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6.II EL TRABAJO EN EQUIPO 6.II.1 Introducción 6.II.2 Fundamentos teóricos del trabajo en equipo 6.II.2.1 ¿Qué es un equipo? 6.II.2.2 Tipos de equipo 6.II.2.3 Análisis objetivo del equipo 6.II.3 Liderar y dinamizar la actividad de los equipos 6.II.3.1 Funciones del líder 6.II.3.2 Comunicar bien para dirigir mejor 6.II.3.3 ¿Quién sirve a quién? 6.II.3.4 Café para todos..., ¿o quizá para usted, mejor un té? 6.II.3.5 Estilos de liderazgo 6.II.4 Reuniones de equipo 6.II.4.1 Tipos de reunión 6.II.4.2 Conducción y dinamización de reuniones 6.II.5 Negociación Bibliografía Lecturas recomendadas

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J Barragán Brun, N J Borrell Carrió, F

6.II.1 Introducción «Cada mañana al despertar me invade una sensación placentera ante la idea de ir a trabajar, de volver a “mi centro de salud”, pasar la consulta, encontrarme con mis pacientes, etc., me gusta mi trabajo. A media mañana (o a media tarde) intento parar unos minutos y tomar un café con quien encuentre en ese momento. Me relaja charlar sobre mil cosas con mis compañeros. La gente de mi equipo es fenomenal. Y lo que es más importante, puedo compartir los pacientes complicados con mis colegas, y con las enfermeras, y eso me alivia y me relaja. Los objetivos que tenemos en marcha me estimulan, y además aprendo y estoy al día en casi todo. Cuando veo trabajar a mis compañeros, las sesiones que presentan y los proyectos que tienen, me dan ganas de trabajar a mí también. Los administrativos se toman en serio su trabajo e intentan ser amables y dar salida a todas las demandas de la mejor manera posible. En fin, me encanta mi trabajo, mi equipo, y realmente me siento realizado en “el día a día”».

En la tabla 6.II.1 se recogen algunas características de un equipo de Atención Primaria (EAP). Ese gran equipo, a su vez, está compartimentado en diferentes subequipos que son inherentes al trabajo: médico-enfermero, equipo de guardia, relación con especialistas, etc. Trabajamos, por tanto, en varios equipos a la vez y eso exige adaptabilidad al medio, tolerancia y compromiso en la medida en que mi trabajo influye en el de los demás. El equipo es una oportunidad de crecimiento personal y profesional, pero en ocasiones se transforma en una fuente de conflictos y en un malestar permanente que nos dificulta la vida personal y el trabajo asistencial.

6.II.2 Fundamentos teóricos del trabajo en equipo Al hablar del EAP, se nos abren muchos interrogantes. El primero y más obvio es: ¿qué es un equipo?, pero podemos

Ésta es, tal vez, la descripción ideal de un centro de salud, de las condiciones laborales que nos gustaría encontrar. Pero ¿es así nuestra realidad? ¿Es una utopía esta situación? ¿El relato anterior me ha hecho sonreír porque es demasiado ingenuo?

Tabla 6.II.1. Algunas características del equipo de Atención Primaria

Si algo no es así en mi equipo, si yo no tengo todo eso, ¿qué es lo que está fallando?, ¿qué aspectos se alejan de este retrato ideal del lugar de trabajo?, ¿cuáles son las causas de esas deficiencias?, etc. Y más importante aún, ¿qué puedo hacer yo y/o dejar de hacer para que las cosas mejoren? No debemos ser alarmistas ni pesimistas; si algo tienen las relaciones humanas y las instituciones, es que pueden avanzar hacia escenarios más positivos.

Existen diferentes profesiones (médico, enfermero, trabajador social, etc.)

Las personas no se elijen entre sí, se encuentran El objetivo principal es dar una buena asistencia sanitaria

Diferentes perfiles y estilos personales de trabajo Algunas funciones pueden solaparse. Por ejemplo, cualquier persona en un momento determinado puede dar cita a un paciente Hay objetivos individuales y objetivos de equipo

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plantearnos, además, si es imprescindible trabajar en equipo para dar asistencia sanitaria. Vamos a intentar reflexionar sobre estos puntos.

6.II.2.1 ¿Qué es un equipo?

pacientes difíciles, peor franja de domicilios, sentirse utilizado (chico para todo), pocas posibilidades de que las cosas cambien (los que están, ya están bien así y no se preocupan de los «nuevos»), mala relación entre las personas, deseo de trabajar más cerca del domicilio propio o deseo de cambio en un amplio sentido de la expresión.

La descripción más sencilla es «grupo de individuos que realiza alguna actividad conjunta». Esta definición no nos asegura la función del equipo; por ejemplo, un grupo de personas que trabajan en el mismo centro de Atención Primaria (CAP), pero sin coordinación entre ellos, es decir, independientes (cada uno hace lo que cree conveniente en su propia consulta); esto no es un equipo.

Trabajar en equipo requiere aprender a escuchar, a facilitar, a relativizar, a cooperar, a ser generoso. Supone aceptar con naturalidad planteamientos ajenos y admitir que los nuestros pueden no ser aprobados por los demás. Pero las cosas no suceden espontáneamente, sino que hay que favorecerlas. La rutina es uno de los enemigos silenciosos que hay que combatir.

En algunos talleres de Atención Primaria, compañeros nuestros han elaborado la siguiente definición:

En los equipos que funcionan, algunas personas tienen la percepción inicial de que dan más de lo que reciben, y sólo al cabo de varios años se percatan de que este dar también ha sido recibir. Alguien tiene que empezar a tirar del carro inyectando generosidad, contaminando a los otros para que el cicatero se vea en evidencia. Así, convertimos la generosidad, la cooperación y la solidaridad en la norma no escrita del equipo (cultura de equipo).

