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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Maëlstrom

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

INDICE____________________________________________ La asociación: Maelström 1. Naturaleza jurídica 2. Análisis estratégico 3. Análisis funcional 3.1 Subsistema directivo 3.2 Subsistema real 3.3 Subsistema financiero

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

NATURALEZA JURÍDICA __________________________ Maelström se constituye como una asociación sin ánimo de lucro al amparo de la ley orgánica 1/2002 del 22 de marzo, reguladora del derecho de asociación. De esta manera, queda conformada por un grupo de personas comprometidas a poner en común los conocimientos, medios y actividades que les ayuden a conseguir su fin como veremos más adelante. La asociación fue creada por tres miembros fundadores, entre ellos la directora de todo el conglomerado Off Limits, Lurdes Fernández. El equipo de Maelström está formado actualmente por: Lurdes Fernández, Flavia Introzzi, Rosa García y una cuarta persona que accede mediante una beca de prácticas.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO __________________________ - Misión Maelström es una asociación sin ánimo de lucro que funciona como plataforma de investigación y desarrollo de proyectos experimentales de arte contemporáneo. Aspira igualmente a provocar el debate, la reflexión y el acercamiento

del arte contemporáneo al público, ofreciéndole la

posibilidad de entender de una forma más completa el hecho artístico. - Análisis externo  Competidores del sector: Debido a su carácter híbrido, su deseo de implicar al público en un arte interactivo y la especial atmósfera de reflexión y crítica social, esta institución se configura como un espacio diferente. Aún así, como acentúa Colbert en su libro Marketing de las Artes y la Cultura, la competencia es bastante fuerte para las organizaciones del sector cultural. Por este motivo, consideramos que existe una baja concentración y una alta competitividad, lo que justificaría su estrategia competitiva de diferenciación. De este modo, queda definido un público objetivo muy concreto: aquel Página | 3


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL profundamente interesado en los procesos creativos y el arte experimental, crítico e irreverente. La asociación no puede ampliar su oferta porque sus recursos humanos y económicos se encuentran al límite de su eficiencia. Por ello, se podría decir que no existe el exceso de capacidad. Si quisiera ampliar la oferta de proyectos tendría que contratar más personal.  Entrantes potenciales: Los posibles competidores que aspiren a entrar en nuestro sector no encontrarán barreras de entrada a nivel legal, ya que la ley orgánica 1/2002 del 22 de marzo promueve y facilita la aparición de nuevas asociaciones. No obstante, Maelström al contar con el apoyo económico de la empresa La Escuadra Invencible, goza de un amplio espacio para dar cabida a todos sus proyectos, así como unas oficinas cuyo alquiler paga la sociedad. Desde este punto de vista, supone sin duda una barrera de entrada bastante fuerte para el resto de asociaciones que quieran competir, ya que éstas carecen de una sociedad que les respalde económicamente, o están

obligadas

a

realizar

una

gran

inversión

en

infraestructura. En cuanto a la reacción de los competidores, las estrategias económicas resultan del todo ineficaces, dado que Maelström no impone un pago para asistir a las actividades del espacio. Podría existir una oferta gratuita alternativa, pero el usuario decidirá acudir a uno u otro evento según su perfil. Si le interesa la participación, el arte experimental y políticamente incorrecto,

probablemente

preferirá

las

actividades

de

Maelström.  Sustitutivos: Como ya hemos visto, la concentración en el sector es baja y Maelström se basa en una estrategia de diferenciación a través de productos que quedan fuera de los Página | 4


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL circuitos artísticos convencionales. Aún así, un usuario no demasiado comprometido con el arte contemporáneo que busque solamente ocupar su tiempo libre con algún tipo de actividad cultural, podría encontrar sustitutivos como el cine, la televisión o los museos.  Proveedores: Aplicando este término a la asociación que nos ocupa, los proveedores pasarían a ser aquellos artistas y creadores

experimentales

que

buscan

en

el

espacio

la

posibilidad de mostrar su obra.  Compradores: Los compradores serían los propios artistas y las tribus (colectivos artísticos) que necesitan de apoyo logístico para sacar adelante sus obras y exhibirlas. Por otra parte, establecen como línea de negocio futura, vender los proyectos propios

ideados

culturales

por

la

interesadas.

