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Campos, Dinael Correa|Atuando em Psicologia do Trabalho.Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução. Copyright© 2017 LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda.


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Atuando em Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional e Recursos Humanos

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As editoras que integram o GEN, respeitadas no mercado editorial, construíram catálogos inigualáveis, com obras decisivas na formação acadêmica e no aperfeiçoamento de várias gerações de profissionais e de estudantes de Administração, Direito, Engenharia, Enfer­ magem, Fisioterapia, Medicina, Odontologia, Educação Física e muitas outras ciências, tendo se tornado sinônimo de seriedade e respeito. Nossa missão é prover o melhor conteúdo científico e distribuí­lo de maneira flexível e conveniente, a preços justos, gerando benefícios e servindo a autores, docentes, livreiros, funcionários, colaboradores e acionistas. Nosso comportamento ético incondicional e nossa responsabilidade social e ambiental são reforçados pela natureza educacional de nossa atividade, sem comprometer o cresci­ mento contínuo e a rentabilidade do grupo.

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O GEN | Grupo Editorial Nacional, a maior plataforma editorial no segmento CTP (cientí­ fico, técnico e profissional), publica nas áreas de saúde, ciências exatas, jurídicas, sociais aplicadas, humanas e de concursos, além de prover serviços direcionados a educação, capacitação médica continuada e preparação para concursos. Conheça nosso catálogo, composto por mais de cinco mil obras e três mil e­books, em www.grupogen.com.br.

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DINAEL CORRÊA DE CAMPOS

2a Edição Revista e Ampliada

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Não é responsabilidade da editora nem do autor a ocorrência de eventuais perdas ou danos a pessoas ou bens que tenham origem no uso desta publicação. Apesar dos melhores esforços do autor, do editor e dos revisores, é inevitável que surjam erros no texto. Assim, são bem-vindas as comunicações de usuários sobre correções ou sugestões referentes ao conteúdo ou ao nível pedagógico que auxiliem o aprimoramento de edições futuras. Os comentários dos leitores podem ser encaminhados à LTC — Livros Técnicos e Científicos Editora pelo e-mail ltc@grupogen.com.br. Direitos exclusivos para a língua portuguesa Copyright © 2017 by LTC — Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda. Uma editora integrante do GEN | Grupo Editorial Nacional Reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na internet ou outros), sem permissão expressa da editora. Travessa do Ouvidor, 11 Rio de Janeiro, RJ __ CEP 20040-040 Tels.: 21-3543-0770 / 11-5080-0770 Fax: 21-3543-0896 ltc@grupogen.com.br www.ltceditora.com.br Capa: Rejane Megale Imagem de capa: iStockphoto/Bim Editoração Eletrônica: Design Monnerat CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ C211a 2. ed. Campos, Dinael Corrêa de Atuando em psicologia do trabalho, psicologia organizacional e recursos humanos / Dinael Corrêa de Campos. - 2. ed., revista e ampliada. - Rio de Janeiro : LTC, 2017.  28 cm. Inclui bibliografia e índice ISBN 978-85-216-3260-3 1. Psicologia. 2. Recursos humanos. I. Título. 16-35343

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O autor e a editora empenharam-se para citar adequadamente e dar o devido crédito a todos os detentores dos direitos autorais de qualquer material utilizado neste livro, dispondo-se a possíveis acertos caso, inadvertidamente, a identificação de algum deles tenha sido omitida.

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os meus pais, João e Lusia, que me ensinam ao longo dos anos que “o desafio no que diz respeito aos valores não é negociar qual deles é mais impor‑ tante, mas agir de acordo com eles. A sensação de estar vivo surge quando agimos de acordo com nossos valo‑ res e encontramos uma maneira de aplicar, no mundo, o nosso modelo ou estratégia para criar melhores or‑ ganizações e comunidade”. (Peter Block) A Sophia Pampolini, que, ao debutar e exercendo seu livre‑arbítrio, me concedeu uma de minhas maiores alegrias: escolheu ser minha afilhada! Aos meus Amigos e Amigas, que sabem que a nossa amizade me serve de combustível para o meu cami‑ nhar. Tem valido muito a pena, Jar Jar Binks.

Aos que foram meus educandos, e aos que ainda serão, saibam que me norteio pelas palavras de Paul Klee: “O que quero ensinar a meus alunos não é a for‑ ma fechada, imobilizada; é a formação, a gestação, o nascimento, o primeiro movimento indistinto da ��� ma‑ téria, antes que ele se fixe em natureza‑morta...”

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Dedicatória

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rofessor-Assistente Doutor da Faculdade de Ciências na Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Campus de Bauru, exercendo docência e su‑ pervisão de estágios. Doutor em Psicologia como Pro‑ fissão e Ciência pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas/PUCCamp. Mestre em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas/PUC‑ Camp. Bacharel com Licenciatura em Psicologia pela Universidade Metodista de Piracicaba/Unimep. Ex‑ -coordenador do programa de pós-graduação lato sensu do mestrado em Psicologia Social e da Personalidade entre PUC-RS e Universidade Paranaense/Unipar. Coordenou os cursos de Psicologia da Universidade Es‑ tadual Paulista Júlio de Mesquita Filho – Unesp/Bauru. Foi coordenador de curso e da Clínica de Psicologia da Universidade São Francisco/USF – São Paulo, bem como supervisor de estágio e professor de Psicologia Organizacional e do Trabalho nos campi São Paulo e Itatiba. Supervisionou estágios na Universidade Presbi‑ teriana Mackenzie em São Paulo. Foi consultor em Psi‑ cologia Organizacional e do Trabalho, tendo trabalhado na área de Recursos Humanos. Exerceu docência nas disciplinas de: Administração de Recursos Humanos, Comportamento Organizacional, Psicologia Aplicada em Administração, Políticas e Planejamento de Recur‑ sos Humanos. Coautor do livro Metodologia de Pesquisa em Ciências: análises quantitativas e qualitativas, 2a edição.

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Sobre o Autor e Organizador

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os meus amigos e amigas colaboradores desta obra, por compartilharem comigo o sonho de que po‑ demos contribuir para a melhoria das relações deste mundo, aqui e agora. Sem vocês tudo ficaria muito mais difícil. Ao agente literário Ramilson Almeida, pelo profissio‑ nalismo e apoio incondicional na viabilização deste projeto. É sempre ótimo contar com seu apoio. A toda equipe da Editora LTC, pela dedicação e pelo apoio na publicação desta obra. Ao meu grande amigo Makilim Nunes Baptista, ins‑ tigador como intelectual e como profissional. Se não fossem as primeiras “cutucações”, se não fossem as “la‑ tinhas”, nada teria graça nesta vida. À minha querida amiga Adriana Said Daher, pela constante acolhida em seu coração e por me incluir e me fazer sempre presente em sua vida, inclusive nos “problemas”. Aos meus irmãos, Dinailson, Dionéia e Diovana, que possibilitam uma convivência familiar invejável. A pre‑ sença de vocês em minha vida é a bússola que sempre aponta para a felicidade. A João e Silvia Pampolini; ao primeiro, por ser um irmão que qualquer amigo quer ter e, à segunda, por me ter dito um dia: “eu sei que isso não te deixa bem”, e não deixava mesmo. Muito agradecido pelos ombros amigos. A Karine Rizzardi e Adriano da Silva, por serem pes‑ soas que acreditam no amor e o vivenciam em seus atos. De fato, a distância não separa corações. A Jar Jar Binks, que sempre tem o dom de me colo‑ car cicatrizes, porque, como afirma H. Hesse, “... nossa meta é nos transformarmos um ao outro e aprender a ver e a respeitar no outro o que ele é: nosso oposto e nosso complemento”.

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Agradecimentos

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É

com muita alegria que, após sete anos e algumas reimpressões, chega às vossas mãos a Segunda Edição do Atuando em Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional e Recursos Humanos. Para esta edição os textos foram revistos e o livro foi ampliado, trazendo novos temas que objetivam continuar suscitando o debate e reflexão àqueles que atuam na área da Psicologia do trabalho e/ou recur‑ sos humanos. Nesse intento, na Parte I do livro, o capítulo “A Psi‑ cologia do Trabalho Atuando nas Externalidades:Traba‑ lhando com os Paradoxos Atuais” expõe que o mundo do trabalho é o campo que sofrerá mais mudanças de novas instabilidades (por vezes perversas), e que exigirá a propagação do resgate do conceito de trabalho, pois não é o trabalho quem está “morrendo”, e, sim, as diversas formas de emprego. Já o texto “A Gestão do Trabalho em Grandes Empresas na Sociedade do Conhecimento: Um Olhar Crítico” quer evidenciar alguns argumentos que têm sido abordados no debate acadêmico referente à gestão do trabalho em grandes empresas. Na Parte II, os textos estão direcionados para re‑ crutamento, seleção e treinamento de pessoas e sua re‑ levância na formação das equipes nas empresas. Estes são o “tripé” da atuação do RH sobre o qual são reali‑ zadas as contratações. Já na Parte III do livro, foram acrescidos dois capí‑ tulos: “Deficiência e Trabalho: Desafios e Possibilidades à Atuação da Psicologia Organizacional e do Traba‑ lho”, que traz uma “provocação” com a questão da de‑ ficiência versus trabalho, nos questionando se há espaço ‑ em uma sociedade produtiva como a nossa ‑ para que as pessoas com deficiência tenham a possibilidade de se desenvolverem com dignidade, abandonando o iso‑ lamento a que muitas vezes são “condenadas”. Por sua vez, a questão sobre a gestão do conhecimento é deba‑ tida em “Considerações sobre a Gestão do Conheci‑ mento como Vantagem Competitiva em Organizações Contemporâneas”, já que cada vez mais o grande desa‑ fio para as organizações parece ser o de como modelar o conhecimento que as pessoas possuem em um ativo que implique em resultados satisfatórios tanto para ela, organização, como para os seus funcionários. Na Parte IV é apresentado o resultado de uma pes‑ quisa com psicólogos atuantes na área de recursos huma‑ nos. Em “Da Orientação ao Esclarecimento Profissional

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Apresentação da Segunda Edição

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Apresentação da Primeira Edição O que Você Faz Quando Percebe que Está em um Buraco? “Não paramos de nos perguntar: o que se passou, o que terá acontecido que de repente tudo mudou, que já não nos reconhecemos no que ainda ontem constituía o mais trivial cotidiano? Aumenta nosso estranhamen‑ to com as maneiras emergentes de sentir, de pensar, de fantasiar, de amar, de sonhar, e cada vez mais vemo‑nos às voltas com imensos aparelhos de codificações e cap‑ tura, que sugam o estofo do que constituía até há pou‑ co nossa mais íntima espessura.” Peter Pál Pelbart

Não é surpresa a afirmação de que a Psicologia do Trabalho, apesar de todas as discussões e debates que vêm tomando conta dos círculos acadêmicos, ainda está atrelada a uma relação que privilegia a em‑ presa. E não é para menos. Historicamente, a Psico‑ logia do Trabalho vem buscando não constituir uma disciplina e mesmo uma atuação marginal dentro da Psicologia, na qual a área clínica ainda é a predomi‑ nante. Contudo, cada vez mais os debates apontam a necessidade de a Psicologia, de maneira geral, resgatar seu verdadeiro papel, a valorização cada vez maior da dignidade humana em todos os campos da sociedade e, no caso da Psicologia do Trabalho, valorização des‑ sa dignidade e dessa subjetividade nas relações entre trabalhador e empresa. Quero com isso afirmar que a atuação da Psico‑ logia nas organizações já cumpriu seu papel, qual seja aquela primitiva ideia de atuação de adequar o homem ao ambiente de trabalho. Os tempos modernos exigem

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Dinael Corrêa de Campos, junho de 2016.

da Psicologia do Trabalho que assuma ser a interlocu‑ tora do trabalhador com o mundo social em que ele vive: o espaço organizacional é palco das relações sub‑ jetivas das quais esse trabalhador faz parte. Bem sabemos que, advinda da Psicologia Organi‑ zacional, que primava por garantir, através da atuação em Recursos Humanos, a pessoa certa no lugar certo, a Psicologia do Trabalho ainda hoje se mantém refém dos frutos que a área de recursos humanos lhe propor‑ cionou. Eram os psicólogos quem detinham, através dos testes de seleção (e ainda hoje, através das dinâmi‑ cas de grupo), o poder de dizer à empresa quais são os melhores recursos humanos para ocupar determinados cargos. A mística que envolvia os testes a interpretação deles e até mesmo a incompreensão da real finalidade desses testes, fizeram com que o psicólogo atuante na área de recursos humanos assumisse uma posição de destaque, de poder. Creio que o assumir dessa posição tenha a ver tam‑ bém com a própria história individual de cada profis‑ sional em optar por trabalhar na área. Explico: os cursos de Psicologia ainda hoje privilegiam a formação clíni‑ ca do psicólogo. Não muito tempo atrás, aqueles que porventura optassem pela atuação nas empresas eram considerados menos psicólogos. Do final dos anos 1970 até o início dos anos 1990, era quase vergonhoso o es‑ tudante de Psicologia assumir que não seria psicólogo clínico mas iria trabalhar em empresa. Parecia haver uma discriminação, e eram poucos os que assumiam essa opção. Resultado: a área da Psicologia do Trabalho (Industrial ou Organizacional na época) não foi nutrida de muitos talentos. Muitos se tornaram psicólogos clí‑ nicos e foram para essa prática psi. A atuação na área clínica, para que o profissional possa estabelecer‑se como tal, ter sua clientela e adqui‑ rir certa estabilidade profissional e financeira, como é de conhecimento de todos, demanda tempo. O que acontecia, então? O psicólogo clínico, ou mesmo o psicólogo escolar, passou a concorrer às vagas para analista de recursos humanos, uma vez que em sua for‑ mação havia cumprido a obrigatoriedade do estágio em Psicologia Industrial ou Organizacional (embora não tivesse preferência pela área). As empresas, durante muitos anos, privilegiaram a contratação de analistas com formação em Psicologia. Aconteceu que muitos profissionais viram na oportunidade de atuar em recursos humanos a chan‑ ce de poder se equilibrar financeiramente e mesmo de ver o retorno financeiro aplicado na sua forma‑ ção. Contudo, esses profissionais foram para a prática organizacional impregnados de uma visão clínica do homem, ou seja, com a ideia de cura, ideia que até os

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na Prática da Psicologia do Trabalho”, o autor ressalta a importância da Orientação Profissional na prática da área de recursos humanos, bem como faz uma reflexão da diferença entre “orientação” e “esclarecimento”. Por fim, na Parte V, o tema é o estágio na área de psicologia e RH. Em “O Pensamento Sistêmico e Complexo Aplicado às Organizações e à Gestão de Pessoas”, temos mais uma vez o convite para olharmos tanto as organizações como as pessoas como atores complexos que, para serem compreendidos, necessitam serem vistos pela ótica da totalidade. Quero por fim agradecer imensamente a todos que colaboraram para que este livro pudesse ser ampliado e reeditado. A todos, minha mais profunda gratidão.

