__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

issn 2083-8867

nr 1 (8)

styczeń / luty 2013 (dwumiesięcznik) January / February 2013 (bi-monthly magazine)

Bezpłatny magazyn Free of charge magazine

Temat Numeru / Main Topic

Real Estate Cena i lokalizacja Price & location Zielone budynki Green buildings Wywiady Interviews

A także / and:

Lublin otwarty na biznes BPO i SSC Lublin open to BPO and SSC business Podsumowanie roku Summary of the Year

Partnerzy wydania Publishing partners


Od Redakcji Editorial Note

Dymitr Doktór Redaktor Naczelny

Drodzy Czytelnicy!

Dear Readers!

Mamy Nowy 2013 Rok. Pierwszy noworoczny numer, który oddajemy w Państwa ręce, daje okazję do pewnych podsumowań i wniosków, jakimi chcielibyśmy podzielić się z Naszymi Czytelnikami. Poprosiliśmy więc wybitnych przedstawicieli/ menedżerów branży outsourcingowej o ocenę roku minionego i prognozę na rok przyszły. Ich opinie zamieszczamy w dziale „Podsumowanie roku”.

Here it came – New Year – 2013. The brand new edition of Outsourcing&More, which you have in front of you gave us the opportunity to make some summaries and come up with some conclusions, we would like to share with you. We have asked many eminent representatives/managers of outsourcing industry to share with us their opinions concerning the past year as well as to present the forecasts for the coming year. Their comments are presented in the “Summary of the year” section.

W roku ubiegłym pokazaliśmy Naszym Czytelnikom walory inwestycyjne blisko 45% regionów Polski. Byliśmy w Gdańsku, Warszawie, Krakowie, Łodzi, Poznaniu i Wrocławiu, a nieco wcześniej (2011) w Szczecinie.

Last year we have presented to our Readers the investment values of nearly 45% of Polish Regions. We have visited TriCity, Warsaw, Cracow, Lodz, Poznan and Wroclaw, and a little bit earlier on (2011) Szczecin.

Bohaterem bieżącego numeru jest Lublin – miasto o wielu atutach, głodne nowych inwestycji i dynamicznie przygotowujące się na przyjęcie inwestorów, w tym oczywiście, również z  branży outsourcingowej. Mieliśmy przyjemność rozmawiać o tym z Prezydentem Lublina – Panem Krzysztofem Żakiem oraz przyjrzeć się gotowości Miasta i Regionu do obsługi sektora BPO i SSC. Należy zauważyć, że Lubelskie jest pierwszym przedstawicielem obszaru Polski Wschodniej, który gości na naszych łamach.

The hero of current edition of Outsourcing&More is Lublin – the city of many values, hungry of new investments and getting ready for new investors, also for those from the outsourcing industry, very dynamically. We had a pleasure to run the interview with the President of Lublin – Mr. Krzysztof Żak as well as to investigate the City and Region in area of getting ready for support to BPO/SSC industry. It is worth to underline, Lublin is the first city representing Eastern Poland, which is described in our Magazine.

Przygotowaliśmy też dla Państwa pakiet materiałów dotyczących problematyki nieruchomości w aspekcie potrzeb branży outsourcingowej. Ponadto zgromadziliśmy relacje z niektórych – naszym zdaniem najciekawszych – branżowych wydarzeń, jakie miały miejsce w ostatnich tygodniach roku.

Between many articles we have prepared for you a set of publications concerning real estate and property market, presented from the perspective of outsourcing industry needs. Furthermore we have collected the relations from some – in our opinion most interesting – industry events, which took place in the last two months of 2012.

Dzięki informacjom przekazanym przez PAIiIZ dzielimy się z Państwem najnowszymi danymi dotyczącymi nowych inwestycji branżowych, które wzbogaciliśmy o graficzną prezentację skali outsourcingowych zapytań inwestycyjnych.

Thanks to the information forwarded by Invest In Poland Agency we can share with you the newest industry investment data, which we have enriched with infographics of the scale of outsourcing industry queries.

W ramach praktycznych porad oraz prezentacji business case’ów prezentujemy publikacje przygotowane przez Kancelarię 100 Prawną „Chudzik i Wspólnicy” oraz firmę 4Results. Miło nam podkreślić, że obydwa wymienione podmioty są stałymi partne95 rami „Outsourcing&More” i chętnie będą odpowiadać na ewentualne Państwa pytania. 75

As we continue to present the practical advices and business cases in current edition of Outsourcing&More you can find the publications prepared by the Law Firm „Chudzik i Wspólnicy” as well as 4Results Company. We are pleased to inform, both of the above mentioned organizations became our partners and will be willingly provide answers to the questions you may have to them.

Przedkładając Państwu magazyn w nowej – uwzględniającej uwagi Czytelników – szacie, życzymy miłej lektury oraz wszel25 kiej pomyślności w Nowym 2013 Roku.

We are presenting you brand new Outsourcing&More in changed – including your suggestions – format, wishing you nice reading and many successes in 2013.

5 0

nr 1/2013 (styczeń / luty)

3


Autorzy / Authors Bezpłatny magazyn / Free of charge magazine Redaktor naczelny / Editor-in-chief Dymitr Doktór d.doktor@outsourcingandmore.pl Grafika/DTP / Art./DTP Jacek Cieśliński Maciek Michałowski

Piotr Brzostek Cushman & Wakefield

Daniel Bienias CBRE

Okładka / Cover Jacek Cieśliński Reklama / Advertising reklama@outsourcingandmore.pl

Tomasz Subocz Associate Director Office Agency

Wydawca / Published by RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa www.riposta.pl Adres redakcji / Editorial address RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa T: +48 22 213 02 45 F: +48 22 213 02 49 redakcja@outsourcingandmore.pl www.outsourcingandmore.pl Druk / Print Drukarnia Jantar Obsługa prawna / Legal support „Chudzik i Wspólnicy” Prenumerata i dystrybucja / Subscriptions

Marta Kuśmierczyk mgr inż. architekt Rzeczoznawca Majątkowy

Noemi Chudzik, LL.M. radca prawny / solicitor

Grzegorz Banach Adecco Poland Sp. z o.o.

Partnerzy / Partners

Bezpłatna prenumerata po uprzedniej rejestracji na stronie www.outsourcingandmore.pl Outsourcing&More is bimonthly free of charge magazine. See the website www.outsourcingandmore.pl for more details Wybrane zdjęcia pochodzą z serwisu Fotolia.pl Selected photos come from Fotolia.pl website.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, reprodukcja bez pisemnej zgody Redakcji nie jest dozwolona / All rights reserved. No copying, reproduction or photocopying allowed without written consent of the publisher.

Nakład / Circulation 3000 egz. / copies

Redakcja nie odpowiada za treść reklam i ogłoszeń / The views expressed in this publication as well as the content of the adverts are not necessarily those of the editor.

4

nr 1/2013 (January / February)


Spis treści / Index

Aktualności...............................................................8 Bibliografia Outourcingu.......................................32

Bramy do Kariery otwarte – Warsztaty WorkGate Poznań 2012..................26 WorkGate Poznań – Workshops 2012..............................................27

Kalendarium...........................................................33 PAIiIZ / Invest in Poland........................................36

Artykuły / Articles V Europejskie Forum Gospodarcze – Łódzkie 2012..................................................14 5th European Economic Forum – Lodzkie 2012...................................................15

Outsourcing Market Leaders Academy (OMLA)..............................................................30 Outsourcing Market Leaders Academy (OMLA)..............................................................31 Poznań – wyjątkowa lokalizacja dla Shared Services Centres................................ 40 Poznań – a unique location for Shared Services Centers................................. 42

„Bogactwo różnorodności” hasłem dla Śląska..............................................18 “Abundance of diversity” as a motto for Silesia?........................................20 Development For Better Future Wsparcie przedsiębiorczości, innowacyjność oraz wyspecjalizowana edukacja to, zdaniem prezydenta Rafała Bruskiego, kluczowe elementy dla rozwoju Bydgoszczy....................22 Development For Better Future Support for enterpreneurship, innovations and specialized education – these factors are crucial for development of Bydgoszcz, according to the Mayor of Bydgoszcz, Rafał Bruski........................................................... 24 Lublin miasto inspiracji.........................................44 Lublin city of inspiration.......................................44 Lublin otwarty na biznes BPO i SSC..........................................50 Lublin open to BPO and SSC business..................................54 Port Lotniczy Lublin – nowe perspektywy dla Lubelszczyzny...........62 Lublin Airport – new perspectives for Lubelskie......................64 Zakup nieruchomości – najważniejsze zagadnienia prawne..............104 Purchasing the property – the crucial legal aspects................................105

nr 1/2013 (styczeń / luty)

5


Spis treści / Index

Studium przypadku 4 Results Mondial Assistance zwiększa efektywność wdrażając rozwiązania z zakresu Lean Management...........................112 Case Study 4 Results Mondial Assistance improves efficiency by implementing solutions based on Lean Management......................................117

Marcin Przyłębski P. O. Dyrektora Biura Obsługi Inwestorów Urzędu Miasta Poznania / Acting as Head of Investor Relations Department, City of Poznań..............91 Aleksandra Suszczewicz Dyrektor Biura Obsługi Inwestorów, UMŁ / Director of Investor Relations Department, City of Lodz........................................................92 Arkadiusz Wiśniewski Zastępca Prezydenta Miasta Opola / Deputy Mayor of the City of Opole ..................93 Paul Jasniach Shared Services and BPO Practice Lead, PwC....................................................................94 Piotr Rutkowski Partner Zarządzający / Managing Partner, SourceOne Advisory . .......................................95

Zielone budynki – czemu służy certyfikacja..............................124 Green buildings and certification...............................................126 Optymalizacja powierzchni – na czym polega, jak ten proces przebiega ...128 Optimisation of Workspace – How Does it Work?........................................129 Wycena nieruchomości biurowych.....................141

Podsumowanie roku / Summary of the Year

Jakub Sylwestrowicz Associate Director – Dział Reprezentacji Najemcy / Tenant Representation Team Jones Lang LaSalle...............................................96 Daniel Bienias Dyrektor działu powierzchni biurowych, usługi BPO / Director of Office Agency, BPO Services, CBRE..........................................97 Aleksander Wierciński Business Development CLUDO. Hosted Contact Center.......................................98 Przemysław Osuch Business Development Director Adecco Poland sp. z o.o.....................................99

Real estate valuation.............................................142 Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych / Invest in Poland...........................88

Agnieszka Orłowska Prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard / Managing Director, HP Poland Global Business Center.................100

Mieszko Czarnecki Dyrektor Regionalny Colliers International w Szczecinie / Regional Director at Colliers International in Szczecin..................................89

Krystian Bestry Dyrektor Zarządzający / European Delivery Head, Infosys BPO, Łódź..............................................101

Marcin Piątkowski Dyrektor / Director Invest in Pomerania...........................................90

Wiktor Doktór Prezes / CEO Pro Progressio..................................................102

6

nr 1/2013 (January / February)


Spis treści / Index

Liczy się cena, lokalizacja i… komunikacja miejska – Katarzyna Cyprynowska, Prezes Zarządu firmy Nowy Adres S.A.....................................118 What matters is price, location and... public transport Katarzyna Cyprynowska, Chairman of the Board at Nowy Adres S.A............................................121

Wywiady / Interviews

Nowa jakość Lublina – wywiad z Krzysztofem Żukiem, Prezydentem Miasta Lublin...............................46 The new quality of Lublin – interview with Krzysztof Żuk, Mayor of Lublin.................................................48 Forum Inwestycyjno-Gospodarcze LUB-INVEST – rozmowa z Małgorzatą Potiopą, kierownikiem referatu ds. rozwoju przedsiębiorczości i marketingu gospodarczego w Wydziale Strategii i Obsługi Inwestorów UM Lublin..........................................................58 LUB-INVEST Investment and Economy Forum – interview with Małgorzata Potiopa, Head of the Office for Entrepreneurship Development and Economic Marketing at the Strategy and Investor Assistance Department at the Lublin City Hall..........................................60 Centrum Operacyjne Genpact w Lublinie – wywiad z Magdaleną Dąbrowa-Karasińską.......82 Genpact's Operations Centre in Lublin – interview with Magdalena Dąbrowa-Karasińska..84 Wdrażanie Lean Management w Mondial Assistance – wywiad z Tomaszem Brożyną, Dyrektorem Operacyjnym w Mondial Assistance.................108 Implementing Lean Management in Mondial Assistance – interview with Tomasz Brożyna, Operations Director, Mondial Assistance..........................113

Rynek BPO Paul Blackman, international director, dział powierzchni biurowych reprezentacja najemcy, Colliers International.......................132 BPO Market Paul Blackman, international director, office agency tenant representation, Colliers International.......................................137

Raporty / Reports Czynniki brane pod uwagę podczas realizacji inwestycji – praktyczne aspekty działalności zespołu obsługi inwestora w Lublinie............................68 Factors taken into consideration during the investment process realization – Lublin investors support................................72 Analiza rynku pracy w województwie lubelskim.................................76 Analysis of labor market in Lublin Voivodeship (Poland)............................. 79

nr 1/2013 (styczeń / luty)

7


Aktualności

Aktualności ZUS uruchomił własne call center Zakład Ubezpieczeń Społecznych otworzył Centrum Obsługi Telefonicznej – pierwsze call center w administracji publicznej. Call Center jest to część budowanej przez Zakład platformy, która ma umożliwić ubezpieczonym i przedsiębiorcom zdalny kontakt. W czerwcu 2012 r. ZUS uruchomił nową stronę internetową, za pośrednictwem której można np. sprawdzić historię składek. Dzięki Centrum Obsługi Telefonicznej będzie można np. złożyć wniosek o  wydanie zaświadczenia o  niezaleganiu ze składkami. Call center zostało zlokalizowane w dwóch mazowieckich miejscowościach: w Węgrowie i Mińsku Mazowieckim. Pracę w nim ma docelowo znaleźć 126 osób. Za jego budowę odpowiadała giełdowa firma B3 System.

Awans w C&W Krzysztof Misiak awansował w strukturach firmy doradczej Cushman&Wakefield i objął stanowisko kierownika sekcji miast regionalnych w dziale powierzchni biurowych. Na nowym stanowisku Krzysztof będzie nadzorował pracę zespołu odpowiedzialnego za wynajem powierzchni biurowej poza Warszawą. Krzysztof w maju 2012 r. otrzymał tytuł Associate. Z Cushman & Wakefield związany jest od 2007 r. Do klientów, którym doradza, należą m.in.: Infosys, Nokia Siemens Networks, Tate & Lyle, BRE Bank, Brown Brothers Harriman, SouthWestern BPS, Deloitte i Prudential. Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

8

Duński dziennik gospodarczy Børsen o Polsce 12 grudnia 2012 r., w najpoczytniejszym duńskim dzienniku gospodarczym Børsen, ukazał się dodatek poświęcony Polsce (Tæt på Polen – Blisko Polski), a w szczególności Pomorzu Zachodniemu. To efekt współpracy Polsko-Duńskiej Izby Gospodarczej, Wydziału Promocji Handlu i Inwestycji Ambasady RP w Kopenhadze i zachodniopomorskiego Centrum Obsługi Inwestorów i Eksporterów.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

Inwestuj na Warmii i Mazurach Ulgi i zwolnienia z podatków lokalnych, Specjalne Strefy Ekonomiczne, system wsparcia obsługi procesu inwestycyjnego, atrakcyjne tereny inwestycyjne oraz otwarte na inwestycje samorządy lokalne tworzą doskonałe warunki do lokowania inwestycji w województwie warmińsko-mazurskim.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

Kaszubski Inkubator Przedsiębiorczości dofinansowany ze środków UE Projekt pn. „Kaszubski Inkubator Przedsiębiorczości – szansą rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw w Bytowie, Kościerzynie, Lęborku i Kartuzach” otrzymał dofinansowanie unijne w wysokości 12,02 mln zł. Całkowity koszt przedsięwzięcia ma wynosić 20,37 mln zł. Ukończenie projektu przewiduje się na maj 2014 roku. Celem przedsięwzięcia jest powstanie inkubatora przedsiębiorczości pełniącego rolę subregionalnego ośrodka innowacji poprzez tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju firm na terenie

nr 1/2013 (January / February)

powiatów: kościerskiego, bytowskiego, lęborskiego i kartuskiego. Projekt będzie realizowany w partnerstwie z miastem Lęborkiem oraz powiatem kartuskim.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl


Aktualności

Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna w piątce najlepszych stref ekonomicznych na świecie Prestiżowy fDi Magazine, należący do Grupy Financial Times, opublikował ranking Digital Marketing Awards 2012. Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna zajęła w nim 1 miejsce w Europie oraz 4 miejsce na świecie w kategorii stref ekonomicznych. Jurorzy z fDi Magazine oceniali, jak poszczególne miasta, kraje, regiony czy strefy ekonomiczne wykorzystują marketing, strategie czy innowacje internetowe, aby zachęcić i przyciągnąć przyszłych inwestorów. Sprawdzali między innymi strony internetowe, aktywność w social media, a także innowacje i strategie w obszarze marketingu internetowego. Przed Łódzką SSE znalazły się tylko: Ras Al Khaimah Free Trade Zone (Zjednoczone Emiraty Arabskie), Daegu Gyeongbuk Free Economic Zone (Korea Południowa), Ohio Aerospace Hub (Stany Zjednoczone). Na piątym miejscu uplasowała się strefa z Litwy – Klaipeda Free Economic Zone. Jurorzy docenili w aplikacji ŁSSE: � przebudowanie strony głównej (www.sse.lodz.pl), co przyniosło w tym roku 30 procentowy wzrost jej odwiedzin, � mapę interaktywną terenów inwestycyjnych ŁSSE (http://mapa.sse.lodz. pl), � serwis pośrednictwa nieruchomości poza ŁSSE (www.posrednictwo.sse. lodz.pl), � stronę internetową kampanii unijnej „Łódzkie – Strefa Biznesu Szyta na Miarę” z wykorzystaniem QR kodu (www.lodzkie-businesszone.eu), � komunikację w social media: fan page na facebooku (ponad 2500 fanów), konto na youtube (wzrost oglądalności filmów i spotów o ponad 120 %), Twitterze oraz LinkedIn, � liczbę artykułów o ŁSSE w mediach (ponad 1700 po trzech kwartałach – blisko 50 % więcej niż rok wcześniej), � wartość ekwiwalentu reklamowego ŁSSE na poziomie 2,7 mln zł po trzech kwartałach – to czterokrotnie więcej niż roczne nakłady na PR, marketing i reklamę, � newsletter w wersji do pobrania i online, który trafia do kilkuset odbiorców, � wykorzystanie technologii 3D w dotykowym infokiosku, który służy promocji oferty ŁSSE (część projektu „Łódzkie – Strefa Biznesu Szyta na Miarę”),

Ikea Business Service Center najbardziej pożądanym pracodawcą w sektorze SSC/BPO w opinii specjalistów i menedżerów! Ikea Business Service Center zostało wyróżnione tytułem „Najbardziej pożądany pracodawca 2012 w opinii specjalistów i menedżerów”. Badanie, już po raz 3.  zostało przeprowadzone przez firmę Antal International, zajmującą się rekrutacją specjalistów i menedżerów dla największych globalnych oraz lokalnych przedsiębiorstw. Centrum Ikea zdobyło pierwsze miejsce wśród firm z sektora SSC/ BPO, pokonując firmy Philips Morris Service Center Europe oraz Capgemini. W pierwszej ósemce znalazło się jeszcze jedno centrum posiadające siedzibę w Poznaniu – Bridgestone EBS. W badaniu przeprowadzonym przez Antal International udział wzięło 1557  respondentów z Polski. Celem badania było pozyskanie informacji o preferencjach specjalistów i menedżerów odnośnie najbardziej pożądanych pracodawców, oceny oferowanych przez nich warunków czy źródeł pozyskiwania wiedzy o organizacjach. Laureaci, którzy zajęli czołowe miejsca w rankingu, zostali wyróżnieni na ceremonii rozdania nagród w Business Centre Club 4 grudnia 2012 r. Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

� wykorzystanie materiałów video w promocji (z projektu „Łódzkie – Strefa Biznesu Szyta na Miarę”), � spot promujący kampanię unijną, � film promujący kampanię unijną.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

9


Aktualności

Aktualności Ruszyło nowe centrum usług biznesowych HP w Łodzi Hewlett-Packard poinformował o oficjalnym uruchomieniu centrum usług biznesowych w Łodzi, zgodnie z zapowiedzią koncernu z czerwca 2012 r. Łódzki oddział HP jest częścią korporacji Hewlett-Packard, specjalizującą się w usługach biznesowych dla zewnętrznych klientów firmy (BPO – Business Process Outsourcing). Centrum dostarcza zaawansowane rozwiązania outsourcingowe m.in. z  zakresu szeroko pojętych usług transakcyjnych w  obszarze finansów i księgowości, np. regulowania zobowiązań, rozliczania należności oraz zarządzania zakupami towarów i usług, a także usług z obszaru kadr i  płac, np. nadzoru nad obiegiem dokumentów kadrowo-płacowych, naliczania płac, kontaktów z pracownikami i klientami, zarządzania danymi oraz procesami rekrutacyjnymi. Nowe biuro mieści się w samym sercu miasta – w nowoczesnym budynku biurowym GTC University Business Park i  zatrudnia już kilkudziesięciu pracowników, w tym dziesięciu doświadczonych menedżerów, od początku zaangażowanych w uruchamianie centrum. Jednocześnie trwa intensywna rekrutacja, w której kluczowym wymogiem wobec kandydatów jest posiadanie wyższego wykształcenia oraz biegła znajomość języków obcych.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

10

Nagrodzeni w konkursie OutsourcingPortal i Outsourcing&More W połowie listopada 2012 r. redakcja OutsourcingPortal.pl oraz Outsourcing&More ogłosiły konkurs dla studentów z Poznania. Uczestnicy konkursu mieli przedstawić swoje pomysły na temat organizacji doskonałego programu praktyk i staży. Sześcioro uczestników konkursu, którzy przesłali najciekawsze odpowiedzi otrzymało książki wydawnictwa OnePress.

Wśród nagrodzonych osób znaleźli się studenci różnych uczelni poznańskich.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

Wrocław zyska nowego inwestora z branży nowoczesnych usług dla biznesu Do miasta wkracza Luxoft, jeden z liderów branży outsourcingu zaawansowanych procesów IT w  Europie Środkowo-Wschodniej. Firma, zatrudniająca na całym świecie ponad 5,6 tys. osób, otwiera w stolicy Dolnego Śląska swoje drugie polskie centrum. Wraz z dynamicznie rozwijającą się placówką w Krakowie, wrocławski oddział będzie stanowił

istotne ogniwo w międzynarodowej strukturze Luxoft.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

Najemcy z sektora telekomunikacji i technologii najbardziej aktywni w Europie Według najnowszych badań firmy CBRE, wiodącej światowej firmy doradczej w sektorze nieruchomości, popyt na powierzchnię biurową ze strony sektora telekomunikacyjnego i  technologicznego po raz pierwszy przewyższył zapotrzebowanie na biura ze strony banków i firm finansowych. Badania zostały przeprowadzone w 16 miastach (Londyn, Warszawa, Wiedeń, Bruksela, Praga, Zagrzeb, Frankfurt, Hamburg, Monachium, Berlin, Paryż,

nr 1/2013 (January / February)

Budapeszt, Moskwa, Bratysława, Barcelona, Dublin), uważanych za kluczowe rynki biurowe w Europie.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl


Aktualności, Artykuły, Raporty

Nieograniczony bezpłatny dostęp do publikacji na temat Outsourcingu www.outsourcingportal.pl


Aktualności

Aktualności Qatar Airways otwiera call center we Wrocławiu Linia lotnicza Qatar Airways poinformowała, że na początku 2013 r., otwiera we Wrocławiu swoje Centrum Obsługi Klienta. Inwestycja linii zapewni ponad 100 nowych miejsc pracy dla władających językami obcymi konsultantów telefonicznych. Podczas konferencji prasowej w Warszawie przedstawiciele linii lotniczych Qatar Airways omówili długoterminowe plany związane z działalnością na polskim rynku, uwzględniające nowo uruchomione połączenie do Warszawy oraz otwarcie Centrum Obsługi Klienta we Wrocławiu. Polska jest niezwykle ważną częścią strategii rozwoju przewoźnika na dotąd nie obsługiwanych rynkach w tej części Europy. Planując kolejny intensywny rok, Qatar Airways zamierzają systematycznie rozwijać działalność na polskim rynku, czyniąc ostatnie przygotowania do otwarcia nowego call center o zasięgu europejskim, które powstanie we Wrocławiu. Nowe, wielojęzyczne Centrum Obsługi Klienta będzie odpowiadało na zapytania klientów Qatar Airways za pośrednictwem telefonu, faksu i poczty elektronicznej. Centrum ma początkowo obsługiwać Polskę, Wielką Brytanię, Niemcy, Francję, Hiszpanię, Włochy, Szwajcarię i  Austrię. Przedstawiciele linii nie wykluczają poszerzenia zasięgu centrum o kolejne państwa. Wyposażenie oraz wszystkie instalacje techniczne niezbędne do pracy biura, powstającego w nowo wybudowanym wieżowcu Epsilon we Wrocławiu, będą gotowe już wkrótce w  związku z otwarciem zaplanowanym na luty 2013 roku. Zespół Zarządzający nowego Centrum Obsługi Klienta Qatar Airways został już wybrany i prowadzi rekrutację pracowników. Poszukiwani są w szczególności kandydaci z doskonałymi umiejętnościami z zakresu obsługi klienta oraz znajomością języków obcych.

Biznes też może być Eko Jakim obowiązkom względem ochrony środowiska podlegają firmy? W jaki sposób nowoczesne przedsiębiorstwa mogą chronić środowisko? Jakie istnieją możliwości finansowania proekologicznej działalności? I wreszcie, jakie korzyści ekonomiczne płyną z EKO-Outsourcingu? To zaledwie kilka pytań, na jakie starano się odpowiedzieć w czasie konferencji zorganizowanej przez rzeszowski Oddział SEKA S.A. Spotkanie odbyło się 29 listopada 2012 r. w Hotelu Nowy Dwór w Zaczerniu k. Rzeszowa. Firma SEKA S.A. już po raz drugi realizuje cykl 13 ogólnopolskich konferencji na rzecz ochrony środowiska dla firm po tytułem Eko-Outsourcing”. W ramach projektu Oddział Rzeszów SEKA S.A. zorganizował merytoryczne spotkanie dla przedstawicieli dużych, rozwijających się firm z całego Podkarpacia. Podjęto temat konferencji „Obowiązki przedsiębiorstwa wynikające z przepisów o ochronie środowiska”. Głównym celem było wskazanie przedsiębiorcom, jakie wymagania stawia przed nimi prawo w kwestii ochrony środowiska. Uczestnicy spotkania dowiedzieli się również, jakie istnieją możliwości dofinansowań działań proekologicznych i inwestowania w nowoczesne technologie. Czy wprowadzenie systemu zarządzania energią w firmie ma sens i czy przyniesie realne oszczędności? Okazuje się, że tak. Wraz ze wzrostem kosztów energii oraz mocno poruszanej w ostatnich latach kwestii zmiany klimatu, efektywność energetyczna stała się niezwykle ważna ze względu na problem globalnego ocieplenia, bezpieczeństwa energetycznego oraz sukcesywnego wyczerpywania paliw kopalnianych. Z przeprowadzanych badań wynika, że przedsiębiorstwa i organizacje tracą energię głównie z powodu nieprecyzyjnie zaplanowanych procesów i niewystarczających systemów zarządzania.

– Cieszymy się, mogąc przyczynić się do rozwoju lokalnej gospodarki zarówno poprzez otwarcie połączenia do Warszawy, jak i stworzenie ponad 100 nowych miejsc pracy we Wrocławiu – powiedział Prezes Qatar Airways, Akbar Al Baker na konferencji prasowej w Warszawie. – Tworzymy ambitne przedsięwzięcie biznesowe, korzystne zarówno dla Polski, jak i rozwoju naszej linii – dodał.

12

nr 1/2013 (January / February)

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl


Artykuły

V Europejskie Forum Gospodarcze – Łódzkie 2012

V

Europejskie Forum Gospodarcze – Łódzkie 2012, które odbyło się w Hotelu Andel’s w Łodzi, przeszło już do historii. Tegoroczne wydarzenie przyciągnęło ponad dwukrotnie większą liczbę uczestników niż w roku ubiegłym, osiągając rekordową frekwencję ponad 1500 zarejestrowanych uczestników. Gości oficjalnie powitał Gospodarz imprezy, Marszałek Województwa Łódzkiego Witold Stępień. Moderatorem tego wyjątkowego wydarzenia był Tadeusz Mosz, znany ekonomista, który sprawnie kierował wystąpieniami panelistów. Wykład wprowadzający należał do Sławomira Lachowskiego, znamienitego menedżera, twórcy mBanku. Podkreślił on w swojej wypowiedzi wagę etyki w biznesie i polityce, zwracając uwagę na katastrofalne skutki, jakie niosą ze sobą chciwość i egoizm. Te cechy oraz nierówności społeczne,

występują w Polsce bardzo często, dając jej niechlubne III miejsce w świecie. Hasło tegorocznego Forum: „W drodze do innowacyjnej gospodarki regionów – rozwój, konkurencja, współpraca” pozwoliło organizatorom na przygotowanie bardzo bogatego i szerokiego w swoim zakresie i wymowie programu. Pierwszego dnia Goście mogli uczestniczyć w czterech sesjach plenarnych: „Innowacyjne sektory gospodarki kluczem do nowoczesnych strategii samorządowych”, „Współpraca w nowych warunkach konkurencyjności”, „Nowoczesne usługi biznesowe BPO i ITO” oraz „Innowacyjny przemysł włókienniczy i przemysł mody”. Towarzyszyły im również liczne seminaria: „Społeczna odpowiedzialność biznesu jako narzędzie budowy silnych marek”, „Przedsiębiorco eksportuj! Internacjonalizacja polskich MSP niezbędnym warunkiem konkurencyjności polskich regionów”, „Rynek pracy w aspekcie Urzędów Pracy”. Dla gości dostępna była również bogata oferta wystawiennicza z ponad 30 stanowiskami polskich przedsiębiorców i samorządowców. Drugi dzień Forum to przede wszystkim możliwość odwiedzenia salonów branżowych, wśród których zaprezentowało się: „Innowacyjne włókiennictwo i przemysł mody”, „Rolnictwo ekologiczne i przetwórstwo rolno-spożywcze”, „Energetyka i odnawialne źródła energii”, „Bio i nanotechnologie”, „Infrastruktura i transport” oraz „IT/ICT”. Pierwszy dzień spotkania zakończył się uroczystą Galą, podczas której wręczone zostały Nagrody Gospodarcze Województwa Łódzkiego. Uroczystość tę w znakomity sposób poprowadziła znana, łódzka prezenterka telewizyjna, Magdalena Libiszewska, a nagrody zwycięzcom poszczególnych kategorii wręczyli osobiście Wojewoda Województwa Łódzkiego Jolanta Chełmińska i Marszałek Województwa Łódzkiego Witold Stępień.

14

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły / Articles

Lista tegorocznych laureatów była bardzo długa: ƒƒ w kategorii Mikroprzedsiębiorstwo – FASADA SYSTEM Marek Głuszczak i Bożena Głuszczak z Łodzi, ƒƒ w kategorii Małe Przedsiębiorstwo – GAMBIT Humański Janiszewski, Kutno, ƒƒ w kategorii Średnie Przedsiębiorstwo – Ośrodek Badawczo-Produkcyjny Politechniki Łódzkiej ICHEM, Łódź, ƒƒ w kategorii Duże Przedsiębiorstwo – INFOSYS BPO POLAND, Łódź, ƒƒ w kategorii Gospodarstwo Rolne – BROWĘG Wielobranżowe Gospodarstwo Rolne Bronisław Węglewski, Buczek, ƒƒ w kategorii Zielona Gospodarka – Przedsiębiorstwo Oczyszczania Miasta EKO SERWIS, Kutno, ƒƒ w kategorii Innowacyjność – Instytut Technologii Bezpieczeństwa MORATEX, Łódź.

V Europejskie Forum Gospodarcze stało się również miejscem, w którym spotkać można było wiele znamienitych postaci, wśród których wymienić należy wspomnianego już wcześniej Tadeusza Mosza i Sławomira Lachowskiego, ale również Michała Kobosko, który poprowadził sesję na temat możliwości związanych z zaangażowaniem sektora outsourcingowego m.in. w działania samorządowe, Sławomira Idziaka, znanego na całym świecie operatora filmowego, który będąc na V Europejskim Forum Gospodarczym czynnie uczestniczył w bardzo ważnym wydarzeniu o historycznym dla Polski znaczeniu, jakim było przełączenie 7 listopada 2012 r. kanału analogowego na cyfrowy w województwie lubuskim, dokonane przez Ministra Administracji i Cyfryzacji oraz kierownictwo TVP S.A.

Ponadto nagrody specjalne wręczono: Spółdzielni Inwalidów Zakładu Elementów Indukcyjnych ze Skierniewic oraz Grupie Atlas z Łodzi.

Na Forum przybył również Ryszard Petru, który poprowadził sesję dotyczącą konkurencyjności rynkowej w obecnych uwarunkowaniach społecznych i politycznych z uwzględnieniem ogólnoświatowych trendów kryzysowych. Gościem salonu branżowego poświęconego rolnictwu był także znany wszystkim, doskonały polski kucharz i znawca problematyki żywienia, Robert Sowa.

Uroczystość rozdania nagród zakończona została elegancką kolacją, którą uświetnił występ Zespołu Filharmonii Łódzkiej „Alla Vienna” pod dyrekcją Marty Niedźwieckiej, zastępcy koncertmistrza Filharmonii.

Tak właśnie minęły dwa dni Forum. Bogaty program i ogromne zainteresowanie, jakim cieszyły się tegoroczne spotkania, powinno dać Organizatorom wiele satysfakcji i skłaniać ich do planowania przyszłorocznej edycji.

5th European Economic Forum – Lodzkie 2012

5

th European Economic Forum – Lodzkie 2012, which took place in Andel’s Hotel in Lodz, had passed into history. This year’s event attracted more than double number of participants compared to the previous year, thus achieving a record attendance of more than 1,500 registered participants. Guests were officially welcomed by the Event’s Host Witold Stępień – Marshal of the Lodzkie Region. The moderator of this unique event was Tadeusz Mosz well known economist, who were passing the voice

alternatively to invited panelists. Introductory lecture belonged to Slawomir Lachowski, illustrious manager, creator of mBank, who emphasized in his speech the importance of ethics in business and politics, paying attention to the devastating effects posed by greed and selfishness. Such features as well as social inequality, appear in Poland very often putting our country on the disgraceful third place in the world. The topic of the Forum: “Fostering innovative regional economies: development, competition and cooperation”

nr 1/2013 (styczeń / luty)

15


Articles

has allowed the organizers to prepare a very ample and broad program in its range. On the first day the guests could participate in four plenary sessions: “Innovative economy sectors as a key to modern local government”, “Cooperation in new competitive conditions,” “Modern business services, BPO and ITO” and “Innovative textile and fashion industry.” They were accompanied by numerous seminars: “Business Social Responsibility as a tool for creating strong brands”, “Export Entrepreneur! Internationalization of Polish SMEs as a pre-condition for competitiveness of Polish regions”,” Job market in the Labour Office perspective”. For all guests there was also available very opulent exhibition part with over 30 stands of Polish entrepreneurs and local governments. On the second day of the Forum there was most of all a  chance to visit branch salons, among which there was presented : “Innovative textile and fashion industry”, “Ecological agriculture and food processing”, “Power industry and renewable energy sources”, “Bio and  nanotechnologies”, “Infrastructure and transport“ and “IT/​​ICT “. The first day of the event ended with the Grand Gala, during which the Economic Awards of the Lodzkie Region were presented. The ceremony was hosted by a great Lodz TV presenter Magdalena Libiszewska, and the prizes to the winners of individual categories were handed by the Voivod of Lodzkie Region Jolanta Chełmińska and the Marshal of the Lodzkie Region Witold Stępień. The winners list was very long: ƒƒ in the category of Micro-Enterprise – FASADA SYSTEM Marek Głuszczak and Bozena Głuszczak from Lodz, ƒƒ in the category of Small Enterprise – GAMBIT Humański Janiszewski, Kutno, ƒƒ in the category of Medium Enterprise – Ośrodek Badawczo-Produkcyjny Politechniki Łódzkiej ICHEM, Lodz, ƒƒ in the category of Large Company – Infosys BPO POLAND, Lodz, ƒƒ in the category of Farming – BROWĘG Wielobranżowe Gospodarstwo Rolne Bronisław Węglewski, Buczek, ƒƒ in the category of Green Economy – Przedsiębiorstwo Oczyszczania Miasta EKO SERWIS, Kutno, ƒƒ in the category of Innovation – Instytut Technologii Bezpieczeństwa MORATEX, Lodz. Additionally, special awards were handed to: Spółdzielnia Inwalidów Zakładu Elementów Indukcyjnych from Skierniewice and the Atlas Group from Lodz.

16

The awards ceremony was completed by the elegant dinner, which included a performance of Lodz Philharmonic Orchestra “Alla Vienna” conducted by Marta Niedzwiecka, concertmaster assistant of Lodz Philharmonic Orchestra. 5th European Economic Forum has also become a place where you could meet many eminent persons, for example previously mentioned Tadeusz Mosz and Slawomir Lachowski, but also Michael Kobosko, who led the session on opportunities related to involvement of outsourcing sector for example in local government activities, Slawomir Idziak, famous world-wide film operator who being present on 5th European Economic Forum actively participated in a very important event of historical significance for Poland, which was switching analog TV signal to digital in Lubuskie Region, made on 7th November 2012, by the Ministry of Administration and Digitization together with TVP S.A. Management. Ryszard Petru was also attending the Forum, and led the  session on market competitiveness in present social and political conditions including the global crisis trends. The guest of branch salon dedicated to agriculture was well known, great Polish Chef and an expert in nutrition, Robert Sowa. That is how two days of Forum passed by. An ample program and great interest, which met this year’s meetings fill the organizer with huge optimism and leads to planning next year’s edition.

nr 1/2013 (January / February)


zaprasza na wydarzenie branżowe:

KONFERENCJA

WIĘCEJ, SZYBCIEJ, TANIEJ, LEPIEJ

– LEAN W FINANSACH I USŁUGACH OUTSOURCINGOWYCH 15 kwietnia 2013, Hotel Marriott, Warszawa

• Poznasz praktyczne metody wzrostu efektywności i redukcji kosztów • Spotkasz menedżerów zarządzających operacjami oraz menedżerów ds. procesów • Zobaczysz konkretne przykłady i efekty wdrożeń Lean w wiodących firmach: Bank BGŻ, Bank DnBNord, Mondial Assistance, Multibank, Raiffeisen Insurance Agency więcej na: www.4results.pl

BADANIE POTENCJAŁU EFEKTYWNOŚCI OPERACYJNEJ • Sprawdź jaki masz potencjał wzrostu efektywności operacyjnej • Zobacz się na tle konkurencji

ORGANIZACJA

PROCESY

LUDZIE

KULTURA

• Zainspiruj się tym, co jeszcze możesz udoskonalić w swojej organizacji Weź udział w unikalnym, bezpłatnym badaniu, więcej na: www.4results.pl

Badanie obejmuje: 20 obszarów kluczowych dla wzrostu efektywności operacyjnej w 4 perspektywach: Procesów, Organizacji i Systemów, Ludzi oraz Kultury Organizacyjnej

Organizator: nr 1/2013 (styczeń / luty)

Patronat medialny:

17


Artykuły

Debata ”Elastyczny Śląsk”, od lewej: Andrzej Karasiński, sekretarz miasta Gliwice; Tadeusz Adamski, doradca Marszałka Województwa Śląskiego ds. Gospodarki; Zbigniew Podraza, Prezydent Dąbrowy Górniczej; Piotr Uszok, Prezydent Miasta Katowice. Moderator: Paweł Panczyj, dyrektor operacyjny, Association of Business Service Leaders in Poland

„Bogactwo różnorodności” hasłem dla Śląska? „Za

10 lat chciałbym się obudzić w Katowicach będących częścią metropolii górnośląskiej, której konkurencyjność polega na różnorodności i sprawnym zarządzaniu. Nim do tego dojdziemy, musimy jednak przetrwać spowolnienie gospodarcze nadchodzących lat. Jak? – można znaleźć wiele odpowiedzi na to pytanie. Jedno jest jednak pewne – musimy trzymać się razem” – z takim apelem zwrócił się do przedsiębiorców z województwa śląskiego, prezydent Katowic, Piotr Uszok podczas konferencji „Śląskie! Zaufana lokalizacja w dobie niepewności gospodarczej”, która odbyła się 11 grudnia 2012  r. w Katowicach. Ogromną wartość różnorodności Śląska, specyfiki poszczególnych miast, które są jednym miejskim organizmem podkreślali także Zbigniew Podraza, prezydent Dąbrowy Górniczej, Andrzej Karasiński, sekretarz Gliwic oraz Tadeusz Adamski, doradca ds. gospodarki marszałka województwa śląskiego. Podobnego zdania był również Paweł Panczyj,

18

dyrektor zarządzający Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce (ABSL): „Dobry PR to więcej niż połowa sukcesu w przyciąganiu inwestorów. Musicie więc wypromować różnorodność, przebić się z tą  informacją, tak aby była pierwszym skojarzeniem z hasłem Śląsk”. Centra usług wspólnych to jedna z gałęzi biznesu, która – jak się przewiduje – powinna być dość odporna na spowolnienie gospodarcze. Duże nadzieje na rozwój tej dziedziny mają także władze Katowic, sęk w tym, by w mieście dostępni byli odpowiednio wykwalifikowani pracownicy. „Dotychczas miasto, ze względu na dobre szkoły techniczne, było atrakcyjne na lokalizację centrów wsparcia IT, ale monokultury nigdy nie są dobre. Dlatego ważne, abyście mogli przyciągnąć inwestycje opierające się  na bardziej złożonych procesach, np. z sektora usług finansowych czy R&D. Wówczas ryzyko przeniesienia takich lokalizacji do miejsc, gdzie praca jest tańsza, znacznie maleje”, podkreślił Paweł Panczyj z ABSL.

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

Debata “Rodzina biznesem silna”, od lewej: gość specjalny, Prof. Andrzej Blikle, prezes zarządu, Inicjatywa Firm Rodzinnych; Marta Rudzińska, właścicielka, Jars; Marta Janowicz-Stradomska, partner zarządzający, Kancelaria CERTO

Gospodarz konferencji. Piotr Uszok, Prezydent Miasta Katowice

Paweł Hajduk, Solutions Sales Manager z firmy Manpower dodał: „Moim zdaniem coraz ważniejszą kwestią staje się również utrzymanie pracownika w firmie. Teraz sama marka pracodawcy już  nie wystarcza. Młodzi ludzie oczekują  programów rozwoju zawodowego”. Zdaniem Joanny Nicińskiej, Senior Leasing Manager w firmie Echo Investment, rośnie również  znaczenie komfortu pracy w biurze – na co odpowiedzią jest oferta nowej inwestycji biurowej Echa, A4 Business Park. „Sama lokalizacja i wysokość czynszu to nie wszystko, liczy się znacznie więcej: standard wykończenia powierzchni, możliwość dojazdu samochodem, środkami komunikacji miejskiej, ale również – i przede wszystkim – rowerem, wpisanie się  projektu w tkankę miejską, elastyczność  powierzchni biurowej. Bardzo ważne są usługi dodatkowe, np. kantyna, przychodnia, fitness czy garaż dla rowerów oraz autentyczna dbałość o środowisko. Mamy nadzieję, że z projektem A4 Business Park spełniającym powyższe standardy, staniemy się częścią sukcesu Katowic”, dodała na koniec Joanna Nicińska.

Debata na temat zaawansowanych usług outsourcingowych: (od lewej) Joanna Nicińska, Senior Leasing Manager, Echo Investment; Olga Drela, Consulting & Research, DTZ; Marcin Nowak, ­dyrektor zarządzający centrum operacyjnym, Capgemini; Paweł Panczyj, dyrektor operacyjny, ABSL; Paweł Hajduk, Solutions Sales Manager, Manpower

Temat dużych inwestycji outsourcingowych nie zdominował jednak konferencji. Nie mniej interesująca i żywa była dyskusja z udziałem firm rodzinnych, które wg danych Inicjatywy Firm Rodzinnych, stanowią 70% firm w Polsce. „My nie zamykamy naszych działalności tylko dlatego, że jest kryzys. Mamy determinację trwania, odpowiedzialność za przeszłe i przyszłe pokolenia”, mówił prof. Andrzej Blikle, prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych. Wtórowały mu właścicielki dwóch firm rodzinnych działających na Śląsku – Marta Rudzińska (Jars) oraz Irena Kurdziel (Grupa Kotrak), które apelowały do samorządowców o bliższą współpracę oraz bycie zauważonym i docenionym. „2013 rok będzie dla nas dobry. Zatrudniamy, zdobywamy nowe rynki, więc przetrwamy kryzys. Chcemy aby nasze nazwisko oznaczało jakość i zysk”, mówiła Irena Kurdziel. Konferencja „Śląskie! Zaufana lokalizacja w dobie niepewności gospodarczej” jest częścią  cyklu spotkań “Prospects in Poland” promujących potencjał inwestycyjny miast i regionów Polski.