asociación Desde

a

esta

otras

instituciones

perspectiva,

los

compradores serían otros organismos profesionales dedicados al

mundo

artístico

contemporáneo

y

con

cierto

sesgo

alternativo. El público que acude a ver y a participar en las obras, no suele pagar por ello, por lo que no lo consideramos “comprador” en su definición más estricta, sino un consumidor. Este consumidor coincide con nuestro público objetivo que se engloba dentro un sector comprometido de la sociedad. - Análisis interno  Recursos tangibles 

Financieros: Nos encontramos ante una asociación que presenta

la

peculiaridad

de

contar

con

la

ayuda

económica de una empresa. 

Físicos: La Escuadra Invencible proporciona a Maelström la infraestructura para desarrollar su actividad, es decir, el espacio físico donde tienen lugar las actividades artísticas,

así

como

las

oficinas

y

los

elementos

inmuebles de que disponen. Página | 5


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

 Recursos intangibles 

Reputación:

El

sobradamente

nombre entre

de

la

Maelström

gente

es

conocido

interesada

en

las

novedades que se producen en Madrid en torno al arte contemporáneo, así como entre los vecinos de Lavapiés, los cuales son testigos y, en ocasiones, protagonistas de los proyectos llevados a cabo por la asociación. La ubicación

en

la zona no

es casual,

debido

a

la

interculturalidad y a la fuerte impronta asociacionista de la gente que habita en el barrio. 

Recursos humanos: En la plantilla encontramos artistas, gestores culturales (ex-alumnos del Máster en Gestión Cultural

de

la

Universidad

Carlos

III

de

Madrid),

especialistas en comunicación y administrativos con una alta experiencia en el sector. Los servicios de informática y diseño están externalizados, por lo que gran parte de la plantilla son colaboradores freelance que les ayudan por un periodo de tiempo determinado.  Ventaja competitiva Gozan de una ventaja competitiva tanto por el espacio como por el producto que ofertan. Tanto los recursos tangibles como los intangibles son relevantes, especialmente los financieros ya que

cuenta

con

el

apoyo

económico

de

una

empresa

especializada en comunicación.  Sostenibilidad en el tiempo En el contexto actual de crisis económica en el cual las subvenciones públicas no están aseguradas, la sostenibilidad en el tiempo de la asociación Maelström se fundamenta en el apoyo económico que recibe de La Escuadra Invencible.  Movilidad

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL En la asociación existe el riesgo de movilidad, ya que objetivamente cualquiera de sus trabajadores podría dejar su puesto para involucrarse con otra institución si así lo desease. Sin embargo, la realidad es distinta, ya que hay un importante grado de unión y compromiso por parte de la plantilla, lo que hace difícil su salida.  Réplica Por un lado, existe la posibilidad de réplica de las actividades ofertadas por la asociación. Sin embargo, la marca paraguas bajo la que actúa la asociación y que sería Off Limits (incluyendo el logotipo del Superman estrellado), es un signo identificativo muy fuerte que no podría copiarse.  Niveles de estrategia: Gozan de una ventaja competitiva basada

en

una

estrategia

de

diferenciación.

La

ventaja

corporativa se basa en el producto (proyectos) que ofrecen, que se sitúan al margen de la oferta artística de otros organismos. - DAFO  Interno 

Debilidades: o

Público minoritario.

o

Disonancia en la identidad visual institucional, que dificulta su comunicación: a veces se promocionan con el logotipo de Off Limits y otras con el logotipo

de

Maelström,

por

lo

que

parecen

emisores totalmente diferentes o

Posibilidad de movilidad en la plantilla, excepto de su directora, Lurdes Fernández, fundadora de todo el conglomerado Off Limits.

Fortalezas:

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL o

Especialización y diferenciación dentro del sector cultural.

o

Instalaciones

e

infraestructuras

notablemente

adaptadas para las actividades que realizan. o

Reputación a nivel del campo de actuación y del entorno en que se inserta.

o

Entorno social acogedor con atmósfera familiar potenciada desde la asociación.

o

Formación cualificada de la plantilla.

o

Carácter híbrido novedoso (asociación-sociedad).

o

Poder visual del logotipo de la marca Off Limits (solo de la marca, pero no del de la asociación).

