Page 1

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO MONAGAS

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL


EDITORES

Ing. Aguilar Dianella Lcda. Brazรณn Beatriz Ing. Centeno Hazel Ing. Maestre Luis Ing. Palacios Arelys


CONTENIDO

Una Reflexión Sistémica Sobre Los Fundamentos Conceptuales Para Sistemas De Información

Sistema De Gestión De Indicadores Para El Mejoramiento De La Productividad Y Calidad. Caso: Gerencia De Yacimiento De La Empresa Mixta Boquerón, S.A.

Lineamientos Estratégicos Para Mejorar La Gestión De La Planificación Del Talento Humano. Caso: Gerencia De Recursos Humanos De La Dirección Regional De Salud En Maturín, Estado Monagas.

Estrategias Gerenciales Para La Optimización Del Clima Organizacional En La Gerencia De Ambiente Dirección Ejecutiva De Producción Oriente PDVSA.

Sistema De Control De Gestión Basado En Indicadores Para Los Procesos Operacionales. Caso: Gerencia De Ambiente PDVSA División Punta De Mata.

 Análisis Y Planteamiento De Mejoras En La Continuación De Perforación Del Pozo Tp-9, Del Campo Tropical, Operado Por La Empresa Mixta Petroquiriquire, S.A., Aplicando La Teoría De Las Restricciones.

 Estudio De Los Arquetipos Sistémicos Y El Modelo De Sistemas Viable


Una Reflexión Sistémica Sobre los Fundamentos Conceptuales para Sistemas de Información

Introducción En este ensayo se pretende realizar una reflexión sistémica sobre la diversidad de significados implícita en cada uno de los cuatro conceptos fundamentales para Sistemas de Información, los cuales están referidos a los términos sistemas, organización, administración e información. Tras realizar un acercamiento a la diversidad de significados expresada en cada uno de estos conceptos según la teoría cibernética, perspectivista, constructivista y holista

se plantean un conjunto de reflexiones sobre el vínculo entre el

pensamiento sistémico y los sistemas de información, en función a varios paradigmas que permiten explorar la pluralidad conceptual sobre de significados de

sistema,

organización, administración e

información,

ofreciendo un punto de vista sobre cuál sería la propuesta predominante o adecuada para la noción de SI. Como es sabido, el pensamiento sistémico trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes, por lo cual se realizará la comprensión de los diferentes conceptos fundamentales de forma que se conecten entre sí para establecer la relación existente entre las variadas concepciones de acuerdo a las perspectivas planteadas.


Fundamentos conceptuales para sistemas de información de acuerdo a las Perspectivas Cibernetica, Perspectivista, constructivista y el paradigma holista fenomenológico De acuedo al paradigma cibernético, la noción de sistema corresponde a una máquina organísmica. Esto significa, que la variedad de elementos que lo conforman en su totalidad están relacionados o conectados entre sí y se mantienen bajo una organización diferenciada o mas bien en jerarquía. Esto hace deducir que de acuerdo a este paradigma cada elemento del sistema tiene una función especifica para ayudar al mismo a lograr su objetivo, donde esta función que debe cumplir cada uno de los elementos lo deben hacer en conjunto y no por separado. Todo esto les permitirá adaptarse a la gran cantidad de cambios y variaciones que se producen en el ambiente donde opera y cumple una función particular. En relación al concepto de organización, de acuerdo a la visión cibernética, las organizaciones son vistas y diseñadas como sistemas sociotécnicos. Esto significa, que poseen el carácter de máquinas organísmicas cuyos elementos: actividades, personas y recursos; se combinan en una estructura adecuada para el alcance eficiente y racional de los objetivos establecidos para un ambiente dado. Bajo el lente cibernético, se supone que los objetivos no son alcanzables por los individuos de manera separada, sino por el trabajo conjunto. De igual manera, la organización como sistema sociotécnico, trae consigo el supuesto de un orden jerárquico representado en diferentes niveles de actividades para el logro de los objetivos preestablecidos y por tanto, diversos tipos de roles y actores organizacionales. Aquí podemos observar que al igual que lo expresa en el concepto de sistema, se visualiza a la organización de forma jerarquica, conformada por elementos relacionadaos de una forma estructurada, cada elento posee una


función especifica para alcanzar el propósito u objetivo organizacional, estos elemntos no pueden trabajar de una forma separada sino en conjunto. Aquí se considera que lo elementos organizacionales están dentro de un sistema integrado con interacciones entre las partes con funcionamiento en conjunto y es el conjunto el que da sentido a las partes. En relación al concepto de Administración para el enfoque enfoque cibernético representa en primordialmente una tarea ejercida por algunos de los elementos que pertenecen el sistema con un rol específico y que conforman la estructura organizacional, denominados, los administradores. Adicionalmente, sobre la base de los influyentes aportes de Herbert Simon, el carácter de la tarea se centra en contribuir al logro de los objetivos mediante una racional toma de decisiones, que conlleve a soluciones que satisfagan

de

manera

suficiente

más

que

óptima

los

problemas

organizacionales. La administración de las organizaciones desde la perspectiva cibernética, se reduce a buscar y decidir el modo de organización de medios más eficiente para cumplir el objetivo formal. En esta misma perspectiva, la Información se refiere a una idea de orden, conlleva a la tercera acepción de la información, a saber, "Datos a los que se les ha dado una forma [un orden] que tiene sentido y es útil para los humanos" (mensaje). Los datos, según, son grupos de símbolos no aleatorios que representan cantidades, acciones, objetos o cualquier suceso ocurrido. De las tres definiciones mencionadas, es claro que esta última resulta la más común e intuitiva. Para el paradigma perspectivista, la realidad se asume compleja por naturaleza, socialmente construida y producto de la continua interacción entre personas Desde la mirada perspectivista, la palabra sistema mantiene en parte su significado cibernético, es decir, se sigue considerando una totalidad de elementos que posee cuatro características básicas: emergencia, jerarquía,


comunicación y control. No obstante, un sistema no se asume como una parte o cosa del mundo, por el contrario, se concibe como un concepto creado por las personas (constructo) para ayudar a explicar la realidad. De esta manera, el mundo no se plantea como un conjunto de sistemas en interacción (familias, empresas, seres vivos, máquinas), lo cual sería una visión muy restringida de su riqueza implícita, sino como un fenómeno complejo en continuo cambio cuya explicación puede verse orientada haciendo uso del pensamiento basado en sistemas. Para el perspectivismo una organización se entiende como una unidad social en continua transformación, involucrada en alguna acción colectiva. Esta acción se basa en la interacción entre personas, que conlleva a la declaración de propósitos en constante discusión y acuerdo, procesos sociales y técnicos para llevarlos a cabo, criterios por los cuales se sabrá si se realizan o no, definición y redefinición de roles organizacionales, expectativas de comportamiento regidos por normas establecidas por ellos. El concepto perspectivista de Información posee como fundamento el proceso humano de atribución de sentido, es decir que ellos dan forma a lo que ven. Donde las personas seleccionan de la variedad de hechos que se presentan a su alrededor solo algunos que resultan de interés particular que les resulta beneficioso. Habiendo hecho esto, los seres humanos los enriquecen, los relacionan con otras cosas, los ubican en un contexto, los ven como parte de un gran conjunto y les atribuyen significado. Cuyo de significado en un contexto cognitivo, espacial y temporal les dan forma. La característica más importante del planteamiento del proceso de datos, capta, información y conocimiento, es que el hecho de crear información es un acto humano, no uno técnico que una máquina pueda realizar. Es el humano quien atribuye el significado. No obstante, retomando las definiciones del paradigma cibernético, pareciera que la alternativa de información como organización de datos es muy similar a la propuesta perspectivista.