Przerwa na kawę. Angelika Cholewka, Sales Manager, Dębowe Tarasy; Marek Wollnik, prezes zarządu, Metropolis

nr 1/2013 (styczeń / luty)

19


Articles

Left to right: Marta Borowska, marketing and PR assistant, Bluevine Consulting; Arkadiusz Rudowicz, sales manager, Müller – Die lila Logistik Polska; Marta Janowicz-Stradomska, managing partner, CERTO Law Firm; Marta Kuligowska, TVN24; Aneta Kłodaś, managing director, Bluevine Consulting

“Abundance of diversity” as a motto for Silesia? “In

ten years, I would like to wake up in Katowice, a part of Upper Silesia metropolis, which competitiveness lies in diversity and effective management. Before we reach this level, we need to survive economic slowdown of the upcoming years. How? Various answers are possible. But one thing is sure – we have to be together”. With those words the Mayor of Katowice, Piotr Uszok, appealed to etrepreneurs of Silesian Voivodship during the “Silesia! Trusted localization in the age of economic uncertainty” conference, which was held on 11th of December in Katowice. The value of Silesia’s diversity, the peculiarity of the cities which together form one urban organism, was stressed also by Zbigniew Podraza, the Mayor of Dąbrowa Górnicza, Andrzej Karasiński, the secretary of the City of Gliwice, and Tadeusz Adamski, the economic advisor for the Marshal of the Silesian Voivodship. Paweł Panczyj, the managing director of the Association of Business Service Leaders in Poland (ABSL): “Good PR is more than half of

20

success in attracting the investors. You need to promote the diversity, get through with that information so that it becomes associated with the term ‘Silesia’ ”. Shared Service Centres constitute one of the business sectors that is supposed to stay rather resistent to economic slowdown. The authorities of Katowice have high hopes for development of this branch. But the city needs properly qualified specialists. “Untill this day, because of the renowned technical schools, the city has been a good localization for the IT support centres. But monocultures are never good. It is important for you to be able to attract investments that are based on more complex processes, i.e. financial sector or R&D. In that case, the risk of moving such localizations to places, where the labour is less expensives, decreases considerably”, stressed Paweł Panczyj of ABSL. Paweł Hajduk of Manpower added: “In my opinion, the question of maintaining an employee in the company

nr 1/2013 (January / February)


Articles

grows to be highly important. The brand of the employer is not enough anymore. Young people expect programmes of proffessional development”. Joanna Nicińska, Senior Leasing Manager in Echo Investment, believes that the significance of the comfort in the office is also increasing noticeably. Echo has met this demand with their new office investment: A4 Business Park. “Localization and cost of rent are not enough. What counts, is much more, i.e. high standard of surface finish, possibility of accessing the place by car, public transport, but also, which is essential, by bike; compatibility of the project with urban fabric; flexibility of the office space. Additional services, like cantine, clinic, garages for bikes and actual care for enviroment, are of great importance. We hope that with A4 Business Park, which meets these criteria, we will become a part of Katowice success”, concluded Joanna Nicińska. Nevertheless, the subject of big investments did not dominate the conference. The discussion between representatives of family companies, that, according to the Family Business Initiative’s data, costitute 70% of companies in Poland, was equally lively and inspiring. “We do not close our businesses just because of the crisis. We have not only determination to persist, but also responsibility for past and future generations”, stated Professor Andrzej Blikle, president of the Family Business Initiative. Marta Rudzińska (Jars) and Irena Kurdziel (Kortak Group), owners of two of many family companies that operate in Silesia, agreed with him and asked the representatives of the authorities to create tighter cooperation, as well as to notice and appreciate them.

Left to right: Karolina Karlik, Investor Assistance, and Ewa Fudali-Bondel, manager, City Development and Investor’s Assistance Office, City Hall of Dąbrowa Górnicza; Grzegorz Motyka, Project Manager, TPA Horwath

Porsche VIP Gala

“2013 will be a good year for us. We are hiring, we are conquering new markets, so we will outlive the crisis. We want for our name to be identified with quality and profit”, explained Irena Kurdziel. “Silesia! Trusted localization in the age of economic uncertainty” is a part of the “Prospects in Poland” project, which promotes the investment potential of Poland’s cities and regions. Debate ”Family business” (l-r): Irena Kurdziel, owner, Grupa Kotrak; Sebastian Margalski, vice-president, Family Business Foundation; Sebastian Motoszko, manager, Advisory Department, PwC. Moderator: Marta Kuligowska, TVN 24

nr 1/2013 (styczeń / luty)

21


Artykuły

Prawne i podatkowe kwestie związane z projektami PPP zostały zaprezentowane przez Martę Janowicz-Stradomską, Partnera Zarządzającego Kancelarii Prawnej CERTO

Uczestnicy Konferencji

Gospodarz konferencji, Rafał Bruski, Prezydent Miasta Bydgoszczy Uczestnicy Konferencji

Development For Better Future

Wsparcie przedsiębiorczości, innowacyjność oraz wyspecjalizowana edukacja to, zdaniem prezydenta Rafała Bruskiego, kluczowe elementy dla rozwoju Bydgoszczy 22

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

„To

Dyskusja o dostępnych środkach finansowania (od lewej): Hans Koeppen z Financial Competence; Krzysztof M. Matela z EGB Investments; Beata Latoszek z REINO Partners; Katarzyna Berbeć z Delotte Tax Advisory

spotkanie jest dla mnie niezwykle ważne. Przed prężnymi bydgoskimi firmami trudniejszy okres spowolnenia gospodarczego, ale zapewniam – jeżeli potrzebujcie wsparcia w swojej działalności – możecie na mnie liczyć”, z tymi słowami prezydent Rafał Bruski zwrócił się do przedstawicieli biznesu, którzy wzięli udział w konferencji „Development for Better Future. Ekspansja z wykorzystaniem lokalnego potencjału i globalnych możliwości”, która odbyła się 29 listopada br. w hotelu Słoneczny Młyn. Spotkanie zostało zorganizowane przez Urząd Miasta Bydgoszcz. Jego celem było stworzenie platformy komunukacji pomiędzy przedsiębiorcami a samorządem. Szczegóły oferty Bydgoszczy dla przedsiębiorców przedstawiła Edyta Wiwatowska z Zespołu Obsługi Inwestora i Przedsiębiorczości. W jej prezentacji znalazła się m.in. informacja o zwolnieniu od podatku od nieruchomości tych budynków, w których powstaną nowe miejsca pracy, jak również  o nowatorskich projektach „one stop shop”, dzięki czemu przedsiębiorcy będą mogli załatwić większość spraw w jednym miejscu i platformie internetowej zainwestuj.bydgoszcz.pl stworzonej z myślą o inwestorach. „Rozwój państwa firm jest najlepszą rekomendacją efektów  naszych działań i za to dziękuję”, powiedziała Edyta Wiwatowska.

Dyskusje we foyer

Zaproszeni do dyskusji przedsiębiorcy, m.in. z firm Abramczyk, EGB Investments, Bohamet, Vivid Games czy Alcatel-Lucent Polska podkreślali znaczenie ogromnego potencjału Bydgoszczy, jakim są ludzie. „Liczymy na tutejszych studentów i na to, że uczelnie wyposażą ich w odpowiednią wiedzę, tak aby mogli zostać naszymi pracownikami” mówił Przemysław Szaruga, Product Manager z  firmy Vivid Games. „Młode i wykształcone społeczeństwo to nasz prawdziwy atut. Mając go w ręku możemy śmiało patrzeć w przyszłość i konkurować z innymi dużymy ośrodkami w pozyskiwaniu inwestycji”, dodał Andrzej Półgrabski, p.o. prezes zarządu Bydgoskiego Parku Przemysłowo-Technologicznego. Efektem spotkania były konkretne rekomendacje dla władz Bydgoszczy co do wzmocnienia współpracy i polepszenia wzajemnych relacji. Kwestie kluczowe dla przedstawiciei biznesu to: poprawa obsługi administracyjnej, zacieśnienie współpracy na linii biznes-samorząd-szkoły/uczelnie oraz wspieranie rozwoju komunikacji, w  tym lotniczej. Ważne są  również  dobrze zaplanowane inwestycje infrastrukturalne.

Uczestnicy Konferencji

nr 1/2013 (styczeń / luty)

23


Articles

Development For Better Future

Support for enterpreneurship, innovations and specialized education – these factors are crucial for development of Bydgoszcz, according to the Mayor of Bydgoszcz, Rafał Bruski

Conference participants

“T

his meeting is extremely important to me. Forthcoming period of economy slowdown will make the life of dynamic local businesses harder, but let me ensure you – if you expect my support during this time – you will get it”, said Rafał Bruski to participants of the conference “Development for Better Future. Business expansion with the use of local potential and global opportunities”, which took place on 29th November in Bydgoszcz. The aim of the event hosted by the City Office was to establish stright communication link between enterpreneurs and local government. In addition to the Mayor’s speach, Edyta Wiwatowska of Investors and Enterpreneurship Support Team presented details of the Bydgoszcz

24

business support plan, including tax reliefs and innovative projects: “one stop shop” (businessmen would be able to arrange all of administrative matters in one place) and zainwestuj. bydgoszcz.pl  interactive  internet platform. “The best measurement of our work is your business development and I would like to thank you for this”, said Edyta Wiwatowska. The group of panelists from the business side: representatives of  Abramczyk, EGB Investments, Bohamet, Vivid Games and AlcatelLucent Polska among others, underlined  the importance of huge potential of Bydgoszcz – people living there. “We’d like to count on the local students as well as on the universities that will equip them with useful knowledge, so they could work for us”,

nr 1/2013 (January / February)

said Przemysław Szaruga, Product Manager of Vivid Games – computer games producer. “Young and educated population this is our real value. With such argument in hand we don’t have to worry about future and we can compete for big foreign investments”, added Andrzej Półgrabski, Member of Management Board. Concrete recommendations related the business – city authorities cooperation and communication were the final result of the conference. Key topics for enterpreneurs included: improvement of administration service, education/science-businessauthorities  closer co-operation and support for transport development. Infrastructure projects were also imprtant for the conference participants.


Newsletter

Najświeższe informacje o Outsourcingu w Twojej skrzynce pocztowej www.outsourcingportal.pl nr 1/2013 (styczeń / luty)

25


Artykuły

Bramy do Kariery otwarte

– Warsztaty WorkGate Poznań 2012

29

listopada 2012 r. na terenie Concordia Design w Poznaniu odbyło się oficjalne otwarcie warsztatów dla studentów WorkGate 2012 Students for Future – I edycji projektu zainicjowanego przez Miasto Poznań. Warsztaty odbyły się dzięki zaangażowaniu poznańskich centrów BPO/SSC takich jak Carlsberg ASC, Ciber, Franklin Templeton Investments Poland, Grafton Recruitment, IKEA Business Service Center, MAN Accounting Center oraz Wikia. „Główną intencją projektu jest stworzenie platformy komunikacji pomiędzy firmami i studentami wchodzącymi na rynek pracy”, stwierdził Marcin Przyłębski, dyrektor Biura Obsługi Inwestorów Urzędu Miasta Poznania. Warsztaty dodatkowo miały na celu zbudowanie świadomości na

26

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły / Articles

temat sektora usług nowoczesnych jako dobrego miejsca pracy. Studenci dowiedzieli się m.in. na co zwraca się uwagę podczas rozmów kwalifikacyjnych, jak organizować pracę w zespole, a także jakie są metody skutecznej komunikacji w  przedsiębiorstwie. Ciekawym dopełnieniem wydarzenia była szeroko zakrojona kampania promocyjna w wielu mediach i  przestrzeni miasta, obejmująca swoim zasięgiem ponad 80  000 studentów i  absolwentów. Okazała się ona możliwa i bardzo skuteczna dzięki pozytywnemu nastawieniu środowisk akademickich, co miało bezpośrednie przełożenie na liczbę chętnych i uczestników wydarzenia. Projekt został entuzjastycznie przyjęty przez poznańskie środowisko akademickie – w ciągu 3 tygodni dedykowany projektowi profil na Facebooku, za pośrednictwem którego przebiegała rekrutacja, zebrał blisko 2770 fanów. Spłynęło 1145 aplikacji. Otwarte stoiska firm, do których dostęp mieli wszyscy zainteresowani kontaktem z przedstawicielami partnerów projektu, cieszyły się ogromnym zainteresowaniem.

W warsztatach, prowadzonych przez pracowników firm, wzięło udział ponad 360 zakwalifikowanych studentów. Z ich późniejszych opinii wynika, że istotną zaletą warsztatów było położenie nacisku na praktykę i osadzenie ich w realiach rynkowych. Warsztaty WorkGate zostały również ciepło przyjęte przez firmy

prężnie rozwijającego się poznańskiego sektora usług nowoczesnych. Wiele z nich już zapowiedziało chęć uczestnictwa w kolejnych edycjach tego wydarzenia, podkreślając wagę integracji biznesu i środowisk akademickich. Zdjęcia: Kasia Kajda

WorkGate Poznań – Workshops 2012

O

n November 29th, 2012, the official opening of WorkGate 2012 Students for Future workshops for students took place in the premises of Concordia Design in Poznań. This was the 1st edition of the project initiated by the City of Poznań. The Workshops were held thanks to the involvement of BPO/SSC centers of Poznań, such

as Carlsberg ASC, Ciber, Franklin Templeton Investments Poland, Grafton Recruitment, IKEA Business Service Center, MAN Accounting Center and Wikia. “The main purpose of the project is to build a platform of communication between enterprises and students, who enter the labour market”,

nr 1/2013 (styczeń / luty)

concluded Marcin Przyłębski, director of the Investor Assistance Office of the City Hall of Poznań. In addition, the Workshops aimed at building the awareness of the sector of modern services as a good place of work. Students were familiarized, for instance, with what turns attention during job interviews, how to organize teamwork as well as what the

27


Articles

methods of efficient communication in an enterprise are. The broad promotional campaign in various media and city space, with its range reaching over 80,000 students and graduates, was an interesting supplementation of the event. It was possible and very effective thanks to the positive attitude of the academic environment, which had directly translated into the number of participants of the event.

Their later opinions show that the significant advantage of the workshops was emphasis on the practice and placing them in the market realities. WorkGate workshops were also warmly welcomed by the companies

The project was enthusiastically received by the academic environment in Poznań – within 3 weeks, the profile on Facebook dedicated to the project, through which the recruitment was conducted, collected almost 2770 fans. 1145 applications were sent. Open stands of the companies, access to which had all those interested in contacts with representatives of the project partners, enjoyed enormous popularity. 360 qualified students took part in the workshops conducted by the companies’ employees.

28

nr 1/2013 (January / February)

of Poznań thriving sector of modern services. Many of them have already reported their willingness to participate in future editions of this event, stressing the importance of the integration of business and academic environment. Photos: Kasia Kajda


nr 1/2013 (styczeń / luty)

29


Artykuły

Outsourcing Market Leaders Academy (OMLA)

K

ażdego roku wysoki poziom wykształcenia, znajomości języków obcych oraz ogromne doświadczenie projektowe i zawodowe studentów oraz absolwentów SGH sprawiają, że są oni poszukiwani i zatrudniani przez dziesiątki korporacji szukających najlepszych pracowników. Z tych powodów są oni również nieustannie wystawieni na setki działań promocyjnych na uczelni – głównie ze strony banków, firm konsultingowych czy FMCG. Sektorem, który na uczelni wciąż jest zdecydowanie niewystarczająco wypromowany jest outsourcing, przez co wielu studentów nie zauważa jego dynamicznego rozwoju i szans zatrudnienia w branży. Outsourcing Market Leaders Academy (OMLA) ma na celu zwiększenie świadomości studentów o perspektywach kariery w tym sektorze. Outsourcing Market Leaders Academy to targi kariery organizowane w Szkole Głównej Handlowej, dające największym firmom z sektora BPO szansę skutecznej promocji wśród najlepszych w Polsce studentów Finansów, Rachunkowości i Zarządzania. To innowacyjne wydarzenie organizowane

30

jest przez zespół doświadczonych i zmotywowanych studentów, członków ESN SGH – jednej z największych i najbardziej aktywnych organizacji studenckich uczelni – oraz promowane na skalę ogólnopolską we współpracy z biurami karier i uniwersytetami zrzeszonymi w sieci ESN. Główną przyczyną zainicjowania projektu był widoczny brak obecności firm z sektora BPO na SGH. Mimo, że co roku na uczelni organizowanych jest dziesiątki wydarzeń związanych z bankowością, konsultingiem i branżą FMCG, to nie ma ani jednego eventu poświęconego outsourcingowi i offshoringowi. ESN zamierza stworzyć platformę współpracy pomiędzy studentami zainteresowanymi zdobywaniem doświadczeń zawodowych w międzynarodowych korporacjach, a pracodawcami szukającymi sposobu na skuteczny employer branding i pozyskanie tych wymagających pracowników. W ostatnim tygodniu lutego w Auli Spadochronowej w budynku głównym SGH studenci oraz inne osoby zaintere-

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły / Articles

sowane będą mieć okazję bezpośredniego spotkania się z przedstawicielami takich firm jak m.in. Accenture, BNY Mellon, Avon, Schneider Electric, Aon Hewitt, UCMS Group, Genpact czy UBS. Poza otwartymi targami pracy, firmy partnerskie będą mieć możliwość zorganizowania własnych warsztatów i case studies, które nie tylko przyczynią się do wzrostu rozpoznawalności ich marek, ale pozwolą im także sprawdzić wiedzę i umiejętności studentów. Umożliwi im to pozyskanie bazy najbardziej wartościowych, wielojęzycznych kan-

dydatów bez konieczności ponoszenia znacznych kosztów związanych z rekrutowaniem nowych pracowników. Akademii towarzyszyć będzie panel dyskusyjny z udziałem wielu dystyngowanych przedstawicieli branży, którego tematem będzie Polska jako jeden ze światowych liderów outsourcingu. W celu uzyskania dalszych informacji, zachęcamy do odwiedzenia oficjalnej strony projektu www.omla.pl lub kontaktu z koordynatorem: pawel.nogalski@omla.pl.

Outsourcing Market Leaders Academy (OMLA)

E

very year hundreds of companies choose to recruit students and graduates from Warsaw School of Economics (SGH) due to their language proficiency, solid education and vast project and professional experience. Therefore every day those students are exposed to hundreds of employer branding messages, mainly from banking, consulting and FMCG companies. Outsourcing sector has been heavily under promoted and its dynamic growth, let alone career perspectives for graduates, are often overlooked. Outsourcing Market Leaders Academy is a newly developed and the only one of its kind project amed to change it.

banking or FMCG industries, there is not a single one related to outsourcing and offshoring. That is why ESN wants to facilitate the process of cooperation between students and business community and foster its future development, therefore satisfying the needs and expectations of both groups.

OMLA is a career fair at Warsaw School of Economics, giving the top BPO companies an opportunity to promote themselves as an employer of choice among the best Finance, Accounting and Management students in Poland. It is organized by highly motivated and experienced team from Erasmus Student Network SGH (ESN SGH), one of the biggest and most active student organizations at Poland’s best economic university and promoted on national scale in cooperation with Career Offices and universities within ESN network.

Apart from a career fair open for all the students, the companies are given an opportunity to organize workshops and case studies, that will not only attract students’ attention to companies but also test their skills and abilities, consequently creating a valuable database and initiating the recruitment processes. They will be able to reach some of the most-desired multilingual employees in the country without incurring the substantial costs associated with attracting new candidates for the job.

The incentive to launch this project was a visible lack of presence of companies from outsourcing industry at Warsaw School of Economics. The awareness of employment perspectives in this area is unacceptably low and many opportunities for both sector’s leading companies and students are lost. While there are numerous job fairs and events related to consulting,

On February 2013 at the SGH’s Parachute Hall, students and other visitors will be able to directly meet the representatives of – among others – Accenture, BNY Mellon, Avon, Schneider Electric, Aon Hewitt, Genpact, UCMS Group and UBS.

The event will be accompanied by the discussion panel about Poland as one of the world leaders in outsourcing held by distinguished speakers from the industry. For further details please visit: www.omla.pl or contact project’s coordinator: pawel.nogalski@omla.pl.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

31


| Bibliografia Outsourcingu

Jak przeprowadzić transformację firmy

Inwestycje zagraniczne. Jak wejść na polski rynek z obcym kapitałem Autor:

Autor:

John P. Kotter

Magdalena Stawicka

Wydawnictwo:

Onepress

Wydawnictwo:

Onepress

Objętość:

224 stron

Objętość:

176 stron

Rok:

2007

Rok:

2007

ISBN:

ISBN:

83-246-0552-5

83-246-0482-0

Oto typowy scenariusz wprowadzania zmian w organizacji. Najpierw zarząd przyjmuje nową strategię. Mówi się o „wizji przyszłości” i „celach strategicznych”, ale wszystko kończy się na spotkaniach, rozmowach i  notatkach służbowych. Pracownicy twierdzą, że akceptują propozycje zmian, ale gdy trzeba zacząć działać, podają tysiące powodów, dla których „to się nie uda”.

Eksport i import, obsługa inwestycji zagranicznych czy budowanie międzynarodowej sieci franczyzowej – współpraca z zagranicą to ogromna szansa na rozwój Twojej działalności. Jednak droga od ramowego planu do uruchomienia inwestycji jest daleka i złożona. Zatem pytanie brzmi: „Jak nawiązać relacje inwestorskie i sfinalizować wspólne przedsięwzięcie?”.

Formalnie powołane zespoły mające wdrażać zmiany działają powoli i wdają się w spory polityczne. Każda proponowana decyzja przepada w niekończących się debatach i konfliktach. Jeśli dochodzi do jakichś rzeczywistych zmian, firma zawdzięcza je nieformalnej grupie aktywistów, ignorowanej przez kluczowych decydentów.

W tej książce znajdziesz informacje o tym, jak inicjować współpracę z partnerami zagranicznymi, czyli jakie kroki podjąć, by napływały pieniądze i zamówienia. Autorka omawia tu formy wymiany handlowej i kapitałowej z zagranicą:

W efekcie reformowanie organizacji staje się drogą przez mękę, co zniechęca nawet najbardziej wytrwałych zawodników. John P. Kotter omawia w tej książce inny, lepszy proces reorganizacji firmy. Udowadnia, że można sprawnie i względnie bezkonfliktowo ograniczać zatrudnienie, integrować firmy po fuzji i wdrażać programy jakości. Proponowany przez autora proces reorganizacji jest owocem jego wieloletnich doświadczeń związanych z transformacją firm.

� eksport bezpośredni i przez pośrednika, � tworzenie filii i oddziałów firm zagranicznych, � przedsięwzięcia oparte na private equity i venture capital, a także zachęty dla inwestorów: � specjalne strefy ekonomiczne, � parki przemysłowe i technologiczne, � ustawę o finansowym wspieraniu inwestycji i inne akty prawne. Oprócz tego znajdziesz tu dane adresowe instytucji publicznych w Polsce udzielających inwestorom informacji i różnorakich pożyczek.

Zobacz też: zakładka Bibliografia outsourcingu na www.outsourcingportal.pl

32

nr 1/2013 (January / February)


Kalendarium |

23.01 2013

Konferencja DATA CENTER & PRIVATE CLOUD GigaCon 2013

23.01 2013

Elektroniczny Obieg Informacji w Firmie GigaCon 2013

24.01 2013

Trendy IT 2013

29.01 2013

BIN - Bezpieczeństwo i Niezawodność Systemów Informatycznych 2013

Typ: Konferencja | Organizator: SW Konferencje Miejsce: Warszawa

Typ: Konferencja | Organizator: SW Konferencje Miejsce: Łódź

Typ: Konferencja | Organizator: Pure Conferences Miejsce: Warszawa

Typ: Konferencja | Organizator: GigaCon Miejsce: Kraków Reklama


PODSUMOWANIE ROKU 2012 | 2012 SUMMARY UŻYTKOWNICY | USERS

NEWSLETTER

96,41%

106,16%

120,47%

wzrostu odwiedzin portalu increase of portal visits

wzrost liczby użytkowników increase of unique portal user

nowych rejestracji do newslettera new subscriptions to the newsletter

POBRANIA O&M | O&M DOWNLOADS 52 540

WSZECHSTRONNA OBECNOŚĆ | OMNIPRESENCE

kopii elektronicznych | electronic copies

14 084

NEWSLETTER

ze strony www via Magazine web page

21 000 TOTAL

5 430

73 540

poprzez Issuu via Issuu

kopie drukowane paper copies

32 358 inne other

668 z Outsourcing-Journal via Outsourcing-Journal

ODWIEDZINY PORTALU | PORTAL VISITS Polska | Poland 6,54%

Świat | The World Wielka Brytania | UK 24,61%

0,95%

3,67%

0,85%

2,52%

0,49%

Niemcy | Germany 15,68%

USA | US 9,75% 37,39%

9,17%

Holandia | Netherlands 4,55% 7,76%

Indie | India 4,32%

2,64%

5,98% 0,87%

7,56%

1,20%

10,88%

inne | other 34,01% 1,45%

Irlandia | Ireland 3,84% Francja | France 3,57% Czechy | Czech Republic 3,24%


REGIONY | REGIONS 43,75%

opisanych regionów Polski pod względem walorów inwestycyjnych of Polish regions investment advantages described

Baza adresowa ponad 300 podmiotów branżowych Data base of over 300 outsourcing companies

Ponad Over

100

PIŚMIENNICTWO | LITERATURE 7010

branżowych published industry reports

PATRONATY | MEDIA PATRONAGES

BAZA | DATA BASE 300

RAPORTY | REPORTS 75 opublikowanych raportów

Największy w Polsce spis piśmiennictwa branży outsourcingowej zawierający 7010 pozycji (książki, prasa, internet, prace dyplomowe). The largest list of outsourcing industry literature including 7010 items (books, press, Internet, theses).

TWITTER 1000

Ponad 1.000 opublikowanych tweetów Over 1.000 posted tweets

DYSTRYBUCJA | DISTRIBUTION Dystrybucja ze względu na sektor rynku | Distribution by market sector

Dystrybucja ze względu na region | Distribution by region Zachodniopomorskie 3%

Podkarpackie 2%

Łódzkie 3%

Kujawsko-Pomorskie 2%

Wielkopolskie 4%

Swiętokrzyskie 1%

Pomorskie 4%

Warmińsko-mazurskie 1%

Małopolskie 5%

Podlaskie 1%

Dolnośląskie 5%

Opolskie 1%

Śląskie 6%

Lubelskie 1%

Zagranica 27% Abroad

patronatów medialnych konferencji branżowych w Polsce i zagranicą media patronages of industry conferences organized in Poland and abroad

Ambasady 4% Embassies Sektor państwowy 9% Public sector Sektor naukowy 16% Academic sector Sektor prywatny 71% Private sector

Lubuskie 1% Mazowieckie 32%

Sposób dystrybucji | Distribution Bezposrednia 46% Direct Konferencje i Szkolenia 33% Conferences & Events

Typ instytucji | Institution types Uczelnie/Rektoraty 3,28% Universities/Rector’s office Stowarzyszenia Organizacje Fundacje 3,28% Associations, Industry Organizations Parki Przemysłowo Technologiczne 3,80% Industrial and Technology Parks Ambasady 4,16% Embassies Izby Handlowe/Gospodarcze 7,59% Chambers of Commerce Uczelnie/Biblioteki 11,02% Universities/Libraries Przedsiebiorstwa, Firmy 58,91% Companies, Private organizations

Biblioteki 1,68% Libraries

Pozostałe 21% Other

Redakcje 1,39% Media, Editorial Offices Urzedy Marszałkowskie 1,17% Marshal Offices Urzedy Miasta 1,17% City Offices Urzedy Wojewódzkie 1,17% Voivodeship Offices Specjalne Strefy Ekonomiczne 1,02% Special Economy Zones Ministerstwa 0,36% Ministry Offices


PAIiIZ

K

oniec roku to doskonały czas na dokonanie podsumowania działalności Agencji. Co zmieniło się w sytuacji dotyczącej przepływów bezpośrednich inwestycji zagranicznych w skali globalnej? Jak sytuacja w Polsce kształtowała się na tym tle? Globalne przepływy BIZ w 2011 r. wzrosły o 16% w porównaniu do roku 2010, do wysokości 1,5 bn USD, ale były o 23% niższe od średniej przedkryzysowej z lat 2005-2007. UNCTAD ocenia, iż w 2012 r. inwestycje będą rosły nieco wolniej i osiągną wartość 1,6 bn USD. Prognozy średnioterminowe przewidują umiarkowany wzrost w kolejnych latach do poziomu 1,8 bn USD w 2013 r. i 1,9 bn USD w 2014 r. Na powrót do rekordowego poziomu z 2007 r. czyli blisko 2 bn USD, poczekać trzeba będzie jeszcze do roku 2014. Powrót do takiego poziomu przepływów jest jednak zależny od wielu czynników. Cechą charakterystyczną inwestycji ostatnich lat jest to, iż inwestorzy szukają lokalizacji obarczonych niewielkim ryzykiem. Napływ BIZ do krajów rozwiniętych wzrósł o 21% do poziomu 748 mld USD. Wzrost napływu BIZ do krajów rozwijających się wyniósł 11% i osiągnął rekordową wartość 684 mld USD (45% światowych BIZ). Przepływy BIZ do krajów w okresie przejściowym wzrosły o 25% i wyniosły 92 mld USD (6% całości BIZ). Projekty typu greenfield, których wartość malała w ostatnich dwóch latach, w dalszym ciągu stanowiły 59,3% wszystkich BIZ na świecie. BIZ wzrosły we wszystkich trzech sektorach gospodarki. Napływ BIZ do sektora usług wyraźnie odbił w 2011 r. po ostrym spadku w latach 2009-2010 i osiągnął wartość 570 mld USD (37,4% BIZ). Udział sektora pierwszego i sektora usług odbył się kosztem sektora produkcyjnego. Do 5. najatrakcyjniejszych – z punktu widzenia inwestorów – branż sektora produkcyjnego należą: przemysł wydobywczy, chemiczny, usług komunalnych oraz transport i łączność.

36

Zgodnie z danymi fDi Magazine, dwumiesięcznika Financial Times, w pierwszym półroczu 2012 r. przepływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych w świecie zmniejszył się o 23% w porównaniu do analogicznego okresu 2011 r. Pomimo tendencji spadkowej liczba projektów napływających do Polski wzrosła o 3%. Najaktywniejszymi inwestorami były firmy amerykańskie, 25% spośród wszystkich projektów zostało zrealizowanych przez inwestorów z USA. Jednocześnie znacząco wzrosła liczba projektów z Europy Wschodniej, 8% w porównaniu do 2% z analogicznego okresu 2011 r. Ponad 20% ogółu projektów usługowych zostało ulokowanych w Warszawie. Razem z Krakowem, Wrocławiem, Katowicami i Poznaniem, stolica utworzyła pierwszą piątkę najatrakcyjniejszych miast. Jak kształtowały się przepływy BIZ w analogicznym okresiew Polsce? Narodowy Bank Polski oszacował napływ BIZ do Polski w roku 2011 na poziomie 13,5 mld euro, prognoza na rok bieżący mówi o ok. 5 mld euro, jednak wynik jest zaburzony przez wskaźnik kapitału w tranzycie (jedna transakcja), z jego pominięciem napływ wyniósłby ok. 9 mld euro. Czy spadek napływu BIZ o 33% oznaczał mniejszą aktywność Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych? Czy znajduje to odzwierciedlenie w efektach pracy Agencji? Na dzień 14 grudnia 2012 r., liczba projektów przy udziale PAIiIZ zakończonych pozytywną dla Polski decyzją wyniosła 51. Wartość wyżej wymienionych inwestycji przekracza 1 225 mln euro. Dzięki zakończonym inwestycjom powstanie 9  786 nowych miejsc pracy. Liderem w ujęciu sektorowym jest sektor usług nowoczesnych (Business Services Sector, BSS) z 20 zamkniętymi projektami. W ślad za nim plasuje się sektor motoryzacyjny, odnotowując 14 zamkniętych projektów. Sektor badawczo-rozwojowy, uwzględniający głównie rozwój i tworzenie oprogramowania, dostarczył 5 inwestycji. Jeśli chodzi o źródła pochodzenia kapitału, to największa liczba inwestycji (16) pochodzi ze Stanów Zjednoczonych Ameryki. Japonia oraz Niemcy zajmują ex aequo drugie miejsce z wynikiem

nr 1/2013 (January / February)


PAIiIZ

6 inwestycji każde. Francja oraz Wielka Brytania zamykają trójkę najbardziej aktywnych inwestorów z wynikiem 4 inwestycji każda. Szczegółowe dane zaprezentowano w poniższych tabelach: Tabela 1. Źródła pochodzenia inwestycji

Kraj

Wartość (mln EUR)

Liczba

USA

16

Zatrudnienie

230.9

2543

Japonia

6

329.5

815

Niemcy

6

235.3

1346

Francja

4

27.44

1140

Wielka Brytania

4

7.8

630

Źródło: PAIiIZ

Wykres 1. Źródła pochodzenia inwestycji

329,5

360 270 230,9

253,3

180

167 27,44

90

4,5 7,8

0

USA

Japonia Niemcy Francja

Wlk. Włochy Brytania

Korea Płd.

Wartość (mln EUR)

Liczba projektów Źródło: PAIiIZ

Porównanie roku ubiegłego oraz bieżącego nie potwierdza tendencji wskazywanych przez statystyki NBP. Podczas gdy spadek napływu BIZ w ujęciu NBP, nawet po odjęciu negatywnego efektu tzw. kapitału w tranzycie, wynosi 33%, Agencja zamyka bieżący rok niemal taką samą liczbą inwestycji. Szczegółowe dane zaprezentowano poniżej:

wych miejsc pracy. Drugie miejsce zajmuje województwo małopolskie z wynikiem 6 inwestycji o wartości 7,9 mln euro, tworzących 1580 nowych miejsc pracy. Trzecią lokatę pod względem liczby projektów zajmuje województwo pomorskie z liczbą 5 inwestycji o wartości prawie 17 mln euro, tworzących 630 nowych miejsc pracy. Tak znaczna rozbieżność w wysokości nakładów inwestycyjnych między Dolnym Śląskiem a pozostałymi regionami wynika z rodzaju inwestycji – Dolnośląskie to region, w którym wciąż lokowane są inwestycje produkcyjne o dużej wartości. Prawie 1/3 inwestorów zdecydowała się skorzystać z instrumentu zachęt jakim są Specjalne Strefy Ekonomiczne. Najważniejszymi inwestorami z obszaru sektora usług nowoczesnych są: Bayer, Capita, Metro Group, Bank of New York Mellon oraz Metsa. W obszarze produkcyjnym najważniejsze firmy to: Ronal, Mando, Samsung, Bridgestone oraz McBraida. Podsumowując rok 2012, należy pokusić się również o prognozę na rok kolejny. Na globalną sytuację związaną z przepływami bezpośrednich inwestycji zagranicznych będzie mieć wpływ kilka czynników, wśród których należy wymienić: „drugą falę kryzysu” w Europie, stopniowe wygaszanie pakietów stymulacyjnych, ograniczenie inwestycji publicznych, rosnący protekcjonizm rynków pracy oraz – w przypadku części branż – repatriację zysków w celu poprawy sytuacji spółek-matek. Czy oznacza to zatem dramatyczny spadek inwestycji w portfolio PAIiIZ? Najświeższe dane zdają się temu przeczyć. Na dzień dzisiejszy Agencja prowadzi 150 aktywnych projektów o wartości 4,3 mld euro. W ich wyniku może powstać 26 770 nowych miejsc pracy! W ujęciu sektorowym prym wiedzie sektor usług nowoczesnych z liczbą 38 projektów, motoryzacyjny – 22, badawczo-rozwojowy, w tym rozwój aplikacji, z 15 projektami oraz maszynowy – 11 projektów inwestycyjnych. Liderem w zakresie kierunków napływu pozostają Stany Zjednoczone z 43 inwestycjami, na dalszych miejscach znajdują się Niemcy z 17 projektami oraz Wielka Brytania z 13 obsługiwanymi inwestycjami. Powyższe dane napawają zatem optymizmem i pozwalają sądzić, że pomimo trudnego dla gospodarek roku 2013 – Polska pod względem napływu inwestycji nie poniesie uszczerbku.

Tabela 2. Liczba bezpośrednich inwestycji zagranicznych

Okres

I-XII 2011

I-7.XII 2012

% wartości z 2011 osiągniety w 2012

Wartość projektów (mln EUR)

1170

1225,2

105%

Liczba deklarowanych miejsc pracy

10234

9789

96%

53

51

96%

Liczba projektów zakończonych Źródło: PAIiIZ

Pod względem lokalizacji w Polsce, niekwestionowanym liderem jest województwo dolnośląskie, na terenie którego ulokowano 18 inwestycji o łącznej wartości prawie 0,5 mld euro tworzących ponad 4100 no-

Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A. 00-585 Warszawa, ul.Bagatela 12 22 334 98 75 invest@paiz.gov.pl

Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A. obsługuje inwestorów już od 19 lat. Misją PAIiIZ jest ­zachęcanie ­zagranicznych firm do rozpoczęcia działa­lności w Polsce. Agencja oferuje doradztwo na każdym etapie procesu inwes­tycyjnego oraz kreuje pozytywny wizerunek Polski w świecie.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

37


PAIiIZ

T

he end of the year is a good time to recap the Agency’s activities. What has changed in the  global foreign direct investment flows? How did Poland do compared to others? Global FDI flows rose in 2011 by 16% in comparison to 2010 and reached 1,5 trillion USD which was only 23% lower than all-time best years before crisis, i.e. 20052007. UNCTAD estimates that in 2012 investment will rise at a little slower pace and will reach 1, 6 trillion USD. Midterm forecasts show moderate growth up to the level of 1,8 trillion USD in 2013 and 1,9 trillion USD in 2014. It means, that we’ill have to wait two more years to reach the record level of almost 2 trillion USD from 2007. There are many factors and requirements to meet though to reach the highest level again. The main characteristics of the last years investment is risk avoidance strategy when looking for investment locations. FDI flow into the developed countries increased by 21% up to 748 billion USD. With reference to the developing countries, FDI flow reached record value of 684 billion USD (45% of world FDI). FDI flow to the transition countries increased by 25% reaching 92 billion USD (6% of total FDI). Greenfield projects, value of which decreased steadily within last two years still accounts for 59,3% of the global FDI. FDI increased in all three economy sectors. The services sector has witnesses a significant rebound in 2011 after a sharp drop in 2009-2010 and reached value of 570 billion USD (37, 4% FDI). The growth in the first and the third economy sectors came at expense of manufacturing

38

sector. Five most attractive manufacturing branches from the investor’s perspective are: mining, chemicals, municipal services, logistics and communication. According to the fDi Magazine, a Financial Times periodical, in the first quarter 2012 global FDI flows diminished by 23% compared to the same period of 2011. Despite declining tendency, the number of projects in Poland has increased by 3%. The most active investors were Americans which accounted for 25% of the total investments. The number of projects from Eastern Europe has increased to 8% in total (compared to 2% in 2011). More than 20% of the services projects has been located in Warsaw, Kraków, Wrocław, Katowice and Poznan. Those cities make Top 5 list, the most attractive from investment point of view. How did the FDI flows look like in Poland in the same time? Polish National Bank estimates the FDI inflow to Poland in 2011 on the level of 13,2 billion euro. The, forecast for this year amounts to approx. 5 billion euro. If it weren’t for one single transaction (transit capital withdrawal by SPV), the score would have reached 9 billion euro. How did the statistical data translate into Polish Information and Foreign Investment Agency’s activities? Has it been reflected in the Agency’s performance and results? As of 14th of December 2012, the number of projects completed in Poland and assisted by PAIiIZ totalled 51. The value of these projects exceeds 1 225 billion euro, thanks to the finalised investments 9 786 new job places will be created. As far as economy branches are concerned, the leader is business support services with 20 projects, followed by automotive (14) and R&D (including software development) with 5 investments.

nr 1/2013 (January / February)


PAIiIZ

With regard to the country of origin, the highest amount of investment comes from the United States (16). Japan and Germany are both on the second place with 6 projects. France and Great Britain close the first three with 4 projects each. Please see data in the in the table below. Table 1. Investments by Country of origin

Country

Value (mln EUR)

Number

Employment

USA

16

230.9

2543

Japan

6

329.5

815

Germany

6

235.3

1346

France

4

27.44

1140

Great Britain

4

7.8

630

Source: Invest in Poland

Graph 1. Investments by Country of origin

329,5

20 15 230,9

253,3

10

167 27,44

5

USA

Japonia Germany France Project number

The most important newcomers in business services sector are: Bayer, Capita, Metro Group, Bank of New York Mellon and Metsa. In the manufacturing sector: Ronal, Mando, Samsung, Bridgestone and McBraida. When summarising 2012, it is worthy to give a forecast for a year to come. The global FDI flow account will be influenced by: the “second wave of crisis” in Europe, gradual withdrawal from stimulus packages, decreasing public spending, labor markets protectionism and profit repatriation (mostly in financial institutions) in order to improve mother companies’ Profit and Loss Statements. Will it turn into a lower number of projects in Agency’s portfolio? The most recent data seem to contradict such an opinion.

4,5 7,8

0

located. Their value reached almost 0,5 billion euro and 4,100 new job places. The second place belongs to Małopolskie Voivodeship with 6 investments of 7,9 million euro and 1,580 new jobs. The third one is Pomorskie Voivodeship with 5 projects of 17 million euro value and 630 new work places. The difference in investment outlays between Dolnośląskie and other regions derives from the project’s type: the former still attracts majority of manufacturing projects. Almost one third of investors decided to benefit from an incentives in the Special Economic Zones.

Great Britain

Italy

South Korea

Value (mln EUR)

Source: Invest in Poland

The comparison of the current and previous year does not confirm tendencies shown by the National Bank of Poland statistics. Although the NBP denoted a 33% decrease in FDI flows, the Agency closes the current year with almost the same number of projects. Please see details below:

At present, the number of active projects assisted by the Agency equals 150, representing over 4,3 billion euro in capex and more than 26 000 new jobs at stake! The most popular sectors are: business services with 38 projects, automotive – 22, R&D, including software development with 15 and machining – 11 projects. The majority of investments come from the US – as much as 43 serviced ones, than comes Germany – 17 projects and the UK with 13 projects in the pipeline. This data fills with optimism. It also lets assume that, in spite of the tough year 2013 for economies around the globe, Poland will not suffer a lot with regard to investments.

Table 2. Number of Direct Foreign Investments

Period

I-XII 2011

I-7.XII 2012

% change

Projects value (mln EUR)

1170

1225,2

105%

Declared job places number

10234

9789

96%

Number of finalised projects

53

51

96%

Source: Invest in Poland

With regard to the location, the undisputed leader is Dolnośląskie Voivodeship where 18 investments were

The Polish Information and Foreign Investment Agency 00-585 Warszawa, ul.Bagatela 12 22 334 98 75 invest@paiz.gov.pl

The Polish Information and Foreign Investment Agency has been serving investors for 19 years. Its mission is to increase Foreign Direct Investment (FDI) by encouraging international companies to invest in Poland. It guides investors through all the ­necessary administrative and legal procedures along the way to setting up their business in Poland. The Agency promotes also Polish ­goods and services abroad.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

39


Artykuły

Poznań – wyjątkowa lokalizacja dla Shared Services Centres

P

oznań – Miasto Know How, jest piątym co do wielkości miastem w Polsce. Charakteryzuje się m. in. przedsiębiorczym społeczeństwem, dobrą atmosferą dla biznesu, wysokim potencjałem ekonomicznym, oraz rozwiniętą bazą zasobów ludzkich. Wszystkie te cechy stanowią znaczące zachęty dla inwestorów zagranicznych szukających nowych, optymalnych lokalizacji na swoje centra usług nowoczesnych. Dostrzegając potencjał i korzyści płynące ze sprowadzania zagranicznego biznesu do Poznania, władze miasta stworzyły długofalową strategię pozyskiwania inwestorów ustalając za sektory priorytetowe: ƒƒ Centra usług outsourcingowych oraz centra usług wspólnych, ƒƒ R&D (badania i rozwój), ƒƒ Produkcja zaawansowana technologicznie, ƒƒ Działalność kongresowo-wystawiennicza, ƒƒ Infrastruktura rekreacyjno-rozrywkowa. Do końca 2012 r. zaufało nam 34 inwestorów lokując swoje centra usług nowoczesnych w Poznaniu. Główne procesy, które są w nich realizowane to finanse i księgowość, IT, zarządzanie zasobami ludzkimi, badania i rozwój. Wyjątkową wartością na tle innych miast Polski jest fakt, że aż 10 centrów jest wynikiem pozytywnych doświadczeń wcześniej ulokowanego biznesu nastawionego na inną działalność. Koncerny, które w Poznaniu posiadają dobrze prosperujące zakłady produkcyjne, bazy logistyczne, czy centrale na Polskę, dostrzegając potencjał Miasta postanowiły rozszerzyć swoją działalność o centra BPO/SSC/R&D. Przykłady takiej pozytywnej ewolucji to m.in.:

Bridgestone Fabryka największego producenta opon na świecie jest zlokalizowana od 1997 r. w Poznaniu.

Dalkia Od 2001 r. jest największym producentem energii dla aglomeracji poznańskiej. Od 2004 r. przedsiębiorstwo wchodzi w skład Grupy DALKIA, europejskiego lidera w dziedzinie usług energetycznych. W 2006 r. powstało centrum SSC – Dalkia Services świadczące usługi księgowe, raportowanie oraz IT.

EXIDE Od 1995 r. funkcjonuje w Poznaniu fabryka amerykańskiego koncernu produkującego akumulatory wysokiej jakości. Wielokrotnie wyróżniono produkty zakładu m. in w czasopiśmie „AutoExpert” w konkursie Produkt Roku. W 2012 r. powstało centrum SSC – EXIDE Technologies SSC świadczące usługi finansowo-księgowe dla spółek EXIDE w całej Europie.

GSK GlaxoSmithKline (GSK) jest wiodącą firmą na polskim rynku leków, a poprzez inwestycje w wysokości ponad 450 mln USD w prywatyzację i modernizację zakładu produkcyjnego, dawnej „Polfy Poznań”, również największym zagranicznym inwestorem w polskim przemyśle farmaceutycznym. Oprócz działalności handlowej, w 2005 r. w Poznaniu zostało utworzone centrum usług wspólnych Business Service Center, które specjalizuje się w świadczeniu usług informatycznych dla 100 oddziałów GSK na świecie. Centrum GSK zdobyło m. in nagrodę „Centrum Wsparcia Roku 2010” w konkursie „Lider Wsparcia IT” (2010) organizowanym przez firmę HDI POLAND.

