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Sumário 1 Introdução, 1 Objetivo do livro, 2 1.1 Citações importantes sobre planejamento financeiro com destaque para o fluxo de caixa no contexto empresarial, 2 2 Administração financeira – considerações gerais, 7 2.1 Conceito, 7 2.2 Objetivos, 7 2.3 Funções, 8 2.4 Importância, 9 2.5 Dinâmica empresarial, 10 2.6 Fluxos de fundos, levantamento e alocação de recursos, liquidez e rentabilidade, 10 2.6.1 Fluxos de fundos, 10 2.6.1.1 Tripé dos investimentos, 11 2.6.2 Levantamento e alocação de recursos, 11 2.6.3 Levantamento de recursos, 11 2.6.3.1 Levantamento de recursos de forma complementar, 12 2.6.3.2 Formas de captação de recursos para projetos, 12 2.6.4 Alocação de recursos, 13 2.6.5 Liquidez e rentabilidade, 13 2.6.6 Liquidez, 14 2.6.7 Rentabilidade, 14 2.6.8 Liquidez versus rentabilidade, 15 2.7 Meta da administração financeira e segmentos de decisões financeiras, 16 2.7.1 Meta da administração financeira, 16 2.7.2 Segmentos de decisões financeiras, 16 Conclusões, 19 3 Demonstrações contábeis, 21 3.1 Conceitos, objetivos e princípios fundamentais de contabilidade, 21 3.2 Principais relatórios, 22 3.3 Mudanças propostas na legislação – Lei no 11.638/07 (IFRS) alteram e revogam dispositivos da Lei no 6.404/76 (Lei no 10.303/01), relativos à elaboração das demonstrações financeiras, 23 Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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3.3.1 Uma nova visão sobre a contabilidade no contexto empresarial, 25 3.3.2 Instruções importantes publicadas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e Bacen com foco em companhias abertas, 26 3.4 Quadro-resumo – Demonstrações contábeis (Lei no 6.404/76, atualizada pelas Leis nos 10.303/01 e 11.638/07 (IFRS) e posteriormente pela Lei no 11.941/09 com modificações importantes constantes nos arts. 37 e 38), 26 3.5 Painel de controle (indicadores de gestão financeira), 28 3.5.1 Quadro de indicadores – comentários, 29 3.5.2 Visão de mercado – análise resumida – indicadores e comentários, 36 Conclusões, 38 4 Administração do fluxo de caixa, 39 4.1 Conceitos, 39 4.2 A importância de um sistema confiável de projeção de fluxo de caixa, 41 4.2.1 Fatores que afetam o fluxo de caixa, 41 4.2.2 Enfoque do cash management, 43 4.2.3 Os ciclos: operacional, financeiro e econômico, 46 4.2.4 Regime de competência e regime de caixa, 51 4.2.5 Método Direto × Método Indireto, 53 4.3 Objetivos, 54 4.3.1 Principais requisitos para elaboração do fluxo de caixa, 56 4.4 Funções do administrador financeiro, 56 4.4.1 Instrumentos de gerenciamento e relatórios com informações gerenciais, 58 4.4.2 Informações complementares com periodicidade mensal/trimestral ou anual em função da complexidade e porte do negócio, 58 4.5 Gestão de tesouraria, 59 4.5.1 Funções e atividades de tesouraria, 63 4.5.2 Administração do caixa, 72 4.5.3 Administração do contas a receber, 82 4.5.4 Administração do contas a pagar, 84 4.5.5 Administração financeira dos estoques, 86 4.5.6 Plano de contas de tesouraria (ou do fluxo de caixa), 97 4.6 Índice de inadimplência, 99 4.6.1 Devedores duvidosos/vendas totais, 99 4.7 Valores a receber em dias de vendas, 99 4.8 Cronologia dos valores a receber e o DVR, 100 4.9 Política de vendas, 100 4.10 Política de crédito, 101 4.11 Política de cobrança, 102 4.11.1 Mecanismo de cobrança, 102 4.12 Circularização e controle da cobrança (positiva e negativa), 103 4.12.1 Desempenho da área de cobrança (indicadores), 103 4.12.2 Modalidades de antecipação de recebíveis – opções, 104 Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


