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MÓDULO

LIDERANÇA E PESSOAS

APOSTILA TREINAMENTO DE LIDERANÇAS HIERÁRQUICAS


Não basta ter conhecimentos técnicos e ótimas ideias. É necessário envolver pessoas e formar uma equipe de verdade. Ran Charam Fonte: http://hsm.com.br/artigos/ram-charan-aponta-os-segredos-dos-lideres-de-sucesso

O que dizem os grandes estudiosos sobre Liderança? “Segundo Vicente Falconi existem três fatores fundamentais para a obtenção de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e Método... entre os três fatores citados acima, a liderança é o que há de mais importante numa organização. Sem ela nada acontece. De nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe liderança para fazer acontecer.” “A única definição de liderança que interessa às organizações é: Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo. Quem não bate metas não é líder. Se ser um bom líder é conseguir resultados por meio das pessoas, então a pessoa do líder deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe (1). Portanto, o tema de Recursos Humanos é central no desenvolvimento do “Conteúdo da Liderança” (Agenda do Líder).” Chiavenato diz que liderança é “um processo dinâmico de exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduo para aglutinar e impulsionar esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada situação.” Para Johm Ham, “O verdadeiro trabalho de liderança é inspirar a organização a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor.” E Eduardo Carmello pontua que “O Líder eficaz é aquele que faz o que precisa ser feito para criar valor para os diversos stakeholders da empresa, conectando-se às circunstâncias da mudança e agarrando as oportunidades que ela apresenta.”

Quais as responsabilidades das lideranças hierárquicas da Senior? O líder hierárquico é responsável por facilitar o processo de aprendizagem, integração e desenvolvimento dos seus liderados tendo como base para sua formação o MSL - modelo Senior de liderar (trilha de liderança), políticas, procedimentos, ideologia da Senior e contando com a parceria do DHO.

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Teoria das Necessidades de Maslow O módulo de liderança e pessoas do MSL é baseado na pirâmide de Maslow, teoria amplamente divulgada e conhecida como estrutura conceitual no estudo da motivação humana. Abraham Maslow criou uma hierarquia de cinco necessidades: fisiológica, segurança, associação, autoestima e autorrealização. Elas estão distribuídas em ordem crescente, onde as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades do nível mais alto, visando atingir a autorrealização. Adaptamos a teoria pois entendemos que o atendimento das necessidades não segue uma lógica crescente e hierárquica. Ao invés da pirâmide, a representação das necessidades é uma figura circular, para demonstrar que esse processo é dinâmico e situacional.

Metas Processos de trabalho Perfil de competências Condições de trabalho

ão ç a ci

Desafios Inovação Reconhecimento Delegação Carreira

Credibilidade Escuta Feedback Autonomia Carreira

Adaptado de Maslow

Au t o e

Acompanhamento e disponibilidade Clima organizacional Comunicação

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Necessidades pessoais e técnicas dos liderados

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Foco de atuação do líder hierárquico: como atender as necessidades A seguir, serão apresentados cada bloco de necessidades pessoais e técnicas que são aplicáveis a todos os níveis hierárquicos da empresa.

Necessidades de Segurança Ao atendê-las, o líder hierárquico permite que o liderado seja capaz de corresponder às expectativas que dele se espera: 1. Metas Clarificar para o liderado qual é o resultado esperado do trabalho dele e como ele será medido. As metas devem ser previamente negociadas, desafiadoras, porém factíveis. 2. Processos de trabalho – Possibilitar que as pessoas sejam preparadas para desenvolver o trabalho dentro dos processos sob sua responsabilidade. 3. Perfil de competências – Conhecer o perfil de competências requeridas para exercício dos processos de trabalho e alocar os colaboradores que melhor atendam a estas necessidades. 4. Condições de trabalho Distribuir uma quantidade de trabalho e recursos materiais que permitam o uso do tempo necessário ao cumprimento dos processos e o alcance das metas.

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Necessidades de Associação Ao atendê-las, o líder hierárquico permite que o liderado sinta-se integrado à equipe e à empresa: 5. Acompanhamento e disponibilidade – Acompanhar o desempenho do liderado, demonstrando interesse pelo seu trabalho, fazendo-se presente pessoalmente ou utilizando as tecnologias disponíveis. Tratar as demandas da equipe. 6. Clima organizacional – Incentivar ambientes colaborativos, estimular feedback entre pares e facilitar a construção de relacionamentos saudáveis e profissionais. 7. Comunicação Assertiva – Promover e incentivar a comunicação assertiva junto às pessoas e áreas de forma clara, honesta e transparente, sem negar os direitos dos outros. Ser o porta voz da empresa assumindo a responsabilidade por comunicar a equipe às informações necessárias e pertinentes a cada situação.

Necessidades de Autoestima Ao atendê-las, o líder hierárquico gera um clima de confiança permitindo que o liderado sinta-se valorizado e reconhecido: 8. Credibilidade – Ser referência e exemplo na prática dos valores da Senior demonstrando coerência entre o que fala e o que faz. 9. Escuta – Exercitar e promover a escuta ativa, com alto nível de atenção, escutando toda a mensagem. Prestar atenção aos sentimentos do outro, sendo empático e receptivo antes de formar seus conceitos e opiniões. 10. Feedback – Oferecer e receber feedback sobre desempenho e comportamento possibilitando o desenvolvimento e alinhamento das pessoas. Solicitar feedback para equipe (oposição leal), refletindo e agindo sobre o que ouvir. 11. Autonomia – Dar autonomia para quem comprovadamente possui a competência nos processos sob sua responsabilidade.

Necessidades de Autorrealização Ao atendê-las, o líder hierárquico permite que o liderado aproveite seu potencial: 12. Desafios – Possibilitar que seus liderados atuem em novas atividades, além das responsabilidades atuais, quando comprovadamente têm competência para isso. 13. Inovação – Incentivar a participação do colaborador para que tenha novas e aplicáveis ideias, desenvolvendo e retendo conhecimento criando soluções inovadoras. 14. Reconhecimento – Reconhecer as realizações e resultados do colaborador, da equipe e da empresa. 15. Delegação Delegar responsabilidades relacionadas aos processos de trabalho do colaborador. 16. Carreira – Possibilitar o crescimento profissional do colaborador com base no seu plano de carreira.

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Para atender as necessidades dos liderados, o líder deve praticar com persistência e determinação os seguintes passos: Conhecer-se - auxilia o líder a saber quais necessidades tem mais facilidade e quais tem mais dificuldade para atender, de acordo com seu perfil. Investir constantemente no seu autoconhecimento, entendendo seu modo de agir e pensar e o impacto que suas atitudes causam nas pessoas. Conhecer cada integrante de sua equipe – auxilia no atendimento de todas as necessidades. Dedicar tempo em conhecer a forma de agir e pensar de cada membro da sua equipe, conhecendo as preferências de cada um, de forma a tratá-los com singularidade. Praticar a liderança situacional O líder situacional é aquele com “jogo de cintura”, e que, de acordo com as demandas e o ambiente, consegue adaptar-se rapidamente e contornar os problemas de forma a eliminálos, seja qual for seu estilo de liderança (autocrático, democrático ou liberal). Assim, a liderança situacional se apresenta melhor em momentos de crise, e neste caso, o trabalho do gestor é fundamental. Fonte: “http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-lider-situacional” \l “ixzz2YSdt432m”Liderança situacional e a teoria de Hersey e Blanchard | Portal Carreira & Sucesso

Selecionar pessoas – Fazer uma seleção adequada e alinhada à ideologia da Senior, baseada nas competências humanas, técnicas e funcionais e respeitando as políticas de Recrutamento e Seleção e Carreira e Remuneração da Senior. Clarificar expectativas Fazer a gestão de desempenho do liderado, por meio da ferramenta de avaliação de resultados e de competências disponibilizada pela Senior. Interagir profissionalmente – Buscar criar vínculo com os liderados, demonstrando interesse genuíno por meio de escuta ativa, disponibilidade, acompanhamento e feedback. Desenvolver pessoas – Possibilitar desenvolvimento contínuo de sua equipe de acordo com o previsto nos planos de carreira, alinhado aos objetivos de negócio, buscando melhoria contínua dos resultados. Acompanhar – Fazer o acompanhamento do comportamento e resultados dos seus liderados provendo feedback de forma continuada. Reconhecer – Reconhecer o esforço extra e o bom trabalho desenvolvido por meio de feedback, elogios, agradecimentos, reajustes salariais e promoções, sempre respeitando as políticas da empresa e as particularidades de cada equipe. Atuar como líder coach – Ser um parceiro que proporciona a aprendizagem e o desenvolvimento de competências dos liderados, que facilita e apoia sua equipe para atingir os resultados esperados.