El paradigma constructivista asume que el observador participa activamente en la construcción de su realidad. Por ende, cualquier conocimiento sobre ella está inevitablemente ligado a las configuraciones mentales de cada persona. El paradigma constructivista representado por los planteamientos de Maturana, plantea que cada vez que en un conjunto de elementos comienza a conservar ciertas relaciones, surge un sistema como entidad discreta asi como el medio que lo contiene como un dominio de interacciones. Dicha definición, pareciera cercana al planteamiento cibernético. De lo anterior, se deduce que para el paradigma constructivista un sistema no es una porción de

realidad

objetiva

e

independiente

que

manifiesta

propiedades

emergentes, sino una distinción de una totalidad que un observador hace en el lenguaje y que es aceptada en un dominio particular de explicación y realidad. Asimismo, la Organización es vista como Red de Conversaciones. Según la propuesta de Maturana, los seres humanos existen como tales en el lenguaje. Por tanto, conviven en comunidades constituidas como sistemas de coordinaciones de acciones en el lenguaje, es decir, como redes de conversaciones bajo ciertas emociones, la comunidad constituye un sistema social humano. cuando intentamos comprender a las empresas o las organizaciones, no podemos olvidar que se trata de un conjunto de personas que actúan en grupo, bajo muchas premisas que se comparten por ser organismos. las empresas son organismos vivos, y por lo tanto para comprenderlas, tenemos que comprender primero los organismos. En relación al concepto de Administración, a diferencia de los conceptos de sistema y organización, se puede plantear aceptando las organizaciones en general como redes de conversaciones y en particular como sistemas sociales, podría pensarse que hablar de administración


implica el logro de relaciones de aceptación mutua. La razón de lo anterior, radica en la similitud del concepto en los anteriores paradigmas. Si observamos las nociones cibernética y perspectivista de administración, se podrá notar que en esencia al hablar de administración se expresa un proceder que pretende mantener la conexión de la organización como totalidad en el desarrollo de su actividad. Asimismo, la Información esta vista como resultado del Lenguaje, es decir se relaciona con una transmisión da datos entre observadores que es en esencia un asunto de estímulos, procesamiento o creación de significado y respuesta, de acuerdo a las interpretaciones que le vaya dando cada individuo. En base al paradigma holista fenomenológico el Sistema es visto como interpretación. en el lo que se distingue constituye una unidad o totalidad. Por tanto, el carácter sistémico de los fenómenos no está en ellos mismos sino que va mas alla de lo que sucede. A su vez, tales hechos se encuentran vinculados a la historia personal de cada quién. Esto implica que lo que se distingue como unitario (sistema) es necesariamente subjetivo, es decir que la idea de sistema es entendida como interpretación o como aquello que acepta distintas formas de definirlo. En cuanto a las organizaciones son interpretaciones subjetivas que admiten diferentes puntos de vista. Interpretaciones sobre los fines, los medios, las políticas, el desempeño, la racionalidad y demás elementos organizacionales. Las cuales afectan y son afectadas por las de los demás, dentro del contexto social específico donde esta conformada, denominada (entorno socio-organizacional) y que dependen del contexto cultural del que provienen los individuos o actores que la integran. Dentro de este paradigna holistico, la administración es vista como favorecimiento del aprendizaje y como fin último del trabajo, permitiendo a


cada miembro desarrollarse en la organización como excelente prácticante, persona y cuidadano. Por otro lado, como medio representado en el debate entre interpretaciones distintas de la organización. De igual manera la Información es vista como Unidad de Significado, de esta manera, es posible hablar de la información como una totalidad de ideas que para un sujeto tiene sentido, pues encaja con su contexto de perspectivas comunicativas. En conclusion según lo estudiado se puede deducir que para que un sistema pueda funcionar debe estar conformado por una variedad de elementos que deben operar en conjunto y no de forma separa, cada elemento

debe

poseer

caracteristicas

y

funciones

específicas

de

administración que ayudarán al sistema a cumplir con su objetivo final, deben estar relacionados de forma organizada tal que exista una relación armónica entre los entes que lo conforman, con un rol que cumplir por cada unos de estos. Para cumplir con sus objetivos y metas deben poseer información que utilizarán de acuerdo a su necesidad, procesandola de tal manera que le puedan dar un significado que ayude a la organización al proceso de toma de decisiones. Cada una de las perspectivas señaladas son de relativa importancia ya en su totalidad mantienen una relación entre los diferentes conceptos que finalmente conllevan.

Grupo N°2


SISTEMA DE GESTIÓN DE INDICADORES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD. CASO: GERENCIA DE YACIMIENTO DE LA EMPRESA MIXTA BOQUERON, S.A.

RESUMEN PDVSA BOQUERÓN, S.A, es una empresa mixta conformada por PDVSA CVP, Rosneft y P&GI. Esta sociedad mixta, genera diversidad en los modelos de gerencia, por cual la Gerencia de Yacimientos se interesó en la formulación e implantación de un Sistema de Gestión de Indicadores que contribuya a mejorar la productividad y calidad de la misma, revisando los procesos internos para generar propuestas técnicas de trabajos a pozos, así como el seguimiento y control de gestión, que posteriormente conformaran el plan de explotación óptimo de los yacimientos. Esta herramienta de apoyo permitirá la obtención de un informe de gestión en diferentes periodos, la evaluación de las variables que afectan el cumplimiento de las metas y objetivos, y generará un apoyo en la toma de decisiones de manera precisa y oportuna, permitiendo comunicar eficazmente las estrategias a seguir bajo estándares normales de productividad y calidad. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA Toda empresa experimenta en algún momento un proceso de cambio, pasando de una situación regulada a entornos altamente competitivos. Los constantes cambios en la industria Petrolera hacen necesario que las empresas tengan claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es determinante disponer de medios formales para el control y seguimiento de indicadores de gestión tanto operativos como financieros, que apoyen la toma de decisiones gerenciales de manera oportuna así como


las acciones correctivas que impulsen el cumplimiento de los objetivos a través de las estrategias trazadas y de las metas establecidas a corto, mediano y largo plazo, manteniendo la responsabilidad de producir sin dañar el ambiente y el requerimiento de conseguir organizaciones que hagan su labor en forma eficiente, efectiva y con el mejoramiento continuo de la calidad y productividad en los procesos. PDVSA BOQUERÓN, S.A (en adelante Boquerón), es una empresa mixta conformada desde abril de 2006, por la Corporación Venezolana de Petróleo (PDVSA CVP) como accionista mayoritario (60% participación), Rosneft con (30%) y P&GI con (10%) de participación accionaría respectivamente. Esta sociedad mixta, genera diversidad en los modelos de gerencia y forma de hacer las cosas; la Gerencia de Yacimientos es pilar fundamental dentro de la cadena de producción de esta empresa petrolera, sus resultados son utilizados por todos como plataforma básica del negocio, tiene como parte de sus objetivos entre otros, generar propuestas técnicas de trabajo a pozos y seguimiento de las mismas, que posteriormente conforman el plan de explotación óptimo de los yacimientos, el cual genera un macro proceso de Planificación estableciendo el “Portafolio de Oportunidades” (PDO), “Plan de Negocio (PDN)” y la “Formulación Presupuestaria (PPTO)” (PDO-PDN-PPTO) los cuales son revisados y actualizados anualmente. La realización de este trabajo pretende desarrollar un sistema de gestión de Indicadores de la Gerencia de Yacimientos, en cuanto a planes y estrategias, seguimiento y planificación, enfocado en el logro de resultados, en relación con los objetivos propuestos, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento


de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización, estableciendo procesos de control de gestión y apoyo a las decisiones oportunas en tiempo y calidad. Lo antes expuesto, refleja la necesidad que tiene la Gerencia de Yacimiento de disponer en el corto plazo de un sistema que apoye las estrategias de la gerencia, donde se logre consolidar su gestión, obteniendo información procesada con la inmediatez y veracidad necesaria para evaluar el desempeño, tomar decisiones en el presente y en el futuro y comunicar eficazmente las estrategias a seguir bajo estándares normales de productividad y calidad. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION OBJETIVO GENERAL Elaborar un Sistema de Gestión de Indicadores que contribuya a mejorar la productividad y calidad en la Gerencia de Yacimiento de la Empresa Mixta Boquerón, S.A. OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Revisar los procesos, sistemas y prácticas actuales de la Gerencia de Yacimientos.

Identificar y determinar los indicadores de gestión adecuados para la medición y control de los procesos, que permita mejorar la productividad y calidad en la Gerencia de Yacimiento.