Sumário

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4.13 Outros produtos e operações de tesouraria oferecida pelos bancos, 106 4.14 Capital de giro – definições e entendimentos práticos, 108 4.14.1 Fundamento do modelo dinâmico de análise financeira, 124 4.14.2 Reclassificação do balanço: abordagem financeira, 126 4.14.3 Necessidade de capital de giro (NCG), 127 4.15 Relacionamento e produtos bancários, 133 4.16 Controles internos, 135 4.16.1 Controles financeiros importantes, 135 4.17 Fontes de capital, 142 4.18 Gestão de riscos, 151 4.19 Análise de investimentos (métodos usuais de investimentos de capital), 154 4.19.1 Conceitos, objetivos, importância e classificação, 154 Conclusões, 156 4.20 Projeto de investimento de capital (métodos de avaliação de investimentos), 156 4.20.1 Valor presente líquido (VPL), 157 4.20.2 Taxa interna de retorno (TIR), 160 4.20.3 Índice de lucratividade, 164 4.20.4 Taxa de retorno contábil (rentabilidade), 166 4.20.5 Payback (período de recuperação do investimento), 167 4.20.6 Payback descontado, 168 4.20.7 Fluxo de caixa incremental, 169 4.20.8 Limitações dos métodos de avaliação de investimentos, 171 4.21 Decisões de dividendos, 171 4.21.1 Política de dividendos com índice de distribuição contínua, 173 4.21.2 Política de dividendos regulares, 174 4.21.3 Política de dividendos regulares mais distribuição extra, 174 4.22 Falta de recursos na empresa, 175 4.22.1 Custos financeiros, overtrade e efeito tesoura, 178 4.22.2 Desequilíbrio financeiro, 183 4.22.3 Impactos da inflação e juros nas empresas, 185 4.22.4 Valor do dinheiro no tempo, 185 4.23 Fluxo de caixa livre, modelo, 186 4.24 Modelos e estruturas do fluxo de caixa: quadros de apoio, 188 Conclusões, 190 5 Planejamento e elaboração do fluxo de caixa, 193 5.1 Planejamento, 193 5.1.1 Questionário de coleta de informações e apoio para elaboração da projeção do fluxo de caixa e/ou orçamento de caixa anual e seu acompanhamento, 194 5.2 Implantação setorial e consolidado, 197 5.3 Mapas e planilhas auxiliares, 198 5.4 Modelos, 205 Conclusões, 215 Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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6 Análise do fluxo de caixa, 217 6.1 Análise dos resultados, 218 6.2 Interpretação, 218 6.3 Acompanhamento e avaliação, 219 6.4 Revisão e controle, 219 6.4.1 Mapas e planilhas de controle, 221 6.5 Dicas para controle e acompanhamento do fluxo de caixa, 226 6.5.1 Principais reflexões, 226 Conclusões, 227 7 Indicadores econômicos e financeiros relevantes para análise da qualidade da informação na administração do fluxo de caixa, 229 7.1 EBITDA, 229 7.1.1 Virtudes e defeitos do EBITDA, 236 7.1.2 Algumas discussões pelos analistas de mercado sobre o formato, conteúdo e apresentação do quadro EBITDA, 238 7.1.3 Nota: Divulgação do LAJIDA/EBITDA – “Companhias abertas” – regulação pela CVM, 240 7.2 EVA (é a versão moderna do lucro) – valor econômico agregado, 241 7.2.1 Quadros ilustrativos e comentários sobre o cálculo do valor econômico agregado (EVA), 241 7.2.2 Um outro formato de apresentação do valor econômico agregado (VEA) (ou EVA), 246 7.3 Gestão VBM/MVA/GVA, 248 7.3.1 VBM – gestão voltada para criação de valor, 248 7.3.2 MVA – valor de mercado agregado, 250 7.3.3 GVA – geração de valor para o acionista, 251 7.4 Endividamento, 252 7.4.1 Conceito, 257 7.5 Alavancagem operacional, 258 7.5.1 Conceito, 258 7.6 Alavancagem combinada (total) – resumo, 259 7.6.1 Conceito, 259 7.7 Análise do ponto de equilíbrio, 260 7.7.1 Ponto de equilíbrio contábil, 260 7.7.2 Ponto de equilíbrio econômico, 263 7.7.3 Ponto de equilíbrio financeiro, 264 7.7.4 Margem de segurança, 264 7.8 Custo de capital, 265 7.8.1 Abordagem introdutória, 265 7.8.2 Custo de capital – exemplo, 268 Conclusões, 270 Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


Sumário

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8 Gestão de preços e otimização de custos, 271 8.1 Formação do preço de venda, 271 8.1.1 Formação de preço com base no custo, 273 8.1.2 Formação de preço com base no mercado, 276 8.1.3 Formação de preço com base no lucro embutido, 276 8.1.4 Formação de preço para mercadoria importada (com uso do mark-up multiplicador), 278 8.1.5 Como calcular o preço de venda, utilizando o mark-up divisor, 280 8.2 Análise de custos fixos e variáveis, 281 8.3 Redução de custos e eliminação de desperdícios, 284 8.3.1 Evitar desperdícios é reduzir custos, 285 8.3.2 Técnica de administração para eliminar desperdícios, 289 8.3.3 Checklist de apoio para redução de custos, 290 8.3.4 Controle de custos: sistema de custeio ABC versus o custeio por absorção, 296 8.3.5 Resumo: especificações das terminologias contábeis usadas, 297 8.3.6 Matriz de apoio para o processo preliminar de decisão para aprovação de novas demandas e/ou projetos com alto desembolso, 298 Conclusões, 300 9 Dicas e sugestões para um eficiente gerenciamento do caixa, 301 9.1 Dicas de gerenciamento de caixa (boa governança financeira), 301 9.2 Sugestões de saneamento financeiro, 302 Conclusões, 316 10 Estudos de casos, 317 10.1 Estudo de caso 1, 317 10.2 Estudo de caso 2, 321 10.3 Estudo de caso 3, 326 Conclusões, 330 11 Situações e dificuldades financeiras das empresas, 331 11.1 Conceito, 331 11.2 Dificuldades financeiras com base em balanços e em fluxos de caixa, 331 11.2.1 Insolvência econômico-financeira, 331 11.2.2 Insolvência técnica, 331 11.3 Evidências de dificuldades financeiras nas empresas, 332 11.4 Dificuldades financeiras e o ciclo de vida das empresas, 333 11.4.1 Causas da insolvência, 334 11.4.2 Como enfrentar as dificuldades financeiras, 334 11.4.3 Como estruturar operações para financiar empresas que demandam forte especialização no mercado de dívida e enfrentam dificuldades, 335 11.5 Recuperação extrajudicial, judicial e falência das empresas, 335 11.5.1 Recuperação extrajudicial, 336 11.5.2 Recuperação judicial, 336 Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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11.5.3 Falência, 336 11.6 Os treze erros que podem quebrar sua empresa, 337 11.7 Afinal, por que as empresas quebram?, 338 11.7.1 Lições aprendidas, 338 Conclusão, 338 12 Valor justo das empresas – Avaliação – Escorregadas técnicas, 339 Pesquisa – um é pouco, dois é bom..., 340 13 Orçamento empresarial – Dicas, alertas e propostas, 341 13.1 Introdução, 341 13.2 Elaboração do orçamento empresarial, 342 13.3 Evolução do processo orçamentário, 344 13.3.1 Quadros e formulários orçamentários, 344 13.4 Vantagens do orçamento, 344 13.5 Orçamento de caixa (nosso foco!), 345 13.6 Objetivos e vantagens do orçamento, 345 13.7 Limitações do orçamento, 346 13.8 O alinhamento entre a previsão, o orçamento e o controle é fundamental, 347 13.9 Quadro do processo orçamentário, 347 13.10 Condições para implementação, 348 13.11 O processo orçamentário, 348 13.12 Fluxograma do processo orçamentário, 349 13.12.1 Com foco no plano estratégico, 349 13.12.2 Com foco nas metas organizacionais, 350 13.13 Consolidação do processo orçamentário das unidades, 350 13.14 Do orçamento empresarial: “checklist de apoio”, 351 13.14.1 Oportunidades de melhorias – propostas, 351 Conclusão, 353 Anexo 1 – Relatório da administração – Quadro auxiliar, 355 Anexo 2 – Visão contábil, 359 Anexo 3 – Extrato – Fontes de financiamento de empresa e uso de capital de terceiros, 367 Anexo 4 – Para reflexão: avaliação de empresas – Perguntas-chave, 373 Anexo 5 – Sugestões para enfrentar a crise, 379 Glossário, 381 Referências, 401 Sites de consulta, 409