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Autoconhecimento A principal premissa para o líder hierárquico fazer com eficiência gestão de pessoas é que ele se conheça. Precisa ter consciência de qual impacto exerce sobre as pessoas e, para isso, deve buscar continuamente identificar e fortalecer seus pontos fortes e fazer “controle de danos” nas oportunidades de melhoria que forem identificadas. “Controle de danos” significa minimizar ao máximo as consequências negativas da falta de alguma competência ou da prática de um comportamento inadequado a liderança. http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/178/noticias/pare-de-se-enganar

A seguir, algumas práticas que auxiliam no autoconhecimento: Feedback:

Uma forma de buscar autoconhecimento é solicitar feedback para as pessoas com quem se relaciona, buscando entender como é percebido pelo outro e que tipo de influência isso tem nas relações interpessoais.

Coaching:

O coaching enquanto técnica de desenvolvimento de competências (pessoais e profissionais) procura preparar as pessoas para melhor lidarem com as mudanças e as adversidades, através do desenvolvimento do potencial de cada um e usando-o como forma de aumentar a autoestima, a confiança e a sua empregabilidade. Em termos individuais, o coaching procura desenvolver a excelência e o controle emocional do profissional.

Mentoring:

É uma espécie de tutoria onde um profissional mais experiente orienta e compartilha com profissionais menos experientes. Estas orientações vão desde o âmbito pessoal até o profissional, onde os tutores acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma sistemática, planejando, dentre outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a eficiência de suas orientações de modo a resolver problemas que possam ocorrer durante o processo.

Psicoterapia:

É um campo do saber que visa a compreensão do ser humano e de seu modo de existir no mundo. O tratamento psicoterápico é definido como um processo conduzido por um psicólogo e objetiva o fortalecimento da capacidade de autogerenciamento do cliente, permitindo-lhe tomar para si o rumo da própria vida. Isso se dá através do aprofundamento de sua autopercepção e, por consequência, a compreensão de seu próprio funcionamento e dos fatos de sua vida.

Avaliação de perfil:

A avaliação de perfil é um teste comportamental que possibilita uma melhor percepção das potencialidades e dos aspectos a serem desenvolvidos na pessoa. Para esse processo, a Senior utiliza o MBTI, que é uma ferramenta que apresenta um índice de acerto de 90%, considerado alto pelos padrões de mercado. O MBTI está em uso no mercado mundial há aproximadamente 60 anos.

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Sobre o MBTI O MBTI® (Myers Brigss Type Indicator) foi desenvolvido pela americana Katharine Briggs e sua filha, Isabel Myers. O Indicator é baseado no trabalho de C. G. Jung, um psiquiatra suíço que estudou o comportamento humano durante muitos anos. O MBTI® proporciona uma análise útil sobre as personalidades através da observação das oito preferências utilizadas em diferentes momentos por todas as pessoas. Essas oito preferências são organizadas em quatro escalas opostas. Ao responder o questionário, as quatro preferências com as quais você mais se identificou (uma de cada escala) são combinadas naquilo que é chamado um tipo psicológico. Alguns benefícios da ferramenta: Fornece apoio para autoconhecimento. Oferece um modelo lógico e consistente de apresentação dos perfis comportamentais. Enfatiza o valor da diversidade de características pessoais a fim de utilizá-la de maneira construtiva. Ajuda a identificar e reduzir focos de conflito nas relações interpessoais. Fornece maneiras de melhorar a comunicação. As quatro escalas medidas pelo MBTI® ESCALA

Refere-se a

Atividade-chave

1 Extroversão-Introversão

Como uma pessoa é motivada

Motivação

2 Sensação-Intuição

Naquilo que a pessoa presta atenção

Observação

3 Pensamento-Sentimento

Como uma pessoa toma decisões

Decisões

4 Julgamento-Percepção

Tipo de vida que uma pessoa adota

Modo de Vida

Algumas características de cada uma das quatro escalas Motivação

Extroversão Preferência por tirar energia do mundo exterior das pessoas, atividades ou coisas

Introversão Preferência por tirar energia do mundo interior das ideias, emoções ou impressões pessoais

Observação

Sensação Preferência por obter informações através dos cinco sentidos e observar aquilo que é real

Intuição Preferência por obter informações através do sexto sentido, observando o que pode ser

Decisões

Pensamento Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira lógica e objetiva

Sentimento Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira pessoal e orientada para os valores

Modo de Vida

Julgamento Preferência por ter uma vida organizada e planejada

Percepção Preferência por ter uma vida espontânea e flexível

Nota: Para participar do módulo Gestão de Pessoas é pré-requisito que o profissional seja avaliado pelo método MBTI.

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O que é DISC O Método DISC não é um simples “Teste de Personalidade”, como as extensas análises disponíveis no mercado. Trata-se de um estilo objetivo de previsão comportamental, que trabalha apenas com quatro fatores-chave: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade. Podemos caracterizar estes fatores como assertividade, comunicação, paciência e estrutura. Tais aspectos identificam tendências do comportamento humano e são ideais para aplicação na área de Recursos Humanos. Enquanto uma bateria completa de testes normalmente contém centenas de perguntas e leva horas para ser concluída, um questionário de perfil DISC apresenta somente 24 questões, que podem ser respondidas em quinze minutos ou menos.  Isto confere agilidade, pois a interpretação dos resultados não depende de especialistas. Com muita objetividade, os resultados DISC são bem definidos e sua interpretação é praticamente automatizada.

História No início dos anos 20, o psicólogo americano William Moulton Marston desenvolveu uma teoria para explicar as respostas emocionais das pessoas. Até então, trabalhos deste tipo restringiam-se a indivíduos considerados deficientes mentais, mas Marston sonhava em estender estas idéias para avaliar o comportamento de todas as pessoas. Para testar suas teorias, Marston desenvolveu sua própria técnica para medir estilos comportamentais, utilizando-se de quatro fatores importantes: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade. Das iniciais em inglês destas palavras, surgiu a sigla DISC, que dá nome a esta técnica. Em 1926, Marston publicou suas descobertas em um livro intitulado “As Emoções das Pessoas Normais”, que incluía uma breve descrição do sistema desenvolvido por ele. Logo, o método DISC cresceu até se tornar a ferramenta de análise comportamental mais utilizada no mundo.

Benefícios do DISC A grande vantagem do DISC é a capacidade de interpretar a relação entre os quatro fatores (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) para traçar um perfil comportamental. Por exemplo, uma pessoa altamente Dominante, mas que possui um nível igualmente alto de Influência, se comportará bem diferente de um indivíduo igualmente Dominante, mas que não apresenta a mesma Influência. Assim, os fatores se combinam para oferecer, em tese, cerca de um milhão de perfis diferentes. O DISC é ideal para prever a forma como um indivíduo age e interage com os outros. Detecta suas motivações, forças e pontos que precisam ser desenvolvidos, bem como sua reação a um conjunto específico de circunstâncias.

Não é tarefa do DISC O DISC não mede a inteligência de um indivíduo, como também não aborda habilidades ou conhecimentos específicos. Este método pode afirmar se alguém é adequado, sobre o ponto de vista comportamental, para executar determinada função, mas não avalia se esta pessoa possui as habilidades necessárias para realmente desempenhar esta atividade.

Grau de precisão do DISC Segundo um estudo realizado pela Mestre em Educação na UNISA (University of South Africa) e Psicóloga Registrada da SAMDC (South African Medical and Dental Council), Karin Roodt, o instrumento DISC apresenta 99,9% de precisão.