MAN W 2011 r. powstało centrum SSC – Bridgestone EBS świadczące usługi finansowo-księgowe dla spółek Bridgestone w całej Europie.

40

Od 1996 r. funkcjonuje w Poznaniu nowoczesna fabryka autobusów miejskich. W 2011 r. Zakłady w Poznaniu

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

i Starachowicach wyprodukowały 1566 kompletnych autobusów miejskich i po raz kolejny był to najlepszy wynik w Polsce. Firma jest aktualnie największym producentem i eksporterem autobusów w Polsce. W 2006 r. powstało centrum finansowo-księgowe MAN Accounting Center zajmujące się rozliczaniem transakcji i księgowaniem operacji dla polskich i zagranicznych spółek koncernu, dając pracę wielu wysoko wykwalifikowanym specjalistom. Centrum zostało nagrodzone certyfikatem Top Employers Polska 2012 i Excellence Award 2011.

nia outsourcingowe przy jednoczesnej optymalizacji kosztów działalności.

Duni Od 1996 r. w Poznaniu znajduje się zakład produkujący wysokiej jakości galanterię stołową i akcesoria do użytku domowego i profesjonalnego. W 2005 r. powstało centrum finansowo-księgowe Duni EFF świadczące usługi dla Duni Group oraz 2 zewnętrznych klientów.

Samsung Electronics Polska Lorenz Snack-World Services Od 2010 r. Samsung przejął fabrykę w pobliskich Wronkach, skupiając się na produkcji sprzętu AGD. W 2011 r. powstało Centrum R&D – Samsung Poland R&D, będące jednym z największych i najszybciej rosnących ośrodków badawczo-rozwojowych branży nowoczesnych technologii w Europie Środkowo-Wschodniej. Głównym obszarem zainteresowań są: zaawansowane systemy telewizji cyfrowej, konwergencja platform, systemy mobilne, inteligentne technologie oraz rozwiązania dla biznesu. W roku 2011 Centrum zyskało uznanie środowiska biznesu otrzymując nagrodę „Top Employer Poland 2011”.

Od 17 lat pod Poznaniem mieści się centrala Lorenz Snack-World. W 2008 r. w Sadach pod Poznaniem powstało centrum księgowe i IT Lorenz Snack-World Services, świadczące usługi księgowe dla spółek należących do Grupy Lorenz.

Kredyt zaufania, który został dany miastu przez inwestorów obecnie procentuje, co potwierdzają pozytywne opinie, takie jak poniższa.

Wypowiedź Pana Wojciecha Skrudlika, Dyrektora MAN Accounting Center

Unilever W 2000 r. powstał oddział Unilever Bestfoods Zakład Produkcyjny w Poznaniu – jest on 4. oddziałem produkcyjnym Unilevera w Polsce i zajmuje się produkcją produktów spożywczych Knorr, Helmans i Amino. W 2007 r., istniejący dział badań i rozwoju firmy przekształcony został w Centrum Innowacji – Regional Deploy Centre (RDC). Poza tworzeniem nowych receptur takich marek jak Knorr, Unox, Bertolli w ramach istniejących technologii, zespół R&D w Poznaniu opracowuje nowe technologie i wdraża je w fabrykach koncernu w całej Europie.

Carl Zeiss Światowy lider w dziedzinie mechaniki precyzyjnej i optyki, jest dziś wiodącym, międzynarodowym przedsiębiorstwem przemysłu optycznego oraz optoelektronicznego, zatrudniającym około 13 000 pracowników. W Poznaniu od 1992 r. mieści się centrala Carl Zeiss w Polsce. Firma skupia się przede wszystkim na wsparciu sprzedaży i obsługi w dziedzinie produktów optycznych. W listopadzie 2012 r. zapadła decyzja o otwarciu w Poznaniu nowego centrum, które zapewni zaawansowane rozwiąza-

MAN Accounting Center to centrum finansowo-księgowe Grupy MAN Truck & Bus. Głównym zadaniem centrum jest wdrażanie innowacyjnych rozwiązań finansowych w zakresie świadczonych usług – księgowości zobowiązań, należności, środków trwałych, księgi głównej, a także procesów zakupów oraz rachuby płac. Poznańskie centrum obsługuje zamówienia dla klientów z 14 europejskich państw (w tym m.in. z Turcji) i Indii z użyciem 10 języków obcych. Centrum rozpoczęło swoją działalność w Poznaniu w sierpniu 2006 roku i zatrudniało wtedy 50 osób. Dzisiaj w firmie zatrudnionych jest powyżej 300 osób. Decydującym czynnikiem, który odegrał ogromną rolę w wyborze Poznania jako miejsca dla SSC MAN’a była dostępność wysoko wykwalifikowanych pracowników ze znajomością języków obcych. Kolejnym czynnikiem była obecność fabryki MAN Truck & Bus niedaleko Poznania oraz łatwy dostęp do Monachium, gdzie znajduje się centrala firmy. Podsumowując, jeśli mielibyśmy ponownie wybrać lokalizację naszego centrum – z pewnością byłby to Poznań.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

41


Articles

Poznań – a unique location for Shared Services Centers

P

oznań – a Know-How City, is the fifth city in Poland in terms of size. It is characterized among others by entrepreneurial society, good atmosphere for business, high economic potential and a well-developed base of human resources. All of these features are significant incentives for foreign investors who are looking for new, optimal locations for their modern service centres. Noticing the potential and advantages of bringing foreign business to Poznań, the local authorities have drawn up a long-term strategy of obtaining investors, setting the following as the priority sectors: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Outsourcing service centres and shared service centres, R&D (research and development), High-tech production, Congressional and exhibit activity, Recreation and amusement infrastructure.

As of the end of 2012, we have been trusted by 34 investors, who located their modern service centres in Poznań. Major processes implemented in the centres are Finance and Accounting, IT, HR management, R&D. An exceptional value in comparison with other Polish cities is the fact that as many as 10 of the centres are the result of positive experiences of a previously located business, oriented at a different activity. Consortiums which own thriving production plants, logistic centres or Poland’s headquarters in Poznań, have noticed the City’s potential and decided to expand their activity with BPO/SSC/R&D centres. There are several examples of such positive evolution, such as:

Bridgestone A factory of the world’s biggest tire manufacturer has been located in Poznań since 1997.

Dalkia Since 2001 it has been the biggest electricity producer for the Poznań agglomeration. In 2004 the company became part of the DALKIA Group, a European leader in the field of energy services. In 2006 an SSC centre – Dalkia Services, providing accounting, reporting and IT services, was established.

EXIDE Since 1995, a factory of the American consortium manufacturing high-quality batteries, has been functioning in Poznań. The plant’s products have been distinguished many times, among others in the “Product of the Year” contest of “AutoExpert” magazine. In 2012 an SSC centre – EXIDE Technologies SSC, providing financial and accounting services for EXIDE companies all over Europe, was established.

GSK GlaxoSmithKline (GSK) is the leading medicine manufacturing company in Poland and trough over 450 mln USD investments in privatization and modernization of production plant, old “Polfa Poznań” became the biggest foreign pharmaceutical investor in Poland. Apart of the trading activities, in 2005 a shared-service centre was established. It specializes in providing IT services for 100 of GSK branches worldwide. GSK Center received the “2010 Support Centre” prize in the “IT Support Leader” (2010) contest organized by HDI Poland.

MAN In 2011 an SSC centre – Bridgestone EBS, providing financial and accounting services for Bridgestone companies all over Europe, was established.

42

Since 1996, modern factory of city buses has been functioning in Poznań. In 2011 the plants in Poznań and

nr 1/2013 (January / February)


Articles

Starachowice produced 1566 complete city buses and once again it was the best result in Poland. Currently, the company is the biggest manufacturer and exporter of buses in Poland. In 2006, MAN Accounting Centre was established. It deals with settling of transactions and posting of operations for Polish and foreign companies of the consortium, employing a number of highly-qualified specialists. The centre was awarded the Top Employers Poland 2012 certificate and the Excellence Award 2011.

Duni Since 1996, a plant producing high-quality table products, as well as household and professional accessories, has been located in Poznań. In 2005, Duni EFF financial and accounting centre was established. It provides services for Duni Group, as well as two external customers.

Lorenz Snack-World Services Samsung Electronics Polska In 2010, Samsung took over the factory in the nearby Wronki, focusing on the production of white goods. In 2011, Samsung Poland R&D centre was established. It is one of the biggest and fast-developing R&D centres in the field of modern technologies in the East-Central Europe. The main areas of interest are: advanced digital TV systems, convergence of platforms, mobile systems, smart technologies and business solutions. In 2011 the centre gained recognition of the business environment, being awarded the “Top Employer Poland 2011” prize.

The Lorenz Snack-World headquarters has been located near Poznań for 17 years. In 2008, Lorenz Snack-World Services accounting and IT centre was established in Sady near Poznań. It provides accounting services for the companies belonging to the Lorenz Group.

Unilever

The confidence put in the city by the investors is now paying off, which is confirmed by some positive opinions, such as the following.

In 2000 a branch of Unilever Bestfoods – Production Plant in Poznań – was established. It is Unilever’s fourth production department in Poland, dealing with the making of Knorr, Helmans and Amino food products.

An opinion of Mr Wojciech Skrudlik, MAN Accounting Centre Director

In 2007, the already existing R&D department of the company was transformed into an Innovation Centre – Regional Deploy Centre (RDC). Apart from creating new recipes of such brands as Knorr, Unox or Bertolli, within the already existing technologies, the Poznań’s RD team prepares new technologies and implements them in the consortium’s factories all over Europe.

Carl Zeiss The world’s leader in the field of precision engineering and optics is currently a leading international optic and optoelectronic company, employing approximately 13 000 people. Since 1992, the Polish Carl Zeiss headquarters has been located in Poznań. The company mainly focuses on sales and service support in the field of optic products. In November 2012 it was decided to open a new centre in Poznań, which will provide comprehensive outsourcing solutions with simultaneous optimization of operating costs.

MAN Accounting Centre is a financial and accounting centre of the MAN Truck & Bus Group. The primary task of the centre is to implement innovative financial solutions in the scope of the provided services – accounting of  liabilities, receivables, fixed assets, general ledger, as  well as purchase processes and payroll calculation. The Poznań’s centre handles the orders for the customers from 14 European countries (among others from Turkey) and India with the use of 10 foreign languages. The centre started its functioning in Poznań in August 2006 and was employing 50 people at the time. Today, more than 300 people are employed in the company. The deciding factor, which played a huge role in choosing Poznań as the MAN’s SSC location, was the availability of highly-qualified staff, with knowledge of foreign languages. Another factor was the presence of  the MAN Truck & Bus factory near Poznań and the easy access to Munich, where the company’s headquarters is located. Summarizing, if we were to choose the location of our centre once again, it would surely be Poznań.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

43


Lublin

miasto inspiracji city of inspiration

44

nr 1/2013 (January / February)


L

L

Współczesny Lublin, zgodnie z raportem Deloitte zrealizowanym na zlecenie władz miasta, to idealna lokalizacja dla wyspecjalizowanych usług dla biznesu, głównie z uwagi na ogromny potencjał akademicki oraz dostępność nowoczesnych powierzchni biurowych w bardzo konkurencyjnych cenach. W rankingach miasto wymieniane jest jako jeden z najbardziej atrakcyjnych ośrodków pod inwestycje w zakresie IT i BPO.

Contemporary Lublin, according to a report commissioned by the city authorities and elaborated by Deloitte, is a perfect location for specialized business services, mainly due to vast academic potential and availability of modern office areas in very competitive prices. In rankings, the city is defined as one of the most attractive centres for IT and BPO investments.

ublin jest miastem wielu zalet. Przyjazny klimat dla biznesu, niskie koszty prowadzenia działalności, ulgi dla przedsiębiorców oraz dynamiczny rozwój infrastruktury to tylko część jego atutów. Ponadto korzystne położenie miasta sprzyja kooperacji z państwami Europy Wschodniej i Zachodniej.

Lublin to miejsce magiczne, gdzie nie tylko dobrze się pracuje, ale również przyjemnie mieszka i wypoczywa. Można tu uprawiać praktycznie wszystkie dziedziny sportu, począwszy od nart wodnych, aż do golfa. Z daleka od zgiełku życia zawodowego, warto skorzystać z bogatej oferty kulturalnej, którą proponują lokalne muzea, teatry, kina, puby i restauracje.

ublin is a city of many advantages. Businessfriendly climate, low costs of business, reductions for entrepreneurs and dynamic development of infrastructure – these are only some of its assets. Moreover, favourable location of the city fosters the cooperation between Eastern and Western European countries.

Lublin is a magic place, suitable not only for work, but also comfortable for living and relaxing. You can practise virtually any sport here, from water skiing to golf. Far from the turmoil of professional life, it is worth taking advantage of the rich cultural offer of the local museums, theatres, cinemas, pubs and restaurants.

fot.: Wojtek Kornet | www.wip-studio.pl nr 1/2013 (styczeń / luty)

45


Wywiad

Nowa jakość Lublina – wywiad z Krzysztofem Żukiem, Prezydentem Miasta Lublin

Outsourcing&More: Lublin według opracowywanej strategii, ma prezentować się w 2020 r. jako miasto otwarte, przedsiębiorcze, akademickie i przyjazne, stanowiące silny ośrodek metropolitalny Polski Wschodniej. Co stanowi klucz tego założenia? Krzysztof Żuk: Wspólnym mianownikiem dla zaplanowanych działań są zasoby ludzkie. Dlatego o powodzeniu realizacji założeń strategii „Lublin 2020” ostatecznie zde-

46

cydują mieszkańcy. To oni i ich potencjał intelektualny są najsilniejszym atutem i motorem napędowym miasta. Ponad 20% mieszkańców Lublina ma wykształcenie wyższe, a na lubelskich uczelniach kształci się blisko 90 tys. studentów. Każdego roku mury naszych uczelni opuszcza ok. 25 tys. wykwalifikowanych absolwentów. Tak szerokie zasoby dają przyszłym inwestorom niemal nieograniczone możliwości w zakresie dostępności kadry właściwej dla profilu prowadzonej działalności. Bez wątpienia Lublin

nr 1/2013 (January / February)


Wywiad

– jako miasto ludzi młodych, dobrze wykształconych i ambitnych – może liczyć na wiele twórczych rozwiązań. O&M: Dzięki potencjałowi intelektualnemu mieszkańców i  warunkom naturalnym miasta, rozwijają się zarówno tradycyjne jak i nowoczesne branże gospodarki. Jakie sektory wskazano w strategii jako priorytetowe dla miasta? KŻ: Istotnym kierunkiem rozwoju lubelskiej gospodarki są specjalistyczne centra usług wspólnych. Jako miasto nauki i wiedzy, Lublin dysponuje potencjałem, by stać się outsourcingowym centrum usług o charakterze finansowo-księgowym, medycznym i prawnym. Przykładem takiego działania jest indyjska firma Genpact, która od 2008 r. prowadzi u nas działalność w zakresie finansów i księgowości. Priorytetem dla Lublina jest również branża informatyczna oraz biotechnologia zarówno w zakresie rozwoju już działających w mieście przedsiębiorstw, jak i pozyskiwania nowych inwestorów. Lublin posiada tradycje przemysłu maszynowego i motoryzacyjnego, które są obecnie odbudowywane. Na terenie dawnej Fabryki Samochodów Ciężarowych działa szereg firm, produkujących komponenty na potrzeby przemysłu motoryzacyjnego. Chcielibyśmy zatem, aby rozwój gospodarczy miasta opierał się na skutecznym wykorzystywaniu potencjału wybranych przez nas sektorów. O&M: Jakie możliwości inwestycyjne oferuje Lublin? KŻ: Ważnym elementem oferty inwestycyjnej Lublina są grunty na terenie lubelskiej podstrefy, która funkcjonuje jako część Specjalnej Strefy Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC. Dzisiaj jej obszar obejmuje ponad 116 ha gruntów, z czego ok. połowa jest zagospodarowanych pod inwestycje. Lokalizacja podstrefy jest bardzo atrakcyj-

na, teren ten mieści się w pobliżu węzła łączącego drogę ekspresową S17 z obwodnicą miasta, zaledwie 6 km od lotniska i tylko 2 km od bocznicy kolejowej. Część tego obszaru, ok. 25 ha przy Drodze Męczenników Majdanka, jest kompleksowo uzbrojona. Pozostała część, o łącznej powierzchni 37 ha, to tereny, które w chwili obecnej są przygotowywane pod inwestycje. Do połowy 2013 r. będą w pełni uzbrojone. Lublin stwarza wiele możliwości, zachęcam do kontaktu z Wydziałem Strategii i  Obsługi Inwestorów, który przygotuje zindywidualizowaną ofertę dla zainteresowanych naszym miastem przedsiębiorców.

Jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych Lublina są zasoby ludzkie, w tym przede wszystkim silna społeczność studencka. O&M: Jakie działania są podejmowane w celu wzmacniania pozycji gospodarczej miasta? KŻ: Niebagatelne znaczenie, z punktu widzenia potencjalnego inwestora, ma dostępność komunikacyjna miasta. Priorytetem Lublina w chwili obecnej jest rozwój infrastruktury w tym zakresie. Nakłady na inwestycje infrastrukturalne decydują o rozwoju Lublina, pozwalają firmom na lokowanie tutaj swojego biznesu, a w konsekwencji mają wpływ na tworzenie nowych miejsc pracy. W roku 2011 na infrastrukturę przeznaczyliśmy 310 mln zł, w 2012 r. – 450 mln zł, a w przyszłym

nr 1/2013 (styczeń / luty)

zaplanowaliśmy na ten cel 667 mln zł. Udało się pozyskać 1,3 mld zł z Unii Europejskiej, otrzymaliśmy również wsparcie z programów rządowych na poziomie 1,5 mld zł. Dzięki zaangażowaniu miasta uruchomione zostało lotnisko. W połowie grudnia wystartował pierwszy samolot do Londynu, a na początku 2013 r. uruchomione zostały loty do Dublina i Oslo. Wkrótce siatka połączeń lotniczych poszerzy się o kolejne destynacje. Intensywne prace trwają również przy budowie obwodnicy miasta, dróg dojazdowych do obwodnicy oraz kolejnych odcinków drogi ekspresowej S17. Budowa obwodnicy Lublina to jedna z największych i najpilniejszych inwestycji drogowych realizowanych obecnie na Lubelszczyźnie. Otaczająca miasto od północy i wschodu trasa powstanie w ciągu planowanych dróg ekspresowych S12, S17 i S19, a dostęp do niej będzie możliwy wyłącznie poprzez węzły drogowe. Wkrótce rozpoczną się przygotowania do modernizacji połączenia kolejowego Lublin-Warszawa. Inwestycje w infrastrukturę komunikacyjną radykalnie zmieniają pozycję Lublina na mapie Polski i Europy. O&M: Co może przekonać potencjalnego inwestora do prowadzenia biznesu właśnie w Lublinie? KŻ: Jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych Lublina są zasoby ludzkie, w tym przede wszystkim silna społeczność studencka. Aby wykorzystać potencjał młodych ludzi, współpracujemy z uczelniami w celu uruchamiania nowych, przyszłościowych kierunków. Chcemy, aby naszych absolwentów zatrudniały firmy i koncerny z Lublina. Takie podejście przynosi efekty. W ciągu ostatnich dwóch lat powstało m.in. 700 miejsc pracy, przede wszystkim w branży IT oraz w usłu-

47


Wywiad / Interview

gach księgowych, ale też w sferze produkcji m.in. w Ursus S.A. O&M: O atrakcyjności Lublina decyduje również bogata oferta kulturalna. Czym Miasto może się pochwalić w tym zakresie? KŻ: Lublin to najważniejszy ośrodek życia kulturalnego we wschodniej Polsce. Odbywają się tutaj takie imprezy jak: Carnaval Sztuk-Mistrzów, Noc Kultury, Inne Brzmienia Art’n’Music Festival czy wreszcie Jar-

mark Jagielloński. To prawdziwe artystyczne perły nadające miastu niepowtarzalny klimat. Aby jak najlepiej wykorzystać artystyczny potencjał udoskonalamy infrastrukturę w tym zakresie. W ostatnim czasie przeprowadziliśmy przy wsparciu finansowym Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego remonty zabytkowych obiektów takich jak Teatr Stary czy Centrum Kultury. Z resortu otrzymaliśmy również środki w wysokości 20 mln zł na unowo-

cześnienie Teatru Muzycznego i Filharmonii Lubelskiej instytucji mieszczących się w budynku powstającego Centrum Spotkania Kultur, którego otwarcie zaplanowano na 2015 r. Jestem przekonany, że wszystkie te działania świadczą nie tylko o lubelskiej kreatywności oraz przedsiębiorczości, ale też o potencjale do prowadzenia biznesu właśnie tutaj, w Lublinie. O&M: Dziękujemy za rozmowę.

The new quality of Lublin – interview with Krzysztof Żuk – Mayor of Lublin Outsourcing&More: In line with the now-elaborated strategy, in 2020 Lublin is to appear as an  open, entrepreneurial, academic and  friendly city forming a strong metropolitan center of Eastern Poland. What is the key of this assumption?

future investors practically endless possibilities in terms of finding a  personnel adequate for a  specific profile of business activity. Without a  doubt, Lublin – a city of young, well-educated and ambitious people – can count on a lot of creative solutions.

Krzysztof Żuk: Human resources are the common denominator for the planned activities. This is why the success of implementation of the  “Lublin 2020” strategy assumptions ultimately lies with the residents. It is them and their intellectual potential that constitute the strongest asset and driving force behind the city. Over 20% of Lublin’s residents have a university degree with over 83,000 students enrolled at our universities. Each year, about 25,000 of qualified young people graduate from our universities. Such extensive resources offer

O&M: Thanks to the intellectual potential of the residents and the city’s natural conditions, both traditional and modern sectors of  the  economy are expanding. Which sectors have been indicated in the strategy as a priority for the city?

48

KŻ: An important direction for the development of Lublin’s economy are the specialist shared service centers. As a city of science  and  knowledge, Lublin has the potential to become an outsourcing service center in the areas of finance and accounting, healthcare and law.

nr 1/2013 (January / February)

One example of such activity may be an Indian company, Genpact, which has conducted its finance and accounting activity here since 2008. Another priority for Lublin are the IT and biotechnology industries both in terms of attracting new investors and  stimulating the enterprises already operating in the city. Lublin has a tradition of machine building and automotive industries which are currently being rebuilt. A  number of companies manufacturing components for the automotive industry are operating at the former Fabryka Samochodów Ciężarowych (Commercial Vehicle Works) territory. Therefore, we would like the economic development of the city to be based on efficient use of  the  potential of the sectors we select. O&M: What investment opportunities does Lublin offer?


Interview

KŻ: An important element of Lublin’s investment offer is the land within the LUBLIN Subzone which functions as a part of the EURO-PARK MIELEC Special Economic Zone. Today, the subzone's area covers over 116 ha of land out of which approximately a  half has already been sold to investors. The subzone has a very attractive location since the land lies near the interchange connecting the  S17 Expressway with the city’s ring road, only 6 km from the airport and only 2 km from the railway siding. A part of the free area, approx. 25 ha on Droga Męczenników Majdanka Road, is fully fitted with utilities. The remaining part, a total area of 37 ha, is currently being prepared for investments. It shall be fully fitted with utilities by mid-2013. Lublin provides a great number of opportunities, I encourage you to contact Wydział Strategii i  Obsługi Inwestorów (Strategy and Investor Assistance Department) which shall prepare a customized offer for entrepreneurs interested in our city. O&M: What activities are being undertaken in order to consolidate the economic position of the city? KŻ: From the standpoint of a potential investor, it is the transport accessibility of the city which is of great importance. Currently, Lublin’s priority is to develop the  infrastructure in this scope. The funding of infrastructural investments is decisive for Lublin’s development, it allows companies to locate their business here and  consequently has an impact on  the creation of new jobs. In 2011, we devoted 310 million PLN to infrastructure, in 2012 – 450 million PLN, and we have planned to allocate 667 million PLN to this objective next year. We successfully obtained

1,3 billion PLN from the European Union as well as support from government programs in the amount of 1,5 billion PLN. Thanks to the city’s involvement, the  Lublin Airport has been launched. In mid-December, we witnessed the  takeoff of the first planes to  London, Oslo and Dublin, while in the  summer of 2013 flights to Liverpool are scheduled to start. Soon, the air connection network will expand by new destinations. Intensive works are being carried out also at the construction of the city’s ringroad,

One of the greatest competitive advantages of Lublin is its human capital and strong student community. its access roads and subsequent sections of the S17 expressway. It is one of the biggest and most urgent road investments currently underway in our region. The route surrounding the city from north and east will be built along the planned S12, S17 and  S19 expressways and it will be accessed only through interchanges. Preparatory works for modernization of the Lublin-Warsaw railway link will soon commence. The investments in transportation infrastructure will radically change Lublin’s position on the map of Poland and Europe. O&M: What can convince a potential investor to do business in Lublin? KŻ: One of the greatest competitive advantages of Lublin is its human capital and strong student community.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

In order to use the potential of young people, we cooperate with universities to start new future-oriented courses. We want our graduates to be employed by Lublin companies and concerns. This approach brings results. In the last two years i.a. over 700 jobs have been created mostly in the IT industry and accounting services, but also in the production area i.a. at Ursus S.A. O&M: The appeal of Lublin is also determined by its rich cultural offer. What can the city boast in this regard? KŻ: Lublin is the most important cultural life center in Eastern Poland. Among the events held here there are among others: Carnaval SztukMistrzów (Art-Masters Carnival), Noc Kultury (Culture Night), Inne Brzmienia Art’n’Music Festival (Different Sounds Art’n’Music Festival) or Jarmark Jagielloński (Jagiellonian Fair). These are truly artistic gems which give the city a unique character. In order to exploit the artistic potential to the maximum, we are improving the infrastructure in this scope. Recently, with the financial support of the Ministry of Culture and National Heritage, we carried out renovation works of such historic buildings as e.g. Teatr Stary (Old Theatre) or Centrum Kultury (Cultural Center). The Ministry also granted 20 mln PLN for modernization of Teatr Muzyczny (Musical Theatre) and Filharmonia Lubelska (Lublin Concert Hall) – institutions located at the building of the Centrum Spotkania Kultur (Centre for the Meeting of Cultures) currently under construction. Its inauguration has been planned for 2015. I am convinced that all these actions speak not only for Lublin’s creativity and entrepreneurship, but also for the potential to do business here. O&M: Thank you very much.

49


Artykuły

Lublin otwarty na biznes BPO i SSC

L

ublin, jeden z największych ośrodków akademickich w Polsce, w ostatnich latach znacząco rozwija swoją ofertę dla przedsiębiorców. Atutami miasta są przede wszystkim młodzi, dobrze wykształceni pracownicy, dynamiczny wzrost powierzchni biurowych czy konsekwentne inwestycje infrastrukturalne skoncentrowane na poprawie dostępności komunikacyjnej miasta.

Najważniejszy atut Najsilniejszym atutem Lublina są ludzie – 350 tys. mieszkańców, w tym 229 tys. osób w wieku produkcyjnym. Na lubelskich uczelniach kształci się ponad 80 tys. studentów. Spośród kierunków związanych z sektorem nowoczesnych usług biznesowych, największą liczbę stanowią

50

studenci prawa i administracji (ok. 10 800) oraz kierunków ekonomicznych (8400). Licznie reprezentowane są również filologie obce (5100), gdzie obok filologii tradycyjnych na uwagę zasługują takie kierunki jak filologia niderlandzka, slawistyka z językiem bułgarskim, ukraińskim i  białoruskim, czy nowo otwarta w Katolickim Uniwersytecie Lubelskim sinologia. Lublin znany jest również jako silny ośrodek nauczania języka portugalskiego oraz jedno z nielicznych miast w Polsce kształcące tłumaczy konsekutywnych i symultanicznych w ramach lingwistyki stosowanej. Nie można też zapominać o kierunkach informatycznych. Liczba studentów informatyki w 2012 roku przekroczyła 2300 osób, a licząc również kierunki pokrewne, takie jak edukacja informatyczna, matematyka czy elektrotechnika,

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

sięga ona 5800 osób. Każdego roku szkoły wyższe kończy ok. 25 tys. absolwentów, gotowych zasilać rynek pracy. Lublin to miasto ludzi młodych, dobrze wykształconych. Ponad 20% lublinian ma wyższe wykształcenie.

Lublin – miasto w budowie Władze miasta kładą nacisk na proinwestycyjną politykę, której efekty zostaną z pewnością docenione przez środowiska biznesowe. Priorytetem są inwestycje w infrastrukturę transportową. Niedawno zostało oddane

Lublin należy do czołówki polskich miast pod względem wydatków na inwestycje planowane w tegorocznych budżetach. O ambicjach i kompetencjach lubelskiej młodzieży świadczą również wysokie wskaźniki, jakie osiągają uczniowie na egzaminach maturalnych. Także wyniki testów w szkołach podstawowych i gimnazjach są powyżej średniej krajowej.

do użytku lotnisko; rozbudowywana jest obecnie siatka połączeń. Budowana trasa ekspresowa S17 Warszawa-Lublin-granica państwa wraz z północną obwodnicą miasta znacznie poprawi dostępność Lublina. Równolegle realizowane są drogi dojazdowe

nr 1/2013 (styczeń / luty)

do obwodnicy, co usprawni komunikację w ramach miasta. To wszystko stwarza bardzo konkretne narzędzia do rozwoju przedsiębiorstw. Lublin należy do czołówki polskich miast pod względem wydatków na inwestycje planowane w tegorocznych budżetach. Biorąc pod uwagę dynamikę inwestycji w 2013 roku, Lublin wyprzedzają tylko Katowice i Łódź. W roku 2013 inwestycje miejskie wyniosą 667 mln złotych, natomiast w 2014 r. wzrosną do 700 mln złotych. Są to środki przeznaczone na implementację nowoczesnych rozwiązań w obszarze komunikacji miejskiej, a także budowę infrastruktury sportowo-rekreacyjnej, tj. stadionu miejskiego oraz basenu olimpijskiego. Do roku 2015 w Lublinie ma powstać także nowoczesny ośrodek kultury – Centrum Spotkania Kultur.

51


Artykuły

Specjalna Strefa Ekonomiczna Od 2007 r. działa Podstrefa LUBLIN jako część Specjalnej Strefy Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC, która oferuje prowadzenie działalności gospodarczej na preferencyjnych warunkach. Maksymalna intensywność pomocy publicznej dla województwa lubelskiego to 50-70%, co sprawia, że zwolnienie z CIT dla firm, które zdecydują się właśnie tu ulokować swoją inwestycję, osiągnie wyższą wartość niż

Outsourcing. W tym obszarze działa firma Syntea Business Solutions, której udziały zakupił Aptech Limited z siedzibą w Bombaju. W branży Legal Process Outsourcing, dużym sukcesem okazało się zlokalizowanie w Lublinie pierwszego w Polsce oddziału e-Sądu. Lubelski e-Sąd to oficjalnie VI Wydział Cywilny Sądu Rejonowego Lublin-Zachód, zajmujący się głównie

...na terenie Podstrefy LUBLIN obecnie trwa budowa parku biurowego o powierzchni 14 000 m2 np. w województwie mazowieckim czy dolnośląskim. Ważną informacją dla firm usługowych rozważających Lublin jako potencjalną lokalizację dla swojej działalności jest fakt, że na terenie Podstrefy LUBLIN obecnie trwa budowa parku biurowego o powierzchni 14 000 m2. Dla przedsiębiorstw chcących skorzystać z pomocy publicznej oferowanej przez Specjalne Strefy Ekonomiczne będzie to szansa na połączenie zachęty inwestycyjnej z korzyściami oferowanymi przez potencjał kadrowy miasta.

Priorytet gospodarczy: BPO i SSC Istotnym elementem klimatu ekonomicznego Lublina jest jego potencjał sprzyjający rozwojowi specjalistycznych centrów finansowych obsługujących biznes. Sektor BPO stanowi jeden z priorytetów strategii miasta. Obecnie działają tu zarówno firmy outsourcingowe, jak i  typu „captive”. W ostatnim czasie rozwija się również backoffice administracji publicznej. Najbardziej rozpoznawalną firmą z sektora BPO w Lublinie jest Genpact, prowadzący działalność finansowo-księgową. W obszarze shared service center (SSC), swoje call centre i centrum operacji księgowych prowadzi w Lublinie Orange Polska, które zatrudnia łącznie ok. 1200 osób. Tutaj mieści się również Centrum Rozliczeniowe Randstad Polska oraz call centre m.in. Kredyt Banku, PKO Inteligo, Proamy i Netii. Sukcesywnie rozwija się outsourcing IT – niewątpliwie największym graczem jest Asseco Business Solutions; swój oddział ma też Comarch S.A.

sprawami związanymi z windykacją długów. Liczba zatrudnionych wynosi obecnie ok. 160 osób, cztery razy więcej niż tuż po otwarciu e-Sądu w czerwcu 2010 r.

Dostępność powierzchni biurowej Dla zwiększenia konkurencyjności, firmy z branży IT coraz częściej decydują się na zlokalizowanie w Lublinie swoich centrów kompetencyjnych, jak w przypadku Britenet. Nowością w segmencie BPO jest rozwój Knowledge Process

52

Miasto jest największym ośrodkiem powierzchni biurowych we wschodniej Polsce. Dynamiczne tempo rozwoju infrastruktury narzucają lokalni deweloperzy. Atrakcyjne

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

powierzchnie dla biznesu najczęściej zlokalizowane są w centrum miasta, w otoczeniu instytucji publicznych i  finansowych. W 2011 r. podaż powierzchni biurowej szacowano na poziomie około 100 tysięcy m2, a obecnie w budowie jest ok. 46 000 m2. Jak podaje Colliers International, w 2011 r. zapotrzebowanie na powierzchnie biurowe w Lublinie

Marka gospodarcza miasta Promocję potencjału ekonomicznego miasta wspiera wypracowana w 2012 r. marka gospodarcza „Lublin inspiruje biznes”. Nawiązuje ona wizualnie do logo „Miasto Inspiracji” i służy budowaniu spójnej i trwałej komunikacji skierowanej do określonego odbiorcy biznesowego. Nowoczesna forma graficzna marki odzwierciedla zmieniającą się tożsamość miasta oraz jest wyrazem zrozumienia roli przedsiębiorczości w rozwoju miasta.

W branży Legal Process Outsourcing, dużym sukcesem okazało się zlokalizowanie w Lublinie pierwszego w Polsce oddziału e-Sądu. Nie tylko praca Różnorodną ofertą kulturalną Lublin może konkurować z większością dużych miast w Polsce. Liczne festiwale, koncerty, wystawy, spektakle teatralne i warsztaty, a  także pokazy i dyskusje, przyciągają rzesze zainteresowanych. Miasto proponuje również atrakcyjną ofertę turystyczną, która eksponuje różnorodną architekturę miasta oraz jego bogatą topografię. Wszystkie te cechy stanowią o kolorycie Lublina, czyniąc go niepowtarzalnym nie tylko dla turystów i mieszkańców, ale także dla filmowców, którzy znajdują tu dla siebie inspirację.

Perspektywy

wyniosło 48,5 tysiąca m2. Jest to dowód na to, że miasto wpisuje się w  ogólnokrajową tendencję szybkiego wzrostu inwestycji biurowych przy jednocześnie małej ilości pustostanów. W Lublinie ich liczba wynosi jedynie 4%. Obok Wrocławia, jest to najniższy wskaźnik pustych lokali biurowych w  Polsce. Lubelski rynek jest wciąż nienasycony, miasto otwarte jest na kolejne inwestycje i zamierza zapewnić przedsiębiorcom nowe, atrakcyjne lokalizacje dla biznesu.

Wraz z poszerzeniem powierzchni biurowej oraz otwarciem lotniska, wzrosło zainteresowanie lokowaniem w Lublinie centrów nowoczesnych usług. Prowadzone są rozmowy z firmami, które działają w obszarze call centre, czy też prowadzą centra badawczo-rozwojowe dla sektora IT. Dynamicznie rozwijają się biznesy już funkcjonujące w mieście. Obok zachęt w postaci zwolnień podatkowych na terenie podstrefy ekonomicznej, firmy liczyć mogą na grant rządowy ukierunkowany na inwestycje o dużym znaczeniu dla gospodarki, oferujący wsparcie na utworzenie nowych miejsc pracy. W związku z coraz większym zainteresowaniem Lublinem, miasto ma szansę, aby stać się najważniejszym ośrodkiem BPO w Polsce Wschodniej.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

53


Articles

Lublin open to BPO and SSC business

L

ublin, one of the largest academic centres in Poland, has been also developing its offer for entrepreneurs in the recent years. The assets of the city are young and well-educated employees, dynamic increase of office space and consistent infrastructure investments focused on improvement of transportation accessibility of the city.

The most important asset

(8,400). Foreign philologies are also numerously represented (5,100), where, next to traditional philologies, noteworthy are programmes such as Dutch Philology, Slavic Philology with Bulgarian, Ukrainian and Belarusian, or Sinology newly opened at the John Paul II Catholic University of Lublin (KUL). Lublin is also known as a strong centre of Portuguese studies and one of the few cities in Poland educating consecutive and simultaneous interpreters within the frameworks of Applied Linguistics.

Lublin’s strongest asset are people – 350,000 inhabitants, including 229,000 people at working age. Lublin universities educate more than 80,000 students. Among specializations associated with the sector of modern business services, the largest number are students of law and administration (approx. 10,800) as well as economics

One cannot forget about IT specializations. Number of IT students in 2012 exceeded 2,300 people, and, counting the related specializations, such as IT Education, Mathematics and Electrical Engineering, it reaches 5,800 people. Every year, approx. 25,000 people, ready to supply the labour market, graduate from universities in Lublin.

54

nr 1/2013 (January / February)


Articles

Lublin is a city of young, welleducated people. Over 20% of the Lublin inhabitants hold higher education degrees. The ambition and competence of Lublin’s youth are also confirmed with high results reached by the high school students during final examinations (Matura). The test results in primary schools and gymnasiums are also above the  national average.

Lublin – city under construction City authorities insist on proinvestment policy, the effects of which will certainly be appreciated by the business communities. The priority is to invest in transport infrastructure. The airport was opened recently and its connection network is being currently developed. The now-constructed

S17 express route Warsaw-Lublinstate border with the northern bypass of the city will significantly improve the  accessibility of Lublin. In the same time, approach roads to the bypass are being executed, which will improve communication within the city. All this provides very specific tools for business development. Lublin is one of the leading Polish cities in terms of expenditures for investments planned in the thisyear budgets. Taking into account

the investment dynamics in 2013, only Katowice and Łódź are ahead of Lublin. In 2013, the city investment outlays will amount to PLN 667 million, whereas in 2014 they will increase to PLN 700 million. These are the funds allocated to the implementation of modern solutions in the field of public transport, as well as to the construction of sports and recreation facilities, such as municipal stadium and Olympic pool. By 2015, a modern cultural centre – Centrum Spotkania Kultur is also to be built in Lublin.

Lublin is one of the leading Polish cities in terms of expenditures for investments planned in the this-year budgets.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

55


Articles

Special Economic Zone Since 2007, LUBLIN Subzone has been operating as a part of Special Economic Zone EURO-PARK MIELEC which offers the opportunity to conduct business activities on preferential terms. The maximum intensity of public assistance for Lubelskie Province is 50-70%, which results in the fact that corporate income tax exemption for the companies which

competence centres in Lublin, as in the case of Britenet. Knowledge Process Outsourcing is a novelty in the BPO segment. In this field operates Syntea Business Solutions, whose shares were purchased by Aptech Limited seated in Mumbai. In the Legal Process Outsourcing branch, setting the first e-Court Department in Poland in Lublin proved to be very successful. Lublin’s e-Court is officially the VI Civil Division of the Lublin-West Regional Court mainly dealing with issues related to debt collection. The number of the employed

...an office park with an area of 14,000 square metres is currently being constructed in the area of LUBLIN Subzone. decide to locate their investment here will reach a higher value than, e.g. in Mazowieckie or Dolnośląskie Province. Important information for service companies considering Lublin as a potential location for their business activities is the fact that an office park with an area of ​​14,000 square metres is currently being constructed in the area of LUBLIN Subzone. The companies wishing to benefit from the public assistance offered by the Special Economic Zones will have the possibility to combine the investment incentive with benefits offered by the city’s human resources potential.

Economic priority: BPO and SSC An important element of the economic climate of Lublin is its potential conducive to the development of specialist financial centres providing services to businesses. BPO sector constitutes one of the priorities of the city’s development strategy. Currently, both outsourcing companies and “captives” operate here. The backoffice of public administration has also been developing recently. The most recognizable company in the BPO sector in Lublin is Genpact conducting financial and accounting activities. In the shared service centre (SSC) field, Orange Polska runs its contact centre and accounting operations centre in Lublin, which employ altogether about 1,200 people. It is here that Randstad Polska located their financial processing centre and such companies as Kredyt Bank, PKO Inteligo, Proama and Netia among others have their call centres. IT outsourcing is also gradually growing with Asseco Business Solutions being undoubtedly the biggest player here and expanding branches of i.e. Comarch S.A. also has its branch here. In order to increase competitiveness, IT companies more and more often decide to locate their

56

currently amounts to approx. 160 people, four times more than just after opening of e-Court in June 2010.

Availability of office space The city is the largest office space centre in Eastern Poland. Dynamic pace of development of the infrastructure is

nr 1/2013 (January / February)


Articles

set by the local developers. Attractive business areas are mostly located in the city centre, surrounded by public and financial institutions. In 2011, the supply of office space was estimated on the level of approx. 100,000 square meters, and currently approx. 46,000 square metres is being constructed. According to Colliers International, in 2011, the demand for office space in Lublin was 48,500 square meters. This is

Economic brand of the city The promotion of the economic potential of the city is supported by economic brand “Lublin inspiruje biznes” (Lublin inspires business) launched in 2012. It visually

In the Legal Process Outsourcing branch, setting the first e-Court Department in Poland in Lublin proved to be very successful. refers to the logo of “City of Inspiration” and is used for building coherent and sustained communication directed to a specific business recipient. Modern graphic form of the brand reflects the changing identity of the city and emphasises the important role of entrepreneurship in the city development.

Not only work Lublin’s diverse cultural offer can compete with most of the major cities in Poland. Numerous festivals, concerts, exhibitions, theatre performances and workshops, as well as shows and discussions attract crowds of  interested people. The city also has an attractive tourist offer, which exposes the diverse architecture of the city and its rich topography. All these features form the colours of Lublin making it unique not only for tourists and inhabitants, but also for filmmakers who find their inspiration here.

Perspectives

a proof that the city is part of a nationwide trend of rapid growth in the office investments with a small number of vacancies. In Lublin the vacancy rate is only 4%. It is the lowest indicator of empty office space in Poland next to Wrocław. Lublin’s market is still unsaturated, the city is open to further investments and intends to provide the  entrepreneurs with new, attractive locations for business.

Along with the expansion of the office space and the opening of the airport, an interest in locating modern service centres in Lublin increased. Talks are being held with companies that operate in the call centre field or conduct research and development centres for the IT sector. The businesses already functioning in the city are developing dynamically. Apart from the incentives in the form of tax exemptions in the area of the economic subzone, the companies can count on a government grant aimed at investments of high importance for the economy, offering support for the creation of new jobs. Due to the growing interest in Lublin, the city has the opportunity to become the most important BPO centre in Eastern Poland.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

57


Wywiad

Forum InwestycyjnoGospodarcze LUB-INVEST

Małgorzata Potiopa

58

– rozmowa z Małgorzatą Potiopą, kierownikiem referatu ds. rozwoju przedsiębiorczości i marketingu gospodarczego w Wydziale Strategii i Obsługi Inwestorów UM Lublin

nr 1/2013 (January / February)


Wywiad

Outsourcing&More: Forum Inwestycyjno-Gospodarcze LUB-INVEST. Skąd pomysł na organizację tego typu przedsięwzięcia? Małgorzata Potiopa: Zdajemy sobie sprawę, że nie wszystkie podmioty, szczególnie działające w sektorze MŚP, mają możliwość wypromowania swojej oferty za granicą i dotarcia do potencjalnych kontrahentów. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom lokalnych przedsiębiorców, Lublin zainicjował ideę poświęconą praktycznym aspektom nawiązywania międzynarodowej współpracy gospodarczej. Przy dofinansowaniu ze środków unijnych, pierwsze dwie edycje Forum zorganizowane zostały w ramach projektu: „Lubelski Obszar Metropolitalny – Przyjazny Inwestorom”, realizowanego wspólnie przez Gminę Lublin i cztery powiaty: lubartowski, lubelski, łęczyński i  świdnicki. Kolejne dwie edycje, LUB-INVEST 2011 i  2012, odbyły się w ramach projektu „Promocja Inwestycyjna Lublina”. Biorąc pod uwagę duże zainteresowanie ze strony przedsiębiorców, przedsięwzięcie to na stałe wpisało się do kalendarza wydarzeń gospodarczych miasta. O&M: Czym wyróżnia się lubelskie Forum na tle inicjatyw gospodarczych odbywających się w całej Polsce? MP: Pierwsza część Forum jest raczej tradycyjna – obejmuje krótkie seminarium, podczas którego eksperci zewnętrzni prezentują nowe trendy w gospodarce światowej oraz kierunki rozwoju współpracy gospodarczej z punktu widzenia poszczególnych rynków. Podczas drugiej części odbywają się stolikowe spotkania biznesowe z udziałem lubelskich i zagranicznych przedsiębiorców, reprezentantów samorządów miast i organizacji okołobiznesowych. Dodatkowo partnerzy zagraniczni biorą udział w indywidualnych wizytach w siedzibach lokalnych firm.

międzynarodowej współpracy, z podziałem na poszczególne sektory. Wydawnictwo dystrybuowane jest poza granicami naszego kraju, m.in. wśród firm z miast partnerskich Lublina i regionów partnerskich województwa lubelskiego, Wydziałów Promocji Handlu i Inwestycji Ambasad RP i izb przemysłowo-handlowych. Na podstawie przygotowanego Katalogu, zagraniczni przedsiębiorcy wybierają dla siebie partnerów do rozmów biznesowych. W oparciu o nadesłane zgłoszenia, organizatorzy opracowują indywidualne harmonogramy spotkań. O&M: Ile biznesowych spotkań bilateralnych odbyło się w poprzednich latach? MP: Dotychczas odbyło się około 650 spotkań biznesowych i z roku na rok Forum cieszy się coraz większym zainteresowaniem przedsiębiorców. W ubiegłorocznych edycjach uczestniczyli goście m.in. z Ukrainy, Białorusi, Wielkiej Brytanii, Holandii, Szwecji, Finlandii, Mołdawii, Rumunii, Słowenii, Rosji, Chin, Indii, Kanady oraz USA, reprezentujący branże budowlaną, rolno-spożywczą, maszynową, elektroniczną, metalową, motoryzacyjną, tekstylną, meblarską, logistyczną, usługową oraz inne branże. O&M: W planach jest piąta edycja Forum. Czy formuła pozostanie bez zmian? MP: Forum LUB-INVEST 2013 ukierunkowane zostanie przede wszystkim na perspektywiczne rynki wschodnie. Do współorganizacji przedsięwzięcia włączył się Urząd Marszałkowski Województwa Lubelskiego i w związku z  tym w spotkaniach bilateralnych będą uczestniczyć przedsiębiorcy z całego regionu. O&M: Dziękujemy za rozmowę.