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Prefácio As empresas vêm buscando ferramentas adequadas para projetar e implementar uma estratégia vencedora, devido a um mercado cada vez mais competitivo, mutável e globalizado. A recessão agravou-se no decorrer desses últimos anos. E tende a se prolongar devido ao acirramento da crise financeira, com os bancos reduzindo a oferta de crédito, aumentando juros, à volatilidade no câmbio, ao aumento da inflação, à dívida interna, ao desemprego, à queda do PIB e ao aumento de impostos (carga tributária). Com isso, as empresas, que já sofriam com a queda nas vendas e não ajustaram a produção e/ou reduziram os custos fixos, estão ficando sem capital de giro, o que aumentará, de forma significativa, a inadimplência das empresas e provavelmente seu endividamento (principalmente das dívidas indexadas ao dólar) e as novas captações de recursos para rolagem de dívidas. Fique atento e também não despreze as ações da concorrência, bem como o cálculo correto da margem de lucro e dos preços praticados, com descontos, promoções para queima de estoques com pouco giro. Por essa razão, a administração do caixa faz parte dessa estratégia, pois ela se faz presente em todas as organizações, tanto nas empresas com dificuldades financeiras quanto nas empresas bem capitalizadas. Acompanhe também com cuidado sua necessidade de capital de giro (NCG), principalmente quanto ao seu ciclo de caixa (prazo de pagamento aos fornecedores e o recebimento das vendas). O fluxo de caixa é um instrumento de planejamento e controle financeiro que tem a capacidade de apresentar em valores, contas e datas os inúmeros dados gerados pelos sistemas de informação da empresa. O seu processo de elaboração deve usar novas técnicas gerenciais de maneira a projetar as receitas, os custos, as despesas, as captações de recursos e os investimentos da empresa com precisão. É importante também salientar que o fluxo de caixa é um instrumento de tomada de decisão para o gerenciamento financeiro de curto, médio e longos prazos. Um descuido ou erro na gestão do fluxo de caixa poderá causar uma situação muito desconfortável e/ ou a insolvência para a empresa. Costumo dizer que o caixa é o Rei. Por isso, muito cuidado com a elaboração da previsão, com as premissas utilizadas, cenários e com a execução e o monitoramento diário do fluxo de caixa, principalmente em relação aos desvios relevantes. Todos os executivos na empresa devem trabalhar em sintonia com o orçamento anual aprovado pela alta administração e a previsão do fluxo de caixa operacional. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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A presente obra nos dá os passos da elaboração desse valioso instrumento, de maneira fácil e objetiva, para os empresários, conselheiros, dirigentes, tesoureiros, gestores financeiros, executivos, docentes e estudantes. Em relação aos empresários que não têm formação acadêmica financeira, a abordagem do livro é simples e descomplicada, pois tem como objetivo atingir as micro, pequenas e médias empresas. O autor da obra tem a preocupação de fornecer e facilitar, para um perfeito entendimento, os conceitos, princípios, o inter-relacionamento do fluxo de caixa com as outras áreas, administrativa, industrial e comercial, da empresa, com exemplos práticos, quadros auxiliares e planilhas de fluxo de caixa, que estão disponíveis no site da Editora: <grupogen.com.br>. As planilhas são simples de usar, sem dúvida serão de grande utilidade no dia a dia para a confecção do fluxo de caixa e poderão ser adaptadas e ajustadas à realidade operacional de cada empresa. Cabe ressaltar, ainda, que este livro é uma fonte permanente de consulta aos interessados pelo tema. Boa leitura! O Autor

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Cap. 2 • Administração financeira – considerações gerais