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Psicologia Industrial, e nada mais comum do que en‑ sinar a prática da Psicologia Industrial). O movimento de mudança estava lento demais, o que fez com que as empresas repensassem a atuação do psicólogo nas organizações. Esse profissional não conse‑ guia acompanhar a dinâmica das empresas, nem as de‑ mandas sociais. As empresas estavam se modernizando, vendo o homem por um outro prisma, mas a Psicologia, não! Os currículos acadêmicos continuavam estanques e não havia, nas universidades, nos cursos de Psicologia, espaço para o amplo debate do futuro da Psicologia nas organizações. As Semanas de Psicologia continuavam impregnadas de cursos, minicursos, palestras, workshops voltados para a área clínica, para a intervenção clínica, para o diagnóstico clínico. O papel do psicólogo nas organizações, indepen‑ dentemente do que a academia vinha fazendo (debaten‑ do ou não as mudanças necessárias para sua atuação), não deixou de ser questionado no cotidiano organizacional e seu espaço foi se tornando cada vez mais reduzido. A área de recursos humanos passou a contemplar e contratar administradores de empresas, assistentes sociais, pedagogos, filósofos ou sociólogos, pois esses profissionais pareciam dar respostas mais rápidas e mais adequadas à demanda empresarial. A Psicologia Orga‑ nizacional estava com seus dias contados, o que provo‑ cou o surgimento, ainda que acanhado, da Psicologia do Trabalho. Os “movimentos” realizados pela Psicologia, do Trabalho até chegar ao estágio em que se encontra hoje serão contemplados ao longo deste livro. Mas que estágio seria esse? É o que debateremos na Parte I des‑ te livro: Psicologia do Trabalho: Uma Disciplina em Construção. Como coordenadora em um curso de Psicologia a professora Rita nos mostra o lugar ocupado por essa disciplina no currículo acadêmico. Dados interessantes são fornecidos no que se refere às leis de estágio e à importância que a disciplina assumiu dentro do curso ao longo dos anos. Dois supervisores de estágio, professores Wagner e Morello, também dão seus depoimentos e comparti‑ lham suas experiências sobre como acontecem os está‑ gios na área de RH que eles supervisionam. Traçando um panorama do que vem a ser atuar em recursos hu‑ manos, são apresentados dados históricos e questiona‑ mentos sobre por que o papel do profissional de recur‑ sos humanos é mais técnico do que estratégico. Dois ex‑supervisionados da área de recursos hu‑ manos, agora profissionais, a Renice e o Wilson, nos contam como foi a experiência de estagiar na área e como esse estágio os auxiliou no exercício de suas

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dias de hoje caracteriza a psicologia clínica, e mesmo o papel do psicólogo. Historicamente, nos anos que se sucederam a 1980, no Brasil, assim como em todo o mundo, os mo‑ vimentos sociais tomaram uma dimensão ímpar, que apontava para a Psicologia Organizacional a necessida‑ de de olhar para o trabalhador e buscar identificar nele as suas reais necessidades e não mais as necessidades da empresa. A postura de atuação “a pessoa certa para o lugar certo” estava com os dias contados, ou pelo menos se supunha. Mas não foi isso o que aconteceu. A Psicologia Organizacional não foi capaz de re‑ ver‑se rapidamente, não quis abrir mão do poder que tinha até então, que era primordialmente o poder de selecionar, de dizer quem era o mais apto para deter‑ minada vaga. Os subsistemas de recrutamento e sele‑ ção eram as “meninas dos olhos” dos profissionais de Psicologia nas organizações. Fazia bem ao ego do pro‑ fissional de recursos humanos ouvir que, se não tivesse sido ele o selecionador, o psicólogo que havia selecio‑ nado e escolhido determinado funcionário, o mesmo não estaria feliz. De fato, configurava‑se aí o poder do selecionador que, apoiado nos testes psicométricos, nos testes subjetivos e em laudos muitas vezes incompreen‑ síveis, escritos em linguagem técnica, fazia da empresa prisioneira de sua atuação. Na verdade, porém, fazia da organização prisioneira de sua insatisfação egoica: como não se sentia valorizado, seja pela opção, ainda estudante, de trabalhar na área do trabalho, seja por não ter conseguido firmar‑se como profissional na área clínica, creio que muitos desses profissionais se utili‑ zavam desse estratagema — atuar na área de recursos humanos — para se verem valorizados: “Afinal, depois de todos esses anos estudando, agora estava exercendo minha profissão, não importa como.” Contudo, a demanda social pela valorização do ser humano, do trabalhador nas organizações, as ques‑ tões de subjetividade estavam cada vez mais emer‑ gentes, e questões como a saúde do trabalhador passa‑ ram a ser pauta de discussões. Autores como Dejours, Enriquez e Chanlat começam a ser descobertos e re‑ ferenciados e, com isso, a Psicologia inicia seu movi‑ mento de repensar sua atuação nas organizações. Mas uma lacuna se fez presente, qual seja: os profissionais que estavam atuando na área vieram de uma forma‑ ção estritamente industrial, com uma visão mecani‑ cista do homem, e perpetuavam essa visão em suas atuações e, ainda mais, os professores que formavam esses futuros profissionais perpetuavam essa visão nas universidades, uma vez que também eles eram fru‑ to da Psicologia Industrial (tinham estudado com a visão da Psicologia Industrial, tinham estagiado em

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Dinael Corrêa de Campos

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ganhou...”. Também os profissionais psicólogos Ana‑ mel, Carina, Flávia e Sérgio contribuem com o traba‑ lho “Motivação e Qualidade no Trabalho de Auxiliares de Biblioteca”. Por fim, os administradores de empresas Bruno, Leandro, Luciano e Rafael nos apresentam as ques‑ tões que envolvem ou não uma “Implantação do Departamento de Recursos Humanos em Pequenas Empresas”. Para finalizar, duas contribuições de peso: uma re‑ ferente à interface Psicologia‑Administração de Em‑ presas, sob a responsabilidade de um gerente de opera‑ ções, o Haroldo, e a outra sobre o funcionamento do estágio em Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho, e as mudanças por que a área passou, apre‑ sentada pela Márcia. Diferentes profissionais, de diferentes lugares, com diferentes práticas, mas com um compromisso: fazer da área de recursos humanos uma área mais atuante, comprometida com o aqui e o agora, mas com olhos voltados para o futuro. Com isso quero crer que tanto eu quanto os de‑ mais autores estaremos contribuindo para que o mo‑ vimento de mudança e reflexão da Psicologia como ciência seja rápido, e que a Psicologia do Trabalho possa dizer logo a que veio, intervindo para as me‑ lhorias no mundo das relações de trabalho e na socie‑ dade em geral. A respeito do título desta apresentação, a resposta é simples: “a primeira coisa a se fazer é parar de cavar.” Atuando em Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional e Recursos Humanos tem a pretensão de fomentar uma reflexão para que a Psi‑ cologia do Trabalho pare de cavar o “buraco” em que se encontra — o da inércia — e possa oferecer à socie‑ dade uma real contribuição para o bem‑estar social do homem, ou seja, o resgate da dignidade humana nas re‑ lações de trabalho, possibilitando com isso o encontro do homem enquanto sujeito de sua história, com sua felicidade, pois, como diz Pelbart, “vemo‑nos às voltas com imensos aparelhos de codificação e captura que sugam o estofo do que constituía, até há pouco, nossa mais íntima espessura”.

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atua­ções hoje: ela atuando em RH em uma empresa; ele, em docência na área do trabalho. Foram convidados para dar seus depoimentos três estagiários das áreas de Psicologia do Trabalho, Psi‑ cologia Organizacional e Recursos Humanos: Tiago, Ivan e Fernanda, que compartilham suas experiências e expectativas como estagiários em RH. Cada relato é uma “conversa”, com desabafos e compartilhamento do estar estagiário. Sem dúvida, é um material rico em sentimentos. A Parte I finaliza com a proposição de que a ges‑ tão de pessoas é o novo desafio para os profissionais que querem atuar na área de RH, e a contribuição de Marcelo e Patrícia com o texto sobre gestão do traba‑ lho em grandes empresas é muito pertinente. Seguindo com o debate, a Parte II, Atuando em Psicologia Organizacional e Recursos Humanos, apre‑ sentará os subsistemas nos quais os futuros analistas de recursos humanos e psicólogos do trabalho, e adminis‑ tradores de empresas deverão atuar. O subsistema Recrutamento ficou sob a respon‑ sabilidade do professor Wagner, que expõe a caracteri‑ zação do subsistema e sua funcionalidade. Por sua vez, a professora Orlete contribuiu com a caracterização do subsistema Seleção, com enfoque es‑ pecial no debate no que se refere à utilização de testes psicológicos. O subsistema Treinamento ficou sob responsabili‑ dade minha, Dinael. Optamos por apresentar o “tripé” da atuação do departamento de RH por entender que as demais áre‑ as do setor solicitam competências específicas de outros profissionais, cabendo a nós, psicólogos, administradores e pedagogos, a atuação em consultoria, em assessoria, apoio. Em Atuando em Psicologia do Trabalho, que constitui a Parte III, alguns temas que poderão servir de base para uma prática mais contundente da área de RH são sugeridos também por mim. A Parte IV traz um outro campo que vem mere‑ cendo a atenção dos profissionais de recursos huma‑ nos, que é a Pesquisa em Psicologia do Trabalho e em Recursos Humanos, cada vez mais necessária para sub‑ sidiar os diversos debates pertinentes à área para que, com isso, mais conhecimento seja agregado. Para dividir com o leitor suas experiências, a psi‑ cóloga Gislaine apresenta a pesquisa “Quem ganhou,

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Anamel Mathius de Oliveira, bacharela com licen‑ ciatura em Psicologia pela Universidade Paranaense/ Unipar (Umuarama). Pós‑Graduada em Recursos Hu‑ manos pelo Inbrape/Instituto Brasileiro de Estudos e Pesquisas Socioeconômicos. Psicóloga da Secretaria Municipal de Ação Social de Cascavel — PR.

Colaboradores

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Bruno Guilherme Luiz, graduando e estagiário em Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos pelo Unar — Centro Universitário de Ara‑ ras Dr. Edmundo Ulson, Araras — SP. Carina Tatiane Carneiro, bacharela em Psicologia formada pela Universidade Paranaense/Unipar (Umua­ rama) com especialização em Análise do Comporta‑ mento e Terapia Analítico‑Comportamental. Atuou no Programa Sentinela do Governo Federal. Atua em Psicologia Clínica. Edward Goulart Júnior, possui graduação em For‑ mação de Psicólogos e Licenciatura Psicologia pela Universidade de Bauru, mestrado em Projetos Arte e Sociedade pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho — Unesp/Bauru e doutorado em Psi‑ cologia pela Pontifícia Universidade Católica de Cam‑ pinas. Atualmente é Professor-Assistente Doutor da Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Fi‑ lho.Tem experiência na área de Psicologia, com ênfase em Psicologia Organizacional e do Trabalho, atuando principalmente nos seguintes temas: estresse e trabalho; qualidade de vida no trabalho; saúde mental e trabalho; gestão de pessoas e comportamento organizacional. Fernanda Canal, consultora interna de Gestão de Pessoas na empresa Zaraplast S.A. e estagiária do quin‑ to ano de bacharelado em Psicologia pela Universida‑ de São Francisco/USF — SP. Flávia Augusta Dassi, bacharela com licenciatura em Psicologia pela Universidade Paranaense/Unipar (Umuarama), com especialização em Psicopedagogia Clínica e Institucional pelo Instituto Superior do Li‑ toral do Paraná/Isulpar. Especialista em Administração Estratégica de Pessoas, com habilitação ao magistério superior, pela Faculdade Bagozzi de Curitiba — PR. Francisco Haroldo Falcão de Carvalho, gerente regional de Operações da C&A. Formado em Admi‑ nistração de Empresas, com MBA em Varejo pelo PDG — Programa de Desenvolvimento Gerencial. Com trinta anos de experiência em Varejo, atuou na Mesbla Lojas de Departamentos S.A., no Wal‑Mart Supercen‑

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ter, Makro Atacadista, Direct TV e Grupo Pão de Açú‑ car — Divisão Extra. Gislaine de Troya Andretta, bacharela em Psico‑ logia pelo Centro Universitário de Araras Hermínio Ometto/Uniararas. Atua na área de Recursos Huma‑ nos em empresa do ramo de implantes ortopédicos em Rio Claro — SP. Ivan Garcia de Oliveira Filho, estagiário do quin‑ to ano de bacharelado em Psicologia da Universidade Paranaense/Unipar (Umuarama). Kelly Cristina Alvaredo, graduada em Psicologia pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho — Unesp/Bauru. Leandro Gusmim, graduando e estagiário em Admi‑ nistração de Empresas com ênfase em Recursos Hu‑ manos pelo Unar — Centro Universitário de Araras Dr. Edmundo Ulson, Araras — SP. Lucia Taís Carossini, graduada em Psicologia pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Fi‑ lho – Unesp/Bauru. Atua como analista de Recursos Humanos em uma empresa no segmento de conces‑ sionárias de caminhões no Estado de São Paulo. Luciano Roverssi, graduando e estagiário em Admi‑ nistração de Empresas com ênfase em Recursos Hu‑ manos pelo Unar — Centro Universitário de Araras Dr. Edmundo Ulson, Araras — SP. Marcelo Weishaupt Proni, bacharel em Economia, mestre em Ciências Econômicas e doutor em Educação Física pela Unicamp. Professor do Instituto de Econo‑ mia da Universidade Estadual de Campinas e pesquisa‑ dor do Centro de Estudos Sindicais e de Economia do Trabalho (Cesit). Organizador do livro Trabalho, Merca‑ do e Sociedade, publicado pela Editora Unesp. Márcia Regina Frasson, psicóloga formada pela Universidade Metodista de Piracicaba/Unimep, com especialização em Recursos Humanos (Unimep) e em Qualidade (Unicamp). Sua carreira profissional é de‑ dicada à área de Recursos Humanos em empresas do ramo automobilístico e de pesquisa e desenvolvimen‑ to. Responsável pelas atividades de recrutamento, sele‑ ção e desenvolvimento de pessoas por mais de 15 anos, evoluindo para a posição atual de gerente de Recur‑ sos Humanos. Atuou como Coordenadora dos grupos informais de RH Gresel (Piracicaba/SP) e Gedepec (Campinas — SP). Vivência como professora univer‑ sitária e na elaboração e condução de programas de capacitação de pessoas.

