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A REVI STA


EDITORIAL

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Sobreiro Duarte

A saúde organizacional é o reflexo da saúde dos seus colaboradores. A importância determinante de cuidar das pessoas que trabalham nas empresas, em função dos riscos às quais estão expostas. Nos dias de hoje fala-se muito em felicidade, sucesso e motivação, no entanto, muitas das vezes, quer os colaboradores quer os gestores das empresas, têm dificuldade em pôr em prática estas questões. Neste número da ”Pensar Fora da Caixa”, vamos em conjunto refletir na saúde, pois os cuidados com ela são fundamentais para o bom desempenho dos colaboradores nas organizações. A avaliação dos riscos profissionais e psicossociais são tratados de uma forma cuidada para que ao conhecê-los possamos encontrar uma forma clara de os minimizar, através da sensibilização, passando pela formação e implementação de medidas protetoras para que os colaboradores possam ter as melhores condições para exercer a sua atividade e, naturalmente, reduzir o absentismo aumentando a produtividade e satisfação no trabalho. A par da saúde ocupacional e do estudo do clima organizacional, os empresários necessitam de ter um acompanhamento cuidado em termos fiscais, jurídico e de aconselhamento nas melhores opções para ser mais fácil atingir os objetivos aos quais as suas empresas se propõem, as mudanças constantes de legislação e de orientações governamentais trazem grandes dificuldades na gestão das empresas, quer a curto quer a longo prazo. Na gestão do seu capital humano, a importância da utilização das melhores técnicas de liderança, faz com que as pessoas nas organizações se envolvam, compreendam a missão e valores, por forma a alinharem os seus objetivos pessoais com os da empresa, existindo assim felicidade e motivação nas pessoas. O estilo de liderança é determinante para que os objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos. E que “Pensar Fora da Caixa” lhe permita refletir para tomar as melhores decisões.

REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015


SUMÁRIO

FICHA TÉCNICA

Pensar Fora da Caixa, porque todos os dias somos confrontados com a necessidade de inovar e de fazer mais e melhor. Nesta terceira edição, tivemos o privilégio de estar à conversa com o Dr. Júlio Vieira, atual Presidente da Associação de Futebol de Leiria, juntando-se ainda alguns artigos mais técnicos e académicos, e o relato na primeira pessoa de empresários de sucesso.

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Editorial

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Condução Económica

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Exposição Solar

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Formação com o Grupo SD

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Pessoa Chave

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Um Olhar Sobre a Contabilidade

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À Conversa com… Dr. Júlio Vieira

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Vale Simplificado – Portugal 2020

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Gramas com Sabor

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Responsabilidade Social

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Riscos Psicossociais

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Riscos Profissionais

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Avaliação de Desempenho

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Manomagic

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Contratação a Prazo

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Coaching

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Diretor: Joaquim José Sobreiro Duarte Subdiretora: Hélia Roberto Silva Editor: Sobreiro Duarte, Lda. Coordenador: Rafael Nogueira Propriedade da Edição: Joaquim José Sobreiro Duarte NIF: 130 277 312 Sede da redação/edição: Rua Dr. Asdrúbal Calisto, Nº7 2500-133 Caldas da Rainha geral@gruposd.pt Paginação, impressão e Acabamento: FIG - Indústrias Gráficas, S.A. Rua Adriano Lucas, 3020-265 Coimbra Tiragem: 1500 exemplares Trimestral Depósito legal n.º: 385617/14 ERC: 126607 ISSN: 2183‑4202 Colaboradores: Ana Júlio Ana Ligeiro António Fidalgo Carla Alexandra João Costa Júlio Estrelinha Mara Marques Marta Pontes Noel Vinagre Patrícia Neves Pedro Duarte Rafael Nogueira Rita Rodrigues Sandra Sobreira


Condução Económica Transportar Mais Com Menos Custos Num mundo cada vez mais globalizado, com a forte concorrência que existe e com a situação económica que o nosso país e toda a Europa atravessam, é fundamental que as empresas de transportes se modernizem e otimizem todos os seus recursos, com enfoque nos consumos de combustíveis. Este é o grande desafio: Transportar mais com menos custos. A otimização dos consumos passa, basicamente, por três vertentes:

- A gestão de rotas. - A gestão de frotas. - O condutor.

Estas três vertentes estão intimamente ligadas; todas elas têm de colaborar no mesmo sentido - a economia. Se uma delas funcionar deficientemente, vai condicionar o desempenho das restantes. Gestão de rotas: É sem dúvida uma parte fundamental na economia da empresa. Uma gestão eficiente pode contribuir para se poupar quilómetros e tempo. Existem no mercado várias soluções na área das tecnologias da informação e comunicação ao serviço dos transportes, o que pode ajudar a melhorar o desempenho na gestão das rotas. Gestão de frotas: Uma frota eficiente energetica-

mente e com uma manutenção adequada pode trazer grandes benefícios à empresa no que diz respeito aos consumos. Quando se adquire um veículo, além de se ter em consideração os consumos médios, é necessário também verificar se este, ao nível da caixa de velocidades e software, entre outros, é adequado à função para a qual foi adquirido. Hoje em dia, existe uma panóplia imensa de sistemas que podem ajudar os condutores e as empresas a otimizar consumos. O condutor: O condutor é o elemento que efetua o trabalho final do transporte de mercadorias e de passageiros e é a ele que cabe otimizar o consumo do veículo, por isso é um elemento fundamental na estrutura da empresa. Um bom desempenho na condução do veículo pode trazer grandes benefícios para a empresa. Nem sempre os objetivos de economia são atingidos. Os motivos que levam a não se atingirem os objetivos de poupança podem ser vários, como por exemplo: - O desconhecimento por parte dos condutores das técnicas de

condução eficiente; - O desconhecimento das caraterísticas do veículo; - A desmotivação dos condutores; - A organização dos tempos de trabalho; - A manutenção dos veículos. Nestes pontos, por vezes, o desempenho dos condutores não é positivo, sendo fundamental que os gestores estejam atentos e que monitorizem o seu desempenho utilizando avaliações, e que discutam com os condutores a forma de melhorar resultados. A formação é fundamental para se atingirem objetivos. No entanto, é necessário que os condutores estejam motivados, sendo a motivação um ponto-chave em todo o processo. Algumas empresas estão a utilizar sistemas de prémios de produtividade, com o objetivo de motivar os condutores a melhorar os seus desempenhos, tendo obtido, em alguns casos, resultados muito positivos, beneficiando o condutor e a empresa. A organização dos tempos de trabalho dos condutores e a manutenção dos veículos são, também, fundamentais para que todo o processo seja eficiente. Além da vertente económica é de realçar também a vertente ambiental. Um estudo da OMS (Organização Mundial de Saúde) calcula que cerca de sete milhões de pessoas morreram em 2012 por exposição à poluição do ar, que se transformou no maior fator de risco ambiental para a saúde no mundo. Tec. João Costa

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Exposição Solar Cuidados a Ter Durante a Condução

Dra. Mara Marques

No passado dia 20 de Maio comemorou-se o dia dos cancros de pele, o dia do Euromelanoma em Portugal. Estando os profissionais da condução invariavelmente expostos ao sol durante a sua atividade laboral, é por isso oportuno falar das medidas preventivas de modo a prevenir quer o fotoenvelhecimento, quer neoplasias da pele. O cancro da pele é geralmente causado pela exposição excessiva aos raios UV do sol, que penetram e danificam a pele ao longo do tempo. As lesões cancerígenas são suscetíveis de aparecer em lugares expostos ao sol com mais frequência na cara, pescoço, costas e membros. No caso dos motoristas, as zonas preferencialmente atingidas são no lado esquerdo do corpo e face. Quanto à idade em que pode surgir o cancro de pele, é mais comum em pessoas com mais de 50 anos, mas todos podem ser afetados. O cancro de pele é uma das formas de cancro mais tratáveis, com uma taxa de recuperação

muito alta. Contudo, o conhecimento entre a população sobre os sintomas do cancro da pele é baixo, o que significa que a deteção precoce é vital. ‘Cancro da pele’ refere-se a várias formas diferentes da doença, cada um dos quais tem diferentes sintomas, tratamentos e gravidade. Felizmente, as lesões cancerígenas podem ser detetadas através da vigilância, permitindo que o tratamento do cancro da pele seja mais efetivo. Em termos gerais, devem ter cuidado com manchas da sua pele que: - Sofrem alterações de cor, tamanho ou forma; - Tem um aspeto diferente do resto da pele; - São assimétricas ou apresentam bordos irregulares; - São maiores do que 6mm; - São ásperas ou escamosas (algumas vezes é possível sentir uma lesão antes desta se tornar visível); - Apresentam várias cores; - Provocam comichão; - Sangram ou libertam líquidos; - Tem cor branca-nacarada; - São parecidas com feridas, mas não cicatrizam. Não se deve assumir que uma mancha suspeita é benigna apenas porque é indolor. Nem todas as lesões cancerosas causam dor. Explicados os sinais de alarme para lesões na pele, importa agora mencionar quais as medidas preventivas a ter durante a condução de modo a evitá-las,