Equipo = conjunto de personas que conocen su trabajo (conocimientos, actitudes y habilidades) + trabajan (ponen en práctica) + tienen algún objetivo común + mantienen una actitud de colaboración entre ellos. Un equipo necesita tiempo para formarse. Entendemos por equipo maduro aquel que trabaja con eficiencia, con calidad humana, y que adopta un estilo cooperativo; es decir, sus miembros han superado la fase adolescente de independencia («yo sólo», «cuando yo quiera», «como yo quiera»), para pasar a la fase adulta de interdependencia («nosotros», «conjuntamente», «yo te ayudo», «entre todos»). El objetivo no es destacar sobre los demás, sino hacer un buen trabajo. El equipo requiere energía para perdurar, formación continua e ilusión. Los miembros deben tener la sensación de pertenencia al equipo, igual que la tienen los miembros de un equipo deportivo, y estar orgullosos de ello. Es fundamental la confianza entre las personas. Sin confianza, no hay equipo. Si queremos convivir muchos años debemos ser cuidadosos en el trato entre nosotros. La confianza se produce tras un período mutuo de trabajo, en el que se pone a prueba la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros (Borrell F, 2001) (lectura recomendada 1). Además, está demostrado que el buen clima genera resultados superiores, y que para alcanzar un buen clima, es necesario un ambiente con cierto tono lúdico o de diversión (Arraiz J, 2002). La longitudinalidad que deberíamos ofrecer a nuestros pacientes, es decir, la permanencia de su médico en el centro de salud a lo largo de los años de su vida, depende de la estabilidad en los equipos. Si analizamos las causas que hacen que un médico suspire por cambiar de equipo, encontramos entre otras: pocas posibilidades de formación, peor horario en relación con sus compañeros, cupos llenos de

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6.III.2.2 Tipos de equipo De los múltiples criterios que podemos utilizar para clasificar los equipos, tal vez, uno de los más interesantes es el que analiza el grado de cohesión de sus integrantes:

J Equipo de núcleo duro: el líder aglutina e intenta no dejar personas fuera. Casi todas las personas están agrupadas en torno a tareas, y tienen un proyecto. Se toman decisiones. Hay pocas personas en la periferia del equipo. Son equipos bien articulados donde en general los profesionales están satisfechos. J Equipo de núcleo blando: la parte del equipo que se siente aglutinada por el proyecto o la misión es minoritaria. Hay «jefes» y «tropa» separados por un abismo, y por lo general los jefes no cuentan con aliados, se limitan a cumplir y no están dispuestos a realizar esfuerzos que consideran suplementarios. Podemos encontrar profesionales motivados en su trabajo y que funcionan aisladamente (son personas con un gran valor dentro del sistema). J Equipo fracturado: coexisten núcleos alrededor de diferentes intereses. Casi siempre acaba prevaleciendo uno, y el otro queda «herido», a no ser que se restablezca la capacidad de consenso. Esta tipología pone de relieve que los responsables de la dirección del equipo, si desean cohesionarlo, tienen, en primer lugar, que dar ejemplo de trabajo bien hecho; en segundo lugar, deben lograr que otras personas colaboren en tareas concretas y se impliquen en proyectos, y finalmente tienen constantemente que hurgar en los ángulos oscuros del equipo para pulsar las opiniones de los que quieren estar sin ser vistos.


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6.II.2.3 Análisis objetivo del equipo Proponemos un modelo muy sencillo de trípode, según el cual el equipo se sustenta en tres aspectos: tareas, proyectos y emociones (figura 6.II.1). Empecemos por las emociones. La relación con los compañeros es uno de los motivos más influyentes para la sensación de bienestar dentro de un equipo. «El ambiente» es un arma de doble filo para utilizarlo de termómetro, ya que, por un lado, puede haber buena relación entre los compañeros (camaradería) y, por otro, la tarea a medias, o lo que es peor, desarrollar una cultura de «rebajas» en los objetivos (p. ej.: se atiende puntualmente el motivo de consulta sin entrar en otros temas preventivos o psicosociales de la persona, se registra menos, se espacian las visitas a domicilio, etc.), nos conformamos con menos como mecanismo autojustificativo. Es éste un equipo «en falso», porque su función principal no está bien entendida (o asumida). Sin embargo, también va mal aquel equipo que focaliza su esfuerzo en la tarea, pero no cuida la vida social. Será un equipo donde a la postre la gente se «desengancha», donde en un momento determinado fallarán los vínculos de generosidad de los que hablábamos, y cada cual gritará el «sálvese quien pueda». Pero, además, el equipo necesita «comer» ilusión, ilusión que vendrá de los proyectos, de las novedades, de la innovación y del reconocimiento. Emociones, tareas y proyectos constituyen un equilibrio necesario para la buena salud de un equipo. En el siguiente ejemplo se muestra una situación que puede ser cotidiana en un EAP, como es pedir una visita urgente para hacer una receta crónica:

Equipo

Emociones

Figura 6.II.1. El trípode para construir equipo. Tomado de: Borrell F, 2001.

La señora Pi aguardó su turno durante una hora en la sala de espera, sin parar de hacer comentarios sobre lo mal que iba la Seguridad Social. Cuando entró en la consulta, no había nadie más en la sala de espera. El doctor Agobiez estaba extenuado y una enfermera que estaba con él, también. No mediaron palabra. Una mirada y un gesto le bastaron. En 15 segundos estaba hecha la receta. La señora Pi, triunfadora, se acercó al mostrador y a pleno pulmón, ondeando la receta en la mano le dijo a Natalia: «¿Así que no me la iba a hacer, verdad, guapa?». Natalia se mordió los labios y pensó: «Es la última vez que discuto por una urgencia. Les pasaré todos y ya se apañarán». Al día siguiente se llevó tres broncas de tres médicos del equipo por no haber filtrado las urgencias. Sólo tenía ganas de llorar y de pedir un cambio de equipo. Pistas para reflexionar:

J ¿Qué aspectos pone al descubierto este hecho? J ¿Cómo parece que funciona este equipo? ¿Tiene bien delimitada la manera de proceder con las recetas de crónicos? ¿Puede mejorarse? J Sin embargo, ha existido un incidente que repercutirá en el encaje emocional de la administrativa... ¿Cree que es fácil de solucionar? Piense estrategias para iniciar la vía de solución que crea más sencilla, entendiendo que no sólo se trata de mejorar las tareas, sino también de acomodar incidentes inevitables –y emociones encontradas– que surgen en la vida cotidiana.