Evaluar las ventajas de la aplicación del sistema de Gestión de Calidad en la toma de decisiones de la Gerencia de Yacimientos.


JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION Surge la necesidad de la empresa en medir y gestionar los indicadores claves que aseguren el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, así como la necesidad de una herramienta que apalanque la toma de decisiones oportuna, se plantea el presente proyecto de investigación, el cual permitirá diseñar un sistema gestión integral, mediante el cual se podrá sistematizar el control y seguimiento de los principales indicadores operativos y financieros de la gerencia, a fin de contar con un sistemas de apoyo automatizado que mida la gestión de la misma, alineándola al cumplimiento de sus objetivos estratégicos y plan de negocios, además de aprovechar al máximo los recursos de la organización en el mejor tiempo y con los mejores resultados. Este sistema permitirá a la Empresa Mixta Boquerón, S.A, monitorear y evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos para la Gerencia de Yacimiento, así como el seguimiento al avance de los principales proyectos que se encuentran en ejecución y de esta forma identificar oportunamente cualquier desviación, a fin de corregirla y así garantizar la efectividad operativa y administrativa de la Gerencia durante el desarrollo de las actividades. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION La investigación realizada se efectuara en la Empresa Mixta PDVSA BOQUERÓN, S.A., en el Campo Boquerón, el cual cuenta con un total de veintinueve (29) pozos perforados, de los cuales se encuentran trece (13) pozos activos a febrero 2017. Dado el alcance de la investigación, se requerirá contar con la participación de personal profesional, con conocimientos y experiencias en


los procesos medulares, para validar cada uno de los productos que se generaran. El periodo de investigaciรณn se realizarรก por un lapso de ocho (08) meses.

Ing. Dianella Aguilar


LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA MEJORAR LA GESTION DE LA PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO. CASO: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD EN MATURÍN, ESTADO MONAGAS.

La planificación se refiere a tener uno o varios objetivos en común, junto con las acciones requeridas para lograrlos exitosamente; es un proceso de toma de decisiones para alcanzar el futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos o externos que pueden influir en el logro de los objetivos, va desde lo más simple a lo más complejo, dependiendo del medio a aplicarse. La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. En tal sentido Murdick (1994) menciona: "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" Se puede decir que, es el puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. El futuro de las organizaciones siempre va a depender de cómo sea su planificación estratégica y de qué manera lleven a cabo estos procedimientos. Ahora bien, las estrategias se refieren a la planificación de algo que se propone un individuo o grupo, donde se alinean las metas y los objetivos. “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter.


Si se conjuga una buena planificación con las estrategias adecuadas, estaremos asegurando la obtención de todos, o la mayoría de los objetivos que sean planteados. La gestión del talento humano se refiere a la incorporación de nuevos integrantes al ambiente laboral en cuestión, con la finalidad de lograr innovar y desarrollar las organizaciones en función del crecimiento y la cultura global, además de coexistir con el talento humano ya existente. Debemos hacer énfasis en que en la actualidad los procesos de gerencia no son los más idóneos para el recurso humano, lo que hace necesario que día a día se procure lograr medios adecuados para desarrollar en un sentido más amplio el funcionamiento de las organizaciones, comenzando desde el recurso principal, que es el personal. En la Dirección Regional de Salud, debemos tener bien definidos nuestros objetivos y a su vez las estrategias para lograr mejorar la gestión y planificación del talento humanos. Y para ello, la planificación estratégica será un empuje de alto impacto, porque a través de ella podremos observar que se lleven a cabo los planes establecidos, y a su vez tomar las medidas correctivas, en caso de que algún eslabón no esté llevando a cabo su trabajo. Una de los principales objetivos de la planificación del talento humano es que se deleguen funciones a cada miembro de la organización, ¿con qué fin?, con el fin de que podamos distribuir el trabajo y una vez asignadas las tareas de cada individuo, poder desarrollar los propósitos de la empresa en conjunto, en equipo, y poder tomar decisiones futuras sobre cada parte. Otro objetivo, no menos importante, es que mediante la planificación estratégica se pueden elaborar preguntas y a su vez, respuestas positivas y/o negativas, sobre el desenvolvimiento de la organización, tanto externa


como internamente, logrando así continuar con los planes inicialmente establecidos, o también modificarlos según sea el caso, con el único fin de que los objetivos propuestos sean logrados. La planificación estratégica es importante porque esto permite ver a donde está ubicada la organización y para donde va. Debe existir un espacio diseñado para la selección adecuada del talento humano que funcionara en cada organización, “Actualmente las técnicas de selección deben de ser más subjetivas y más afinadas, acorde al requerimiento del Recurso Humano, tomando las medidas más recomendables para tener unos candidatos idóneos, para los puestos, evaluando el potencial físico y mental que estos poseen así también como su aptitud para el trabajo” No solo se necesita de mucho conocimiento sobre determinada área, sino también ganas de desarrollarse en ese ámbito, además de ser un personal integral, que se sienta en la capacidad física e intelectual de desarrollarse diariamente, de crecer y entender que no es solo una la función que debe cumplirse, sino que debemos aprender todos los días algo diferente, que el trabajo sea reciproco con el aprendizaje, adicional al hecho de sentir compromiso con la organización, trabajar en equipo, tener actitud de líderes, pero esto no se logra de la nada, para ello se necesita motivación.,

y es allí donde la gerencia del recurso humano debe ser

proactiva, cooperar con el incentivo, apoyar a los empleados para que sientan comodidad en su ámbito laboral. La empresa que realmente será exitosa en el futuro, será aquella que logre seleccionar y motivar al talento humano de manera tal que asuman ese compromiso del que tanto hablamos con la organización, donde se entienda claramente que es lo que se espera de un individuo, de acuerdo a su nivel


académico, personal, moral… y al mismo tiempo, establecer los métodos para que este individuo alcance su desarrollo. En nuestro país, las instituciones poseen un déficit de personal adecuado para las funciones según sean los casos, por ejemplo, en los puestos de gerencia, hay personas que no poseen el perfil para ocupar dicho lugar, entonces, la gestión del talento humano no busca maneras de establecer medios que al menos, cooperen con el desarrollo de dicho empleado, esto produce de manera radical que la organización sea incapaz de lograr los objetivos debido a que no cuenta con el personal capacitado para las tareas y al mismo tiempo la toma de decisiones pertinentes. Llevar a cabo lineamientos estratégicos para la gestión del talento humano, no es más que un proceso de toma de decisiones donde se definen los puestos de trabajo, se elaboran planes acordes a dichos puestos los cuales vayan a la par con las necesidades de la institución, se evalúa el nuevo personal y adicionalmente se estudia la efectividad y potencial del personal actual. “La Gestión del talento humano también es conocida como Gestión del capital humano, Sistema de Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o módulos de Recursos Humanos. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el reclutamiento y la selección es tan costosa para una empresa, es importante colocar al individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas.” Es importante saber aprovechar las habilidades de cada individuo en función del desarrollo de la organización, que cada quien sea el mejor en su área, es uno de los propósitos fundamentales de la gestión del talento


humano. Obedecer a las necesidades tanto de los individuos como de la empresa, es indispensable la reciprocidad. En la dirección regional de salud, va a ser de suma importancia la puesta en práctica de las propuestas establecidas en el plan de desarrollo de talento humano para lograr el éxito de dicha institución, para que de esta manera se pueda obtener mejoramientos técnicos y profesionales para así obtener los objetivos planteados. La aplicación de estrategias menos burocráticas favorecerá el desarrollo armónico de las actividades que se realicen en la institución, tener un personal altamente capacitado para que realicen el trabajo, esto en conclusión a la observación directa del objeto de estudio, evidenciando también que en este caso los puestos de trabajo ninguno están acordes con perfiles de los empleados, lo que afirma que la planificación del talento humano no es adecuada en este departamento. La planeación es necesaria en todos los ámbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organización. Si una organización espera ser exitosa y perdurar en el tiempo, debe establecer una planificación adecuada donde se establezcan los objetivos correctos y las formas generales para alcanzarlos. Deben ser planes flexibles y capaces de adaptarse a cualquier cambio que pueda producirse en el tiempo. La planificación del talento humano busca promover la participación activa de las diferentes direcciones y/o unidades que conforman la estructura organizativa en el proceso de planificación. Finalmente, si se perseguiría solo el logro de los objetivos organizacionales sin importar cómo se ha llegado al resultado, cabe destacar que en la actualidad, en la nueva sociedad del conocimiento, no solo se debe procurar, sino que se precisa necesario mantener el equilibrio entre la


eficiencia y eficacia, por cuanto, si se llega a la meta, pero sin ética, con un personal desgastado sin cultura organizacional, se trataría de un éxito efímero. En consecuencia, se considera primordial el constante incentivo del compromiso entre los colaboradores para alcanzar climas organizacionales aptos de la mano con el gerente como guía.