Homem de 69 anos, apresenta sinais de envelhecimento cutâneo mais acentuado na hemiface esquerda, que se explicam por ter sido motorista de pesados durante 28 anos, com exposição solar crónica (raios UVA e UVB) através do vidro da janela enquanto conduzia. Adaptado de “http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJMicm1104059”

estas são: - Aplicar protetor solar (dependendo do fototipo, mas de preferência FPS 50+, com protecção UVA e UVB) todos os dias e renovar as aplicações ao longo do dia; - Usar óculos de sol, que além de oferecer proteção ocular, melhoram a visibilidade; - Usar mangas compridas ajuda a diminuir a exposição direta ao sol através do vidro; - Não conduzir com o vidro aberto (somente se a viatura não tiver ar condicionado, e nesse caso abrir o vidro do outro lado), nem com o braço apoiado na porta do veículo (ficando por isso mais exposto ao sol); - Fazer o auto-exame da pele com regularidade e recorrer ao médico de família ou dermatologista caso surja alguma lesão suspeita. REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

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Formação com o Grupo SD A Saloinha de uma nova colaboradora administrativa e desde então, com empenho e dedicação, fui adquirindo competências até ao cargo onde me encontro neste momento: de Direção Administrativa e Financeira, sendo a área de Recursos Humanos da minha competência e responsabilidade. Dra. Cláudia Pinto Direção Administrativa e Financeira / Direção Recursos Humanos A Saloinha

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Antes de mais, fale-nos um pouco d’A Saloinha e da sua trajetória até ao cargo que ocupa atualmente? A Saloinha nasce no ano de 1981, dedicando-se inicialmente à área da panificação uma vez que o empresário Amílcar dos Santos Firmino Filipe pertence a uma família de padeiros de referência da localidade pela produção do famoso “Pão de Mafra”. Mais tarde, em 1988, começa a embalar batata frita, vertente que acaba por se destacar e representar cerca de 90% do volume de negócios da empresa. Esta aposta ganha destaque junto dos consumidores, permitindo um forte e rápido crescimento da empresa, que, em 1996 inaugura as suas instalações para dar resposta à crescente procura. A empresa tem vindo ao longo dos anos a obter o seu lugar de destaque no mercado apresentando aos seus clientes e consumidores batatas fritas mantendo a sua qualidade e tradicionalidade, tem vindo a apostar em novos produtos, como por exemplo produtos para a restauração e pipocas. A minha admissão na empresa surgiu em 1998 pela necessidade REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

Como é vista a formação pl’ A Saloinha? A formação n’A Saloinha é vista como um investimento do fator humano, é um importante veículo de valorização para o trabalhador e para a empresa sempre com o objetivo de obter resultados nas várias áreas da empresa desde a qualidade dos nossos produtos, serviços prestados a clientes e rentabilidade da empresa por otimização de novas metodologias voltadas para o crescimento e competitividade. A Saloinha empenha-se em manter todos os colaboradores no seu plano anual de formação não só para aquisição de novos conhecimentos, como também, reforçar competências já adquiridas. Gerir colaboradores, manter a empresa em funcionamento e garantir resultados positivos no fim do ano é a base de qualquer empresa. Onde entra a formação em todo este processo e como se gere/avalia o tempo e qualidade da mesma? Cada colaborador é visto como um ser único, as suas competências psicossociais e socio-afetivas são determinantes para o seu desempenho no decorrer da sua atividade profissional, pelo que A Saloinha está atenta a cada co-

laborador garantindo o seu bemestar e inclusão num ambiente profissional e saudável. A empresa avalia anualmente o desempenho de cada colaborador, efetua um diagnóstico de necessidades de formação ao longo do ano e juntamente com as várias direções são propostas temáticas para o plano anual de formação para o ano seguinte. Após a sua aprovação pela Direcção-Geral das várias ações de formação a realizar, o plano é organizado, implementado e validado. As formações selecionadas a ministrar são de acordo com as categorias profissionais para que possam ir de encontro às funções e competências de cada colaborador. A empresa tem optado por realizar formações com cargas horárias inferiores a quatro horas por verificarmos uma maior eficácia na aprendizagem por parte dos nossos colaboradores, assim como a empresa consegue gerir a sua produção sem comprometer as encomendas dos nossos clientes. Por fim, A Saloinha elabora o estudo de eficácia da formação com o intuito de avaliar a aplicação da aprendizagem adquirida através de registos de reincidências, possíveis reclamações e caso se justifique elaborar nova formação para reforçar competências junto dos colaboradores. “Formar é Investir Individualmente num Coletivo”. O que se procura numa formação e quais os principais obstáculos para o sucesso? Sem dúvida! Concordo com a frase, a formação é um investimento


individual para obtenção de resultados coletivos. A Saloinha tem vindo, cada vez mais, a procurar formações direcionadas ao setor agroalimentar, sem descurar outras áreas, nomeadamente Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, Comportamental, entre outras. O importante para nós é receber o retorno de novas competências, aprendizagens e conhecimentos como resultado das formações. Neste caso, sem dúvida as formações são um investimento, e mudar as mentalidades de ativos é um pouco penoso para as empresas pois os resultados manifestam-se muitas vezes a longo prazo. Porquê a aposta no Grupo SD para formação dos colaboradores d’A Saloinha? A parceria com a Sentidos Dinâmicos surgiu em 2011 pela necessidade de formação dos nossos motoristas na obtenção dos CAM, e Manobradores de Empilhadores. Desde então, a Sentidos Dinâmicos tem sido a nossa escolha pois destaca-se pela sua equipa profissional, competente, dinâmica e focada, apresentando-nos sempre soluções às nossas necessidades e desafios.

Que vantagens trouxe esta formação à Saloinha? A qualificação, proatividade, profissionalismo, dinamismo e espírito de equipa foram as principais vantagens da formação. Mas é claro que a valorização profissional destaca-se pois foi um estímulo para a sensibilização à mudança e competitividade d’ A Saloinha. Qual foi o feedback da formação? A formação para A Saloinha tem vindo a ter um papel de maior relevância, pois com a constante mutação de mercados e novas vertentes de negócios a necessidade de novos conhecimentos dos nossos ativos são a forma de podermos acompanhar e modernizar a empresa. Num mercado cada vez mais competitivo e global, por onde passa o Futuro d’A Saloinha? A Saloinha é constituída por uma equipa ambiciosa, dedicada, e fortemente empenhada em novos projetos. Manter a nossa filosofia perante o consumidor apresentando produtos que têm sido valorizados pela

sua tradicionalidade e sabor é algo inato, mas a saturação dos mercados e necessidade de mudança é algo que temos vindo a desenvolver com novos projetos e novos produtos. Quero agradecer à Sentidos Dinâmicos e em especial ao Dr. Sobreiro Duarte a oportunidade de poder apresentar A Saloinha enquanto organização, mostrar um pouco o nosso funcionamento e a importância das formações na nossa empresa como metodologia de qualificação de ativos para obtenção de objetivos. Bem Hajam! Muito Obrigado pela Colaboração Grupo SD

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Pessoa Chave Agir Hoje e Pensar o Futuro - A Melhor Estratégia

Dr. Noel Vinagre Diretor

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A “Pessoa Chave” é regra geral alguém bem-sucedido no mundo empresarial, ou seja, é ele ou ela que desempenha um papel fundamental no diaa-dia da organização, sendo determinante para o sucesso da empresa. Pode ser o gerente ou qualquer outra pessoa detentora de um conhecimento específico ou especialização imprescindíveis ao bom desenvolvimento do negócio. Escrevo este artigo pois praticamente todas as firmas têm a dita “Pessoa Chave” que é de valor inestimável para o bom

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funcionamento e sucesso da organização, assim devemos ponderar proteger as nossas empresas, tanto quanto possível. O falecimento, invalidez ou uma incapacidade prematura da “Pessoa Chave” colocará provavelmente a organização numa situação delicada, podendo trazer para o negócio uma virtual paralisação até que um substituto possa ser recrutado ou treinado para a função; como consequências: redução do volume de negócio, diminuição dos lucros, perda de confiança por parte de clientes e fornecedores, etc. Para ajudar as empresas que estão a sofrer este tipo de problemas, algumas seguradoras criaram o seguro “Pessoa Chave”. Existem no mercado soluções para empresas e executivos visando salvaguardar as seguintes situações (existirão outras): • Substituição de rendimentos, que permite: minimizar o impacto económico ou financeiro em caso de falecimento e/ ou invali-

dez, proporcionando um montante correspondente ao número de anos de rendimento. • Pessoa Chave, permitindo: compensar temporariamente a possível redução dos resultados, manter a confiança de clientes e parceiros e dar margem para a empresa se reorganizar face a despesas de formação e recrutamento da nova “Pessoa Chave”. • Proteção da sociedade, que por falecimento da “Pessoa Chave”, possibilita: disponibilizar um valor que permite ao sócio sobrevivente comprar as quotas aos herdeiros do sócio falecido, bem como manter a organização na mão de profissionais competentes e qualificados. E aqui deixo mais um artigo como forma de aguçar o apetite á descoberta, sendo também um alerta de hoje estrategicamente pensando no futuro.