 Externo 

Amenazas: o

Posibilidad

de

réplica

de

las

actividades

de

Maelström o

Falta de interés social por el arte contemporáneo en general, y por las propuestas alternativas en particular.

o

Bajas barreras legales que facilitarían la entrada en el sector de competidores potenciales.

o

Retraimiento

de

las

ayudas

y

subvenciones

publicas en tiempos de crisis económica. o

Incremento de la necesidad de autofinanciación.

Oportunidades: o

Internacionalización y colaboración con artistas de otros países.

o

Ayudas europeas a proyectos culturales.

o

Oferta

arriesgada

que

no

proponen

muchas

instituciones. o

Baja concentración del sector: el sector está fragmentado. El sector de la cultura y el ocio (en Página | 8


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL sentido amplio) tiene innumerables competidores, pero la diferenciación de Maelström le confiere una oportunidad. - Problema de agencia Podemos afirmar que no existe problema de agencia porque carecen de separación entre la propiedad y el control. La directora de la asociación y propietaria del edificio recae sobre la misma figura, Lurdes Fernández, quien tiene la última palabra sobre las actividades culturales propuestas. Además, la asamblea-órgano de representación tiene un mismo grupo de intereses con ideas comunes.

ANÁLISIS FUNCIONAL

__________________________

1. SUBSISTEMA DIRECTIVO - Diseño organizativo Nos encontramos ante un modelo de crecimiento local, con aspiraciones globales. Las decisiones se pueden dividir en estratégicas (a largo plazo), tácticas (a medio plazo) o rutinarias. Dado el momento actual de crisis, podemos decir que entre las decisiones que se vienen llevando a cabo desde los últimos meses predominan más las rutinarias ya que no se dispone de presupuesto para poder llevar a cabo una planificación ordenada según lo previsto. Retrasos y modificaciones se han tenido que llevar a cabo obligados por la precariedad económica y la falta de subvenciones. Este último factor es objeto de debate actualmente, teniendo que buscar Off Limits recursos que le alejen de la dependencia del sistema de subvenciones públicas. Si bien, hasta ahora se venían tomando decisiones de los tres tipos en función del grado de relevancia de cada una de ellas. La toma de decisiones se realiza bajo la supervisión de la dirección, pero siempre involucrando a todos los componentes del equipo para motivar e Página | 9


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL incentivar al personal en los proyectos culturales. Debido al número reducido de personal, estos incentivos consiguen un fomento de las relaciones personales entre los distintos miembros que juega en beneficio de la propia institución.  Organización: la estructura organizativa es el marco en el que se desenvuelve Off Limits, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de sus objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real que podemos observar hoy en Maëlstrom.  Toma de decisiones: Existe una concentración de la toma de decisiones. Las decisiones estratégicas están tomadas por la dirección, reduciendo

eliminando costes

la

duplicación

operacionales

de

que

esfuerzos

ocasionaría

y

una

descentralización de la toma de decisiones. Sin embargo, las decisiones operativas son tomadas por todos los empleados, debido a que poseen una visión global de la empresa.

Es

así

como

se

aumenta

la

eficiencia

aprovechando el tiempo y las aptitudes de los trabajadores, además de dotarlos responsabilidad desde el principio.  Formalización: entendemos por formalización la técnica organizacional

de

prescribir

como,

cuando,

con

qué

elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. No es nueva la alusión a la corta plantilla de trabajadores de la institución que nos ocupa, por lo que nos vemos obligados nuevamente a afirmar que la formalización es

escasa

o

prácticamente

nula.

A

las

limitaciones

económicas debemos añadir el ya citado ambiente familiar Página | 10


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL en el que todos hacen todo siguiendo las directrices que emanan de la dirección.  Estandarización: ya hemos comentado el carácter familiar de la institución. Por otra parte, ni el público al que se dirige ni los productos que ofertan se adaptan a las fórmulas empresariales

más

difundidas.