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Colaboradores

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Orlete Maria Pompeu de Lima, mestre em Psico‑ logia em Avaliação Psicológica pela Universidade São Francisco/USF — SP. Psicóloga pela Universidade Es‑ tadual de Londrina/UEL. Especialista em Psicopeda‑ gogia pela Universidade do Vale do Paraíba — Univap/ SP. Consultora em Psicologia Organizacional e do Tra‑ balho. Curso de Psicodrama Aplicado a Empresa pela ARC/SP e Análise Transacional pela UNA‑AT/SP. Tem larga experiência na área de Recursos Humanos. Atuou em Consultoria Clínica e Empresarial. Profes‑ sora na Universidade Paranaense/Unipar (Umua­rama). Credenciada pela Polícia Federal para Avaliação Psi‑ cológica de Porte de Arma e pelo Detran/PR para Avaliação Psicológica e Psicopedagógica. Oswaldo Morello Filho, psicólogo com mestra‑ do em Valores Humanos e Gestão Organizacional pelo Centro Universitário Capital e pós‑graduação em Educação. Foi coordenador do setor de Recur‑ sos Humanos e Treinamento do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp), regional de Bragança

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Rafael Eduardo Lívio, graduando e estagiário em Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos pelo Unar — Centro Universitário de Ara‑ ras Dr. Edmundo Ulson, Araras — SP. Renice Aparecida Pombani, bacharela em Psico‑ logia pelo Centro Universitário Hermínio Ometto/ Uniararas. Responsável pelo Departamento de Recur‑ sos Humanos na empresa Ideal — Atacado. Trabalhou em Consultoria de Recursos Humanos. Rita Aparecida Romaro, psicóloga clínica, formada pela PUC‑SP, com especialização em Psicologia Clí‑ nica pelo HCFMRP‑USP, mestrado em Saúde Mental pelo HCFMRP‑USP e doutorado em Psicologia Clí‑ nica pelo Ipusp. Docente no Curso de Psicologia da Universidade São Francisco/ USF–SP. Coordenadora do curso de graduação em Psicologia da Universidade São Francisco e autora do livro Ética na Psicologia, pu‑ blicado pela Editora Vozes. Sérgio Haruo Akai, bacharel em Psicologia pela Uni‑ versidade Paranaense/Unipar (Umuarama), com es‑ pecialização em Análise do Comportamento e Terapia Analítica Comportamental. Atua em Psicologia Clínica. Talita Carla Luiz Corrêa, graduada em Psicologia pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho — Unesp/Bauru. Thaíssa Tamarindo da Rocha Weishaupt Proni, advogada graduada pela PUC de Campinas, especia‑ lista em Economia do Trabalho pelo Instituto de Eco‑ nomia da Unicamp, Mestre em Direito do Trabalho pela Faculdade de Direito da USP e doutoranda em Ciências Sociais pelo Instituto de Filosofia e Ciências Humanas — IFCH Unicamp. Tiago Lupepsa, estagiário do quinto ano do curso de bacharelado em Psicologia e Formação de Psi‑ cólogo da Universidade Paranaense/Unipar. Partici‑ pou do Programa de Iniciação Científica (PIC) na área de Educação Inclusiva de Portadores de Ne‑ cessidades Especiais, além de ter sido bolsista pelo Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Cien‑ tífica (PIBIC), com pesquisa na área de Psicologia do Trabalho. Wagner José Klöckner, mestre em Psicologia So‑ cial e do Trabalho pela Universidade Estadual Paulis‑

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Mário Lázaro Camargo, doutor em Psicologia pela USP‑FFCLRP – Universidade de São Paulo, Facul‑ dade de Filosofia, Ciências e Letras de Ribeirão Preto. Mestre em Psicologia pela UNESP‑FCL — Universi‑ dade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, Facul‑ dade de Ciências e Letras de Assis. Graduado em Licen‑ ciatura para Psicologia e Formação do Psicólogo pela USC — Universidade Sagrado Coração. Atualmente é professor-assistente doutor no Curso de Psicologia e de Engenharia da Produção da UNESP‑FC‑FEB — Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho — Unesp/Bauru, área de Psicologia Organizacional e do Trabalho.

Paulista. É coordenador de estágios para engenheiros, psicólogos, administradores e pedagogos. Professor na Universidade São Francisco/USF–SP e nas Faculdades Integradas Tibiriçá — SP.

xiii Colaboradores

Marianne Ramos Feijó, professora-assistente Dou‑ tora no Departamento de Psicologia da Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho — Unesp/ Bauru. Pós‑doutoranda do Departamento de Psi‑ cobiologia da UNIFESP, realizando pesquisa sobre álcool, violência, conjugalidade e trabalho. Possui Doutorado pela PUCSP com tese sobre Projetos So‑ ciais, Jovens e Famílias e Mestrado pela PUCSP sobre Redes Sociais de Apoio. Psicóloga, com experiência em intervenções e práticas sistêmicas nas áreas de Psi‑ cologia do Trabalho, Orientação Profissional, Famí‑ lias, Casais, Mediação de Conflitos e Projetos Sociais. Atuou como terapeuta, consultora, mediadora, pro‑ fessora, supervisora e conteudista. Trabalha com ên‑ fase nos seguintes temas: família, trabalho, rede social, álcool, conflitos, violência, sexualidade, diversidade, pensamento sistêmico e complexo.

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Wilson Luconi, bacharel e licenciado em Psicologia pela Universidade Paranaense/Unipar (Umuarama), com especialização em Gestão de Pessoas pela Univer‑ sidade do Estado de Mato Grosso/Unemat. Professor na Universidade do Estado de Mato Grosso/Unemat e também na pós‑graduação em Psicossociologia do Trabalho/Unemat.

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Colaboradores

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ta Júlio Mesquita Filho/Unesp, com graduação em Psicologia pela Universidade Estadual de Maringá/ UEM. Avaliador do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Nacionais Anísio Teixeira/INEP — Minis‑ tério da Educação e Cultura/MEC das Condições de Ensino dos Cursos de Psicologia do Brasil. Co‑ ordenador do Curso de Psicologia da Universidade Paranaense/Unipar nos campi de Cascavel e Umua‑ rama. Foi Membro do Comitê de Ética em Pesquisa Envolvendo Seres Humanos da Universidade Parana‑ ense/Unipar. Também foi Professor e Supervisor de Estágio Supervisionado em Psicologia do Trabalho da Universidade Estadual de Maringá/UEM. Professor e Supervisor de Estágio Supervisionado em Psicolo‑ gia do Trabalho da Universidade Paranaense/Unipar (Umuarama), atua em Consultoria em Psicologia Or‑ ganizacional e Psicologia do Trabalho.

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A

Início... Era uma vez... De fato, escrever como surgiu a ideia deste livro poderia se iniciar dessa forma, mas o que quero dizer é que, certo dia, um amigo meu me disse assim: — Ô, Zé! Por que você não escreve um livro sobre Psicolo‑ gia do Trabalho, de que você tanto fala? Para de falar e escreve, homem! E eu, que não sabia quão difícil seria, me embrenhei por este caminho: escrever, comparti‑ lhar ideias sobre o papel da Psicologia do Trabalho nas organizações e sobre o papel do profissional que atua nessa área, seja psicólogo, administrador de empresas, pedagogo, filósofo... Por certo, não dá para cumprir sozinho uma pre‑ tensão dessa envergadura, e convidei alguns amigos de caminhada para me ajudar nesse desafio. Todos aceita‑ ram prontamente, mas nem todas as pessoas convida‑ das puderam cumprir suas intenções. E aprendi muito com as impossibilidades das pessoas que querem aju‑ dar a alcançar um objetivo mas nem sempre podem fazê‑lo, ou ficam impossibilitadas de fazê‑lo pelos mais diferentes motivos e argumentos. Outros, por sua vez, arregaçaram as mangas e pu‑ seram os neurônios para funcionar. Foram meses de trocas de e‑mails, correções, telefonemas, revisão de conceitos... Enfim, está em suas mãos um material que certamente contribuirá para a sua formação acadêmica, como pessoa e como profissional. Não é por arrogância que afirmo tal intenção, como você verá. Há contribuição do profissional que está em Mato Grosso, de outros que atuam no estado do Paraná, e de outros ainda do interior de São Paulo... Há psicólogos, estagiários, economista, administrador de empresas, ex-estagiários — todos com o propósito de oferecer a você, leitor, ideias, conceitos, de instigar você a querer fazer algo diferente, algo novo. É certo também que toda intenção nasce de um desejo, e sempre foi meu desejo fazer a diferença como pessoa neste mundo. Sendo assim, ao optar pela profissão de psicólogo, coloquei nesta opção todo o meu desejo de, ao possibilitar que as pessoas sejam felizes, também eu estar feliz. Porém, atuar com a Psicologia nos consultórios não me bastava, porque sempre chegam aos nossos con‑ sultórios pessoas com seus mal‑estares, esperançosas pela cura. “Mas que cura!?” — sempre me perguntei.

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Prólogo

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Dinael Corrêa de Campos

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Prólogo

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Desde que me formei me incomodava essa ques‑ tão, principalmente quando batia longos papos com Valdir Dusson, companheiro de graduação (que sem‑ pre foi mais inquieto do que eu). A primeira semente deste livro brotou muito tempo atrás, quando, ainda criança, eu ajudava minha mãe no corte de cana e cuidava de meu irmão e de minha irmã. Foi lá, na infância, que aprendi o valor do trabalho, com os meus pais. Por isso julguei importante resgatar o conceito do valor do trabalho hoje, como tempos atrás. A opção pela Psicologia e por atuar na área do tra‑ balho me parece um campo fértil para que, ao possibi‑ litar o resgate da cidadania, da dignidade do indivíduo, do conceito de trabalho, possamos oferecer — nós, profissionais que atuamos na área de recursos huma‑ nos — às pessoas possibilidades de serem diferentes das que elas são hoje: trabalhadores alienados, desrespeita‑ dos como seres humanos, sujeitos a situações de ser‑ vidão avassaladoras. É preciso, se não mudar isso, pelo menos incomodar com reflexões, questionamentos e inconformismo. A opção por atuar em Psicologia do Trabalho, em Psicologia Organizacional ou em Recursos Humanos dependerá da cultura organizacional em que você está inserido, mas, principalmente, dependerá de você, de quanto você quererá fazer o novo, o diferente, sem sa‑ ber quão difícil será. Não saber quão difícil será nossa caminhada é que nos possibilita caminhar. Como diz a letra da música, “o caminho só existe quando você passa”. Boa caminhada!