Um Olhar Sobre a Contabilidade A Tributação Autónoma e as Empresas A Contabilidade, como sistema de informação que é, está ao serviço de diversos interessados ao preparar e comunicar informação financeira e não financeira. Por esta razão, o trabalho do profissional de Contabilidade – o conhecido Contabilista - é crucial para apoiar a tomada de decisões. Deste modo temos o papel de chamar a atenção dos nossos Empresários para as diversas leis fiscais, que influenciam as nossas empresas em termos de tributações. Embora a contabilidade seja uma coisa e a fiscalidade seja outra bem diferente, as duas completam-se. Sendo assim, as tributações autónomas consideradas como encargos fiscais, têm contribuído para diversas críticas. Na generalidade e em sede da rede de empresários, bem como e também dos técnicos, estas tributações são consideradas pelos órgãos de tributação fiscal como presunção de rendimentos eventualmente não declarados. Já e aquando da publicação do decreto-lei 128/82 onde se lê no seu preâmbulo “Sabendo-se que a utilização, nas empresas, de viaturas ligeiras de passageiros de elevado valor é, grande parte das vezes, instrumento de evasão fiscal, deixam de ser aceites como custo

as reintegrações das mesmas que ultrapassem determinado valor, exceptuando-se os casos em que estes bens se coadunem com os fins prosseguidos pelas empresas” apercebeuse a fiscalidade que o sistema não gerava receita suficiente e deixou de corrigir os custos para efeitos fiscais, passando a tributar por diversas formas os gastos, pois assim o contribuinte apresenta sempre receita. Seguidamente, passaram a funcionar as chamadas despesas confidenciais e /ou não documentadas, com taxas que em casos especiais vão até aos 50 e 70% e também as despesas de representação 10%. Atualmente e de acordo com a legislação (art.º 88.º do CIRC) para além dos mencionados anteriormente, há os encargos de tributação autónoma sobre as viaturas de passageiros/viaturas de turismo (ter em atenção o que é considerado viatura de turismo) e de acordo com o custo na aquisição, vão

desde os 10% para viaturas até aos 25 000€, passando por 27,5%, até os 35%, se excederem os 35 000€. No entanto, esta tributação autónoma incide também sobre as ajudas de custo e pagamento de quilómetros (5%), indemnizações a gestores (35%), distribuição de lucros a entidade isentas quando não se mantenha o período mínimo de retenção das participações (23%), todas estas tributações são acrescidas de 10% sempre que a empresa apresente prejuízos. No regime simplificado, as tributações autónomas apenas se aplicam aos encargos com viaturas e às despesas não documentadas. Como empresários, deverão pedir o aconselhamento dos profissionais de Contabilidade, para um acompanhamento enquadrável dentro de cada atividade económica. Dra. Carla Alexandra

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À Conversa Com... Dr. Júlio Vieira, Presidente da Associação de Futebol de Leiria Quem é o Júlio Vieira? (De onde vem? Que interesses tem? Como chegou? Onde chegou?)

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É sempre difícil falarmos de nós próprios. Mas posso afirmar que sou uma pessoa como muitas outras, certamente, com virtudes e defeitos e que vem de longe. Dum tempo a preto e branco, em que não havia computadores, telemóveis, nem TV a cores. Cresci no tempo do silêncio, em que o mundo era do tamanho da janela do meu quarto. Felizmente, foi só o período da infância, porque ainda na juventude tivemos a sorte de encontrar o poema da Sophia de Mello Breyner Andresen: “Esta é a madrugada que eu esperava. O dia inicial inteiro e limpo. Onde emergimos da noite e do silêncio. E livres habitámos a substância do tempo.” Em abril de 1974, Portugal inaugurou um novo tempo e como o ser humano é muito influenciado pelas suas circunstâncias e pelo meio envolvente, também eu posso afirmar que sem esse dia inteiro e limpo, a minha vida teria sido diferente. Não sei se melhor, se pior, mas pelo menos seria diferente. Após abril de 1974, aconteceu uma explosão no Movimento Associativo em Portugal e foram fundadas um REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

conjunto enorme de Associações Culturais, Desportivas e Sociais, e todos os homens e mulheres, finalmente livres, tiveram o privilégio de poder participar nesse grande Movimento Associativo. Desde muito jovem tive o gosto pela prática desportiva, pela leitura, pelo conhecimento, pelas causas cívicas e pela participação pública. Com este perfil, não será de estranhar que tenha praticado desporto mais duma década, e tenha mais de 25 anos dedicados ao Movimento Associativo. Na Associação Desportiva Portomosense, na Associação de Futebol de Leiria, na CINCUP – Cooperativa de Informação de Porto de Mós, na Banda Recreativa Portomosense, como Presidente da Assembleia de Freguesia de São João, Vereador e Deputado Municipal em Porto de Mós. São já muitos anos de participação social e cívica. Em termos profissionais, comecei há 34 anos como contabilista, depois funcionário autárquico e mais tarde ingressei na Industria Seguradora, exercendo atualmente as funções de Gerente do Balcão nas Caldas da Rainha, na Lusitania – Companhia de Seguros, Grupo Montepio. No meio deste turbilhão de ocupações, que transformaram a minha vida numa corrida perma-

nente, ainda consegui encontrar espaço para cumprir uma promessa antiga. Iniciar e concluir um curso superior em Gestão de Recursos Humanos. O que o levou a candidatarse à Associação de Futebol de Leiria? Segui o percurso normal dum dirigente associativo, depois de vários anos como atleta, achei que era minha obrigação proporcionar a outros jovens o privilégio que eu tinha tido. E por isso, ainda muito novo, fui dirigente e Presidente da Associação Desportiva Portomosense, vários anos. E como dizem que fiz um bom trabalho no Clube da


minha terra (Porto de Mós), em 1999, fui convidado a candidatar-me à Presidência duma das maiores Associações Distritais, a Associação de Futebol de Leiria. Quatro mandatos depois (16 anos), ainda estou Presidente da maior Associação Desportiva do distrito de Leiria, tendo sido eleito para um quinto mandato em março deste ano. Como é estar na liderança de uma Associação Desportiva? É sobretudo uma enorme responsabilidade, mas também uma honra e um privilégio. Responsabilidade, porque a AFL, é constituída por 53 Colegas, em diversos Órgãos (Direção, Conselho Disciplina, C. Justiça, C. Técnico, C. Arbitragem, C. Fiscal e Assembleia Geral), além duma equipa de nove Colaboradores, os únicos remunerados. Todos os 53 Colegas, onde me incluo, dão o seu melhor a esta causa, de forma graciosa. E somos todos responsáveis pelo desenvolvimento do futebol nas suas diversas variantes no distrito de Leiria, em conjunto com os nossos filiados (140 Clubes), e os mais de 2.500 Agentes Desportivos inscritos na AFL. Há frente da AF Leiria desde 1999, como vai a Associação de Futebol de Leiria? Somos sempre suspeitos, quando falamos em causa própria. Mas a AFL, em termos globais é hoje a quinta Associação de Futebol do País. Em várias variantes é a primeira e nos últimos 15 anos conseguiu fazer um percurso inverso a muitas outras Associações, ou seja, enquanto nós crescíamos quase todos os anos, outras, infelizmente, perderam

atletas, equipas e provas. Em 1999, a AFL, tinha cerca de 6.500 atletas inscritos e 320 equipas. Organizava cerca de 22 provas. Hoje tem cerca de 10.500 atletas inscritos, 720 equipas e organiza mais de 50 provas. Apesar das muitas dificuldades que afetam os nossos Clubes, o Movimento Associativo de Leiria, com a ajuda e colaboração das nossas autarquias e sobretudo dos nossos Dirigentes, tem demonstrado uma capacidade enorme para se reinventar todos os dias e uma resistência que é apanágio dos homens e mulheres que mergulham no Movimento Associativo. Este Movimento, com mais de cem anos de história em Portugal, é sem dúvida uma verdadeira escola de cidadania. Temos conhecimento, que após três mandatos na presidência, o número de atletas inscritos triplicou e conseguiu colocar a AF Leiria em primeiro lugar do Ranking de futebol 7 e futebol 5. Que estratégia utilizou para tornar a AF Leiria na Maior Associação do Distrito de Leiria?