En

este

sentido,

la

estandarización no existe en Maëlstrom ya que no se persigue un perfil empresarial sólido debido al carácter sociocultural

de

la

institución,

al

que

se

unen

las

experiencias cercanas y familiares que en ella tienen lugar, bien sea por parte de los trabajadores o de los usuarios.  Especialización: en la línea de buscar una mayor eficiencia y productividad se opta por una especialización horizontal.  Configuración: la configuración de Maëlstrom se lleva a cabo mediante un organigrama funcional, incluyendo las principales

funciones

que

se

asignan

a

los

distintos

miembros, además de las unidades y sus interrelaciones.  Estructura: nos encontramos ante una configuración simple. Maelström, como venimos diciendo a lo largo de estas páginas, es una institución pequeña, de pocos miembros. Por este motivo no existe departamentalización en el seno de la institución e, igualmente, el carácter matricial es prácticamente inexistente.

- Planificación Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido). La asociación lleva a cabo diversos planes estratégicos con la finalidad de proveer y cubrir las necesidades culturales del entorno. En Maëlstrom realizan una programación basada en diversas actividades Página | 11


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL que se caracterizan por su originalidad y sentido crítico de la realidad. Si bien

se

establecen

dos

horizontes

de

planificación:

a

largo

plazo

(planificación estratégica) y a corto plazo (planificación táctica).  Planes a largo plazo (planificación estratégica): suelen ser trianuales. Con él se busca mejorar el funcionamiento de la empresa ajustándose a las características de Maëlstrom y de su entorno. De esta manera, mediante la integración de los esfuerzos de toda la plantilla y de todas las funciones se busca alcanzar los objetivos planeados.  Planes a corto plazo (planificación táctica): se vienen realizando

con

una

periodicidad

anual.

Con

ellos

se

establecen las actividades que deben llevarse a cabo de manera más individual, definiendo la división del trabajo, la elaboración del presupuesto, etc. - Control En cuanto a los sistemas de control (destinados a comparar resultados y corregir diferencias), en Maëlstrom carecen de ellos ya que sus limitaciones económicas, de tiempo y de personal les impiden llevarlos a cabo. - Recursos humanos Como ya hemos comentado, la plantilla de personal Maëlstrom es bastante reducida. A ella se suman, ocasionalmente, becarios temporales. En este sentido, las motivaciones al personal son una constante de Off Limits en general y de Maëlstrom en particular, ya que se persigue crear un ambiente familiar

aprovechando

las

dimensiones

pequeñas

de

la

institución.

Confianza y bienestar se potencian de tal modo que toda la plantilla pueda interferir y aportar su propia visión en la toma de decisiones. De esta manera, no sólo nos encontramos con un sistema más abierto y plural, sino que vemos como se repercute en el interés particular de los trabajadores que ven reducidas las distancias respecto a los directivos. ¿Qué se consigue de esta manera? Una implicación emocional de toda la plantilla (empleados

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL y directivos) que juega a favor del buen funcionamiento de la institución que nos ocupa. En el ámbito de los recursos humanos ya hemos señalado la oportunidad de participación ofrecida a los becarios en la realización de los proyectos. Como quiera que Maëlstrom desarrolla proyectos de gestión cultural propios, y no a terceros, la implicación del personal es absoluta, interviniendo desde los primeros momentos de la idea hasta su finalización. El departamento de RR. HH. lleva a cabo diversas funciones que comienzan con el reclutamiento para posteriormente efectuar una selección de personal basada en la formación paralela y en el fomento de los incentivos emocionales. Además, Maelström se compone de un número mínimo de miembros por lo que, actualmente no existe un departamento especifico de RR. HH., sino que es una función llevada a cabo por uno de los miembros del equipo.

2. SUBSISTEMA REAL 2.1. Producción y toma de decisiones - Principales factores productivos Los factores que caracterizan el proceso productivo de la asociación son:  El capital: la estructura del edificio donde la asociación desarrolla su actividad permite adaptar proyectos culturales muy diversos.  La tierra: el valor del terreno donde se sitúa el edificio de la asociación, la ubicación de la asociación en el centro de Madrid, el acceso a todos los medios de comunicación pública.  El trabajo: factor creativo, el capital humano involucrado en el proceso de producción de los proyectos, preparación de empleados, sus conocimientos y sus habilidades.