Lcda. Beatriz Brazón


ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GERENCIA DE AMBIENTE DIRECCIÓN EJECUTIVA DE PRODUCCIÓN ORIENTE PDVSA.

En la actualidad, es importante una gestión asertiva en el ámbito empresarial, la cual debe ser asumida de manera responsable, ya que esta determina éxito que puede tener la organización en el logro de sus objetivos. Al referirse a una organización, de manera implícita se encuentra incluida la definición y practica del desempeño gerencial, el cual se refiere a la medida de la eficiencia y eficacia de un gerente, viene a ser el grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.

Un gerente debe emplear sus capacidades personales y la experiencia propia que le permitan el ejercicio de su función con eficacia, desarrollar acciones mediante el dialogo, controlar para asegurar que las actividades se cumplan a cabalidad.

Al respecto, Nube (2006), señala que:“La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización, y es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos y la capacidad para determinar los objetivos apropiados”. (p. 79)

Un gerente debe ser creativo, innovador e integrador, tomando en cuenta cada uno de los estilos gerenciales penetrando en cada una de las acciones a desarrollar utilizando el recurso y el personal adecuado para las mismas y también debe buscar estrategias que le permita alcanzar la mayor productividad posible en el tiempo estipulado o en menor lapso posible.


Además de lo anterior, debe hacer cumplir una serie de instrucciones para alcanzar diversos objetivos deseados, siendo allí donde utiliza las estrategias, Marcha (2006), manifiesta que, los estudiosos de la gerencia reconocen a la estrategia como “un factor clave en el éxito de su labor, obligándolos a planear actuando tácticamente (p. 68); lo que se espera al aplicar estas herramientas es propiciar el cambio, dar lugar a la toma de decisiones, darle utilidad a los recursos con los que cuenta la organización e incluso superar las dificultades presentadas para mejorar las condiciones gerenciales.

La estrategia puede entenderse como un conjunto de secuencias y procesos que persiguen un propósito determinado, tomando en cuenta las fortalezas, debilidades, virtudes y habilidades, con que se cuentan para el logro de los mismos. Según Huerta (2000), las define como el “diseño de pasos y procedimientos para lograr un propósito”, (p. 74).

Las estrategias gerenciales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las personas, de esta manera, el gerente puede obtener los resultados deseados, tanto por la organización que dirige como por los miembros de la misma. Es de considerar que estas actividades son de gran importancia, ya que las mismas ayudan a una organización a desarrollar y mantener un estado anímico que le permita cumplir con éxito las metas establecidas, además, ayudan a mantener un nivel de interés más alto en su labor cotidiana e incluso a mejorar el rendimiento de los objetivos trazados.

En el momento de diseñar una estrategia gerencial, se debe tomar en cuenta una serie de elementos que le permitirán lograr los objetivos con claridad, teniendo el menor inconveniente posible; entre ellos debe responderse antes el qué, cómo, dónde, con que recurso humano y físico


cuenta. De tal manera que deben crearse estrategias dirigidas a los trabajadores que están bajo su dirección, que se integren logrando así un trabajo cooperativo y mancomunado, uniendo esfuerzos y logrando una gestión de calidad, por lo que Barthellmes (2002) señala lo siguiente: Las estrategias son actividades que sirven para crear y mantener un ambiente adecuado para el trabajo, y están ligadas a que el empleado desarrolle y mantenga un estado interno apropiado que le permita establecer metas, concentrarse y desarrollar estrategias de auto – control y de evaluación de su trabajo. (p. 28).

Toda organización crea su propio clima de trabajo, con tabúes, tradiciones, leyes comunes. Según Kantz y Kahn (2004), el clima organizacional “refleja la historia de luchas externas e internas, los tipos de gerentes que la institución atrae, sus propios procesos laborales, planta física, las formas de comunicación, como se ejerce la autoridad dentro del sistema” (p.77). La existencia de un ambiente apropiado tanto al dialogo como a las adecuadas relaciones interpersonales, uniéndolos a la existencia de motivación al logro, creando acciones que produzcan mayor satisfacción en los proyectos, en el conocimiento por parte de los compañeros, sumado por ende, tendremos una mejor calidad del servicio prestado.

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización. Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un


fenómeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona el clima de los mismos trabajadores.

Trabajadores con alta motivación centran su interés en la productividad, siendo capaces de ejecutar acciones que le permitan superar las limitaciones de su entorno. Según entrevistas informales realizadas al personal de la Gerencia de Ambiente Dirección Ejecutiva de Producción Oriente PDVSA manifestaron que no cuentan con gerentes que se interesen por mantener relaciones armónicas favorables, para propiciar un clima laboral de respeto, solidaridad y ayuda mutua, lo cual genera inconformidad en las relaciones interpersonales, contando con un personal poco comprometido con su trabajo, se evidencia la existencia de poca comunicación asertiva, lo que conlleva a la desmotivación por cumplir las funciones que le compete a cada uno.

La situación antes descrita, obedece a la cultura organizacional que se va instaurando en cada institución, que no ha sido abordada por cada uno de los gerentes de las organizaciones, posiblemente por no tener conocimientos gerenciales para mejorar el clima interno debido a que los cargos gerenciales son asignados libremente y obviando la formación profesional del personal. Se puede decir que estas debilidades inciden de forma negativa en los gerentes lo que conlleva al fracaso en el logro de los objetivos institucionales, de igual forma creando un ambiente desfavorable para el trabajo, que se refleja en el incumplimiento de las tareas asignadas.

Para que se produzca un cambio que fomente un clima organizacional de calidad, se hace necesario que los integrantes del tren gerencial asuman el liderazgo de la organización y se manejen conocimientos y acciones enfocados hacia la calidad gerencial. Se sostiene que la actuación de los


gerentes y líderes, va a determinar la calidad del clima organizacional y los beneficios que este genere

En este sentido, en la Gerencia de Ambiente Dirección Ejecutiva de Producción Oriente PDVSA

se hace necesario

proponer Estrategias

Gerenciales para optimizar el clima organizacional ya que constituye una herramienta que apoya y mejora el proceso continuo al propiciar estrategias que promuevan un mejor ambiente de trabajo que permita incrementar el grado de satisfacción del personal que labora en la institución, como de los clientes internos y externos que requieren de los servicios; lo cual va a garantizar el pleno desarrollo laboral, que se cumplan con las exigencias institucionales, si cuentan con un personal más motivado así como interesado por ejercer lo mejor posible su función, esto se logra si se cuenta con una persona que ejerza una buena gerencia.

Es por ello que, el clima organizacional viene a ser la base fundamental de cualquier organización para su buen funcionamiento, facilitando el trabajo y los roles que debe desempeñar cada uno de sus miembros; este a su vez, va a ser uno de los elementos más importantes con los que puede contar un gerente, pues él tiene bajo su gestión un personal que cuenta con diferentes habilidades y destrezas, pero también con diferentes conductas, valores, liderazgos, vocación de trabajo; motivo por el cual el gerente debe ser muy cuidadoso al manejar al personal que tiene a su cargo, por lo dicho anteriormente, se evidencia la utilidad de desarrollar esta propuesta.

Por otro lado, es determinante que los profesionales que hacen vida dentro de la gerencia tengan un clima organizacional favorable a fin de garantizar idóneos niveles de productividad en el trabajo ejecutado y las


comunidades a los cuales se deben la organización, esto en el corto, mediano o a largo plazo.