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É

interessante como o ser humano pode transformar os ambientes à sua volta, pois temos uma capacidade bastante desenvolvida de modificar as relações humanas e o próprio ambiente que nos circunda. Quando modificamos as relações, conseq�������������������� uentemente elas tam‑ bém nos modificam: é o que Albert Bandura, da teoria cognitivista, chamava de “determinismo recíproco”. Quando pensamos nas organizações, muitas ve‑ zes constatamos locais de trabalho com regras rígidas e padrões cristalizados estabelecidos, e a pergunta mais frequente para o profissional é: “O que eu posso fazer para mudar essa realidade?”. Analogamente, um psicó‑ logo clínico muitas vezes se depara com clientes dóceis, dispostos a enfrentar suas dificuldades para mudarem, para crescer, para superar os problemas que os afligem. No entanto, essa realidade não é frequente. Na maioria das vezes, os clientes que procuram auxílio não têm tanta certeza se querem mudar, não sabem precisar se a quantidade de esforço que devem fazer para atin‑ gir alguns objetivos vai valer a pena, não sabem o que fazer para mudar, ou estão acostumados de tal modo com seus comportamentos‑padrão que, ainda que estes tragam prejuízos para suas vidas, mesmo assim seguem os padrões conhecidos e “seguros” e insistem em con‑ tinuar sendo o que são. As organizações são órgãos vivos, em constante mutação, mas muitas ainda são parecidas com os clien‑ tes difíceis — ou seja, relutam em mudar, em analisar o presente, em criar perspectivas para o futuro, em es‑ tar disponíveis para enfrentar novos paradigmas, em se acostumar com a ideia de que, se fizerem diferente, podem ter ganhos (não só financeiros) a médio e lon‑ go prazos, ou mesmo, quem sabe, a curto prazo. Insti‑ tuições como essas também podem ter os mesmos re‑ ceios que os clientes. E qual seria a diferença entre um cliente e uma instituição? É claro que as diferenças são grandes, o que explica a existência de teorias a respeito de indivíduos e de grupos. No entanto, uma instituição também é composta por indivíduos, que possuem suas regras e seus desejos. Nunca alguém nos falou, seja na universidade, seja na vida real, que mudanças são fáceis de atingir; mas também não seríamos profissionais se não estivéssemos imbuídos do espírito da mudança. Somos formados para detectar, avaliar, planejar, executar e avaliar nova‑ mente. Se não acreditarmos que podemos modificar

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Prefácio

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desde o pessoal da limpeza ou o encarregado de fazer entregas até os ambientes de trabalho que permeiam a alta cúpula. Devemos estar abertos a enfrentar de‑ safios. Quem não estiver disposto a enfrentar novos desafios pode amargar o ócio (não criativo) e todas as consequências advindas dessa escolha. É claro que nem todos vão querer enfrentar novos desafios, pois muitos de nós somos equiparados aos clientes difíceis, que não querem mudar, que preferem a segurança do tradicional, que têm medo do novo. Eis aí um grande problema que envolve a escolha de cada um. Costumo questionar meus alunos que in‑ gressam na graduação sobre qual profissional eles gos‑ tariam de ser: o medíocre (e quantos existem por aí em todas as áreas?), o mediano (a maioria), o bom (alguns) ou o excepcional (privilégio de somente alguns). Essa escolha, nós a fazemos a todo momento: quan‑ do decidimos ler um poema em detrimento de recla‑ mar do próximo; quando decidimos ingressar em uma pós‑graduação ou em um curso de inglês, em vez de ficar remoendo as coisas ruins; quando decidimos ter comportamentos proativos, em vez de fugir das respon‑ sabilidades; ao cumprimentar o funcionário da limpeza, em vez de somente dar um sorriso amarelo para a che‑ fia; ao tentar pensar no outro e não apenas em nós. O questionamento que eu gostaria de fazer a você, leitor, é: que profissional você deseja ser? Talvez você esteja escolhendo ao ler um livro novo, talvez esta obra. Makilim Nunes Baptista

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Prefácio

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os ambientes, que podemos gerar maior qualidade de vida para os funcionários, que podemos fomentar no‑ vas formas de ver as mesmas situações, que podemos também gerar lucros para as instituições (seja direta ou indiretamente), então talvez não sejamos úteis. Nesse sentido, as instituições sempre necessitaram de líderes. Apesar de o termo “líder” estar em voga atu‑ almente, esse perfil profissional sempre foi fundamen‑ tal para as empresas. Foram os líderes que levaram as grandes multinacionais a sair de seus bairros, ampliar seus horizontes, conquistar novos mercados e implan‑ tar novas unidades em outros países. Foram os líderes que desenvolveram novas metodologias de trabalho, novas linhas de produtos, novas formas de desenvol‑ ver desejos nos consumidores, entre outras ações. Não estou falando aqui de profissões: falo de liderança. O líder pode ser um engenheiro, um farmacêutico, um administrador, um psicólogo ou um pipoqueiro, cada qual em seu segmento, no intuito de ver novas realida‑ des na realidade existente. O profissional, atualmente, precisa entender que a especificidade é importante. Devemos entender bas‑ tante daquilo que fazemos ou daquilo que nos pro‑ pomos a fazer, mas a especificidade não é suficiente para se ter uma visão global da realidade institucio‑ nal, esteja ela compreendida em um departamento de uma pequena empresa ou de uma megaorganização. Não basta lermos apenas livros da nossa área — te‑ mos de estar abertos para compreender o funcio‑ namento de todas as repartições de uma instituição,

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Parte I Psicologia do Trabalho: uma Disciplina em Construção

1

1 A Psicologia do Trabalho:

Uma Disciplina em Construção

3

2 A Psicologia do Trabalho Atuando

nas Externalidades: Trabalhando com os Paradoxos Atuais

9

3 Os Estágios em Psicologia Organizacional

e Psicologia do Trabalho tal como Acontecem: com a Palavra a Coordenação de Estágio

18

4 Os Estágios em Psicologia Organizacional

e Psicologia do Trabalho tal como Acontecem: com a Palavra os Supervisores de Estágio

23

5 Os Estágios em Psicologia Organizacional

e Psicologia do Trabalho tal como Acontecem: com a Palavra os Supervisionados 48 5.1 Sob uma Redoma de Vidro:

do Trabalho Perfeito à Satisfação das Diversidades 48 5.2 Atuando em Psicologia do Trabalho: com a Palavra um Ex‑estagiário 62 5.3 Esboço sobre o Pensar e o Fazer Psicológicos em Estágio Numa Marmoraria 69 5.4 O Caminhar no Estágio entre as Frustrações e as Realizações: Concretizando Sonhos 87 6 A Gestão do Trabalho em Grandes

Empresas na Sociedade do Conhecimento: Um Olhar Crítico

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7 Gestão de Pessoas: O Novo Desafio

para os Cursos de Graduação

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Sumário

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Atuando em Psicologia Organizacional e Recursos Humanos

Parte V 111

Contribuições para o Estágio em Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional e em Recursos Humanos 217

113

19 Sobre a “Sua” Caixa de Ferramentas

119

20 O Pensamento Sistêmico e Complexo

8 Atuando no Subsistema Recrutamento

de Pessoal 9 Atuando no Subsistema Seleção de Pessoal 10 Atuando no Subsistema Treinamento

Sumário

xx

de Pessoas

126

Aplicado às Organizações e à Gestão de Pessoas

219

226

21 O RH (e uma Analista de RH) em

Constante Transformação

Parte III Atuando em Psicologia do Trabalho

22 É Possível Fazer a Diferença

133

11 Atuar em Psicologia do Trabalho:

O Desafio Emergente

135

12 Deficiência e Trabalho: Desafios

e Possibilidades à Atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho

145

13 Considerações sobre a Gestão do

Conhecimento como Vantagem Competitiva em Organizações Contemporâneas 153 14 O Melhor e o Pior Momento para

o RH

162

Parte IV Pesquisa em Psicologia do Trabalho e em Recursos Humanos

167

15 Da Orientação ao Esclarecimento

Profissional na Prática da Psicologia do Trabalho

169

16 Quem Ganhou, Ganhou. Quem

Não Ganhou... Compreensão Psicodinâmica do Projeto Colaborador do Mês 182 17 Motivação e Qualidade no Trabalho

de Auxiliares de Biblioteca

190

18 Implantação do Departamento de

Recursos Humanos em Pequenas Empresas 200

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Sendo Diferente

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Parte II

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A Gestão do Trabalho em Grandes Empresas na Sociedade do Conhecimento: Um Olhar Crítico Marcelo Weishaupt Proni Thaíssa Tamarindo da Rocha Weishaupt Proni

Introdução Na literatura econômica, a “grande empresa”1 é defi‑ nida com base em características estruturais e organi‑ zacionais que a distinguem, mas também em função de suas estratégias de concorrência (STEINDL, 1990). Em geral, é uma sociedade anônima constituída de múltiplas unidades (estabelecimentos), com clara sepa‑ ração entre a propriedade (acionistas) e a administração (diretores). Por isso, sua gestão é bem mais complexa, exigindo uma série de mecanismos de planejamento, controle e transparência. A evolução e difusão dessas corporações econô‑ micas alteraram a dinâmica do moderno capitalismo industrial (CHANDLER, 1990). Pode‑se destacar, nesse sentido, o desenvolvimento de novas capaci‑ dades organizacionais, ressaltando a importância da maneira como são articuladas, dentro da empresa, as instalações físicas coletivas (fábricas, escritórios, labo‑ ratórios) e como são organizadas as habilidades hu‑ manas para o planejamento estratégico, a produção em larga escala, a comercialização ou atendimento dos clientes, a relação com fornecedores e a projeção da imagem social da empresa. Uma corporação econômica precisa de uma es‑ trutura hierárquica para tornar eficiente o seu geren‑ ciamento. E precisa de uma organização científica do trabalho para aumentar a produtividade e a eficiência. Para fins práticos, uma empresa é considerada de “grande porte” em função de seu faturamento anual e do número de funcionários contratados. De acordo com o BNDES (2010), grande empresa é aquela que apresenta uma receita operacional bruta anual superior a R$ 300 milhões. Evidentemente, o valor que define o porte das empresas deve ser corrigido de tempos em tempos (anteriormen‑ te, o Banco definia o limiar para a grande empresa em R$ 60 milhões). O jornal Valor Econômico e a revista Exame costumam divulgar o ranking das mil maiores empresas operando no Brasil, mas há um número bem maior de empreendimentos privados de grande porte. Para o IBGE (2012), grande empresa é aquela que possui pelo menos 250 empregados. Segundo esse critério, havia 12,7 mil estabelecimentos de grande porte no Brasil, em 2010, que empregavam mais de 13,2 milhões de pessoas. Por sua vez, algu‑ mas tipologias diferenciam a grande empresa industrial daquelas que atuam no setor terciário (comércio e serviços), estabelecendo o corte em 500 empregados e 100 empregados, respectivamente (SEBRAE, 2010).

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Mas, paralelamente, foram apresentadas várias ob‑ jeções ao discurso apologético da nova ordem econô‑ mica e social, procurando revelar os propósitos ocultos das políticas de gestão de pessoas adotadas pelas corpo‑ rações.Tornaram‑se frequentes as análises de experiên­ cias concretas que contradizem as promessas de uma relação harmônica entre capital e trabalho, de maior autonomia para os funcionários em grandes empresas e de maior espaço para o trabalho criativo. Dessa ma‑ neira, a contraposição de diferentes visões inspirou um rico debate. O propósito deste texto é colocar em evidência alguns argumentos que têm sido levantados no debate acadêmico referente à gestão do trabalho em grandes empresas, enfatizando as críticas que foram feitas ao discurso preponderante desde o final do século XX. Inicialmente, é feita uma breve contextualização das transformações econômicas e sociais que marcam a era da globalização para entender as novas estratégias cor‑ porativas. Em seguida, são apresentadas algumas propo‑ sições teóricas formuladas para embasar o discurso he‑ gemônico no campo da gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Na seção seguinte, são apontados alguns enfoques críticos, que fornecem uma perspec‑ tiva distinta das diretrizes propaladas. Ao final, são fei‑ tas algumas proposições adicionais sobre os programas de inclusão e de equidade no trabalho em grandes empresas, com foco na questão de gênero, buscando complementar a reflexão sobre o descompasso entre o discurso e a prática no âmbito da gestão do trabalho.

Contextualização A partir da década de 1980, difundiram‑se novas es‑ tratégias de concorrência e de gestão das corporações que atuam no plano internacional, em um contexto de inovações tecnológicas e de incertezas sobre a evolu‑ ção dos indicadores macroeconômicos. Em particular, foi incentivada a adoção de experiências de reestrutu‑ ração empresarial, tanto no campo industrial como em diversos ramos do setor de serviços. A terceira revolu‑ ção tecnológica, a globalização econômica e a libera‑ lização dos mercados financeiros internacionais muda‑ ram o próprio padrão de concorrência intercapitalista (COUTINHO, 1992), pressionando as grandes empre‑ sas a reduzir o custo do trabalho e a adotar medidas para aumentar a competitividade, buscando mais eficiência no processo produtivo e maior agilidade na função de logística. Simultaneamente, a crescente internacionali‑ zação dos mercados e as novas possibilidades de valo‑ rização da riqueza financeira estimularam processos de fusões e aquisições entre grandes grupos empresariais,

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Capítulo 6

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Na era da globalização, foi necessário reinventar o modo como as corporações estruturam sua cadeia de coman‑ do, organizam a produção e motivam os trabalhadores. No sistema “taylorista‑fordista”, o controle do processo de trabalho se baseava na dissociação entre concepção e execução (isto é, entre trabalho intelec­ tual e trabalho manual), exigindo o estabelecimento de rotinas fixas para a execução das tarefas e mecanis‑ mos de supervisão. A introdução de inovações técnicas e/ou organizacionais requeria o treinamento da mão de obra, mas ao mesmo tempo possibilitava que a empresa se apropriasse do conhecimento dos trabalhadores, ex‑ propriando o saber operário (BRAVERMAN, 1981). Desde a década de 1980, o acirramento da con‑ corrência provocou um processo de reestruturação produtiva nas corporações, que trouxe consigo novas formas de organização e controle do trabalho em gran‑ des empresas. De modo simultâneo, buscou‑se romper o arranjo político‑institucional de regulação pública, que era condizente com a relativa estabilidade preva‑ lecente no sistema taylorista‑fordista. O sentido dessas mudanças foi coerente com a emergência de uma nova ordem econômica internacional, pautada em um “re‑ gime de acumulação flexível” (HARVEY, 1992). Em meio às profundas transformações econômi‑ cas e sociais da era da globalização, surgiu a necessidade de reformular o discurso no campo da Administração de Empresas, em particular no que se refere à gestão do trabalho, e de formatar uma nova cultura organizacio‑ nal, com um novo sistema de valores. Essa reformula‑ ção do discurso pode ser percebida na difusão de novos programas para o desenvolvimento dos recursos hu‑ manos, incluindo estratégias de motivação e regulação do comportamento dos funcionários, orientações de aprendizado e capacitação, e diretrizes para a gestão da carreira individual (WERNER; DESIMONE, 2012), assim como o combate ao estresse físico e emocional no ambiente de trabalho (TERRY; JIMMIESON, 1999). A justificativa teórica para a adoção de um novo discurso se baseou no entendimento de que, com a terceira revolução tecnológica e o processo de glo‑ balização, havia emergido uma “sociedade do conhe‑ cimento” (DRUCKER, 1993) ou uma “sociedade pós‑industrial” (DE MASI, 1999), exigindo uma com‑ pleta revisão nas estratégias de concorrência das cor‑ porações e priorizando um novo tipo de trabalhador. No novo contexto, a produção e disseminação do co‑ nhecimento (visto como um ativo estratégico) foram consideradas essenciais para o sucesso das organizações e, de forma análoga, para o sucesso dos indivíduos em um mercado de trabalho mais competitivo, em um meio social em mudança.