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prioridade de diversos agentes de fomento no Brasil. Nessa perspectiva, destacam-se as seguintes modalidades de captação de recursos: ƒƒ Financiamento bancário: trata-se de um modelo tradicional de captação de recurso por meio de instituições financeiras tanto públicas quanto privadas. Nessa modalidade, é possível ter acesso a juros subsidiados por meio das instituições públicas. No entanto, sua principal característica é a existência da necessidade de pagamento de juros acrescidos à devolução do principal captado. ƒƒ Subvenção econômica: consiste no apoio financeiro por meio da aplicação de recursos públicos não reembolsáveis (que não precisam ser devolvidos) diretamente nas empresas, visando compartilhar com elas os custos e riscos inerentes aos projetos de inovação. ƒƒ Venture capital: o investimento é destinado a empresas de pequeno e médio porte que já estão estabelecidas no mercado e que apresentam grande potencial de crescimento. O principal objetivo é financiar as primeiras expansões do negócio. ƒƒ Private equity: o investimento destina-se às empresas já consolidadas no mercado e que apresentam elevado faturamento. Nesse tipo de investimento, o empreendedor vende uma participação acionária de sua empresa em troca de apoio à gestão estratégica do negócio, governança corporativa, além do próprio capital. ƒƒ Crowdfunding: no Brasil, é também conhecido com financiamento coletivo. Nessa modalidade, o investimento é realizado a partir de contribuições originadas por meio de doações, sem que os doadores conquistem direitos legais sobre o produto ou empresa financiada, recurso direcionado para pequenos negócios e start-ups. 2.6.4 Alocação de recursos A alocação de recursos envolve uma constante busca de otimização da alocação eficiente desses recursos, de modo que se possa alcançar a rentabilidade esperada e preservar a capacidade de honrar os compromissos nos vencimentos. Esse tipo de responsabilidade faz com que o administrador financeiro amplie seus conhecimentos de todas as fases de funcionamento da empresa e analise com profundidade os novos projetos de investimento. 2.6.5 Liquidez e rentabilidade Alguns conceitos, características e considerações são vistos nesta seção para melhor compreender a relação que existe entre liquidez e rentabilidade. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


Cap. 2 • Administração financeira – considerações gerais

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cessário reter parte dos lucros e o restante pode ser captado por outras fontes. No entanto, essa posição vai depender do número de acionistas, do consenso da posição do acionista majoritário e outros aspectos que devem ser analisados, inclusive a política de dividendos. O administrador financeiro deve considerar como meta para a maximização da riqueza aos acionistas os seguintes aspectos: perspectiva de longo prazo; valorização do dinheiro no tempo; retorno do capital próprio; análise de risco e política de distribuição de dividendos. Os três segmentos de decisões financeiras aos quais o administrador deve se ater são as áreas de investimento, financiamento e distribuição de lucro. Ressalta-se que uma política de dividendos adequada facilita a manutenção dos preços das ações em níveis elevados, e isso pode assegurar o êxito de futuros lançamentos de novas ações no mercado. RESUMO DA DINÂMICA DAS DECISÕES FINANCEIRAS ƒƒ Planejamento financeiro: onde obter e como alocar recursos. ƒƒ Controle financeiro: análise e correção de desvios entre o previsto e o realizado. ƒƒ Administração de ativos: melhor estrutura dos investimentos em termos de risco e retorno.

Figura 2.1 Dinâmica das decisões financeiras. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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O objetivo das empresas privadas é a maximização do seu valor no longo prazo, que é obtido através das decisões de investimento e financiamento.

Figura 2.2 Decisões de investimento e de financiamento. O ganho operacional através de sua taxa de retorno dos investimentos sempre deverá ser maior que custo de capital do financiamento.

Essas decisões de investimento e financiamento são desdobradas em ganho operacional esperado (fluxo de caixa operacional), custo de capital (taxa de desconto) e mensuração da criação de valor por meio do indicador EVA – valor econômico agregado ou adicionado (nova versão do lucro) –, conforme indicado na Figura 2.3.

Decisão de Investimentos

Ganho Operacional Esperado (Fluxo de Caixa Operacional Esperado)

Decisão de Financiamento

Taxa de desconto do fluxo de caixa (WACC)

Custo de Capital (Risco Percebido) Criação de Valor

Fluxo de Caixa Operacional Projetado da empresa ou do projeto

EVA

Figura 2.3 Deslocamento das decisões de investimento e de financiamento. Fonte: FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


Cap. 2 • Administração financeira – considerações gerais

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ANÁLISE ECONÔMICA VERSUS ANÁLISE FINANCEIRA ÂÂAnálise econômica: análise do lucro/prejuízo que resulta na variação do patrimônio líquido dos acionistas. O principal objetivo da empresa é econômico. ÂÂAnálise financeira: análise da capacidade da empresa em honrar seus compromissos. Trata-se da análise da liquidez da empresa. CONCLUSÕES A área de administração financeira abrange inúmeras tarefas e atividades, e os profissionais da área podem contribuir muito para o sucesso da empresa. O administrador tem sempre em mente a maximização da riqueza dos acionistas. As receitas alcançadas com as operações devem ser suficientes para atender aos custos, investimentos e despesas incorridas, e o excesso de caixa deve ser aplicado adequadamente, bem como a captação de recursos deve ser bem administrada, tendo em vista o alto custo financeiro do mercado. A ausência da administração financeira adequada pode causar os seguintes problemas de confiabilidade, por: ƒƒ Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa diário, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber e das contas a pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque não é feito o registro contábil e financeiro adequado das transações realizadas. ƒƒ Não saber se a empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais, porque não é elaborado o demonstrativo de resultados. ƒƒ Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são conhecidos seus custos, impostos, encargos e despesas. ƒƒ Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, bem como o volume e o destino dos pagamentos, porque não é elaborado um fluxo de caixa, um controle do movimento diário do caixa. ƒƒ Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o balanço patrimonial; não observar os princípios contábeis (IFRS). ƒƒ Não conhecer a remuneração fixa e variável dos sócios-administradores por falta de controle confiável. ƒƒ Não saber administrar a necessidade de capital de giro (NCG) e o saldo de tesouraria. ƒƒ Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não existe um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial etc.). ƒƒ Não ter controle sobre o nível de inadimplência dos clientes.