El proyecto plantea realizar una investigación que permita determinar la relación entre el impacto de las estrategias gerenciales

y el clima

organizacional de la Gerencia de Ambiente Dirección Ejecutiva de Producción Oriente PDVSA y a partir de este resultado en función al cumplimiento de sus objetivos planteados por la organización.

La metodología de la investigación puede servir como punto de partida de guía o modelo que permita mejorar la formulación estrategias gerenciales en el futuro para la Gerencia de Ambiente Dirección Ejecutiva de Producción Oriente o para ser aplicado en estudios semejantes dentro otras áreas de PDVSA y así tener un una visión del impacto en el clima organizacional y en otros sectores de la organización.

Ing. Hazel Centeno


SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN BASADO EN INDICADORES PARA LOS PROCESOS OPERACIONALES. CASO: GERENCIA DE AMBIENTE PDVSA DIVISION PUNTA DE MATA.

Las organizaciones ya sean públicas o privadas, suelen caracterizarse por poseer un alto grado de complejidad debido al número de unidades funcionales que la conforman y la diversidad de procesos que ejecutan, siendo esto causado por los grandes cambios que trae consigo la globalización. En tal sentido, es necesario conocer el entorno de la organización y definir los procesos que en ella se realizan, todo esto con base al flujo de información que se genera, a fin de que la gerencia pueda realizar la evaluación de las actividades y concretar las estrategias que contribuyan al mejoramiento continuo de la gestión gerencial. Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como industria principal de producción y comercialización del petróleo, representa un pilar fundamental en el campo petrolero, no solo en Venezuela, sino a nivel internacional, a pesar de los problemas económicos en los que se encuentra en la actualidad el sector petrolero tras la caída del precio del crudo, bajo esta realidad la modernización de la producción puede lograrse si se cuenta con sólidos sistemas de investigación y tecnología. Dentro de las empresas suele ser común encontrarse con la ejecución de actividades sin el control que estas se merecen, es aquí donde se evidencia la carencia que presentan ciertas organizaciones de sistemas de gestión que les permita medir y controlar de manera precisa todas aquellas características importantes que garanticen su continuidad dentro del mercado; sin embargo han surgido nuevas herramientas gerenciales que permiten contrarrestar los efectos negativos que causa el descontrol de la


puesta en marcha de actividades y procesos, como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI). En la actualidad es fundamental la formulación de estrategias que permitan alcanzar los ideales establecidos por dichas organizaciones, dadas las

condiciones

de

los

mercados

extremadamente

cambiantes

y

competitivos. Aumentando la efectividad y la productividad en las empresas, logrando grandes cambios en la sociedad, tanto que es una parte fundamental para el desarrollo del país, pues proporciona un esfuerzo menor de trabajo para satisfacer las necesidades básicas de los individuos, facilitando la creación, comunicación y distribución de la información con el objetivo de que sea más rápida y eficiente. En la misma forma, éstos continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad, variedad, menor costo y tiempo de respuesta, de manera tal que han tenido la necesidad de implementar sistemas gerenciales para mejorar su eficiencia dentro del ambiente organizacional. Entre estos sistemas gerenciales se encuentra el Cuadro de Mando Integral (CMI). Citando a los autores Kaplan y Norton (2002), estos presentan al CMI como una herramienta que “…proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategias de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación” (p. 37). Esto con la finalidad de alinear a la organización con sus estrategias y así lograr que los objetivos sean medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten ordenar el comportamiento de los miembros de la organización. Venezuela no escapa de la situación que ha ocasionado el cambio, lo cual ha generado una evolución significativa en la manera de cómo conducir


los negocios; entre estos se encuentra la industria petrolera. La complejidad presentada en los procesos que se llevan a cabo en ella, originan que se enfrenten grandes desafíos de competitividad, en donde se hace cada vez mayor la inversión de capital en el desarrollo industrial y tecnológico, a fin de optimizar los procesos productivos. De allí la importancia creciente de la innovación en la formulación y seguimiento de los objetivos estratégicos que poseen este tipo de industria. Petróleos de Venezuela, Sociedad Anónima (PDVSA) se encarga del desarrollo de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera en el país; con el fin de motorizar el desarrollo armónico, afianzar el uso soberano de los recursos, potenciar el desarrollo endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo venezolano. En esta organización todas las gerencias son de gran importancia, ya que gracias al desarrollo de sus actividades y logros de metas, en conjunto con el recurso humano que la integra, el cual es encargado de cumplir diversas funciones, tales como organizar la nómina de los empleados, dirigir actividades, controlar los procesos financieros, maximizar todas aquellas acciones que están en pro del bienestar económico de la compañía impulsando el desarrollo y crecimiento organizacional, lo que conlleva al lograr los más altos niveles de rendimiento empresarial, logrando así posicionarse como una de las empresas más importantes a nivel mundial en el ramo petrolero. Dentro de la División Punta de Mata se encuentra localizada la Gerencia de Ambiente, la cual recibe los lineamientos de la Gerencia de Ambiente Dirección Ejecutiva de Producción Oriente de PDVSA. La Gerencia de Ambiente División Punta de Mata tiene como función la obtención de las autorizaciones ambientales (Autorización de Ocupación del Territorio AOT y Autorización de Afectación de Recursos Naturales AARN) y la supervisión ambiental de los proyectos de construcción y operaciones de manejo de crudo y gas, con la finalidad de verificar el cumplimento de las


condicionantes y medidas ambientales establecidas en las autorizaciones otorgadas por el Ministerio del Poder popular para Ecosocialismo y Agua (MINEA) para la construcción de los proyectos, de manera de asegurar la adecuación de los procesos a la normativa ambiental vigente. Además de la ejecución de Saneamiento Ambiental de Fosas y derrames de crudo, el desmantelamiento de instalaciones en desuso y la caracterización y eliminación de químicos fuera de especificaciones, entre otras actividades relacionadas con el manejo de desechos peligrosos. Por otro lado, se atienden los casos de contingencias ambientales por eventos operacionales. Pese a los adelantos tecnológicos que posee a nivel de operaciones en lo que a programas y sistemas de computación se refiere; existen algunos procesos y actividades que presentan deficiencia, originando así fallas en los procesos de gestión y control, siendo uno de los más significativos la carencia de un sistema de gestión de calidad y mejoras continuas definidos. Del mismo modo, tiene un modelo de gestión ineficiente que no ayuda a tener el control total de la ejecución anual de los proyectos y actividades que se llevan a cabo en él, se requiere de estrategias, las cuales se caractericen fundamentalmente por facilitar la realización de los objetivos fijados en el sector empresarial y le permita alinear la operación de la gerencia. En lo que a documentación se refiere, la organización posee manuales de procedimientos y registros de la política de la calidad digitalizados y documentados; pero estos no están divulgados en la Gerencia de ambiente DEPO, como consecuencia los trabajadores no tienen conocimiento de la existencia de los mismos en sus supervisiones, ya que dichos manuales no han sido aprobados por los directores de la organización para su posterior utilización. Orientado a dar solución a la problemática que se presenta en la Gerencia de Ambiente División Punta de Mata, la presente investigación


tendrá como propósito diseñar estrategias que ayuden a mejorar su funcionamiento, establecer objetivos medibles y cuantificados en términos de una estructura organizativa y una nueva metodología organizacional, por consiguiente ofrecer alternativas de solución que ayuden a mejorar el sistema en estudio. También se investigará su comportamiento en el ámbito externo e interno para identificar los factores que inciden en la situación problemática planteada. Por lo cual la realización de este estudio será de gran importancia para la Gerencia de Ambiente, ya que representará la forma de determinar de manera precisa y correcta las debilidades y fortalezas del departamento, cuyo objetivo principal es realizar la tramitación correspondiente relacionada con los permisos ambientales al momento de la ejecución de los proyectos de crudo y gas a fin de garantizar el cumplimiento de las condiciones ambientales establecidas por los entes regulatorios, razón por la cual a través de la puesta en marcha de esta investigación se logrará realizar con mayor seguridad el control de gestión dentro de la Gerencia de Ambiente División Punta de Mata por medio de indicadores establecidos en la metodología del CMI. Los beneficios no sólo serán para el objeto de estudio, sino también para la empresa Petróleos de Venezuela División Punta de Mata, ya que describirá los pasos a seguir para planear estratégicamente un sistema efectivo de control, este proporcionará a los supervisores mayor certeza al momento de tomar decisiones sin pérdidas de tiempo, al presentarse un problema logrando realizar un correcto seguimiento, además de contribuir a la organización de la Gerencia de Ambiente. Siguiendo este orden de ideas con el Sistema de Gestión de Control la organización podrá contar con los beneficios de aumento del conocimiento de la propia entidad, lo que permitirá detectar áreas de mejora, aumento del