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com o país – na definição do ritmo e extensão da in‑ trodução das inovações técnicas e organizacionais que caracterizam o processo de reestruturação produtiva (FREYSSINET, 1998). Sem dúvida, o avanço do neoliberalismo e o en‑ fraquecimento das forças sociais que defendiam a ma‑ nutenção de controles públicos sobre os mercados e a garantia dos direitos sociais (os quais são a essência do chamado Welfare State) tornaram mais fácil a revisão da legislação trabalhista e a flexibilização das relações de trabalho. O standard employment relationship (contrato pa‑ dronizado de emprego) vigente na era fordista, que re‑ gulamentava a forma de contrata���������������������� ção������������������� , remuneração, alo‑ cação e desligamento da força de trabalho, passou a ser gradualmente desfigurado (DEDECCA, 1999). Embora a racionalização econômica tenha afetado a proteção aos trabalhadores nos principais países capitalistas avançados, seus efeitos foram mais pronunciados onde o governo nacional aderiu abertamente ao receituário neoliberal e enfraqueceu a resistência sindical. Além do afrouxamen‑ to da proteção social e da supressão de direitos trabalhis‑ tas, houve a introdução de novas legislações ou normas coletivas permitindo adaptar a gestão do trabalho à ló‑ gica da flexibilização (KREIN, 2007). À medida que o trabalho industrial deixou de ser organizado com base na interface opera­ dor‑máquina‑posto de trabalho, na qual os tempos e comportamentos podem ser facilmente programados e controlados, tornaram‑se imprescindíveis o trabalho em equipe, os tempos compartilhados, a troca cons‑ tante de informações e a participação de trabalhadores qualificados na gestão da produção (FLEURY, 1990). Providenciou‑se a eliminação dos tempos perdidos com a preparação e manutenção dos equipamentos e com ou‑ tras interrupções, buscando o máximo de produtividade. Dessa maneira, também os operários foram estimulados a intervir no processo para prevenir problemas. A pro‑ dutividade da empresa não deveria se assentar apenas na rapidez dos gestos e movimentos próprios do siste‑ ma taylorista‑fordista, uma vez que passou a ser deci‑ siva, também, a rapidez na revisão do planejamento e na resolução dos problemas que surgem em diferentes situações (NEVES, 1998). Também é preciso mencionar que, nessa ordem econômica comandada pelas corporações e pela lógica financeira, tornou‑se necessário demonstrar o alinha‑ mento com os princípios da “governança corporativa”, isto é, um conjunto de práticas empresariais cuja fina‑ lidade é otimizar o desempenho da companhia, redu‑ zir os conflitos de interesses entre acionistas, credores, empregados e outros stakeholders, e tornar a gestão mais transparente para facilitar o acesso ao mercado de ca‑

95 A Gestão do Trabalho em Grandes Empresas na Sociedade do Conhecimento: Um Olhar Crítico

vistos como necessários para enfrentar uma competição cada vez mais acirrada (BELLUZZO, 1997). Na economia globalizada, as empresas mais dinâ‑ micas e inseridas em mercados externos começaram a experimentar um novo modelo de gestão dos negó‑ cios, adequado às características de organizações trans‑ nacionais, que precisam obter vantagens comparativas e explorar ao máximo todos os benefícios da expansão global. Ao mesmo tempo, a transformação do cenário empresarial modificou a organização do processo de trabalho (IANNI, 1996). O surgimento de novos setores produtivos e de inovações comerciais, tecnológicas e organizacionais, de um lado, e a expansão dos mercados financeiros com menor ritmo de crescimento econômico, de outro, tiveram várias consequências sobre o funcio‑ namento dos mercados de trabalho nacionais. Junto com o persistente e alto desemprego, verificou‑se uma tendência à redução no quadro de pessoal e nas hierar‑ quias nas grandes empresas, assim como se acentuou a busca por maior flexibilização das relações de emprego, contribuindo para gerar uma crescente insegurança no mundo do trabalho (MATTOSO, 1995). A introdução de inovações tecnológicas (em ge‑ ral, baseadas na automação industrial, na engenharia microeletrônica e na informática), a terceirização de atividades‑meio (segurança, limpeza, alimentação etc.) e a adoção de novas formas de organização do trabalho (just‑in‑time, qualidade total, downsizing etc.) foram as formas preferidas de resposta das empresas líderes ao novo contexto da concorrência intercapitalista (PRO‑ NI; POCHMANN, 2006). Tais mudanças impactaram o conjunto da força de trabalho empregada nas grandes empresas (e nas em‑ presas adjacentes, que passaram a responder pelas fun‑ ções terceirizadas). Tanto os trabalhadores do “chão de fábrica” como os funcionários administrativos tiveram de se tornar multifuncionais, polivalentes. A maioria passou a ser organizada em células de produção ou equipes provisórias, a trabalhar com jornadas flexíveis reguladas por um banco de horas, a receber uma re‑ muneração variável de acordo com metas de produti‑ vidade ou com o desempenho da corporação. Por sua vez, a terceirização provocou um aumento do trabalho precário (ALVES, 2000). Contudo, não se deve imaginar que houve um determinismo tecnológico em relação às mudanças na organização do trabalho (e na intensidade do trabalho) dentro das grandes empresas, uma vez que a mesma base tecnológica podia ser usada de maneiras distintas, sendo importante mencionar que os sindicatos exer‑ ceram uma influência – maior ou menor, de acordo

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quais fluem informações e bens intangíveis, amplian‑ do a importância do trabalho “imaterial”, cognitivo, criativo, o qual se tornou essencial para sustentar um regime de acumulação baseado no intelecto coletivo e na inovação permanente (HARDT; NEGRI, 2001; GORZ, 2005). Por fim, é relevante frisar que houve um empo‑ deramento das mulheres na sociedade contemporânea, que se apoiou em uma maior participação no mercado de trabalho, incluindo presença significativa em ocupa‑ ções antes reservadas aos homens e em cargos de chefia, tanto no setor privado como no setor público. E ainda, que nessa nova configuração social, na qual ganhou ex‑ pressão a luta pela igualdade de gênero, colocou‑se em discussão a necessidade de alterar o sistema de proteção social e as instituições que regulam as relações de em‑ prego, com o propósito de conciliar o trabalho com a vida familiar (ESPING‑ANDERSEN, 2009). Em suma, na era da globalização, do regime de acumulação flexível e da revolução informacional, a estrutura organizacional das grandes empresas passou por profundas mudanças, que implicaram a preferên‑ cia por trabalhadores polivalentes e por equipes mul‑ tifuncionais de trabalho, com metas bem definidas, mas sem a segurança no emprego que caracterizava o período anterior. Aumentou, inclusive, a participação feminina no quadro de funcionários das corporações. Ao mesmo tempo, muitas empresas deslocaram sua produção para países em desenvolvimento, em espe‑ cial para a Ásia. Por sua vez, no centro do capitalismo, em que as relações econômicas transitaram para uma configuração “imaterial”, a subjetividade do trabalho foi valorizada. Importa ressaltar que a introdução de novas tecnologias e a adoção de novas formas de or‑ ganização do trabalho não só afetaram as condições de trabalho como alteraram os mecanismos de controle e subordinação dos trabalhadores, assim como sua capa‑ cidade de resistência e os canais de negociação. Nesse contexto de profundas transformações eco‑ nômicas e sociais, o sistema taylorista‑fordista come‑ çou a ser visto como anacrônico, sendo defendida a sua substituição por um novo padrão de organização do trabalho e da produção, no qual predominam formas mais flexíveis e eficientes, compatíveis com as novas exigências do mercado mundial. No novo sistema de produção, baseado no “modelo toyota”, procurou‑se reduzir ao máximo o desperdício de tempo e de re‑ cursos, buscando uma melhoria contínua da produ‑ tividade e da capacidade de inovação, garantindo as‑ sim maior competitividade. Desse modo, a gestão de pessoas assumiu um papel central nesse novo modelo (SHINGO, 1996; LIKER, 2005).

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Capítulo 6

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pitais (CARVALHO, 2002). De acordo com o códi‑ go elaborado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009), as empresas compromissadas com as melhores práticas de governança corporativa devem adotar quatro princípios básicos de gestão: transparên‑ cia, equidade de tratamento dos acionistas, clareza na prestação de contas e responsabilidade corporativa. Em paralelo, ganharam visibilidade crescente os programas de “responsabilidade social corporativa”, de‑ finida como o compromisso da empresa em i) contri‑ buir para o desenvolvimento sustentável por meio do respeito ao meio ambiente, ii) cuidar dos funcionários e suas famílias, e iii) promover melhorias na qualidade de vida da comunidade local. Porém, a maioria dos pro‑ gramas divulgados teve apenas a preocupação de forta‑ lecer as ações de marketing das respectivas corporações, financiadas por descontos nos impostos devidos. Por outro lado, plantas industriais eram fechadas ou transfe‑ ridas para países em que a proteção ao meio ambiente é escassa, a carga tributária é baixa, os sindicatos são fracos, os empregados recebem baixos salários, e a legislação trabalhista é frágil. Assim, surgiram muitos questiona‑ mentos relativos às virtudes e deveres de uma empresa socialmente responsável (HENDERSON, 2001). Por sua vez, a conformação de uma sociedade informatizada, com circulação mais rápida de infor‑ mação e de conhecimento, possibilitou que as gran‑ des empresas passassem a operar em rede, mantendo‑se permanentemente conectadas (on line), assim como trouxe uma série de consequências em termos de co‑ municação pessoal e configuração da vida social (CAS‑ TELLS, 2000). Entre outras consequências, a “socie‑ dade informacional” mudou a forma de trabalhar nas corporações e aumentou as exigências de qualificação para atuar nos departamentos responsáveis por alimen‑ tar essas redes de relacionamento, agilizando todo tipo de transações. Nessa perspectiva, a reestruturação em‑ presarial potencializou os ganhos de produtividade do trabalho e valorizou os funcionários mais adaptados às novas tecnologias, mas teve impactos prejudiciais sobre o conjunto dos trabalhadores, provocando uma maior polarização e fragmentação social. A superação do paradigma anterior de produção industrial, o desenvolvimento das novas tecnologias de informação e comunicação, a expansão do peso dos serviços na economia e a noção de que o conhecimen‑ to é a base da valorização do capital, ao interagirem, induziram o surgimento de uma nova visão da realida‑ de econômica e social, definida não mais pelos objetos materiais feitos e consumidos, mas sim pelas relações e serviços realizados coletivamente. De acordo com essa percepção, formaram‑se redes de relacionamento pelas

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Nesse cenário marcado pelo avanço da globalização econômica e das políticas de cunho neoliberal, o dis‑ curso dos gurus da Administração, alinhado com as mudanças na organização do trabalho em simultâneo às inovações tecnológicas e à reestruturação produtiva, passou a enfatizar a necessidade (em todos os ramos de atividade) de serem adotadas novas diretrizes na ges‑ tão de recursos humanos, assim como a importância da qualificação profissional continuada para mantê‑la ou elevar a competitividade das empresas. Pouco a pouco, a valorização das competências individuais foi ganhando adeptos, ao passo que foi se difundindo o conceito de “empregabilidade”, e começou a ser vei‑ culada a ideia de liderança compartilhada. Com isso, foi frequente a proposição de novos modelos de ges‑ tão do trabalho ao longo dos anos 1990 (NERI, 1999; WOOD JR., 2001). No renovado modelo de administração empresa‑ rial, que se consolidou na década de 1990, passou a predominar, entre os responsáveis pela gestão do traba‑ lho, um discurso que entende o conhecimento como o fator mais importante para o sucesso da empresa inse‑ rida em um mercado em constante mudança. E, como se alterou o perfil do trabalhador desejado pela grande empresa, valorizando aqueles capazes de exercer maior autonomia e responsabilidade no uso das novas tecno‑ logias, a antiga Administração de Recursos Humanos foi cedendo lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 1999). No discurso predominante, a Gestão de Pessoas é entendida como condicionada por vários aspectos, como a estrutura organizacional adotada, a cultura que predomina em cada organização, as características do contexto externo, o tipo de negócio da empresa, entre outros fatores. Nesta abordagem, os funcionários devem ser tratados como “parceiros” da empresa, de forma similar ao que acontece com fornecedores, clientes e acionistas. Os empregados têm um papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização (CHIAVENATO, 1999). Note‑se que a difusão do conceito de responsabi‑ lidade social corporativa também reforçou o discurso que preconizou a adoção de práticas mais humanizadas de administração e colocou no centro das atenções da empresa a qualidade de vida das pessoas. Na retóri‑ ca apologética dos benefícios da globalização e da li‑

berdade oferecida às corporações, o novo modelo de gestão empresarial deveria expressar um compromis‑ so irrevogável com as ações socialmente responsáveis (KARKOTLI; ARAGÃO, 2004). Há uma grande diversidade de enfoques que con‑ tribuíram para construir um discurso coerente e convin‑ cente nesse campo de atuação. Evidentemente, não seria possível contemplar aqui todas as contribuições relevantes. Mas, para apreender os fundamentos da vi‑ são empresarial que se tornou predominante na gestão do trabalho, naquele contexto histórico, é obrigatório destacar o pensamento de um autor que é tido como principal referência nessa área: Peter Drucker. Após o colapso da União Soviética, que foi ce‑ lebrado pelos defensores da ordem neoliberal como a vitória definitiva do capitalismo, estimulou‑se o debate sobre as transformações econômicas, sociais e políticas que estavam conduzindo as sociedades contemporâ­ neas para um novo estágio de desenvolvimento. Dru‑ cker (1993; 1995) assumiu o pressuposto de que, na nova ordem que emergia, a luta de classes seria deixada para trás. Na “sociedade pós‑capitalista”, os trabalha‑ dores deixavam de ser predominantemente os operá‑ rios (trabalho manual) explorados pelo empregador e passavam a ser, crescentemente, trabalhadores com educação superior (trabalho intelectual), seja nas fábri‑ cas ou nas atividades de serviços. A constituição de uma sociedade do conheci‑ mento esteve ligada diretamente à “revolução geren‑ cial” (DRUCKER, 1993; 1995). O papel de destaque no novo enredo foi dado ao gerente, que foi definido como o responsável pela aplicação e pelo desempenho do conhecimento. A correta aplicação do conhecimen‑ to tornou‑se fundamental para que a empresa alcançasse seus objetivos. Essa revolução gerencial já teria se com‑ pletado na década de 1990, passando os gerentes a se tornar responsáveis pelo desempenho das pessoas, assu‑ mindo o desafio de aplicar o conhecimento ao trabalho para gerar maior produtividade e inovação. E apenas essa ação consciente no plano das empresas poderia contri‑ buir para o progresso da sociedade em geral. O problema central que a sociedade pós‑capitalista precisa resolver se refere ao aumento da produtividade, que é essencial para gerar riqueza para as empresas e para pagar melhores salários aos trabalhadores. Drucker (1995) enfatiza que a produtividade do trabalho pode estagnar, ou mesmo diminuir. Nesse caso, é preciso não só introduzir inovações tecnológicas, como também providenciar uma organização eficiente da produção e focar continuamente na gestão de pessoas. Do ponto de vista da empresa, as gerências precisam encontrar formas de aumentar a produtividade dos trabalhadores