Proyectos

Tareas

SEÑORA PI (usuaria conocida en el equipo se dirige al mostrador): Señorita, apúnteme para urgencias del doctor Agobiez. NATALIA (la administrativa): ¿Qué es lo que le pasa? SEÑORA PI: Se me han acabado las pastillas de la presión y vengo a por la receta. NATALIA: Ya sabe que para eso no se puede venir de urgencias. Tiene que venir en el horario de entrega de recetas de crónicos. SEÑORA PI: Se me han acabado y son muy caras. ¿Qué tengo que hacer, no tomarlas y esperar que me de algo a la cabeza? NATALIA: El mes pasado hizo lo mismo. SEÑORA PI (gritando): ¡Pues tú me apuntas o si no voy a ver al director! NATALIA: Bueno, la apunto, pero ya le digo que no se la va a hacer. Además, el doctor Agobiez tiene ya 22 urgencias y aún no ha acabado las visitas.

Las emociones que se dan en los equipos tienen mucho que ver con un concepto que ha venido a llamarse habilidades sociales; esto es, los hábitos que adquirimos para relacionarnos con los demás. Observemos otro ejemplo sencillo que pone al descubierto cómo las habilidades sociales básicas pueden modificar el ambiente laboral. Se trata de la interacción entre dos personas de la unidad de atención al usuario. 1. Llega María al trabajo... Sin mirar a nadie se sienta y enciende su ordenador. Pepa no interrumpe su trabajo ni para mirarla. Sabe que no le devolverá la mirada.

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2. Llega María al trabajo... Sonríe a Pepa y le hace un gesto de saludo con la mano. Pepa sonríe y le dice hola. Después sigue trabajando. 3. Llega María al trabajo... Se acerca a Pepa y le pregunta: «¿Cómo fue anoche?». Le guiña un ojo y se sienta a trabajar. Pepa sonríe y le contesta: «Bien, luego te cuento». Y sigue trabajando. Las habilidades sociales son el cimiento, la base, para después construir un equipo. Sin estas habilidades sociales mínimas es difícil llegar a desarrollar proyectos complejos (tabla 6.II.2). Si no somos conscientes de la importancia de ponerlas en práctica, podemos obviarlas por despiste, por ir pensando en lo nuestro, etc. Todos necesitamos sentirnos «alguien» para los otros del equipo. Debemos ser especialmente cuidadosos con las personas de otras categorías profesionales y hacer lo posible para que se sientan integradas en el equipo. Sobre otra de las patas del trípode, las tareas, en la tabla 6.II.3 se exponen algunas con especial relevancia sobre la cohesión y funcionalidad del equipo, y un listado de preguntas para hacerse sobre ellas.

6.II.3 Liderar y dinamizar la actividad de los equipos

Tabla 6.II.3. Algunas tareas del equipo de Atención Primaria ¿Cómo estamos de...?

Por ejemplo…

Circuitos de derivación de pacientes

Los pacientes no hacen colas innecesarias en el mostrador. Existe una relación fluida entre niveles asistenciales

Protocolos

Hay unos mínimos consensuados sobre las actuaciones en patologías de alta prevalencia o en situaciones de urgencias

Sesiones

Responden a las necesidades del equipo, son participativas. Realmente mejoran la competencia profesional. El calendario de sesiones es conocido por todos y puesto al día

Reparto de trabajos «duros»

Urgencias, domicilios, pacientes difíciles, etc., están bien repartidos entre los cupos

Horario

Bien repartido. Permite el equilibrio profesional y familiar de todos los miembros del equipo. No es un motivo para cambiar de equipo

Puntualidad

Es un valor en nuestro equipo: para atender a los pacientes, acudir a las reuniones, etc.

Disponibilidad

Siempre se ofrece alguien para necesidades puntuales del equipo: trabajos de investigación, cambiar una guardia, etc., y no siempre son los mismos

Incentivos, extras (económicos, asistencia a cursos, fechas de vacaciones)

Distribución basada en criterios explícitos y conocidos

Lo de tener poder es como lo de ser una señora; si tienes que recordárselo a la gente, malo. MARGARET THATCHER Los equipos son seres vivos en constante movimiento. Necesitan organización para actuar en armonía y conseguir conjuntamente lo que de forma individual no se podría lograr (sinergia). El líder (natural o institucional) busca la efectividad del equipo. El liderazgo puede definirse como el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la con-

Tabla 6.II.2. Habilidades sociales Saludar, sonreír, preguntar/interesarse Saber hacer cumplidos Saber recibir cumplidos Saber pedir/saber rechazar Saber mostrar desagrado Afrontar la crítica Saber disculparse Ser accesible

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secución de objetivos en pro del bien común. Podemos hablar de gestión para referirnos a la organización de las cosas y de liderazgo para referirnos a las personas (Hunter J, 1996). El líder es la persona que está al frente de un equipo, normalmente el director. Se le suponen dotes organizativas y motivadoras, así como habilidad para mandar. Pero el poder, el cargo, no implica autoridad. El poder se lo dan a uno, porque es el jefe. La autoridad se la gana uno, por su coherencia, por su habilidad y por la competencia en su trabajo. En definitiva, porque predica con el ejemplo. Un riesgo del líder es ver la efectividad de su equipo desde el punto de vista único de la producción: cuanto más se produce, más efectivo se es. Pero la efectividad no está sólo vinculada a la cantidad de trabajo que realiza la persona, sino que está en función de los medios (los recursos) y de la capacidad de producción (la competencia profesional, el ni-


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vel de formación de las personas que trabajan). Para mantener una buena evolución que haga crecer al equipo en el sentido más amplio de la palabra, debemos tener en cuenta la producción, pero también la capacidad de producción, es decir, cómo están las personas que producen, qué nivel de formación asumen y qué nivel de entusiasmo hay en su trabajo (Covey S, 1998). La estrategia de focalizar el esfuerzo hacia la producción sin procurar que el profesional se sienta satisfecho con su trabajo y con el clima del equipo conduce a crisis personales y grupales. El profesional tiene que sentir que participa en las decisiones, porque va a ser él el que sufra las consecuencias, y a la vez el líder tiene que explicar el sentido del esfuerzo, una y otra vez.