Como já referi, nos últimos 15 anos crescemos muito, em dimensão e importância. E porque pensámos “fora da caixa”, conseguimos fazer o que os outros não fizeram. Porque se tivéssemos feito exatamente o mesmo que os outros fizeram, o mais

provável era termos os mesmos resultados. Fizemos diferente, arriscámos muitas vezes contra ventos e marés, como aconteceu com o lançamento do Futebol de Rua e no Futebol de Cinco e de Sete. Mas no desporto, como na vida pessoal ou profissional, é fundamental fazer diferente e não termos receio de em cada momento pensar e agir além do habitual e instituído. Foi desta forma que a AFL conseguiu chegar à liderança no Futebol de Rua, no Futebol de cinco e de sete, mas também, ser a segunda Associação em número de equipas no Futsal. Só não conseguimos passar a Associação do Porto, porque começámos mais tarde. Em 1999, só tínhamos em Futsal equipas nos escalões de seniores e juniores, hoje, temos toda a pirâmide desportiva constituída e somos uma referência a nível nacional nesta variante. Como já afirmei, é preciso pensar e agir “Fora da Caixa”, porque se fizermos sempre tudo da mesma forma, o mais natural será obtemos sempre os mesmos resultados. Considera fundamental uma boa liderança nas organizações? A Liderança foi estudada e entendida muitos anos como um traço da personalidade, dependendo das características inatas e pessoais do indivíduo, hoje percebemos que uma atitude de liderança também depende da aprendizagem social de um indivíduo, e por isso, pode ser aperfeiçoada ou treinada. Existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. Para Rego (2000), “a Liderança é um conjunto de atividades que um indivíduo desenvolve numa posi-

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ção hierárquica superior, com a finalidade de atingir eficazmente os objetivos do grupo”. Para outro autor de quem gosto muito, Daniel Goleman (2000), “o líder é capaz de inspirar e guiar os seus Colaboradores. Assim, além da competência técnica e organizacional, o líder tem de saber ler, interpretar e agir em conformidade com os estádios emocionais do grupo, ou seja, o líder tem que ter inteligência emocional”. Desta forma, com base no conhecimento de alguns autores de referência nestas matérias e na vivência acumulada ao longo de muitos anos de trabalho, em contexto organizacional, seja nas empresas, seja nas entidades associativas, a liderança devidamente adaptada a cada organização e a cada contexto é decisiva para o sucesso ou insucesso dos projetos e das organizações. Que características entende necessárias para uma boa gestão de pessoas que estão juntas pelo associativismo? Exatamente as mesmas que em contexto organizacional. As organizações associativas, para serem bem-sucedidas dependem sobretudo das pessoas que nelas se envolvem, porque são as pessoas que fazem sempre a diferença. E o associativismo é uma escola para a vida, quem nele mergulha fica mais enriquecido, porque aprofunda valores universais e intemporais, como a solidariedade, a entreajuda, a valorização do grupo e do coletivo, a favor do bem comum. Desta forma, a gestão de pessoas deve ser orientada pelos mesmos princípios e práticas do REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

mundo organizacional, mas com uma atenção redobrada ao contexto, à missão da organização e sobretudo às pessoas que de forma quase sempre graciosa nela participam. E como ninguém faz nada de relevante sozinho, muito menos no associativismo, é fundamental saber aproveitar o melhor que cada pessoa pode dar ao grupo e à organização. “O Capital Humano é um fator decisivo nas organizações” Júlio Vieira na primeira “Pensar Fora da Caixa”. Como lhe parece ser possível melhorar/desenvolver o potencial de cada um em prol da organização? Como já afirmei, são as pessoas que fazem realmente a diferença. E as organizações são sempre o reflexo do desempenho do seu Capital Humano. Desta forma, faz sentido desenvolver em cada organização o Comprometimento Organizacional, que pode ser concebido como “um estado psicológico que caracteriza a ligação dos indivíduos à organização”, segundo Meyer e Allen (1991). Genericamente,

presume-se que as pessoas mais comprometidas têm maiores probabilidades de permanecerem na organização e de se empenharem na realização do seu trabalho e no alcance dos objetivos organizacionais. Assim, podemos afirmar que os Colaboradores mais empenhados representam modelos de atuação que os restantes membros podem imitar. Tal como seixos numa piscina, elas lançam ondas de bons sentimentos a toda a organização. Segundo Goleman (1998), “a entrega à organização tem a sua génese em laços emocionais, gerando “confiança, apego e lealdade”, assim como atos de boa cidadania organizacional”. Não é duma receita que se trata, mas quanto mais uma organização for capaz de desenvolver o Comprometimento Organizacional, melhor será o desempenho dos seus Colaboradores. Concluiu agora o mandato que apresentava o programa “Resistir, Consolidar, Qualificar”. Que balanço faz no fim do programa?


não aposta no desenvolvimento das pessoas, compromete o futuro. Da mesma forma, todos nós, temos que perceber que o mundo mudou muito, globalizou-se, e para enfrentarmos as constantes mudanças, é preciso fazer da vida uma aprendizagem constante.

Pela apreciação dos Clubes filiados, pelo apoio concedido nas últimas eleições e pelo desempenho da própria Associação e dos seus Clubes, somos obrigados a concluir que conseguimos resistir de forma muito satisfatória. E apesar dos tempos de crise sem precedentes nos últimos trinta anos, mesmo assim, conseguimos consolidar e qualificar várias variantes e indicadores importantes para o desenvolvimento desportivo. Os projetos associativos nunca se esgotam e renovam-se em cada mandato. Mas é importante perceber em cada momento, o que realmente é acessório ou essencial. E no mandato anterior o essencial era resistir, e felizmente, o Movimento Associativo de Leiria, conseguiu ajustar-se à nova realidade económica e social, demonstrando uma capacidade enorme de enfrentar as dificuldades e superar os problemas. Afinal, estas são marcas e características identitárias do Movimento Associativo, com pouco, fazer sempre muito e nunca desistir.

Acha importante apostar no desenvolvimento ao nível pessoal? Vamos deixar o contexto associativo e organizacional. Vamos apenas ao contexto geral da nossa terra, seja ela qual for, e ao País no seu todo. Só para dar um exemplo que permita perceber melhor a ideia que vou expressar. Andamos sempre a discutir o Sistema de Segurança Social. Cada Governo faz um remendo, mas não somos capazes de resolver o problema da sustentabilidade do sistema. Com o agravamento da taxa de natalidade em Portugal, todos sabemos que no médio prazo o sistema, tal como está, não vai resistir. Há poucos anos, a Suíça teve um problema idêntico com o seu sistema. E em poucos meses referendou um conjunto de propostas para resolver os seus problemas e nós, acho que vamos discutir o assunto mais vinte anos, fazendo apenas remendos. Neste breve exemplo, a diferença entre Portugal e a Suíça, reside no nível educacional e cultural dos seus dirigentes e do seu Povo. E quando um País

Que regras de futebol/desporto podem ser adaptadas e transportadas para a realidade das organizações? No futebol e no desporto duma forma geral, principalmente, no desporto coletivo, encontramos um conjunto enorme de vivências que são fundamentais para a vida, seja em contexto organizacional, seja em contexto social. No desporto coletivo aprendemos a sofrer em conjunto, a lutar por objetivos comuns, a superar obstáculos, a resistir às adversidades e sobretudo a desenvolver capacidades de superação. Como se pode facilmente perceber, quem treina e desenvolve todos estes aspetos no desporto, fica mais bem preparado para a vida. E muitas vezes pode fazer a diferença em contexto organizacional. Se aprendemos e treinamos no desporto a nossa capacidade de superação, certamente, em contexto organizacional, ficamos mais aptos a superar os problemas e a ultrapassar as dificuldades. Apresenta como uma necessidade, a revisão do estatuto de Dirigente Associativo. Que ideias tem para iniciar esta missão? Já temos trabalho feito nesta matéria. É fundamental criar e implementar em Portugal o EsREVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

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tatuto do Dirigente Associativo, para motivar os atuais dirigentes, mas também para recrutar novos dirigentes. Convém relembrar, que estamos a falar de pessoas que dão muito de si aos outros e às instituições que servem de forma graciosa. São pessoas voluntárias, que tudo dão e nada recebem. É destes que falamos e defendemos. E o Estatuto deve ser um instrumento de valorização, um fator de reconhecimento e motivação para continuarem a desenvolver a sua missão. São pessoas diferentes, não pensam apenas em si próprias e muitas vezes dedicam toda a sua vida às causas públicas. Por isso, devem ser credoras do reconhecimento público e beneficiar de algumas vantagens em relação às pessoas que nada fazem. Em sede de cobrança de impostos, em sede de proteção social e no trabalho, em sede de contagem de anos para a reforma, devem ter alguns benefícios e alguns fatores de diferenciação, que sejam instituídos através da implementação do Estatuto do Dirigente Associativo. Considera que esta revisão, ampliará o reconhecimento do Capital Humano nas organizações? Temos conhecimento de alguns estudos realizados nas organiza-

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ções que apresentam resultados muito relevantes ao nível da importância que os Colaboradores atribuem ao seu estatuto no contexto organizacional e as suas implicações no contexto social. E se o Estatuto é importante no contexto organizacional, por força das circunstâncias, também é importante no seio do Movimento Associativo. Somos o que somos, e apesar de podermos alterar os contextos em que vivemos, também somos muito influenciados pelas nossas próprias circunstâncias. E o reconhecimento do Capital Humano, infelizmente, em Portugal já conheceu melhores dias, fruto do retrocesso económico e social que vivemos nos últimos anos. Mas como o homem tem essa capacidade maravilhosa de se reinventar todos os dias, acreditamos sempre que o futuro só pode passar pelo reconhecimento e valorização do Capital Humano. Que mensagem deixa para quem quer “Pensar Fora da Caixa”? O homem é um ser multidimensional e que, quanto maior for o seu Comprometimento com as Organizações onde presta a sua Colaboração, maior será o grau de Compromisso, Dedicação e Esforço que pode emprestar.