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Fundamentos do Discurso Hegemônico no Campo da Gestão de Pessoas

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se assenta nos novos padrões culturais, nos avanços po‑ líticos em direção a uma nova forma de democracia, na transformação dos trabalhadores em consumidores. Na sociedade pós‑industrial, abre‑se a possibili­ dade de um futuro muito melhor para os trabalhado‑ res: a tendência é que a produção automatizada e a informática permitam superar a fadiga e a rotina ca‑ racterísticas do trabalho industrial e, ao mesmo tempo, que os ganhos de produtividade permitam a redução da jornada de trabalho e o aumento do tempo livre (DE MASI, 2001). O tempo (diário, mensal, anual...) destinado ao trabalho pode assim se reduzir; em conse‑ quência, o trabalho perde sua centralidade na vida das pessoas. Por outro lado, as mulheres passam a compor uma parcela crescente da força de trabalho, e a redução do trabalho repetitivo e exaustivo pode permitir a va‑ lorização da sensibilidade e da criatividade. Do ponto de vista da empresa, essa transição signi‑ fica várias mudanças. Em particular, na perspectiva do autor, abre‑se a possibilidade de uma gestão mais hu‑ manizada: a organização do trabalho requer mais mo‑ tivação que controle, mais criatividade que burocracia, mais ética que astúcia, mais estética que prática. A ges‑ tão de pessoas deve priorizar mais o equilíbrio vital dos funcionários, em vez de exigir longas jornadas e horas extras (overtime). E deve estimular o trabalho em equipe, fortalecendo as atividades cognitivas dentro e fora do ambiente de trabalho. O diagnóstico é muito simples: a sociedade in‑ dustrial esgotou suas possibilidades de equacionar os problemas que ela própria produziu, sendo necessário superar as condições que limitam ou atrapalham a vida dentro das organizações (DE MASI, 2001). A produ‑ ção de ideias necessita de autonomia e liberdade, mas as empresas se tornaram por demais burocratizadas. O trabalho intelectual requer motivação, mas continua sendo gerido com excesso de controle. Um número crescente de mulheres pode estudar e trabalhar, mas continuam enfrentando dificuldades para construir uma carreira. A distância cultural entre patrões e em‑ pregados se tornou menor, mas a desigualdade entre os salários aumentou. Portanto, é preciso outro modelo. Na sociedade pós‑industrial, a emotividade ganha espaço no mercado, mas dentro das empresas predo‑ mina uma racionalidade insensível. Elogia‑se a meri‑ tocracia, mas prevalecem métodos despóticos e perso‑ nalistas. Na visão do autor, é urgente abrir espaço para o “ócio criativo”, entendendo que há uma conexão entre trabalho, estudo e lazer. Os próprios empresários necessitam de mais tempo para maior conhecimento do contexto, do mercado, das preferências dos clien‑ tes e dos valores emergentes, mas se dedicam o tem‑

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mais qualificados, para evitar uma futura estagnação, e ao mesmo tempo providenciar a terceirização de ati‑ vidades de baixa produtividade. Do ponto de vista da sociedade, é evidente que o trabalho manual desvalo‑ rizado continuará existindo, porém em menor escala e com menor importância que no passado. Nesse senti‑ do, a melhor política nos países desenvolvidos para o sucesso no longo prazo seria transformar a estrutura industrial e a economia de serviços, para que deixem de ser baseadas na mão de obra e passem a ser baseadas no conhecimento (DRUCKER, 1995). O indivíduo, na sociedade do conhecimento, exerce um papel fundamental. O conhecimento não é impes‑ soal, uma vez que está incorporado nas pessoas. São os trabalhadores qualificados que portam, criam, ampliam, aperfeiçoam, aplicam, ensinam e transmitem o conhe‑ cimento. É por isso que o indivíduo deve ser capaz de controlar o próprio trabalho e atuar de forma cooperada (sem subordinação), além de tornar‑se o agente da pró‑ pria mudança social (DRUCKER, 1995; 1999). Ao apontar os desafios gerenciais para o século XXI, Drucker (1999) afirma que o conhecimento va‑ lioso é um bem altamente especializado, que pressu‑ põe o uso eficaz da informação e a ação focalizada em resultados. Quando o ambiente econômico se torna incerto e turbulento, o conhecimento pode ser um di‑ ferencial das corporações para aumentar a competiti‑ vidade. Para tal, é preciso transitar para uma cadeia de comando descentralizada e horizontal. Mas uma dificuldade para as empresas e para as or‑ ganizações em geral é a impossibilidade de quantifica‑ ção do conhecimento. O conhecimento adquirido deve ser atualizado permanentemente para não se tornar ob‑ soleto, e necessita de constante feedback. A tendência é que as empresas que atuam na geração do conhecimen‑ to mobilizem técnicas diferenciadas para elevar a produ‑ tividade, em particular na área da gestão de pessoas, uma vez que as pessoas passam grande parte da vida nas or‑ ganizações. A premissa da sociedade do conhecimento é a reciprocidade: a empresa deve servir o empregado de‑ tentor do conhecimento, e o empregado deve retribuir com sua capacidade intelectual para tornar a empresa mais competitiva (DRUCKER, 1999). Em complemento, é oportuno fazer referência ao pensamento de outro autor que se tornou renomado no Brasil: Domenico De Masi. O ponto de partida é o mesmo: a constatação de que no final do século XX estava em curso a transição para um novo tipo de orga‑ nização social, denominada “sociedade pós‑industrial” (DE MASI, 1999; 2001), que se fundamenta no pro‑ gresso tecnológico e científico, o qual revolucionou o modo de funcionamento da economia, mas também

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Deficiência e Trabalho: Desafios e Possibilidades à Atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho Mário Lázaro Camargo Dinael Corrêa de Campos

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uito se tem falado sobre a importância do traba‑ lho na vida da pessoa e da sociedade como um todo. Tornou‑se central e delineador de condições de qualidade para o existir e o conviver individual e coletivo na história da humanidade e principalmente na pós‑modernidade. Estar trabalhando ou não – ou, noutras palavras, estar “empregado” ou não – pode im‑ plicar, para o indivíduo, uma paralela experiência de inclusão ou de exclusão social. Considerando o modo capitalista de organização de nossa sociedade e as con‑ sequências produzidas por esse modelo (político, social e econômico) na dinâmica de vida das pessoas, uma vez que regula identidades e define status para indiví‑ duos, grupos familiares, comunidades e estados, sabe‑ mos que a condição de partícipe nos modos de produ‑ ção e de consumo implicam a construção de variáveis diretamente ligadas ao nível de inclusão, qualidade de vida e senso de realização pessoal e profissional. Mas se o trabalho tem essa centralidade e essa importância na e para a vida das pessoas e sociedade, podemos nos perguntar então sobre como isso se dá em relação às pessoas com deficiência (PcD), normalmente vitima‑ das por processos de discriminação que culminam com situações de exclusão ou de marginalização social. Este capítulo tem por objetivo tomar a relação “deficiência versus trabalho” como objeto de atenção e reflexão, sobretudo enfocando os desafios e possibili‑ dades que tal temática faz chegar até a Psicologia Or‑ ganizacional e do Trabalho (POT), área de atuação do psicólogo que entendemos como especialmente voca‑ cionada ao enfrentamento de tal contexto. Queremos, portanto, trazer para essa discussão mais do que ques‑ tões relacionadas ao significado do trabalho na dinâmi‑ ca social e mais do que a questão da deficiência e sobre como ela atinge a constituição humana em se tratando de padrões de normalidade ou anormalidade cultural e historicamente definidos. Queremos contrapor esses temas e encontrar, via processo teórico‑reflexivo, o de‑ lineamento de justificativas que colocam em destaque o papel da Psicologia Organizacional e do Trabalho neste cenário, aqui intitulado metaforicamente como desafios e possibilidades à atuação. Para tanto, falaremos sobre o mundo do trabalho e sobre como ele hoje está constituído, sobre a pessoa com deficiência e o que se entende por isso do ponto de vista das limitações que se interpõem à pessoa e sua 143

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O Mundo do Trabalho A expressão “mundo do trabalho” reflete a amplitude de temas, contextos, aspectos, teorias, conceitos, práticas, políticas, normas, legislações etc. que dão contorno à complexidade e à diversidade dos sentidos e significa‑ dos relacionados ao trabalho. Isso significa que quando empregamos a palavra “trabalho” podemos estar vincu‑ lados a objetos que não necessariamente coincidem em termos de forma e conteúdo e, portanto, não esgotam a possibilidade de ao menos definir o que o trabalho é. Conforme nos lembram Borges e Yamamoto (2004), ao trabalho se vinculam fatos e fenômenos como: relações de poder, que propõem uma diferenciação entre o tra‑ balho subordinado e o trabalho de liderança; contrato de trabalho, que define papéis e identidades do tipo empregado, patrão ou trabalhador autônomo; formalidade de trabalho, categorizando o trabalho por sua obediência ou não às normas e constituindo um campo de atuação no mercado, a saber, trabalho formal e infor‑ mal; complexidade de tarefas, que atribui ao traba‑ lho o status de simples, repetitivo, abstrato e complexo; modalidade de esforço, que caracteriza a existência de um trabalho braçal e/ou intelectual; existência e qualidade de remuneração, que traz à baila a ideia de trabalho voluntário e remunerado e, como tal, bem ou mal remunerado; formas de pagamento, que po‑ dem ser do tipo fixo, variável ou misto. Não bastando esses fatos e fenômenos mais ou menos delineadores do que pode vir a ser nosso entendimento sobre o que é o trabalho, podemos ainda falar da relação homem‑tra‑ balho e do que nela se apresenta como também cons‑ tituinte: intencionalidade, motivação, satisfação, com‑ prometimento, frustração, treinamento, aprendizagem, prazer, sofrimento, adoecimento, socialização, qualidade de vida etc. Sabemos que “o trabalho não é um objeto natural, mas uma ação essencial para estabelecer a relação entre o homem e a natureza e entre a sociedade e a nature‑ za” (ANTUNES, 1997 apud BORGES; YAMAMO‑

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TO, 2004, p. 27). Isso significa que o trabalho tem uma importância enorme para a vida e a condição humana, podendo ser elemento de inclusão ou de exclusão do homem em seu contexto social, econômico, político e cultural, levando‑o a sentir‑se mais ou menos integrado à sociedade, sendo respeitado ou não em sua dignidade, valorizado ou não por seu exercício profissional, feliz ou não pelo que realiza e constrói, frustrado ou não pelo que pode fazer com o resultado de seu trabalho – e não poderíamos deixar de falar disso – dentro de um contexto capitalista; o que dá margem para outra série de questões e reflexões muito pertinentes a este vasto mundo do trabalho que aqui introdutoriamente queremos apresentar, inclusive a ideia, pós‑Revolução Industrial, de que o trabalho assume um papel “central na vida das pessoas, como único meio digno de ganhar a vida, independentemente do seu conteúdo” (BOR‑ GES;YAMAMOTO, 2004, p. 58). Essa última afirmação dá margem à introdução de nossa proposta de reflexão e atuação na área da Psico‑ logia Organizacional e do Trabalho, pois, constatado o fato de que o trabalho, enviesado pelos dispositivos re‑ guladores do sistema capitalista, atua como agente ora pró‑inclusão, ora pró‑exclusão da pessoa em relação à “sociedade produtiva”, o que dirá em relação às pessoas com deficiência (PcD), que por conta de sua constitui‑ ção física apresentam diferenças que em muitos casos são compreendidas como limitações para seu ingresso e exercício em algumas modalidades de trabalho? Seguindo esse caminho, apresentamos as pergun‑ tas norteadoras da reflexão que queremos propor sobre os desafios e as possibilidades de atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho no contexto da relação deficiência versus trabalho: como se dá a relação ho‑ mem‑trabalho quando este se encontra marcado pela presença de uma deficiência (física, mental, sensorial, comunicacional ou emocional), fato já promotor de discriminação e, por vezes, exclusão social?; como lidar com essas pessoas quando, vencendo parcialmente os obstáculos do preconceito, encontram‑se inseridas no mercado de trabalho, ou seja, estão informal ou for‑ malmente trabalhando?; que ações, promovidas pelas organizações de trabalho (aqui denominadas também como “empregadoras”) são facilitadoras dessa relação “pessoa com deficiência e trabalho” de modo a pro‑ mover boa integração, adaptação e qualidade de vida no trabalho?; que políticas públicas estão sendo postas em prática ou formatadas nos níveis federal, estadual e municipal, que tomam a pessoa com deficiência como destinatária de sua atenção cuidadosa?; quem é a pessoa com deficiência (tipos de deficiência, predominância de sexo e faixa etária, nível de formação, classe social

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Capítulo 12

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busca por acesso ao mercado de trabalho e outras for‑ mas de inclusão e participação social, bem como sobre a Psicologia Organizacional e do Trabalho como área da Psicologia chamada ao enfrentamento dessa questão, dado seu objetivo e escopo. Esperamos que ao fim da leitura o leitor se sinta, pelo provável interesse que tem pela Psicologia Organizacional e do Trabalho, convi‑ dado a pensar sobre suas, presentes ou futuras, práticas profissionais, engajando‑se no compromisso de atuar em prol de uma verdadeira inclusão de pessoas com deficiência no mundo do trabalho.