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O estudo foi aplicado em diferentes tipos de profissionais nas mais variadas áreas de atuação e de diferentes companhias. A metodologia utilizada para avaliar a confiabilidade da ferramenta foi a técnica de amostragem e dimensionamento. De acordo com este método, o mesmo instrumento é aplicado em um indivíduo e reaplicado em um período posterior e, em seguida, é avaliado o nível de adequação entre os dois valores. Para avaliar o coeficiente de correlação, foi utilizado o coeficiente de correlação de Pearson, também chamado de produto-momento de Pearson. O valor de Pearson ou “p” indicou uma margem de erro de 0,0001, indicando um nível de precisão de 99,9%. Com este método, foi comprovado a total eficácia da ferramenta DISC. Fonte: www.etalent.com.br

Conheça cada integrante de sua equipe Um líder precisa estar humanamente interessado nas pessoas. Isso é condição para uma atuação produtiva junto à equipe. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações - seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Invista tempo para conhecer cada membro de sua equipe, buscando identificar seu perfil, suas preferências, seus pontos fortes, seus pontos de melhoria, suas motivações e expectativas. As pessoas são diferentes e cada uma se comporta conforme suas crenças, valores, experiências, educação, história de vida, geração, etc. Este conhecimento lhe ajudará na gestão da singularidade. * ler texto gestão da singularidade de Eduardo Carmello. Dicas de ação para conhecer seus liderados: Faça conversas informais. Tenha feedbacks formais. Promova encontros de integração. Aproveite oportunidades em treinamentos, eventos, reuniões para se relacionar. Interaja com as mídias sociais. Troque ideias, peça sugestão, aceite crítica. Ler matéria da Você S/A de junho de 2013: Seja o líder que as empresas querem - http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/181/ Trecho da matéria “...Para exercer o papel de articulador, que faz perguntas às pessoas certas, para dar respostas rápidas, o líder precisa gerenciar a rede de contatos... Para fomentar essa rede, o profissional deve investir tempo nas relações. As mais importantes não são os amigos e colegas de trabalho, mas aquelas que são mais distantes... “Pessoas distantes trazem informações diferentes das que você está acostumado a receber”... Para conseguir se conectar, o indivíduo deve se mostrar disponível e interessado em ajudar. “A liderança tem de compreender o outro”, afirma Andrea Rolim, gerente-geral da Yum! Restaurants International no Brasil, dona das marcas Pizza Hut, KFC e Taco Bells. “O estilo de trabalho de cada um tem de ser identificado, e o gestor precisa levar as diferenças em conta.”

Aplicar a liderança situacional

Artigo do site: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-lider-situacional

Segundo o presidente do Instituto Brasileiro de Coaching, José Roberto Marques, para que a liderança situacional tenha sucesso, o líder precisa dispor de suas competências e habilidades, e saber guiar e delegar as funções de acordo com o perfil dos profissionais que compõem sua equipe. Entretanto, para sair-se bem neste papel de líder situacional, o gestor precisa ter sensibilidade, conhecer bem cada profissional e contar com a maturidade dos seus liderados. Neste sentido, para os autores de “Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional”, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, podemos classificar os níveis da maturidade dos colaboradores de acordo com o modelo de liderança adotado e o relacionamento destes com seus líderes.

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Liderança pela Maturidade Profissional A principal diferença deste tipo de liderança em relação às demais são as habilidades em diagnosticar o liderado, considerando o seu desempenho atual nas tarefas, não na pessoa que é ou no seu potencial, e conhecer quais são os estilos de liderança para usá-los nos momentos adequados. A receptividade de suas estratégias depende do nível de maturidade dos demais profissionais da equipe e de como estes estão prontos para receber este modelo de liderança. Assim, de acordo com o Paul Hersey e Kenneth Blanchard, sob a influência da liderança situacional, existem quatro estágios distintos de maturidade numa organização e, estes influenciam diretamente no estilo de agir do líder para alcançar o sucesso da gestão do pessoal: Estilo 1 • Determinar – neste nível, os autores classificam a maturidade dos liderados como baixa para executar determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o líder deve delegar e acompanhar de perto a execução. Estilo 2 • Persuadir – neste nível entendemos que o colaborador tem maturidade de média a moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, porém não as habilidades que a mesma exige. Neste caso, o líder situacional além de direcionar o trabalho, deve apoiá-lo e incentivá-lo para que alcance a autoconfiança e motivação necessárias para agir. Estilo 3 • Compartilhar – neste nível o colaborador tem a maturidade entre moderada e alta, e as habilidades para executar a tarefa, porém não tem interesse em ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho e, o papel do líder é buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões. Estilo 4 • Delegar – no último nível encontramos o colaborador com maturidade alta e, com habilidades e a disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que o colaborador tem autonomia e a confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento. “Os colaboradores começam a entender esse tipo de liderança, pois graças a ele os liderados são capazes de entrar no ciclo de desenvolvimento e não sentirem-se esquecidos ou meros executores. O líder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente eficazes”, observa o diretor executivo da Brimberg Associados – Treinamentos de Liderança Situacional, Paulo Crepaldi.

Saiba agir como um líder situacional Tendo em conta que o líder situacional predispõe-se a adaptar-se às características dos seus colaboradores, estes por si só atuarão de acordo com a estratégia de gestão estabelecida pelo seu líder. Os especialistas José Roberto Marques, Paulo Crepaldi e Ricardo Costa dão dicas de como desenvolver sua maturidade como líder situacional: - Mantenha um canal de comunicação aberto, procure ouvir na essência e comunicar-se assertivamente com seus colaboradores; - Respeite as características comportamentais e profissionais de cada colaborador, busque identificar seus diferenciais e use-os a favor da empresa; - Guie, ensine e conduza os profissionais e equipes, e ofereça a estes oportunidades reais de desenvolvimento de suas habilidades e capacidades coletivas e individuais; - Dê avaliações assertivas, exponha com clareza os motivos de um feedback positivo e evidencie o bom trabalho de seu colaborador. Do mesmo modo, quando o feedback não for positivo, foque em destacar os pontos de melhoria e busque junto com o seu colaborador as soluções mais adequadas para que os mesmos erros não se repitam; - Procure alinhar as expectativas profissionais dos colaboradores com os interesses e resultados da empresa; - Faça com que colaboradores conheçam a missão e os valores da organização, sintam-se mais engajados e responsáveis e com isso reconheçam sua importância dentro dos processos de trabalho, em seu autodesenvolvimento e no alcance dos resultados como um todo;

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- Ofereça suporte, conhecimentos, experiências e possibilidades reais de crescimento e ascensão na carreira e busque sempre desenvolver o máximo seus liderados; - Conheça a si mesmo; - Demonstre aos seus colaboradores que você está lá para ajudar a todos com suas necessidades e não com suas vontades; - Defina devidamente as competências de cada colaborador de sua equipe; - Estimule a autonomia na apresentação de melhorias para a organização. Fonte: Liderança situacional e a teoria de Hersey e Blanchard | Portal Carreira & Sucesso

Selecionar pessoas É papel do líder hierárquico formar sua equipe de trabalho e, neste contexto, deve buscar pessoas que estejam alinhadas com a ideologia da Senior. Em suas entrevistas com os candidatos deverá avaliar as competências humanas, técnicas, funcionais e o momento da organização, buscando alinhamento do perfil do cargo e do candidato. A seleção de pessoas, interna ou externa, deve ser realizada em conformidade com a Política de Recrutamento e Seleção e Carreira e Remuneração da Senior. O líder hierárquico terá necessidade de selecionar pessoas basicamente por motivos de substituição (desligamento ou transferência interna) ou aumento de quadro. A seguir, um check list para auxiliar a liderança a avaliar se fez tudo o que era para ter sido feito em relação ao liderado que cogita fazer o desligamento.

CHECK LIST 1. Metas – O seu liderado sabe qual é o resultado esperado do seu trabalho e como ele será medido? As metas foram previamente negociadas com ele? 2. Processos de trabalho – O seu liderado foi preparado para desenvolver o trabalho dentro dos processos sob sua responsabilidade? 3. Perfil de competências – O seu liderado possui o perfil de competências requeridas para exercício dos processos de trabalho? Pode ser alocado em outro processo de trabalho mais alinhado as suas competências? 4. Condições de trabalho O seu liderado recebeu uma quantidade de trabalho e recursos materiais que permitiram o uso do tempo necessário ao cumprimento dos processos e o alcance das metas? 5. Acompanhamento e disponibilidade – O liderado recebeu acompanhamento necessário do seu desempenho? Você demonstrou interesse pelo trabalho dele, fazendo-se presente e disponível pessoalmente ou utilizando as tecnologias disponibilizadas. 6. Clima organizacional – Você incentivou ambientes colaborativos, estimulou feedback e facilitou a construção de relacionamentos saudáveis e profissionais? 7. Comunicação assertiva – Você promoveu e incentivou a comunicação assertiva junto às pessoas e áreas de forma clara e transparente sendo exemplo dessa prática? Repassou as informações necessárias ao andamento do trabalho?