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ƒƒ Não controlar eficazmente as principais contas de fornecedores (prazos e encargos). ƒƒ Não controlar o movimento de caixa e os controles bancários, inclusive de captações e aplicações financeiras. ƒƒ Não fazer previsão de vendas e de projeção do fluxo de caixa. ƒƒ Não acompanhar a evolução do patrimônio da empresa, nem conhecer a lucratividade e rentabilidade da empresa. ƒƒ Não apurar a margem de contribuição (receita líquida, menos custos e despesas variáveis) dos produtos e/ou segmentos de negócio da companhia. ƒƒ Não conhecer o ponto de equilíbrio econômico e financeiro do negócio. ƒƒ Não controlar adequadamente os efeitos tesoura (o evento acontece quando a empresa financia grande parte de sua necessidade de capital de giro por meio de recursos caros e de curto prazo) e overtrading (grande expansão no volume de atividades de uma empresa, não havendo recursos disponíveis para bancar as necessidades adicionais de giro). ƒƒ Não saber calcular corretamente a formação (composição) do seu preço de venda, prejudicando seriamente a margem de lucro dos produtos e/ou serviços. ƒƒ Não fazer diariamente uma boa “conciliação bancária” entre os registros contábeis e financeiros e as informações e extratos bancários. ƒƒ Desconhecer (desprezar!) a forma de operação das atividades de seus principais concorrentes. O preço desse descuido normalmente é caro! Em suma, o administrador financeiro é o responsável pela saúde econômica e financeira da organização e deve compartilhar essas informações e responsabilidades com os demais executivos da empresa no enfoque do cash management.

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Cap. 3 • Demonstrações contábeis

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3.3.1 Uma nova visão sobre a contabilidade no contexto empresarial A contabilidade deve ser um grande banco de dados para a empresa, visando atender a diversas finalidades no contexto empresarial, conforme a figura abaixo:

Mercado Custos

Fiscalização

Sócios/ acionistas/ empregados

Orçamentária

Contabilidade

Social e ambiental

Gerencial

Órgãos reguladores

Tributária Bolsa de valores

Figura 3.1 A contabilidade no contexto empresarial. Dicas ƒƒ Atenção com as regras sobre contingenciamento (ativo ou passivo) e seu impacto nas atividades empresariais e os respectivos provisionamentos contábeis (tipo: provável, possível e remota) e a divulgação em notas explicativas, sempre que aplicável. Este é um ponto muito sensível para equívocos ou manipulação de resultado. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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Figura 4.9 Quadro analítico de movimentação do fluxo de caixa. Fonte: ZDANOWICZ, 2000.

Modelo de financiabilidade da estrutura de capital

A Figura 4.10 detalha a representação de um modelo de estrutura de capital. Quanto maior for o capital de terceiros, maiores serão as despesas financeiras da empresa. O capital próprio também tem o seu custo, considerando as expectativas de retorno dos acionistas. Por essa razão, o equilíbrio dos capitais é uma das principais decisões gerenciais de uma empresa. Segundo alguns autores, diferentemente de Modigliani e Miller (Teoria do mercado perfeito, 1958), que afirmam que a estrutura de capital não afeta o valor da empresa, os determinantes da estrutura de capital afetam sim o valor da empresa. Essas pesquisas procuram por possíveis determinantes da estrutura de capital, como, por exemplo: ƒƒ Porte da empresa: quanto maior a empresa, mais fácil tende a ser o acesso a linhas de crédito mais baratas, aumentando o endividamento. ƒƒ Lucratividade: quanto melhor forem os indicadores de lucratividade da empresa ao longo dos anos, melhor tende a ser seu acesso a boas opções de crédito. ƒƒ Oportunidade de crescimento: empresas com boas oportunidades de crescimento e baixa relação livro-mercado (relação usada para encontrar o valor de uma empresa, comparando o valor contábil de uma empresa com seu valor de mercado) tendem a ser mais endividadas. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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Não existe uma regra geral para estipular o limite de crédito. Existe um método tradicional que é fixar em torno de 25% a 30% da renda líquida ou garantia de patrimônio disponível do cliente. Isso depende da política de crédito de cada empresa. Algumas empresas têm áreas de crédito centralizadas e outras descentralizadas como forma de agilizar o processo de aprovação de crédito junto aos clientes. 4.11 POLÍTICA DE COBRANÇA Parte da inadimplência tem origem na pressa com que se analisa o cadastro de um cliente, estabelecendo um limite de crédito no entusiasmo de fechar uma venda. A empresa não deve gastar mais com o seu esforço de cobrança do que tem a receber. Entretanto, as despesas de cobrança devem ser consideradas, para saber se a empresa pode ou não perder, sob a forma de acréscimo de dívidas não pagas por seus clientes. As políticas de cobrança têm o objetivo de fazer com que os recebimentos ocorram nas datas de vencimento e estejam prontamente à disposição da administração de caixa de empresa. Como condição negocial, as políticas de cobrança devem ser do conhecimento dos clientes no momento da negociação para que não haja reclamações futuras. As políticas de cobrança devem estabelecer desde mecanismos de como o débito será cobrado até os procedimentos nos casos de atrasos e inadimplência. As políticas definem ações sequenciais para esses casos, por exemplo: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Telefonema de cobrança amigável. Carta ou e-mail. Acionamento do avalista ou garantidor. Envio ao Cartório de Protesto de Títulos. Execução da dívida através do encaminhamento do título aos advogados da empresa ou de terceirizados.