Mas num mundo cada vez mais global e competitivo, o fator mais importante em qualquer organização, aquele que pode verdadeiramente fazer a diferença, é, como sabemos, o seu Capital Humano. Sendo isto uma verdade que não permite grande discussão, então, é fundamental que a Gestão dos Recursos Humanos nas organizações, esteja atenta às motivações dos seus Colaboradores que possam induzir um maior Comprometimento Organizacional. Por fim, podemos afirmar que num mundo global, em mudança permanente, é fundamental “Pensar Fora da Caixa”. E o grande desafio das Organizações no futuro é estimular a criatividade e o fazer diferente. Terem a capacidade de encontrar mecanismos, métodos e procedimentos, que permitam desenvolver todo o potencial do seu Capital Humano, em termos individuais e coletivos. Afinal, podemos ser mais felizes e mais produtivos em contexto organizacional ou associativo, através duma cultura assente em valores fundamentais para a condição humana, que estimule a criatividade e o compromisso com as organizações e com a sociedade em geral. Grupo SD


Vale Simplificado – Portugal 2020 Oportunidade para as PME O programa Portugal 2020 que pretende trazer para o nosso país cerca de 25 mil milhões de euros até 2020 adotou uma série de estratégias para conseguir abranger o maior número possível de pessoas e oportunidades. Dentro das várias medidas previstas encontra-se o projeto “Vale Simplificado” que pretende reforçar a capacitação empresarial das PME através do apoio à procura de serviços tecnológicos e do conhecimento de mercados e de interface com os agentes económicos relevantes nos mercados externos. Os “Vales Simplificados” abrangidos dentro do Programa Operacional Competitividade e Internacionalização – Compete 2020 e que neste momento já se encontram a decorrer são: • “Qualificação das PME” Vale Inovação • “Investigação e Desenvolvimento Tecnológico” - Vale I&D • Empreendedorismo Qualificado e Criativo” - Vale Empreendedorismo • “Internacionalização PME” Vale Internacionalização Sistema de Incentivos “Qualificação das PME” – Vale Inovação Este sistema incentiva projetos que se constituam em peque-

nas iniciativas empresariais de PME, “abrangendo atividades de consultoria de gestão, assistência tecnológica, consultoria na área da economia digital, consultoria para aquisição, proteção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial e para acordos de licenciamento, consultoria relativa à utilização de normas e serviços de ensaios e certificação”. Neste Vale são passíveis de apoio os projetos individuais que visem o apoio à aquisição de serviços de consultoria de inovação, nos seguintes domínios, entre outros: • Transferência de conhecimento – serviços de consultoria e assistência técnica, nos domínios da transferência de conhecimentos e certificação de sistemas de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação; • Inovação organizacional e gestão – assistência tecnológica para a introdução de novos métodos ou novas filosofias de organização do trabalho, reforço das capacidades de gestão, redesenho e melhorias de layout, ações de benchmarking, diagnóstico e planeamento; •Proteção de propriedade industrial – consultoria para aqui-

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sição, proteção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial e para acordos de licenciamento; • Qualidade e Eco-inovação – consultoria relativa à utilização de normas e serviços de ensaios e certificação. Os incentivos a conceder no âmbito deste sistema, para o aviso n.º 15/SI/2015 são calculados através da aplicação às despesas consideradas elegíveis de uma taxa de 75%, sendo o limite máximo de despesa elegível de 20 mil euros. Para mais informações sobre este Vale consultar o AVISO N.º 15/SI/2015, disponível no sítio www.portugal2020.pt Dra. Patrícia Neves

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Gramas com sabor O Segredo É Simples

Tiago Ferreira e Isa Nobre

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O segredo da receita é simples: amor, dedicação e carinho, tudo em doses idênticas e bem abonadas, ou não fosse o slogan da nossa empresa: “No Gramas com Sabor, tudo é feito com Amor”. Das empadas às bolachas, passando pelos rissóis, croquetes e tranças folhadas, todos os nossos produtos são confecionados de forma artesanal. Reinventamos sabores do antigamente para gentes de hoje. A nossa preocupação passa por confecionar produtos de qualidade e distintos dos demais, como é o caso das

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tranças folhadas e os vários recheios que inventámos para as nossas empadas, por exemplo: empadas de moelas ou carapau de escabeche, não esquecendo das mais usuais, as de frango. Confecionamos também produtos vegetarianos e sem glúten, pois cada vez mais a nossa sociedade está mais cuidadosa com aquilo que consome. Outra das opções são as bolachas, sem corantes nem conservantes pode degustá-las a qualquer hora do dia. A nossa empresa surgiu em outubro de 2013 um pouco “por acaso”. Participámos numa feira que se realizou em Caldas da Rainha e desde aí as pessoas começaram a fazer as suas encomendas, naquela altura ainda não sabíamos se era isto que pretendíamos fazer mas a decisão foi rápida e a mais acertada. Tiago Ferreira, com experiência nesta área e gosto pela cozinha meteu literalmente as mãos na massa e começou a reinventar e a confecionar as iguarias, enquanto Isa Nobre,

licenciada em Artes Gráficas encarregou-se de fazer a comunicação com os clientes. Aliado ao que produzimos, prestamos um serviço de catering completo, de excelência e à medida de cada cliente. Para isso, basta contactar-nos e solicitar-nos um orçamento com o serviço que pretender. Podem encontrar-nos na praça da fruta de Caldas da Rainha todos os sábados de manhã ou contactar-nos através do nosso facebook Gramas com Sabor ou entrar em contacto pelo email gramascomsabor@gmail.com ou tefs: 262094462, 910266117.


Responsabilidade Social O Papel do Líder

Dra. Rita Moura Rodrigues

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As empresas são entidades eminentemente sociais, não são ilhas, não existem isoladas, fazem parte e mantêm relações de dependência mútua com a sociedade em que se inserem. Na era da globalização essas redes de relações são ainda mais complexas: o que se passa ao nível local tem implicações ao nível global e vice-versa. A forma de atuação de uma empresa não passa despercebida aos olhares de clientes, fornecedores, colaboradores, da comunidade em geral. A crescente consciência social, empresarial e, de alguma forma, política, para as questões da responsabilidade social e com ela para a necessidade de novos modelos de gestão, resultou do soar do alarme dos indicadores económicos, sociais e ambientais no início deste século. A publicação pela Comissão Europeia, em 2001, do Livro Verde sobre Responsabilidade Social constituiu evidência dessa necessidade de mudança. Embora não estejamos, ainda, perante um movimento generalizado (principalmente num tecido económico como o nosso, maioritariamente composto por REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

pequenas e médias empresas), é um facto que ao nível das grandes empresas é crescente o número de experiências que têm demonstrado a compatibilidade da preocupação com o bem social e ambiental com o aumento dos lucros. Verdadeira preocupação ética ou estratégia económica, certo é que esse é um caminho cada vez mais escolhido pelas empresas. Mas a responsabilidade social não é um tema só das grandes empresas, embora tenham sido estas as pioneiras. Esse facto faz com que alguns empresários considerem uma perda de tempo, de dinheiro ou um processo demasiado complexo para ser levado à prática por uma pequena ou média empresa. Porém, os primeiros passos não são difíceis de dar e os resultados são habitualmente muito compensadores, mas definir e implementar uma estratégia de responsabilidade social exige uma cultura de compromisso que começa desde logo, por quem gere e lidera. O tema da liderança assume, assim, uma importância central nas questões da cidadania empresarial: é pelo exemplo que o líder mobiliza os seus colaboradores. É necessário preparar o terreno, mobilizar a empresa, envolver todos, pois a responsabilidade social é uma responsabilidade partilhada, construída. Neste processo a primeira etapa será sempre interna, com o envolvimento de todos aqueles que no quotidiano fazem a empresa, os colaboradores. A responsabili-

dade social implica, desde logo, que quem define os destinos da empresa consiga implementar estratégias que promovam o bem-estar, o sentimento de pertença e o desenvolvimento dos seus trabalhadores. Criando esse clima de confiança e compromisso é possível definir a identidade da empresa – missão, visão e valores. Muitas vezes esta é a oportunidade de “passar para o papel” as respostas a algumas das interrogações obrigatórias de qualquer empresa ou entidade económica que se queira afirmar no mercado: “quem somos, o que fazemos, como fazemos, para onde queremos ir, quais os valores que inspiram a nossa ação?”. Este “autoconhecimento” permite definir (interna e externamente) com clareza a identidade empresarial e, assim, o seu factor diferenciador num mercado bastante competitivo. A responsabilidade social exige novas formas de liderança, com líderes mais conhecedores de si próprios (das suas potencialidades e dos seus limites) e do contexto, tão exigentes quanto à qualidade das relações humanas, como face aos resultados financeiros.