sentido de pertenencia de las personas a la organización, lo que tendrá efectos directos sobre la motivación y la productividad, permitiendo detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. Además de preparar a la organización para estar al día de los cambios y gestionar una mejora en aquellos que le son adversos. Fomentar el razonamiento anticipándose a los hechos, ayudará a priorizar los problemas en función de su importancia e impacto en la organización y por último, permitirá el correcto uso de la gestión humana y mejorar la productividad de dicho departamento. Con su ejecución y puesta en práctica, la Gerencia de Ambiente podrá analizar su propia situación interna y anticiparse a la evolución del entorno, observando aquellos factores del entorno que incidan sobre ella y puedan afectar su desenvolvimiento, con el desarrollo de un sistema de gestión de control la gerencia logrará establecer cuáles son las prioridades más relevantes en las actividades que allí se desarrollan.

Ing. Luis Maestre


ANALISIS Y PLANTEAMIENTO DE MEJORAS EN LA CONTINUACIÓN DE PERFORACION DEL POZO TP-9, DEL CAMPO TROPICAL, OPERADO POR LA EMPRESA MIXTA PETROQUIRIQUIRE, S.A., APLICANDO LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.

RESUMEN La alta generación de tiempos no productivo dentro de los proyectos de perforación durante la construcción de pozos en los últimos años se ha incrementado considerablemente en la Industria Petrolera Venezolana. La Empresa Mixta PDVSA PETROQUIRIQUIRE, S.A., opera el campo profundo Tropical, ubicado en el Municipio Púnceres del Estado Monagas desde el año 2006. En el año 2007 la empresa inició la perforación de pozos profundo a fin de drenar las reservas de hidrocarburo enmarcada en el Plan de Explotación. En Julio del año 2015, se inició la perforación del pozo de desarrollo TP-9 hasta una profundidad final de 14917 pie con tiempo estimado de 267 días y un compromiso volumétrico de 1650 BPD. La perforación del pozo TP-9 se planificó con un diseño mecánico basado en la construcción de seis (06) fases contemplando Revestidores de 26”, 16”, 135/8”, 9-5/8”, 7-5/8” y 5-1/2”. Las tres primeras fases fueron planificadas para un tiempo de 75 días, ejecutando un real de 175, generando un alto desfase de tiempo impactando directamente en el costo del proyecto, razón por la cual los niveles de Autoridad Financiera de la empresa deciden suspender la continuidad operativa de la perforación del pozo. Dicha razón, básicamente obedeció a la alta generación de tiempos no productivos los cuales comprometieron la rentabilidad del proyecto por el bajo precio del petróleo actualmente. Por lo antes expuesto, surge el presente trabajo a fin de analizar las distintas restricciones que pudieron impactar negativamente en la ejecución del proyecto aplicando una metodología organizada basada en la


Teoría de las Restricciones y plantear posibles mejoras a ser consideradas en el reinicio de la perforación del pozo. La Teoría de la Restricciones, fue descrita por primera vez por Elliyahu Goldratt a principio de los años 80, cuya teoría es desde entonces ampliamente utilizada en las organizaciones, al ser un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. INTRODUCCION La Empresa Mixta PDVSA PETROQUIRIQUIRE, S.A, fue creada en el año 2006, donde PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A. a través de la CORPORACIÓN VENEZOLANA DEL PETRÓLEO, encargada de los negocios con terceros, cuenta con una participación accionaria de 60%, mientras su socio REPSOL YPF VENEZUELA un 40%. La empresa mixta opera tres campos petroleros ubicados en el Norte del Estados Monagas, uno somero denominado Quiriquire y dos profundos como los son Tropical y San Luis. El Campo Tropical está ubicado en el Norte del Estado Monagas en el Municipio Púnceres, localizado en el extremo oriental del tren petrolífero del Norte de Monagas, en la estribación sur de la faja plegada y fallada que forma la Serranía del Interior, dentro de la Subcuenca de Maturín perteneciente a la Cuenca Oriental de Venezuela. En

Diciembre

del

año

2013,

la

Junta

Directiva

de

PDVSA

PETROQUIRIQUIRE, S.A. aprobó la perforación del pozo de desarrollo TP9, iniciando su construcción en Julio del año 2015 con el taladro PTX-5831 (3000 HP). El objetivo del pozo era perforar en la localización TP-A54B2-AII a fin de drenar 6,96 MMBPN y 16,837 MMMPCN de gas, de las reservas remanentes del yacimiento LJA TPM0001, del Campo Tropical de la formación San Juan, profundidad final estimada 14.917’ MD. Producción


inicial esperada: 1.650 BPND y 3,294 MMPCNGD, inversión asociada 60,38 MMUS$. La perforación del pozo de desarrollo TP-9, inicio con la mudanza y vestida del taladro, seguido de la perforación de las fases I, II y III. Dichas 3 actividades se llevaron a cabo con una alta incidencia en tiempos no productivos los cuales comprometieron la rentabilidad del proyecto de perforación por el desfase de tiempo y costo, decidiendo los Niveles de Autoridad Financiera de la empresa suspender el proyecto. Perforar un pozo en la industria petrolera requiere de recursos de suma importancia para el logro del objetivo que van desde la visualización, conceptualización, hasta la definición del proyecto donde se emite el requerimiento de materiales y servicios basado en la volumetría requerida para tal fin. Para que un pozo perforado alcance sus objetivos debe estar basado en una curva de tiempos con costos asociados los cuales no deben ser muy distintos de la realidad. Todo esto define la rentabilidad del proyecto. Perforar requiere de personal capacitado para cubrir las necesidades técnicas y operacionales, así como, de materiales que van desde la tubería, mechas, cabezales, etc., hasta los servicios requeridos como: Fluido, Cementación, Control de Sólidos, Control Ambiental, entre otros. La suspensión de la perforación del pozo TP-9, ha traído como consecuencia que surjan inquietudes a nivel de la Superintendencia de VCD Servicios a Pozos (Perforación) en la búsqueda de mejoras que permitan apalancar el reinicio de actividades de perforación del pozo TP-9 baja las lesiones aprendidas. Por tal razón, surge la necesidad de aplicar la Teoría de las Restricciones para definir todas aquellas limitaciones que pudieron impactar en el desfase de tiempo y costo del proyecto. El presente trabajo se ejecutara en base a cinco (05) capítulos, contentivos del planteamiento del


problema, descripción de los objetivos generales y específicos, justificación y alcance de la investigación y las técnicas de recolección de datos utilizados para la obtención de la data a emplear. EL PROBLEMA El Plan de Negocio de la empresa mixta PDVSA PETROQUIRIQUIRE, contempló la perforación de pozos profundo del campo Tropical, cuyo plan inició con la perforación del pozo TP-6 en Septiembre del año 2007, TP-7 4 Febrero del 2011, TP-8 Mayo del 2012, de ahí se mantuvo un cese de las actividades de perforación hasta Julio del 2015 en el cual se perfora el pozo profundo de desarrollo TP-9. La perforación de los pozos profundos perforados por la mixta deben ser aprobado por los niveles de autoridad financiera tanto de PDVSA PETROQUIRIQUIRE, S.A. (60%) así como, de su socio Repsol (40%). En Diciembre del año 2013, se somete ante la Junta Directiva de la mixta la aprobación de la perforación del pozo profundo de desarrollo TP-9, cuya autoridades aprobaron la ejecución de proyecto. Desde la aprobación del proyecto de perforación del pozo de desarrollo TP-9, por parte de la Junta Directiva de PETROQUIRIQUIRE, S.A. la Superintendencia VCD Servicios a Pozos adscrita a la Gerencia Técnica, inició las gestiones de procura y contratación de los distintos servicios requeridos por cada una de las fases definidas para la construcción del pozo. Sin embargo, las procuras de materiales y los servicios requeridos no fueron alcanzadas con feliz término muchas veces por diferencias, bien marcadas, entre el presupuesto base y el presupuesto ofertado, otras veces los procesos se declararon desiertos por falta de ofertantes, entre un sin fin de causas que influyeron en la disposición oportuna de los materiales y servicios para iniciar la perforación del pozo. En función de que se tenía asignado un taladro de 3000 HP para iniciar las operaciones de perforación, se decide iniciar las mismas bajo la premisa