Możliwość bezpośredniego nawiązania kontaktu handlowego oraz wymiany doświadczeń lubelskich i zagranicznych przedsiębiorców, nadaje temu wydarzeniu nietuzinkowy charakter. Udział w Forum LUB-INVEST jest bezpłatny, co też podnosi jego atrakcyjność. O&M: Na jakiej zasadzie pozyskiwani są partnerzy zagraniczni? MP: Podstawą organizacyjną spotkań B2B jest dwujęzyczny Katalog Firm, obejmujący profile gospodarcze lubelskich przedsiębiorstw, zainteresowanych nawiązaniem

nr 1/2013 (styczeń / luty)

59


Interview

LUB-INVEST Investment and Economy Forum – interview with Małgorzata Potiopa, Head of the Office for Entrepreneurship Development and Economic Marketing at the Strategy and Investor Assistance Department at the Lublin City Hall Outsourcing&More: LUB-INVEST Investment and Economy Forum. How did you get the idea for arranging such venture? Małgorzata Potiopa: We are aware that not all of the entities, especially those operating in the SME sector, are able to promote their offer abroad and reach the potential partners. In order to meet the expectations of the local entrepreneurs, Lublin has initiated an event dedicated to practical aspects of establishing international business cooperation. With financial backing from the EU funds, the first two editions of the Forum were organized within the project entitled “The Lublin Metropolitan Area – Friendly to Investors”, implemented jointly by the Lublin Commune and four poviats: lubartowski, lubelski, łęczyński and świdnicki. Two subsequent editions, LUB-INVEST 2011 and 2012, were held within the project entitled “Investment Promotion of Lublin”. Due to large interest on the part of entrepreneurs, the venture has entered the city’s economic events calendar for good. O&M: What is distinctive about the Lublin’s Forum in comparison with economic initiatives held nationwide? MP: The first part of the Forum is rather traditional – it consists of a short seminar, during which external experts present new trends in the world’s economy and directions of the development of economic cooperation from the point of view of particular markets. During the second part, table business meetings take place with the participation of entrepreneurs from Lublin and from abroad, the representatives of city selfgovernments and business-related organizations. Moreover, the foreign partners take part in individual visits in the seats of local companies. The possibility to establish a direct business contact and exchange experience between the entrepreneurs from Lublin and from abroad, provides the event with extraordinary character. Participation in LUB-INVEST is free, which also increases its attractiveness.

60

O&M: What is the principle for acquiring foreign partners? MP: The organizational basis for B2B meetings is the bilingual Business Directory, which contains business profiles of the entrepreneurs from Lublin who are interested in establishing international cooperation, divided into particular sectors. The publication is distributed abroad, among others in partner cities of Lublin and partner regions of the Lubelskie province, Trade and Investment Promotion Departments of the Polish Embassies, as well as commerce and industry chambers. Based on the prepared Directory, the foreign entrepreneurs choose the partners for business talks. On the basis of the delivered applications, the organizers draw up individual meeting schedules. O&M: How many bilateral business meetings have been held in recent years? MP: So far, about 650 business meetings have been held, and year by year the Forum enjoys bigger and bigger interest of entrepreneurs. The last year’s edition hosted participants from, among others, Ukraine, Belarus, the United Kingdom, the Netherlands, Sweden, Finland, Moldova, Romania, Slovenia, Russia, China, India, Canada and USA, who represented among others the following industries: construction, food and agriculture, machines, electronics, metallurgy, motorization, textiles, furniture, logistics and services. O&M: The fifth edition of the Forum is planned. Will the formula remain unchanged? MP: The 2013 LUB-INVEST Forum will be focused first and foremost on the emerging markets in Eastern Europe. The Marshal Office of the Lubelskie Province has also joined the organization of the venture, thus entrepreneurs from the entire region will participate in the bilateral meetings. O&M: Thank You very much.

nr 1/2013 (January / February)


Prezentacja Regionów

Aktualne informacje inwestycyjne, artykuły, analizy, raporty www.outsourcingportal.pl nr 1/2013 (styczeń / luty)

61


Artykuły

Port Lotniczy Lublin – nowe perspektywy dla Lubelszczyzny

P

ort Lotniczy Lublin to najmłodsze lotnisko w Unii Europejskiej, które 17 grudnia 2012 r. pojawiło się na mapie Europy, istotnie zwiększając dostępność komunikacyjną Lublina i Lubelszczyzny. Międzynarodowe lotnisko to ogromny atut, który wpłynie na rozwój całego regionu i życie 2,2 mln mieszkańców.

podejściu podstawowym w ILS kat. I oraz w system świetlny odpowiadający wymaganiom CAT II. Droga startowa ma długość 2 520 m i szerokość 45 m, a płyta postojowa o powierzchni 4 ha wraz ze stanowiskiem odladzania samolotów, stwarza możliwość równoczesnej odprawy czterech samolotów klasy B738 lub A320 przez służby handlingowe portu.

Jego infrastruktura oraz wyposażenie techniczne i nawigacyjne pozwalają na obsługę największych samolotów średniego zasięgu bez względu na porę roku. Port Lotniczy Lublin to lotnisko kodu 4D, wyposażone na 

Zrealizowany w pierwszej fazie nowoczesny terminal, liczący 11 tys. m2, umożliwia obsługę ruchu pasażerskiego do 1 mln pasażerów rocznie. Budynek składa się z trzech skrzydeł, zbiegających się w jego

62

nr 1/2013 (January / February)

głównej części – hali z centralnie umieszczoną strefą odprawy bagażowo-biletowej. Wschodnie skrzydło, o charakterze przestrzeni otwartej, stanowi hala odlotów wraz z kontrolą bezpieczeństwa i odprawą celną oraz powierzchnią komercyjno-cateringową w formie pasażu handlowego. Znajdują się tu dwie główne poczekalnie odlotowe: dla odlotów strefy Schengen i  non  Schengen. W  skrzydle zachodnim ulokowana jest strefa przylotów, a w niej wielofunkcyjna hala odbioru bagażu z  kontrolą paszportową. W  skrzydle południowym znajdują się pomieszczenia biurowe przeznaczone dla


Artykuły

administracji lotniska, służby celnej i granicznej, wyjścia na parkingi i przystanki autobusowe oraz końcowa stacja szynobusu. Inwestycja jest odpowiedzią na rosnące potrzeby mieszkańców regionu, którzy coraz częściej wybierają samolot jako główny środek transportu. Wyniki badań rynku, które zostały przeprowadzone na zlecenie Portu Lotniczego Lublin w latach 2009-2012, wskazują, że 7% polskich podróżnych korzystających z  lotniska Chopina w Warszawie stanowią mieszkańcy województwa lubelskiego. To ogromny potencjał.

Wśród wskazywanych destynacji, największą popularnością cieszą się nie tylko miasta europejskie takie jak Londyn, Berlin, Frankfurt, Rzym, Paryż, Bruksela, Amsterdam, Oslo czy Monachium, ale również te położone w USA oraz na Bliskim i Dalekim Wschodzie. Najczęstszym kierunkiem wyjazdów służbowych są Niemcy, natomiast podróży prywatnych – Wielka Brytania. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom pasażerów, jako pierwsze uruchomione zostały połączenia bezpośrednie do Londynu, Dublina i Oslo przez największe linie niskokosztowe

nr 1/2013 (styczeń / luty)

Ryanair i WizzAir, a także połączenia czarterowe do najbardziej popularnych destynacji turystycznych. Rozbudowywana siatka połączeń lotniczych bez wątpienia ułatwi prowadzenie działalności gospodarczej lokalnym eksporterom i importerom oraz międzynarodowym korporacjom. To również szansa na rozwój zagranicznej turystyki przyjazdowej. Centralne położenie Portu Lotniczego Lublin, a także możliwość wynajęcia auta na lotnisku, pozwalają turystom na dotarcie w bardzo krótkim czasie do najbardziej odległych zakątków regionu.

63


Articles

Lublin Airport

– new perspectives for Lubelskie

T

he Lublin Airport is the youngest airport in the European Union which emerged on the map on 17th December 2012 significantly increasing the  transport accessibility of Lublin and Lubelskie Voivodeship. An international airport is a great asset which will affect the development of the whole region and the lives of 2.2 million of inhabitants.

Its infrastructure as well as technical and navigational equipment allows handling the biggest medium-range airplanes, regardless of the season. The Lublin Airport is a D-code airport, equipped with ILS cat. I on basic approach and with light system meeting the requirements of CAT II. The runway is 2 520 m long, and 45 m wide. A 4 ha apron along with de-icing station for airplanes allows simultaneous clearance of four B738 or A320 planes. An 11 000 m2 modern terminal, executed in the first phase, allows the handling of passenger traffic of up to 1 million passengers per year. The building consists of three wings, converging in its main part – a hall with centrally-situated baggage and ticket check-in area. The eastern, open-space wing, comprises departure hall along with security control and customs clearance, as well as commercial-catering area in the form of a shopping arcade. Two main departure waiting areas are located there: for Schengen and non Schengen departures. In the western wing, the arrival area is located, comprising a multifunction baggage claim hall with passport control. The southern wing comprises office rooms for the airport’s administration, customs and border service, exits to car parks and bus stops, as well as the end station of a railbus.

popular, but also locations in USA and in the Middle and the Far East. The most frequent destination of business trips is Germany, and in the case of private journeys – the United Kingdom. In order to meet the requirements of passengers, direct connections with London, Dublin and Oslo were launched in the first instance, operated by the biggest low-cost lines – Ryanair and Wizzair as well as charter connections with the most popular tourist destinations. The currently developed network of air connections will undoubtedly facilitate the running of business activity for local exporters and importers, as well as international corporations. It is also a chance for the development of inbound tourism. The central localization of the Lublin Airport, as well as the possibility to hire a car there, allow the  tourists to access even the most distant corners of the region within a short period of time.

The investment is an answer to the growing needs of the region’s inhabitants, who more and more frequently choose airplanes as their major means of transport. The  results of the market research, conducted by order of the Lublin Airport in the years 2009-2012, indicate that the inhabitants of the Lubelskie Voivodeship account for 7% of Polish travellers using the Chopin Airport in Warsaw. It is a vast potential. Among the indicated destinations, not only European cities such as London, Berlin, Frankfurt, Rome, Paris, Brussels, Amsterdam, Oslo or Munich are the most

64

nr 1/2013 (January / February)


nr 1/2013 (styczeń / luty)

65


Województwo lubelskie | Lubelskie Voivodeship Obszar | Area

Biała Podlaska E30

Łuków

powierzchnia miasta area of the City

19

76 63

147,5 km2

63

Obszar Specjalnych Stref Ekonomicznych | Special Economy Zone area

powierzchnia regionu area of the Region Puławy

E372

Podstrefa LUBLIN Specjalnej Strefy Ekonomicznej EURO-PARK MIELEC pow. 116 ha zagospodarowana w ok. 50% Subzone of the EURO-PARK Mielec Special Economy Zone has the area of 116 ha, which is landscaped in 50%

25 122 km2

82

19

Lublin

Chełm E373

19

E372

74 74

Zamość

Oslo

74

Lotnisko | Airport

19

Port Lotniczy Lublin Lublin Airport www.portlotniczy.lublin.pl

E372

Liverpool Dublin London

(Luton, Stansted)

Kolej – Warszawa | Railway – Warsaw

9

Kiev

Frankfurt

połączenia bezpośrednie Lublin-Warszawa średni czas dojazdu 2:25 direct Lublin-Warsaw connections average time of travel 2:25

kierunki połączeń lotniczych destinations planowane kierunki lotów planned destinations

Odległości | Distances

Warszawa 168 km

Katowice 342 km Kraków 271 km

Kiev 645 km

Wrocław 431 km

Populacja | Population mieszkańcy woj. lubelskiego Lublin voivodeship citizens

2 168 616

393 883

(18,16%) mieszkańcy Lublina Lublin citizens 348 120 (16,05%)

406 381

(18,74%)

w wieku przedprodukcyjnym pre-production age w wieku produkcyjnym production age

1 368 352 w wieku poprodukcyjnym

(63,1%)

post-production age


Studenci | Students liczba studentów ogółem w Lublinie w 2011 r. total number of students in Lublin in 2011

Języki obce nauczane na uczelniach wyższych | Foreign Languages tought at Universities and Colleages

80 839

na kierunkach humanistycznych on humanistic studies

38,12% (30 821)

na kierunkach inżynieryjno-technicznych of engineering-technical studies

14,53% (11 746)

ekonomia i administracja economy and administration

16,9% (13 662)

Absolwenci | Graduates liczba absolwentów ogółem w Lublinie w 2011 r. total number of graduates in Lublin in 2011

24 597

Liczba uczelni | Number of universities and colleges uczelnie państwowe public schools

5

na kierunkach humanistycznych on humanistic studies

42,35% (10 417)

na kierunkach inżynieryjno-technicznych of engineering-technical studies

11,58% (2 848)

ekonomia i administracja economy and administration

20,8% (5 118)

Powierzchnia biurowa | Office space

całkowita powierzchnia biurowa total office space

biura w budowie offices under construction

biura planowane planned office space

107 563 m2

61 700 m2

100 000 m2

w tym 4 uniwersytety including 4 universities

uczelnie prywatne private schools

6

Firmy BPO/SSC/R&D | BPO/SSC/R&D companies Genpact Centrum Operacji Księgowych Orange Polska Orange Polska Call Centre Kredyt Bank Inteligo Financial Services Call Centre Asseco Business Solutions Comarch S.A. Britenet Proama

wolnej powierzchni biurowej

4% of available office space

Wynagrodzenie | Salary

Bezrobocie | Unemployment

przeciętne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw average gross salary in the business sector

stopa bezrobocia w Lublinie w woj. lubelskim unemployment rate in Lublin in Lublin voivodeship

3 175,68 PLN

9,6 %

13 %


Raport

Czynniki brane pod uwagę podczas realizacji inwestycji – praktyczne aspekty działalności zespołu obsługi inwestora w Lublinie

L Autor/Author: Tomasz Subocz Associate Director Office Agency

ublin oraz województwo lubelskie coraz odważniej stara się konkurować z dużymi, ustabilizowanymi regionalnymi ośrodkami miejskimi o zarówno krajowych jak i zagranicznych inwestorów, którzy nadal w dużej liczbie odwiedzają Polskę, rozpatrując kraj jako potencjalne miejsce do lokalizacji swojego biznesu. Polska nadal korzysta ze swoich 5 minut sławy: sukces wizerunkowy po organizacji EURO, okres relatywnej stabilizacji gospodarczej i politycznej, nadal niższe koszty pracy oraz duży potencjał rozwoju powoduje, iż inwestorzy, którzy do tej pory nawet nie słyszeli o Polsce, poważnie uwzględniają nasz kraj na równi z państwami, które są liderami w rankingach outsourcingu. Miasta w Polsce nauczyły się już, biorąc przykład z Warszawy, Wrocławia i Krakowa, iż – aby pozyskać dobrego inwestora – należy nie tylko stworzyć warunki do rozwoju jego biznesu, ale

68

również szeroko i głośno o tym mówić, nie tylko w Polsce, ale i zagranicą. Dodatkowo wschodzące ośrodki miejskie nie kryją, iż muszą starać się bardziej, aby inwestora zainteresować, czy zatrzymać u siebie w regionie – Lublin nie jest tutaj wyjątkiem. Miasto coraz wyraźniej promuje region jako najlepszą lokalizację dla outsourcingu w Polsce Wschodniej, poprzez informację o ulepszonych połączeniach drogowych, rozbudowie otwartego w grudniu 2012 r. Portu Lotniczego Lublin w Świdniku (10 km od centrum miasta), czy też o fakcie, iż z 350 000 mieszkańców tego miasta stanowią studenci – pokaźne grono potencjalnych kluczowych pracowników dla sektora outsourcingu, wśród których odsetek osób posługujących się językami rosyjskim czy ukraińskim jest wyższy niż innych regionach. Widoczna jest również próba zwrócenia uwagi inwestorów poprzez wspólną promocję kilku

nr 1/2013 (January / February)


Raport

regionów – np. poprzez inicjatywę Makroregion Polska Wschodnia. Lublin, jako marka lokalizacji, zaczyna być widoczna na konferencjach poświęconych outsourcingowi, co pozwala inwestorom nie tylko dowiedzieć się o tym, co miasto i region ma do zaoferowania, ale również jak dobrze przygotowane są osoby odpowiedzialne za kontakt i relacje z inwestorem. Pierwsze zespoły obsługi inwestora powstawały przy urzędach miast największych ośrodków miejskich – obecnie takie grupy projektowe ma już każde duże miasto regionalne, wobec czego konkurencja sprowadza się do jakości obsługi danego klienta oraz kompetencji zespołu. Zespół obsługi inwestora w Lublinie posiada osobnych, dedykowanych opiekunów z branży logistycznoprodukcyjnej, jak i dla branży BPO/SSC/R&D, wobec czego klienci mogą liczyć na merytoryczne wsparcie na każdym z etapów procesów realizacji inwestycji. Pierwsze wrażenie jest niezbędne aby inwestora zainteresować – dopiero wtedy można rozpocząć właściwy etap analiz czterech głównych grup czynników decydujących o  wy-

borze danej lokalizacji: A – stopień rozwoju infrastruktury transportowej i nieruchomości; B – dostępność zasobów ludzkich; C – zakres możliwych zachęt finansowych z miasta/regionu czy kraju; D – czynniki dodatkowe. Pozyskane dane są następnie weryfikowane poprzez wizytację w danym regionie.

A.  INFRASTRUKTURA TRANSPORTOWA    I NIERUCHOMOŚCI Gdy zatem uda się potencjalnego inwestora zaprosić na wizytację do miasta, pierwszym sprawdzianem zapewnień i sloganów powtarzanych w broszurach promocyjnych jest kwestia łatwości i szybkości dotarcia do danego miasta. W  województwie lubelskim, modernizacja i budowa dróg ekspresowych S12, S17, S19 czy też obwodnicy Lublina z  pewnością zwiększa atrakcyjność regionu, szczególnie dla branży produkcyjno-logistycznej, która korzysta z korytarza tranzytowego na wschód Europy. W tym zakresie wciąż jednak wiele pozostaje do nadrobienia, szczególnie

nr 1/2013 (styczeń / luty)

69


Raport

w stosunku do bardziej rozwiniętych infrastrukturalnie województw Polski południowej i zachodniej. Dla klientów z branży outsourcingu duże znacznie mają połączenia lotnicze. Biorąc pod uwagę, iż począwszy od grudnia 2012 pierwsze operacje lotnicze z Lublina to połączenia linii nisko-kosztowych do Londynu, Dublinu czy Oslo, oznaczać to będzie iż większość zagranicznych inwestorów, decydentów i późniejszych menedżerów przyleci samolotem do Warszawy, po czym już samochodem skieruje się do Lublina. Wobec tego, zapewnienie szybkiego, bezkolizyjnego i sprawnego połączenia drogowego ma niebagatelne znacznie dla przekonania inwestorów do inwestycji. Planowane na koniec 2013  r. ukończenie budowanej obecnie drogi ekspresowej S17 z pewnością przybliży Lublin do Warszawy, umożliwiając przejazd pomiędzy miastami w ciągu ok. 2,5h.

B.  ZASOBY LUDZKIE Kolejnym istotnym elementem w analizie inwestorów jest oczywiście weryfikacja dostępnych zasobów ludzkich w mieście i w regionie. W liczbach bezwzględnych Lublin z potencjałem ok. 80 000 studentów, plasuje się zaraz za pierwszą piątką miast (Warszawa, Kraków, Wrocław, Poznań i Łódź), w których to całkowita liczba studentów wynosi każdorazowo powyżej 100 000. Z kolei, biorąc pod uwagę proporcję liczby studentów do ogółu populacji – ok. 25% – Lublin jest jednym z liderów takiego rankingu. Co sprawia wobec tego, iż na mapie outsourcingu ten potencjał wydaje się być jeszcze nie odkryty? Trzeba pamiętać, iż inwestorzy z branży outsourcingu coraz większą uwagę przywiązują do kierunkowego wykształcenia studentów/absolwentów, czasem również doświadczenia w danej branży, szczególnie jeżeli chodzi o centra usług wyższych specjalności.

Relatywnie niewielka Dotychczasowy relatywnie Zespół obsługi inwestora liczba obecnych centrów niewielki popyt ze strony dużych firm outsourcingowych oraz w Lublinie posiada osobnych, outsourcingowych w Lublinie nie pozwala młodym osobom firm lokalnych powodował, dedykowanych opiekunów zdobyć takiego doświadczenia, iż dostępność nowoczesnej co skutkuje tym, iż w mieście powierzchni biurowej była przez z branży logistycznonadal największe szanse mają wiele lat ograniczona. Jeszcze proste centra usług, które 10 lat temu w  Lublinie było produkcyjnej, jak i dla gotowe są zainwestować zaledwie 28,000 m2 nowoczesnych branży BPO/SSC/R&D, wobec i wyszkolić młodego człowieka. biur. Każdego roku powstawały pojedyncze budynki, realizowane Właśnie taki profil reprezentuje czego klienci mogą liczyć na głównie przez trzech lokalnych większość obecnych już deweloperów, w odpowiedzi na w  Lublinie centrów (głównie merytoryczne wsparcie na popyt zgłaszany przez stopniowy call-center lub centra księgowe), każdym z etapów procesów rozwój firm już obecnych na rynku. takich firm jak: Genpact, Obecna podaż na poziomie ok. 100 Groupama, Inteligo, Kredyt realizacji inwestycji 000 m2, plasuje Lublin na ostatnim Bank/Warta, Orange, Polskie miejscu wśród ośmiu największych Centrum Marketingowe czy miast regionalnych. Biorąc pod uwagę fakt, iż w mieście nadal TP SA. Jednocześnie w mniejszej skali są obecne również nie są obecni znaczący ogólnopolscy lub międzynarodowi podmioty świadczące usługi w bardziej zaawansowanych deweloperzy biurowi, sytuacja na tym rynku w ciągu dziedzinach np. Asseco (outsourcing IT), CompuGroup najbliższych 2-3 lat nie powinna ulec znacznym zmianom. Medical (systemy informatyczne dla sektora medycznego) czy eLeader (programowanie aplikacji mobilnych). Należy się spodziewać, iż zostanie utrzymane ograniczone tempo rozwoju tego rynku, co nie jest optymalne z punktu Z pewnością zachętą dla lokowania inwestycji outsourcinwidzenia dużych klientów z  branży outsourcingowej. Jak gowych w województwie lubelskim są wciąż niższe koszpokazały w ciągu ostatniego roku przykłady Łodzi, Katowic ty pracy, szczególnie wśród studentów/absolwentów bez czy ostatnio Szczecina, tacy najemcy lubią, gdy przyjeżdżaznacznego doświadczenia (10-15% mniej niż w najwiękjąc do miasta mają wybór pomiędzy kilkoma budynkami już szych ośrodkach outsourcingowych w Polsce dla grup praistniejącymi lub na ostatecznym etapie budowy. Wtedy wycowników call center oraz wsparcia IT). najmujący tych obiektów znacznie bardziej się starają o każdego takiego klienta, oferując konkurencyjne stawki czynszu Dodatkowo, z uwagi na mniejszą liczbę centrów w mieście, w  nowoczesnych obiektach. Obecnie niska stopa pustostanowi inwestorzy z tego sektora mogą liczyć na to, że rotanów w Lublinie (poniżej 5%) powoduje, iż najemcy szukający cja pracowników oraz związana z tym presja na podwyżpowierzchni 1000 m2+ nie mają dużego wyboru. ki wynagrodzenia będzie przez to znacząco ograniczona.

70

nr 1/2013 (January / February)


Raport

Jednocześnie patrząc na strukturę bezrobocia w regionie (dane wg GUS za 2011), ponad ¾ osób niezatrudnionych to osoby z wykształceniem zawodowym lub średnim. To wskazuje, iż ze znalezieniem pracowników nie powinny mieć problemu firmy produkcyjne czy logistyczne, decydujące się na lokalizację w regionie, jednakże wynagrodzenia pracowników w tej branży są już porównywalne do pozostałych większych ośrodków miejskich. Wskazuje to też, iż właśnie wśród tej grupy odbiorców województwo lubelskie powinno promować się najbardziej dynamicznie.

C.  ZACHĘTY DLA INWESTORÓW

kadry menedżerskiej) są już obecnie analizowane prawie na równi z trzema poprzednimi kategoriami. Elementy te mają szczególne znacznie dla menedżerów, którzy docelowo mieliby się do Lublina przeprowadzić z innych regionów w Polsce czy zza granicy – oni bowiem nie będą tutaj tylko pracować, ale również mieszkać i wypoczywać z rodzinami. W tej kategorii województwo lubelskie ma kilka atutów, którymi powinno również się chwalić podczas rozmów z inwestorami: malownicze wyżynne Roztocze pozwalające na uprawianie agroturystyki czy wędrówek pieszych/rowerowych; uzdrowiskowy Nałęczów; zabytkowy Kazimierz Dolny pozwalający na odpoczynek w artystycznej atmosferze czy słynny Janów Podlaski – światową mekkę dla pasjonatów koni.

Województwo lubelskie, cechujące się mniejszą liczbą zarejestrowanych podmiotów gospodarczych na 10 tys. To właśnie zrozumienie potrzeb przyszłych pracownikówmieszkańców (ok. 720 – drugi najniższy wynik w Polsce) oraz -mieszkańców, którzy biorą udział w procesie decyzyjnym znacznie mniejszą skalą przedsiębiorczości niż w innych dot. lokalizacji centrum usług i wskazanie na atuty Lublina regionach w Polsce, pozostaje nadal jednym z regionów, gdzie zaspokajające te potrzeby, może ostatecznie przeważyć szalę podstawowa intensywność regionalnej pomocy publicznej na korzyść województwa lubelskiego i Lublina. (% udziału pomocy w kosztach PODSUMOWANIE kwalifikowanych) jest najwyższa ...biorąc pod uwagę proporcję i wynosi 50%. Nowi inwestorzy, Wiele wskazuje na to, iż w dobie którzy spełnią warunki brzegowe liczby studentów do ogółu coraz większej, globalnej (wysokości nakładów lub liczby nowych stanowisk pracy) dla populacji – ok. 25% – Lublin konkurencji pomiędzy firmami, ciągłej presji na obniżkę inwestycji w Lubelskiej Specjalnej jest jednym z liderów takiego kosztów, przy jednoczesnej Strefie Ekonomicznej mogą chęci utrzymania standardu liczyć na zwolnienie z podatku rankingu. jakości usług, zwiększonej dochodowego PIT/CIT aż do konkurencyjności pomiędzy poziomu 70% oraz zwolnienia ośrodkami miejskimi, dobrą z podatku od nieruchomości przez strategią dla Lublina będzie znalezienie swojej niszy czy to kolejne 3-5 lat. w sektorze produkcyjnym/logistycznym, czy też w sektorze outsourcingu usług wspólnych. Konkurowanie ze wszystkimi Dodatkowo wybrane projekty produkcyjne lub z sektora nopretendentami o  każdy projekt nie wpływa bowiem na woczesnych usług, po spełnieniu określonych warunków kształtowanie przez miasto czytelnej marki, która pozwala mogą również liczyć na preferencyjne wsparcie (zwrot od nie tylko na ugruntowanie wizerunku wśród inwestorów, 2 do 10% kosztów kwalifikowanych) z tytułu grantów rządoszczególnie zagranicznych, dla których skojarzenia z Polską wych Ministerstwa Gospodarki. wciąż ograniczone są do największych ośrodków miejskich, ale również nie pozwala na osiągnięcie wymiernych efektów Aby przedstawić m.in. te korzyści z inwestycji w regionie woskali dla przedsiębiorstw działających w ramach klastra tych jewództw wschodnich, PAIiIZ dysponuje budżetem 86 mln zł samych technologii. do 2015 r. w ramach Programu Promocji Gospodarczej Polski Wschodniej, który ma na celu promocję strategicznych sektoPodsumowując, Lublin coraz odważniej promując się norów tego regionu. wym inwestorom, nie powinien zapominać o  tych, którzy D.  CZYNNIKI DODATKOWE już w regionie czy w mieście zainwestowali, prowadzą swój biznes i płacą podatki. Oni bowiem nie tylko utrzymują i rozNie do przecenienia jest również znaczenie dodatkowych elewijają kolejne miejsca pracy, ale przede wszystkim stanowią mentów, które decydują o wyborze danego miasta na lokaliobiektywne źródło krytycznych opinii dla nowych inwezację centrum usług. Bezpieczeństwo życia w mieście, oferta storów o tym, czy slogany promujące miasto i zapewnienia kulturalna, sportowa i turystyczna regionu, ale i edukacyjna doradców, mają odzwierciedlenie w  realnym, codziennym (dostępność przedszkoli/szkół międzynarodowych dla dzieci biznesie.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

71


Raport Report

Factors taken into consideration during the investment process realization – Lublin investors support

L

ublin and Lubelskie voivodeship are becoming more bold while competing with stabilized regional locations for domestic and foreign investments, which keep coming to Poland looking for business opportunity. Poland benefits from its 5 minutes of fame: good image after EURO organization, stable economic and political situation, lower costs of labor and fair potential of growth – all those elements keep investors, who haven’t heard about Poland before, keep the country on the lists among the leaders of outsourcing destinations. All major regional cities learned from their bigger brothers: Warsaw, Wroclaw and Cracow that not only has one to create a business friendly environment but also but also promote this both in Poland and abroad. Additionally aspiring business locations, including Lublin, know that they need to try harder to get investors attention or keep the ones already in place.

72

Local authorities clearly promote Lublin as the best outsourcing destination in Eastern Poland, pointing out: modernized road infrastructure, opening of the new International Airport in Swidnik (10 km from Lublin city center), abundance of student population which constitutes roughly of 350,000 inhabitants of the city as potential employees for outsourcing sector, able to communicate in Russian or Ukrainian language in numbers not present anywhere else. Moreover there is an Eastern Poland Macroregion initiative in which all eastern regions try to catch investors attention highlighting their attractiveness for future business. Lublin itself is becoming more visible as brand destination, during outsourcing conferences and events, which not only provides insight on what the city has to offer, but also allows prospect investors to meet people from the city regional department of investor relations. Such teams were initially formed by the biggest cities – currently every regional city

nr 1/2013 (January / February)


Report

has such a unit, therefore the competition comes down to the quality of the service as well as team competences. The team in Lublin has people dedicated both for production/ logistics as well as outsourcing sectors, therefore the investor can be sure that we will get the support at every part of the investment process. A good first impression is really necessary, only then the investors are really willing to analyze the region from four major perspectives, which provide a basis for future decision about investment’s location: A – development status of infrastructure and real estate; B – labor force availability; C – financial incentives from the city/state; D – additional factors. After initial analysis the data are verified by on-site local visit in the city.

A.  INFRASTRUCTURE AND REAL ESTATE

place among eight biggest regional cities. Taking into account the fact, that there are no major Polish or international office developers present in the town, the situation should not change radically in next 2-3 years. The status quo with limited development will maintain, which is not an optimal situation from the major BPO occupiers perspective. Examples of Lodz, Katowice or recently Szczecin, are preferred by those occupiers, because they like to have a choice between a couple of existing or under construction office locations. This usually makes the landlords to care for such a tenant much more, competing both in quality and attractive rent levels. Currently low vacancy rate (below 5%) means, that any new investor searching for over a 1000 sqm of office within next 6 months will have a limited selection.

Provided that the investor is convinced enough to visit Lublin, B.  HUMAN RESOURCES the first thing that he learned from the promotional brochures The next vital element of investors analyzing the region for that he puts to the test is the city/region accessibility. Lubelskie the outsourcing investment is verification of available labor voivodeship is becoming more attractive for investors due and labor to become available. to constant modernization of In absolute terms, Lublin with S12, S17, S19 motorways – this is The team in Lublin has 80,000 students is just after especially important for production the main five cities (Warsaw, and logistics sectors who use the people dedicated both for Cracow, Wroclaw, Poznan region as the hub for transit to production/logistics as well as and Lodz), in which there are Eastern Europe. Yet if compared, over 100,000 students each. especially to southern and western outsourcing sectors, therefore If one takes the proportion of Polish voivodeships there is still student to overall population plenty of room for improvement. the investor can be sure that – the 25% for Lublin makes it For outsourcing clients commuting we will get the support at a leader in such a rating. One by plane is much more important. might ask, what makes such every part of the investment a potential still undiscovered? As the first low-cost flight will The answer is that investors connect Lublin with direct flights process are looking for a student to London, Dublin and Oslo with a set of language skills, starting Dec 2012, it still might background education specific for its business activity or mean that most investors and their managers will arrive at previous experience in other outsourcing center which is Warsaw airport and then drive to Lublin by car. Therefore especially important for centers handling more complex easy and quick road access between those cities is paramount. processes. The express motorway S17, currently under construction with completion date set at late 2013, should improve this As there is a relatively low number of such centers connection enabling travel between the capital and Lublin existing currently in Lublin, young people have limited within 2,5 hours. chance to gain such experience. This results that city can be particularly attractive for centers servicing simple As the demand for office space in Lublin from major processes, who are willing to invest in the employee and outsourcing and local occupiers was limited to date, train him in a given field. This is visible if one looks at the corresponding supply was very much limited. Only the profile of outsourcing business already present in town 10 years ago in Lublin there has been roughly 28,000 sqm of (mostly call-centers of accounting back-offices), including: modern office stock. Each year brought completion of only Genpact, Groupama, Inteligo, Kredyt Bank/Warta, Orange, initial buildings, constructed mostly by three major local Polskie Centrum Marketingowe or TP SA. Apart from those developers for a selected brands of tenants already present in there is also a handful of companies dealing with advanced the city. Current supply at 100,000 sqm, gives Lublin the last

nr 1/2013 (styczeń / luty)

73


Report

processes including: Asseco (outsourcing IT), CompuGroup Medical (IT systems for medical sector) or eLeader (mobile application programming). For sure there is a benefit for a new investor entering such a market: the labour costs are still lower (especially in student/graduate population with no previous experience for call-center and IT staff-approx. 10-15% lower than in the biggest outsourcing centers in Poland).

and touristic offer of the region but also availability of kindergarten and schools for high management family are just a few examples of those factors being taken into consideration alongside the main three categories. Those elements have paramount importance especially for managers, who would have to relocate from other part of the country or even from abroad.

Not only will they work here, but also they will live and spend free time with their families. In this category Additionally limited number of such centers means that Lubelskie voivodeship has a number of good examples new investors are less likely to experience in the near for different tastes, which should be stressed anytime future risks of high rotation or connected with it pressures while taking to investors – these include the highlands of on salaries among employees. Yet, Roztocze, enabling agro-tourism if one looks at the unemployment If one takes the proportion trips, bicycle rides and hikes in data (GUS, 2011), over ¾ of total the natural environment, healthof student to overall unemployed have a vocational or resorts and SPA in Nałęczów; graduate education levels. This picturesque Kazimierz Dolny population – the 25% for might suggest, that the region enabling to spend free time in is more suited for production/ Lublin makes it a leader in bohemian atmosphere or the manufacturing or logistics renown Janow Podlaski – world such a rating investments and despite the labor mecca for horse passionates. costs in this sector comparable to other major regional cities, the city should put more Only by clear understanding what the future employeesemphasis on attractive investors from this sector. inhabitants-decision makers needs are, can one highlight the specifics assets of Lubelskie, which in the end might turn the C.  FINANCIAL INCENTIVES tide in the decision process in favor for Lublin and its region. Due to still limited business activity in Lubelskie voivodeship (only 720 business entities registered for 10,000 inhabitants – 2nd lowest score in the country), the region remains one of the few where regional state funded support is at the highest levels (50% reimbursement of qualified investments costs). New investors who will meet the particular criteria of investment volume or number of new positions created within Special Economic Zone can be eligible to exemption of PIT/CIT taxes up to the level of 70% as well as exemptions from real estate taxes for the following 3-5 years. Additionally selected manufacturing or BPO projects, can apply (after meeting certain criteria) to receive state support in the levels of 2-10% of qualified investment costs reimbursed by the agencies under Ministry of Economy. In order to highlight those benefits to future investors PAIiIZ has been awarded 86 mln PLN budget by 2015 under Eastern Poland Economic Promotion Program, which will mainly be used to promote strategic sectors for the region.

SUMMARY It seems like that in the times of growing global competition between corporations, constant pressures on maintaining low costs and decent standard of the service at the same time, bigger competition between established regional outsourcing centers and rising stars like Lublin, the city and region authorities have to ask themselves a question – whether finding a niche in a specific sector is not a better strategy than competing with everybody for every project. The latter does not help the city to grow its clear brand, which not only helps to remember and identify the city by foreigners but also to achieve effects of scale by companies working within the same sector/cluster of same technologies. Lastly, while Lublin competes more boldly for the new investors, its city should remember about those who already invested and are running their business and paying taxes there.

D.  ADDITIONAL FACTORS There are however additional factors, which are currently more closely analyzed, when it comes to future investment’s location. Security of living in the city, cultural, sports

74

Not only do they keep and maintain workplaces, but for most new investors their word, being objective and bound to real business, is worth much more than slogans, city promotional materials or any advisors recommendations.

nr 1/2013 (January / February)


Report

nr 1/2013 (styczeń / luty)

75


Raport

Analiza rynku pracy w województwie lubelskim Położenie i demografia Autor/Author: Grzegorz Banach Kierownik Biura/ Branch Manager Adecco Poland Sp. z o.o.

Głównym ośrodkiem gospodarczym regionu jest Lublin, miasto o blisko 700-letniej tradycji. Ta największa aglomeracja wschodniej Polski znajduje się na skrzyżowaniu ważnych tras komunikacyjnych. Obecnie funkcjonująca sieć komunikacyjna jest stale rozwijana poprzez szereg realizowanych i planowanych inwestycji. Chodzi tu przede wszystkim o połączenia drogowe i kolejowe ze stolicą, otwarty niedawno port lotniczy, a także planowaną w najbliższym czasie budowę drogi ekspresowej S19. Sprawnie funkcjonująca komunikacja ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorców chcących inwestować na terenie województwa. Jest również istotna z punktu widzenia pracowników z innych regionów kraju, którzy pragną podjąć pracę w Lublinie, a także osób które dużo podróżują w poszukiwaniu pracy. Według danych Urzędu Statystycznego ludność ogółem w województwie lubelskim w pierwszym półroczu 2012 r. wyniosła 2 168 000 osób, z czego 51,5% to kobiety. Średnia gęstość zaludnienia na 1 km2 to 86 osób, przy czym w miastach na 1 km2 przypada 1038, a na wsi 48 osób. Lublin liczy blisko 349 tys. mieszkańców, co stanowi ponad 16% ogółu ludności województwa.

Dostępność kadr Województwo lubelskie i sam Lublin charakteryzują się dużym potencjałem w kontekście dostępności kadr. Świadczy o tym relatywnie wysoka stopa bezrobocia, która wynosi obecnie 13%. Ten wskaźnik pokazuje liczbę osób dostępnych na rynku pracy. Jednak to nie liczba tych osób, a przede wszystkim ich jakość, wykształcenie, wiedza i umiejętności są najważniejszym elementem decydującym o potencjale kadrowym tego regionu.

76

Tym, co wyróżnia województwo lubelskie są wykształceni i wykwalifikowani młodzi pracownicy. Ponadto sam Lublin, to nie tylko centrum administracyjne, główny ośrodek gospodarczy, ale przede wszystkim prężnie rozwijające się centrum naukowe i jeden z ważniejszych ośrodków akademickich w naszym kraju. Obecnie w województwie lubelskim funkcjonuje 18 uczelni wyższych, z tego 9 w Lublinie. Kształci się w nich ponad 94 tys. studentów. W  każdym roku akademickim lubelskie uczelnie opuszcza ponad 30 tys. absolwentów. Powstają nowe ośrodki, stare są modernizowane i rozbudowywane, np.: Centrum Innowacyjno-Wdrożeniowe Nowych Technik i Technologii w Inżynierii Rolniczej, unowocześnione Centralne Laboratorium Agroekologiczne – obie inwestycje realizowane przez Uniwersytet Przyrodniczy, budowa Centrum Transferu Wiedzy i Interdyscyplinarnego Centrum Badań Naukowych, będące inwestycjami Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego. Jak widać władze ww. uczelni rozumieją konieczność stałego uatrakcyjniania swojej oferty edukacyjnej, tworzenia zbieżnego z oczekiwaniami pracodawców kierunków studiów. Dzięki temu na lubelskim rynku pracy będą pojawiać się absolwenci z dokładnie takim wykształceniem i umiejętnościami jakich oczekują pracodawcy. Dobrze rozbudowana baza dydaktyczna daje przedsiębiorcom gwarancję stałego dostępu do wysoko wykwalifikowanej kadry, natomiast pracownikom i absolwentom, w zależności od potrzeb i zmieniającego się rynku pracy, daje możliwość uzupełniania wykształcenia, podnoszenia kwalifikacji, a także szansę przekwalifikowania się.

nr 1/2013 (January / February)


Raport

Atrakcyjna oferta edukacyjna to również sposób na przyciągnięcie zdolnej młodzieży z innych regionów kraju. Część z nich, znajdując zatrudnienie w Lublinie, postanawia związać się z tym miastem na dłużej. Dzięki temu potencjał kadrowy regionu ma szanse stale się rozwijać. Kolejnymi istotnymi elementami, które wyróżniają województwo lubelskie są: stosunkowo młode społeczeństwo oraz widoczny przyrost ludności w wieku produkcyjnym. Według danych GUS z 2010 r. ponad 63% mieszkańców województwa znajduje się w wieku produkcyjnym, ponad 19% w wieku przedprodukcyjnym a tylko niespełna 18% to osoby w wieku poprodukcyjnym. Na uwagę zasługuje również dodatni przyrost naturalny. To co decyduje o potencjale i możliwościach rozwojowych danego regionu to ludzie, to oni są jego najważniejszym i najcenniejszym zasobem. Nic nie zastąpi ich kwalifikacji, zapału do pracy, aktywności w działalności zawodowej i społecznej. Blisko połowa osób aktywnych na rynku pracy to ludzie między 25 a 34 rokiem życia, jedna czwarta nie skończyła 24 lat. Te dane pokazują że ok. 60% osób poszukujących pracy to młodzi ludzie, a przecież to właśnie w tym wieku są oni najbardziej produktywni. Wśród nich 15% to osoby z dyplomem wyższej uczelni. W długiej perspektywie to właśnie kapitał ludzki decyduje o rozwoju ekonomicznym i o sukcesie danego regionu. Ten kapitał w województwie lubelskim jest wyraźnie zauważalny. Trzeba tylko wykorzystać drzemiący w nim potencjał. Analizując kierunki, które leżą w kręgu zainteresowania firm z sektora BPO/SSC, Back Office, a także liczbę absolwentów, sytuacja na koniec 2010 r. przedstawiała się następująco:

z różnych dziedzin z biegłą znajomością języków obcych. Przy czym język angielski wymagany jest jako drugi język (język komunikacyjny korporacji), a główna i obowiązkowa staje się znajomość innego języka obcego – niemieckiego, francuskiego, ale również czeskiego, słowackiego, bułgarskiego. Obecnie w woj. lubelskim na sześciu uczelniach państwowych i  prywatnych kształci się studentów na kierunkach wzbudzających zainteresowanie pracodawców tj. filologii angielskiej, germańskiej, romańskiej, rosyjskiej, ale również na filologii niderlandzkiej, ukraińskiej, sinologii. Tabela 2. Liczba absolwentów Filologia angielska

Filologia germańska

Filologia romańska

UMCS

518

130

53

KUL

160

54

28

Politechnika Lubelska

0

0

0

Suma państwowe

678

184

81

WSPiA

0

0

0

WSSP

170

0

0

WSEI

0

0

0

Suma prywatne

170

0

0

Suma ogółem

848

184

81

Źródło: Biuro Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin

Średni poziom wynagrodzenia na wybranych stanowiskach w województwie lubelskim Przy podejmowaniu decyzji o ulokowaniu inwestycji w danym regionie szczególną uwagę zwraca się nie tylko na dostępność potencjału ludzkiego, ale również na koszty zatrudnienia, ponieważ stanowią one istotną część całej inwestycji. Wykres 1. Średnie wynagrodzenie osób rozpoczynających pracę w 2011 r.