4.11.1 Mecanismo de cobrança A eficiência e o custo das diversas formas de realização de cobrança são fatores a serem considerados na decisão entre os diversos mecanismos de cobrança: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Via bancária. Cobrança simples. Caução dos títulos. Desconto dos títulos. Via carteira. Via representante.

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A empresa deve usar o máximo o financiamento dos fornecedores não onerosos, bem como as operações de consignações a custo zero.

ƒƒ Entretanto, as empresas de pequeno e médio porte não têm essa opção. Um programa tradicional de substituição de passivos para essas empresas quase sempre significaria uma negociação mais difícil por falta de lastro e garantias. ƒƒ Também numa situação extrema essas empresas poderiam trocar passivo exigível (dívidas) por um aporte de capital, através dos sócios e/ou da admissão de novos sócios. ƒƒ Sem dúvida, esta seria uma solução a ser adotada em último caso, em função da estratégia e da nova estrutura de capital para a empresa. Recomendação

É evidente que existe um forte entrelaçamento entre a administração do capital de giro da empresa e sua administração estratégica. Por isso, a solução para o problema do capital de giro consiste na recuperação da lucratividade da empresa e a consequente recomposição de seu fluxo de caixa, e evitar investimentos equivocados e/ou mal negociados, bem como fazer uma gestão eficiente dos custos operacionais, principalmente os fixos. ƒƒ É importante também não menosprezar a concorrência. ƒƒ Essa solução exige a adoção de medidas estratégicas de grande alcance que vão desde revisão do mix de produtos, market share, o lançamento de novos produtos ou serviços e a eliminação de outros, adoção de novos canais de venda ou até mesmo a reconfiguração do negócio como um todo. ƒƒ Desse modo, a solução das dificuldades/insolvência de capital de giro de uma empresa requer muito mais do que medidas financeiras. ƒƒ Repensando a empresa: também, quando for o caso, a administração da empresa deve fazer uma reflexão de caráter geral, sobre os seguintes pontos: –– rediscutir com seus executivos o planejamento estratégico da empresa, alinhado com a execução de seu plano de negócios. –– rever com um olhar crítico os macroprocessos de negócios, suporte e gestão, integrantes da cadeia de valor. –– fazer pesquisa sobre satisfação dos empregados, clientes, fornecedores etc. –– adoção de metas realistas, aumento de produtividade, incentivo à redução de custos e pacote de recompensas/premiação. –– o desempenho da carteira de projetos orçados e realizados deve ser acompanhado de forma física e financeira, com justificativas dos desvios e do VPL dos projetos. Atenção para os custos afundados. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


Cap. 4 • Administração do fluxo de caixa

165

Quadro 4.13 Cálculo do índice de lucratividade Período

1o Investimento

2o Investimento

0

(–) 10.000

(–) 10.000

1

5.500

0

2

5.500

0

3

5.500

22.000

Quadro 4.14 Solução pela HP 12C do 1o investimento Teclas

Visor

Observação

F CLEAR REG

0

Apaga todos os registros

10000 CHS g Cfo

– 10,000

Introdução do investimento inicial

5500 g CFj

5,500

Introdução do fluxo

3 g Nj

3

Introdução do nº de parcelas

12 i

12

Introdução da taxa

f NPV

3,210.07

Valor do NPV

Dividindo-se, em seguida, pelo investimento inicial 10.000 e + 1, obtém-se IL = 1,3210. Quadro 4.15 Solução pela HP 12C do 2o investimento Teclas

Visor

Observação

F CLEAR REG

0

Apaga todos os registros

10000 CHS g Cfo

– 10,000

Introdução do investimento inicial

0 g CFj

0

Introdução do 1º fluxo

0 g CFj

0

Introdução do 2º fluxo

22000 g CFj

22,000

Introdução do 3º fluxo

12 i

12

Introdução da taxa

f NPV

5,659.17

Valor do NPV

Dividindo-se, em seguida, pelo investimento inicial 10.000 e + 1, obtém-se IL = 1,5659. Comparando ambos os investimentos, verifica-se que o 2º investimento tem o IL mais alto = 1,5659; assim, deve ser o escolhido. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


Cap. 4 • Administração do fluxo de caixa

189

Figura 4.22 As diversas visões do fluxo de caixa.

É muito importante a análise e interpretação da DRE gerencial em relação às linhas do fluxo de caixa operacional, fluxo de caixa operacional livre e do fluxo de caixa livre dos acionistas.

Uma nova visão integrada de análise do resultado operacional (EBITDA) e do fluxo de caixa

O objetivo de maximização do valor da empresa é fortemente apoiado pela geração do seu lucro operacional após impostos denominado de NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) = Lucro Operacional – Imposto de Renda e CSSL. Essa visão integrada entre a Demonstração do Resultado Gerencial, as operações, gestão financeira e o foco na variável final de decisão do lucro operacional, após os impostos (e não o lucro líquido), pode ser uma alternativa de remuneração dos investidores/acionistas e credores de dívidas, conforme o saldo de fluxo de caixa livre do acionista. A ideia é facilitar o entendimento sobre a ótica gerencial da análise de resultado operacional (EBITDA) e os aspectos relacionados às operações da empresa, bem como seu impacto na previsão do fluxo de caixa livre do acionista e credores de dívida.