Riscos Psicossociais O Erro Humano

Dra. ANA JÚLIO

Os erros humanos ocorrem nos mais variados contextos e nas mais variadas dimensões. Desde os erros simples de linguagem a situações de maior gravidade, eles estão sempre presentes no nosso quotidiano. Para compreender esta temática, importa distinguir erro humano daquilo que podemos designar por violação operacional. A violação consiste numa atitude anti profissional e irresponsável; trata-se de uma infração de procedimentos pré-definidos, sendo considerada um processo consciente, pelo que, deve ser combatida em todos os níveis. O erro humano não se trata de um engano por violação, ou seja, não se trata de uma atitude premeditada por parte do seu autor, no entanto, podemos afirmar que este tipo de falha está presente na maioria dos acidentes ocorridos nas nossas empresas. Surge então a preocupação com este fenómeno e, para o compreender, importa analisar o que poderá estar na sua origem:

FALHAS NA PERCEÇÃO - Existem limitações físicas (auditivas e visuais, p.ex.) que contribuem para problemas a este nível (desorientação espacial, leitura errada dos instrumentos, diminuição da sensibilidade, ilusão, etc.). Importa assim, estar atento a estes fatores, quer no processo de recrutamento e seleção do pessoal, quer na atribuição das tarefas individuais. INTERPRETAÇÃO DOS DADOS - Os equívocos na interpretação levam a erros de julgamento. Esta interpretação é muitas vezes influenciada por aspetos relacionados com a personalidade do trabalhador (Falta ou excesso de confiança no equipamento, Autoestima baixa ou demasiado elevada, Perfecionismo, Irritabilidade, Ansiedade, etc.). MEMÓRIA - As impressões fixadas na memória não sendo reproduções precisas da informação também influenciam a interpretação, processamento e respetiva tomada de decisão. Poderemos assim ter problemas devido a Associações com outros acidentes, Esquecimentos, Hábitos instalados, etc. FORMAÇÃO - A qualidade da formação adquirida para executar uma determinada tarefa é, sem dúvida, o momento-chave para predizer a qualidade que a mesma poderá vir a ter. Admitir falhas neste momento de transmissão de informação é ser

complacente com os erros que daqui possam resultar. COMUNICAÇÃO - Grande parte dos problemas profissionais decorre de problemas ao nível da comunicação. Uma mensagem mal transmitida e/ou mal compreendida pode afetar todo o ambiente de trabalho e conduzir a falhas ao nível operacional. GESTÃO - Na área da gestão vamos encontrar alguns aspetos que podem induzir à ocorrência de erros: Pressão psicológica, Problemas ao nível da Organização e Métodos, Deficiente Recrutamento e Seleção do pessoal, Problemas na Relação chefia vs. subordinado, entre outros. Podemos concluir que o erro humano ocorre em função de vários fatores que induzem o trabalhador a cometê-lo. Sendo assim, mais de que identificar culpados, a questão chave é detetar o erro o mais breve possível, compreendendo-o e eliminando-o, se possível, antes que a segurança seja afetada. Eis alguns mecanismos que as empresas podem desenvolver: Incentivar a sinergia do grupo; Desenvolver a autoconsciência e o autocontrolo; Não ser complacente com atitudes de violação operacional; Praticar uma liderança eficaz, auscultando a equipa através de um sistema de avaliação sistemática dos riscos psicossociais e usando todos os recursos para decidir e melhorar. REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

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Riscos Profissionais Movimentação Manual de Cargas

Dra. Ana LIGEIRO

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Segundo o Decreto – Lei nº. 330/93 de 25 de setembro, a movimentação manual de cargas é “qualquer operação de transporte e sustentação de uma carga, por um ou mais trabalhadores, que devido às suas características ou condições ergonómicas desfavoráveis, comporte riscos para os mesmos, nomeadamente na região dorso- lombar”. O transporte manual de cargas envolve partes ou todo o corpo, e mesmo que a carga a movimentar não seja muito pesada ou volumosa, a baixa eficiência do sistema muscular humano torna este trabalho pesado, provocando rapidamente fadiga com consequências gravosas, nomeadamente aumentando o risco de ocorrência de acidentes de trabalho ou de incidência de doenças profissionais. Assim, cargas de risco são aquelas que trazem consigo a possibilidade do operador vir a desenvolver lesões músculo-esqueléticas, apresentando as seguintes caraterísticas: • Carga demasiado pesada – superior a 30Kg em operações ocasionais e superior a 20Kg em operações frequentes; REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

• Carga muito volumosa ou difícil de agarrar; • Carga em equilíbrio instável ou com conteúdo sujeito a deslocações; • Carga colocada de tal modo que tem de ser mantida ou manipulada à distância do tronco, ou com flexão ou torção do tronco; • Carga suscetível, devido ao seu aspeto exterior e à sua consistência, de provocar lesões no trabalhador, nomeadamente em caso de choque. Deste modo, deverão ser adotados como princípios orientadores desta atividade: • Evitar a movimentação manual de cargas; • Se tal não for possível, utilizar aparelhos auxiliares que substituam o esforço humano, tais como carros de mão, rolos, ventosas, pinças, etc.; • Apreender e utilizar métodos e posições corretas de elevação, transporte e descarga de objetos; • Utilizar os equipamentos de proteção individual adequados ao movimento a executar (ex.: botas com biqueira de aço para levantamento manual de uma carga pesada). Na sequência destes princípios orientadores, resultam para os empregadores, quando aplicável, algumas obrigações: • Avaliar os riscos associados à movimentação manual de cargas; • Tomar as medidas de organi-

zação adequadas (ergonomia dos postos de trabalho), ou utilizar os meios apropriados, nomeadamente equipamentos mecânicos, com o objetivo de evitar a necessidade de uma movimentação manual de cargas pelos trabalhadores. Na ausência destes meios, a entidade patronal deve, entre outras coisas: • Organizar os postos de trabalho, tendo em conta as cargas em causa, os esforços físicos exigidos aos trabalhadores e os fatores pessoais (aptidão física, estrutura dos membros, vestuário de trabalho, etc.); • Informar os trabalhadores sobre a matéria, solicitar-lhes a sua opinião e proporcionarlhes formação adequada. Não sendo possível mecanizar o levantamento de cargas, para o levantamento manual, podem resumir-se algumas recomendações: • Posto de trabalho (bancadas, prateleiras, equipamentos, etc.) deve ser projetado tendo em conta a ocorrência de tarefas que obrigam a levantamento de cargas; • Limitar o levantamento de pesos a 20 Kg, no máximo (este valor, para levantamentos frequentes, resulta de estudos efetuados pelo NIOSH-National Institute for Occupational Safety and Health, USA), para levantamentos repetitivos em determinadas circunstâncias.


Riscos Profissionais Equipamentos de Proteção Coletiva

Eng.ª SANDRA SOBREIRA

A Segurança e Saúde no Trabalho visa a promoção da Segurança e da Saúde dos trabalhadores no local de Trabalho. O empregador deve assegurar ao trabalhador condições de segurança e de saúde em todos os aspetos do seu trabalho, nomeadamente através de equipamentos de proteção coletiva e individual. Os equipamentos de Proteção Coletiva, ou EPC, são equipamentos utilizados para proteção de segurança enquanto um grupo de pessoas realiza determinada tarefa ou atividade. Os princípios gerais da prevenção defendem que a implementação da proteção coletiva consiste numa ação estabelecida de preferência ao nível da fonte do risco, ou seja,

envolvendo as componentes materiais do trabalho e meio envolvente, e que, como tal, estabelece uma proteção de considerável eficácia face a qualquer pessoa que a ele esteja exposta. Para aplicar as soluções de proteção coletiva é necessário ter em conta a estabilidade dos seus elementos, a resistência dos materiais e a permanência no espaço e no tempo. Os equipamentos de proteção coletiva podem agrupar-se em três grupos: - Defesas – protegem da projeção de partículas sólidas ou líquidas. - Resguardos – protegem dos elementos móveis dos equipamentos atuando como uma barreira protetora. - Dispositivos de segurança – protegem das manobras perigosas no manuseamento ou movimentos dos equipamentos de trabalho. Para diferentes riscos são utilizados diferentes dispositivos de segurança de proteção coletiva. Como exemplo, pode-se referir: Queda de objetos ou projeção de elementos - painéis, resguardos, dispositivos de segurança, redes. Emanação de gases, vapores, pó

ou líquidos - dispositivos de captação ou extração dos mesmos junto da fonte emissora. Queda de altura - corrimões rígidos, guarda corpos e redes. Acesso difícil ou superior aos locais de trabalho - plataformas de trabalho que suportem um ou vários trabalhadores, escadas com corrimãos e descansos. Rebentamento, rutura ou explosão do equipamento - proteção adequada com painéis, resguardos e isolamentos. Contacto elétrico - isolamento elétrico, disjuntores diferenciais. Ruídos excessivos - painéis de isolamento acústico para absorção de ruídos. Elementos móveis de peças ou equipamentos - resguardos ou dispositivos que impeçam o acesso ou detenham as manobras. Soterramento – proteção das escavações com painéis de entivação ou inclinação de taludes. Um dos princípios fundamentais da prevenção é dar prioridade à proteção coletiva face à individual, tendo sempre presente que esta última só deverá ser equacionada se a eliminação do risco não for tecnicamente possível.