de los materiales y servicios disponibles para su momento, situación que generó

desde

su

comienzo

un

cambio

de

materiales

impactando

directamente en la planificación de las operaciones y de igual forma en los servicios y materiales asociados a la actividad. Una vez iniciada las operaciones de perforación del pozo profundo TP-9, se reportó una alta generación de Tiempos No Productivos durante la construcción de las tres (03) primeras fases, que impactaban considerablemente los indicadores económicos del proyecto, afectando la rentabilidad, razones por los cuales los niveles de autoridad financiero de PDVSA PETROQUIRIQUIRE, S.A., suspendieron la construcción del pozo 5 TP-9 por el bajo costo del precio del petróleo. Con base a lo antes expuesto surge el presente trabajo a fin de realizar un análisis donde se plantee las posibles mejoras para la continuidad de la perforación del pozo TP-9, considerando la metodología sistémica de gestión y mejora como se define la Teoría de las Restricciones conocida mundialmente como TOC como sigla de “Theory of Constraints” como herramienta de gestión organizacional desarrollada por el físico israelita Elliyahu Goldratt. Que desde su creación ha crecido continuamente su rango de aplicación y difusión, separado esta propuesta de muchas otras que han sido solamente modas pasajeras. En este trabajo de maestría el uso de la Teoría de las Restricciones, ofrece en el tema un sistema de razonamiento lógico deductivo, influenciado básicamente por la causa y el efecto de los agentes que definen un sistema determinado, su implementación en el análisis de la perforación del pozo TP- 9 básicamente está fundamentado en los cincos pasos de la TOC que son: 1. Identificar la restricción 2. Decidir cómo explotar la restricción 3. Subordinar todo a la decisión anterior 4. Elevar la restricción. 5. Si se ha eliminado la restricción volver al paso1. Los pasos para resolver el tema y emitir las mejores recomendaciones estarán


centrados en las distintas técnicas que deben emplearse para elevar la restricción. OBJETIVO GENERAL Analizar la continuación de la perforación del pozo TP-9 basado en la metodología de la Teoría de Restricciones y plantear mejoras significativas que impacten positivamente en el alcance, tiempo y costo del proyecto. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Describir los principios de la Teoría de las Restricciones a ser aplicados en el análisis y planteamiento de mejoras, en la continuación de la perforación del pozo TP-9. 6 2. Identificar y analizar las principales restricciones críticas durante la perforación del pozo TP-9. 3. Establecer las estrategias a seguir para la resolución de las restricciones, en base al diagrama de pensamiento lógico. 4. Plantear las mejoras que impacten directamente en el costo y tiempo en la continuación de la perforación del pozo TP- 9. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION La presente investigación surge en base a la suspensión de la continuidad de perforación del pozo TP-9 por el desfase de tiempo y costo alcanzando en la perforación de las tres primeras fases de la construcción del pozo. Dicho desfase fue originado por factores externos e internos que impactaron directamente en la rentabilidad del proyecto. Con el trabajo a realizar en base a la aplicación de la metodología sistémica de gestión y mejora definido como la Teoría de la Restricciones se busca encontrar respuestas traducidas en mejoras para que cuando se efectúe el reinicio de


las operaciones se pueda llevar a cabo la perforación del pozo superando todas las limitaciones identificadas en los resultados de la presente investigación. Para la empresa Mixta es de suma interés los resultados aquí obtenido ya que como industria petrolera busca la rentabilidad en cada proyecto ejecutado. Los resultados obtenidos de este trabajado de investigación están dirigidos a los profesionales que intervenga en la planificación, seguimiento y control de la perforación de un pozo a fin de considerar tomas de decisiones oportunas, eficientes y rentables para cualquier proyecto de perforación de un pozo dentro de la Empresa Mixta Petroquiriquire. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION La investigación a realizar se efectúa en la Empresa Mixta PDVSA PETROQUIRIQUIRE, S.A., como campo de estudio se selecciona al Campo Tropical el cual cuenta con un total de nueve (09) pozos perforados, que van desde el TP-1X hasta el TP-9. La delimitación de ésta investigación se basará en el pozo TP-9. El desarrollo de la investigación, contará con el asesoramiento y el apoyo de la Gerencia Técnica de la empresa, así como, de los Ingenieros y Supervisores del 7 Departamento de VCD Servicios a Pozos, Departamento de Yacimiento y Geología. El periodo de investigación se realizará por un lapso de ocho (08) meses iniciados en Octubre del año 2016. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de la presente investigación, se considera de tipo descriptiva, con la información adquirida se describirán situaciones y eventos por los cuales se genera la alta incidencia de tiempos no productivos en el pozo TP-9 durante la construcción de las Fase I, II y III a través de la metodología sistémica definida por la Teoría de las Restricciones; y de tipo explicativa, porque se va más allá de la descripción de los conceptos o


fenómenos, ya que el interés de la investigación del presente trabajo está centrado en explicar las causas que originan la problemática de la generación de tiempos no productivos adicional a emitir las mejores recomendaciones que a través de la Teoría de las Restricciones , se puedan obtener para mitigar la generación de los tiempos no deseados como los son los tiempos no productivos y poder efectuar perforaciones rentables sin alto desfase de tiempo y costo. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN En la presente investigación, se adoptó como población de estudio, el total de los pozos que se encuentran perforado en el Campo Tropical que van desde el TP-1X hasta el TP-9, para un total de nueve (09) pozos. Para la presente investigación se considera solo el último pozo perforado en el Campo Tropical como lo es el pozo TP-9, esto por ser un pozo que no alcanzó el objetivo de perforación por la alta incidencia de generación de tiempos no productivos, cuyo pozo fue suspendido. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA La revisión bibliográfica consistirá en investigar todo lo relacionado con la Teoría de las Restricciones, haciendo uso de: Búsqueda de información a través de todo material bibliográfico requerido para comprensión de la investigación. El material incluye, libros, revistas, 8 página web, informes técnicos, folletos, trabajos de análisis técnicos y económicos de otros proyectos de investigación, uso de programas computacionales contentivos de información técnica como los son: DIMS y COPYR para ubicar información de la perforación. DIMS (Drilling Information Management System - Sistema de Manejo de Información de Perforación) Sistema integrado de entrada de datos, recuperación y comunicación que usa la computadora para permitir la captación, validación, transmisión, centralización y manejo oportuno de la información de


perforación de pozos. Una vez capturada, esa información está disponible al instante para cualquier persona con acceso a la misma base de información (Figura 3.1, derecha). Esta herramienta informática permite acceder a reportes diarios de perforación, sumarios de los pozos, graficación de los costos reales versus los estimados, registros de mechas y ensamblajes de fondo; y algunas aplicaciones de Ingeniería de Perforación. COPYR (Consultas de Operaciones de Perforación y Rehabilitación de Pozos) Herramienta de trabajo, que permite consultar todos los reportes diarios de los eventos ocurridos durante las diferentes fases en la construcción de un pozo.