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8. Credibilidade – Você tem praticado os valores da Senior demonstrando coerência entre o que fala e o que faz, inspirando pelo exemplo? 9. Escuta – Você exercitou e promoveu a escuta ativa, com alto nível de atenção, escutando com interesse seu liderado? Prestou atenção aos sentimentos dele, sendo empático e receptivo antes de formar seus conceitos e opiniões? 10. Feedback – O seu liderado recebeu feedback sobre desempenho e comportamento e sabe no que não está atendendo? Você fez um plano de ação para melhorias dos pontos identificados? 11. Autonomia – O seu liderado recebeu autonomia para realizar os processos sob sua responsabilidade? 12. Desafios – Você possibilitou que seu liderado atuasse em novas atividades, além das responsabilidades rotineiras? 13. Inovação – Você incentivou a participação do liderado para contribuir com novas ideias e soluções inovadoras? 14. Reconhecimento – O seu liderado foi reconhecido por suas realizações e resultados? 15. Delegação O seu liderado recebeu responsabilidades relacionadas aos processos de trabalho? 16. Carreira – O plano de carreira foi executado? Foram vistas outras possibilidades e essa foi uma necessidade identificada? Nos casos de seleção por aumento de quadro, é importante fazer as seguintes reflexões: O aumento de quadro em questão é realmente prioritário e urgente? A contratação visa atender algum projeto estratégico? Ou uma situação pontual? Existe orçamento? Alguma outra área pode me ceder alguém? É possível contornar a situação revendo as atividades, remanejando atividades entre a equipe ou áreas? Antes de abrir a vaga: Verificar a infraestrutura (se necessário, solicitar compra de computador, mesa, cadeira, etc.) adequada para receber o profissional. Considerar as competências humanas, funcionais e técnicas requeridas para o cargo em questão ao descrever o perfil desejado. Analisar e atualizar as responsabilidades que serão exercidas pelo novo liderado, bem como os objetivos e resultados individuais esperados. Decidir a remuneração e os benefícios do futuro liderado, em conformidade com o pacote de benefícios ofertados e a política de Carreira e Remuneração da Senior.

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Antes de fazer a entrevista

Prepare-se para entrevista A entrevista é a principal ferramenta de todo processo de seleção. É na interação entre entrevistador e o profissional entrevistado que se poderá avaliar, com base nos critérios estabelecidos, se o profissional desenvolveu as competências desejadas durante a trajetória de vida e de carreira. A análise de todo material prévio que houver a respeito do candidato integra a preparação. O currículo é o material que comumente é apresentado antes da entrevista. A análise deverá ser baseada nas competências humanas, funcionais e técnicas definidas para o cargo. Isto ajuda a manter o foco no que deve ser observado. Mesmo para os entrevistadores mais experientes é desejável preparar um roteiro com as principais perguntas, inclusive sobre as dúvidas referentes aos materiais apresentados, buscando cobrir todas as competências que devem ser investigadas. Realize as mesmas perguntas para todos os candidatos para ter o mesmo padrão de comparação. É fundamental reservar espaço físico e tempo necessário para que o encontro ocorra em condições adequadas, sem interrupções ou atrasos. Sugestão: Ver antes da entrevista o DVD Entrevista Comportamental (disponível na UCS). Durante a entrevista Faça um quebra-gelo e preocupe-se em deixar o ambiente agradável para o candidato. Isso favorece o bom aproveitamento do momento. O papel do entrevistador é colher o máximo de dados que permitem a verificação do perfil do candidato e, para que isso ocorra, ambos – entrevistador e entrevistado – devem estar à vontade. Isto significa que o entrevistador deve estar preparado para o que fará e o candidato deve ser esclarecido sobre os objetivos da entrevista. É necessário que o entrevistador mantenha-se no seu papel. Frequentemente sabe-se de entrevistas que foram conversas informais e de outras que se assemelharam a um interrogatório em que o entrevistador se comportou como o algoz que iria determinar se o candidato deve ou não ser eliminado. Não é incomum também, o entrevistador falar mais que o candidato. O princípio básico da entrevista é que mais do que fornecer crédito ao que os indivíduos pensam ou dizem sobre suas motivações ou habilidades, é necessário pesquisar e compreender o que eles efetivamente fizeram nos incidentes mais críticos que enfrentaram. A entrevista deve seguir uma sequência lógica e, se possível, cronológica e deve se basear em fatos e não em opiniões ou hipóteses. Também se deve buscar exemplos concretos que exemplifiquem o que o candidato está relatando. Perguntas O entrevistador deve fazer perguntas direcionadas a um objetivo. Elas devem ser abertas, mas específicas, claras e objetivas. É interessante obter apenas respostas do tipo sim ou não.

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Interessa conhecer a experiência do candidato, porque parte-se da premissa que a experiência anterior pode indicar o que potencialmente o profissional poderá fazer em situações futuras. Cada situação relatada pelo candidato retratando sua atuação deve contemplar uma história completa, com contexto, motivações pessoais e resultados obtidos. A resposta esperada deve ser contextualizada para informar qual foi a realização do candidato, demonstrando claramente a ação que o levou a resolver satisfatoriamente o problema (Rabaglio – 2007). Em termos didáticos, diz-se que as perguntas direcionem respostas do candidato que apresentem o C.A.R. completo, isto é: C – Cenário ou contexto A – Ação e autoria R – Realização ou resultado

Registro Registrar as informações durante a entrevista complementando-as logo em seguida é altamente desejável para poder analisar, discutir e comparar informações. Durante a entrevista, as anotações devem ser feitas de modo discreto, mas à frente do entrevistado, sendo ele, inclusive informado que assim se procederá para preservar a memória das informações. De modo algum o registro deve criar distância entre o entrevistador e o entrevistado. Olhar para o candidato e demonstrar entendimento e atenção devem ser as primeiras preocupações do entrevistador.

Avaliação A melhor maneira de decidir e de avaliar é a colegiada, em que todos os envolvidos na seleção devem ser ouvidos e os seus registros a respeito dos candidatos devem ser considerados à luz das competências elencadas.

DEPOIS DA ADMISSÃO: A INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR É sempre muito agradável receber um novo colaborador criteriosamente selecionado pela liderança. Contudo, para que esse profissional ofereça um bom desempenho é preciso que se sinta parte integrante da equipe e da cultura da empresa. Para isso, o interlocutor desse processo deve ser o líder hierárquico. A liderança hierárquica é responsável por preparar a equipe com antecedência, além de informá-la sobre qual função o novo integrante irá desempenhar. Abaixo seguem algumas sugestões para esse processo: 1° sugestão - Apresente as pessoas que se encontram na área naquele momento e cite a função de cada um, enfatizando aqueles profissionais que irão atuar diretamente com o novato. 2° sugestão - Aproveite a oportunidade e também dê a palavra ao novo colaborador, para que ele faça uma breve apresentação sobre sua formação, os locais em que já atuou. Vale lembrar que é pertinente perguntar ao colaborador se ele se sentirá à vontade em falar em público ou se prefere que os colegas o conheçam a partir do convívio diário. Isso porque, num primeiro momento, a pessoa pode se sentir muito inibida diante de tantos rostos desconhecidos.

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3° sugestão - Da mesma forma que a liderança abriu espaço para o recém-contratado, também deve dar oportunidade para os demais membros da equipe falarem algo. Talvez, um colaborador deseje dar as boas-vindas em nome do time para aquele que está iniciando uma nova etapa na carreira. 4° sugestão - Logo no primeiro dia de trabalho, é importante que o líder hierárquico tenha uma conversa individual com o novo colaborador. Durante esse “bate-papo”, a liderança pode aproveitar a oportunidade para falar com mais detalhes sobre as atividades que ele irá assumir, sobre o dia a dia do setor e da própria Senior. 5° sugestão - O líder deve abrir espaço para que o recém-chegado faça suas perguntas, pois durante o processo de integração com a DHO podem ter ficado algumas dúvidas em relação a benefícios, plano de carreira, código de conduta, entre outros. 6° sugestão - A liderança hierárquica deve ainda aproveitar a oportunidade para estreitar o relacionamento do novo talento com os demais integrantes da equipe. Uma ótima alternativa é solicitar que os responsáveis funcionais da equipe dediquem entre uma a duas horas para apresentar suas atividades ao recém-chegado. Dessa forma, quando ele precisar de uma informação, saberá a quem recorrer e se sentirá mais ambientado tanto com o negócio quanto com os novos colegas. 7° sugestão - A liderança hierárquica pode agendar um dia na semana para conversar rapidamente com o profissional que ainda está se familiarizando com a organização. Isso pode ser feito semanalmente, no primeiro mês, e depois ganhar um espaçamento maior. Esse bate-papo pode servir de feedback tanto para o colaborador que chegou à organização, como também para a liderança hierárquica identificar se o novo talento está ou não tendo uma boa adaptação à sua nova realidade profissional. Utilize as trilhas da UCS para integração do novo colaborador Nota 1: Talvez nem todos os requisitos sejam atendidos pelos candidatos, nesses casos verifique quais são os “gaps” e defina quais são os “gaps” e um plano de ação para diminuí-los gradativamente.