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Avaliação de Desempenho Modelo Inovador

Me. Júlio César Estrelinha

A gestão do desempenho deve ser entendida como um processo determinante por ser fundamental para garantir a viabilidade organizacional, uma vez que é através dela que se obtém uma avaliação relativamente aos resultados esperados, fazendo com que a gestão do desempenho influencie a melhoria de processos. A adequação do efetivo desempenho dos recursos humanos, face aos objetivos organizacionais traçados, só poderá ser medida através de uma avaliação formal e periódica do desempenho, pois só por meio de mensuração será possível analisar, se determinadas competências se posicionam aquém (induzem oportunidades de melhoria através de formação) ou se apresentam resultados de tal ordem favoráveis que permitam repensar, por ambição, os objetivos traçados.

Metodologias de suporte: MMAD, Conferencias de Decisão (CD) e Consultoria Processos Grupo (CPG) Pretende-se: (i) Determinar os fatores de avaliação; (ii) Determinar a escala de resposta; (iii) Agregar os fatores para obter uma avaliação global de cada colaborador; e, (iv) Identificar indicadores qualitativos de desempenho que permitam julgar o nível de adequação das competências existentes ao perfil funcional desempenhado. A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão (MMAD) realiza-se em três fases: 1ª Estruturação do problema - nesta fase define-se em que momento e para quais Pontos de Vista Fundamentais se devem construir descritores (conjunto de níveis de impacto, onde cada nível possa ser descrito da forma mais “precisa” possível). 2ª A avaliação das ações potenciais permite: (i) obter as funções de valor cardinal para cada um dos descritores; (ii) obter as constantes de escala, de forma a ser possível harmonizar os valores parciais de cada ação na obtenção de uma avaliação global; (iii) obter as avaliações globais das ações potenciais do problema, com base num modelo de agregação aditiva simples.

Nota Biográfica Serviço de Recursos Humanos da Santa Casa Misericórdia do Bombarral Consultor / Formador da União das Misericórdias Portuguesas desde 2008 Docente no Ensino Superior (ISDOM – Lusófona) Consultor Sénior na Empresa Consenso – Consultoria Recrutamento e Selecção Diretor do Dpt.º Recursos Humanos da empresa SECLA – Indústria Cerâmica SA Diretor do Dpt.º Recursos Humanos da empresa AL – Fábrica Material Eléctrico SA

Neste âmbito é utilizada a abordagem MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique) por permitir junto do avaliador a elaboração de juízos absolutos de diferença de atratividade entre duas ações, através da utilização de uma escala de categorias semânticas de diferença de atratividade. Na agregação dos pontos de vista considerados fundamentais é utilizado o seguinte procedimento de agregação aditiva simples: 3ª Formulação de recomendações - implica elaborar recomendações sobre os resultados obtidos e, assim, permitir gerar estratégias para melhoria das ações. REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

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onde: V(a) – Avaliação global da alternativa a vi(a) – Avaliação parcial da alternativa ano PVFi ki – Constante de escala (“peso”) do PVFi

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Conferências de Decisão, são reuniões que contam com a presença dos principais atores que desejam resolver problemas importantes para a sua organização, sendo assistidos por um facilitador especialista em análise de decisão, com o intuito de ajudar o grupo a pensar mais claramente sobre as questões. Consultoria de Processos de Grupo é entendida como uma filosofia e uma atitude de facilitação com foco nas características psicológicas e sociais que ajudam um facilitador a interagir com um grupo e a ser eficiente nas suas intervenções. Estruturação de um caso prático, inicia com utilização da técnica de Oval Mapping Technique, passando-se à discussão de como podem as competências ser medidas, tendo-se optado REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

por definir declarações de definição direta (DDD) que, sendo afirmações que avaliam um só aspeto em cada competência, no seu conjunto permitem avaliar a competência em questão. Avaliação das competências Fase de operacionalização das competências, implica: (i) Medir as competências caracterizadas pelas DDD, através de uma escala de resposta que permita avaliar “o quanto” cada declaração, é verificada ou não; (ii) Agregar, em cada competência, as apreciações obtidas em cada declaração, para obter a avaliação parcial segundo essa competência; (iii) Obter as constantes de escala que permitam uma avaliação global resultante da aplicação de um modelo de agregação aditiva simples, e; (iv) Obter uma avaliação global qualitativa do desempenho dos colaboradores. Escala de resposta Após reflexão acerca dos vários tipos de escala de resposta disponíveis na literatura (Likert, Thurstone, Guttman, Escolha Forçada e Dicotómica, …) optase pela escala simétrica de escolha forçada de três níveis (Sim | Hesitação | Não), por atribuir clareza e transparência ao sistema, facilidade de resposta e responsabilização do avaliador relativamente às respostas atribuídas.

Operacionalização da escala de resposta escolhida A atribuição da pontuação (+1 | 0 | –1), correspondente a (Sim | Hesitação | Não), deve considerar a dificuldade existente em atribuir um “Não”, o que conduz à necessidade de refletir sobre desiguais diferenças de atratividade dos níveis “Sim” (“Sim”–“Hesitação”) e “Não” (“Hesitação”–“Não”). Outra questão prende-se com a necessidade de se determinar se todas as DDD terão a mesma influência na avaliação da competência. No sentido de resolver estas questões, são utilizadas, a Técnica dos Determinantes e a Teoria da Propensão/Aversão ao Risco de Tversky e Kahneman. A Técnica dos Determinantes permite-nos saber quais as DDD que, definindo praticamente a competência, quando respondidas com um “Não”, sendo designadas no modelo de “muito importantes”, ficando as restantes como “importantes”. Por outro lado, a Teoria da Aversão ao Risco, permite-nos obter uma função de valor que apresenta para uma mesma quantia ganha ou perdida, uma diferença de valor (atratividade) 1,8 vezes pior no caso de perda. Funções de valor. Fazendo uso da Teoria dos Determinantes e da Teoria da Propensão ou Aversão ao Risco, as DDD consideradas “muito importantes” devem seguir uma função de valor se-


melhante à de Tversky e Kahneman, em que a uma resposta “Sim” seja atribuído +1 e a uma resposta “Não”, um valor penalizado por um fator 2, conforme Figura seguinte.

A Avaliação parcial, em cada competência, é operacionalizada pela soma algébrica dos valores obtidos em cada declaração de definição direta. Assim, a pontuação máxima parcial é obtida com respostas “Sim” em todas as DDD, enquanto a pontuação mínima parcial é obtida com respostas “Não”. No entanto, para a obtenção de uma avaliação global torna-se necessário determinar as constantes de escala (“pesos”), com base no M-MACBETH, implicando um processo de discussão sociotécnica onde é solicitado ao grupo que, se pronunciem de forma qualitativa usando a escala semântica, ex-

trema, muito forte, forte, moderada, fraca, muito fraca e nula, sobre a diferença de atratividade global em cada competência. Este procedimento é concluído quando o software propõe uma

escala (vetor) inicial de constantes de escala (“pesos”) para as competências, conforme as duas Figuras abaixo. Para a agregação das competências do modelo de avaliação do desempenho utiliza-se um modelo de agregação aditiva simples, referido acima. Pontuação global obtida pelo modelo e definição dos indicadores de desempenho Com base nos valores limite (o nível máximo com respostas “Sim” em todas as DDD, e o nível mínimo com respostas “Não” em todas as declarações), de

acordo com a distribuição das declarações “muito importantes” e “importantes” em cada competência, considerando a escala de resposta escolhida e respetivas funções de valor, parte-se para a discussão e criação de níveis fictícios de referência intermédios. Conclusões Qualquer organização necessita de obter informação sobre os seus colaboradores que lhe permita “colocar a Pessoa certa, no lugar certo” e “explorar ao máximo” as suas competências, sendo uma ajuda efetiva para a tomada de decisão na área do planeamento, recrutamento e seleção e gestão de recompensas. O processo multimetodológico e sociotécnico permite identificar um modelo de avaliação do desempenho totalmente compreendido pelo grupo, considerado transparente, justo e “propriedade” do mesmo, permitindo que seja consensualmente legitimado.