Estas

fases

son:

perforación,

evaluación,

completación

y

reacondicionamiento. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO Etapa I: Describir los principios de la Teoría de las Restricciones a ser aplicados en el análisis y planteamiento de mejoras, en la continuación de la perforación del pozo TP9. Etapa II: Identificar y analizar las principales restricciones críticas durante la perforación del pozo TP-9. Etapa III: Establecer las estrategias a seguir para la resolución de las restricciones, en base al diagrama de pensamiento lógico. Etapa IV: Plantear las mejoras que impacten directamente en el costo y tiempo en la continuación de la perforación del pozo TP- 9. 9 RECURSOS

Materiales

La

Empresa

Mixta

PDVSA

PETROQUIRIQUIRE, S.A. proporcionara todo lo referido a información de perforación, programas computacionales, sistemas automatizados y servicio de biblioteca. Así como también, material de oficina: computadora, escáner, fotocopiadora, papel, impresora y otros. Humanos Para desarrollar la presente investigación se dispondrá del personal que labora en la Gerencia Técnica, Finanzas, Operaciones, Contrataciones, Laborales. Financieros Los gastos generados en la elaboración de la presente investigación, serán generados por mi persona.

Ing. Arelys Palacios


ESTUDIO DE LOS ARQUETIPOS SISTÉMICOS Y EL MODELO DE SISTEMAS VIABLE

A fin de comprender la complejidad y dinamismo de los sistemas, se hace necesario la aplicación de diversas metodologías que permitan plasmar de manera clara y sencilla la situación que se amerita estudiar, razón por la cual surgen los arquetipos sistémicos durante la década de los 80, como herramientas conceptuales que permiten fundamentar la comprensión de las variables esenciales y sus interrelaciones, analizando algunos de los principales comportamientos que surgen en los procesos de creación de empresas y plantear posibles soluciones a los problemas genéricos asociados a cada arquetipo. El origen de los arquetipos sistémicos ha sido objeto de estudio de la dinámica de sistemas desde sus primeros días y las estructuras genéricas a menudo se han utilizado para describir puntos de vista en cuanto a la estructura del sistema y sus comportamientos a través del tiempo. Existen dos componentes básicos para el estudio de los arquetipos sistémicos, los cuales son: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores. Los primeros están representados por una bola de nieve que cae por una pendiente, generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más acelerado; por su parte los ciclos compensadores son aquellos sistemas que buscan generar la estabilidad y se identifican por una balanza. Sin embargos tanto los ciclos compensadores como reforzadores dentro de sus representaciones poseen inmersos un elemento el cual es denominado “demora” la cual se representa con un par


de líneas paralelas, con el ícono de un reloj de arena como recordatorio del transcurso del tiempo. Dentro de los arquetipos sistémicos se encuentran diez modelos, los cuales dependiendo de la situación o problema a estudiar se adaptan a las necesidades y pueden ser aplicados a cualquier tipo de empresa. Al estudiar los diversos arquetipos encontramos una gran variedad, con base a ellos podemos comenzar por el análisis de la compensación entre proceso y demora, es un modelo que se orienta en sistemas que requieren estabilizar sus entradas y salidas de flujos de información, para no excederse en alguno de ellos y obtener resultados dañinos para la organización. Su principio administrativo es que es un sistema lento y la agresividad produce inestabilidad la palabra clave para este arquetipo es la paciencia. Cuando se hable del arquetipo de los límites del crecimiento es probablemente el más importante, se puede considerar el arquetipo más sistémico de todos, es decir, aquí el ser humano se comporta más que como un decidor que como un espectador. El arquetipo de los límites del crecimiento ayuda a ver cómo varía con el tiempo el crecimiento o expansión acelerada, mostrándonos que a veces, cuanto más nos empeñamos en despuntar las restricciones, más agravamos sus efectos. El periodo de crecimiento muchas veces es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora en este arquetipo la desaceleración germina por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un límite. El arquetipo desplazamiento de la carga es la mejor expresión del denominado síndrome del corto plazo, aunque luego tenga efectos negativos para la empresa. El desplazamiento de carga es sinónimo de la búsqueda


de soluciones a corto plazo, estas medidas no hacen de hecho otra cosa que alterar el funcionamiento a largo plazo de la organización. Este es un arquetipo en el que se cae con demasiada frecuencia. Es el arquetipo que no permite ver a los seres humanos, tanto en el escenario empresarial, como social, e incluso personal y familiar. Además la sensación de euforia que puede producir el éxito inicial nos nubla la vista, y no nos hace ver las consecuencias a veces devastadoras que este éxito puede tener con el paso del tiempo. Erosión de las metas este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga pero con un matiz humano. Se trata de nuestras ilusiones en la vida. A medida que han ido pasando los años, me he tenido que debatir entre lo que quería ser y lo que se me ha permitido llegar a ser. La cuestión radica en que a costa de ver nuestro presente y nuestro futuro erizado de dificultades, poco a poco vamos renunciando a esas metas, erosionándolas y conformándonos con aquello que vemos que es posible. Este arquetipo que claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida personal, se puede aplicar perfectamente a las empresas cuando relaja sus niveles de exigencia en calidad, rapidez de servicio, tiempos de entrega, vida media de los equipos, a fuerza de no poder o no interesarle alcanzar dichas metas. Esto sucede cuando no hay temor por la competencia. Esto relaja las exigencias de la empresa. Erosionar metas no es el camino. Los criterios de calidad que se están imponiendo a todos los niveles no lo permiten. De igual forma es necesario realizar un análisis con respecto al Modelo de Sistema Viable, el cual no es más que un modelo basado en el desarrollo cibernético para el diseño y el diagnóstico de organizaciones, el cual proporciona una metodología interesante para estructurar una organización de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gestión adecuadas a


éstos, permitiendo conseguir diagnósticos rápidos en problemas de muy diversa índole. A lo largo de la historia hemos observado cómo el ser humano ha logrado organizarse con un objetivo en común como pudo ser la caza o la necesidad de organización para migrar en grandes grupos de un lugar a otro, igualmente en el desarrollo de distintas religiones, existe un elemento en común entre las distintas religiones, sistemas políticos, culturales y sociales entre otros, éste es, que todos son sistemas conformados por personas, es decir, existe una organización, con un propósito y una estructura. Algunas organizaciones han permanecido vigentes durante largos periodos de tiempo, mientras tanto otras se han modificado para perdurar, y algunas no han logrado mantenerse en el tiempo. Para que una organización perdure en el tiempo, debe superar las perturbaciones de su entorno. Es en este punto donde encontramos el concepto de viabilidad, el cual se refiere a “la capacidad de mantener una existencia separada”. Si consideramos las organizaciones como sistemas (sociales), y logramos que sean viables, es decir, que la organización logre mantener su existencia de forma separada a su medio ambiente, lograremos que éstas perduren a lo largo del tiempo. El modelo de sistema viable creado por Stafford Beer

sirve de

herramienta conceptual para comprender las organizaciones, rediseñándolas y apoyando la gestión del cambio, cambio que en la actualidad se da de forma exponencial, lo que hace imprescindible la adaptación de las organizaciones a sus medioambientes. Básicamente se logra basándose en la observación de una organización como un ser vivo, el cual es capaz de adaptarse a condiciones desfavorables, mediante distintos mecanismos, lo que propone el MSV es aplicar los mismos mecanismos a una organización,


flexibilizándola para que pueda lidiar con los cambios externos e internos y logre perdurar (sobrevivencia) en el tiempo. El MSV puede ser útil tanto a las familias, a sí mismos, a los empresarios, los científicos sociales, y los miembros de las profesiones de ayuda que

al menos debería tener en cuenta las oportunidades y

limitaciones que acompaña a las expectativas internas y las demandas externas de su sistema. El MSV puede ser explicado como una forma de vida, una actitud cultural, un comportamiento sustentable, es aplicable a organizaciones, individuos y a cualquier entidad tomadora de decisiones. Su lógica es ganarganar (win-win) pues provee herramientas metodologías capaces de contribuir al entendimiento de fenómenos complejos. Según el modelo cibernético de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los cinco subsistemas denominándolos, simplemente, Sistema 1 o función de implementación, el sistema 2 hace referencia a la función de coordinación, el sistema 3 se enfoca en la función de control, el 4 se basa en la inteligencia y finalmente el sistema 5 es el encargado de las funciones de políticas, los cuales dependen de la noción de recursividad para cobrar sentido.

Grupo N°2


UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO MONAGAS

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Revista digital grupo2  

Revista creada para el curso Organización y Sistemas de Información Gerencial

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you