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As Pessoas com Deficiência

Podemos citar como um dos possíveis exemplos a tribo do suruuarrás, que vive semi‑isolada no sul do Amazonas, e o caso da menina Hakani, cuja condição, em termos de desen‑ volvimento físico, denotava uma visível anormalidade – de‑ pois identificada como causada por hipotireoidismo – e que fora condenada à morte (Fonte: Veja, n. 2.021, 15 ago. 2007). 1

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[...] impera a ideia de que as deficiências definem os padrões de comportamento ou ainda determinam o perfil da personalidade. As respostas científicas, por um lado, têm contribuído para um conhecimento mais genuíno das causas, dos limites e das possibilidades de intervenção. Por outro lado, a necessidade de classifi‑ cação e enquadramento tem funcionado como refor‑ çador dos estereótipos, antes aceitos sob a explicação sobrenatural. Algumas pessoas nascem com deficiência, outras adquirem ao longo do desenvolvimento. A ex‑ periência da deficiência é única e não é possível aceitar que, a partir da descrição física se possa afirmar com precisão qual será o impacto causado na subjetividade de quem a possui. O que se verifica é o grau de restri‑ ção causado pela deficiência e os suportes necessários para que, cada indivíduo com deficiência, possa alcan‑ çar o máximo de seu próprio desenvolvimento.

Em síntese, a temática da “deficiência” nos colo‑ ca diante do complexo dilema entre o que é normal e/ou anormal em se tratando de saúde (física e psico‑ lógica), comportamento e condição social e econômi‑ ca, inscrevendo as pessoas com deficiência no rol das chamadas minorias sociais, onde igualmente se encon‑ tram os dependentes químicos, as prostitutas, os idosos, os sem‑teto e sem‑terra, os tantos homens, mulheres e crianças infectados pelo vírus HIV/AIDS e demais pessoas de características consideradas negativas, depre‑ ciativas, deterioradas e, por isso mesmo, estigmatizantes (GOFFMAN, 1982). Por estarmos aqui tratando da relação da pessoa com deficiência e o trabalho, passaremos a nos apoiar em referenciais mais específicos desse campo. Docu‑ mentos internacionais e nacionais consideram defi‑ ciente a pessoa [...] incapaz de assegurar por si mesma, total ou parcial‑ mente, as necessidades de uma vida individual ou social

145 Deficiência e Trabalho: Desafios e Possibilidades à Atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho

A palavra deficiência implica uma gama enorme de possibilidades de interpretação, visto que a ela, tanto quanto à palavra “trabalho”, conectam‑se diferentes sentidos e significados. Contudo, queremos aqui apon‑ tar, propositadamente, para o pior dos significados da palavra, de modo que assim, possamos fazer alusão ao que queremos refletir em relação ao que ocorre com a pessoa com deficiência em nossa sociedade atual. Se‑ não vejamos. Considerando uma linha de produção – de um bem qualquer – e que tenha um programa mínimo de controle de qualidade: o que é feito do produto que é identificado com irregularidades ou anormalidades – leia‑se também “deficiência” – em sua constituição? Separado. Essa é a resposta. Depois ele receberá um tratamento que pode variar, em alguns casos, desde o descarte por completo ou o seu reaproveitamento – leia‑se “manutenção ou readaptação” – na maioria das vezes, visto que seu comércio só se dá quando cons‑ tatada sua “boa qualidade” em termos de constituição (boa forma, bom funcionamento, boa resistência, boa estética etc.). Pergunta‑se: e com a pessoa com defi‑ ciência em sua relação com a sociedade, será que não segue o mesmo destino? Em essência, e lamentavel‑ mente, sim. É igualmente separada e, por sua condi‑ ção filogenética, ou seja, ligada à espécie humana, seu processo de separação, descarte ou reaproveitamento segue formas outras de elaboração: embora possa‑ mos afirmar que sim, em algumas culturas o bebê humano com deficiência é literalmente eliminado1 tão logo constatada sua “diferente” constituição, para a grande maioria da população e culturas inicia‑se um processo de acolhimento marcado primeiramente pela elaboração de um luto pela perda do filho

idealizado (AMIRALIAN, 1986) e, em seguida, de atenção especial à criança (dirigindo‑lhe os cuidados especiais requeridos por sua condição). Tudo isso é enviesado pelo conjunto dos preconceitos circulantes e atuantes em nossa cultura que, no passado, mas também ainda hoje, tem levado famílias a buscas infindáveis de curas raramente possíveis ou a ocultação do membro deficiente, relegando‑o a uma vida de poucas oportunidades de socialização e a um empobrecido processo de desenvolvimento humano. Nas palavras de Amiralian (1986, p. 40), a constituição deficiente leva o indivíduo a experiências marcantes de “segregação ou discriminação”. Segundo Correr (2010, p. 27), ainda

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etc.) que está inserida ou se inserindo no mercado de trabalho?; que desafios e possibilidades estão se apre‑ sentando no seu processo de introdução (entrada) e relação com o trabalho (permanência) e o mercado de trabalho?; o que a Psicologia Organizacional e do Trabalho tem a dizer e fazer dentro desse contexto e, prioritariamente, em favor de uma melhor qualidade de vida no trabalho das pessoas com deficiência?

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[...] cujas possibilidades de obter e conservar um em‑ prego adequado e de progredir no mesmo fiquem substancialmente reduzidas devido a uma deficiência de caráter físico ou mental devidamente comprovada (OIT, 1983). [...] que [tem] impedimentos de longo prazo de natu‑ reza física, mental, intelectual ou sensorial, os quais, em interação com diversas barreiras, podem obstruir sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdades de condições com as demais pessoas (BRASIL, 2008).

Capítulo 12

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A deficiência, em documentos nacionais como o intitulado “A inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho” (BRASIL, 2007) é definida e classificada como de caráter ou afecção física, auditiva, visual, mental e múltipla. Por deficiência física, entende‑se uma [...] alteração completa ou parcial de um ou mais seg‑ mentos do corpo humano, acarretando o comprome‑ timento da função física, apresentando‑se sob a forma de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia, tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiple‑ gia, hemiparesia, ostomia, amputação ou ausência de membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com deformidade congênita ou adquirida, exceto as defor‑ midades estéticas e as que não produzam dificuldades para o desempenho de funções (BRASIL, 2007, p. 23).

Já a deficiência auditiva é definida como sendo uma “perda bilateral, parcial ou total, de 41 decibéis (dB) ou mais” (BRASIL, 2007, p. 24), o que pode le‑ var a pessoa a uma condição de audição disfuncional (hipoacústica) ou surdez, sendo necessário, em alguns casos, o uso de uma prótese auditiva para que se possa detectar sons e deles servir‑se para sua comunicação com o outro e com o mundo, além de em defesa da própria vida (MONDELLI; BEVILACQUA, 2002), já que a audição, tanto quanto a visão, funciona como um dos sistemas de alerta diante de riscos que podem comprometer significativamente a integridade física e, portanto, a sobrevivência. A deficiência visual ou cegueira, como é comu‑ mente chamada, na verdade possui diferentes categorias que variam conforme o nível de comprometimento da acuidade visual da pessoa, sendo assim compreendida, inclusive em documentos nacionais e internacionais: Cegueira – na qual a acuidade visual é igual ou menor que 0,05 no melhor olho, com a melhor correção óp‑

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tica. Baixa visão – significa acuidade visual entre 0,3 e 0,05 no melhor olho, com a melhor correção óptica; os casos nos quais a somatória da medida do campo visual em ambos os olhos for igual ou menor que 60°; ou a ocorrência simultânea de quaisquer das condições anteriores. [...] Pessoas com baixa visão – são aquelas que, mesmo usando óculos comuns, lentes de contato, ou implantes de lentes intraoculares, não conseguem ter uma visão nítida. As pessoas com baixa visão podem ter sensibilidade ao contraste, percepção das cores e in‑ tolerância à luminosidade, dependendo da patologia causadora da perda visual (BRASIL, 2007, p. 24).

Por deficiência mental devemos compreender o [...] funcionamento intelectual significativamente infe‑ rior à média, com manifestação antes dos 18 anos e li‑ mitações associadas a duas ou mais áreas de habilidades adaptativas, tais como: a) comunicação; b) cuidado pes‑ soal; c) habilidades sociais; d) utilização dos recursos da comunidade; e) saúde e segurança; f) habilidades aca‑ dêmicas; g) lazer; e h) trabalho (BRASIL, 2007, p. 24).

O que se define por deficiência múltipla é a pre‑ sença e a associação, numa mesma pessoa, de duas ou mais deficiências, por exemplo: a pessoa que possui perda auditiva e também perda visual (surdo‑cegueira); a pessoa com deficiência física associada à deficiência mental, normalmente de etiologia congênita etc. As deficiências, tal como vimos nessas definições e categorizações, impõem, sim, limites às pessoas que as possuem e podem por isso ser chamadas de deficiên‑ cias primárias (deficiência física, visual, auditiva, mental ou múltipla), uma vez que se manifestam no corpo, na materialidade física das pessoas. Contudo, podemos fa‑ lar também de uma deficiência secundária, não mani‑ festa no corpo da pessoa, mas que o atinge (deforman‑ do‑o ainda mais) e a atinge quase que integralmente, potencializando a deficiência primária e transforman‑ do a pessoa, via força de atuação dos preconceitos e estigmas, em alguém total ou amplamente incapaz ou improdutivo. Nas palavras de Amiralian (1986, p. 41), [...] a pessoa rotulada de retardada mental, paraplégica, cega, doente mental ou qualquer outro nome pelo qual se conheçam os excepcionais é identificada imediata‑ mente como incompetente ou não atrativa, em respos‑ ta ao rótulo verbal que lhe é imputado. [Leia‑se: pessoas com deficiência – observação nossa.]

Isso nos faz postular que, para além dos limites impostos pela deficiência primária e dos efeitos ne‑ gativos da deficiência secundária, ou seja, o conjunto dos preconceitos, das situações de discriminação e da

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normal, em decorrência de uma deficiência, congênita ou não, em suas capacidades físicas ou mentais (ONU, 1975).

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Considerações sobre a Gestão do Conhecimento como Vantagem Competitiva nas Organizações Contemporâneas Edward Goulart Júnior Kelly Cristina Alvaredo Lucia Taís Carossini Talita Carla Luiz Corrêa

Introdução As transformações no mundo do trabalho acabam por desenvolver novos procedimentos organizativos e de gestão. Essas mudanças são impulsionadas pela globaliza‑ ção da economia e interdependência de mercados, além da rapidez de novas tecnologias de informação que são introduzidas e renovadas, podendo modificar de forma mais acelerada as trocas e os acessos de informação. Vieira e Garcia (2004) afirmam que a Era Industrial foi um período de grandes transformações na econo‑ mia e na sociedade mundial. As organizações passaram a se configurar de modo a priorizar esforços em rela‑ ção à modernização dos meios de produção, visando à alta produtividade. Esse período em que as organizações convergiam suas ações para máquinas e equipamentos de engenharia de produção estendeu‑se até o final da década de 1980, quando passaram a investir mais em aspectos relacionados à informação. Para os autores, nes‑ sa década, alguns acontecimentos favoreceram o desen‑ volvimento de novos procedimentos nas organizações, como a experiência da Toyota, no Japão, com grande destaque no desempenho econômico do país. Entre as principais características desse sistema flexível, ainda segundo Vieira e Garcia, podem‑se des‑ tacar: produtos versáteis e pouco padronizados; má‑ quinas, ferramentas e homens flexíveis; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho cole‑ tivo; desverticalização organizacional; descentralização e relação estreita entre comprador e fornecedor. Os autores também afirmam surgir um novo ambiente empresarial, caracterizado por mudanças no perfil de gestores e de colaboradores. Com a ideia de tornar os gestores menos dependentes da Administração de Re‑ cursos Humanos, delegou‑se aos próprios gestores a responsabilidade pela gestão do seu pessoal, enquanto se desenvolvia o perfil multifuncional do profissional de RH, em diversos subsistemas. Assim, novos focos de atenção se estabeleceram durante a década de 1990, com o predomínio das tec‑ nologias de produção e de informação, e a necessária competição do Brasil por mercados internacionais. Nes‑ se sentido, a educação e formação profissional se desta‑ caram no âmbito organizacional, conforme foi sendo reconhecida a necessidade dos trabalhadores em lidar com conceitos científicos, matemáticos e tecnológicos; 153

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O Conhecimento nas Organizações: Diversidade Conceitual O conhecimento, como coloca Spender (2001), é di‑ fícil de ser conceituado por ser um termo amplo e de difícil definição. Existem várias definições e cada qual foca o conhecimento de acordo com sua área. Silva e Rozenfeld (2007) ressaltam que as defini‑ ções existentes indicam que o conhecimento é for‑ mado, sobretudo, pela informação, podendo ser ex‑ pressa e verbalizada – é o conhecimento armazenado