Clarificar as expectativas O colaborador quando inicia suas atividades na Senior ou em uma nova equipe, deve receber do seu líder hierárquico quais são as expectativas esperadas dele no que se refere aos processos de trabalho, aos resultados esperados, ao atendimento das necessidades dos clientes internos e externos, ao comportamento desejado e atendimento de metas. Clarificar os resultados e como alcançá-los é, portanto, a ação que o líder hierárquico desenvolve para delegar ao liderado uma parte do seu processo. Esta delegação se faz através da clara definição das responsabilidades e limites de autonomia (quanto liberdade tem) e autoridade (poder de decisão). A Senior acredita que a avaliação de resultados e competências deve ser utilizada como ferramenta de gestão de desempenho do liderado. É fundamental que você estabeleça e negocie os objetivos e resultados individuais a serem alcançados e registre no sistema. Para sua preparação neste processo, a Senior disponibiliza via Universidade Corporativa, treinamento específico para este fim, que contém orientações e dicas para uma Gestão de Desempenho adequada.

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Dicas de ação Quando for estabelecer e negociar os objetivos, não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhado for o objetivo, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingido. Para isso, sugerimos a utilização do SMART: S – Specific (Específico): Sempre que possível, busque definir um objetivo específico, ele terá uma chance maior de ser realizado do que um objetivo geral. Faça as seguintes perguntas para garantir que seu objetivo é específico: Quem está envolvido? O que eu quero atingir exatamente? Aonde deve ser atingido este objetivo? Qual é o período no qual este objetivo deve ser atingido? Quais são meus requerimentos e restrições? Quais propósitos ou benefícios existem em atingir este objetivo? Por exemplo, ao invés de definir “Aumentar as vendas em 10%”, um objetivo melhor seria “Obtenção de 10% no aumento de vendas nacionais nas áreas de negócios A, B e C pela equipe X, durante o próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”. Depois de definir o objetivo, avalie se ele está completamente claro para qualquer pessoa com um conhecimento básico do projeto ou da organização. M – Measurable (Mensurável): Estabeleça critérios concretos para medir o progresso em direção à realização de cada meta definida. Vale repetir a famosa frase “Você não pode gerenciar o que não pode medir”. Qualquer objetivo que não possa ser transformado claramente em um número permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem atingido ou não. Para determinar se o seu objetivo é mensurável, faça perguntas como: Em quanto tempo quero atingir esta meta? Quando quero cumprir esta meta? Como vou saber quando estará cumprida? Por exemplo, “Melhorar a satisfação dos clientes da loja A em 20% em 3 meses” parece ser um objetivo específico. No entanto, pode acontecer que a loja em questão não tenha um sistema adequado de medição da satisfação do cliente. Desta forma, o gerente da loja poderia usar qualquer variável que tivesse melhorado para considerá-la como determinante da satisfação do cliente, atingindo assim seu objetivo.

A – Attainable (Atingível): Os objetivos sempre devem ser desafiadores, mas nunca impossíveis de atingir. É importante lançar um desafio para que a equipe se supere e lute por algo que parece ser difícil, mas isto é muito diferente de definir objetivos que nunca poderão ser obtidos, o que causará frustração e desânimo. Ao considerar um objetivo como “atingível”, não se deve pensar somente em “possível” ou “impossível”, e sim nos diversos aspectos que o afetam. Por exemplo:

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Nossa equipe e liderança têm as habilidades necessárias para atingir esta meta? Se não, há um plano de treinamento e desenvolvimento? Nossos produtos ou serviços possuem a qualidade necessária para tornar a meta realidade? Existe um potencial real no mercado que permita a definição deste objetivo? O “A” da palavra SMART é também chamado algumas vezes de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isto significa que todos os envolvidos na definição e execução do objetivo o conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e benefícios.

R – Realistic (Realista): Muitas vezes o objetivo é possível, mas não é realista. Ao considerar o realismo, você deve pensar em fatores como: A equipe aceitará buscar o objetivo? Este objetivo está alinhado com o planejamento estratégico, ideologia da organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo? Por exemplo, o objetivo “Reduzir em 30% o gasto com planos de saúde” pode ser atingido simplesmente mudando a categoria dos planos dos funcionários para um nível inferior. No entanto, este não seria um objetivo realista em uma organização que historicamente sempre se preocupou com o bem-estar dos funcionários e não passa por nenhuma dificuldade financeira que justifique estes cortes. Um líder hierárquico que define um objetivo pouco realista está fora de sincronia com a empresa e com sua equipe. T – Timely (Em Tempo): A meta deve ser fundamentada dentro de um período de tempo. Sem qualquer tempo vinculado a ela não há nenhuma sensação de urgência. Se você quiser emagrecer 10 quilos, quando você quer estar nesse peso? “Um dia” não vai funcionar. Mas se você inserí-la dentro de um prazo, digamos, “primeiro de maio“, depois que você programar o seu inconsciente ele entra em movimento para começar a trabalhar sobre a meta. A meta é tangível quando você pode experimentá-la com um dos sentidos, ou seja, sabor, tato, olfato, visão ou audição. Quando o objetivo é tangível, você tem uma chance melhor de fazer isso e, portanto, será específico, mensurável e atingível.

Interagir profissionalmente A interação profissional é de fundamental importância na influência do comportamento dos liderados. Através da interação, o líder hierárquico obtém o alinhamento e a sintonia com o liderado, criando a conexão e o vínculo necessários para a interação. Para tal, o líder hierárquico deve conhecer e tratar seus liderados individualmente, abrindo um canal transparente para feedback recíproco. Fela Moscovici, diz que o feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas e/ou as suas atividades.

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Sendo assim, o principal objetivo de um bom feedback é a ampliação da consciência e, eventualmente, redirecionar escolhas de quem o recebe, visando de forma assertiva, dizer o que é necessário, sem ofender ninguém, respeitando as outras pessoas, ajudando a pessoa a rever suas escolhas e seus comportamentos. Uma pessoa assertiva é transparente na sua relação, consegue falar com naturalidade e também sabe ouvir respostas negativas frente a algumas situações. Enfim, ser assertivo é dizer “sim” e “não” quando for preciso. Alguns passos que podem contribuir para a assertividade no feedback:

Antes do feedback Verifique se sua intenção é positiva e tem como objetivo ajudar quem irá recebê-lo. Não utilize o feedback para mostrar sua superioridade, poder ou para ferir o outro. Reflita cuidadosamente sobre o que pretende falar. Se você agendou um compromisso para oferecer o feedback, não se atrase para a reunião. De preferência, chegue à sala antes do liderado. Nesse caso a conversa deverá ser em um ambiente neutro e sem interrupções. Não adie a reunião de feedback. Faça uma lista de aspectos positivos e oportunidades de melhorias do liderado de acordo com fatos e exemplos concretos. O feedback é individual.

Durante o feedback Olhe no olho. Fique atento às reações da pessoa durante o feedback. Elas ajudarão você a compreender como ela “funciona” e como está recebendo o que você está dizendo. Sempre que possível dê o feedback prontamente. O feedback é mais eficaz quando oferecido logo após os fatos, com exceção dos casos em que a pessoa está alterada ou de alguma forma não disposta a ouvir. Evite muitas informações ao mesmo tempo: focalize no que é mais importante e no que pode ser mudado. Descreva e não julgue. Fale o que a pessoa fez com fatos concretos, não genéricos. Dê exemplos. Analise prioritariamente os pontos positivos, aqueles em que seu liderado teve destaque, baseando-se em fatos. Diga quais sentimentos despertaram em você, mas não rotule nem julgue. O feedback deve descrever um comportamento, sem tentar julgá-lo: “Quando você levantou a voz ...” e não “Quando você ficou nervoso....” O feedback deve destacar as consequências do comportamento. Por exemplo, “Você levantou a voz quando começou a falar e isto pode me deixar ansioso e angustiado e acaba interferindo no meu trabalho. Passe as informações de modo que quem as receba possa considerar e examinar, não como uma ordem, imposição ou ameaça para que mude. Deixe que o liderado faça uma autoanálise da situação e verifique o entendimento do liderado quanto ao que foi dito. Se necessário, peça para ele dizer com suas próprias palavras o que entendeu.