6.II.3.1 Funciones del líder J Facilitar el trabajo de los demás. Proporcionar en lo posible unas buenas condiciones que permitan el desarrollo profesional (agendas, horarios, circuitos, relación con especialistas, etc.) en pro de los usuarios y de la satisfacción personal. J Apoyar las iniciativas de los miembros del equipo que se relacionen con las tareas propias de un EAP. J Reforzar positivamente al equipo –o a algunos miembros si es el caso– cuando se obtiene algún buen resultado. J Plantear nuevas iniciativas en función de los objetivos. J Vigilar el cumplimiento de los objetivos y dar feed-back personalizado para permitir que las desviaciones se corrijan antes de la fecha de evaluación. J Velar por la formación e investigación. J Representar al equipo en foros externos al mismo, resaltando los aspectos positivos, sin negar tampoco los aspectos mejorables. J Conocer y atender las sugerencias de los usuarios. El liderazgo no consigue las cosas rápidamente, ni los cambios, sino que debe seguir los medios naturales, como dicen algunas escuelas, «la ley de la cosecha»: preparar la tierra, sembrarla, regarla y abonarla gradualmente hasta que el fruto alcance la madurez (Covey S, 1990). Las estrategias engañosas que persiguen resultados espectaculares a corto plazo, hacen que las personas se vuelvan en contra del líder. Es un desperdicio del talento de los miembros del equipo. La gente confía instintivamente en los individuos cuya personalidad se fundamenta en principios correctos. Dinamizar significa ponerse (o mantenerse) en movimiento. La inercia tiende a ir ralentizando lo que en un momento determinado se acoge con entusiasmo. La dinámica de equipos busca superar la inercia y mantener activa la iniciativa. Un equipo sin iniciativas es un equipo mediocre, que se limita a cumplir (o no) lo que se le pide de una manera rutinaria. Algunos jefes mediocres prefieren tener al equipo dormido para que no les haga sombra, no sea que «los buenos» empiecen a tomar la iniciativa y se erijan en líderes naturales. En el fondo, puede ser un equilibrio cómodo

ya que las personas del equipo no se sienten exigidas en su trabajo. Si ponemos los principios como centro, veremos que la única manera de tratar a las personas es hacerlo de la misma manera en que nos gustaría ser tratados por ellas. Esta premisa es básica para liderar. Si las personas no se sienten queridas, valoradas en su trabajo (merecedoras de prestigio) y no se sienten partícipes, poco podemos esperar de este equipo. «Si no me quieren, si yo no noto que valoran lo que hago, si no me dejan (o no crean la oportunidad para…) opinar cuando quiero decir algo..., ¿cómo me voy a motivar?, ¿qué es lo que me puede ilusionar?». Si el líder no entiende estos principios, está condenado al fracaso. Entonces, queda una salida: mandar, hacer cumplir, amedrentar, atemorizar, castigar, etc., para que las cosas se cumplan, aunque sea medianamente, claro. El desafío consiste en ser un modelo antes que un juez. Una de las misiones más importantes del líder es arraigar valores.

6.II.3.2 Comunicar bien para dirigir mejor La comunicación es la herramienta más potente y eficiente que tiene el jefe a su disposición. No es motivo del presente capítulo el abordaje extenso del tema, para lo cual remitimos al lector a la bibliografía que hemos seleccionado. A la hora de comunicar, hay muchos aspectos que se deben tener en cuenta, pero tal vez hay tres que nunca deberíamos olvidar, especialmente si somos el jefe:

J Escuchar: implica el reconocimiento del otro como parte activa del fenómeno de la comunicación, pasar de ser emisor a ser receptor (bidireccionalidad). Para escuchar hay que callar, hay que dejar de pensar y centrarse en la persona que comunica. Escuchar persigue entender. Escuchar es útil siempre, pero es una herramienta especialmente útil en el manejo de la agresividad y de cualquier tipo de conflicto (tabla 6.II.4). J No criticar: si el jefe critica, pierde legitimidad. Y se va creando una cultura sutil: si el director critica, es que no pasa nada por criticar. El jefe debe comentar los hechos de

Tabla 6.II.4. Recomendaciones para «escuchar bien» Escuche ideas, no datos Evalúe el contenido, no la forma No salte a las conclusiones, espere Tome nota si es necesario Escuche activamente (mire a la cara) Contenga las emociones Sea accesible

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manera neutra, sin culpar. Si tiene que recriminar alguna actitud, lo debe hacer en privado con los afectados. J Reconocer: siempre hay algo bien hecho, o una buena intención..., y el jefe lo debería ver, y reconocer, es decir, hacerlo explícito. Partimos de la premisa «sincera» de que la mayoría de la gente intenta hacer bien su trabajo. El reconocimiento debe ser sincero, breve, en el contexto adecuado, habitual. Si el reconocimiento forma parte de nuestro estilo de liderazgo, cuando haya que hacer una observación en negativo, también será más fácilmente aceptada.

dad, cordialidad y otras habilidades sociales básicas se le suponen. La igualdad en el trato de peticiones, manejo de excepciones, nombramientos, delegaciones, etc., es una herramienta para la gestión y la incentivación. Ser visiblemente justo es más difícil y requiere tener una herramienta y que serían defendibles en cualquier foro o situación. Hablamos de líder normativo o de líder flexible. Lo segundo requiere un esfuerzo suplementario, pero genera mucha más satisfacción. Esa flexibilidad precisa esos criterios para que sea estandarizada y no aleatoria.