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em tecnologia da informação, bancos de dados, do‑ cumentos, livros etc. Nonaka e Takeuchi (1997) dis‑ correm sobre a característica subjetiva da informação, ou seja, envolve experiências pessoais, interpretações, reflexões, análises do contexto etc., possuindo caráter dinâmico e instável. Autores como Davenport e Prusak (1998), Savi, Gonçalves Filho e Savi (2010) pensam o conhecimen‑ to como algo relacionado a uma característica subjeti‑ va – algo que não se encontraria nos sistemas compu‑ tacionais, mas nas pessoas, pois não surge de bancos de dados, mas da mistura de experiências, erros, sucessos, valores, intuição e aprendizagem. O conhecimento é um recurso necessário para tomadas de decisões, pla‑ nejamentos, análises, avaliações, entre outros. Davenport e Prusak (1998) apresentam ele‑ mentos relacionados ao conhecimento na empresa, diferenciando duas classes. O “dado” pressupõe um conjunto de fatos objetivos sobre determinado even‑ to. É uma parte quantificável, na qual informação e conhecimento são armazenados em bancos de dados ou documentos. A “informação” é uma mensagem que necessita de emissor e receptor e cujo significado envolve uma nova interpretação de algo baseado em um conjunto de dados. Nas organizações, o fluxo de informações se dá por meios tecnológicos ou mesmo por interações entre as pessoas. O conhecimento, en‑ tão, pode estar baseado na disponibilidade de dados e informações. Para Tuomi (1999), esses conceitos são tratados em um sentido hierárquico. Os dados, se combina‑ dos em uma estrutura compreensível, são simples fa‑ tos que se tornam informação, enquanto a informação torna‑se conhecimento quando está inserida em um contexto. Uma informação converte‑se em conheci‑ mento quando uma pessoa consegue ligá‑la a outras informações, ao passo que avalia e entende seu sig‑ nificado dentro de um contexto específico. Os dados são pré‑requisitos para a informação, que, por sua vez, é pré‑requisito para o conhecimento. O autor apresen‑ ta também uma hierarquia reversa, em que a informa‑ ção emerge somente após existir o conhecimento e os dados são percebidos somente após a informação. Para Nonaka e Takeuchi (1997), o que diferencia o conhecimento da simples informação é sua relação com a ação e o contexto específico. Os autores se ba‑ seiam na epistemologia oriental ao propor que a natu‑ reza do conhecimento não é a verdade, mas a crença justificada, que vê o conhecimento como um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com relação à verdade, em vez de algo absoluto, estático e não hu‑ mano, considerado pela epistemologia ocidental.

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Capítulo 13

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compreensão e interpretação da realidade; trabalhar em grupos, entre outros (VIEIRA e GARCIA, 2004). Contudo, uma nova concepção de gestão de pes‑ soas foi sendo introduzida, a qual resultou em mudan‑ ças nessas práticas, na maneira de se pensar a organiza‑ ção e o indivíduo, e no preparo dos funcionários para a nova economia. Predominava um discurso de valo‑ rização da pessoa e do investimento em suas capacita‑ ções, cujas estratégias estavam pautadas na flexibilidade e mobilidade organizacional. Alguns autores (TUOMI, 2001; ROSSETTI e MORALLES, 2007; VARGAS et al., 2008) indicam que tais mudanças econômicas das últimas décadas têm gerado uma sociedade na qual o principal recurso é bem de maior valor para as pessoas: o conhecimento. As organizações, em presença dessa economia global e mutante, precisam adquirir mais flexibilidade e ca‑ pacidade de inovação como formas de garantir mais vantagem competitiva. Logo, o sucesso nos negócios passa a depender cada vez mais da inovação e do co‑ nhecimento, sobretudo após as mudanças relacionadas com as práticas de gestão nas organizações de trabalho (SANTOS, 2004; TUOMI, 2001). Nesse contexto, Santos e Amato Neto (2008) afir‑ mam que as vantagens competitivas passam a se disso‑ ciarem dos fatores tradicionais, antes baseados somente em capital financeiro, preço das matérias‑primas, ma‑ quinário, energia, mão de obra intensiva, mudando o foco para um modelo mais dinâmico, voltado à pro‑ dução e gestão do conhecimento e à capacidade de inovação e empreendedorismo, principalmente no que diz respeito às competências humanas como base de criação da riqueza. Diante do que foi exposto, este capítulo tem como objetivo principal tecer considerações a respei‑ to do conhecimento nas organizações e sobre como geri‑lo, bem como dar ênfase na maneira como as or‑ ganizações vêm utilizando o conhecimento na busca de vantagem competitiva.

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a própria escrita representa um ato de conversão de exteriorização. A Combinação é entendida como a conversão entre algum conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá‑lo ao conhecimento explícito de uma organização. Esse seria o processo preferido no Ocidente, na medida em que se baseia na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e de redes computadorizadas. Por fim, a Internalização é a conversão do co‑ nhecimento explícito da organização em conhecimen‑ to tácito para o indivíduo. Esse método seria seme‑ lhante ao do learning by doing, em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento“, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional. Esse conhecimento pode se dar por meio da leitura de documentos e de práticas individuais, sendo um aprendizado a partir da consulta dos registros de conhecimentos. Autores como Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007) afirmam que o cenário atual das organizações permite algumas constatações: primeiramente, há a emergência de um novo paradigma técnico‑econômi‑ co baseado em três questões – informação, conheci‑ mento e inovação. Paralelamente, constata‑se também que os investimentos das organizações convergem cada vez mais em bens da era informacional (hardware, soft­ ware, telecomunicações e redes), em detrimento de produtos da era industrial (máquinas e equipamentos para engenharia de produção). Diante disso, os diri‑ gentes passaram a perceber que a gestão da informação e do conhecimento é o principal diferencial a respeito dos aspectos que influenciam na competitividade no mercado. Por conseguinte, surgem novas abordagens e/ou ferramentas que tentam se alinhar a essa realida‑ de, sendo planejadas conduzidas e avaliadas por áreas específicas dentro das organizações, como a área da gestão do conhecimento. A respeito dessas abordagens e/ou ferramentas, destacam‑se: gestão de conteúdo, gestão integrada de recursos informacionais, gestão estratégica da informa‑ ção, gestão do capital intelectual, aprendizagem orga‑ nizacional, inteligência competitiva, ontologia e me‑ mória organizacionais, entre outros. Entretanto, neste capítulo, conforme evidenciado, trataremos da gestão do conhecimento. Em função da complexidade e mudança do para‑ digma organizacional, as organizações precisam apren‑ der a gerir as informações produzidas, filtrando as mais relevantes para a sobrevivência da organização, diante

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Considerações sobre a Gestão do Conhecimento como Vantagem Competitiva nas Organizações Contemporâneas

Nessa perspectiva, os autores destacam que há importância em gerar crenças, situações e interações apropriadas para que as informações convertam‑se em conhecimento e possam circular pelas organizações, influenciando positivamente julgamentos, comporta‑ mentos e atitudes. O conhecimento nas organizações deve desenvolver habilidades, atitudes, valores e formar uma cultura organizacional para alcançar resultados empresariais positivos. A partir de elementos intangíveis, tais como cren‑ ças, valores, emoções, intuição, imagens e símbolos, o ser humano pode gerar conhecimento. Entretanto, não se pode desconsiderar o fato de que o conhecimento é o conjunto de fatores explícitos (formais) e implícitos (intangíveis). Nonaka e Takeuchi (1997) classificaram o conhe‑ cimento humano em dois tipos: tácito e explícito. O conhecimento tácito corresponde ao conhecimento pessoal embutido em experiência individual e envolve fatores intangíveis, como crenças pessoais, perspectivas e o sistema de valores, ou seja, é um conhecimento subjetivo, difícil de ser formalizado, transferido ou ex‑ plicado. O conhecimento explícito é definido como fácil de codificar, transferir e reutilizar. Pode ser arti‑ culado em linguagem formal, o que inclui sentenças gramaticais, expressões matemáticas, especificações e manuais. Os mesmos autores citam também a existência de quatro formas de conversão do conhecimento em ter‑ mos de ações em que a conversão entre o formato táci‑ to‑explícito do conhecimento normalmente ocorre: so‑ cialização, externalização, combinação e internalização. A Socialização é a conversão de conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de ou‑ tra. É o processo por meio do qual as experiências são compartilhadas e modelos mentais e habilidades téc‑ nicas são criados. Na prática da vida das organizações, um indivíduo poderia adquirir conhecimento tácito de algum colega até mesmo sem o uso da linguagem, usando de imitação, observação e prática, através de treinamento no local de trabalho, sessões informais, brainstorms e interações com os clientes. A Externalização por sua vez é a conversão de conhecimento tácito de um indivíduo em um tipo de conhecimento explícito. Esse modo de conversão permite a criação de novos e explícitos conceitos. En‑ volve, no caso das organizações japonesas, a articulação do conhecimento tácito em explícito, a partir do uso frequente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Essa prática seria importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, nor‑ malmente, são de difícil verbalização. Para os autores,

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do de ativos intangíveis, exemplificados pela estrutura externa (marcas, relações com clientes e fornecedores), estrutura interna (gerência, estrutura legal, softwares, atitudes, pesquisa e desenvolvimento) e competência individual, em detrimento dos tangíveis. Pelas características que definem organizações do conhecimento, Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007) discorrem a respeito do fato de não serem iso‑ ladas, mas inseridas em redes de significação, conhe‑ cimentos e negócios. Também o conteúdo do traba‑ lho apresenta modificações nesse recente quadro, pois informação e conhecimento são considerados maté‑ ria‑prima e resultado do trabalho. Outra questão decorrente de tais modificações é em relação aos produtos das organizações. Atualmen‑ te, contam com muito conhecimento embutido, com altos custos de desenvolvimento, custos baixos de produção e custos marginais decrescentes. Em muitas organizações, os produtos são oriundos de processos de Pesquisa e Desenvolvimento, para os quais os co‑ nhecimentos multidisciplinares são convergem. Tal fato não ocorria, por exemplo, com uma máquina a vapor, que requeria muita matéria‑prima, poucas horas de trabalho e pouco conhecimento compa‑ rativamente aos dias atuais (ALVARENGA NETO; BARBOSA; PEREIRA, 2007). Pereira (2002), ao discutir o conhecimento nas organizações, propõe a existência de quatro pilares: (a) a estratégia de focar o conhecimento como com‑ petência essencial; (b) estrutura para criar e dissemi‑ nar o conhecimento; (c) tecnologias/processos rela‑ cionados com o conhecimento; e (d) pessoas. O autor ainda afirma que tais funções são operacionalizadas por meio de práticas de gestão do conhecimento, en‑ tre elas aprendizagem organizacional, capital intelec‑ tual e inteligência empresarial.

Gestão do Conhecimento e Vantagem Competitiva O conceito de Gestão do Conhecimento originou‑se no início da década de 1990, quando, segundo Sveiby (2003), passou de uma moda de eficiência operacio‑ nal para estratégia empresarial. Rus e Lindvall (2002) indicam que o conceito surge da necessidade de se diferenciar conhecimento de informação e era prin‑ cipalmente usado como um termo de business world. A Gestão do Conhecimento vem adquirindo função comum nas organizações. Autores como Savi, Gonçalves Filho e Savi (2010) a descrevem como uma disciplina emergente, que visa criar, registrar e com‑

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Capítulo 13

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de um ambiente de negócios crescentemente dinâmi‑ co, competitivo e mutável. Não obstante, esse novo pa‑ radigma incita o surgimento de organizações pautadas no binômio informação‑conhecimento, o qual é visto como fator decisivo no cenário competitivo. A respeito das organizações do conhecimento, Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007) as diferen‑ ciam como aquelas que pensam no conhecimento como um recurso estratégico a ser processado in‑ ternamente e utilizado externamente, além de con‑ siderarem o capital intelectual de seus trabalhadores como um componente crítico na organização pelo fato de que os profissionais das organizações do co‑ nhecimento são mais qualificados e com alta escola‑ ridade. Entre as competências que esses profissionais possuem, destacam‑se as habilidades organizacionais e em tecnologia de informação, além de capacidade analítica de solução de problemas. As habilidades cog‑ nitivas e comportamentais desses trabalhadores são fatores decisivos para que as competências de conhe‑ cimento sejam formadas e fortalecidas, o que, aliado à criatividade e à inteligência, conferem à organização características diferenciadas. Ainda segundo Alvarenga Neto, Barbosa e Pe‑ reira (2007), as mudanças no mercado incitam ações organizacionais internas e externas, buscando a com‑ preensão dos negócios, de clientes e outras faces ine‑ rentes ao contexto empresarial. O fato de ocorrerem tais mudanças pode gerar incertezas; por isso, é papel da organização promover situações coletivas de nego‑ ciação, entendimento e interpretação, até que sejam construídas informações em que se encontre sentido na proposição de melhorias de produtos, serviços e análises sistemáticas dos processos organizacionais. Tais momentos decisórios contribuem para a melhoria dos processos e resultam em um comprometimento orga‑ nizacional no que tange a cursos de ação. Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007) enume‑ ram benefícios da administração de recursos e proces‑ sos para as organizações do conhecimento que se adap‑ tam às mudanças no ambiente no momento adequado, esforçam‑se pela aprendizagem constante e convergem o conhecimento e a vivência de seus membros na ge‑ ração de inovações. Sveiby (1998) afirma que as organizações do co‑ nhecimento têm características comuns, como o fato de trabalhadores, por serem qualificados, utilizarem suas próprias competências para a conversão de informação em conhecimento, auxiliados ou não por outros meios que fornecem informações ou conhecimento especia‑ lizado. Outra característica comum relaciona‑se ao fato de tais organizações possuírem um número mais eleva‑

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