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- Tipo de proceso productivo El sistema productivo que desarrolla la asociación se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional y se apoya en la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores. Frente el modelo de producción flexible, la asociación reduce los costes mediante la concentración en una misma persona del mayor número de tareas posibles. El proceso de proyectos creativos realizados por la asociación se sitúa en la etapa de fluidez donde se definen las características funcionales de cada proyecto en particular y se busca el potencial público. Maelström mantiene un liderazgo en diferenciación basándose en unos costes fijos bajos y en la originalidad funcional de los nuevos proyectos. - Diseño del sistema productivo El

producto

que

ofrece

la

asociación

son

los

proyectos

culturales

caracterizados por alto grado de innovación y singularidad. Son propuestas experimentales que buscan un público objetivo, invitándole a la vez a participar en la creación de los proyectos. La capacidad productiva de la asociación es elevada con el uso de los recursos actuales en circunstancias normales de su funcionamiento. Por otro lado, uno de los objetivos de capacidad productiva se está cumpliendo, porque la asociación en una manera eficiente satisface su público en los momentos oportunos. El volumen de producción se sitúa en el número de veinte proyectos culturales en un periodo de tiempo de un año. La dimensión del proceso productivo es baja. La estrategia aparejada a la flexibilización del proceso productivo es su fragmentación. Su limitada capacidad económica y recursos

humanos

no

permiten

a

Maelström

internalizar

(integrar

verticalmente) las actividades de la cadena del proceso productivo. Sin Página | 14


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL embargo en proyectos particulares el sistema productivo se encuentra en un tipo de situaciones intermediarias, cooperando con otras entidades culturales y compartiendo los medios y experiencias. El lugar donde la asociación desarrolla su actividad productiva está situado en el centro de la ciudad, en el barrio multicultural de Lavapiés. Su localización es muy oportuna ya que el barrio se caracteriza por tener una gran afluencia, una densidad de artistas y un alto porcentaje de creatividad cultural. La localización cerca de otros centros culturales como el Museo del Prado, la Casa Encendida, Caixa Fórum y MNCARS, incrementa la importancia de la asociación en el escenario cultural contemporáneo de la ciudad. Otro factor favorable que está aparejado a su localización es la accesibilidad de Maelström para su público tanto del centro de ciudad como de los suburbios. En cuanto la distribución en planta, la producción está en posición fija con costes fijos bajos y variables elevados. Es un tipo de distribución con un alto grado de destreza de los trabajadores, siendo de carácter flexible en función de los proyectos producidos. La distribución en planta realizada en la asociación busca constantemente la reducción de los costes por salarios mediante la concentración en una persona del mayor número de tareas posibles. Por otro lado se está cumpliendo otro objetivo especificado de la distribución en planta que es la reducción de costes de infraestructura, ya que en el caso de Maelström la infraestructura de la asociación está cedida o altamente subvencionada por la Escuadra Invencible S.L. - Planificación y control La decisiones estratégicas, es decir las que directamente afectan al proceso productivo de la asociación, están tomadas por la directora, Lurdes Fernández. En cuanto las decisiones relacionadas con la gestión cotidiana de la asociación (decisiones operativas), las toman empleados. Se realiza un plan de actuación y un presupuesto antes de llevar a cabo el proyecto debido a que si no se les conceden subvenciones no pueden llevarlo a cabo. Página | 15


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La asociación no realiza ningún tipo de medición, tanto “a posteriori” de la eficiencia aplicada a producción, como “a priori” de análisis de costes. Al ofrecer un producto cultural intangible, que muchas veces son experiencias, no puede estar almacenado. Por ello tampoco se realiza el control de inventarios. 2.2 Subsistema real: Marketing -Estrategia de segmentación Maelström se sitúa en el mercado con una estrategia de segmentación concentrada, ya que se caracteriza por una línea de diferenciación enfocada hacia la especialización en un producto. - Producto Los productos que la asociación ofrece son proyectos culturales de índole muy diversa. Dichos proyectos se componen de actividades muy distintas: seminarios,