Estas tres funciones fundamentales marcan estilo de dirección y cultura de equipo. Los demás copiarán los aspectos positivos de su líder. El líder, por el hecho de serlo, siempre es observado, en todas las situaciones. Sus comportamientos no pasan nunca inadvertidos.

Ejemplos de criterios explícitos que pueden ayudarnos a decidir de una forma homogénea ante situaciones complejas: normas (a veces es tan fácil como decidir basándose en las normas), diferenciación entre deseo y necesidad (deseo es lo que nos gustaría, necesidad es la falta de algo que sería bueno para mejorar), reconocimiento al trabajo realizado, flexibilidad, conocimiento de situaciones personales, objetivos grupales, interés del usuario, estabilidad del equipo, evitar enfrentamientos, tradición, establecimiento de un orden o rueda, etc. También es importante saber lo que no debería haber en la maleta de criterios: «porque siempre ha sido así», «porque lo digo yo», «porque me interesa que estés contento para pedirte otra cosa», etc.

6.II.3.3 ¿Quién sirve a quién? Otra idea interesante (Hunter J, 1996) sobre el concepto de liderazgo es la de «servicio». En el modelo clásico, el servicio va de la base al vértice: en la base están los empleados, que dan servicio a los mandos intermedios, y éstos, a su vez, sirven al jefe. En la nueva propuesta el servicio se invierte para ir desde el vértice (que ahora está abajo) a la base. Los líderes deben identificar y satisfacer las necesidades de la gente, deben servirles, están fundamentalmente para facilitar que los de abajo puedan hacer su trabajo (figura 6.II.2).

6.II.3.4 Café para todos..., ¿o quizá para usted, mejor un té? Nos planteamos ahora otra cualidad del líder: justo y tratar a todos por igual. La igualdad de trato en cuanto a amabili-

Satisfacer necesidades es tarea del líder, al menos intentarlo y pelear por ello, incluso, posicionándose frente a estamentos superiores de la gestión (p. ej., necesidad de disminuir los cupos de pacientes contratando un médico más en plantilla). Satisfacer deseos puede ser una herramienta de incentivación que puede estar en la manga del director, para cuando sea posible e incluso bueno para el equipo. Satisfacer antojos no está contemplado como tarea, aunque, puntualmente, puede ser considerado (p. ej.: «Necesito salir una hora antes todos los miércoles para hacer un curso de

Empleados

Jefe Mandos intermedios Mandos intermedios

Jefe

Empleados

Modelo clásico. Pirámide unidireccional

Figura 6.II.2. Esquema mental del liderazgo. Modificado de: Hunter, 1996.

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Nuevo modelo. Pirámide invertida bidireccional


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baile con mi novia»). Para todos estos menesteres es necesario conocer y aprender a utilizar las herramientas de negociación. En los últimos tiempos, hablamos de la medicina centrada en el paciente, de los derechos del usuario. Parece que la organización debería, y debe ciertamente, estructurarse en torno a la tarea de atender a los ciudadanos, pero también es cierto que, si la gestión y el liderazgo no hacen una gestión centrada en los equipos, aparece el bien conocido «equipo quemado». Debemos trabajar, sí, pero felices y desagobiados. Los líderes tienen mucho que decir y hacer en este terreno.

6.II.3.5 Estilos de liderazgo Los estilos de liderazgo pueden ser tantos como estilos personales de trabajo y de relación con los demás podamos imaginar. Entre el negro y el blanco hay una gran diversidad de grises. Vamos a intentar definir algunas características de lo que podrían ser dos estilos contrapuestos y podremos vernos en algún punto de la intersección de ambos (no hace falta ser jefe para hacer esta extrapolación mental de autoanálisis). Describiremos las posiciones extremas del modelo.

J Líder normativo: su objetivo es el orden, el cumplimiento de lo establecido. Su esquema está mediatizado por la norma. Sus decisiones se basan únicamente en criterios normativos. Supone que las normas están bien hechas, que todo el mundo es igual ante ellas y que su misión es hacerlas cumplir. Hay pocos matices que valorar y no hace falta hablar mucho porque hay poco de qué hablar. Tiene qué decir, pero no sabe escuchar. Lo tiene todo claro, y los demás debieran tenerlo también. Plantear nuevas posibilidades de trabajo o criterios nuevos de valoración le supone un gran estrés o una pérdida de tiempo y no lo considera necesario. Su herramienta es el control (líder policía) y la desconfianza. Tiene poca capacidad para generar proyectos y su influencia puede ser desmotivadora. La comunicación personal está en un segundo plano. Maneja mal las emociones. J Líder centrado en principios: su objetivo es hacer que las cosas funcionen y que la gente esté a gusto trabajando. Las normas son importantes, pero el eje de su liderazgo es la motivación, la creatividad y la ilusión. Valora especialmente las aportaciones individuales y fácilmente expresa reconocimiento del trabajo bien hecho. Tiene inventiva para compaginar normas y bienestar personal y colectivo del equipo. Algunas de las características del liderazgo basado en principios son: paciencia con el proceso y con las personas, delicadeza, disposición a aprender de los demás, aceptación otorgando el beneficio de la duda, actitud abierta, consistencia de criterios y valores, integridad y bondad (Covey S, 1993) (lectura recomendada 2). El liderazgo es un proceso dinámico que se adapta al momento y al equipo. Siempre debe estar basado en la con-

fianza, aunque no en la ingenuidad. La flexibilidad para moverse del extremo normativo al de la confianza plena en las personas exige experiencia y habilidad, aceptación de los propios errores y visión de futuro.