Tabela 1. Liczba absolwentów

UMCS

Finanse i rachunkowość

Ekonomia

Zarządzanie

Informatyka

358

203

312

167

KUL

243

58

0

58

Politechnika Lubelska

201

483

0

136

Suma państwowe

802

744

312

361

WSPiA

0

52

60

55

WSSP

0

0

0

72

WSEI

1431

0

0

0

Suma prywatne

1431

52

60

127

Suma ogółem

2233

796

372

848

2500 2000 1500

05

24

90 90 90 20 20 20 933 924 9 2 77 1 1 18 17 672 672 672 672 8 8 6 6 1 1 1 1 15 15 463 463 1 1

1000 500 0

Źródło: Biuro Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin

Oczywiście, wymagania pracodawców wobec absolwentów rosną z roku na rok, szczególnie w branży związanej z outsourcingiem usług i procesów. W tym momencie poszukiwani są głównie wysoko wykwalifikowani specjaliści

ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ie ck sk k sk sk k k sk sk sk sk sk k sk sk sk ie pol ors ślą pol łódz śląs rzy or dla bu bel rpac or zur pol m u u m a o k ow ko m no ło to po po l l dka -po -m az el po dol ma ię io m wi po sko sko św odn w iń ja m ch ku war za Źródło: Estymacja Adecco na podstawie Ogólnopolskie badanie wynagrodzeń, Sedlak & Sedlak. 2010

nr 1/2013 (styczeń / luty)

77


Raport

Przykładowy poziom wynagrodzeń w sektorze BPO* Tabela 4. Doświadczenie zawodowe 0-1

1-3

3-5

angielski

angielski + drugi język obcy

> 5 lat

Stanowisko

angielski

angielski + drugi język obcy

angielski

angielski + drugi język obcy

angielski

angielski + drugi język obcy

Pracownik Działu Księgowości

1600

1800

2000

2500

2600

2950

2700

3000

Księgowa/y w Zespole Księgowym Działu GL, AP, AR

2100

2500

2300

2600

2600

2850

3000

3300

Starsza/y Księgowa/y

2500

2650

2850

3000

2850

3300

3100

3500

Team Leader Zespołu Księgowego

2500

2900

3000

4000

4500

6000

6000

8000

* wynagrodzenia brutto ** wynagrodzenia w oparciu o reasearch przeprowadzony wśród firm zatrudniających specjalistów BPO w Lublinie w 2012 r., a także o realizowane projekty rekrutacyjne Źródło: Biuro Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin

Należy podkreślić, iż województwo lubelskie należy do tych regionów kraju, w których koszty zatrudnienia należą do jednych z najniższych. W okresie pierwszych dziesięciu miesięcy 2012 r. przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto w sektorze przedsiębiorstw kształtowało się na poziomie 3169,69 zł. W analogicznym okresie średnia krajowa wynosiła 3510,22 zł. Natomiast średnie wynagrodzenie osób rozpoczynających pracę w województwie lubelskim wyniosło 1672 zł i był to jeden z najniższych wskaźników wśród wszystkich województw. Poziom wynagrodzeń w poszczególnych przedstawia się następująco:

sektorach,

Przykładowy poziom wynagrodzeń w sektorze call center* Tabela 5. Doświadczenie zawodowe

*

0-1

1-3

3-5

premia

Stanowisko

podstawa

podstawa

podstawa

średnia premia

Konsultant call center

1500

2000

2500

650-1200

wynagrodzenia brutto

** wynagrodzenia w oparciu o reasearch przeprowadzony wśród firm zatrudniających pracowników call center w Lublinie w 2012 r., a także o realizowane projekty rekrutacyjne Źródło: Biuro Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin

Podsumowując, potencjał kadrowy województwa lubelskiego jest ogromny. Stanowią o nim nie tylko młodzi, ambitni i wykształceni ludzie, ale również niskie koszty pracy. To właśnie dzięki tym elementom lubelskie może zyskać większe znaczenie na outsourcingowej mapie Polski.

Przykładowy poziom wynagrodzeń w sektorze IT*

Tabela 3. Doświadczenie zawodowe 0-1

1-3

3-5

angielski

angielski + drugi język obcy

> 5 lat

Stanowisko

angielski

angielski + drugi język obcy

angielski

angielski + drugi język obcy

angielski

angielski + drugi język obcy

Programista JAVA, CC++

2200

2500

2600

2900

3500

4200

6000

8000

System Tester

2400

2700

3000

3200

4100

4900

4800

5000

Project Manager

3200

4000

4500

5000

6000

7000

11000

15000

Developer Baz Danych

2500

2800

3300

3800

4500

5200

5500

8000

IT Specjalist / Administrator

2000

2100

2400

2700

3200

3500

4500

5500

* wynagrodzenia brutto ** wynagrodzenia w oparciu o reasearch przeprowadzony wśród firm zatrudniających specjalistów IT w Lublinie w 2011 r., a także o realizowane projekty rekrutacyjne Źródło: Biuro Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin

78

Adecco jest światowym liderem wśród firm świadczących kompleksowe usługi z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim oraz doradztwa personalnego. Działamy w 60 krajach. Organizujemy miejsca pracy dla 750 000 osób dziennie. Na co dzień z naszych usług korzysta 100 000 klientów. W Polsce jesteśmy obecni od 1994 r. Oferujemy szeroki zakres usług m.in.: rekrutacja i selekcja pracowników na stałe, rekrutacja pracowników tymczasowych, weryfikacja i ocena kandydatów, ocena pracowników, outsourcing funkcji z zakresu zarządzania personelem. Otworzyliśmy kilkadziesiąt biur w blisko 30 miastach w całym kraju. Adecco Poland jest członkiem i jednym z założycieli Polskiego Forum HR zrzeszającego największe firmy świadczące usługi doradztwa personalnego w Polsce. W latach 2011 i 2012 Adecco Poland otrzymało tytuł „Perła Polskiej Gospodarki” w kategorii „Perły Duże”.

nr 1/2013 (January / February)


Report

Analysis of labor market in Lublin Voivodeship (Poland) Location and population The major economic center of the voivodeship is Lublin, a city with a tradition nearly 700 years old. The biggest urban area in eastern Poland, it is situated at the junction of important transport routes. The communication network is constantly developed through a number of performed and planned investments. The most important of these are road and railway connections with Warsaw, a recently opened airport, as well as the construction of expressway S19, which is planned to begin soon. Efficiently functioning transport infrastructure is very important for entrepreneurs who wish to make investments in the voivodeship. It is also significant from the point of view of employees from other regions of Poland who want to work in Lublin as well as persons who travel a lot looking for work. According to the Polish Central Statistical Office (GUS), the total population of Lublin voivodeship in the first half of 2012 was 2,168,000 persons, including 51.5% of women. The average population density per 1 km2 is 86 people, with 1,038 people per 1 km2 in urban areas and 48 in rural areas. The city of Lublin has almost 349 thousand inhabitants, which is over 16% of the total population of the voivodeship.

Availability of human resources Lublin voivodeship and the city of Lublin are characterized by a large potential regarding availability of human resources. This is shown by a relatively high unemployment rate, which at present is at a level of 13%. This rate indicates the number of persons available in the labor market. But it is not the number itself but above all the quality, education, knowledge and skills of those unemployed persons that are the most important element determining the potential of the region with respect to human resources.

What distinguishes Lublin voivodeship are young employees who are educated and qualified. In addition, Lublin itself is not only an administrative center, a major economic center and, above all, a dynamically developing scientific center and one of the most important academic center in Poland. At present, there are eighteen higher education institutions in Lublin voivodeship, including nine in Lublin. Over 94 thousand students are taught there and each year over 30 thousand of them graduate. New research centers emerge, old ones are modernized and expanded, for example: the Investment-Implementation of New Technologies in Agricultural Engineering Center, the modernized Central Agro-ecological Laboratory – both investments performed by the University of Life Sciences (UP) in Lublin, the construction of the Knowledge Transfer Center and the Interdisciplinary Center for Scientific Research, which are investments of the John Paul II Catholic University of Lublin (KUL). As can be seen, the authorities of the above institutions understand that it is necessary to keep making their educational offers increasingly attractive and create courses of study consistent with expectations of employers. Consequently, on the Lublin labor market graduates will appear with education and skills conforming exactly to those sought by employers. A very rich educational base gives entrepreneurs the guarantee of constant access to highly qualified staff, while employees and graduates are provided, depending on the needs and the changing labor market, with the opportunities to supplement their education, improve their qualifications or to retrain. The attractive educational offer may also attract talented young persons from other regions of Poland. Some of them, finding work in Lublin, decide to stay in the city for long. Due to this, the region’s potential with respect to human resources may constantly grow.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

79


Report

Another important elements to distinguish Lublin voivodeship are: a relatively young society and a visible increase of people of productive age. According to the data from the Central Statistical Office for 2010, the voivodeship has over 63% of productive age inhabitants, over 19% of pre-productive ones and merely 18% of postproductive ones. What should be also noticed is a positive birth rate. The potential and growth opportunities for a given region depend on people who are the most important and the most valuable resource. Nothing can replace their qualifications, enthusiasm for work, involvement in professional and social activity. Nearly half of the people active in the labor market are aged between 25 and 34 years, and one fourth of them are under 24 years old. These data show that about 60% of people looking for work are young, which means that they are the most productive ones. 15% of them are graduates of higher education institutions. In a long-term perspective, it is the human capital that determines the economic growth and success of the given region. This capital is clearly visible in Lublin voivodeship; the only thing to do is to take advantage of its hidden potential. Analyzing courses of study which are of interest for companies from the BPO/SSC or Back Office sectors and the number of graduates, the situation at the end of 2010 was as follows:

Table 2: Number of graduates Romance studies

English studies

German studies

UMCS

518

130

53

KUL

160

54

28

Lublin Technical University

0

0

0

Total: public institutions

678

184

81

WSPiA

0

0

0

WSSP

170

0

0

WSEI

0

0

0

Total: private institutions

170

0

0

Total: all institutions

848

184

81

Source: Investors Assistane Office, City of Lublin

is required as the second language (the language used to communicate in a corporation), while the main requirement concerns another foreign language, such as German, French, but also Czech, Slovak, Bulgarian. At present, in Lublin voivodeship, students are taught on courses interesting to employers, such as English, German, Romance, Russian studies but also Dutch, Ukrainian and Chinese studies.

The average salary level for selected positions in Lublin Voivodeship When taking a decision to make an investment in a given region, particular attention is paid not only to the

Table 1: Number of graduates Finance & accounting

Economics

Management

UMCS

358

203

312

167

IT

KUL

243

58

0

58

Lublin Technical University

201

483

0

136

Total: public institutions

802

744

312

361

WSPiA

0

52

60

55

WSSP

0

0

0

72

WSEI

1431

0

0

0

Total: private institutions

1431

52

60

127

Total: all institutions

2233

796

372

848

Graph 1: Average remuneration of people beginning work in 2011

2500

05

24

2000 1500

90 90 90 20 20 20 933 924 9 2 77 1 1 18 17 672 672 672 672 8 8 6 6 1 1 1 1 15 15 463 463 1 1

1000

Abbreviations:

500

UMCS – the Maria Curie-Skłodowska University in Lublin KUL – the John Paul II Catholic University of Lublin WSPiA – the College of Enterprise and Administration in Lublin WSSP – the Wincenty Pol University of Social and Life Sciences in Lublin WSEI – the University of Economics and Innovation in Lublin

0

Source: Investors Assistane Office, City of Lublin

Naturally, employers’ requirements concerning graduates increase every year, especially in industries connected with outsourcing of services and processes. At the moment, the employees being sought are highly qualified specialists from various fields speaking foreign languages fluently. English

80

ź n e n e z n ia nd ian ian nd ód ia ki ia ki us lin ian ian ian ole ov la an es la Ł iles zys ran dlas ub Lub ath ran sur Op r e L as r Po er Sil r Po p e a S M te om er se ok m Po ar m M ęt Po a P ow es bc -Po iani e t u L S ian m L Św es Gr v ar W ya W Ku

Source: Estimate by Adecco based on Ogólnopolskie badanie wynagrodzeń [All-Poland Remuneration Research], Sedlak & Sedlak, 2010

nr 1/2013 (January / February)


Report

Sample remuneration in the BPO sector* Table 4: Professional experience 0-1

1-3

3-5

> 5 lat

Position

English

English + 2nd foreign language

English

English + 2nd foreign language

English

English + 2nd foreign language

English

English + 2nd foreign language

Accounting Dept. employee

1600

1800

2000

2500

2600

2950

2700

3000

Accountant in Accounting Team within GL/AP/AR Departments

2100

2500

2300

2600

2600

2850

3000

3300

Senior Accountant

2500

2650

2850

3000

2850

3300

3100

3500

Leader of Accounting Team

2500

2900

3000

4000

4500

6000

6000

8000

* gross salaries ** remuneration based on the research conducted in companies employing BPO specialists in Lublin in 2012 as well as on performed recruitment projects Source: Investors Assistane Office, City of Lublin

availability of human resources but also to employment costs, because these costs are an important part of the entire investment.

Sample remuneration in the call center sector* Table 5: Professional experience

It should be underlined that Lublin voivodeship belongs to the regions of Poland in which employment costs are among the lowest. In the period of the first ten months of 2012, the average gross monthly salary in the business sector was PLN 3,169.69. In a similar period, the average salary in Poland was PLN 3,510.22. On the other hand, the average remuneration of people who begin work in Lublin voivodeship was PLN 1672 and it was one of the lowest amounts in all the Polish voivoideships. The levels of remuneration for each sector are as follows:

*

0-1

1-3

3-5

bonus

Position

base

base

base

average bonus

Call center consultant

1500

2000

2500

650-1200

gross salaries

** remuneration based on the research conducted in companies employing call center employees in Lublin in 2012 as well as on performed recruitment projects Source: Investors Assistane Office, City of Lublin

In conclusion, Lublin voivodeship has enormous potential with respect to human resources. This is not only because of young, ambitious and educated people, but also on account of low employment costs. These elements will increase the importance of Lublin voivodeship on the outsourcing map of Poland.

Sample salaries in the IT sector*

Table 3: Professional experience 0-1

1-3

3-5

English

English + 2nd foreign language

> 5 lat

Position

English

English + 2nd foreign language

English

English + 2nd foreign language

English

English + 2nd foreign language

JAVA, CC++ Programmer

2200

2500

2600

2900

3500

4200

6000

8000

System Tester

2400

2700

3000

3200

4100

4900

4800

5000

Project Manager

3200

4000

4500

5000

6000

7000

11000

15000

Database Developer

2500

2800

3300

3800

4500

5200

5500

8000

IT Specialist / Administrator

2000

2100

2400

2700

3200

3500

4500

5500

* gross salaries ** remuneration based on the research conducted in companies employing IT specialists in Lublin in 2011 as well as on performed recruitment projects Source: Investors Assistane Office, City of Lublin

Adecco is the world’s leading provider of HR solutions. We operate in over 60 countries. We organize work for 750,000 people and we provide HR solutions for 100 clients each day. We have been present in Poland since 1994. We offer a wide range of services such as: recruitment and selection of a permanent staff, recruitment of temporary staff, the review and evaluation of candidates, assessment of the employees, outsourcing of functions in the field of personnel management. We have opened tens of offices in nearly 30 cities across the country. Adecco Poland is a member and one of the founders of the Polish HR Forum which brings together the largest companies providing HR services in Poland. In 2011 and 2012, Adecco Poland was awarded with the title “Pearl of Polish Economy” in the category “Large Pearls”.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

81


Wywiad

Centrum Operacyjne Genpact w Lublinie

– wywiad z Magdaleną DąbrowaKarasińską Outsourcing&More: Genpact jest liderem w świadczeniu usług typu business process management. Państwa organizacja została założona w roku 1997 w Indiach, a w chwili obecnej obecni jesteście na całym świecie. W ilu krajach Genpact prowadzi działalność operacyjną?

Decyzja o wejściu do Europy podjęta została w 2002 r. i wtedy właśnie otwarte zostało nasze pierwsze centrum operacyjne w Budapeszcie. W 2005 r. rozszerzyliśmy naszą działalność otwierając biuro w Rumunii i w chwili obecnej to właśnie tam zlokalizowane są nasze największe centra, w Bukareszcie i Cluj.

Magdalena Dąbrowa-Karasińska: Firma rozwija się bardzo dynamicznie. Aby sprostać wymaganiom rynku aktywnie szukamy nowych możliwości pozwalajacych nam na oferowanie coraz bardziej kompleksowych usług dla naszych klientów. Nasze 74 centra operacyjne ulokowane są w 20 krajach. Na koniec września 2012 r. firma zatrudniała ponad 58 000 osób pracujących dla ponad 600 klientów z 40 różnych działów gospodarki. Jesteśmy naprawdę dumni z naszej pozycji w Europie z 12 centrami operacyjnymi i zatrudnieniem przekraczającym 3000 osób.

O&M: W roku 2008, pośród kilku innych lokalizacji, Genpact podjął decyzję o otworzeniu Centrum Operacyjnego w Lublinie. Proszę nam powiedzieć, dlaczego wybraliście Lublin?

82

MD-K: Otwarcie biura w Polsce było elementem naszej globalnej strategii i poszerzenia naszej oferty o możliwość dostarczania usług w języku rosyjskim i w innych językach słowiańskich. Po Węgrzech i Rumunii podjeliśmy decyzję o zwiększeniu naszej obecności w Europie poprzez otwarcie w 2008 r. centrum w Lublinie. Dlaczego Lublin?

nr 1/2013 (January / February)

Miasto jest bardzo przyjazne branży BPO – duża liczba absolwentów wyższych uczelni, młode społeczeństwo, stale ulepszana infrastruktura, relatywnie niższe koszty prowadzenia działalności gospodarczej i niskie ryzyko rotacji pracowników, w porównaniu z dużymi metropoliami. Lokalizacja Lublina daje nam również dostęp do wysoko wykwalifikowanej kadry. Nie mniej istotne było również wsparcie, jakiego udzieliły nam władze miasta podczas otwierania spółki w Lublinie. O&M: Jednym z głównych czynników, o ile nie najważaniejszym, który świadczy o sukcesie firm z sektora BPO, są ludzie. Ilu pracowników zatrudniacie w Lublinie oraz na jakie umiejętności bądź cechy zwracacie uwagę podczas procesu rekrutacyjnego? Jak przebiega proces rekrutacyjny w Genpact – czy współpracujecie z lokalnymi uczelniami?


Wywiad

MD-K: W chwili obecnej w Lublinie zatrudniamy 220 osób pracujących dla 8 klientów. Szacujemy że liczba ta może wzrosnąc o 20% w przeciągu następnych 6 m-cy. Większość naszych pracowników stanowią absolwenci wyższych uczelni, głównie po kierunkach ekonomicznych. Dużą grupę stanowią osoby świeżo po studiach, którym oferujemy programy szkoleniowe podnoszące ich kwalifikacje. Oczywiście, aby sprostać rosnącym wymaganiom naszych klientów, zatrudniamy również wysoko wykwalifikowane osoby z doświadczeniem zawodowym, posiadające nie tylko wiedzę specjalistyczną, ale również rozumiejące otoczenie biznesowe. Obecnie w Lublinie poszukujemy do pracy osób ze znajomością języka angielskiego, niemieckiego, rosyjskiego i  czeskiego, zarówno z doświadczeniem zawodowym, jak również absolwentów wyższych uczelni. Proces rekrutacji w  Genpact składa się z czterech elementów: testu wiedzy, testu językowego, rozmowy z HR oraz z managerem. Rekrutacje prowadzimy we współpracy z agencjami i portalami internetowymi. Nawiązaliśmy również współpracę z wyższymi uczelniami, aby poprzez wkład w programy nauczania pomagać uczelniom i lepiej przygotowywać absolwentów do wymagań dzisiejszego rynku pracy. Staramy się również uczestniczyć w targach pracy. O&M: A jakimi procesami zajmuje się Państwa Centrum Operacyjne w Lublinie? Czy są to może procesy finansowo-księgowe, obsługa klienta, procesy zakupowe, czy może zupełnie inny zakres prac? MD-K: Biuro w Lublinie specjalizuje się w obsłudze procesów finansowo-księgowych. Większość naszych pracowników stanowią osoby zatrudnione w obszarach zobowiązań i należności, ale mamy również grupę osób obsługujących zaawansowane procesy z obszarów księgi głównej i rachunkowości zarządczej. Kilka osób obsługuje również procesy zakupowe i zarządzanie zamówieniami. Podstawę naszej działalności stanowi obsługa procesów finansowych, ale najbardziej dumni jesteśmy z dodatkowej wartości, którą nasza praca przynosi naszym klientom, poza transakcyjnym aspektem świadczonych usług i osiąganiem umownych SLA. Na pierwszym miejscu wymieniłabym kulturę organizacyjną ukierunkowaną na usprawnienia procesów i projekty przynoszące realne finansowe korzyści naszym klientom. Pracujemy wspólnie z naszymi klientami, pomagając im osiągać ich cele biznesowe i przystosowywać ich organizacje do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Nie wymieniam tu transparentności, standaryzacji, elastyczności i odpowiedniej, skutecznej komunikacji na wszystkich poziomach organizacji, które w dzisiejszych realiach są niezbędne dla powodzenia BPO i stanowią niezbędne minimum.

O&M: Jakie są dalsze plany rozwoju Genpact na kolejne miesiące i lata? Czy przewidują Państwo dalszy rozwój swojej lokalizacji w Lublinie, czy być może planujecie budowę Centrów Operacyjnych w innych lokalizacjach lub kolejne przejęcia, jak to miało miejsce z Accounting Plaza w Krakowie w połowie 2012 r.? MD-K: Genpact skupia się na dostarczaniu coraz bardziej kompleksowych usług, również konsultingowych, nie tylko z obszaru BPO. W Europie nie wykluczamy żadnego ze scenariuszy – wzrostu organicznego w już istniejących centrach, jak również otwierania nowych centrów, również poprzez akwizycję. O&M: To była wielka przyjemność móc z Panią porozmawiać. Czy ma Pani jakieś rady dla międzynarodowych inwestorów zainteresowanych uruchomieniem działalności gospodarczej w Lublinie – jak z biznesowego punktu widzenia zarekomendowałaby Pani Lublin? MD-K: Lublin ma wielki potencjał. Władze miasta sa bardzo otwarte i chętnie wspierają nowych inwestorów. Myślę że otwarcie lotniska w grudniu, jak również inwestycje w infrastrukturę drogową mogą pomóc Lublinowi wyjść z cienia i  poprawić swój wizerunek jako dobrego miejsca do inwestowania i lokowania działalności. Jako osoba mieszkająca w Lublinie od wielu lat mogę powiedzieć, że jest to przyjazne miejsce do życia. Bardzo cenię sobie dużą ilość zieleni, relatywnie małe korki, dobrą komunikację miejską i szeroki wachlarz inicjatyw kulturalnych organizowanych w mieście. O&M: Serdecznie dziękujemy za rozmowę.

Magdalena Dąbrowa-Karasińska Senior Operations Manager Site Leader Genpact | Lublin | Poland Magdalena Dąbrowa-Karasińska jest absolwentką Wydziału Ekonomii UMCS. Ukończyła studia podyplomowe z zakresu rachunkowości. Od ponad 13 lat jej kariera zawodowa związana jest z branżą finansową. Zajmowała stanowisko Dyrektora Zespołu Wsparcia w CSF Polska w obszarze wsparcia podwrożeniowego systemów klasy ERP. W  2008 r. związała się z Genpact obejmując stanowisko Operations Manager. Od roku 2012 odpowiedzialna za Genpact Poland Sp. z o.o. na stanowisku Site Leader. W Genpact Poland od początku istnienia spółki w Lublinie.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

83


Interview

Genpact's Operations Centre in Lublin

– interview with Magdalena Dąbrowa-Karasińska Outsourcing&More: Genpact is a global leader in business process management services. Your organization was originally established in 1997 in India and currently is present worldwide. In how many countries does Genpact have its Operations Centres?

Decision of opening in Europe was taken in 2002 when we established our first center in Budapest. In 2005 we extended to Romania and today we can say Romania hosts the biggest centres in Europe in 2 cities Bucharest and Cluj.

Magdalena Dąbrowa-Karasińska: The landscape is changing very rapidly. We are looking for new opportunities to provide more and more complex services for our customers all over the world. We are present in 24 countries. Our 74 delivery centers are located in 20 countries. As at September 2012 we have 58,000+ employees serving 600+ clients representing over 40 industries. We pride ourselves with the largest BPO delivery footprint in Europe with more than 12 sites and over 3,000 employees.

O&M: In 2008 among other locations, Genpact decided to open Operations Centre in Lublin. Can you tell us why did you choose Poland and Lublin?

84

MD-K: Opening the centre in Poland was part of our global strategy and expanding our capabilities to achieve best languages mix for Slavic and Russian languages delivery. After Hungary and Romania we decided to pursue our presence in Europe by opening Operations Center

nr 1/2013 (January / February)


Interview

in Poland in 2008. Why Lublin? The city is friendly place for BPO with a large pool of universities graduates, young population, improving infrastructure, comparatively smaller cost of doing business and lower attrition risk. Lublin is strategically located giving us access to a large pool of experienced resources. What was also very important is the support we received from municipality. O&M: One of the main key reasons of success of the BPO Centre, if not the most important, is people. How many employees do you employ in Lublin and what are the main skills you are looking for during the recruitment process? How does your recruitment process look like – do you co-operate with local universities for example? MD-K: Currently in Lublin we have 220 employees working for 8 customers. We predict that we can increase that number by 20% in the next 6 months. The majority of our employees are university graduates, mainly with economical background and good language skills. A large pool of hires is represented by fresh graduates, for whom we offer up skilling training programmes. Of course to meet increasing expectations of our customers we also hire highly experienced specialists, having not only domain knowledge, but also wider understanding of business environment. At the moment we have open positions for English, German, Russian and Czech speakers, both experienced and with basic knowledge of accountancy. Our recruitment process on high level consists of 4 main elements: knowledge test, language test, HR and Line Manager interview. Genpact is recruiting people co-operating with agencies and job portals. We have also set up co-operation with universities to share what skills “perfect candidate” should have and help them prepare education curricula better fitting employer needs and market realities. Additionally we are always present on job fairs, making our brand better known and recognized.

highly recognized by our customers. We are also more and more committed to help our customers achieve their goals and help them drive better business in the changing economical environment. In today’s BPO realities transparency, standardization, good governance, flexibility are “a must”. O&M: What are your plans for the organization development for the next months and years? Do you expect further growth of your Lublin Operation Centre or rather plan to acquire or build additional centers in other locations, like you proceeded with Accounting-Plaza from Krakow earlier this year? MD-K: Our global expansion strategy is aiming at delivering more comprehensive services and consulting, not only in core BPO domain. In Europe and Poland we see our expansion in two ways – organic growth in existing locations and new business. O&M: It was a pleasure to talk to you. Do you have any advices for international investors interested in locating their businesses in Lublin – how from the business perspective, would you recommend Lublin? MD-K: Lublin has great potential. The city municipals are very open and supportive towards new investors. Having in mind that in December Lublin Airport will be open and by 2014 infrastructure improvements will take place and enhance the connection to Warsaw I believe it may help Lublin to improve its image of a great city to invest in. For me as someone living in Lublin for many years it is very good place to live. I like green areas, lack of traffic, good public transport and cultural initiatives in the city. O&M: Thank you very much.

O&M: What kinds of processes are being supported by your Centre in Lublin? Are those Finance&Accounting, CRM, Procurement processes, others? MD-K: From Lublin we provide Finance and Accounting Processes. Majority of our employees is assigned to Procure to Pay and Order to Cash, but our pride and joy are high complexity General Accounting and Management Accounting. In minority there are Order Management and Procurement. Our scope varies from transactional level to high level F&A operations but what is common across in our approach to deliver additional value to our customers through continuous improvement, Lean Six Sigma and strategic projects. I believe Lean Six Sigma is our main differentiator,

Magdalena Dąbrowa-Karasińska Senior Operations Manager Site Leader Genpact | Lublin | Poland Magdalena Dąbrowa-Karasińska graduated the Faculty of Economics UMCS. She completed accounting post-graduate studies. In Finance and Accounting for more than 13 years. She held the position of Support Director in CSF Polska, being responsible for ERP post implementation support. In 2008 joined Genpact as Operations Manager. Since 2012 responsible for Genpact Poland as Site Leader. In Genpact Poland since the beginning of the company in Lublin.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

85


Podsumowanie roku 2012 w branży Year 2012 business summary 160 25

Nowych zapytań dotyczących inwestycji BPO/SSC/ITO/R&D/ Software Development New BPO/SSC/ITO/R&D/Software Development investment questions

Uruchomionych projektów BPO/SSC/ ITO/R&D/Software Development BPO/SSC/ITO/R&D/Software Development launched projects

46

Otwartych projektów Open projects

R&D - 5 (267 miejsc pracy / jobs) BBS - 20 (4441 miejsc pracy / jobs)

Z jakich krajów są zapytania Queries comming from

inne / others - 10% Szwecja / Sweden - 5%

USA / US - 40%

Finlandia / Finland - 5% Benelux - 5% Francja / France - 5%

Indie / India - 10%

Niemcy / Germany - 10%

UK - 10%


Lokalizacje w których uruchomiono nowe inwestycje Locations of new investments

Łączna liczba Centrów Operacyjnych w Polsce Total number of Operations Centers in Poland

Wrocław - 7 Kraków - 6 Trójmiasto / TriCity - 4 Szczecin - 2 Warszawa - 2 Poznań - 1 Białystok - 1 Bydgoszcz -1 Rzeszów - 1

> 370

2012 – 2013 P

E

Z praktykami outsourcingowymi mamy do czynienia w projektach małych i dużych, polskich i zagranicznych. W obszarze finansów, zakupach, prawnym, zarządzania wiedzą, flotami samochodowymi, logistyką, nieruchomościach czy też w obsłudze klienta, nieustannie korzystamy ze wsparcia sektora outsourcingowego.

With outsourcing we can meet on various fields, both in public and private sector. Outsourcing is present in small, medium and large projects, in Polish and international companies. It has its presence in area of finance, purchasing, law, knowledge processing, car fleet management, logistics, real estate as well as in customer service – in each of  those areas we use outsourcing support.

Wśród zebranych opinii prezentujemy wypowiedzi osób, które na codzień świadczą usługi outsourcingowe, wspierają branżę lub pozyskują inwestorów z tego sektora. Zależało nam na pokazaniu wypowiedzi, które temat outsourcingu postrzegają w różny/inny sposób, aby jak najlepiej oddać klimat mijającego, ale też i nadchodzącego roku.

Among collected materials we are presenting you opinions of people, who on daily basis provide outsourcing services, support the industry or look for new investors. Our intention was to show different points of view to be able to describe as good as it is only possible both the end of 2012 as well as feelings concerning the new coming year.

rzełom roku to dobra okazja do wielu podsumowań ale też i planów na przyszłość. Branża outsourcingowa w tej kwestii nie różni się od innych branż i tym samym zwróciliśmy się z prośbą do kilkunastu menedżerów, aby podzielili się z nami swoimi opiniami. Branża outsourcingowa jest obecna na wielu płaszczyznach, zarówno w sektorze publicznym jak i prywatnym.

nd of the year is usually a good moment to run number of summaries but also to draw plans for future. Outsourcing industry is no different than the others and due to that fact we have asked a number of managers to share with us their opinions.


Summary Report of the Year

Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych 2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Biorąc pod uwagę ilość projektów obsługiwanych przez PAIiIZ, można mówić o utrzymaniu pozytywnej tendencji w napływie inwestycji z sektora usługowego. Nieznacznej zmianie uległa struktura i rodzaj obsługiwanych projektów: zauważalnym trendem jest zmniejszenie skali planowanych inwestycji.

Having looked at the number of the projects assisted by PAIiIZ, one can denote a positive tendency in investments into business support services. There was a slight change in both structure and type of assisted projects: the most vivid revision refers to the scale and size of operations.

O ile w latach ubiegłych progiem opłacalności realizacji projektu było utworzenie 200 miejsc pracy, o tyle obecnie coraz częściej minimalny poziom zatrudnienia określa się na 80-90 osób. Charakterystyczne jest również przesunięcie akcentów w kierunku projektów o rosnącym stopniu skomplikowania. Do ich realizacji nie wystarczą już liczne rzesze wchodzących na rynek pracy absolwentów uczelni wyższych. Takie inwestycje wymagają dostępu do pracowników z już zgromadzonym doświadczeniem w swojej profesji. Warto nadmienić, iż realizacja relatywnie prostszych procesów jest realizowana bądź w dalszym ciągu w Polsce, jednak przy ograniczonej skali, bądź też ulega przeniesieniu do krajów o niższych kosztach pracy i mniejszej dostępności pracowników o wysokich kwalifikacjach.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Sytuację w 2013 r. określi wypadkowa dwóch czynników: sytuacji globalnej, w szczególności dotyczącej gospodarek innych państw europejskich oraz sytuacji polityczno-gospodarczej Polski. Rzadkim dobrem, które Polska w ostatnich kilku latach była w stanie zaoferować, była szeroko rozumiana stabilność. Jeśli wśród firm utrzyma się presja dotycząca poprawy efektywności finansowej, a w Polsce nie dojdzie do pogorszenia klimatu inwestycyjnego, to rok 2013 będzie dla inwestycji usługowych równie udany.

88

In the recent years the level of headcount ensuring the profitability and manageability for the project equaled appprox. 200 new job places. At present, project envisaging 80-90 new job places are not seldom. What appears to be typical is a refocus on increasing complexity type of services. Numerous “fresh” graduates in a chosen location are no longer prerequisite for this sort of investments. What starts to count is the availability of skilled and experienced professionals who have managed to gather their expertise having been active in their profession for a good few years now. Services requiring less skilled labour force nowadays follow two paths: they are rendered either still from Poland (in some cases on a bit limited scale) or are being moved to other countries with lower labor costs and not vast availability of skilled professionals

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? The situation in the year 2013 is going to be determined by two factors: global economic performance, in particular with reference to the European countries, and the economic and political situation in Poland. One of the rarest commodities in the recent times which Poland had to offer was broadly understood stability. If the companies’ activites are still driven by tight Profit and Loss Statement regime and at the same time the investment climate in Poland doesn’t deteriorate, then the year 2013 is going to be as successful for investments in the business services as 2012 was.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Mieszko Czarnecki Dyrektor Regionalny Colliers International w Szczecinie / Regional Director at Colliers International in Szczecin

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Z perspektywy rozwoju nowych inwestycji w sektorze, zdecydowanie dobry. Polska, jako stabilna lokalizacja, jest ciągle wiarygodną destynacją już nie tylko dla projektów pierwotnie trafiających tu.

As far as new investments in BSS sector in Poland are concerned – 2012 was definitely good. Poland is still stable and reliable destination not only for originally new ‘green field’ projects.

Są tematy nieruszone – kodeks pracy, brak decyzji w sprawie specjalnych stref ekonomicznych, wysoki poziom wartości inwestycji dla uzyskania grantów rządowych. 2013 i 2014 to de facto lata bez wsparcia ze strony UE, stąd na gminach i rządzie spoczywać będzie cały ciężar wspierania nowych projektów i rozwoju istniejących.

However, there are still ‘untouched’ matters – Labour Code, lack of decisions on special economic zones, high level of investment value to benefit governmental grants. 2013 and 2014 are in fact years without EU support, so that whole effort to offer investment incentives will be a challenge for local and country authorities.

O ile jestem spokojny o gminy, życzę w nowy roku Radzie Ministrów zrozumienia dla potrzeb sektora BSS.

I feel calm about locals but in 2013 I wish Cabinet of Poland deep understanding of BSS sector needs.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja?

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry?

Jaka recesja?! Outsourcing to cięcie kosztów. Kryzys to cięcie kosztów. Czyli kryzys to szansa dla outsourcingu, a outsourcing – sposób na kryzys. Outsourcing kryzysu nie powinien się móc doczekać.

Recession?! Outsourcing means cost reduction. Crisis means cost reduction. So crisis is a chance for oursourcing and oursourcing is a sollution in crisis. Outsourcing sector should not be able to wait for crisis.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

89


Summary Report of the Year

Marcin Piątkowski Dyrektor / Director Invest in Pomerania

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Rok 2012 był bardzo udany dla branży outsourcingowej. Kryzys finansowy wymusił na wielu firmach konieczność poszukiwania oszczędności, co z kolei doprowadziło do konsolidacji procesów i zlecania znacznej ich części zewnętrznym dostawcom. W Polsce nakłady na zatrudnienie pracowników są o połowę mniejsze niż w Europie Zachodniej i w USA. Przewaga kosztowa, jaka jest z tym związana spowodowała, iż w rankingu najlepszych miejsc dla lokalizacji usług outsourcingowych Polska zajmuje obecnie 3. pozycję po Chinach i Indiach (wg raportu The Hackett Group). Cała branża outsourcingowa rośnie dynamicznie, a obserwacje z rynku Trójmiejskiego potwierdzają ten trend. Duża podaż obiektów biurowych, dostęp do wykwalifikowanych pracowników, znaczna liczba już działających centrów i niższa niż w innych aglomeracjach rotacja kadr są atutami przemawiającymi na korzyść Trójmiasta. Przewagi te docenione zostały przez takie firmy jak OIE Support, Misys, Metsa, Bayer i WNS, które w 2012 r. otworzyły swoje oddziały w Gdańsku i Gdyni, deklarując zatrudnienie 1300 osób.

2012 was a very good year for the outsourcing industry. Financial crisis forced a number of companies to look for savings, which resulted in consolidation of different processes and outsourcing part of them to external providers. Labour costs in Poland are 50% lower than in Western Europe and in the USA. Such cost advantage placed Poland in the 3rd place in the world below China and India in a ranking of the best outsourcing locations (according to the Hackett Group).

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? W 2013 roku spodziewać się możemy dalszego stabilnego wzrostu całego sektora. Dominować będą firmy amerykańskie i niemieckie. Perspektywiczny jest także rynek skandynawski, gdyż tamtejsze firmy wydają się dopiero dojrzewać do stosowania outsourcingu na szerszą skalę. Można też oczekiwać dalszych pojedynczych projektów z Indii. Europa Środkowo-Wschodnia – a Polska w szczególności – będąca dużym rynkiem, blisko kulturowo powiązanym z Europą Zachodnią, oferującym dostęp do wykwalifikowanych kadr przy zachowaniu przewagi kosztowej, stanowić będzie główny kierunek migracji dla całego sektora.

90

The whole industry is growing very rapidly, which can be seen also on a Tri-City market. Huge supply of the office buildings, access to qualified workers, significant number of already existing centers and low attrition rate are the main advantages of Tri-City. OIE Support, Misys, Metsa, Bayer and WNS are just the examples of the companies that appreciated this and set up their offices in Gdansk and Gdynia employing 1300 people.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? In 2013 we can expect further stable growth of the whole sector. Key players will be American and German companies. There are also good perspectives for the Scandinavian market as Scandinavian companies are at the moment on the verge of using outsourcing solutions on a larger scale. We can also expect single projects from India. CEE region (especially Poland) being a large market, with close cultural links with Western Europe, offering access to qualified workers and cost advantage will become a main destination for the sector.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Marcin Przyłębski P. O. Dyrektora Biura Obsługi Inwestorów Urzędu Miasta Poznania / Acting as Head of Investor Relations Department, City of Poznań

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Z perspektywy Poznania rok 2012 był dla branży outsourcingowej dobry. Większość centrów BPO i SSC działających w moim mieście zwiększyło zatrudnienie i realizuje coraz bardziej różnorodne i zaawansowane procesy. Pojawiły się nowe centra usług księgowych dla firm produkcyjnych, dotychczas nie kojarzonych z outsourcingiem (Exide, Carl Zeiss). Poza tym, sektor poprawia swój wizerunek wśród potencjalnych pracowników, także poprzez fakt, że w czasach spowolnienia gospodarczego oferuje stabilne, atrakcyjne i perspektywiczne miejsca pracy. Dzięki temu firmom outsourcingowym udało się rozbudować relacje np. z uczelniami czy szkołami średnimi.

From the City of Poznań perspective, the year 2012 was very successful for the outsourcing sector. Most of BPO and SSC centers, operating in Poznań, have increased employment and implement more diverse and advanced processes. Production companies, which have not yet been associated with outsourcing, have established their new finance and accounting centers (Exide, Carl Zeiss). Additionally, the sector improves its image among potential employees, also by the fact, that in the times of economic downturn it offers stable and attractive jobs. This resulted in expanding cooperation eg. with universities and high schools.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja?

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry?

W 2013 r. pozytywny trend powinien dalej się utrzymywać. Polska staje się coraz atrakcyjniejszym miejscem dla zaawansowanych procesów outsourcingowych, przede wszystkim dzięki rosnącej dojrzałości rynku i lepszemu dopasowaniu do potrzeb sektora. Takie lokalizacje jak Poznań, cały czas zachowują swoje atuty (duży zasób kadr o odpowiednich kompetencjach, rozwinięta infrastruktura okołobiznesowa) będąc jednocześnie konkurencyjnymi pod względem poziomu kosztów. Myślę, że w najbliższym roku sytuacja w gospodarce światowej pozostanie niepewna, dlatego firmy będą raczej decydowały się na bezpieczniejsze rozwiązania, czyli centralizację procesów w centrach typu SSC, a nie przekazywanie ich do typowego BPO.

In 2013 the positive trend should be maintained. Poland becomes increasingly attractive place for advanced outsourcing processes, especially due to the growing maturity of the market and a better adaptation to the needs of the sector. Locations like Poznań, still retain their assets (such as e.g. availability of highly qualified staff, developed business infrastructure) while remaining competitive in terms of cost. I think that the situation in the global economy in 2013 will remain uncertain, and because of that companies will rather choose safer alternative, which is to centralize processes in SSC centers, than transferring them to a typical BPO.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

91


Summary Report of the Year

Aleksandra Suszczewicz Dyrektor Biura Obsługi Inwestorów, UMŁ / Director of Investor Relations Department, City of Lodz

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Przez ostatnie cztery lata sektor BPO i ITO to najprężniej rozwijający się sektor polskiej gospodarki. Rok 2012 to kolejny wzrost zatrudnienia w branży BPO/SSC oraz IT, szczególnie wśród programistów (Java, .net, C++), co miesiąc powstawały nowe centra (BNY Mellon, Bayer, HP, WNS). Firmy świadczą coraz więcej usług zaawansowanych, opartych na wiedzy i wysokich kwalifikacjach pracowników. Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych otworzył pierwszy oddział zagraniczny w Rumunii. Świadczy to o dojrzałości i znaczeniu rynku usług outsourcingowych w Polsce i naszej silnej pozycji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. To, co jeszcze nie miało miejsca w 2012 r., to wyraźne zainteresowanie outsourcingiem usług sektora publicznego. Poprawy wymaga również innowacyjność Polski na tle innych państw europejskich przez zwiększenie nakładów w dziale R&D.

Over the last four years, BPO and ITO sector has been the fastest growing sector of the Polish economy. The year 2012 generated once again an increase in the employment within the BPO/SSC and IT, especially among developers (Java, .net, C + +). A monthly new centers were created (BNY Mellon, Bayer, HP, WNS). Companies provide more and more advanced services based on expertise and knowledge of highly skilled employees. Association of Business Service Leaders has opened its first foreign branch in Romania. This shows the maturity and sense of outsourcing services market in Poland and our strong position in the region of Central and Eastern Europe. What has not been the case in 2012 is a clear interest in the outsourcing of public sector services. The issue of innovation in Poland is also the topic that requires improvement, compared to other European countries by increasing investment in R & D department.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja?

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry?

Jako kraj jesteśmy na dobrej drodze do światowej dominacji w świadczeniu usług dla biznesu. Łódź jest dobrze przygotowana na dynamiczny rozwój branży BPO, z dedykowanymi kierunkami studiów, dodatkowymi kursami językowymi finansowanymi przez Urząd Miasta Łodzi.

As the country we are on our way to the world domination in the outsourcing business. Lodz is well prepared for the dynamic growth of the BPO industry, with dedicated fields of study, additional language courses funded by the Office of Lodz.

Sektor będzie się rozwijał ale, z punktu widzenia Polski, ważnym tematem pozostaje zabezpieczenie naszych interesów w kontekście rosnącej konkurencji ze strony Rumunii i Bułgarii. Dlatego trzeba tworzyć centra eksperckie oparte na wiedzy pracowników. Z pewnością przydatną inwestycją jest i będzie zwiększanie wiedzy o tym, czym zajmuje się outsourcing – wśród studentów, sektora publicznego. Wyzwaniem jest również prawo pracy, w którym nadal są zapisy ograniczające możliwość szybkiego rozwoju firm z sektora BPO.

The sector will continue to grow, but from the Polish perspectives we should be aware of increasing competition from Romania and Bulgaria. Therefore, we need to create centers of knowledge and expertise based on our human capital. The time spend for sharing the knowledge about BPO, ITO or KPO among students and the public sector is an profitable investment. The challenge is also labor law, in which there are still regulations limiting the possibility of rapid development of BPO companies.

92

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Arkadiusz Wiśniewski Zastępca Prezydenta Miasta Opola / Deputy Mayor of the City of Opole

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Rok 2012 był zdecydowanie dobry dla branży czego dowodem są statystyki wzrostu zatrudnienia w sektorze. Dla Opola był to rok szczególnie udany, swoje nowe oddziały otworzyły tu renomowane firmy. Opole jest piątym miastem w Polsce, w którym zdecydowało się ulokować swoje biuro Capgemini. Ponadto Future Processing – jedna z najszybciej rozwijających się firm technologicznie innowacyjnych w Europie Środkowej według Deloitte Technology Fast 50, czy Opta Data będąca liderem na rynku przetwarzania danych i obsługi rynku medycznego w Niemczech.

The year 2012 was definitely good for the industry as evidenced by the statistics of employment growth in the sector. It was a particularly successful year for the Opole City, during the last year new companies decides to open their new branches here. Opole is the fifth city in Poland where Capgemini decided to open their new office. Moreover, Future Processing – one of the fastest growing technology innovative company in Central Europe – Deloitte Technology Fast 50, and Opta Data the market leader in processing and service provider for the medical sector in Germany decides to locate in Opole.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja?

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry?