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6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS Para a análise dos resultados ser eficaz, é necessário que o administrador financeiro fique atento para aspectos importantes, de modo que sua análise tenha consistência, sempre tendo em mente melhorar os resultados. Para isso, ele precisa: ƒƒ Conhecer bem e ter bom relacionamento com todas as áreas da empresa e seu mercado de atuação. ƒƒ Analisar sistematicamente a qualidade das informações recebidas. ƒƒ Conhecer as origens das fontes e aplicações de recursos, sempre objetivando adequar prazos de recebimentos e de pagamentos, e também verificar a rentabilidade das aplicações versus o custo de captação. ƒƒ Otimizar os saldos positivos de caixa, visando à manutenção da liquidez como parte da estratégia global. ƒƒ Maximizar o giro do caixa, isto é, quanto maior o giro de caixa, menor a necessidade de caixa para suportar as operações. Isso pode ser alcançado por meio de forte gerenciamento de contas a receber aliado a uma boa gestão dos estoques no dia a dia. Outro ponto importante é, sempre que possível, negociar com o dinheiro dos fornecedores o aumento de prazo para pagamento: a) redução do prazo médio do estoque através de: –– aumento do giro das matérias-primas; –– redução do ciclo de produção; –– aumento do giro de produtos acabados; b) aceleração do processo de recebimento e redução do prazo concedido nas vendas a prazo sempre que o mercado permitir; c) aumento do giro dos produtos acabados: –– utilizando um modelo de elaboração de fluxo de caixa que torne o processo transparente para seus participantes; –– analisando de forma periódica, detalhada e precisa a performance real, verificando os motivos das variações entre real e projetado. 6.2 INTERPRETAÇÃO O fluxo de caixa demonstra todas as entradas e saídas de determinado período e aponta excedente ou escassez de recursos financeiros para a formação do saldo final de caixa. No processo de funcionamento do fluxo de caixa, todo final de mês buscam-se as novas projeções de entradas e saídas de recursos financeiros para o próximo fluxo de caixa. Quando se planeja o fluxo de caixa, existe a necessidade de controlar todas as transações da empresa, com o propósito de verificar se elas estão ou não apresentando diferenças significativas: isso é conhecido como interpretação do controle do fluxo de caixa. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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Ele ainda pode transformar uma cultura corporativa, melhorar as vidas profissionais de todos na organização, fazendo com que sejam mais bem-sucedidos, e ajudá-los a produzir maior valor para os acionistas, clientes e para eles próprios (<www.classecontabil.com.br>). 7.3 GESTÃO VBM/MVA/GVA São mostradas, a seguir, outras metodologias e/ou indicadores econômicos e financeiros que trarão futuramente impactos na gestão da projeção do fluxo de caixa nas empresas. 7.3.1 VBM – gestão voltada para criação de valor O que pode mudar o desempenho da empresa é o value based management (VBM), que significa gestão voltada para criar valor e é uma metodologia que auxilia a definir os investimentos e a racionalizar o leque de produtos. Essa análise enfoca diretamente para a demonstração do fluxo de caixa. Nos Estados Unidos, existem empresas que avaliam o desempenho de cada um de seus produtos. O cálculo envolve a previsão de vendas líquidas, margens, custos e investimentos por determinado período, por exemplo, de cinco anos. O VBM é um modelo de gestão que está se alastrando pelas empresas americanas, europeias, enfim, em toda parte do mundo. Às vezes, subsidiárias fazem um contrato de desempenho (performance) com a matriz, então o presidente da filial se compromete a criar valor para a empresa, e é feita uma revisão anual do contrato. Muitas empresas diminuem o número de linhas de produtos disponíveis no mercado, por causa do VBM. Normalmente, as que saem de linha são as de baixo volume e baixa margem. O value based management (VBM) ou gestão baseada em valor constitui-se em uma abordagem em que as aspirações, as técnicas de análise e os processos gerenciais são orientados para a maximização do valor da empresa, focalizando as decisões sobre os direcionadores de valor (value drivers), especialmente o custo de capital. Portanto, ela considera: ƒƒ Criação de valor (formas para gerar ou aumentar o valor futuro máximo, em sintonia com sua estratégia). ƒƒ Administração pelo valor (governança, gestão de mudanças, cultura organizacional, comunicação, liderança etc.). ƒƒ Medição do valor (valuation). Entre os indicadores de mensuração de valor, destacam-se o economic value added (EVA®), ou valor econômico agregado, e o market value added (MVA®), ou valor de mercado agregado, devido à popularização da marca comercial nos Estados Unidos e à sua relativa simplicidade de aplicação.