6.II.4 Reuniones de equipo La reunión, sea del tipo que sea, es un punto de encuentro. Es un espacio y un tiempo de alto valor energético para el desarrollo del equipo. Mejor no reunirse, que perder el tiempo en una reunión mal convocada, mal organizada o mal llevada. Suele ser costumbre en los EAP reunirse a mediodía, a la hora en que todos los miembros del equipo (turnos de mañana y tarde) están en el centro, para muchos equipos de 14.00 a 15.00 horas. Esta hora es clave para el equipo. Es la hora de relajarse del cansancio de la consulta y cambiar de actividad mental, o de calentar motores si ese día se trabaja de tarde. Las reuniones deben ser variadas, poniendo un ritmo determinado a las formativas y otro a las organizativas. Lo importante es que el equipo tenga presente ese ritmo y conozca el calendario. El equipo debe saber qué toca hoy, si se ha suspendido la reunión, etc. Hemos de buscar el mejor método para informar a todos en tiempo real: cartel en la sala de reuniones, un calendario electrónico tipo Outlook, etc., según posibilidades de cada centro.

6.II.4.1 Tipos de reunión Básicamente hay dos grandes grupos de reuniones: las de tipo organizativo y las formativas.

J Organizativas: el objetivo es conocer, implantar, comentar o decidir algún aspecto de interés general, bien sea relacionado con el día a día (p. ej.: a partir de la semana que viene ponemos en marcha las espirometrías en el centro), con objetivos del equipo (p. ej.: debemos aumentar la prescripción de fármacos genéricos en un 5% en el próximo ejercicio), o con proyectos de futuro (p. ej.: ideas para realizar una comunicación en el próximo congreso). En los equipos jóvenes son necesarias muchas reuniones para establecer circuitos, criterios, etc. En los equipos veteranos, una reunión mensual y alguna extraordinaria por algún tema puntual, suelen ser suficientes. J Formativas: la capacidad de producción está en la formación, no sólo por los contenidos en sí, sino también por la satisfacción que produce. Nos gusta estar al día, aprender, compartir lo que sabemos. 6.II.4.2 Conducción y dinamización de reuniones Las reuniones que funcionan son interesantes, estimulan la participación y dan como resultado la acción (Holpp L, 2003). Las reuniones que no funcionan son francamente

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Tratado de Medicina de Familia y Comunitaria

aburridas y dejan sensación de pérdida de tiempo (aparecen las excusas para no asistir). Si las reuniones son conflictivas, se genera una mala dinámica de equipo y pueden aparecer bloqueos personales, bandos, silencios conflictivos, y hasta gritos. En lo posible, nunca deberíamos llegar a ese punto, aunque a veces es mejor una explosión que no un equipo minado. El estilo de la reunión depende de: para qué, cómo, dónde y con quién. Antes de convocar una reunión, debemos preguntarnos: ¿Es necesaria la reunión?, ¿el tema es pertinente en este momento?, ¿quién debe dirigirla?

J Convocar la reunión: la información debe ser clara y debe llegar a todos los que debe llegar. Para ello, el tablón de anuncios permanecerá ordenado, actualizado y accesible para todos. Alguien debe responsabilizarse de esta función. En zonas de gran dispersión, como las zonas rurales donde existen varios consultorios, la difusión es más complicada y requiere un circuito de convocatoria y desconvocatoria bien establecido. – Objetivo. Todos los interesados están informados de la existencia de la reunión. Si alguien no lo sabe, realmente es porque no ha tenido interés. Errores frecuentes: E Convocar una reunión participativa (bidireccional) y transformarla en una informativa (unidireccional). Por ejemplo: Convocatoria: haremos una reunión de residentes para elaborar el calendario de sesiones del próximo mes (tema y responsable). Estilo de la reunión: el director informa de cómo se hará la rueda, con qué criterios, y entrega una hoja a cada residente para que la tengan en la consulta y sepan el día que les toca. La expectativa antes de la reunión era «participar» y dar ideas de cómo nos organizamos. Las expectativas del equipo han sido defraudadas. El anuncio de reunión podría haber sido: «Presentación de una propuesta del circuito de...»; se entrega el listado que se ha preparado, se comenta y se modifica en función de lo que se valore en dicha reunión. Así no tenemos sensación de perder el tiempo ni de que nos «toman por tontos». E Olvidarnos de convocar a alguien. En el ejemplo anterior, no tener en cuenta a los residentes que están de guardia y no conocer su opinión antes de la reunión (disponibilidad de tiempo para preparar sesiones, temas que les gustaría abordar, etc.). El error inverso es convocar a los no implicados o hacer una convocatoria ambigua. – Tema y orden del día. Su elaboración debe tener en cuenta: la duración. Ni demasiado larga, ni demasiado corta. No debe ser aburrida. Si se trata de una reunión de equipo donde es posible que uno de los puntos sea tema de discusión, lo dejaremos para el final, pero dejando el tiempo suficiente para que pueda ser debatido. Si pensamos que no se debe debatir, no lo pondremos en el orden del día y lo trataremos aparte

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según el caso (reunión individual, carta, etc.). La reunión no es la única forma de comunicación del equipo. Errores frecuentes: E No tener orden del día («a ver qué sale»); es una reunión porque toca. E El orden del día sólo es conocido por el convocante. El orden del día puede ser completado a propuesta de los miembros del equipo, para ello debe estar disponible en algún tipo de soporte conocido por todos: colgado en el corcho, en un documento informático, etc. – Dirigir la reunión. Debemos tener presentes algunas consideraciones: E Empezar a la hora. Al inicio se hará un breve recordatorio del orden del día y se pasará a presentar el tema. El nivel de participación deberá ser proporcionado al objeto de la reunión; unas reuniones de equipo serán más informativas y otras más participativas, pero todas deben tener su momento para opinar o dialogar. Cada tema queda cerrado antes de pasar al siguiente. E Amenidad. Debería ser una característica de las reuniones. Hay que «despertar» a la gente y mantenerla activa. Si la reunión está preparada, podemos tener soporte audiovisual, repartir unas fotocopias, presentar un esquema en la pizarra, o... Todo antes que aburrirnos. E Clima. El ambiente de la reunión depende de todos los que participan. Es importante adoptar actitudes positivas respecto a las participaciones de los demás. El rol del que todo lo sabe, que machaca cualquier intervención dejando en ridículo a cualquiera que hable, debe ser cortado radicalmente por la persona que dirige la reunión. El rol del que tiene monopolio también debe ser neutralizado. Algunas personas sólo hablan si se les pregunta, pero están dispuestas a participar; hay que ayudarlas con algún tipo de invitación a comunicar su opinión. Otras personas se rigen por el negativismo en sus vidas, y así lo manifiestan también en las reuniones; no hay que dejar que el equipo se contamine. E Concluir. Las reuniones se acaban porque hemos agotado el tiempo o el tema. Es bueno acabar la reunión con algunas conclusiones, antes de que uno a uno se empiecen a marchar. Cuando falten 10 minutos para concluir, se avisa y se decide qué asuntos quedan pendientes para la próxima reunión y cuáles cerramos ahora. E Tomar nota (acta). Es interesante tener un cuaderno de las reuniones de equipo donde consten los aspectos que se han tratado y los acuerdos que se han tomado. Esto evitará dudas y quejas respecto a las informaciones que se han dado y los compromisos a los que se ha llegado. Es conveniente dejar durante un tiempo el acta accesible para que pueda leerla el resto del equipo, especialmente aquellos que no pudieron asistir a la reunión.