Mam nadzieję że nowy rok będzie równie udany dla branży outsourcingowej co 2012 i cały sektor będzie odnotowywał ciągły wzrost, a Polska nie tylko umocni się na pozycji europejskiego lidera w obszarze BPO, ITO oraz R&D i KPO ale zawalczy o pozycję numer jeden na świecie. Z optymizmem patrzę na ten rok i mam nadzieję, że wzrost znaczenia Polski na globalnej mapie usług outsourcingowych przyczyni się także do nowych inwestycji w Opolu i innych miastach regionalnych, o co będziemy zabiegać w 2013 r. jeszcze aktywniej niż w roku 2012.

I hope that the new year will be as successful for the outsourcing sector as 2012, and the sector will register a continuous growth, furthermore Poland will not only strengthen its position as the European leader in the field of BPO, ITO, R & D and KPO, but I will fight for the number one position in the world. I am optimistic about this year and I hope that the rise of Poland on the global map of outsourcing services will also contribute to new investments in Opole and other regional cities, to what we will strive in 2013, even more actively than last year.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

93


Summary Report of the Year

Paul Jasniach PwC, Shared Services and BPO Practice Lead 2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Moim zdaniem 2012 był bardzo dobrym rokiem dla outsourcingu jako branży. Widzieliśmy wzrost w czterech głównych obszarach:

I feel 2012 was a very good year for the outsourcing industry. We saw growth in 4 distinct areas:

1. Wielu lokalnych liderów, w krajach zazwyczaj nie związanych z inwestycjami w outsourcing, zbudowało lub rozpoczęło budowę centrów. 2. Istniejące Centra Usług Wspólnych rozszerzyły zakres usług i rozrosły się. 3. Aktywność ze strony miast, zarówno mniejszych, chcących wejść w przestrzeń CUW oraz istniejących hot spotów, chcących powiększyć swoje już istniejące możliwości. 4. Wzrost w obszarze KPO i centralizacji procesów wyższego rzędu. Wzrost w tych obszarach były pozytywny dla branży i pokazał ruch w górę krzywej dojrzałości.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Z pewnością oczekujemy kontynuacji rozwoju branży. W tym przypadku widzimy wzrost w dwóch obszarach: 1. Otwarcie nowych Centrów – zarówno dla firm lokalnych jak i międzynarodowych. 2. Zwiększenie skali i zakresu usług istniejących CUW-ów. Biorąc pod uwagę przewidywany wzrost w tych dwóch obszarach, będzie miało miejsce również wiele działań ze strony miast – miasta wschodzące będą próbowały przyciągnąć nowe CUW, natomiast istniejące CUW, będą dążyć do promowania i dalszego rozwoju swoich umiejętności i możliwości. Oznaczać to będzie również dużą aktywność i ilość działań promocyjnych ze strony samorządów. Przewidujemy, że wiele firm będzie rozwijać swój potencjał usług wspólnych, w oparciu o dotychczasowe pozytywne doświadczenia. Oznaczać to będzie nowe procesy, nowe funkcje i wzrost wartości usług w kierunku usług opartych o wiedzę (KPO). Będzie to prawdziwa korzyść dla branży.

94

1. Many local national champions in countries not usually associated with receiving outsourcing services built or began building shared services. 2. Existing shared service centres expanded their scope and grew. 3. A lot of activity by cities. Smaller cities looking to enter the SSC space and existing SSC hotspots looking to build on their already established capabilities. 4. Growth in KPO and higher end processes. The growth in these areas were all positive for the industry and showed some movement along the maturity curve.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? We are certainly anticipating a continuation of growth in the industry. We see the growth in two areas: 1. New centres opening – for both local and international companies. 2. An increase in the scale and scope of existing SSCs. Given the anticipated growth in these two areas, there will also be a lot of activity by cities – emerging cities will look to attract new SSCs, while existing SSCs will look to promote and further develop their skill and capability base. This will mean plenty of activity and promotion by local governments. We anticipate many companies will look to grow their shared services capabilities, based on the positive experiences they have had. This will mean new processes, new functions and a move up the services value chain toward knowledge process services. This will be a real benefit to the industry.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Piotr Rutkowski Partner Zarządzający / Managing Partner, SourceOne Advisory

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Zdecydowanie zrównoważony – zarówno w obszarze outsourcingu BPO, jak i ITO.

Definitely well-balanced – both in the field of BPO and ITO outsourcing.

Ale czy to źle? Wręcz przeciwnie. Moim zdaniem świadczy to o tym, że polski rynek outsourcingu dojrzał. Mamy już za sobą pierwsze fale kryzysu, kiedy to wszelkimi metodami poszukiwano oszczędności. W takich warunkach również projekty outsourcingu robiono w dużym tempie, próbując na szybko zbić koszty. W roku 2012 uczestniczyłem w kilku projektach outsourcingu, które były przeprowadzane w sposób właściwy, przy założeniu odpowiednich ram czasowych, adekwatnych do stopnia skomplikowania procesu. Co ciekawe, coraz częściej spotykam się z sytuacją, że oferta outsourcera, pomimo dokładnego jej sprofilowania jest droższa, niż operacje własne. Oznacza to, że klienci po swojej stronie wykonali już zadania związane z maksymalnym cięciem kosztów. W projektach ITO realizowanych w roku 2012, strategicznymi celami było nie tylko poszukiwanie oszczędności, ale przede wszystkim profesjonalizacja usług świadczonych przez IT na rzecz działów biznesowych, odciążenie IT od zadań powtarzalnych i mało wartościowych czy też zwiększenie bezpieczeństwa operacji.

But is it wrong? Just the opposite. In my opinion, the Polish outsourcing market has matured. The first waves of the crisis, where everyone was searching for ways to save money using different methods, have already passed. Under such circumstances, outsourcing projects were implemented at high speed, trying to quickly cut costs. In 2012, I participated in several outsourcing projects, which were carried out in an appropriate way, assuming appropriate timeframes, adequate to the complexity of the process. Interestingly, more and more often I come across a situation that the offer of an outsourcer, despite its precise profiling, is more expensive than own operations. This means that customers have already done everything to lower costs as much as possible. ITO projects implemented in 2012 included the following strategic objectives: searching for savings, making IT services for business units more professional, transferring repetitive and low-value tasks away from IT and increasing the safety of operations.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Dochodzą do mnie sygnały o jednym bardzo dużym projekcie outsourcingu IT, który może odbić się szerokim echem na polskim rynku. Poza tym, jestem przekonany, że rok 2013 będzie kontynuacją tego, co obserwujemy w tym sektorze od ostatnich dwóch lat – stabilny rozwój i dalsze dojrzewanie. Liczę na to, że w roku 2013 pojawi się znacznie dojrzalsza oferta w zakresie cloud computingu, bo to, co jest obecnie dostępne na rynku, może być interesujące jedynie dla niewielkich grup potencjalnych użytkowników.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? I have heard about a very large IT outsourcing project, which may have a great influence on the Polish market. Besides, I am confident that 2013 will be a continuation of what we have seen in this field for the past two years, namely steady growth and further maturation. I hope that in 2013 a much more mature offer within cloud computing will appear, because what is currently available on the market may be of interest only to a small group of potential users.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

95


Summary Report of the Year

Jakub Sylwestrowicz Associate Director – Dział Reprezentacji Najemcy / Tenant Representation Team Jones Lang LaSalle

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Polski rynek usług outsourcingowych w mijającym roku rozwijał się nad wyraz dobrze. W sektorze rośnie zatrudnienie (według danych ABSL – ponad 90 tys. osób). Na rynek wchodzą nowi gracze, a istniejący rozszerzają skalę operacji (nowe procesy oraz ośrodki w kolejnych miastach). Podmioty BPO/ SSC w coraz większym stopniu angażują się w procesy bardziej skomplikowane, wymagające specjalistycznej wiedzy i rzadkich kompetencji. Sektor staje się coraz bardziej stabilny i przewidywalny – ewentualne relokowanie działalności na inny rynek staje się już większym wyzwaniem organizacyjnym. Rynek rozwija się również w ujęciu geograficznym. To już nie tylko sprawdzone ośrodki takie jak Kraków czy Wrocław, gdzie niektóre biurowce mają tylko najemców z sektora outsourcingu. Przykładowo, w Krakowie 40% dostępnej powierzchni zajmują firmy z sektora BPO/SSC. Ożywiają się również mniejsze rynki regionalne (Katowice, Trójmiasto, Poznań), ale i miasta nie będące do tej pory oczywistymi kierunkami poszukiwań (Toruń, Bydgoszcz) lub te dopiero otwierające się na sektor (Olsztyn, Radom).

Polish outsourcing market in 2012 was developing quite well. The employment is on the rise (over 90,000 people according to ABSL data). New players have been entering the market and already present ones have enhanced their operations (either new outsourcing processes or new facilities in other cities). BPO/SSC companies have been gradually getting involved in more complex processes, requiring expert know-how, expertise and unique competences. The sector has become more stable and predictable – any relocation of operations to other countries becomes a greater challenge. The market has been also stretching its geographical coverage. These are not just the established locations of Kraków and Wrocław, where some of office building have only outsourcing sector tenants. For example, in Kraków share of modern services sector in occupied office stock is 40%. We have been also observing other regional markets to catch increasing sector’s interest (Katowice, Tri-City, Poznań). It also applies to cities which until recently have hardly ever been on the investors’ radar (Toruń, Bydgoszcz) or the ones gradually opening to the outsourcing business (Olsztyn, Radom).

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Co przyniesie rok 2013? Patrząc na listę otwartych projektów, którymi się zajmujemy, bądź o których wiem – jestem umiarkowanym optymistą. Obserwujemy dalszy rozwój firm, które już przekonały się do rynku polskiego, rozszerzają skalę operacji i otwierają nowe. Spodziewam się jednak trudności, jakie napotkają najemcy na rynkach z dużym wolumenem transakcji i niskim współczynnikiem pustostanów (Kraków, Wrocław). Mam nadzieję, że chociaż częściowo na tych problemach z pozyskaniem odpowiedniej powierzchni skorzystają mniejsze miasta. Równocześnie liczę, że zachęci to najemców do rozpoczynania poszukiwań powierzchni z większym, przynajmniej półtorarocznym wyprzedzeniem.

96

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? What can we expect in 2013? Seeing the projects we have in the pipeline or the ones we are aware of, I am a moderate optimist. We see the further growth of companies who have already settled here and expand their operations (new processes undertaken, new facilities opened). On the other hand, I foresee hurdles that tenants could face in markets with large take-up and low vacancy rate (Kraków, Wrocław). I can only hope these challenges will enable smaller cities to snatch their piece of the pie. Additionally, I wish that could encourage tenants to initiate office space search in advance, at least 18 months prior to desired occupation date.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Daniel Bienias Dyrektor działu powierzchni biurowych, usługi BPO / Director of Office Agency, BPO Services, CBRE

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

W 2012 roku na polskim rynku pojawiło się wiele nowych firm z sektora BPO, ale najbardziej zauważalnym trendem było rozszerzanie i dobieranie powierzchni przez firmy już istniejące. Najaktywniejszymi rynkami, poza Warszawą, był Kraków, Trójmiasto, Wrocław i Łódź. Inne ważne miasta, w których po raz pierwszy zagościły firmy z sektora usług biznesowych to Szczecin, Lublin i Bydgoszcz.

In 2012 many new BPO players entered the Polish market, but the most noticeable trend was the expansion of the companies already established. Krakow, Tri-City, Wroclaw and Lodz were the most active markets outside Warsaw. Other important locations, that became part of the BPO business for the first time, were Szczecin, Bydgoszcz and Lublin.

W zeszłym roku przeprowadzono rekordową liczbę transakcji, o których decyzje podjęto dużo wcześniej, czasem nawet w roku 2011. Nadal jednak głównym problemem, jaki napotykały firmy, zarówno te już istniejące jak też nowi najemcy, był brak dobrej jakości powierzchni biurowej do wynajęcia. Z tego względu, chociaż głównie z uwagi na ograniczoną liczbę siły roboczej w danym mieście i sektorze, firmy dostrzegły potencjał w dywersyfikacji lokalizacyjnej i zaczęły otwierać swoje nowe biura w innych miastach.

There were a record number of transactions registered last year. Some of the decisions have been taken much earlier, sometimes even in the 2011. Still, one of the main problems encountered by existing or new tenants was lack of immediately available office space for rent. Because of that, but mainly due to the limited workforce, companies have recognized the potential for location diversification and opened new offices in new cities.

Niewątpliwie sytuacja na lokalnych rynkach biurowych się poprawia. Deweloperzy zaczęli odpowiadać na potrzeby firm outsourcingowych zarówno przy podejmowaniu decyzji dotyczącej lokalizacji (tu warunek bardzo dobrego transportu publicznego), jak i przy projektowaniu powierzchni – duże powierzchnie pięter, podnoszone podłogi potrzebne do okablowania strukturalnego oraz powierzchnia typu ‘open space’. Coraz częściej projektuje się od razu wielofazowe kompleksy, tak aby zapewnić najemcom bezpieczny wzrost w ramach jednego parku.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Wydaje się, że w przyszłym roku zamiast dotychczasowego organicznego wzrostu, będziemy obserwować więcej konsolidacji, a także wprowadzania w życie filozofii optymalizacji powierzchni i zwiększenia nacisku na innowacyjne strategie środowiska pracy.

It is worth emphasizing that the situation of local office markets improves. Developers started to meet the needs of the outsourcing companies when deciding about the location (main condition for a very good public transport), as well as the design of the office space - large floorplates, raised floors adjusted for structured cabling and `open space` designs. It is more common to plan multi-phase business parks, so as tenants were secured a stable growth within a single complex.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? Instead of the organic growth observed until now, next year we should expect more consolidations, as well as the implementation of the optimizing space philosophy and an increased focus on innovative workplace strategies.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

97


Summary Report of the Year

Aleksander Wierciński Business Development CLUDO. Hosted Contact Center

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Rok 2012 był kolejnym rokiem światowego kryzysu gospodarczego, który, jak mityczna Hydra, nie dość, że ma wiele głów, to jeśli Banki Centralne jedną odetną to inne odrastają. Kryzys w Polsce nie ma oblicza południowo-europejskiej głodówki. Bardziej przypomina ciężki obóz kondycyjny.

2012 was yet another year of the global financial crisis. Like the mythical Hydra, not only it has many heads but grows them back whenever Central Banks cut one off. However, financial crisis in Poland has a different face to the southern European economic famine, its more like a tough training camp.

Może po pięciu latach kryzysu, obniżymy poprzeczkę i uznamy, że sytuacja, w której dobrze zarządzane firmy, reagujące elastycznie na zmieniające się otoczenie, zarabiają pieniądze i konsolidują rynek, a pozostałe walczą o  przetrwanie – jest dobrą sytuacją. Wreszcie, na koniec obozu kondycyjnego, przyjdzie czas na międzynarodowe zawody. Wygrajmy je. Dlatego myślę, że to był dobry rok.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Kontynuując myśl odnośnie roku 2012, dla firm, które oczekują powrotu do przeszłości to będzie zły rok. Dla firm, które zaakceptowały nową sytuację, rok 2013 będzie kolejnym rokiem wyzwań i szans. Zaczynając rok przedsiębiorca działający w branży outsourcingowej powinien zadać sobie następujące pytania: ƒƒ Co może się zmienić w oczekiwaniach klientów (tych zlecających i tych, z którymi się kontaktujemy)? ƒƒ Czy w mojej firmie jest tkanka tłuszczowa na poziomie 8% (dobrze) czy 30% (źle)? ƒƒ Czy mogę wykorzystać technologię do optymalizacji kosztów i oferowania nowych usług? Jeżeli trzecie pytanie wywołuje odpowiedź „nie stać mnie”, to znaczy, że nie dostrzegliśmy rewolucji przeniesienia usług do “chmury”. Myślę tu o zmianie modelu finansowania, który pozwala wyrzucić koncepcję „Zwrot na Inwestycji” do kosza i zamienić na wymierne korzyści tu i teraz.

98

Maybe its time to lower our expectations bar and accept that a situation in which the well managed firms react to changing business environment, earn money and consolidate the market, while the remaining companies fight for survival – is the right situation. Afterall after any training camp, its time for a competition and a global one. Lets win it. I think, this was a good year.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? For companies expecting a happy return to the times of the past, this is going to be a bad year. For companies who accepted and embraced the new environment – it will be yet another year full of challenges and opportunities. At the beggining of the year every manager in the outsourcing business should pose three questions: ƒƒ What can I change in my customers expectations (and I include customers at the other end of the phone line or internet connection)? ƒƒ How much fat is there in my company? 8% (good) or 30% (bad) ƒƒ Can I use technology to gain efficiency and to offer new higer margin services? If the third question brings the “I can't afford it” response, then the manager has missed the “cloud” revolution. Whatever the “cloud” is, it really means that we can bin the  ROI concept and replace it with the here and now benefit analysis.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Przemysław Osuch Business Development Director Adecco Poland sp. z o.o. 2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Rok 2012 był kolejnym rokiem, w którym wielkość i wartość polskiego rynku outsourcingu rosła. Coraz więcej firm lokalnych i z kapitałem zagranicznym korzystało z usług firm oferujących usługi outsourcingowe oraz zwiększyła się świadomość firm w zakresie ich wykorzystywania. Polska jest liderem na polu usług outsourcingu w Europie Centralnej i Wschodniej, a coraz częściej wymieniana jest obok takich potentatów jak: Indie, Brazylia, Chiny. O rosnącej pozycji Polski decyduje dogodne położenie geograficzne, kompatybilność z kulturą biznesową krajów Europy Zachodniej i Ameryki Północnej, dostępność bardzo dobrze wykształconych pracowników władających poszukiwanymi językami obcymi, bardzo dobra jakość pracy.

The year 2012 was another year in which the size and value of the Polish outsourcing market grew. More and more local companies and with foreign capital used the services of companies offering outsourcing services and awareness of the companies in their use increased. Poland is a leader in the field of outsourcing services in Central and Eastern Europe, and is mentioned alongside such giants as India, Brazil and China. The growing Polish position determines an advantageous geographical location, compatibility with the culture of business in Western Europe and North America, the availability of well-educated employees who speak foreign languages, very good quality of work.

W mijającym roku nadal zmieniała się również struktura usług w sektorze – rósł udział usług o większym stopniu skomplikowania, pojawiały się projekty zaawansowane oparte na wiedzy, w tym projekty z zakresu R&D i KPO. Nie bez znaczenia dla rozwoju biznesu outsourcingowego było wsparcie instytucji rządowych, choć oczekiwania wobec nich były i pozostają znacznie większe, zwłaszcza jeśli uświadomimy sobie, że sektor generuje znaczącą i stale rosnącą liczbę nowych miejsc pracy, które charakteryzują się stosunkowo dużą stabilnością i są szansą dla młodych. Rok 2012 był z pewnością czasem dynamicznego wzrostu i zapowiedzią trendu na kolejne lata.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? W roku 2013 rynek outsourcingu w Polsce będzie nadal rósł, a jednocześnie będzie charakteryzował się coraz większą stabilnością i dojrzałością. Kolejne firmy będą lokować nad Wisłą swoje centra, strategiczne z punktu widzenia globalnych korporacji. Będzie to wymuszało zmiany na rynku pracy powiązanym z sektorem (w tym relokację z innych krajów) oraz dalszy wzrost jakości usług świadczonych przez firmy specjalizujące się w dostarczaniu usług w tym sektorze. Wzmoże się specjalizacja. Outsourcing zwiększy swój udział w bankowości, finansach oraz szeroko pojętej sprzedaży.

In the past year still the structure of the services in the sector was changing – share of services with a greater degree of complexity grew, there were projects based on advanced knowledge, including projects related to R&D and KPO. Support government institutions had significant impact for the development of the outsourcing business, although expectations were and remain much higher, especially when we realize that the sector generates a significant and growing number of new jobs that are characterized by a relatively high stability and provide an opportunity for the young . The year 2012 was certainly a time of the rapid growth and anticipation of the trend for the coming years.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? In 2013 the outsourcing market in Poland will continue to rise, and at the same time will be characterized by increasing stability and maturity. Other companies will locate on the Vistula River their centers, which are strategic for the strategic global corporations. This will enforced changes in the labor market paired with the sector (including the relocation from other countries), and further increase the quality of services provided by companies that specialize in providing services in the sector. It will reinforce the specialization. Outsourcing will increase its share in the banking, finance and the sales.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

99


Summary Report of the Year

Agnieszka Orłowska Prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard / Managing Director, HP Poland Global Business Center

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

Rok 2012 był jednym z najlepszych dla sektora usług biznesowych. W tej chwili branża zapewnia 100 000 miejsc pracy, co stanowi ogromny sukces i świadczy o jej dynamicznym wzroście. Dwa lata temu raport ABSL wskazywał na zaledwie kilka centrów biznesowych, zatrudniających ponad 1000 pracowników, natomiast dziś mamy 17 takich ośrodków! Stanowią one około 40% ogółu zatrudnionych w tym sektorze w Polsce. Większość z nich ma więcej niż jedną lokalizację, bardzo często o zróżnicowanym zakresie usług. Ponadto 85% centrów biznesowych deklaruje, że świadczą dziś bardziej zaawansowane usługi niż rok temu.

The year 2012 was one of the best years in the business services. The sector has just reached the number of 100,000 jobs which is a great milestone and proves a very dynamic growth. As per ABSL report 2 years ago we had only couple of Centers with more than 1000 employees while now we have 17! They represent about 40% of total employment in this sector in Poland. Most of them have more than 1 localization, very often with different scope – 85% of the Centers declare that today they are performing more advanced services than a year ago.

Globalne Centrum Usług Biznesowych HP znajduje się w gronie dynamicznie rozwijających się firm. Nasze centrum rozszerzyło zarówno usługi świadczone na rzecz klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznie – dla HP. W tym roku otworzyliśmy nową jednostkę – Centrum w Łodzi. Świadczy ono usługi BPO w zakresie finansów, księgowości, kadr i płac dla klientów HP na całym świecie.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Wierzę, że sektor usług biznesowych będzie się nadal rozwijał w ciągu najbliższych 5-10 lat. Już w 2011 r. grupa Everest uznała Polskę za najbardziej dojrzałą w Europie lokalizację dla projektów offshoringowych i jedną z pięciu najlepszych na świecie. Z kolei Hackett Group umieścił Polskę w gronie krajów najczęściej wskazywanych przez inwestorów zagranicznych pod projekty offshoringowe. Wykwalifikowani pracownicy są głównym czynnikiem decydującym o otwieraniu centrów usług biznesowych w Polsce. Obecnie istnieje większe zapotrzebowanie na stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Dziś średnia wieku pracowników wzrosła do 29-30 lat i firmy zaczynają rywalizować o najlepszych ekspertów w określonej dziedzinie, a także w sektorze usług biznesowych.

100

The HP Global Business Center is among such dynamically rising companies. Our Center expanded the services delivered to our external customers as well as internally to HP. We have opened this year a new Center in Lodz. It is dedicated to BPO services in Finances & Accounting, HR and payroll for HP’s clients worldwide.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? I believe, the business services sector will continue to expand in the next 5-10 years. Already in 2011 Everest group considered Poland as the most mature localization in Europe for the offshoring projects and one of the top 5 worldwide. Hackett Group identified Poland as the most frequently chosen country for offshoring projects by the foreign investors. The talent pool is the main reason to open the business services center in Poland. Today the  average age increased to 29-30 and the companies start competing for real experts in the specific domain but also in business serWvices environment. If we combine the maturity of the sector and the human potential of the country, we can be sure that we will further expand also in the future.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

Krystian Bestry Dyrektor Zarządzający / European Delivery Head, Infosys BPO, Łódź

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony?

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

W mojej opinii rok 2012 to bardzo dobry rok dla naszego sektora. Mogliśmy obserwować znaczącą liczbę nowo otwieranych centrów usług typu ‘captive’, jak również zwiększoną liczbę nowych kontraktów podpisywanych z dostawcami BPO. Zatrudnienie w sektorze BPO/ITO w Polsce osiągnęło 100.000 pracowników! To wspaniały rezultat, znacznie lepszy niż pierwotne przewidywania analityków rynku. Także dla nas, dla Infosys BPO, zarówno w Polsce jak i w Europie – rok 2012, to rok największego wzrostu w historii firmy! Stworzyliśmy ponad 500 nowych etatów, rozszerzyliśmy znacząco nasze portfolio usług dla klientów ze wszystkich gałęzi biznesu i we wszystkich liniach serwisowych.

I consider 2012 as a very successful year for the industry. Had seen a lot of new captive centers opening in Poland, also a lot of new outsourcing contracts signed with BPO providers. As the result the sector in Poland has just reached 100,000 employees! This is outstanding result with the much faster growth that originally predicted by market analysts. Also for Infosys BPO in Poland and in Europe – year 2012 was the year of the fastest growth in its history! We had created over 500 new positions, expanded significantly our portfolio in all business verticals and in all service domains.

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Myślę, że rok 2013 powinien utrzymać dynamikę roku 2012. Widzimy zaangażowanie w projekty outsourcingowe albo w projekty centrów usług wspólnych firm mniejszych, czy firm średniej wielkości. To już nie jest domena największych światowych korporacji, zwiększających swoje zainteresowanie i zaangażowanie w outsourcing usług, ale przede wszystkim bardzo dużo firm krajowych, czy regionalnych, podążających tą samą drogą. Jednocześnie widzimy na rynku, znaczne zwiększenie wymagań w zakresie transformacji czy automatyzacji procesów. Dziś przewaga konkurencyjna należy do tych graczy BPO, którzy są w stanie zaproponować np. wdrożenie praktyk LEAN czy zautomatyzowane rozwiązania zintegrowane, lub chociaż wspomagające działanie systemów ERP.

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry? In my view it should be at least at the same dynamics as 2012. We do see many of middle size and smaller companies starting up their outsourcing journeys. It’s not anymore Forbes G500 or not even G2000 corporations enlarging their outsourcing programs, but more and more regional and local business taking the same route. At the same time we see higher demand for process transformation or automation. It becomes real competitive advantages of the BPO players that can showcase e.g. LEAN expertise on operations or automation tools supporting and integrated with ERP systems.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

101


Summary Report of the Year

Wiktor Doktór Prezes / CEO Fundacja Pro Progressio

2012 – jaki był to rok dla branży outsourcingowej, dobry, zły, a być może zrównoważony? 2012 to jeden z lepszych okresów w rozwoju branży outsourcingowej w Polsce, ale również i na świecie. Ograniczając się do lokalnego otoczenia, niemalże każde miasto w Polsce pozyskało nowych inwestorów z branży nowoczesnych usług dla biznesu. W Szczecinie zostało oddanych wiele nowych budynków biurowych. W Kielcach powstała Fundacja „Wybieram Kielce”, której jednym z zadań jest wsparcie branży w tym mieście. W Łodzi i Katowicach zostały otwarte nowe duże centra operacyjne BPO i SSC. Poznań zrealizował po raz pierwszy program Work Gate Poznań, przybliżając tym samym sektor usług nowoczesnych studentom podczas programów praktyk i staży. Był to rok wielu konferencji i wydarzeń branżowych, których tylko w Polsce zorganizowano przeszło 100, w tym już VII edycję Polish Outsourcing Forum oraz po raz pierwszy organizowaną w naszym kraju IX edycję International Outsourcing Forum. W ABSL nastąpiła zmiana na stanowisku Dyrektora Operacyjnego, Accounting Plaza zostało przejęte przez Genpact, Infosys zmienił siedzibę dla swoich 1500 pracowników i powstało nowe przedsięwzięcie, scalające sektor usług Contact Center jakim jest Forum Call Center.

102

2013 – czego możemy się spodziewać? Będzie lepiej, czeka nas stabilizacja, czy być może recesja? Kolejny rok, mimo objawów globalnego spowolnienia ekonomicznego, może paradoksalnie pozytywnie wpłynąć na rozwój branży outsourcingowej. Konieczność optymalizacji kosztów, poprawy jakości, grupowania zadań z wielu krajów i centralizowanie ich w wyspecjalizowanych multijęzycznych Centrach Operacyjnych, będą wpływać pozytywnie na rozwój praktyk outsourcingowych. Duże lokalizacje nadal będą atrakcyjne dla międzynarodowych korporacji, lecz mniejsze ośrodki miejskie zaczną też mocno pokazywać swoje atuty inwestycyjne. Moim zdaniem takie miasta jak Szczecin, Opole, Kielce, Bydgoszcz, Toruń, ale także Radom czy Lublin mają najlepsze miesiące i lata przed sobą w obszarze pozyskiwania inwestycji typu BPO/R&D, czy też Software Development. Duża aktywność polskich miast na międzynarodowych konferencjach też będzie sprzyjała zainteresowaniu Polską, jako najlepszą w chwili obecnej globalną lokalizacją dla branży outsourcingowej. Jestem przekonany, że nowy rok przyniesie też rozwój edukacji z zakresu wiedzy o praktykach outsourcingowych i skupi się na docenianiu najlepszych praktyk rynkowych. 2013 będzie rokiem wielu zmian, wyzwań, ambitnych celów, a także integracji środowiska outsourcingowego – i to są zadania, które stawia przed sobą Fundacja Pro Progressio, którą mam szczerą przyjemność reprezentować.

nr 1/2013 (January / February)


Podsumowanie roku

2012 – Was it good, bad or neutral year for outsourcing industry?

2013 – Is it going to be better, more stable or recession in the outsourcing industry?

2012 was one of the best years for growth of outsourcing industry in Poland but also on other global markets. Having a look at local environment, nearly every bigger Polish city has collected new international investments from either BPO, SSC, R&D, KPO or software development industries. Szczecin has created a number of new A class office buildings. In Kielce the „I Choose Kielce” Foundation has started its activities including as one of many targets support for outsourcing industry. Lodz and Katowice were the most attractive locations for big international companies, which opened their new operations centres. First time ever Poznan has promoted BPO/ SSC industry via dedicated program called Work Gate Poznan, supporting growth of awareness of the industry best practises during work experience programs.

Next year, beside global economy crisis may be very positive for outsourcing industry growth. The necessity of cost optimization, quality improvement, centralization of processes from various global locations will have positive impact on outsourcing practises. Large locations will continue to be attractive for international large corporations, but also smaller cities and towns will show the large potential they have for new investments. In my opinion such cities like Szczecin, Opole, Kielce, Bydgoszcz, Toruń, but also Radom or Lublin have the best months and years still in front of them in relation to collect new investments from BPO/R&D or Software Development industries. Significant activity of Polish cities on international events will also be helpful to promote Poland as the best global location for outsourcing investments.

It was a year of many conferences and industry events. Over 100 of them were organized in Poland including VII-th edition of Polish Outsourcing Forum and first time ever organized in Poland IX-th edition of International Outsourcing Forum. ABSL has changed Operations Director, Accounting Plaza was taken over by Genpact, Infosys has changed their location for over 1500 employees and also new quality for Contact Centre industry has been created, which is Forum Call Center.

I am more than sure, New Year will bring growth of outsourcing education and will focus on awarding best market practices. 2013 will be the year full of new challenges, ambitious targets and outsourcing industry integration – those are some of the tasks for Pro Progressio Foundation, which I have a pleasure to lead and represent.

Reklama

nr 1/2013 (styczeń / luty)

103


Artykuły

Zakup nieruchomości

– najważniejsze zagadnienia prawne

Z

akup nieruchomości, choć jest dla większości przedsiębiorców wydarzeniem rzadkim, to jednocześnie łączącym się z zaciągnięciem znaczącego zobowiązania finansowego. Wskazane jest zatem staranne przygotowanie się do takiej transakcji.

Autor / Author: Noemi Chudzik, LL.M. radca prawny / solicitor Partner w Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni Sp.p. specjalizującej się w obsłudze przedsiębiorców związanych z outsourcingiem Kancelaria przeprowadza także pełne due diligence nieruchomości Partner in „Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni Sp.p.” servicing businesses dealing with outsourcing The law firm also carries out full due diligence for real-estate

104

Gdy wstępny wybór nieruchomości odpowiadającej potrzebom przedsiębiorcy zostanie dokonany, konieczne jest rozpoczęcie działań mających na celu sprawdzenie stanu prawnego nieruchomości (tzw. due diligence). Sprawdzenia takiego dokonuje najczęściej kancelaria prawna mająca doświadczenie i wiedzę w zakresie możliwych problemów pojawiających się przy zakupie nieruchomości. Proces due diligence rozpoczyna zawsze analiza księgi wieczystej. W prawie polskim obowiązuje rękojmia wiary ksiąg wieczystych – domniemuje się, że prawo z księgi wieczystej jest wpisane zgodnie z rzeczywistym stanem prawnym, a prawo wykreślone nie istnieje. Obecnie księgi wieczyste można przeglądać w  Internecie poprzez stronę Ministerstwa

nr 1/2013 (January / February)

Sprawiedliwości. Wpisy w Dziale II księgi wieczystej określają kto jest właścicielem nieruchomości. Przy nieruchomości, której stan prawny nie jest sporny w Dziale III nie powinno być żadnych wpisów – w tym bowiem dziale wpisywane są ostrzeżenia dotyczące np. sporów co do własności, zajęć komorniczych, zabezpieczeń sądowych ustanowionych na nieruchomości. Dział IV księgi wieczystej wskazuje z kolei na ustanowione na niej hipoteki. Istniejące hipoteki nie dyskwalifikują nieruchomości, jednakże z uwagi na fakt, że wpisana hipoteka jest skuteczna wobec każdorazowego właściciela, konieczna jest spłata hipoteki z ceny zakupu. Pamiętać należy także, że podczas badania księgi wieczystej istotne są, nie tylko istniejące wpisy ale także wzmianki o złożonych do księgi wieczystej wnioskach. W przypadku gdy treść księgi wieczystej budzi wątpliwości, konieczne może być zapoznanie się z dokumentami znajdującymi się w księdze – przy czym konieczna jest do tego zgoda/ upoważnienie właściciela.


Artykuły / Articles

Stan prawny nieruchomości określa także wypis i wyrys z ewidencji gruntów. Wypis taki powinien korespondować z treścią księgi wieczystej (szczególnie w  zakresie własności, posiadania, numeracji działek i ich powierzchni). Wypis i wyrys z ewidencji gruntów określa także rodzaj gruntów wchodzących w skład danej nieruchomości (rolne, budowlane, lasy). Oprócz wypisu i  wyrysu z ewidencji gruntów konieczne jest także zbadanie czy nieruchomość nie znajduje się na obszarze krajobrazu chronionego (np. parki krajobrazowe, obszar Natura 2000), bądź też nie jest wpisana do rejestru bądź ewidencji zabytków. Takie wpisy mogą poważnie wpłynąć na ograniczenia w inwestowaniu (czy to budowie czy przebudowie). Jeśli przedmiotem zakupu ma być nieruchomość niezabudowana, szczególnie istotnym zagadnieniem jest też kwestia, czy dla danej nieruchomości sporządzono miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego lub czy wydano decyzję o warunkach zabudowy. Plan zagospodarowania określa przeznaczenie, warunki zabudowy i  zagospodarowania terenu i pozwoli ocenić, czy planowana inwestycja na danym terenie jest możliwa. Warunki te określać też

może indywidualna decyzja o warunkach zabudowy – w razie jej posiadania przez zbywcę celowe jest jej przeniesienie na nabywcę. Ustalanie stanu prawnego nieruchomości może także obejmować wskazanie właściwej reprezentacji zbywcy, w tym wskazanie dokumentów koniecznych do dokonania skutecznej sprzedaży nieruchomości. Pamiętać bowiem należy, że w przypadku spółek prawa handlowego do zbycia i nabycia nieruchomości potrzebna jest zgoda wspólników wyrażona w formie uchwały. Podczas procesu badania stanu prawnego nieruchomości rozważyć należy także zagadnienia podatkowe – w  tym optymalnego podatkowo określenia przedmiotu zakupu (nieruchomość bądź zorganizowana część przedsiębiorstwa), a także potencjalnej odpowiedzialności za zobowiązania podatkowe zbywcy. Prawidłowo przeprowadzone due diligence pozwala na podjęcie świadomej decyzji zakupu danej nieruchomości, a  wskazane w niej ograniczenia – jeśli są do zaakceptowania przez nabywcę – mogą stanowić ważną podstawę negocjacji ceny.

Purchasing the property – the crucial legal aspects

A

lthough purchasing the property is something that is rarely being done by the majority of entrepreneurs, it does carry with it a substantial financial commitment. It is thus highly advisable to prepare oneself to the highest possible extent when making such a purchase.

In Polish law, there is a guarantee in terms of the contents of the land and mortgage register. It is assumed that ownership as specified therein always corresponds to the true, most-up-to-date legal status, and that ownership-related entries which have been crossed-out are invalid.

After the initial selection of a piece of real-estate that best suits the needs of the entrepreneur, it is then necessary to undertake actions aimed at verifying the legal status of a given piece of property (the so-called due diligence). Such verification is usually entrusted to a law firm with the necessary experience and knowledge in terms of the various possible complications that may arise while purchasing the property. Due diligence always begins with a review of the land and mortgage register relevant to a given piece of property.

Currently, land and mortgage registers may be viewed via the Internet on the Ministry of Justice’s website. Entries in Section 2 of the land and mortgage register specify conclusively who the owner of a given piece of real-estate is. In the case of property whose current legal status is not subject to dispute, there should not be any entries in Section 3 of the relevant land and mortgage register – as this section is where comments pertaining to any potential ownership-related disputes, proceedings-in-progress by court enforcement officers,

nr 1/2013 (styczeń / luty)

105


Articles

encumbrances established by the Court, are listed. Further, Section 4 lists any and all mortgages applicable to a given piece of property. Existing mortgages do not necessarily disqualify a piece of real-estate, however bearing in mind the fact that mortgages apply only to the current owner of a given piece of property, payment of the mortgage as part of the purchase price is necessary. It must also be stressed that, while reviewing the land and mortgage register of a given piece of real-estate, not only existing entries but also comments on motions or applications made in regards to a given land and mortgage register should be considered. If the contents of the register seems dubious, it may be necessary to familiarize oneself with the documents included in it – however to be able to do this, the current owner’s permission/authorization is required. The legal status of a given piece of real-state is further specified by excerpts and extracts from the land registry. Such an excerpt or extract should correspond to the contents of the land and mortgage register (particularly in terms of ownership, plot number and size). Excerpts and extracts from the land registry also specify the type of land comprising a given piece of property (agricultural or building land, woods). Apart from the above, it is also necessary to ensure that the property is not a part of a protected-landscape area (e.g. natural parks, the  “Natura 2000” area) and is not subject to an entry in the register of historic monuments. Such entries may significantly impact potential subsequent development (construction, outward expansion).

106

If the property that is being purchased is undeveloped, it is particularly crucial to determine whether or not it is subject to an already-prepared local spatial development plan and whether building conditions have been issued. The spatial development plan sets forth the intended use, the building conditions and the development of a piece of land and makes it possible to determine what sort of development is allowed. All these factors may also be specified within an individual building conditions’ verdict – if the current owner is in possession of same, it is vital that it is transferred onto the new owner. Determining the legal status of real-estate may also involve having to determine who the legal representative of current owner is, and also what documents are necessary for the property to be effectively sold/purchased. It bears repeating that in the case of commercial companies, real-estate may only be sold and/or purchased if and when the current partners in same pass a resolution to that effect. While reviewing the legal status of a piece of property, taxation-related matters should also be considered – including the most favorable (in terms of taxation) manner of specifying the subject of purchase (property or organized enterprise part) and the potential liability in terms of lateness in paying taxes by the current owner. Carried out correctly, due diligence makes it possible to make a conscious decision on purchasing a given piece of real-estate, and the reservations specified therein – if deemed acceptable by the potential buyer – may serve as the basis for negotiating a favorable purchase price.

nr 1/2013 (January / February)


invites you to an industry event:

CONFERENCE

MORE, FASTER, CHEAPER, BETTER

– LEAN IN FINANCE AND OUTSOURCING SERVICES April 15th, 2013, Warsaw Marriott Hotel

• Learn practical ways to increase efficiency and reduce costs • Meet operations managers and process managers • See real life examples and results of implementing Lean in leading companies: BGŻ Bank, DnBNord Bank, Mondial Assistance, Multibank, Raiffeisen Insurance Agency more at: www.4results.pl

ASSESSMENT OF OPERATIONAL EFFICIENCY POTENTIAL • Check your potential to increase operational efficiency • See how you stack up against your competitors • Get inspired by what more you may improve in your organization

ORGANIZATION

PROCESSES

PEOPLE

CULTURE

Take part in this unique assessment free of charge more at: www.4results.pl

Assessment covers: 20 key areas to increase operational efficiency in four perspectives: Processes, Organization and Systems, People and Culture

Facilitator:

Media patron:


Wywiad

Wdrażanie Lean Management w Mondial Assistance – wywiad z Tomaszem Brożyną, Dyrektorem Operacyjnym w Mondial Assistance Outsourcing&More: Czym zajmuje się Mondial Assistance? Jakie usługi outsourcingowe proponuje, komu, kto może być klientem? Tomasz Brożyna: Mondial Assistance zajmuje się niesieniem pomocy i wsparciem klientów, którzy mają wykupione ubezpieczenie assistance. Naszym zadaniem jest nie tylko organizacja usług, ale przede wszystkim

108

kompleksowa opieka nad klientem i  koordynacja sprawy od początku do szczęśliwego zakończenia – nawet w  najtrudniejszych sytuacjach. Naszymi klientami są przede wszystkim instytucje finansowe, takie jak banki czy firmy ubezpieczeniowe, a także firmy motoryzacyjne i turystyczne, dystrybutorzy sprzętu elektronicznego i AGD/RTV. Działamy na trzech platformach: samochodowej, medycz-

nr 1/2013 (January / February)

nej i domowej. Pierwszą z nich jest platforma samochodowa, w ramach której zapewniamy specjalistyczną pomoc techniczną i medyczną w razie awarii lub wypadku samochodu. Opiekujemy się zarówno samochodem, jak i jego pasażerami. Platforma medyczna obejmuje specjalistyczną pomoc w razie nieszczęśliwego zdarzenia, takiego, jak wypadek lub nagłe zachorowanie w Polsce oraz w trakcie


Wywiad

podróży zagranicznej. Platforma domowa to kompleksowa pomoc techniczna w razie awarii lub nieszczęśliwego zdarzenia w domu. O&M: Jak zaczęła się historia wdrażania zmian w Mondial Assistance? TB: Zaczęło się od tego, że pod koniec 2011 r. zadecydowaliśmy, że musimy znaleźć odpowiednią metodologię, która pozwoli na wprowadzenie zmian, których potrzebowaliśmy. Przeszliśmy szkolenia z firmą 4 Results, po których zdecydowaliśmy, że Lean będzie pasować do naszej firmy i jeszcze w grudniu rozpoczęliśmy współpracę z 4 Results polegającą na pilotażowym wdrożeniu metody Lean na jednym wybranym procesie w centrum operacyjnym.

TB: Z jednej strony Mondial Assistance Polska pod względem efektywności i jakości pracy jest wysoko oceniana, zarówno jako firma, jak i na tle całej korporacji, a z drugiej strony mieliśmy poczucie, że mamy braki, że możemy podnieść naszą efektywność. Wiedzieliśmy także, z czym pracownicy mają największy problem. Był nim m.in. brak standardów oraz brak skutecznych i sprawiedliwych metod mierzenia pracy. Te dwa podstawowe cele, czyli poprawienie naszej efektywności, (a co za tym idzie – obniżenie kosztów obsługi) przez wprowadzenie standardów i właściwego mierzenia pracy spowodowały, że zdecydowaliśmy się na wdrożenie metody Lean.

Stosowaliśmy system mierzenia pracy, ale przypuszczaliśmy, że mierzymy tylko pewną część procesu. Wiedzieliśmy, że każdy pracownik ma wpływ nie tylko na tę drobną część, która była mierzona, ale także na jakość i co ważne, O&M: A jaka jest geneza wdrożenia Lean w MA? na koszty zewnętrzne. Wcześniej w ogóle nie braliśmy tego pod uwagę. W związku z tym, po rozmowach z  naszymi TB: Wdrożenie zaczęło się w styczniu 2012 r. Planowalipracownikami i po wynikach naszych ocen pracowniśmy wprowadzenie nowych produktów i stanęliśmy woczych, zadecydowaliśmy, że musimy wprowadzić zmiany bec wyboru: albo zatrudnić w tym obszarze. Tym nowych pracowników, albo bardziej, że system był Pracownikom trudno było uwierzyć wprowadzić takie zmiany, wdrożony pięć lat wczektóre pozwolą na wykonaśniej z  myślą o wprow to, że przy większej ilości pracy nie większej ilości pracy, tą wadzeniu jakiejkolwiek i bez zatrudniania nowych osób, samą liczbą osób. To była możliwości oceny prapodstawa. Zazwyczaj w tacowniczej. W ciągu tych nie będą bardziej obciążeni. kich sytuacjach myśli się: pięciu lat dynamicznego przychodzą nowe produkty rozwoju firmy, stary sys– trzeba zatrudnić nowych pracowników. My poszliśmy tem przestał nam już wystarczać. Należało go dostosować w inną stronę: przychodzą nowe produkty – zmodernizujdo nowych warunków. my pracę ludzi w taki sposób, aby mieli oni możliwość wykonania większej ilości zadań w tym samym czasie. O&M: Jakie były reakcje na początku? I co jest ważne, zależało nam na tym, by zwiększenie ilości pracy nie oznaczało zmniejszenia komfortu pracowników. Chcieliśmy tak uszczuplić procesy, aby pracownicy nie czuli się obciążeni wprowadzeniem nowych produktów. Stwierdziliśmy też, że musimy stać się bardziej konkurencyjni cenowo. Jakość naszych usług była zawsze na  wysokim poziomie. Wiedzieliśmy natomiast, że aby obniżyć ceny, musimy jeszcze bardziej optymalizować procesy. Stwierdziliśmy, że metodą, która najlepiej do nas pasuje jest właśnie Lean, ponieważ pozwala podnieść efektywność pracy, zwiększyć produktywność i zachować jakość pracy. O&M: Dlaczego zdecydowali się Państwo na wdrożenie Lean, skoro Mondial Assistance miało i tak bardzo dobre efekty – wyniki działu operacyjnego w Polsce były benchmarkiem dla zagranicy (wśród 28 oddziałów MA na świecie)?