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POR QUE PRECISAMOS DE FEEDBACK? “O feedback é o café da manhã dos campeões” - http://www.ricktate.com/ Rick Tate, escritor e especialista americano em liderança Não há desenvolvimento sem feedback. Precisamos incansavelmente desse recurso que nos aproxima do ponto mais importante para o crescimento: o autoconhecimento. Frequentemente ficamos muito envolvidos em nossas atividades e isso pode nos tirar a visão do todo. É como se precisássemos da opinião de outros para fazer o papel de espelho nos confirmando ou não a adequação das nossas ações, decisões e escolhas. E o grande desafio é conseguir uma opinião sincera e objetiva que nos permita uma análise descomprometida. É difícil enfrentar nossas limitações, mas é impossível vencê-las sem o autoconhecimento. E uma das melhores ferramentas para isso é o feedback. Um grande desafio de quando se é líder, é o de solicitar feedback ao liderado (oposição leal). Não perca a oportunidade de saber sobre o seu desempenho como Líder pelo seu liderado. Faça isso pelo menos uma vez ao ano e pratique a escuta ativa durante o feedback.. QUALIDADES ESSENCIAIS DO LÍDER HIERÁRQUICO ENQUANTO FORNECE OU RECEBE FEEDBACK: Saber ouvir Como apontado no item atendimento da “necessidade de autoestima”, o líder precisa exercitar e promover a escuta ativa, com alto nível de atenção. A grande importância que deve ser dada a uma escuta ativa envolve a capacidade e a vontade de escutar e compreender a mensagem inteira (verbal, não-verbal, simbólica e latente) e responder adequadamente ao conteúdo e à intenção (emoções, sentimentos, anseios) da mensagem. Humildade Para reconhecer que você erra, que é falível. Integridade Vem do latim integritate, significa a qualidade de alguém ou algo ser íntegro, de conduta reta, pessoa de honra, ética, educada. O que é íntegro, é justo. “Sente, pensa, age e fala da mesma forma. Ele não mente e se conhece”. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/integridade O FEEDBACK PODE SER VISTO SOB DUAS DIMENSÕES: A DIMENSÃO ÉTICA E A DIMENSÃO PSICOLÓGICA. Na dimensão ética, o feedback pode ser classificado quanto à autenticidade da mensagem transmitida, como Verdadeira ou Mentirosa. É indispensável ressaltar que “verdade”, no caso, corresponde à percepção que tenha o transmissor a respeito da mensagem que emite. Ele pode estar enganado, mas acha que não está. Portanto, “verdade” não se caracteriza em termos absolutos, objetivos, externos ao transmissor; mas em termos de verdade pessoal, subjetiva, daquilo que ele genuína e honestamente crê verdadeiro. No que tange a dimensão psicológica, o feedback pode ser classificado segundo a motivação do sujeito. Enquanto a dimensão ética enfoca o que se diz, a psicológica analisa porque se diz. Do ponto de vista dessas intenções, o feedback pode ser motivado por Amor ou Desamor. O sentido de “amor” aqui empregado é o mais amplo possível, significando respeito genuíno pela dignidade do outro como pessoa, sentimento de responsabilidade pelo bem-estar e crescimento do outro.

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Matriz de comunicação interpessoal A partir das dimensões ética e psicológica torna-se possível configurar um diagrama para analisar o relacionamento interpessoal.

Na figura acima, a coluna da horizontal articula uma dimensão com a coluna da vertical, produzindo quatro diferentes binômios ético-psicológicos: Verdade/Amor, Mentira/Amor, Verdade/Desamor e Mentira/Desamor. Verdade/Amor: O conteúdo do feedback é verdade e a sua motivação é o amor. Este é o binômio ideal. Certamente também o de menor ocorrência. O conteúdo das mensagens trocadas aqui é autêntico, íntegro e veraz. Para não dizerem mentiras, os comunicadores não recorrem a eufemismos ou evasivas. Mentira/Amor: O conteúdo do feedback é mentira e sua motivação é o amor. Esse binômio ocorre com muita frequência nas relações interpessoais. “A” e “B” não dizem realmente o que pensam, nem revelam o que sentem. A omissão é muito usada, pois é, psicologicamente, menos desconfortável. Essa atitude poderá satisfazer necessidades imediatas de “A” mas, a médio prazo, apenas produzirá incerteza das relações entre “A” e “B”. Em pouco tempo, “B” sentirá necessidade de procurar feedback de outras pessoas, nas quais sinta maior sinceridade. Verdade/Desamor: O conteúdo do feedback é verdade e a motivação é o desamor. É um binômio muito frequente nas relações interpessoais, principalmente relações profissionais onde existe um ambiente constante de competição. Mentira/Desamor: O conteúdo é mentira e a motivação, desamor. É o mais destrutivo de todos os binômios e, infelizmente, ocorre com mais frequência do que se imagina. Aqui vale tudo, alteram-se fatos, mudam-se as ênfases, acrescentam-se dados. Vale mentir, caluniar, contanto que se destrua o outro.

JANELA DE JOHARI A Janela de Johari demonstra formatos de nossa percepção sobre nós e as outras pessoas ao nosso redor. Quando falamos na percepção de nós mesmos, muitas vezes não conseguimos visualizar o que realmente somos. Na da Janela de Johari, devemos nos atentar ao quadrante desconhecido por você e conhecido pelos outros conforme figura a seguir:

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CONHECIDO POR VOCÊ

CONHECIDO PELOS OUTROS

DESCONHECIDO PELOS OUTROS

DESCONHECIDO POR VOCÊ

EU ABERTO

EU CEGO

EU OCULTO

EU DESCONHECIDO

Eu aberto: corresponde aos comportamentos que temos consciência, sabemos e agimos sobre eles – é conhecido por mim e pelos outros. Eu cego: corresponde aos comportamentos percebidos pelos outros e não são percebidos por nós. Eu oculto: são nossos segredos, desejos e pensamentos mais guardados. Às vezes, só aquele melhor amigo sabe, outras vezes ninguém sabe. Eu desconhecido: é uma parte de nós que fica no submundo da nossa consciência. Você já deve ter ouvido alguém dizer algo assim: “nunca imaginei que ele fosse capaz de fazer isso”. Pois é! Nem ele. É o desconhecido se manifestando. O “eu desconhecido” é nosso lado obscuro, inesperado.

PARA REFLETIR ... Falar a verdade nem sempre é um caminho muito tranquilo. Esse é um processo sempre delicado e que exige, acima de tudo, equilíbrio. Normalmente procuramos ser mais políticos e deixamos de lado as questões que podem provocar polêmica ou nos trazer inimizades e conflitos. Em outro extremo, podemos deixar de lado a sensibilidade para entender como o outro pode se sentir se não tivermos cuidado para transmitir nossa mensagem com o objetivo de ajudar. Mesmo o tom de voz pode ser uma grande arma nesse processo.

Desenvolver Pessoas As organizações vivem a era da gestão do capital intelectual, buscando incansavelmente atrair e preservar o conhecimento existente e gerar inovações por meio da criatividade, dessa forma, o processo de ensino-aprendizagem torna-se estratégico na dinâmica, cabendo ao líder o papel de facilitador da aprendizagem de indivíduos e equipes (Macedo, 2003). Desenvolver pessoas continuamente para que elas consigam desempenhar o seu papel com efetividade será o diferencial na gestão de uma equipe. É papel do líder hierárquico garantir o desenvolvimento da equipe através dos processos formais de avaliação fornecidos pela empresa. É muito importante incentivar seus liderados a buscarem o autodesenvolvimento contínuo e que estes assumam a responsabilidade pela sua carreira.