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6.II. El trabajo en equipo

E Tras la reunión. Después de la reunión debemos recordar y poner en marcha los puntos que se hayan decidido. Las reuniones son para algo, sino no se convocarían. Debemos recordar también los aspectos que quedaron pendientes para ponerlos en el siguiente orden del día.

6.II.5 Negociación La negociación es una vía para llegar a acuerdos, una herramienta de la comunicación que nos ayuda a conciliar diferencias y a descubrir puntos de encuentro necesarios para el consenso. Nuestro entorno cultural nos ha inculcado la necesidad de participar para sentirnos satisfechos. No nos gusta ser meros espectadores. Cada vez aceptamos menos un mando autoritario, una orden no entendida o una acción de la que no conocemos su objetivo. Negociar implica participar, y participar ayuda a sentirse responsable de la decisión. La negociación es el puente entre directivos y colaboradores, y entre los miembros del equipo en general. Es necesaria para ir todos con el mismo rumbo de forma corresponsable. Adquirir la negociación como hábito de funcionamiento social nos posiciona para el éxito y la paz (Fisher R, 2000). Las variables más importantes que entran en juego en una negociación son: objetivo y objeto de la negociación, posicionamiento, intereses, valores, flexibilidad y cesión. Saber buscar y negociar intereses en lugar de enfrentar las posiciones es el núcleo de la llamada negociación por principios. Debemos huir de estilos dicotómicos, posicionales, debemos ser creativos buscando alternativas que propicien acercamiento. Ahora bien, en ocasiones recibimos indicaciones de nuestros superiores que no admiten medias tintas. En tal caso, lo mejor es ser muy claro. Este enfoque claro y explícito evita malentendidos –por ejemplo, que somos nosotros el origen de tal directiva– e incluso una crispación innecesaria. Negociar requiere paciencia, serenidad, capacidad de comprensión, empatía y escucha profunda. Negociar implica reconocer al oponente como persona que representa unos intereses particulares o colectivos (tabla 6.II.5). Salvo en situaciones de obligado cumplimiento, como las que apuntábamos más arriba, el objetivo no es «perder tú para ganar yo». Este salto conceptual es el secreto para una buena negociación que busca el beneficio de ambas partes (ganar/ganar). La negociación ha sido objeto de estudio en los últimos 20 años. Destaca la línea de trabajo de lo que se ha denominado proyecto Harvard de negociación (Fisher R, 1996). La experiencia de este grupo queda recogida en su obra básica y en las que le han seguido (Fisher, R 2000) (lectura recomendada 3).

Tabla 6.II.5. Premisas para negociar Actitud

Evitar

Escuchar, hablar sin levantar la voz

Discutir

Entender la postura del otro, dejar que se explique

Interrumpir, presuponer

Hablar en neutro (p. ej.: «Sería bueno buscar otras alternativas»)

Criticar (p. ej.: «Eso que has dicho es una chorrada»)

Ayudar a reflexionar Decir la verdad «hiriendo» (p. ej.: «En ese momento (p. ej.: «Con ese era difícil pensar en ese paciente te equivocaste») diagnóstico. Si hubieras tenido un electrocardiograma, tal vez te habría ayudado, ¿no crees?») Buen humor

Caras serias

Especificar (p. ej.: «Haremos una sesión de puesta al día en este tema»)

Estereotipar, etiquetar (p. ej.: «Los médicos jóvenes son inexpertos»)

Sería un error iniciar una negociación, probablemente una discusión, sin conocer más datos que los inicialmente expresados por cada uno. Negociar sin saber lo que realmente le interesa a cada uno, cierra casi todas las vías posibles, deja pocas posibilidades de éxito: ceder unos para ganar otros o romper las conversaciones. Veamos un ejemplo: la unidad docente ofrece a los residentes la posibilidad de repartirse las rotaciones y escoger cada uno el hospital que quiera. Pedro y Raúl discuten por el Hospital Universitario. Finalmente, acaban la reunión enfadados y ninguno da su brazo a torcer. Pedro dice que él tiene mejor número de MIR. Raúl dice que en el anterior semestre él se quedó con las guardias que nadie quería, así que ahora le toca escoger. Análisis de la situación:

J ¿Cuáles son «las posiciones» que estamos abordando? – Posición de Pedro: «Quiero ir al Hospital Universitario». – Posición de Raúl: «Quiero ir al Hospital Universitario». J ¿Cuáles son los criterios para decidir? De momento hay dos: – Número de MIR. – Cada vez elige uno. J ¿Cuál es el objeto de la negociación? – Sólo puede ir un residente al Hospital Universitario. J ¿Qué estamos negociando? – Nada, estamos discutiendo. J ¿Cómo llegamos a un acuerdo? – Con el planteamiento actual alguien debe ceder (y perder), o bien alguien con autoridad (tutor) puede decidir el criterio de elección. J ¿Quedarán satisfechos? – Uno sí (hará la rotación donde quiera, pero habrá per-