TB: Wdrożenie rozpoczęliśmy od poinformowania pracowników, którzy z jednej strony nie dowierzali i byli ciekawi, ale przede wszystkim byli zaniepokojeni nową sytuacją. Pracownikom trudno było uwierzyć w to, że przy większej ilości pracy i bez zatrudniania nowych osób, nie będą bardziej obciążeni. To była główna obawa pracowników, którzy z drugiej strony, byli niezwykle ciekawi nowego systemu oceny ich pracy oraz nowego systemu zarządzania operacyjnego. Na samym początku był olbrzymi opór. Pierwsze dwa, czy trzy spotkania dotyczące wdrażania, nie ukrywam, były dosyć trudne. Jednak natychmiast po tym, jak już chwyciliśmy to, do czego dążymy i kiedy rozpoczęliśmy wprowadzanie pierwszych zmian, poczuliśmy, że warto to robić. Tak naprawdę, to kierownicy i liderzy sami przeprowadzili cały ten projekt. Doszło nawet do tego, że w drugim etapie,

nr 1/2013 (styczeń / luty)

109


Wywiad

w którym bezwzględnie chcieliśmy i musieliśmy zaangażować pracowników liniowych i koordynatorów, mój udział był już bardzo ograniczony. Pracownicy operacyjni widząc efekty, szybko przekonali się, że to wpłynie korzystnie na ich pracę, więc zaangażowali się w ten projekt. Na samym początku opór stawiali również pracownicy liniowi, bo oczywiście: „to się nie da”, „to jest niemożliwe” itd. Ale kiedy poczuli na  czym to polega i kiedy zaczęli wdrażać zmiany, które sami wymyślili, bo na tym właśnie polegało wdrażanie zmian, to wszelkie opory znikały. Jeżeli pracownicy poczuli, że to, co proponują jest możliwe, to bardzo głęboko i bardzo energicznie angażowali się w ten projekt. Ważne jest też, że po zakończeniu wdrożenia, pomimo że wprowadzono olbrzymią liczbę zmian, zaangażowanie pracowników działu operacyjnego wzrosło nawet o kilkadziesiąt procent. Na jednej z platform wskaźnik zaangażowania wzrósł z niecałych 40% do nawet 70%. Wydaje mi się, że duży wpływ na taki wynik miało zastosowanie metody Lean. Firma zaczęła korzystać z potencjału drzemiącego dotąd w  pracownikach. Dotychczas wśród pracowników krążyły opinie w rodzaju: „mamy wiele pomysłów, ale nikt nie chce słuchać naszych rad”. W projekcie pilotażowym te pomysły zostały wdrożone. Na  jednej z platform zostało wymyślonych ponad 100 zmian, z czego do tej pory wprowadziliśmy ponad 70. To są

zmiany, które zostały wymyślone przez pracowników i zaakceptowane przeze mnie. O&M: A jakie były efekty? Jaki wpływ na koszty, produktywność, jakość i zaangażowanie pracowników miało wdrożenie Lean? TB: Jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, to wzrosło nawet o kilkadziesiąt procent. Produktywność również wzrosła i w zależności od platformy jej poziom podniósł się nawet o kilkadziesiąt procent. Jakość wewnętrzna oceniana przez klientów indywidualnych została utrzymana na tym samym poziomie, który i tak był wysoki. Wdrożenie Lean zaowocowało tym, że wymyśliliśmy kilka ciekawych procesów, które spowodowały, że operator sam zaczął walczyć również o obniżenie kosztów zewnętrznych. O&M: Jak widzi Pan zmianę w zaangażowanie kierowników liniowych? TB: Zaangażowanie kierowników liniowych spowodowało całkowite odwrócenie kierunku proponowania zmian. W tej chwili to kierownicy liniowi informują mnie, że mogą coś zmienić i po prostu czekają na informacje, czy jest to zgodne z polityką firmy. Jako dyrektor operacyjny jestem w komfortowej sytuacji, bo to do mnie przychodzą pomysły, a moim zadaniem jest je akceptować i pomóc we wdrażaniu.

Reklama

110

nr 1/2013 (January / February)


Wywiad

O&M: Czyli system ciągłego doskonalenia wciąż trwa i jest oddolny? TB: Jak najbardziej. Proszę pamiętać, że wprowadziliśmy Lean w tym roku i zadaniem, jakie postawiliśmy sobie we współpracy z firmą 4 Results, było wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wdrożenie projektów pilotażowych obejmujących m. in. standaryzację. Projekt wdrożeniowy był tylko na jednym, drobnym procesie, na którym nauczyliśmy się, jak przeprowadza się taką standaryzację. Procesów mamy kilkadziesiąt i w 2013 r. mamy już zaplanowane kolejne działania związane z Lean Management. O&M: Dlaczego warto zaangażować pracowników liniowych we wdrażanie zmian? TB: Najważniejsze jest, to że pracownicy liniowi wiedzą najlepiej, co ich najbardziej boli, gdzie jest największe pole do oszczędności i lepszego wykorzystania zasobów. Poza tym, dzięki zaangażowaniu pracowników liniowych we wprowadzanie zmian likwiduje się opór, jaki byłby, gdyby zmiany zostały narzucone odgórnie, z pozycji siły. W metodzie Lean jest zupełnie inaczej. Jeśli to pracownik przyjdzie z racjonalnym pomysłem i ten pomysł zostanie zrealizowany, to nie dość, że sam bardzo chętnie w tym uczestniczy, to jeszcze działa pozytywnie na osoby wokół niego, ponieważ mówi: „to jest dobre, sami wiecie, że to jest dobre, więc po prostu róbmy w ten sposób”. O&M: A jaka jest rola dyrektora operacyjnego, czyli w tym wypadku Pana, we wdrożeniu Lean?

TB: Po pierwsze, oznacza to, że mimo wdrożonych zmian, wciąż mamy świadomość, że zrobiliśmy dopiero pierwszy krok i nie ma rzeczy, której nie można poprawić. A po drugie, ciągłe doskonalenie jest tak naprawdę czerpaniem informacji od ludzi, z którymi się pracuje. Trzeba pamiętać, że co wiele głów, to nie jedna, a pracownicy liniowi mają często bardzo ciekawe pomysły i spostrzeżenia. Trzeba im po prostu pomóc wdrażać udoskonalenia. Coś zostało wymyślone dzisiaj, coś zostanie wymyślone za miesiąc i pracownicy muszą mieć osobę, do której mogą się zgłosić i najzwyczajniej w świecie przekazać tę wiedzę. W tej chwili taką rolę pełnią głównie kierownicy. Ponad rok temu umożliwiliśmy zgłaszanie pomysłów przez koordynatorów, co nie do końca się sprawdziło. Dlatego teraz są to kierownicy liniowi, ale oczywiście myślimy o tym, żeby znaleźć osobę na poziomie liniowym, do której powinny te pomysły trafiać. Rolą tej osoby miałoby być nie tylko rejestrowanie pomysłów, ale także odpowiedzialność za ich wdrażanie. O&M: A jak widzi Pan rolę firmy zewnętrznej? TB: Firma zewnętrzna jest tutaj nieodzowna, ponieważ po pierwsze, trzeba poznać metodologię działania, a po drugie rozładować opory pracowników poprzez rozmowy i pracę dzień za dniem. Mogliśmy skorzystać z rozwiązań wykorzystywanych w bankach, czy firmach ubezpieczeniowych i posłużyć się tymi doświadczeniami, by stworzyć coś zupełnie innego. Coś własnego. O&M: Dziękujemy za rozmowę. Pełna wersja wywiadu dostępna na outsourcingportal.pl

TB: Przede wszystkim nie przeszkadzać! (śmiech) Tak naprawdę, moją rolą na początku było przejść przez opór pracowników i przekonać kierowników liniowych, na drodze dyskusji, że wprowadzenie tych zmian będzie dla wszystkich korzystne. To była pierwsza rzecz. Druga, równie ważna, to pomoc przy wdrażaniu zmian, które zostały wymyślone, nadzór nad wprowadzaniem zmian oraz utwierdzanie pracowników i kierowników w tym, że zaproponowane przez nich zmiany są dobre. Trzecia sprawa, bardzo ważna, to funkcja informacyjna, bo oprócz samego wdrożenia, ludzie łakną informacji na temat rezultatów ich działań. Dlatego na spotkaniach, bardzo dużo rozmawialiśmy o efektach jakie zostały osiągnięte. A więc trzy role: przejście przez opór, wsparcie przy wdrażaniu pomysłów pracowników liniowych i informowanie o efektach wprowadzanych zmian. O&M: A co dla Pana oznacza ciągłe doskonalenie?

Tomasz Brożyna – Dyrektor Operacyjny w Mondial Assistance Dyrektor Operacyjny. Z Mondial Assistance związany od 10 lat. Odpowiada za strategię obsługi klienta indywidualnego umożliwiającą wzrost efektywności i jakości świadczonych usług oraz określa standardy świadczenia usług Assistance i likwidacji szkód. Jest także odpowiedzialny za wdrożenie i monitorowanie procesu weryfikacji dostawców usług Assistance. Od 2  lat pełni funkcję Regionalnego Dyrektora Operacyjnego Regionu Wschodniego. Absolwent SGGW, Podyplomowych Studiów Ubezpieczeń SGH w Warszawie oraz MBA w  Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

111


Studium przypadku

Mondial Assistance zwiększa efektywność wdrażając rozwiązania z zakresu Lean Management

POTRZEBA Mondial Assistance

W obliczu obsługi nowego, dużego kontraktu, Mondial Assistance postanowił znaleźć rozwiązanie, które nie wymagałoby zatrudniania nowych pracowników. Miałoby ono również umożliwić równie efektywną obsługę, zapewniającą przewagę konkurencyjną na rynku.

CO WDROŻONO � Skuteczny system zarządzania całością pracy w działach operacyjnych � Mierniki efektywności, jakości i kosztów oraz narzędzia do ich monitorowania (tablice wizualizacyjne, raporty dzienne, tygodniowe, miesięczne, etc.) � Nowy, zoptymalizowany przebieg jednego z procesów obsługowych � Standardy pracy operacyjnej

Mondial Assistance jest wiodącym dostawcą usług assistance oraz ubezpieczeń turystycznych w Polsce i na  świecie. Centrum Operacyjne Mondial Assistance obsługuje wszystkie rodzaje spraw assistance: samochodowe, medyczne oraz domowe świadcząc usługi 24h na dobę. Klientami biznesowymi Mondial Assistance są firmy i towarzystwa ubezpieczeniowe oraz banki. Oddział w Polsce należy do ścisłej światowej czołówki Mondial pod kątem produktywności i jakości usług. Mondial Assistance jest częścią międzynarodowej Grupy Allianz.

„ ...Nie musimy przy wejściu nowego kontraktu zatrudniać nowych pracowników. To spowodowało, że zostały obniżone koszty, a co za tym idzie, cena naszego serwisu.” Tomasz Brożyna, Dyrektor Operacyjny Finansowy zwrot z inwestycji (ROI) w pierwszym roku ROI 347%

1200000

REZULTATY

1000000

ROI 205% 800000 600000 400000

c

c

ie si ą

m

c

ie si ą 12

ie si ą

m 11

ie si ąc

10

m

ie si ąc 9

m

ie si ąc

m

ie si ąc 7

Zysk narastająco

m

ie si ąc 6

m

ie si ąc 5

m

ie si ąc 4

m

ie si ąc

m

m 2

m

ie si ąc

0

3

200000

8

Poprawa jakości Lepsza kontrola kosztów zewnętrznych Zwiększanie produktywności Eliminacja marnotrawstw w całym procesie Podniesienie świadomości pracowników w zakresie kosztów, jakości i produktywności Stworzenie podstaw dla dalszych optymalizacji

1

� � � � � �

Koszty projektu narastająco

Przykładowe konkretne korzyści:

� Skrócenie czasu realizacji optymalizowanych procesów – od ponad 30% do 50% � 113 zidentyfikowanych obszarów usprawnień w optymalizowanym procesie � Ograniczenie średnio o 50% liczby telefonów wychodzących w optymalizowanym procesie � Ograniczenie średnio o 30% liczby maili wychodzących w jednym z typów procesów � Oszczędności w zakresie kosztów zewnętrznych (szacowane tylko w jednym z obszarów projektu już w pierwszym roku na poziomie 150 000 zł)

112

4 Results 4 Results jest partnerem w podnoszeniu efektywności operacyjnej firm usługowych. Angażuje i buduje zespoły liderów optymalizacji, którym przekazuje know-how oraz współtworzy rozwiązania dopasowane do specyfiki i oczekiwań swoich Klientów. Towarzyszy w zmianach od etapu diagnozy poprzez planowanie, testowanie, wdrażanie, a następnie utrwalenie zmian. Specjalizuje się w świadczeniu usług dla centrów operacyjnych.

nr 1/2013 (January / February)


Interview

Implementing Lean Management in Mondial Assistance – interview with Tomasz Brożyna, Operations Director, Mondial Assistance Outsourcing&More: What does Mondial Assistance do? What outsourcing services does it offer and to whom, who can become a client? Tomasz Brożyna: Mondial Assistance offers help and support to clients who have purchased assistance insurance. Our purpose is not only the arrangement of services, but first and foremost, comprehensive client care and coordination of the case form beginning to a happy resolution – in even the most difficult situations. Our clients are usually financial institutions such as  banks and insurers as well as automotive and  travel companies and electronics and home appliance

distributors. We work on three platforms: automobile, medical and home. The first of these – the automobile platform entails ensuring specialized technical and medical assistance in case of accident or breakdown. We take care of both the automobile and the passengers. The medical platform covers specialist help in case of  unfortunate incident such as a collision or sudden illness while in Poland or traveling abroad. The home platform entails comprehensive technical assistance in the case of malfunction or accident at home. O&M: How did the story of implementing change begin at Mondial Assistance?

nr 1/2013 (styczeń / luty)

113


Interview

TB: It all started when at the end of 2011 we decided that we had to find the right methodology which would allow for the introduction of changes we felt were needed. We went through training courses with 4 Results company, after which, we decided that Lean would best fit our company and in December we started working with 4 Results on  a  Lean implementation pilot in one chosen process in the operations center. O&M: And what is the genesis of implementing Lean at MA? TB: Implementation started in January of 2012. We planned to introduce new products and were faced with a choice: hire new employees, or introduce changes which would allow to accomplish more production with the same number of  people. That was fundamental. The usual thinking in  such situations is: new products – must hire new employees. We went in a different direction: when new products are added – let's modernize people's work in such a way as to enable them to perform more tasks in the same time. And  what’s important, we were intent on  having the increased work output not decrease the workers’ comfort levels. We wanted to reduce processes in such a way that the  employees did not feel burdened by the introduction of new products. We also realized that we needed to be

more price competitive. The quality of our services had always been high. We knew, however, that to reduce prices, we would need to further optimize processes. We decided that the method best-suited to us is Lean, which allows for improving efficiency, increasing productivity and maintaining work quality. O&M: Why did you decide to implement Lean when you had very good results – the operations department in Poland was a benchmark for abroad (among 28 MA divisions worldwide). TB: On the one hand, Mondial Assistance Poland is highly regarded as far as efficiency and work quality as  a  firm and in the entire corporation too, but on the other hand, we had the impression that we had challenges and that we  could improve our efficiency. We also knew what was our employees’ biggest problem. It was, among others, the  lack of standards and the lack of effective and fair methods of measuring performance. These two fundamental goals, or improving efficiency (followed by a reduction in service costs) through the introduction of standards and  the  appropriate performance measurement resulted in our deciding to implement the Lean method. We were using a system for measuring work performance, but we suspected that we were gauging only a portion

Reklama

114

nr 1/2013 (January / February)


Interview

of the  entire process. We knew that every employee influences not just this small part which was being measured but also quality and what’s important external costs. Earlier, this was never taken into account. After discussions with our employees and the results of employee evaluations, we decided that we  must introduce changes in this area. Especially in light of the fact that the system was implemented five years before with the purpose of  conducting some type of employee evaluation. Over the  last five years of dynamic company growth, the old system ceased to be sufficient. It needed to be adapted to new conditions. O&M: What were the first reactions? TB: We started the implementation with informing the employees, who initially were doubtful and curious, but mostly were alarmed by the new situation. Employees had a hard time believing that with additional work and  with no  additional personnel, their workload would not increase. This was the main concern of the employees, who, on the other hand, were very interested in the new employee evaluation system and the new operations management system. At the very start, there was tremendous resistance. The first one or two meetings regarding the implementation were, in truth, quite difficult. However, just as  soon as we grasped what we were after and started to implement the initial changes, we felt that it was worthwhile. In reality, it was the  managers and leaders themselves, who implemented this entire project. As it turned out, during the  second stage, in which it was absolutely necessary to engage line employees and coordinators, my own participation was very limited. Seeing the effects, the  operations employees quickly convinced themselves that this will positively impact their work and became engaged in the project. At the very start, line employees also resisted because, of course: “this won’t work”, “that is not possible” etc. But when they understood and grasped what this is all about, they started implementing changes that they themselves thought of, because that is exactly what implementing changes entails, all resistance disappeared. When the employees felt and realized that what they were proposing was possible, they became engaged deeply and  with enthusiasm in the project. It is also important to note that after the implementation was finished, despite a huge number of introduced changes, the engagement of  the operations department employees actually increased several dozen percent. On one of the platforms, the  engagement indicator rose from not quite 40% to as

Employees had a hard time believing that with additional work and with no additional personnel, their workload would not increase much as 70%. It seems to me that using the Lean method had a large effect on such results. The company now began to benefit from latent employee potential. Until now  employee attitudes reflected opinions such as: “we have a lot of ideas but nobody will listen”. In the pilot project, those very ideas were implemented. On one platform more than 100 changes were thought up, of which more than 70 were implemented to date. These are changes which were thought up by the employees and approved by me. O&M: And what were the results? How were costs, productivity, quality and employee engagement influenced by implementing Lean? TB: As far as employee engagement, it increased by as much as several dozen percent. Productivity also increased and depending on the platform the increase was as much as several dozen percent as  well. Internal quality as per individual client evaluation stayed at the same level which was high to begin with. Implementing Lean resulted in our creating a number of interesting processes which caused the operator himself to start to battle external costs as well. O&M: How do you perceive change in the engagement of line managers? TB: The engagement of line managers caused a complete reversal in the direction of proposed changes. At this moment, it is the line managers who inform me that they can change something and simply wait for feedback if this change is in keeping with company policy. As the Operations Director, I am in a comfortable situation because ideas are brought to me and my task is to accept them and help in their implementation. O&M: So the continuous improvement system is ongoing and from bottom up? TB: Absolutely. Please remember, that we implemented Lean this year and the goal we set for ourselves with the  help of 4 Results company was the implementation of a new management system as well as the introduction

nr 1/2013 (styczeń / luty)

115


Interview

of pilot projects covering among others standardization. The implementation project covered only one, minor process, from which we learned how such standardization is carried out. We have dozens of processes and in 2013 we already have planned additional activities connected with Lean Management. O&M: Why is it worthwhile to engage line employees in implementing change? TB: Most importantly, it is the line employees who know best, what ails them, where is the greatest opportunity for savings and more effective resource use. Moreover, thanks to engaging the line employees in implementing change, we eliminate the resistance which we would face if change was mandated top down from a position of superiority. The Lean method is completely different. If the employee comes up with a rational idea and this idea gets implemented, not only does the employee participate in the process willingly but he or she has a positive effect on others in the vicinity by saying: “this is good, you know this is good, so let's just do it this way”. O&M: And what is the role of the Operations Director, in this case yourself, in implementing Lean? TB: Above all not to get in the way! (chuckles) In truth, my role in the beginning was to overcome employee resistance and convince the line managers, by way of  discussion, that introducing these changes will benefit everyone. That was paramount. Second and just as important, was to help with implementing changes which were thought up, supervision of the changes being implemented and reinforcing the employees and managers that the changes they are proposing are good. Third, and also very important, was the informing function because besides the implementation itself, people thirst for information about the results of their actions. For this reason, during meetings, we talked a lot about the effects we achieved. So three roles: overcoming resistance, support with implementing line employee ideas and keeping people informed about the effects of implemented changes. O&M: And what does continuous improvement mean to you? TB: First of all, it means that despite the changes we  implemented we are still aware that we have only taken the first step and that there is no thing which

116

cannot be improved. Second, continuous improvement is just about getting information from people we work with. We  have to remember that many heads are better than one, and that the line employees often have very interesting ideas and observations. We just have to help them implement the improvements. Something was thought up today, something will be thought up in a month and the employees must have a person to whom they may turn and simply communicate this knowledge. At this time, this role is fulfilled mostly by managers. More than a year ago, we encouraged ideas to be brought up by coordinators which has not been a big success. Because of that, the line managers have this function now, but of course, we are thinking about finding a  line employee to whom these ideas are channeled. The person’s role would not only be recording these ideas but also the responsibility for implementing them. O&M: And what is your view of the role of an outside company? TB: An outside firm here is essential because first, the  methodology needs to be learned, and second, employee resistance has to be managed by way of  discussion daily work. We were able to benefit from solutions used in banks or insurance companies and apply these experiences to create something completely different. Something of our own. O&M: Thank you very much. Complete interview available at: outsourcingportal.pl

Tomasz Brożyna – Operations Director, Mondial Assistance Operations Director. Associated with Mondial Assistance for 10 years. Responsible for individual client service strategy enabling increasing efficiency and quality of service provided and determining the standards for providing Assistance services and claims settlement. Also responsible for implementing and monitoring the  Assistance services supplier verification process. For the last two years has held the position of Regional Operations Director for the Eastern Region. Graduate of SGGW (Warsaw University of Life Sciences), Post-graduate insurance studies at SGH (Warsaw School of  Economics) and MBA at Warsaw University of Technology Business School.

nr 1/2013 (January / February)


Case Study

Mondial Assistance improves efficiency by implementing solutions based on Lean Management

NEED Mondial Assistance

Faced with a large, new contract, Mondial Assistance decided to find a solution, which would not require hiring additional employees. It should also enable equally effective service level ensuring competitive advantage in the market.

WHAT WAS IMPLEMENTED � An effective work-flow management system in Operations Departments � Methods of measuring effectiveness, quality and costs as well as monitoring tools (visualization boards, daily, weekly, monthly reports, etc.) � New, optimized flow of one of the service processes � Standard work for operation

Mondial Assistance is a leading provider of assistance services and travel insurance in Poland and worldwide. The Mondial Assistance Operations Center services all types of assistance matters: automobile, medical and home providing 24 hour coverage. The business clients of Mondial Assistance are insurance companies and societies and banks. The Unit in Poland is in the top echelon of Mondial in terms of productivity and service quality. Mondial Assistance is part of the international Allianz Group. ”...We do not need to hire additional employees to service a new contract. This resulted in decreased costs, and what’s more, the price of our service.” Tomasz Brożyna, Operations Director Return on investment (ROI) in the first year ROI 347%

1200000

RESULTS

1000000

ROI 205% 800000 600000 400000

th on

m 12

th 11

m

on

th

on m

10

th

on m

9

th

on m

8

on m

th

Profit (incrementally)

7

th

on m

6

th

on m

5

th

on m

4

th

on m

3

on

m

on 2

m

th

0

th

200000

1

� Improved quality � Better control over external costs � Increased productivity � Elimination of waste in entire process � Increased employee awareness of costs, quality and productivity � Created base patterns for future optimalizations

Project costs (incrementally)

Examples of measurable benefits: � Decrease in optimalization process completion time – from more than 30% to 50% � 113 identified areas of improvement in the process undergoing optimalization � Reduction by an average of 50% the number of outgoing telephone calls placed from the process undergoing optimalization � Reduction by an average of 30% the number of emails sent out from one of the process types � Savings in external costs (calculated for only one project area in the first year alone of 150,000 PLN)

4 Results 4 Results – partners with service companies in increasing their operational efficiency. It engages and develops teams of optimalization leaders to which know-how is transferred and it co-creates solutions tailored to the specific needs and expectations of the clients. Participates in change from the  diagnostic phase, through planning, testing, implementing and then reinforcing changes. Specializes in providing services to Operations Centers.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

117


Wywiad

Liczy się cena, lokalizacja i… komunikacja miejska

Na pytania o aktualną sytuację na polskim rynku biurowym, finansowanie nowych inwestycji i cechy dobrego biurowca odpowiada Katarzyna Cyprynowska, Prezes Zarządu firmy Nowy Adres S.A. Outsourcing&More: Rok 2012 na polskim rynku biurowym – ostateczne przezwyciężenie kryzysu czy żmudne odrabianie strat?

O&M: Czy duzi zagraniczni najemcy w końcu powrócą na rynek, czy też 2013 będzie kolejnym rokiem odnawiania i renegocjacji umów?

Katarzyna Cyprynowska: Raczej to drugie. Ogólnie mówiąc, bieżący rok nie był zbyt łaskawy dla całego sektora przedsiębiorstw prywatnych, co odbiło się również na wolumenie wynajmowanych powierzchni biurowych. Było to widać szczególnie na rynkach regionalnych, takich jak Poznań czy Trójmiasto, w przypadku których możemy mówić o lekkiej nadpodaży dostępnej powierzchni. Dość fortunnym zrządzeniem losu problem ten nie nabrał większych rozmiarów dzięki… ograniczonej podaży. W wyniku globalnego spowolnienia gospodarczego w latach 2008-2010 większość deweloperów wstrzymała swoje inwestycje, przez co wiele projektów, których oddanie do użytku przewidywano na rok 2012 nigdy nie zostało zrealizowanych.

KC: Nie spodziewam się masowego napływu zagranicznych firm na nasz rynek biurowy. Pamiętajmy o tym, że ich centrale w krajach Europy Zachodniej i USA borykają się często ze znacznie większymi problemami niż nasze rodzime firmy. Polska gospodarka zaczyna zwalniać i nie jest już takim magnesem dla inwestorów jak w ostatnich dwóch latach. Myślę, że jeśli już ktoś zdecyduje się na wejście na polski rynek, początkowo wynajmie mniejszą powierzchnię z elastyczną, krótkoterminową umową najmu, pozwalającą mu na szybkie wycofanie się lub powiększenie powierzchni, jeśli interes będzie się kręcił. W przypadku zagranicznych firm, które już u nas wynajmują biura, spodziewam się raczej odnawiania umów na zajmowanych obecnie powierzchniach.

118

nr 1/2013 (January / February)


Wywiad

nr 1/2013 (styczeń / luty)

119


Wywiad

O&M: Co jest powodem utrzymującej się niechęci banków do finansowania inwestycji komercyjnych? KC: Nie powinniśmy mówić o jakiejś szczególnej niechęci banków do finansowania inwestycji komercyjnych – sektor bankowy, po prostu, znajduje się wciąż w słabej kondycji i stara się unikać projektów, które wymagają ogromnych ilości kapitału. Pamiętajmy o tym, że nawet średniej wielkości nowoczesny biurowiec wymaga nakładów rzędu kilkudziesięciu milionów euro, a w przypadku większych projektów banki nierzadko łączą się w konsorcja, aby podołać zadaniu i jednocześnie rozproszyć ryzyko. Wiele banków ma w swoich portfelach już rozpoczęte inwestycje biurowe i w pierwszej kolejności są zainteresowane ich pomyślnym ukończeniem i skomercjalizowaniem, a nie rozpoczynaniem nowych. Banki w naszym regionie dodatkowo zajmują pozycję wyczekującą, niezależnie od tego, czy kryzys finansów publicznych w państwach południowej Europy będzie postępował, czy też uda się go zahamować. Wszyscy czekają na lepsze czasy, pytanie tylko, czy one koniecznie muszą nadejść? Może okazać się przecież, że ten trudny czas, który przeżywa teraz branża nieruchomościowa stanie są nową normą i trzeba będzie się do niej po prostu przyzwyczaić. O&M: Co Pani sądzi o obecnym zainteresowaniu systemami ekocertyfikacji w Polsce? Chwilowa moda, zabieg marketingowy, czy rzeczywista troska o środowisko naturalne? KC: Moim zdaniem moda i zabieg marketingowy, pozwalający deweloperom i właścicielom biurowców efektywniej pozyskiwać najemców. Według mnie polski najemca zainteresowany jest głównie ceną końcową i jeśli np. oferuje mu się powierzchnię biurową o dużej wydajności energetycznej i niskich kosztach eksploatacji, ale za stawki czynszowe, przy których odczułby te oszczędności dopiero za pięć lat, wybierze on biuro bez certyfikatu, ale w krótszej perspektywie tańsze. Skoro w większości polskich firm nie ma niestety kultury oszczędzania i poszanowania przyrody, co sprowadza się chociażby do segregowania odpadów, to trudno się spodziewać, że nagle wszyscy zaczną doceniać certyfikaty jako przejaw troski o środowisko. O&M: Jakie czynniki przesądzają o sukcesie projektu biurowego? Lokalizacja, standard, cena, czy może coś innego? KC: Dobre pytanie. Nie mogę wskazać jednego, decydującego czynnika, do odniesienia rynkowego sukcesu konieczny jest raczej cały ich zestaw. Jak już wspomniałam, kluczowe znaczenie oczywiście ma cena, ale w dalszej kolejności wymieniłabym lokalizację oraz nabierającą w ostatnich latach coraz większego znaczenia możliwość dojazdu komunikacją miejską, zwłaszcza w przypadku inwestycji nastawionych na na-

120

jemców z sektora BPO/SSC. Tak więc, dobry biurowiec powinien być dla najemców relatywnie tani, mieć dobrą lokalizację w mikroskali danego rynku i zapewniać dobry dojazd komunikacją miejską dla pracowników. Wszelkiego rodzaju dodatkowe udogodnienia, jak sklepy, fitness-kluby, przedszkola itp. wymieniłabym dopiero na dalszych miejscach. O&M: Które rynki regionalne mają najlepsze perspektywy na kolejne lata? KC: Przede wszystkim te, w których biznes obecnie rozwija się najbardziej dynamicznie, czyli Kraków i Wrocław. Szczególnie to drugie miasto ma wszystko, co jest potrzebne do rozwoju – odpowiedni kapitał ludzki, uczelnie wyższe na europejskim poziomie, przychylne władze, które mają duże sukcesy w pozyskiwaniu środków unijnych, rozbudowaną sieć autostrad i dodatkowy atut geograficzny – bliskość niemieckiej granicy. O&M: Jakie są Pani oczekiwania dotyczące rozkwitających w  ostatnim czasie inwestycji w centra BPO/R&D? Czy powinniśmy już obawiać się konkurentów rumuńskich, bułgarskich i ukraińskich? KC: W przypadku najprostszych usług, nie wymagających szczególnych kwalifikacji, takich, w których największą rolę odgrywają niskie koszty pracy, faktycznie w ciągu kilku lat możemy się spodziewać przenosin niektórych firm do wymienionych krajów. Jeśli jednak chodzi o tzw. współdzielone centra usług specjalistycznych (shared service centers) i placówki innowacyjno-rozwojowe (research & development) nie mamy się czego obawiać. Nasze uczelnie wyższe co roku wypuszczają wysokiej klasy specjalistów, zwłaszcza w tak poszukiwanych dziedzinach jak inżynieria i informatyka. Poziomem wykształcenia, znajomością języków obcych, kulturą pracy i umiejętnościami dostosowywania się do nowych sytuacji przewyższamy naszych południowych i wschodnich konkurentów, co widać z resztą po ogromnej popularności, jaką cieszy się Polska wśród inwestorów z tych właśnie sektorów. O&M: Jak w Pani opinii będzie rozwijać się sytuacja na rynku powierzchni biurowych w ciągu kolejnych 24 miesięcy? KC: Moim zdaniem rynek przyjmie postawę wyczekującą do momentu, aż ucichnie nieco zamieszanie w państwach strefy euro. Do tego czasu nie spodziewam się raczej zwiększonego popytu na biura, deweloperzy będą również umiarkowani w  ogłaszaniu nowych projektów – będą raczej starali się do końca skomercjalizować swoją aktualną ofertę. W dłuższej perspektywie czasowej na polskim rynku biurowym powinna zapanować stabilizacja. O&M: Dziękujemy za rozmowę.

nr 1/2013 (January / February)


Interview

What matters is price, location and... public transport Katarzyna Cyprynowska, Chairman of the Board at Nowy Adres S.A., answers our questions about the current situation in the Polish office market, financing new investments and the features of a good office building Outsourcing&More: 2012 in the Polish office market – the definitive overcoming of the crisis or an arduous recovery from the losses? Katarzyna Cyprynowska: More like the latter. By and large, the current year has not been too kind for the whole of the private sector, and this has also affected the volume of leased office space. It has been particularly evident in  regional markets, such as Poznań, the Tri-City, where we can talk about a slight oversupply of available space. By a fortunate twist of fate, the problem has not grown too large due to... a limited supply. As a result of the  global economic slowdown, in 2008-2010 most developers suspended their investments, and thus many projects which were scheduled to be delivered in 2012 have never been completed. O&M: Will large foreign tenants finally return to the market or will 2013 be another year of renewals and renegotiations of existing agreements? KC: I don’t expect a massive inflow of foreign companies into our office market. Let’s remember that their headquarters in Western European countries and the USA often face much bigger problems than our indigenous companies. The Polish economy is starting to slow down and it is no longer as big a magnet for investors as in the  past two years. I think that once someone chooses to enter the Polish market, they will initially rent a smaller space with a flexible, short-term lease agreement, allowing them to quickly withdraw or enlarge the space if business goes well. In case of foreign companies which are already renting offices, I rather expect renewals of agreements on currently occupied spaces. O&M: What is the reason for the persistent reluctance of banks to finance commercial investments?

KC: We shouldn’t talk about any particular reluctance of banks to finance commercial investments – it’s just that the banking sector is still in poor condition and seeks to avoid projects that require massive amounts of capital. Let’s remember that even a medium-sized modern office building requires tens of millions of euros in investments, and in case of larger projects it is not uncommon for banks to join forces in consortia in order to cope with the task and disperse the risk at the same time. Many banks already have ongoing office investments in their portfolios and they are first and foremost interested in their successful completion and commercialization, not beginning new ones. In addition, banks in our region are waiting to see whether the public finance crisis in southern European countries will continue or it can be stopped. Everybody is waiting for better times, but the question is: are they certain to arrive? After all, it may turn out that this difficult time the real estate industry is going through now will become the new norm and we will simply have to get used to it. O&M: What do you think about the current interest in eco-certification systems in Poland? A temporary fashion, a marketing ploy or a genuine concern for the natural environment? KC: In my opinion, both fashion and marketing ploy to allow developers and office building owners to attract tenants more effectively. In my view, the Polish tenant is primarily interested in the final price and if, for example, he is offered an office space with high energy efficiency and low operating costs, but for rental rates meaning he would feel these savings only five years later, he will choose an office without a certificate, but cheaper in the short term. Since most Polish companies don’t have a culture of saving and respect for the nature, which entails, for example, waste segregation, it is hard to expect everyone to suddenly appreciate certificates

nr 1/2013 (styczeń / luty)

121


Interview

as an expression of concern for the environment. O&M: What factors determine the  success of an office project? Location, standard, price or something else? KC: Good question. I can’t single out one, decisive factor; rather, a full range of them is necessary to achieve market success. As I’ve already mentioned, price is of course of key importance, but next I would put location and access by public transport, which has been gaining in importance in  recent years, especially in the case of investments aimed at tenants from the BPO/SSC sector. Therefore, a good office building should be relatively cheap for tenants, have a good location in the microscale of a given market, and ensure good access by public transport for workers. I would put any additional facilities, such as shops, fitness clubs, kindergartens etc. further down the list. O&M: Which regional markets have the best outlook for the coming years?

122

KC: First of all those where business is currently expanding most rapidly, that is Kraków and Wrocław. The latter in particular has everything what is necessary for development – adequate human capital, European-level universities, supportive authorities, which have been very successful in obtaining EU funds, an extensive network of highways and an additional geographical asset – the proximity of the German border. O&M: What do you anticipate for the  recently booming investments in BPO/R&D centers? Should we already be worried about Romanian, Bulgarian and Ukrainian competitors? KC: In the case of the simplest services that do not require special skills, those where low labour costs play the biggest role, we can indeed expect relocations of some companies to the mentioned countries in the coming few years. But when it comes the socalled shared service centers and research & development facilities, we have nothing to worry about. Our

nr 1/2013 (January / February)

universities churn out high-class specialists each year, especially in such sought-after fields as engineering and computer science. We are superior to our southern and eastern competitors in the level of education, knowledge of foreign languages, work culture and the ability to adapt to new situations, and this shows in the huge popularity Poland enjoys among investors from these very sectors. O&M: How will – in Your opinion – the situation in the office space market develop in the coming 24 months? KC: In my opinion, the market will adopt a wait and see position until the  turmoil in the eurozone area subsides a bit. Until then, I don’t really expect an increased demand for offices, developers will also refrain from announcing new projects – they will rather seek to fully commercialize their current offer. In the long term, stabilization should take hold in the Polish office market. O&M: Thank you very much.


Interview

nr 1/2013 (styczeń / luty)

123


Artykuły

Zielone budynki – czemu służy certyfikacja „Zielone budynki” to już nie tylko hasło związane z ekologią, teraz to słowo-klucz zarezerwowane dla procesów certyfikacji budynków.

P

rawodawstwo europejskie i krajowe zawiera szereg aktów prawnych (dyrektywy unijne w sprawach efektywności energetycznej budynków, państwowe akty prawne, normy i warunki techniczne, a także wytyczne projektowe) dotyczących ograniczenia zużycia energii i emisji gazów cieplarnianych. W ten sposób zobowiązuje się wszystkie podmioty procesu budowlanego do zachowania odpowiednich standardów bezpieczeństwa i komfortu pracy w nowo powstałych nieruchomościach.

Autor / Author: Piotr Brzostek Kierownik ds. operacyjnych, Dział Zarządzania Nieruchomościami, Cushman & Wakefield / Operations Manager, Property & Asset Management Department, Cushman & Wakefield

Certyfikacja budynków jest dobrowolna. Mimo że jest pochodną wymogów obligatoryjnych dotyczących oszczędzania energii, łączy się z ideą zrównoważonego rozwoju przeniesioną na grunt budownictwa. Koncepcja zrównoważonego rozwoju została opracowana w 1975 r. (United Nations Environment Programme). Obejmuje kwestie społeczne, ekonomiczne i środowiskowe. Dwa najbardziej znane certyfikaty dotyczące budownictwa – BREEAM i LEED – weszły w życie w 1990 r. i w 1998 r. BREEAM to brytyjski system oceny budownictwa zgodny z  zasadami zrównoważonego rozwoju o wysokiej efektywności energetycznej. Certyfikacja BREEAM jest oparta na standardach europejskich z możliwością dostosowania do standardów lokalnych. Właśnie z tego powodu deweloperzy i  właściciele nieruchomości w Polsce zazwyczaj wybierają ten certyfikat. LEED to amerykański system oceny budownictwa. Opiera się na tych samych wartościach zrównoważonego rozwoju co brytyjski BREEAM, ale jego podstawą są wyłącznie przepisy i normy amerykańskie. To najczęściej wybierana certyfikacja na świecie, zyskująca swoją siłę i znaczenie również w Polsce.

124

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

Korzyścią z uzyskania co najmniej standardu Very Good w systemie BREEAM lub Gold w systemie LEED jest potencjalny wzrost wartości nieruchomości, większy prestiż i lepsza pozycja na rynku. Certyfikacja ma na celu określenie standardów, jakie musi spełniać budynek w zakresie efektywności energetycznej, zużycia wody, jakości środowiska wewnętrznego (m.in. jakości powietrza), wykorzystania materiałów i  gospodarki odpadami, innowacyjności oraz zasad zrównoważonego rozwoju. Proces certyfikacji można przeprowadzić dla budynków nowo budowanych, istniejących, bądź dla wydzielonych powierzchni. Ten podział jest kluczowy, ponieważ w największym stopniu wpływa na wyznaczenie kategorii certyfikacji. Certyfikacja nieruchomości komercyjnych stała się narzędziem pozwalającym deweloperom wyróżnić swoje produkty na rynku. Im wyższa ocena w  procesie certyfikacji, tym produkt staje się bardziej atrakcyjny dla potencjalnych najemców, a tym samym dla inwestorów. Dzieje się tak ze względu na rosnącą świadomość ekologiczną oraz proekologiczną politykę wielu firm, szczególnie korporacji międzynarodowych. Nowe oczekiwania najemców i  użytkowników w stosunku do zajmowanych powierzchni, takie jak minimalizacja negatywnego wpływu budynku na środowisko naturalne, oszczędność zużycia mediów, niskie koszty eksploatacyjne czy przebywanie w zdrowym i przyjaznym otoczeniu wymuszają proekologiczne działania inwestorów. Zielony budynek jest wyzwaniem dla deweloperów – żeby nieruchomość zasłużyła na takie miano, inwestor musi zaangażować się w proces certyfikacji od fazy projektowania aż po czas eksploatacji budynku. Korzyścią z  uzyskania co najmniej standardu Very Good w systemie BREEAM lub Gold w systemie LEED jest potencjalny wzrost wartości nieruchomości, większy prestiż i lepsza pozycja na rynku. W dobie ogromnej konkurencji między powstającymi inwestycjami uzyskanie certyfikatu na jednym z niższych poziomów ogranicza warunki promowania nieruchomości. System BREEAM ma 5, a LEED 4 poziomy certyfikacji.

Wysokie oceny certyfikacji przyciągają największych najemców z racji komfortu i oszczędności, jakie proponuje im nowoczesna powierzchnia komercyjna. Certyfikacja to nie tylko narzędzie marketingowe, to wytyczne, które jeszcze bardziej restrykcyjnie niż powszechnie obowiązujące przepisy i normy określają parametry i warunki techniczne budynków i sposób ich eksploatacji. Spełnienie ich na najwyższych poziomach gwarantuje, że nieruchomość ma mały negatywny wpływ na środowisko, a jednocześnie spełnia najwyższe wymagania końcowego użytkownika, takie jak: niski poziom hałasu, optymalna ilość świeżego powietrza na  osobę, ograniczone zużycie mediów, wygodne rozwiązania użytkowe. Generowany przez inwestorów popyt na zielone budynki zaobserwowali właściciele nieruchomości. Zielony budynek to także cel zarządców nieruchomości istniejących, którym certyfikacje BREEAM i LEED oferują odpowiednio sformułowane wytyczne. W takich przypadkach większy nacisk jest położony na sposób zarządzania nieruchomością i na budowanie ekologicznej świadomości użytkowników tych nieruchomości. Certyfikacja dla powstających nieruchomości skupia się bardziej na polityce gospodarki materiałami i  odpadami na etapie budowy. Zarządcy nieruchomości stają obecnie przed zadaniem wyrównania szans już użytkowanych i nowo powstających obiektów, które zazwyczaj dysponują nowymi technologiami. Zwiększająca się podaż nowoczesnej, „zielonej” powierzchni biurowej, przy coraz niższych kosztach najmu, może spowodować przenoszenie się najemców do budynków posiadających certyfikat. Takie zachowania najemców wyznaczą nowy kierunek działań zarządców nieruchomości, skłonią do modernizacji istniejących systemów i instalacji oraz do weryfikacji sposobu zarządzania.

Zarządcy nieruchomości stają obecnie przed zadaniem wyrównania szans już użytkowanych i nowo powstających obiektów, które zazwyczaj dysponują nowymi technologiami.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

125


Articles

Green buildings and certification

“Green building� is no longer only an environmental slogan, but a key term reserved for green building certification programs.

E

uropean and national legislation includes a number of legal regulations such as EU directives on energy efficiency of buildings, national legislative acts, standards, technical conditions and design guidelines to promote energy saving and reduce greenhouse gas emissions. All the parties involved in the construction process are, therefore, required to adhere to certain standards to ensure safety levels and comfortable working conditions in newly built properties.

126

Property managers are now faced with the task of narrowing the gap between existing buildings and newly constructed properties which usually apply new

nr 1/2013 (January / February)

technologies.


Articles

Building certification is voluntary and although it results from the mandatory energy saving requirements, it is associated with the concept of sustainability applied to the construction industry. The concept of sustainable development was formulated in 1975 (United Nations Environment Programme) and covers social, economic and environmental issues. The two most popular certification programs BREEAM and LEED were launched in 1990 and 1998, respectively. BREEAM is a British measurement rating system for buildings which complies with the principles of sustainable development of high energy efficiency. BREEAM certification is based on European standards, but it may be adapted to local standards as well, which is why property developers and owners in Poland tend to opt for this system. LEED is a US measurement rating system for buildings. With BREEAM, it shares the same sustainability values, but it is based solely on US laws and standards. LEED is the most common certification program worldwide and is also gaining strength in Poland. The objective of certification is to determine standards which a  building must meet as regards energy efficiency, water usage, interior environment (including air quality), construction materials, waste management, innovation and sustainability principles. The certification process can be conducted for existing or newly constructed buildings, or individual premises. This division is of key importance for the application of certification categories. Commercial property certification has become a tool which helps

developers highlight the uniqueness of their products on the market. The higher the rating, the more attractive the product is for potential tenants and investors. This is due to the growing environmental awareness and green policies of many companies, particularly multinational corporations. Investors are prompted to take action to meet new expectations of tenants and users such as minimum negative impact of the building on the natural

The BREEAM rating of at least Very Good and the LEED rating of at least Gold may increase the value of a property, give it more prestige and a stronger market position.

environment, utility savings, low service charges, and healthy and friendly surroundings. Green building poses a challenge for developers, because for a property to be called green its investor needs to be involved in the certification process from the designing phase through the actual building operation. The BREEAM rating of at least Very Good and the LEED rating of at least Gold may increase the value of a property, give it more prestige and a stronger market position. Given the strong competition

nr 1/2013 (styczeń / luty)

among new developments, lower certification ratings may restrict property promotion possibilities. The BREEAM system provides for five, while LEED offers four rating levels. High ratings attract the largest tenants thanks to the comfort and savings offered by modern commercial space. Certification is not only a marketing tool. It also sets out guidelines for technical parameters and conditions for buildings and their operation which are more stringent than the common regulations and standards in force. A property boasting top quality features will leave a small environmental footprint and meet strict requirements of end users such as low noise level, optimum fresh air volume per person, low consumption of utilities and convenient solutions. Demand for green buildings from investors has been noted by property owners. A green building is also an objective for the managers of existing properties for which BREEAM and LEED certification offers appropriate guidelines. In such cases the focus is on the property management method and building environmental awareness of property users. By contrast, certification for buildings to be constructed focuses on the materials and waste management policy. Property managers are now faced with the task of narrowing the gap between existing buildings and newly constructed properties which usually apply new technologies. The growing supply of modern green office space with steadily declining lease occupancy rates will encourage tenants to move to certified buildings. This will set a new direction for property managers, encourage the modernisation of existing systems and installations, and a review of property management methods.