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Cap. 8 • Gestão de preços e otimização de custos

287

A fase sistêmica

Nesta terceira fase, já não se pode, impunemente, aguardar tranquilamente o resultado anual das operações sociais ou apelar para um simples reajuste nos preços de venda. Uma série de características identifica essa etapa, levando a empresa a um comportamento mais programado, mais racional e eficiente, exigindo do administrador uma gestão mais elaborada dos recursos sob a sua direção. Dentre as características, destacam-se: ƒƒ Limitação dos reajustes de preço de venda. ƒƒ Interdependência sistêmica. ƒƒ Importância dos recursos humanos. Essas características se traduzem em custos e ocorrem a partir de certos comportamentos repetitivos, observados no pessoal das empresas, que, com maior ou menor intensidade, são formas de desperdício, já que não agregam valor; pelo contrário, reduzem os benefícios e as margens dessas empresas. Tais comportamentos são verdadeiros empecilhos, cumpridos, lamentavelmente, pela maioria, e que dificultam, quando não impedem, a implantação de mudanças que objetivam o aumento da produtividade. Entre esses aspectos, destacam-se: ƒƒ Onde há produção, há sempre desperdício. ƒƒ Os custos crescem até consumirem todos os recursos disponíveis. ƒƒ Custo é fenômeno sociotécnico e depende de hábitos, valores e cultura da organização. ƒƒ Quem consome mais é mais importante que quem consome menos. ƒƒ As iniciativas de otimização de custos esbarram nas pessoas que são contra as mudanças nas organizações. ƒƒ Os “cinco Rs da produtividade”: para que as mudanças realmente ocorram, há que se atentar para “os cinco Rs da produtividade”. Quem muda são as pessoas. Para isso, é necessário que elas queiram. O problema da motivação é, com efeito, central na redução/otimização de custos. Observam-se a importância dos comportamentos e sua atuação no desperdício. Assim, os esforços nessa área devem ter o cuidado de respeitar e de atender às circunstâncias e aos pré-requisitos de uma adesão motivada ao programa de redução/otimização. É o que se resume através dos cinco Rs, como a seguir: ƒƒ A responsabilidade, isto é, conscientizar o pessoal de que, se todos consomem recursos, todos são solidariamente responsáveis pela sua otimização.

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Cap. 10 • Estudos de casos

321

Comentários sobre o demonstrativo do fluxo de caixa diário:

No demonstrativo do fluxo de caixa diário foi utilizado apenas o previsto, mas nada impede que se coloque uma coluna a mais para o realizado. ƒƒ O administrador financeiro deve fazer o acompanhamento diário para saber se as estimativas estão certas ou se existem distorções significativas. Uma variação mínima é aceitável tanto para cima como para baixo. Acima de um percentual fixado, deve-se fazer uma avaliação mais criteriosa, bem como observar o valor absoluto dessa flutuação, verificando o motivo de o projetado não ter sido realizado. A ideia é de que se estime o melhor possível, para que este importante instrumento de gestão empresarial sirva de fato para o processo decisório. ƒƒ O administrador financeiro deve também realizar os ajustes que se façam necessários, de maneira que o fluxo de caixa esteja sempre atualizado, assim é possível diagnosticar e evitar futuros problemas de caixa. ƒƒ O saldo final do dia 1o não foi aplicado apenas para não começar o saldo zerado no dia seguinte, pois podem ocorrer emergências e o dinheiro estar bloqueado; entretanto, essa é uma decisão do administrador financeiro. 10.2 ESTUDO DE CASO 2 A Empresa Cordeiro & Silva Ltda. continuará sendo o nosso exemplo, e agora trabalharemos com o demonstrativo de fluxo de caixa mensal. O administrador financeiro recebeu informações dos departamentos para os próximos seis meses. As planilhas auxiliares e as informações adicionais são as seguintes: a) Receitas

ƒƒ Recebimentos de venda a prazo: política de vendas: 20% à vista; e o saldo devedor é: 40% em 30 dias, 40% em 60 dias, e 20% em 90 dias. São demonstradas as previsões de receitas para os próximos seis meses dos anos 200X e 20XX no Quadro 10.5.

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Quadro 10.5 Demonstrativo de vendas a prazo realizadas Mês de vendas/200X

Mês de recebimento – 200X/20XX Out.

Nov.

Dez.

Jan.

Fev.

Mar.

Total

Jul.

3.019

3.019

Ago.

5.920

3.100

9.020

Set.

4.880

4.880

3.070

12.830

Total

13.819

7.980

3.070

24.869

O Quadro 10.6 apresenta uma estimativa de vendas para os próximos seis meses, de outubro/200X a março/20XX, considerando a política de vendas da empresa: 20% à vista; e o saldo devedor é: 40% em 30 dias (após a data da venda), 40% em 60 dias, e 20% em 90 dias. Quadro 10.6 Estimativa de vendas Estimativa de vendas 200X/20XX

20% à vista

40%

40%

20%

Total

Total das vendas/ Mês

Saldo devedor

Out./200X

3.100

3.100

15.500

Nov./200X

3.100

4.960

8.060

15.500

Dez./200X

3.100

4.960

4.960

13.020

15.500

Jan./20XX

3.100

4.960

4.960

2.480

15.500

15.500

Fev./20XX

3.100

4.960

4.960

2.480

15.500

15.500

Mar./20XX

3.100

4.960

4.960

2.480

15.500

15.500

Abr./20XX

4.960

4.960

2.480

12.400

Maio/20XX

4.960

2.480

7.440

Jun./20XX

2.480

2.480

18.600

29.760

29.760

14.880

93.000

93.000

Total

Na estimativa de vendas a prazo estão sendo consideradas as vendas realizadas mostradas no Quadro 10.5 mais as estimativas de vendas do Quadro 10.6. ƒƒ Vendas à vista: não tem previsão. ƒƒ Inadimplência: R$ 1.100. Para efeito de previsão, será considerada como recebida no dia 15 apenas metade do valor; quanto à outra metade, supõe-se que o seu recebimento será no final do mês. Copyright © 2018 by GEN - Grupo Editorial Nacional e Editora Atlas. Todos os direitos reservados. Reprodução proibida. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução.


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Como Administrar o Fluxo de Caixa das Empresas  

Este livro aborda os principais aspectos para elaboração e gerenciamento do fluxo de caixa, ressaltando a importância da qualidade da inform...

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