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dido un compañero) y otro no (perderá la rotación que quería y un compañero). J ¿Cuáles son los intereses de estos residentes? – Intereses de Raúl: no sabemos. – Intereses de Pedro: no sabemos. J ¿Cuáles son las alternativas? – Difíciles de generar en este momento. ¿Cómo salir de aquí? La única vía es conocer las necesidades. Si ellos no las han manifestado, podemos preguntarlas. Así, el primer paso para solucionar el conflicto es preguntar por qué quieren ir al Hospital Universitario. Pedro dijo: «Está cerca de mi casa y me interesa perder poco tiempo en desplazamientos»; Raúl dijo: «Me gusta mucho la cardiología y me han dicho que hay unos cardiólogos muy buenos». En esta ocasión, el tutor encontró la salida fácilmente. Raúl no sabía que en la opción que él no había considerado, el Hospital Provincial, los residentes de familia pasaban varias semanas en las consultas externas de cardiología, lo cual le resultó francamente interesante. En este caso, hemos des-

cubierto que no había conflicto de intereses, sino de posiciones. El acuerdo se vislumbra a través de la negociación de intereses, no de posiciones. Sólo podemos mover posiciones conociendo los intereses. El buen negociador es imaginativo y tiene gran capacidad para generar alternativas. Esas alternativas no se le han ocurrido muchas veces a las partes, ya que están muy concentradas en defender su posición. Para negociar, comunique por orden: a) Exponga sus motivos, ideas y circunstancias, es decir, comunique sus intereses, su por qué. b) Exponga su decisión o su petición, lo que quiere conseguir; es decir, su posición, su qué. La negociación es una técnica que requiere una buena comunicación, sentido común, criterios razonables, imaginación para elaborar alternativas, un toque de persuasión y un trasfondo de honestidad. Sólo se aprende con el método de ensayo-error, es decir, como en todo, funciona el «si lo hago, lo aprendo.»

Bibliografía Arraiz J, Ortiz JM. ¡Un gran equipo! Madrid: Prentice Hall; 2002.

Holpp L. Dirija el mejor equipo de trabajo. Madrid; McGrawHill; 2003.

Borrell F. Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000; 2001.

Hunter J. La paradoja. Barcelona: Empresa Activa; 1996.

Borrell F. Comunicar bien para dirigir mejor. Barcelona: Gestión 2000; 1996. Bueno JM, Casajuana J, Davins J, Fernández MJ, Marcos L, Marquet R, et al. Al otro lado... de la mesa. Barcelona: semFYC; 1998. Covey S. El liderazgo centrado en principios. Barcelona: Paidós; 1990. Covey S. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós; 1998. Fisher R, Ury W, Patton B. Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Barcelona: Gestión 2000; 1996. Golemann D. Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós; 1996.

Llyd K. Sea el jefe que sus empleados merecen. Barcelona: Gestión 2000; 2002. Palacio F, Marquet R, Oliver A, Castro P, Bel M, Piñol JL. Las expectativas de los profesionales: ¿qué aspectos valoran en un centro de salud? Un estudio cuali-cuantitativo. Aten Primaria 2003;32(3):135-43. Pérez JA. Liderazgo y ética en la dirección de empresas. Bilbao: Deusto; 1998. Senlle A. ¡Adiós a las reuniones improductivas! Barcelona: Gestión 2000; 2003. West M. El trabajo eficaz en equipo 1 + 1 = 3. Barcelona: Paidós; 2003. Winter R. Manual de trabajo en equipo. Madrid: Díaz de Santos; 2000.

Lecturas recomendadas 1. Borrell F. Cómo trabajar en equipo. Gestión 2000; 2001. Es un libro ameno que aborda en profundidad el proceso de creación y maduración de un equipo de trabajo, las relaciones interpersonales y los estilos de liderazgo. Presenta además un análisis realista de las dificultades cotidianas y ofrece habilidades para resolverlas. 2. Covey S. El liderazgo basado en principios. Barcelona: Paidós; 1999. Muestra la posibilidad de ejercer la autoridad desde la integridad y el marco de los valores, compatibilizando la jerarquía con la

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cercanía personal. Es un baño de vitalidad y motivación para la gestión. 3. Fisher R, Ury W, Patton B. Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Barcelona: Gestión 2000; 2000. Excelente reflexión sobre los componentes de una negociación. Buen ejercicio para aprender a diferenciar los intereses de las posiciones, y a generar alternativas para resolver los desacuerdos.


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6.II. El trabajo en equipo

J Objetivo El médico de familia debe ser capaz de: 1. 2. 3. 4.

Trabajar en equipo, en los diferentes ámbitos de trabajo. Liderar y dinamizar la actividad de los equipos. Conducir adecuadamente las reuniones. Adquirir los elementos prácticos de la negociación como instrumento para gestionar los conflictos.

ACTIVIDADES DOCENTES AGRUPADAS POR PRIORIDADES

NIVEL DE RESPONSABILIDAD

Conocimientos, actitudes y habilidades PRIORIDAD I J Conocimiento de los fundamentos teóricos del trabajo en equipo J Conocimiento de los fundamentos teóricos de la negociación como instrumento

PRIMARIO PRIMARIO/SECUNDARIO

para la gestión de conflictos

PRIORIDAD II J Conocimiento de los estilos de liderazgo, y la influencia del líder como elemento

PRIMARIO/SECUNDARIO

coordinador y dinamizador de equipos

J Conocimiento de los elementos teóricos para la conducción y dinamización de reuniones J Manejo de las técnicas de negociación

PRIMARIO PRIMARIO/SECUNDARIO

PRIORIDAD III J Manejo práctico de reuniones

PRIMARIO/SECUNDARIO

Tomado de: Comisión Nacional de la Especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria. Guía de Formación de Especialistas: Programa Oficial de la Especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria. Ministerio de Sanidad y Consumo; 2005. Disponible en: URL: http://www.msc.es/profesiones/formacion/guiaformacion/htm

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Trabajo en equipo  

Bibliografía sobre trabajo en equipo y liderazgo (cortesía de Nieves Barragán)

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