talleres,

performances,

proyecciones,

exposiciones,

presentaciones de libros, etc. Según la cantidad de esfuerzo invertida por el consumidor, podemos definir los proyectos culturales como bienes de especialidad. El público de Maelström está dispuesto a desplazarse para comprar entradas y por otro lado la adquisición de los proyectos está meditada. Son productos formados por dos componentes: el producto cultural básico, u objeto en sí mismo, y un valor simbólico o afectivo (incremento de conocimientos culturales, consecución de una meta o sueño realizado, sensación de diferenciación, etc.). Por otro lado, los productos son tanto definidos como complejos. Se dirigen a un público concreto no estandarizado. Algunos de los proyectos requieren determinados conceptos o tienen implícitas nociones abstractas que requieren la habilidad del consumidor para ser apreciados.

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL La nación de los productos ofrecidos se define mediante tres tipos de dimensión:  La

dimensión

referencial

(campo,

género,

etc.)

es

amplia. Ofrecen productos de orígenes muy variados.  La dimensión técnica

que caracteriza los proyectos

culturales es muy diversa. Puede ser una escultura, el soporte de una grabación, un componente de la ejecución de la obra (un pase, una proyección, una performance) o incluso el proceso creativo en sí mismo. En esta línea el consumidor adquiere la dimensión técnica del trabajo artístico.

Éste

puede

ver

la

dimensión

integrada

del

producto, pero normalmente no puede poseerlo.  La dimensión circunstancial cobra gran relevancia en los productos ofertados, debido a las circunstancias puntuales y concretas que rodean la percepción de los proyectos. - El ciclo de vida del producto Los productos que ofrece la asociación se dividen en dos grupos:  Los eventos realizados o exhibidos durante un periodo de tiempo limitado, que desaparecen en una fecha concreta.  Las actividades ofrecidas varias veces. Debido al diverso carácter de los productos ofrecidos no resulta fácil designar una fase exacta del ciclo de sus vidas donde se encuentra cada uno de ellos. El elevado número de los factores que influyen al ciclo de vida de los productos lo hacen impredecible. El primer grupo de productos se encuentra en la fase de introducción y desaparición rápida y el segundo grupo en la fase de madurez con su consumo ya establecido. Por otro lado podríamos clasificar todos los productos en la fase de su lanzamiento gracias a sus dimensiones técnicas que no pueden comprarse. Página | 17


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

- Precio Los proyectos culturales dirigidos a un público muy concreto, hasta este momento, han sido gratuitos. Pero los tiempos difíciles y la carencia de recursos económicos hacen que la asociación se replantee su filosofía de ofrecer actividades de carácter gratuito. Tenemos que destacar que la asociación ya se encontró en una situación financiera muy difícil y tomó la decisión de cobrar 2 € por la entrada a un evento. Con el dinero conseguido de la venta de las entradas Maelström pudo pagar los viajes y la comida a los artistas. - Distribución Los productos ofrecidos están planteados para el consumo colectivo y se consumen en cierto lugar (el edificio donde se encuentra Off Limits) durante determinado tiempo. El consumidor no tiene libertad para decidir el momento del tiempo en el que asistir a una actividad ofrecida por la asociación. El consumidor tiene que elegir entre los eventos que se ofertan en ese momento y el consumo no se puede posponer. La política de canal es directa. Cuando realizan los proyectos carecen de intermediarios. En este caso la distribución física entendida como el acercamiento del producto al consumidor, no tiene lugar. Otro elemento de la distribución, como su localización, está establecido en lugar físico (el espacio Off Limits) donde los proyectos se puedan consumir. No se realiza ningún tipo inventarios o almacenaje porque son bienes intangibles.

- Mix de las Comunicaciones

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Publicidad

y

promoción:

El

medio

que

utilizan

para

publicitarse

y

promocionarse son las redes sociales. A causa de los escasos recursos económicos de que disponen no pueden invertir en publicidad.  Marketing directo: Emailing y newsletter.  Patrocinio interno: Trabajadores y becarios.  Patrocinio externo: Patrocinio privado, pequeño cóctel de inauguración de los eventos para todos los asistentes al espacio.  Fuerza de ventas: No siguen este modelo de comunicación porque ofrecen un producto diferenciado. 2.3

Reflexiones y sugerencias

Tras el análisis de los subsistemas reales: producción y toma de decisiones y marketing, hemos detectado una serie de carencias e inconveniencias de la conducta de La Escuadra Invencible. En relación a ello nos gustaría presentar unas sugerencias que podrían llevar a estas dos entidades para un mejor desarrollo de su funcionamiento en diversos niveles.