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Manomagic 20 Anos a Seu Lado Quem somos? A Manomagic, Lda. é uma empresa de prestação de serviços na área da limpeza e acabamentos, a laborar na zona oeste do país. Com formação constante, técnicas e métodos inovadores, procuramos chegar ao encontro das necessidades dos nossos clientes, empenhando-nos na sua plena satisfação. Hoje orgulhamo-nos de ter clientes que nos acompanham há 20 anos. O que fazemos: 28

Limpezas: • LIMPEZAS DE MANUTENÇÃO; • SERVIÇO DE ENGOMADORIA; • LIMPEZAS GERAIS; • LIMPEZAS DE FINAL DE OBRA; • LIMPEZA DE TEXTÉIS E SOFÁS; Acabamentos: • TRATAMENTO DE PAVIMENTOS; • ACABAMENTO DE

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MADEIRAS; • LACAGENS EM ESTUFA; • PINTURAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Dependendo do serviço adjudicado, no âmbito da fiscalização da Segurança e Higiene no Trabalho, fornecemos planos de higienização e respetivas Fichas Técnicas e de Segurança. As nossas equipas levarão consigo todos os materiais e equipamentos necessários para que, de uma forma discreta, e sem interferir no vosso ambiente de trabalho, assegurem resultados de excelência na apresentação da sua casa ao público.

CONTACTOS: SEDE E ESCRITÓRIO CENTRAL Rua Fernando Ponte e Sousa, nº 43 2500-200 Caldas da Rainha (Rotunda da EDP) Tlf.: 262 844 333 | Fax: 262 189 474 Horário: De 2ª a 6ª feira, das 9h às 18h SUCURSAL LISBOA Rua Guilherme de Faria, nº 15 Box E—Alvalade 1700-222 Lisboa Tlf: 262 844 333 | Fax: 262 189 474 Direção: Florbela Pereira | Tlm: 962 544 561 António Sabino | Tlm: 965 039 479 Administrativa: Alexandra Pereira | Tlm: 969 846 080 Departamento Comercial, Publicidade e Marketing: Cátia Cabaceira Pereira | Tlm: 914 306 617 Correio electrónico: geral@manomagic.com Site: www.manomagic.com Siga-nos também no Facebook!


Contratação a Prazo Consequências da Invalidade do Termo

Dra. Marta Filomena Pontes

Inúmeros contratos de trabalho são diariamente celebrados entre as empresas e seus trabalhadores. Na maioria as entidades empregadoras e seus trabalhadores, cumprem os termos dos contratos convictos da sua conformidade com o que neles fica estipulado. Várias entidades empregadoras cessam os contratos a termo por caducidade. Nomeadamente, por se verificar a data do fim daquele contrato ou quando a causa que justificou a sua celebração terminou. Não é necessário um contrato estar escrito para ser válido. Porém, quando se trata de contratos a termo, estes têm que ser obrigatoriamente celebrados por escrito e conter os elementos previstos no nº 1 do artigo 141º Código de Trabalho. Embora um contrato a termo tenha os elementos legalmente previstos, para o mesmo ser considerado a prazo, deve indicar o

motivo justificativo do seu termo com a menção expressa dos fatos que o integram. É aqui que a maioria dos contratos a prazo padece de validade quanto ao seu término. Muitos são os que para justificação do seu termo, resumem, de forma sintetizada, a necessidade da contratação temporária, neles indicando, a exemplo “acréscimo da atividade” ou “aumento da procura dos serviços”. A indicação com precisão dos motivos da sujeição do contrato a termo há-de ser feita, conforme refere o Professor Doutor Monteiro Fernandes, de forma, a que «a indicação requerida permita duas coisas: a verificação externa da conformidade da situação concreta com a tipologia do artigo 129.º, e a realidade da própria justificação invocada face à duração estipulada para o contrato» Direito do Trabalho, 12.ª Edição, 2004, Almedina, p. 314 Trata-se de uma exigência que permite objetivar quais os motivos para a celebração de um contrato a termo, permitindo a sua sindicância ou verificação, evitando desta forma fraudes. No entanto, cabe ao empregador analisar e ponderar o motivo justificativo e a sua redação, com o máximo de rigor jurídico, atendendo a que a sua falta de veracidade ou a insuficiência da redação, nele contemplada, reverte contra o empregador, atra-

vés da conversão do trabalhador temporário (com um contrato a prazo) num trabalhador efetivo (com contrato sem termo). Tal fato, deve-se ao incumprimento das exigências legais, relativas à especificação dos motivos da celebração do contrato de trabalho a termo, as quais acarretam a invalidade do prazo indicado no contrato, transformando-o em contrato sem termo. As consequências da cessação de um contrato a termo, do qual se venha a reconhecer a invalidade do prazo nele contemplado, podem ser o reconhecimento do despedimento enquanto ilícito, com a condenação judicial do empregador numa indemnização pelos danos causados ao trabalhador, acrescido das retribuições que aquele trabalhador deixou de auferir desde o despedimento até ao trânsito em julgado da decisão. Por isso, é fundamental para os empregadores elaborarem um contrato bem formulado juridicamente com o trabalhador, a fim de evitar prejuízos futuros para a empresa. Um contrato corretamente elaborado do ponto de vista jurídico, permite aos empregadores administrarem os seus recursos humanos em conformidade com o estipulado nos contratos de trabalho, contribuindo para uma gestão saudável das suas empresas. REVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

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Coaching Liderança nas Organizações

Coach ANTÓNIO FIDALGO

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Os estilos e tipos de liderança constituem assunto de debate e estudo, quase permanente, por parte das organizações sem que muitas vezes o resultado seja o mais condizente com as necessidades das mesmas. Conforme o estilo de liderança predominante existe uma variação na forma como se administra a organização. Os líderes que não consultam a sua equipa e que apresentam dificuldades em comunicar, adotam um estilo de liderança mais autoritário e/ou coercivo, enquanto os líderes com bom relacionamento interpessoal tendem a participar e englobar outros elementos nas decisões mais relevantes. Discute-se a respeito do que um líder deve fazer, esquecendo-se de refletir sobre o que um líder deve ser. Hoje em dia é necessário - prioritário - ter em consideração a personalidade, o caráter e as caraterísticas inREVISTA PENSAR FORA DA CAIXA | JUNHO 2015

trínsecas da pessoa (líder), não analisando somente as ações e as atitudes nas tomadas de decisão. Constata-se, nos novos tempos, que o sucesso de uma organização depende mais dos fatores humanos do que dos fatores técnico-operacionais. Aos novos líderes exige-se uma maior flexibilidade. É necessário repensar o conceito de liderança para adequar as expectativas ao contexto atual. Trata-se, afinal, de uma revolução de conceitos e de comportamentos. O líder terá que fazer uso da sua inteligência emocional como nunca, e, assim sendo, deve olhar o liderado como uma pessoa e ajudá-lo a, não somente conquistar os seus resultados profissionais como também os pessoais. Dentro desse conceito nasce um novo estilo de liderança - o líder coach. No exercício do papel de coach, o líder constrói as bases para o desenvolvimento sustentado da organização, tendo consciência que o crescimento da mesma não depende apenas das suas conquistas individuais. Investe no desenvolvimento dos seus liderados, comprometendo-se a apoiálos, pois sabe que esta é a via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e o desempenho, a caminho do sucesso. Grandes líderes e organizações de sucesso vêm o desen-

volvimento contínuo das suas equipas como um objetivo a ser constantemente perseguido. Para eles, o foco não está apenas nos resultados a curto prazo, mas no desenvolvimento sustentável, que exige visão de médio e longo prazo e investimento na aprendizagem dos seus colaboradores. Uma cultura voltada para o desenvolvimento das pessoas! Como a organização desenvolve o seu pessoal? Criando programas e disponibilizando formações orientadas para a melhoria das capacidades dos mesmos? Sim, em grande parte sim. Porém, grande parte da aprendizagem a nível profissional e pessoal, dá-se no próprio contexto de trabalho, por meio de práticas e iniciativas do líder, no exercício de seu papel de coach. Tanto nas organizações empresariais como nas desportivas, o papel do COACH é semelhante. Define estratégias; alinha recursos; orienta processos de trabalho; passa os estímulos motivacionais mais adequados à situação e ao contexto; promove a autonomia e responsabilidade; aposta no desenvolvimento de novas capacidades, no crescimento sustentado e na melhoria contínua das pessoas, desenvolvendo cada indivíduo para assim formar uma equipa de alto desempenho.


Pensar Fora da Caixa - Número 3  

Pensar Fora da Caixa, porque todos os dias somos confrontados com a necessidade de inovar e de fazer mais e melhor. Nesta terceira edição, t...