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Arquitetura da aprendizagem - uma abordagem estratégica Hoje a produção de conhecimento e aprendizagem tem sido cada vez mais considerada um diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou setor buscam inovação, produtividade e crescimento – fatores que dependem muito da capacidade de traduzir conhecimento em resultados de negócios. Dessa forma, a aprendizagem não apenas se torna imprescindível, como adquire uma nova amplitude e um novo significado. Mais do que a capacitação individual de profissionais, é necessária uma estrutura contínua, e abrangente, de aprendizagem capaz de promover o diálogo, estimular a habilidade de desafiar continuamente o status quo, fazer a gestão de processos de mudanças e até transcender modelos de negócios. Quais processos e políticas internas estimulam a cultura da aprendizagem na empresa? Quais habilidades e competências são essenciais para que os colaboradores alcancem a estratégia? Os colaboradores são envolvidos na solução de problemas? Essas e outras questões precisam estar no radar de todo líder que busca construir um ambiente propício à aprendizagem. Esse ambiente aberto e receptivo à aprendizagem é criado a partir da alta liderança. São os líderes que devem estabelecer a aprendizagem e o desenvolvimento como uma prioridade estratégica. O apoio direto de gestores, em ações e palavras, é fundamental para determinar se a aprendizagem será aplicada ou ignorada pelos colaboradores da empresa. A liderança deve promover iniciativas de aprendizagem que estimulem o envolvimento de todos para todos, já que as mudanças dependem da participação e entendimento dos colaboradores sobre o negócio. Por isso, além de entender a estratégia do negócio e a importância direta da cultura organizacional, líderes e profissionais que trabalham com aprendizagem precisam aproveitar o conhecimento que muitas vezes já existe na organização. Nesse sentido, motivar e engajar as pessoas é essencial. Ao estimular a colaboração e a troca de conhecimento, a empresa proporciona espaço para a ação dos colaboradores, com autonomia e responsabilidade. Dessa forma, as pessoas passam a trabalhar como um time unido, capaz de responder e se adaptar a mudanças constantes. É importante ressaltar que as empresas que melhor desenvolvem a capacidade de aprender e de traduzir conhecimento em ação são as que compreendem o poder do senso comum e a força da simplicidade: na linguagem, nas estruturas, nos conceitos. Assim, líderes devem promover diálogo aberto nas equipes, admitindo falhas e buscando novas possibilidades entre os colaboradores que influenciam diretamente. É por meio desse trabalho ativo que poderão construir organizações que facilitam a colaboração e a troca de conhecimento em toda a empresa. Em resumo, alguns fatores que ajudam a criar continuamente a aprendizagem individual e coletiva são: Incentivar a participação nas iniciativas formais de aprendizagem e cobrar pelos resultados; Estimular a troca entre a sua equipe; Ter líderes como professores; Ter líderes que sirvam de exemplo e adotem comportamentos que estimulem a aprendizagem, com reflexão, questionamentos e atividades integradas à performance. Como o líder pode transformar conhecimento em ação: “Porque” antes de “como” Aprender o “porque” em termos de orientação geral para a ação, em vez de aprender “como” em termos de práticas e comportamentos detalhados e técnicos. “Saber” vem de “fazer” e de ensinar os outros A aprendizagem acontece nas tentativas, em perceber o que funciona, em refletir sobre isso e tentar de novo.

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A ação conta mais do que planos elegantes e conceitos Sem ação a aprendizagem fica mais difícil e é menos eficiente por não estar baseada na experiência real. Não existe ação sem falhas Mesmo as ações bem planejadas podem dar errado. Toda aprendizagem envolve alguma falha, algo do qual se pode aprender. Medo atrapalha resultados Para transformar conhecimento em ação, os líderes devem inspirar respeito, conexão e admiração, mas sem medo. Cooperação. Não competição Práticas que intensifiquem a rivalidade interna afetam o desempenho em geral. Pela cooperação, o sucesso de cada um fica vinculado ao de todos e o resultado torna-se produto do esforço comum. Medir o que importa e aquilo que pode transformar o conhecimento em ação Nem sempre medir tudo é eficiente. É melhor estabelecer algumas métricas diretamente relacionadas à estratégia do que uma infinidade de medidas que tiram o foco do que é mais importante. O que os líderes fazem, como gastam seu tempo e como alocam os recursos tem importância A tarefa dos líderes é ajudar a construir sistemas que facilitem a transformação do conhecimento em ação, gradualmente e com consistência. Fonte: A arquitetura da aprendizagem – uma abordagem estratégica . Lab.ssj. Pocket learning. “The Knowing-Doing Gap”, Jefrey Pfeffer & Robert I. Sutton. Harvard Business School Press, 2000.

Avalie e identifique as “fortalezas“ Identifique os “gaps” para desenvolvimento e “controle de danos” Faça um Plano de Ação/ Planeje este desenvolvimento Implemente e acompanhe as ações de desenvolvimento A gestão de desempenho da Senior vai te subsidiar neste processo

PARA REFLETIR ... Conceitos 70/20/10 O aprendizado por si só é insuficiente para produzir uma mudança efetiva. Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael Lombardo professores que trabalham no Center for Creative Leadership na Carolina do Norte, sinalizam que a aprendizagem leva tempo e paciência e que podemos aumentar a sua eficiência quando há combinação de elementos formais e informais. Na aprendizagem, o conceito de 70/20/10 indica que:

aprendemos na vida real e no local de trabalho, através de experiências, tarefas e resolução de problemas. Este é o aspecto mais importante de qualquer plano de aprendizagem e desenvolvimento. aprendemos quando recebemos feedback e ao observar e trabalhar com pessoas que já sabem e fazem muito bem a atividade. aprendemos através de um treinamento formal.

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Acompanhar As pessoas precisam saber como estão desempenhando seu papel e você só poderá ajudá-las neste processo se acompanhá-las frequentemente, pois somente assim você terá condições de dar feedback e orientá-las. Por meio do acompanhamento, o líder hierárquico faz a avaliação do desempenho das competências do liderado, no que se refere à aplicação e utilização dos conhecimentos, habilidades e atitudes onde e quando eles se fazem necessários para se obter os resultados. O processo formal de avaliação de desempenho da Senior deve ser encarado pelo líder hierárquico como ferramenta de gestão. A Gestão do Desempenho é um processo que visa estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos da empresa para o alcance de resultados. Para que a gestão de pessoas aconteça de maneira sistêmica e integrada devese levar em consideração na gestão do desempenho: O grau de desenvolvimento profissional para a distribuição de responsabilidades, definição de ações de capacitação, etc; Identificar o alinhamento com comportamentos que a empresa quer estimular e que estão de acordo com sua ideologia; A realização de metas e resultados alinhados com os objetivos da empresa.

Acompanhar frequentemente todos os liderados. Este acompanhamento pode ser feito através de perguntas sobre o andamento do trabalho, demonstrando verdadeiro interesse em ouvir as respostas, colocando-se à disposição para ajudar e alocar os recursos necessários ao desempenho de suas atividades. Acompanhamento Individual. O líder hierárquico deve organizar-se para que todos os seus liderados diretos sejam acompanhados de forma individual de acordo com a realidade de sua equipe e disposição geográfica. O objetivo é acompanhar o desempenho do liderado onde ele acontece. É importante destacar que o acompanhamento do liderado fornece quantidade e qualidade das informações necessárias para uma avaliação correta e justa, ou seja, uma avaliação assertiva.

Se durante o acompanhamento individual houver identificação de uma deficiência no seu desempenho, corrija e oriente imediatamente o Liderado.

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Reconhecer A necessidade de autorrealização está ligada com empreender ações e ser reconhecido pelo seu trabalho. O processo de reconhecimento e valorização das pessoas tende a propiciar uma maior fidelidade do colaborador com a organização. Como você reconhece os resultados do trabalho do seu liderado? Como ele prefere ser reconhecido?

É fundamental que o líder hierárquico conheça seus liderados e entenda as necessidades e preferências de cada um. Comemore as conquistas. Delegue mais. Envolva-os em projetos especiais, força-tarefas, trabalhos em grupo, comissões, grupos de melhoria, lançando-lhes desafios, pedindo sugestões e fazendo-os participar ativamente do negócio. Incentive o autodesenvolvimento e o compromisso com a gestão da própria carreira. Converse com o liderado sobre suas vontades e desejos profissionais (o que ele gostaria de fazer e ainda não faz, por exemplo). Suas expectativas de carreira na empresa e futuro profissional. Reflita sobre as oportunidades que você pode oferecer ao seu liderado: como posso aproveitar melhor este liderado? Ele pode ser promovido? Pode ser preparado para me suceder? Posso incluir novas responsabilidades para ele fazer, sem sobrecarregá-lo? Como eu posso investir nele com garantias de retorno para os resultados da empresa? Faça a gestão da carreira e remuneração da sua equipe, conforme política da Senior.

Atuar como líder coach “Todo o líder deve ser um coach, e aquele que não o for não vai conseguir expandir-se profissionalmente” Jack Welch A globalização e a competitividade são as palavras-chave que descrevem o contexto em que vivemos e onde as organizações têm de se posicionar de forma a poderem prosperar. Neste cenário, as organizações têm de elevar os seus padrões de excelência constantemente para se manterem competitivas. Se antes o foco estava virado para o produto, o capital principal de uma organização passou a ser o componente humano, o chamado capital humano. É o capital humano que diferencia as organizações. Neste sentido, as organizações têm de ter impreterivelmente equipes produtivas, eficientes e adaptáveis de forma a darem resposta ao mercado.

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Como criar ou desenvolver equipes? Como envolver e estimular os elementos das equipes para esta mudança? Que tipo de líder hierárquico é necessário desenvolver para lidar com este contexto? Como lidar com equipes de elevadas performances?