1.

Emplear un tipo de herramientas de planificación y control de

proceso productivo tanto a posteriori de la eficiencia aplicada a la producción de los productos como a priori de análisis de costes. Se trata de ampliar lo ya ejercitado.

2.

Llevar a cabo un proceso de evaluación de los productos ofertados

y de evaluación económica, que son la base del control de proceso de carácter a posteriori. Elaborando un sistema de evaluación del proceso, las entidades analizadas obtendrían información muy amplia sobre el usuario, la adecuación del modelo de gestión elegido, el desvío de partidas en los balances y sobre presupuesto y organización. Proponemos los siguientes tipos de evaluación del proceso:

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL  Evaluación de los resultados: mide la eficiencia, a través del análisis de planteamiento inicial y propuestas de futuro.  Evaluación económica: que consiste en la evaluación del balance mediante su análisis, con especial atención al desvío de cada partida. Los indicadores de evaluación del proceso serán diferentes para cada proyecto en particular. Estos indicadores se pueden agrupar en las siguientes categorías: 

Indicadores cuantitativos: consistentes en la

obtención de mediciones y registros que aportan datos precisos y comparables. 

Indicadores

cualitativos:

observaciones,

opiniones de expertos y participantes, etc.

Ejerciendo cualquier tipo de evaluación del proceso, la entidad obtendrá información abundante que le permitirá detectar los aspectos positivos y negativos del proceso para mantenerlos o modificarlos y definir las propuestas de futuras modificaciones. Para ello recomendamos el uso de los siguientes instrumentos:  Registros, tales como estadísticas y actas de reuniones internas y externas.  Encuestas de opinión, de satisfacción, de hábitos, para obtener información precisa sobre los usuarios.  Entrevistas, observaciones. En todos estos casos se trata de la realización de documentos con un alto valor informativo, de gran utilidad. Al mismo tiempo, se trata de instrumentos asequibles para las entidades analizadas, pues su coste de aplicación es bajo, son fácilmente realizables, por su sencillez.

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 3.

Desarrollar un plan de marketing que contribuya a la misión

general tanto de la empresa como de la asociación, permitiendo la consecución de los objetivos de crecimiento, desarrollo y rentabilidad. Elaborar este plan ayudará a las entidades a conocer las acciones que será necesario implementar para obtener los resultados esperados. El plan de marketing es una herramienta esencial que permite planificar, coordinar e implementar nuevas actuaciones y controlar las actividades desarrolladas. Una vez desarrollado el plan de marketing, las entidades podrán responder constantemente a las siguientes preguntas:  ¿Dónde se encuentran?  ¿Dónde van si continúan con las actuales actividades y sin cambiar los objetivos y estrategias actuales?  ¿Hacia dónde quieren ir? Todas

estas

funcionamiento

preguntas de

las

son

muy

entidades,

importantes pues

buscar

para

el

correcto

constantemente

las

respuestas a las mismas garantiza la continuidad y eficiencia del proceso productivo. En nuestra opinión, ambas entidades deben hacer especial hincapié en la respuesta a la última pregunta, definiendo con ello sus objetivos a corto plazo, pues creemos que actualmente no se les da la importancia debida. 3. SUBSISTEMA FINANCIERO Vamos a centrarnos ahora en el problema de la búsqueda y asignación de fondos, es decir, en las finanzas de la asociación cultural. Al tratarse de una asociación sin ánimo de lucro el objetivo no es obtener beneficios al finalizar el ejercicio, sino cumplir los fines para los que fue constituida la asociación y por lo tanto es imposible aplicar el mismo tipo de análisis financiero que hemos desarrollado en lo referente a la empresa La Escuadra Invencible S.L.

