaron todas. No había comunicación entre el Grupo y la corporación, y eso pesó mucho a la hora de valorar…Todo aquello dejó poso en ULMA. También pesó mucho la idea extendida de que ENARA solo perviviría dentro del Grupo ULMA. Por nuestra parte había algunos miedos de qué iba a pasar con Caja laboral, con Lagun-Aro, etc. J.L.M.: La valoración, pasado el tiempo es francamente positiva, aunque también soy crítico y opino que nunca debimos llegar a la situación a la que llegamos. La propuesta del proyecto para las cooperativas de Grupo ULMA era una propuesta muy dura; negocios de la misma cooperativa se dividían incluso en distintas divisiones, no había sinergias, quedábamos totalmente perdidos. Una situación distinta al Grupo FAGOR, que pasaba a liderar distintas divisiones. El trato fue poco equitativo. Una vez tomada la decisión se apostó por estar

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