O coaching enquanto técnica de desenvolvimento de competências (pessoais e profissionais) procura preparar as pessoas para melhor lidarem com as mudanças e as adversidades, através do desenvolvimento do potencial de cada um e usando-o como forma de aumentar a autoestima, a confiança e a sua empregabilidade. Em termos individuais, o coaching procura desenvolver a excelência e o controle emocional. Em termos coletivos, numa organização, o coaching assume-se como uma cultura voltada para a aprendizagem e para a “cultura da alta performance”. Só através da aprendizagem contínua e da máxima performance, as organizações conseguirão um crescimento sustentável a longo prazo. Tal como no esporte, só as equipes que atingem a máxima performance nas várias competições, poderão vencer e ganhar títulos. É essa a atitude que o mercado exige das organizações para o futuro. Como as organizações podem se preparar e conscientizar os seus elementos para esta necessidade de mudança? A liderança hierárquica, ou mais propriamente, o estilo de liderança adotado pelos líderes hierárquicos diferencia as organizações. Por um lado, estão os líderes que dizem o que fazer e têm as respostas para tudo, que gerem as tarefas e as pessoas se limitam a obedecer e, por outro lado, os líderes que são coaches, que ajudam a estabelecer a visão, que gerem pessoas dando feedback constante, que têm um papel de facilitador, onde a equipe analisa os fatos e cria as respostas mais eficientes.

É aqui que se centra a mudança. Quebrar o paradigma de que os líderes sabem tudo e que têm de ter as respostas.

Os líderes hierárquicos nem sempre têm de dizer o que fazer nem como fazer. Então qual é o papel do líder hierárquico? O líder tem de ser coach, tem de ajudar e apoiar a formação de novos líderes. Isso significa formar melhores profissionais, levando-se em conta as diferenças de cada um e considerando que os contextos são diferentes e específicos. A função do líder-coach é formar líderes, formar pessoas focadas para a busca de soluções como forma de atingirem resultados. Para isso, o líder-coach necessita formar pessoas que sejam capazes de pensar por si, sejam adaptáveis e flexíveis para conseguirem ultrapassar as adversidades e antecipar as mudanças sempre que necessário. O líder-coach faz perguntas. É através delas que é possível levar as pessoas a pensarem, a desenvolverem sua criatividade e a procurarem estratégias alternativas. As perguntas certas, feitas nos momentos certos despertam o potencial e acionam os recursos das pessoas. Assim sendo, se por um lado, a formulação de perguntas exige um comportamento mais ativo e participativo, por outro lado, a responsabilidade passa a ser de quem apresenta as respostas com soluções e as coloca em prática. No entanto, para que o processo funcione corretamente, a função do líder hierárquico, de promover o desenvolvimento pessoal e profissional deve estar presente. Só enriquecendo o potencial de cada um é possível garantir que estarão aptos a apresentarem as melhores soluções.

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O papel do líder-coach passa por ser: A de um parceiro que proporciona a aprendizagem e o desenvolvimento de competências e que facilita os meios necessários para a execução das atividades; É alguém que apoia sua equipe para atingir os resultados através da sua capacidade de questionar os vários modelos mentais (crenças e padrões de comportamento), de forma a maximizar os recursos de cada um e desmistificar algumas crenças que possam levar a estados mentais menos produtivos; De alguém que promove o desenvolvimento pessoal como forma de aumentar a adaptabilidade e a resiliência (capacidade de lidar com a adversidade). Neste sentido, o líder-coach consegue equipes mais flexíveis e adaptáveis que respondam mais eficientemente às constantes mudanças do mercado. Realizando o potencial das pessoas Cada pessoa tem sua fórmula de sucesso. Isso significa que, em algum momento de seu repertório de vida, ela se comportou com sucesso. Quando um líder hierárquico percebe que seu subordinado não realizou seu potencial máximo, ele pode estimulá-lo. Como: 1. Criar uma conexão: É importante que o líder hierárquico crie uma conexão com a pessoa que está desenvolvendo. Para isso, é importante que ele procure saber o que esta pessoa deseja. Qual sua missão de vida? Em termos de trabalho, o que gostaria de desenvolver? O que faz bem? No que pensa que deveria melhorar? Como as pessoas lhe veem? Que tipo de tarefa é mais fácil e qual tipo é mais difícil de realizar? Quais são seus modelos de liderança? Ao saber mais sobre aquela pessoa, é mais fácil de manter uma conexão. O processo de aprendizado nem sempre é fácil, portanto, o profissional precisa querer se desenvolver e ter relação de confiança estabelecida. 2. Estabelecer meta: Qual comportamento deve ser alterado? O que ele faz que não está da forma que gostaria? O que, de fato, motiva o coachee a mudar de comportamento? A meta deve ser um comportamento a ser alterado ou reforçado e é preciso ficar muito claro como a pessoa estará no fim do processo. 3. Encontrar a fórmula do sucesso: Todo adulto adquiriu, ao longo de sua trajetória, um repertório de comportamentos. Se ele procurar bem, vai encontrar um momento em que se comportou da forma como gostaria. Quando isto acontecer, cabe ao líder coach, dissecar a fórmula, remontando o passo a passo comportamental do sucesso. Ele deve ajudar o coachee a mapear seu comportamento e revigorá-lo. Ele tem de acreditar que pode se comportar de forma bem-sucedida, mesmo em condições adversas. 4. Elaborar plano de ação: Com a fórmula de sucesso elaborada, basta elucidar como e quando usar. O coachee deve se sentir minimamente confortável para fazê-lo. Para prepará-lo melhor para o seu desafio, é necessário fazer um, ou melhor, dois planos de contingência para ultrapassar obstáculos que ele mesmo saiba que irá encontrar. 5. Lidar com os obstáculos: Ao líder coach cabe elencar com o coachee quais serão os obstáculos que ele encontrará, da mesma forma que no plano de ação ele vai ajudar o coachee a se lembrar de quando ele teve sucesso em uma situação similar. Assim, o líder coach vai elaborar plano de ação para cada obstáculo. Logicamente, um coach com formação tem outras técnicas e recursos que utiliza para lidar com obstáculos que aparecem no exercício da fórmula de sucesso, mas, de maneira geral, só este exercício já energiza o coachee e faz com que ele se sinta capaz e que se esforce para fazer as coisas de forma diferente e mais bem-sucedida.

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Inspirando os outros O líder coach não só desafia e inspira seus subordinados como também pares, líderes, fornecedores e clientes. Ele atua perguntando, e não gerando respostas. Ele faz com que as pessoas pensem, sintam e tenham mais consciência de seus comportamentos. As organizações que optam por uma cultura de coaching, focada na máxima performance das suas equipes, conseguem alcançar os seguintes resultados: - o fomento da adaptabilidade; - o problema vem acompanhado de uma solução ou esforço por encontrá-la; - o reconhecimento das fortalezas das pessoas; - o crescimento do capital humano (intelectual). Se você é coach ou coachee, realize seu potencial. Siga confiante e boa sorte!

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Mensagem aos Líderes

Líder hierárquico, é fundamental o seu acompanhamento, o se fazer presente, o incentivo e a orientação corretiva, quando necessários. Atue servindo a equipe! Servir significa colocar-se no lugar das pessoas, demonstrar interesse por elas, estar pronto para ajudá-las, identificar suas reais necessidades e atendê-las sempre que possível.

Considerações finais Este material foi adaptado à realidade da Senior, tendo como base o conceito de liderança utilizado pela Consultoria Souza Rocha Soluções Educacionais e de outras teorias, e encontrase em conformidade com as políticas, procedimentos, projetos e sistema de gestão da qualidade existentes na Senior.

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Referências CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DECENZO, David A; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC: 2001. CAVALCANTI, R. Andragogia: a aprendizagem dos adultos. Revista de Clínica Cirúrgica da Paraíba Nº 6, Ano 4, 1999. EBOLI, Marisa. (Vários Autores). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. MACEDO, Ivanildo Izaias (Coord). Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. MOREIRA, Claudia Maria M; COELHO, Cláudio Ulysses F; PINHEIRO, Anamaria S. Habilidades Gerenciais. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 1997. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2002. SOUZA ROCHA – SOLUÇÕES EDUCACIONAIS. Manual do Líder de Resultados. Versão 10.0. VAN MAANEN, John. Processando as Pessoas – Estratégias de Socialização Organizacional. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1996. ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999. http://semanaracine.com.br/2010/06/10/gestao-de-pessoas-e-selecao-por-competencias/ http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Dicas/7703/sugestoes-para-integrar-um-novotalento-a-equipe.html Fonte: Empreendedor http://www.boletimdoempreendedor.com.br/boletim.aspx?codBoletim=535

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MÓDULO

LIDERANÇA E PESSOAS


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