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Las decisiones financieras de Maelström se toman por la Junta Directiva de la asociación y atendiendo a la memoria económica de 2010 podemos determinar que las inversiones que han realizado son las siguientes:  Comunicación y marketing: entendemos que se trata de una inversión porque las campañas de comunicación y marketing contribuyen a incrementar el valor reputacional de la asociación.  Producción

y

montaje

proyectos:

Un

35%

del

presupuesto de la asociación se destina a la inversión en innovación artística: investigación, creación, tecnología, formación... Estas inversiones no se caracterizan por la producción de cash-flow, sino que se traducen en valor reputacional para la asociación. Interpretamos que se trata de inversiones porque en el caso de una asociación sin ánimo de lucro lo que se pretende no es incrementar el valor económico de la institución, sino la consecución de los fines indicados en los estatutos de la misma: “potenciar y promover la creación artística contemporánea, acercar la plástica contemporánea a un público amplio y facilitar la puesta en marcha de iniciativas experimentales”. Podemos determinar que los objetivos que pretenden las inversiones anteriormente detalladas son los siguientes:  Un mejor posicionamiento de la asociación en el panorama cultural.  Innovación en términos artísticos, culturales y sociales. En lo que se refiere a las fuentes de financiación de Maelström, la asociación carece de recursos financieros propios por lo que depende absolutamente de financiación ajena.

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Se trata de fondos no exigibles por terceros, ya que proceden en su totalidad de subvenciones públicas o privadas y del patrocinio de la empresa La Escuadra Invencible.

- Toma de decisiones en inversión y financiación DECISIONES DE INVERSIÓN Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta sobre en qué invertir y cuánto. Ya hemos visto que Maelström es una asociación sin ánimo de lucro, por lo que sus inversiones no van encaminadas a incrementar el valor de la misma en términos económicos, sino a la consecución de los fines que se determinaron en el momento de su constitución. Podemos afirmar, por tanto, que no utilizan criterios económicos a la hora de seleccionar los proyectos a desarrollar, que son su principal inversión, sino criterios puramente artísticos. En cualquier caso, de cara al futuro, además de tener en cuenta criterios artísticos, sería interesante introducir algunos criterios económicos a la hora de tomar decisiones de inversión, dando prioridad a la inversión en proyectos que pudieran tener una salida comercial. Nuestras propuestas de inversión serían las siguientes:  Continuar invirtiendo fundamentalmente en proyectos de innovación artística, sin renunciar a los objetivos de la asociación, pero lograr que esos proyectos circules en otras salas del estilo de Off Limits, en el ámbito nacional o incluso internacional.  Invertir en la creación de redes de trabajo (artísticas).  Desarrollo de un manual de identidad visual corporativa para contribuir al refuerzo de la imagen corporativa de Off Página | 23


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Limits (puede consultarse una propuesta de manual en el apartado dedicado a comunicación e imagen corporativa).  Creación de una nueva página web de Off Limits, ya que constituye uno de los elementos de comunicación por excelencia de una institución y lamentablemente en la página actual se observan algunas carencias (análisis detallado en el apartado dedicado a comunicación e imagen corporativa).  Inversión en comunicación: empleando la metodología y eficacia que demuestra en las campañas desarrolladas para terceros. DECISIONES DE FINANCIACIÓN Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta de cómo conseguir el dinero para invertir. La forma jurídica de la institución, en este caso una asociación sin ánimo de lucro, va a determinar las decisiones de financiación. Ya hemos visto que sus fuentes de financiación hasta el momento se han limitado

a

las

subvenciones

a

fondo

perdido

procedentes

de

las

administraciones públicas y empresas privadas. A continuación lanzamos una serie de propuestas de financiación de cara al futuro, ya que la situación actual de crisis económica está repercutiendo en un recorte de subvenciones públicas y patrocinios privados:  Implantación de un sistema de cuotas entre los socios de Maelström.  Cobro de una cantidad simbólica al público asistente a sus proyectos artísticos.  Comercialización de sus proyectos entre otras entidades.  Participación en proyectos colaborativos, de forma que se compartan los gastos.

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL En

el

caso

de

necesitar

fondos

externos

exigibles

por

terceros

recomendamos no recurrir a un crédito bancario ordinario, sino a los préstamos ICO, cuyos fondos proceden de la administración y tienen por ello unas condiciones más ventajosas.

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Análisis Maëlstrom