127


Artykuły Articles

Optymalizacja powierzchni – na czym polega, jak ten proces przebiega

W Autor / Author: Daniel Bienias Dyrektor działu powierzchni biurowych, sektor BPO / Director of Office Agency, BPO Services

ostatnim czasie na rynku pojawia się nowa alternatywa o nazwie innowacyjne biuro, oparta na nowoczesnych strategiach środowiska pracy. Źródłem nowej idei aranżacji przestrzeni biurowej była próba ograniczenia kosztów związanych z zajmowaną powierzchnią. W związku z rosnącą mobilnością pracowników, licznymi podróżami służbowymi oraz koniecznością pracy w siedzibie kontrahenta, wiele przedsiębiorstw dotkniętych jest podobnym problemem – w trakcie przeciętnego dnia pracy wiele biurek pozostaje niewykorzystanych. W ujęciu statystycznym, poziom wykorzystania stanowisk pracy rzadko przekracza 70%. Praca biurowa coraz częściej organizowana jest w międzydepartamentowych zespołach, które tworzone są na potrzeby danego projektu. Członkowie zespołów bardzo często potrzebują szybkiej zmiany otoczenia, aby z jednej strony móc wziąć udział w spotkaniu całej grupy, z drugiej natomiast mieć możliwość pracy w pełnym skupieniu.

128

Ze względu na zmieniającą się specyfikę pracy stworzono koncept, według którego najbardziej mobilni pracownicy nie mają przypisanego swojego stałego stanowiska – przychodząc do pracy rezerwują jedno z wolnych miejsc. Dzięki temu dane przedsiębiorstwo może posiadać mniej stanowisk pracy, niż zatrudnia pracowników. Powstała nadwyżka przestrzeni biurowej jest zazwyczaj przeznaczana na pokoje spotkań czy przestrzenie socjalne. Wprowadzenie nowego układu powierzchni biurowej jest procesem skomplikowanym nie tylko z punktu widzenia przekonania pracowników do akceptacji nowego stanu rzeczy, ale również pod względem technicznej organizacji przestrzeni.  W znacznej większości przypadków zmiana aranżacji biura odbywa się z pomocą doradcy ds. nieruchomości. Firma CBRE od lat specjalizuje się w tworzeniach nowych strategii organizacji pracy. CBRE zatrudnia na świecie ponad 800 konsultantów, którzy na podstawie obserwacji relacji pomiędzy poszczegól-

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły / Articles

nymi departamentami, analiz komunikacji wewnątrz firmy oraz przeciętnego stopnia utylizacji biurek, tworzy szczegółowy plan nowej aranżacji biura. Proces optymalizacji powierzchni przeprowadzony przez zespół specjalistów CBRE przebiega w następujący sposób:

Zestawienie potrzeb Klienta/Najemcy Na podstawie wytycznych oraz zestawienia potrzeb Klienta przygotowuje się program funkcjonalny powierzchni.

Koncepcja architektoniczna Inwentaryzacja powierzchni oraz analiza danych W tej fazie przeprowadza się analizy danych „ilościowych” takich jak liczba osób zatrudnionych, planowane zmiany w zatrudnieniu, obecna lokalizacja, wymagania dotyczące dodatkowych powierzchni (pokoje konferencyjne, archiwum, powierzchnia magazynowa), jak również „jakościowych” takich jak cele i wartości danej organizacji, procesy pracy, komunikacja.

Na tym etapie przygotowuje się wstępne koncepcje architektoniczne na istniejącej oraz na nowych powierzchniach.

Prezentacja Wszystkie zebrane informacje, nową koncepcję aranżacji biura oraz nową koncepcję architektoniczną przedstawia się Klientowi/Najemcy.

Analiza poziomu wykorzystania miejsca pracy Na tym etapie przeprowadza się pomiary i monitoruje sposób wykorzystania konkretnego stanowiska pracy. Analiza ta dostarcza najważniejszych informacji o poziomie wykorzystania stanowiska pracy oraz mobilności pracowników.

Koncepcja nowego biura Zespół konsultantów na podstawie przeprowadzonych wywiadów, analiz i pomiarów przedstawia wyniki badań w postaci proponowanej koncepcji nowej aranżacji powierzchni (podstawy projektu).

Biorąc pod uwagę popularność tego typu rozwiązań na bardziej rozwiniętych rynkach biurowych, należy spodziewać się, iż tendencja ta będzie zyskiwać coraz większe zainteresowanie wśród przedsiębiorstw działających w Polsce. Z punktu widzenia deweloperów oznacza to zwiększone znaczenie elastyczności dostarczanej powierzchni biurowej, możliwość przeprowadzenia szybkich zmian aranżacyjnych oraz dostosowywania infrastruktury budynkowej do rozmaitych pomieszczeń. Z punktu widzenia najemcy oznacza znaczące oszczędności w wydatkach na wynajęcie biura, zadowolonych pracowników i zwiększenie efektywności ich pracy.

Optimisation of Workspace – How Does it Work?

R

ecently, the market has been witnessing the emergence of a new concept of office space design based on modern strategies of the working environment. This new idea of office space design is driven by an attempt to reduce the costs of office space lease. In relation to employees’ ever growing mobility, frequent business trips and the necessity of working in the business partner’s premises, a lot of companies are facing a similar problem, mainly a number of office desks that are

permanently empty during working hours. Research shows that on average no more than 70% of desks are being fully used by employees. Nowadays, office work is more often delegated to crossdepartmental teams created in relation to a specific project. Team members very often need a fast change of working environment, to be able to organise a team meeting, and at the same time to have the possibility to concentrate on their work without being distracted by external factors.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

129


Articles

Office concept (blueprint) An office concept is determined based on the results from the analysis, the interviews and the occupancy measurement. The office concept describes the leading principles (such as allocation of departments, types of work stations, flex ratio etc.) and will be summarised in a  blue print (functional lay out of the concept).

Program of Requirements Based on the blueprint, CBRE will draw up the preferred functionalities in a spatial Program of Requirements.

Testfit (various locations) Due to this change in the nature of office work, a new concept of workplace has been developed – an office where employees are not assigned to one, specific desk but just take up a free one whenever they come to work. Such a solution allows a company to provide less working stations than it has employees while the remaining office space can be used for the purpose of conference rooms and a staff room. Implementing this new idea of office space design is a complex process not only because of the need to convince all employees of the new environment’s advantages but also due to the technical factors of the procedure. That is why, in most cases, office redesigning is carried out with the assistance of a real estate consultant. CBRE specialises in the development of workplace strategies. We operate globally and employ over 800 consultants, who can create new, tailor-made office space basing on the observation of relations among individual departments, internal communication analysis and average level of office desks usage. The basic process undertaken by CBRE team looks as follows:

130

Inventory and analysis An inventory and analysis of available quantitative data such as headcount numbers and possible future changes, present location data and secondary spatial requirements (meeting facilities, archive, storage etc. ), as well as qualitative data such as organization goals, working process, (present/future), interaction and communication. To gather detailed information of the specific departments and their working process, we will execute interviews. During these interviews we will determine all requirements and preferences from the organization regarding the future accommodation. Also the vision/opinion and ambition level with respect to (innovative) office concepts are discussed.

Activity measurement CBRE sets up a measurement, which consists of monitoring the activities at the current workstations and facilities for one week every hour (9 times a day). This analysis will deliver essential information on work styles and mobility, which is important to develop the office concept.

nr 1/2013 (January / February)

With the CBRE will make a testfit of the office concept in the current building, which shows the effects in layout.

Presentation All gathered information, the office concept and the testfit will be presented to the client (minimum: the interviewed persons). This meeting will result in the establishment of the desired ambition level and best suitable office concept. Taking into account the growing popularity of the above-mentioned solutions in more developed office markets, one can assume that companies operating in Poland will also show a growing interest in their implementation. For property development companies this means an increase in the importance of flexibility of constructed office space, a possibility of fast implementation of office space design and adapting buildings infrastructure to a variety of office rooms, while for tenants it brings about substantial savings in office rent with more satisfied and more effective employees.


Rynek Nieruchomości

Informacje o powierzchniach biurowych i magazynowych www.outsourcingportal.pl nr 1/2013 (styczeń / luty)

131


Wywiad

Rynek BPO Paul Blackman, international director, dział powierzchni biurowych reprezentacja najemcy, Colliers International

132

nr 1/2013 (January / February)


Wywiad

Outsourcing&More: Paul, branża BPO w Polsce szybko się rozwija i z pewnością jest jedną z głównych gałęzi przemysłu zainteresowaną nowymi i nowoczesnymi powierzchniami biurowymi. Jaki jest procent tych inwestycji w porównaniu do innych umów najmu? Paul Blackman: Myślę, że ważne jest, aby podkreślić, że termin BPO oznacza różne rzeczy dla różnych osób, często obejmując ITO (Information Technology Outsourcing) oraz SSC (Shared Service Centers). W Polsce sektor ten jako całość szybko się rozwija, choć firmy z sektora BPO nie zawsze decydują się na prowadzenie swojej działalności w nowych i nowoczesnych powierzchniach biurowych, niektóre wręcz z przyczyn ekonomicznych prowadzą swoją działalność w pomieszczeniach ogólnie słabej jakości. Szacujemy, że między rokiem 2009 a III kwartałem 2012 r., firmy z sektora BPO stanowiły 50% całkowitego wolumenu powierzchni biurowej wynajmowanej w polskich miastach regionalnych. O&M: Najpopularniejszymi umowami podpisywanymi przez przedsiębiorstwa z branży BPO są długoterminowe umowy najmu – czy możesz nam przybliżyć naturę takich umów? Jaki jest optymalny okres umowy najmu? PB: Aby udzielić odpowiedzi na to pytanie najpierw należałoby się zastanowić dla kogo – czy dla właściciela nieruchomości, czy dla najemcy. Właściciel zawsze będzie chciał zawrzeć umowę najmu na tak długo, jak to będzie możliwe, najlepiej na 10 lat bez możliwości rozwiązania umowy przez najemcę, gdyż taka umowa będzie wtedy maksymalizować wartość inwestycji, budynku. Dla najemcy z sektora BPO świętym Graalem jest całkowita elastyczność, tj. możliwość powiększenia czy zmniejszenia wynajmowanej powierzchni biurowej w każdym czasie trwania umowy, w zależności od liczby zatrudnionych pracowników. Można to osiągnąć przez wprowadzenie do umowy najmu zapisów o  możliwości rozwiązania umowy, powiększenia lub zmniejszenia wynajmowanej powierzchni czy prawa pierwszeństwa najmu. Zawsze jednak uzgodniona struktura umowy najmu jest kompromisem, wypracowanym między tymi dwoma rozbieżnymi aspiracjami. Minimalny czas najmu, który zazwyczaj większość właścicieli budynków będzie skłonna zaakceptować to 3 lata, podczas gdy maksymalny czas najmu, do którego większość najemców BPO zazwyczaj się zobowiązuje to 7 lat z możliwością zmiany warunków umowy po 5 latach. Najemcy powinni jednak pamiętać, że elastyczność ma swoją cenę i że im dłuższy okres najmu, tym atrakcyjniejsze będą warunki handlowe proponowane przez właściciela.

Warto również wspomnieć, że w Polsce są najemcy BPO, którzy zdecydowali się na kupno, a nie najem lokali biurowych, mimo że oznacza to znacznie dłuższe zobowiązanie niż umowa najmu. O&M: Colliers jest jedną z wiodących firm specjalizujących się w doradztwie na rynku nieruchomości. Opowiedz nam trochę o charakterze usług doradczo-konsultingowych, które świadczy Colliers. PB: Obecnie zatrudniamy w Polsce ponad 200 ekspertów świadczących pełen zakres usług związanych z nieruchomościami, za wyjątkiem rynku mieszkaniowego. Colliers oferuje pełen wachlarz usług dla użytkowników nieruchomości, właścicieli i inwestorów na całym świecie, w tym z zakresu rozwiązań korporacyjnych, pośrednictwa przy transakcjach sprzedaży i najmu, zarządzania nieruchomościami i  aktywami, zarządzania projektami, sprzedaży i kupna działek inwestycyjnych oraz doradztwa inwestycyjnego, wyceny nieruchomości, bankowości hipotecznej oraz badań rynkowych. Colliers International działa na polskim rynku od 1997 r. Firma nasza posiada również zespół, którego jestem dyrektorem, dedykowany doradztwu na rzecz najemców z sektora BPO przy formułowaniu i  wdrażaniu ich strategii nieruchomości biurowych w Polsce. Rodzaj usług świadczonych na rzecz najemców BPO zależy od tego, czy dany najemca ustanowił już swoją obecność na polskim rynku. Dla podmiotów, które już ją ustanowiły naszym głównym celem jest, aby wynajmowane powierzchnie biurowe najlepiej spełniały ich potrzeby biznesowe. Wspólnie z  najemcami pracujemy nad strategiami rozszerzenia ich działalności albo w dotychczasowym miejscu jej prowadzenia lub poprzez przeniesienie czy zmniejszenie ich działalności biznesowej, poprzez negocjowanie z istniejącym właścicielem nieruchomości lub poprzez podnajem nadwyżki ich powierzchni biurowej. Naszym celem jest podpisanie takich umów najmu, które zmaksymalizują elastyczność najemcy odnośnie zwiększenia lub zmniejszenia metrażu wynajmowanej powierzchni, jednocześnie ograniczając średni roczny koszt utrzymania stanowiska pracy jednego pracownika przez okres najmu. Firmom z sektora BPO, które nie są obecne na polskim rynku, oferujemy usługi doradcze dotyczące różnych regionalnych rynków powierzchni biurowych, jak również rozległą wiedzę na temat czynników demograficznych i infrastruktury. Jesteśmy również w stanie przedstawić takie firmy odpowiednim krajowym i lokalnym wewnętrznym agencjom inwestycyjnym w celu umożliwienia im znalezienia najbardziej dla nich odpowiedniej lokalizacji w Polsce.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

133


Wywiad

Po dokonaniu wyboru odpowiedniej lokalizacji możemy przejść do bardziej tradycyjnych aspektów wyboru nieruchomości i negocjacji. Na dzień dzisiejszy szacujemy, że doradzaliśmy 28 polskim firmom BPO w transakcjach najmu nieruchomości o  łącznej powierzchni biurowej 150 000 m2. O&M: W relacji między wami, deweloperem i klientem istnieje wiele etapów współpracy. Czy możesz opisać jak wygląda taka współpraca i jakie są typowe etapy procesu negocjacji? PB: Generalnie, kiedy firma planuje na przykład wynajęcie nowego biura, wyróżniamy 4 główne etapy takiej transakcji, przy których oczywiście doradzamy. A mianowicie są to: Etap 1: Zbadanie obecnej sytuacji lokalowej klienta oraz analiza rynku

134

Pierwszy etap polega na zrozumieniu i zorientowaniu się w obecnej sytuacji klienta odnośnie zajmowanych przez niego pomieszczeń biurowych oraz uzyskaniu informacji na temat jego celów na przyszłość.

szczegółowe wymagania techniczne, potrzeby oznakowania zewnętrznego oraz względy środowiskowe.

Etap ten obejmuje również zapoznanie się z umową najmu, która obecnie wiąże klienta, aby dowiedzieć się między innymi, jaka jest data wygaśnięcia umowy, okres jej wypowiedzenia, warunki dotyczące władania lokalem po jej wygaśnięciu oraz wszelkie wymogi dotyczące przywrócenia pomieszczeń do stanu zastanego.

Jeśli chodzi o wymagania dotyczące powierzchni klient proszony jest o przedstawienie nam szczegółowego zestawienia uwzględniającego jego potrzeby w tym zakresie. Zazwyczaj brane są pod uwagę: kategorie pracowników i to jak dużej powierzchni potrzebują – czy pomieszczenia mają być dla jednej czy dwóch osób, czy może klient woli otwartą przestrzeń; jakie są zasady dotyczące efektywności zajmowanej powierzchni.

Następnie, w wyniku pracy z klientem tworzony jest dokument, który nazywamy Analizą Potrzeb. Dokument ten określa kryteria, według których będziemy szukać nowej lokalizacji dla klienta. Między innymi są to: wymagana powierzchnia, wymagania odnośnie miejsc parkingowych, wszelkie

Klient musi również przedstawić nam informacje dotyczące innych potrzebnych mu pomieszczeń, takie jak liczba i wielkość sal konferencyjnych i serwerowni, pomieszczeń przeznaczonych na archiwizację dokumentów, stołówek pracowniczych i tzw. break-out-areas. Następnym krokiem jest

nr 1/2013 (January / February)


Wywiad

przygotowanie szczegółowego harmonogramu, który będzie określał różne kroki, jakie będą musiały być podjęte w trakcie procesu przejęcia budynku oraz to kto jest za nie odpowiedzialny – klient, konsultant czy osoby trzecie. Po przygotowaniu szczegółowej analizy potrzeb i harmonogramu działań przystępujemy do sondowania rynku w celu stworzenia pierwszej wstępnej listy budynków potencjalnie odpowiadającym ustalonym kryteriom. Czasami jest to aż 20 różnych budynków, więc na koniec Etapu 1, przeglądamy razem z klientem listę budynków i porównujemy ich parametry z jego potrzebami w celu dopracowania wstępnej selekcji obiektów, które będą oglądane i do których zostaną wysłane formalne RFP (Request for Proposal – Zapytanie ofertowe). Zazwyczaj początkowa lista budynków branych pod uwagę zawiera od 5 do 8 budynków.

oceny i według ich znaczenia dla klienta. Oczywiście najważniejszym spośród wszystkich kryteriów jest zazwyczaj finansowy aspekt transakcji, ale są wśród nich również takie kryteria jak reputacja i osiągnięcia dewelopera, elastyczność umowy najmu w zakresie terminu jej rozwiązania (break option), opcji rozszerzenia powierzchni najmu (expansion option), opcji zmniejszenia powierzchni najmu (reduction option) oraz specyfikacji technicznej budynku. Analiza finansowa jest zazwyczaj przeprowadzana biorąc pod uwagę okres 5 lat i brane są pod uwagę wszystkie aspekty kosztowe planowanej transakcji. Następnie, klientowi przedstawiane są wyniki analizy, które będą wykorzystane przy wyborze ostatecznej listy budynków branych pod uwagę. Zwykle są to 2 lub 3 budynki, których najem będzie rozważany w Etapie 3. Etap 3: Negocjacje handlowe, podejmowanie decyzji i podpisanie listu intencyjnego

Etap 2: Oglądanie lokalizacji, RFP oraz przygotowanie wstępnej listy wyselekcjonowanych lokali

Etap 3 to seria równoległych negocjacji handlowych z deweloperami lokali znajdujących się na ostatecznej wstępnej Etap 2 obejmuje oglądanie budynków umieszczonych na liście lokali branych pod uwagę (tzw. Final Shortlist), które wstępnej liście opcji branych pod uwagę oraz potwierdzemają na celu wyłonienie zwycięzcy, z którym zostanie podpinie przez klienta, że są to te budynki, sany list intencyjny. Negocjacje handloktórych deweloperzy mają otrzymać we mają na celu przyciśnięcie dewelo...najemcy powinni dokument RFP. RFP jest bardzo szczegópera, aby zaproponował nam najlepsze łowym siedmiostronicowym dokumenspodziewać się, że warunki zarówno finansowe jak i te, któtem przekazywanym do wypełnienia re nie mają takiego charakteru. Najlepsze łączny czas realizacji wyniki negocjacji osiąga się zazwyczaj wszystkim deweloperom ze wstępnej listy. W RFP należy udzielić odpowiedzi dzięki systematyczności i odpowiedniewszystkich etapów na pytania dotyczące różnych kwestii, mu założeniu oczekiwań klientów, ale transakcji wyniesie poczynając od proponowanych warunnie bez znaczenia jest również otwarta ków handlowych poprzez możliwości komunikacja z deweloperami i wyjaśniaprzeciętnie od 4 do 9 elastyczności zawierania umowy najmu nie dlaczego zależy nam na konkretnym a  kończąc na wyszczególnieniu ekolopunkcie umowy i dlaczego jest on tak miesięcy. gicznych atutów danego budynku. ważny dla naszego klienta. Wśród najemców istnieje tendencja do zbyt nadmiernego koncentrowania się na stawkach czynszu za m2, podczas gdy to, na co naprawdę powinni zwracać uwagę to roczny koszt utrzymania stanowiska pracy dla jednego pracownika. Niektóre budynki są bardziej wydajne niż inne, więc na tym etapie prosimy deweloperów o przygotowanie przykładowego planu przestrzennego pokazującego minimalną ilość miejsca dostosowanego do wymogów przestrzennych najemców, przy jednoczesnym przestrzeganiu korporacyjnych wymagań najemców dotyczących powierzchni biurowej przypadającej na jednego pracownika i specyfikacji technicznych budynku. Po otrzymaniu odpowiedzi na RFP i planów przestrzennych rozpoczyna się proces ich analizy w celu ułożenia rekomendowanej ostatecznej listy budynków branych pod uwagę. Odpowiedzi RFP są oceniane na podstawie listy 20 kryteriów

Jak już wspomniałem, ostatecznie uzgodnione warunki handlowe są kompromisem osiągniętym przez strony dążące do rozbieżnych celów, ale zazwyczaj wyłania się zwycięzcę, czyli budynek, który najlepiej spełnia wszystkie zidentyfikowane oczekiwania i potrzeby najemcy za rozsądną cenę. Ważne jest, aby pamiętać na tym etapie, że najemcy nie zawsze wybierają najtańszą opcję. Rozsądni najemcy zdają sobie sprawę, że elastyczność i jakość mają swoją wartość i zwykle gotowi są za to zapłacić, oczywiście w granicach rozsądku. Jedną z najtrudniejszych części tego etapu są negocjacje dotyczące wyposażenia pomieszczeń, czyli głównie, kto jest za to odpowiedzialny, a co ważniejsze, kto za to zapłaci. Jest to prawdopodobnie najbardziej czasochłonny aspekt tego etapu, a  także taki, który ma duży wpływ na analizę finansową różnych opcji.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

135


Wywiad

Następnym krokiem po wyborze preferowanej opcji relokacji jest negocjowanie i podpisanie LOI (Letter of Intent) czyli listu intencyjnego. List intencyjny podsumowuje najważniejsze aspekty handlowe planowanej transakcji i bazuje zazwyczaj na otrzymanej odpowiedzi na dokument RFP. Dopiero po podpisaniu takiego listu intencyjnego przechodzimy do etapu 4.

polski rynek biurowy jako szczególnie trudny; powiedziałbym raczej, że jest niezwykle dojrzały i wysoko rozwinięty, zważywszy na jego stosunkowo krótkie istnienie. Jeśli zaś chodzi o współpracę z najemcami z sektora BPO, to takie przedsiębiorstwa są z natury bardzo dynamicznymi i przedsiębiorczymi organizacjami o  znacznie bardziej spłaszczonej strukturze organizacyjnej niż tradycyjne przedsiębiorstwa, takie jak banki czy firmy farmaceutyczne.

Etap 4: Negocjacje i podpisanie umowy najmu Etap 4 to praca zarówno z klientem i jego doradcami prawnymi, zewnętrznymi lub in-house, jak również odpowiedzialnym Menadżerem Projektu, a czasem również i architektem, których wspólnym celem jest  wynegocjowanie tekstu umowy najmu, która będzie podpisana przez strony. Zasadniczym celem umowy najmu jest sformalizowanie warunków handlowych zawartych w podpisanym liście intencyjnym, ale również unormowanie szeregu prawnych zagadnień typu „co jeśli?”, czyli przykładowo co się stanie, jeśli budynek jest częściowo zniszczony lub gdy wynajmujący przerwie świadczenie usług lub gdy najemca zbankrutuje albo przestanie płacić czynsz. Ostatecznym celem jednak jest stworzenie dokumentu, który zadowoli obie strony w zakresie obowiązków i kar za nieprzestrzeganie postanowień wynegocjowanej umowy. Umowy najmu są koncepcyjnie dość proste, ale w  praktyce okazują się być skomplikowanymi dokumentami, szczególnie jeśli chodzi o Załączniki Techniczne załączane do tego typu umów. Dlatego może się okazać, że posiadanie dobrego doradcy prawnego jest na wagę złota. Klienci często pytają, ile trwają wszystkie cztery etapy procesu i odpowiedź jest zawsze taka sama – to zależy. Colliers jako konsultant, a deweloperzy jako właściciele nieruchomości zazwyczaj reagują bardzo szybko. Najważniejszym czynnikiem, który określa, jak szybko transakcja może dojść do skutku, jest szybkość podejmowania decyzji przez potencjalnego najemcę. Jednak przy obecnej sytuacji na rynku najemcy powinni spodziewać się, że łączny czas realizacji wszystkich etapów transakcji wyniesie przeciętnie od 4 do 9 miesięcy. Czasem jednak taki proces może trwać nawet ponad rok. O&M: Jak wiadomo, negocjacje zwykle są bardzo czasochłonne i mogą stanowić duże wyzwanie – który projekt przeprowadzany w Polsce był dla Ciebie najtrudniejszy i stanowił największe wyzwanie zawodowe? PB: Przez 7 lat pracowałem i brałem udział w negocjowaniu transakcji nieruchomościowych w Rosji, więc zasadniczo trudno jest mi się odnieść i scharakteryzować dzisiejszy

136

W związku z tym podejmowanie przez takie podmioty decyzji może być czasem dużo dłuższym procesem i mniej zorganizowanym niż przez podmioty z innych sektorów. Zazwyczaj jest to też wieloetapowy proces, do tego stopnia, że ostateczna decyzja po kilku dniach lub tygodniach może okazać się jedynie decyzją wstępną. To z kolei stwarza wyzwanie, jakim jest zarządzanie oczekiwaniami deweloperów lub właścicieli budynków, z którymi negocjowana jest umowa. Jednak biorąc pod uwagę obecną sytuację gospodarczą i charakter działalności BPO, niemal za każdym razem największym wyzwaniem w doradzaniu najemcom z sektora BPO jest próba dopasowania się do potrzeb przedsiębiorstwa zawierającego umowę najmu na okres 3 lub 5 lat, a  które najprawdopodobniej nie może dokładnie określić poziomu zatrudnienia za 6 czy 12 miesięcy, nie mówiąc już o 5 latach naprzód. O&M: Paul, bardzo Ci dziękuję za rozmowę. W imieniu Outsourcing&More życzę Ci wszystkiego najlepszego w  2013 roku oraz wielu udanych transakcji nieruchomościowych w miastach w całej Polsce.

Colliers International Colliers International jest obecnie trzecią największą na świecie firmą doradczą działającą w obszarze rynku nieruchomości poprzez sieć ponad 520 biur w 62 krajach. Jako część spółki giełdowej FirstService Corporation (notowanej na NASDAQ oraz TSX) Colliers oferuje z jednej strony stabilność silnego partnera finansowego, a z drugiej – ogromne zaangażowanie w realizowane projekty wynikające z modelu własności partnerskiej. Colliers doradza najemcom komercyjnym, właścicielom nieruchomości oraz inwestorom. Zajmuje się pośrednictwem w zakresie wynajmu, sprzedaży i zarządzania nieruchomościami, a także doradztwem na rynku inwestycji hotelowych i rekreacyjnych, nadzorem budowlanym, wyceną oraz badaniami rynku. W Polsce firma działa od 1997 roku i posiada biura w  Warszawie, Krakowie i Wrocławiu, w których łącznie zatrudnia ponad 190 specjalistów.

nr 1/2013 (January / February)


Interview

BPO Market Paul Blackman, international director, office agency tenant representation, Colliers International

Outsourcing&More: Paul, BPO industry is rapidly growing in Poland and certainly is one of the major industries interested in new and modern office space. What is the percentage of such investments comparing to other leases?

This can be achieved by means for example of break options, expansion options, reduction options and rights of first refusal. Inevitably the lease structure agreed is a compromise between these two aspirations.

Paul Blackman: I think, it is important to recognize that the term BPO means different things to different people, often encompassing ITO (Information Technology Outsourcing) and Shared Service Centers (SSC’s) as well. The sector as a whole is growing rapidly in Poland although these companies do not always choose to locate themselves in new and modern space, indeed some are located in premises of generally poor quality for economic reasons. We estimate that between 2009 and end of Q3 2012, BPO companies accounted for 50% the total volume of office space leased in Polish regional cities.

The minimum term that most landlords of quality buildings would be generally willing to accept is 3 years whereas the maximum that most BPO tenants will usually commit to is a 7 year lease with a break at Year 5. Occupiers should note that flexibility has a price and that all things being equal, the longer the term of lease guaranteed to the landlord then the more attractive will be the commercial terms available to the tenant.

O&M: The most popular contracts signed by BPO industry are long term lease contracts – can you tell us about the nature of such contracts, please? What is the optimum lease period? PB: The most important question to ask here is optimum lease period for who – landlord or tenant? A landlord will always want as long a lease length as possible, ideally 10 years with no break options for the tenant as this will maximize the investment value of the building. For a tenant in the BPO sector the holy grail is complete flexibility ie. the ability to expand and contract the amount of office space occupied/paid for at any one time to reflect headcount.

There are also BPO occupiers in Poland who have chosen to own rather than lease their office premises although obviously this is a much longer commitment than a lease agreement. O&M: Colliers is one of the leading companies on the real estate advisory market. Tell us a little bit about the nature of advisory and consulting services you are providing, please? PB: We are currently over 200 people in Poland providing a full spectrum of real estate services with the exception of residential agency. Colliers provides a full range of services to real estate users, owners and investors worldwide including corporate solutions, sales and lease brokerage, property and asset management, project management, investment sales and consulting, property valuation and appraisal, mortgage banking and market research.

nr 1/2013 (styczeń / luty)

137


Interview

Colliers International has been active in the Polish market since 1997. We also have a team, which I head, dedicated to advising BPO occupiers on the formulation and implementation of their office real estate strategy in Poland. Services to BPO occupiers depend on whether the occupier has already established a presence in Poland or not. For those who are already present our ultimate aim is to work with them to try and ensure that their office lease (s) best meets their business needs. We work with occupiers on strategies for business expansion either in their existing location or through relocation and for business reduction through negotiations with an existing landlord or through trying to attract

138

a sublease for excess space. Our ultimate aim with BPO occupiers is to try and engineer a lease structure that maximizes the flexibility of the tenant to increase or decrease the amount of space rented whilst at the same time minimizing the average annual cost per workstation over the length of the lease. For those BPO companies that are not present in Poland we can offer advice on the different regional office markets as well as broad data on demographics and infrastructure. We are also able to introduce them to relevant national and local inward investment agencies in order to allow them to form an opinion on the most suitable Polish location for them. Once a location has been selected

nr 1/2013 (January / February)

we then move to the more traditional aspects of property selection and negotiation. As of today we estimate that we have advised 28 Polish BPO companies on lease transactions representing 150,000 m2 of office space. O&M: In relation between you, the developer and your customer there are a lot of Phases of cooperation. Can you describe how does such cooperation look like and what are the usual Phases of negotiation process, please? PB: As a general rule, for a company contemplating for example the acquisition of new premises, the  process comprises of 4 major stages, all of which we advise upon.


Interview

These are as follows: Phase 1: Current Situation and Market Analysis The first phase involves understanding what is the clients current situation with regard to their office premises and what are their objectives going forward. This will involve a review of the clients existing lease agreement to understand for example expiry dates, notice periods, holdover conditions and any requirements to reinstate the premises that might exist.

of each of the shortlisted options. Responses are needed to a variety of questions ranging from proposed commercial terms to opportunities for lease flexibility to the building’s environmental credentials. There is a  tendency for occupiers to sometimes overly focus on rental rates per m2 whereas what they should really be looking at is the  annual cost per workstation. Some buildings are more efficient than others so at this stage the developers will also be asked to prepare an indicative spaceplan showing the minimum amount of space required to accommodate the tenants space requirement within their project whilst still complying with the tenants corporate requirements on office space per employee and the buildings technical specification.

We will work with the client to complete what we call a Needs Analysis which sets out the criteria to be sought in the new location. This will cover elements such as Once RFP responses and spaceplans are received then the amount of space required, car parking requirements, we will start the process of analyzing them in order any specific technical requirements, signage needs and to  produce a recommended Final Shortlist of Options environmental considerations. In terms of the space to move to Phase 3 with. RFP responses will be scored requirements the client will need to put together a detailed against a list of up to 20  evaluation criteria weighted breakdown of the their space needs, usually by category according to their importance of employee and their space needs to the client. – single or double office or open ...in the current market plan space and what are corporate Obviously the most important policies on acceptable occupation tenants should really of these criteria is usually densities. allow between 4-9 the financial aspects of the transaction but they will also It will also need to include other months for this process. include elements such as space needed such as the number the reputation and track record of and size of meeting rooms and the  developer, lease flexibility in server rooms, archive space, terms of break options, expansion options and reduction staff canteens and break out areas. Next step is then options and the building’s technical specification. the  preparation of a detailed timeline that will set out The  financial analysis will usually be carried out over the various steps to be undertaken during the acquisition a 5 year period and will take into account all cost aspects process and who is responsible for them – client, of the proposed transaction. The results will be presented consultant or third party. to the client and will be used a basis for selecting a Final Shortlist of usually 2 or 3 options to take to Stage 3. Once this has been completed it is time to start looking at the market to put together the initial longlist of potentially Phase 3: Commercial Negotiations, Decision Making suitable relocation options. Sometimes this can be as and Signature of Letter of Intent many as 20 different buildings so at the end of Stage 1 we will sit down with the client to review the  longlist and Phase 3 is a series of parallel commercial negotiations to compare the building characteristics with the clients with the developers of the options on the Final Shortlist needs in order to refine an initial selection of buildings with the ultimate objective of establishing a winner with to view and ultimately to receive a formal RFP “Request which a Letter of Intent can be signed. The commercial for Proposal” document. Usually this initial Shortlist will negotiations are aimed at pushing the developer to extract be somewhere between 5 and 8 buildings. the best possible terms, both financial and non financial. Phase 2: Viewings, RFP’s and Shortlisting The best negotiation results are usually achieved by being systematic and organized with your requests Phase 2 involves viewing the buildings on the initial and in communicating openly with the developers shortlist and confirming that these are the ones to receive on why you are pushing for something and why it is an RFP document. The RFP is a very detailed seven page important to your client. document that should be completed by the  developer

nr 1/2013 (styczeń / luty)

139


Interview

As I have mentioned, the commercial terms agreed are ultimately a compromise between two different interests but usually a clear winner will be established – the  building that best meets all of the tenants identified needs at a price that is reasonable. It is important to note at this stage that tenants do not always choose the cheapest option. Rational occupiers recognize that the flexibility and quality have a value and are usually willing to pay for it within reason. One of the trickiest parts of this stage is the discussion regarding the fit out of the premises, principally who will do it and more importantly who will pay for it. It is not a topic that I want to dwell upon here but is probably the most time consuming aspect of this stage and also one that has a big impact on the financial analysis of the different options. Once a preferred relocation option has been established the next step is the negotiation and signature of an LOI “Letter of Intent”. This is a non legally binding document that summarises the key commercial aspects of the proposed transaction and is usually based upon the response received to the initial RFP document. We are now ready to proceed to Stage 4. Phase 4: Negotiation and Signature of Lease Agreement Stage 4 is working with the client and either their external or in house legal counsel, as well as their Project Manager and  sometimes architect to negotiate the text of a lease agreement for signature by the parties. The principle aim of the lease agreement is to formalize the commercial terms contained in the signed LOI but also to address a number of  more legalistic “what if?“ type issues such as what happens if the building is partly destroyed or the landlord stops providing services or the tenant becomes bankrupt or stops paying rent. The ultimate aim is to negotiate a document that is fair and balanced between the parties in terms of obligations and penalties for non compliance. Leases are conceptually quite simple but practically quite complicated documents especially with all of the various Technical Appendices attached so a good lawyer can be worth their weight in gold during this process. Client’s often ask how all four phases of the process take and the answer is always the same which is that it depends. Colliers as a consultant and developers as landlords can usually react very quickly. The most important factor that determines how quickly this process can be completed is the speed of decision making of the tenant. On average however in the current market tenants should really allow between

140

4-9 months for this process. Sometimes it has taken over a year. O&M: We understand the negotiations may be very challenging and last for a long time – do you remember your most challenging project in Poland? What was it? PB: I spent 7 years working and negotiating real estate deals in Russia so in general terms it is difficult to characterize the modern Polish office market as particularly challenging, indeed it is remarkably mature and sophisticated given its relatively short existence. In terms of working with BPO occupiers, such companies are by their nature very dynamic and entrepreneurial organisations with much flatter organization structures than more traditional corporates such as banks or pharmaceutical companies. Consequently decision making can sometimes be more protracted and perhaps less organized than in other sectors and is usually multi phase to the extent that a final decision may become a provisional decision some days or weeks later. This creates a challenge in managing the expectations of the developers or building owners that you are negotiating with. However given the current economic climate and the nature of the BPO business the biggest challenge nearly every time in advising BPO tenants is trying to match the need for a 3 or 5 year lease contract to a company that probably has no visibility on its likely size in 6-12 month’s time let alone in 5 years. O&M: Paul, thank you very much. It was a pleasure to talk to you. We wish you all the best for 2013 and successful lease of thousands of square meters in Polish cities.

Colliers International Colliers International is the leading advisory company in the real estate sector with over 12,000 employees working in 520 offices in 62 countries. As a subsidiary of FirstService Corporation (NASDAQ: FSRV; TSX: FSV and  FSV.PR.U), Colliers offers the stability of a  strong financial partner and significant local ownership providing clients with accountability and enterprising real estate solutions. Colliers provides a full range of services to real estate users, owners and investors worldwide including corporate solutions, sales and lease brokerage, property and  asset management, project management, investment sales and consulting, property valuation and appraisal, mortgage banking and market research. Colliers International has been active in the Polish market since 1997.

nr 1/2013 (January / February)


Artykuły

Wycena nieruchomości biurowych które są nabywane jako inwestycje. Podejście dochodowe polega na określaniu wartości nieruchomości przy założeniu, że jej nabywca zapłaci za nią cenę, której wysokość uzależni od przewidywanego dochodu, jaki uzyska z nieruchomości. Stosuje się je przy wycenie nieruchomości przynoszących lub mogących przynosić dochód. Stąd, najważniejszym czynnikiem wpływającym na wartość jest zdolność takich nieruchomości do generowania dochodu. Podejście dochodowe może być wykorzystane do określenia wartości rynkowej lub do określenia wartości indywidualnej.

Z Autor/Author: Marta Kuśmierczyk mgr inż. architekt Rzeczoznawca Majątkowy

asady wyceny nieruchomości, w tym nieruchomości biurowych, są w Polsce uregulowane przepisami prawa. Opinie o wartości nieruchomości w  formie operatu szacunkowego sporządzają rzeczoznawcy majątkowi. Rzeczoznawcą majątkowym jest osoba posiadająca uprawnienia zawodowe, nadane w  trybie przepisów ustawowych. Wyceny nieruchomości dokonuje się przy zastosowaniu podejść: porównawczego, dochodowego lub kosztowego, albo mieszanego. Do wyceny nieruchomości biurowych stosuje się najczęściej podejście dochodowe. Podejście to ma zastosowanie do wyceny nieruchomości,

Podstawowymi parametrami, które są wykorzystywane przy określaniu wartości są dochody i stopy zwrotu. Do obliczeń przyjmuje się prognozowane dochody z przyszłości. W obliczeniach stosuje się czynsz rynkowy. Podstawą jego ustalenia są stawki czynszów w nieruchomościach porównywalnych. Podstawowym źródłem dochodów są czynsze oraz dochody pozaczynszowe. Do wpływów pozaczynszowych zalicza się m. in. dochody z udostępnienia nieruchomości na plansze reklamowe, anteny telefonii komórkowych, bankomaty, parkingi, itp. Dochodowość każdej z nieruchomości jest zróżnicowana w  zależności od lokalizacji,

nr 1/2013 (styczeń / luty)

konieczności przeprowadzenia remontów i modernizacji, indywidualnie wynegocjowanych stawek czynszów w umowach najmu. Przy obliczaniu dochodów z nieruchomości uwzględnia się poziom pustostanów oraz strat spowodowanych zaległościami w czynszu. Przekształcanie dochodu z nieruchomości w wartość nieruchomości nazywane jest kapitalizacją dochodu. Wyceny dokonuje się za pomocą jednej z dwóch technik: kapitalizacji prostej i dyskontowania strumieni dochodów. W technice kapitalizacji prostej, wartość nieruchomości określa się jako iloraz stabilnego strumienia dochodu rocznego i stopy kapitalizacji. W technice dyskontowania strumieni dochodów, wartość nieruchomości określa się jako sumę zdyskontowanych strumieni dochodów możliwych do uzyskania z wycenianej nieruchomości w poszczególnych latach przyjętego okresu prognozy, powiększoną o zdyskontowaną wartość rezydualną nieruchomości. Wartość rezydualna nieruchomości, to jej wartość z końca okresu prognozy. Stopę kapitalizacji ustala się na podstawie badania rynku nieruchomości podobnych do nieruchomości wycenianej jako wzajemną relację między dochodami

141


Artykuły / Articles

możliwymi do uzyskania z tych nieruchomości, a cenami transakcyjnymi uzyskanymi za nieruchomości podobne. Przyjęta do obliczeń stopa kapitalizacji powinna uwzględniać w szczególności różnicę w poziomie ryzyka pomiędzy nieruchomością wycenianą, a nieruchomościami stanowiącymi przedmiot analizy stóp kapitalizacji. Podstawowymi czynnikami ryzyka, wpływającymi na poziom stopy kapita-

lizacji, są między innymi: lokalizacja, stan techniczny, standard użytkowy, wiarygodność najemców, warunki umów najmu obciążające wycenianą nieruchomość, wielkość budynków i ich funkcje, ochrona konserwatorska. Przyjęty w wycenie poziom stopy kapitalizacji powinien uwzględniać również ryzyko dotyczące zmienności dochodu z wycenianej nieruchomości. Mimo zagrożeń wynikających z ogólnej sytuacji gospodarczej obrót nieruchomościami w wielu polskich miastach wykazuje tendencje wzrostowe.

Real estate valuation

R

eal estate valuation rules, including office property, are regulated in Poland by law. Opinions about property value in the form of a valuation survey are conducted by real estate appraisers. A  real estate appraiser is a person holding professional certification, granted under the provisions of law. Property valuation is done using several approaches: a  comparative approach, a profit or cost approach, or a mixed approach. Office property valuation is most often done using the profit approach. This approach is applicable to the valuation of the property that is purchased as an investment. The profit approach is to determine the value of the property on the assumption that the buyer will pay a price for it, which will make the expected amount of profit he will receive from the property. It is used in the valuation of properties that generate, or are likely to generate, a profit. Hence, the most important factor affecting the value of such property is the ability to generate profit. The profit approach may be used to determine the market value or to determine the individual value. The main parameters that are used in determining the  value are the profit and the rate of return. Calculations are based on a forecast of future earnings. The calculations use market rent. The basis are rents from comparable properties. The main sources of profit include rents and non-rental income. Non-rental income includes, among others. income from property available for displays, mobile phone antenna, ATMs, car parks, etc. The profitability of each property varies depending on the location, the need for repairs and modernization, individually negotiated rents in the lease agreements. When calculating the profits from a property you take

142

into account uninhabited flats and losses due to arrears of rent. Transforming profit from real estate into property value is called the capitalization of profit. Valuation is done using one of the two techniques: simple capitalization and discounting streams of income. In the simple technique of capitalization, the value of the property is determined by a quotient of the steady stream of annual income and the capitalization rate. In the technique of discounting streams of income, property value is defined as the sum of the discounted streams of income achievable from the property each year of the forecast period plus the discounted value of the residual estate. The residual value of the property is its value at the end of the forecast period. The capitalization rate is determined by market research of similar properties to the property being valued as a  reciprocal relationship between revenue possible to  obtain from the property and transaction prices obtained from similar properties. The adopted capitalization rate should take into account, in particular, the difference in risk between the property being valued and the properties being the object of analysis. The main risk factors affecting the level of the  capitalization rate, are among others: location, technical condition, utility standards, the reliability of  tenants, lease terms aggravating the property, the  size of  the buildings and their functions, conservation protection. The level of capitalization rate used in the valuation should take into account the risk of volatility in the profit from the property being valued. Despite the risks arising from general economic conditions, real estate trading in many Polish cities is on the increase.

nr 1/2013 (January / February)


nr 1/2013 (styczeń / luty)

143


Profile for Pro Progressio

Outsourcing&More - numer 8 / issue 8 (styczeń-luty 2013 / January-February 2013)  

15 outsourcingowych podsumowań roku, 15 opinii i przewidywań w odniesieniu do branży na rok 2013! Wszystko co najważniejsze o atrakcyjności...

Outsourcing&More - numer 8 / issue 8 (styczeń-luty 2013 / January-February 2013)  

15 outsourcingowych podsumowań roku, 15 opinii i przewidywań w odniesieniu do branży na rok 2013! Wszystko co najważniejsze o atrakcyjności...

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded