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spécial

Cas pratiques Plusieurs cas de figure sont présentés ci-dessous. Ceux-ci reprennent certaines situations financières (très) synthétisées et les solutions envisageables pour chacune d’elles. Dans tous les cas de figure, une amélioration de la rentabilité doit accompagner les autres MAUVAISE solutions envisagées. Chaque situation LIQUIDITÉ réellement rencontrée devrait évidemment être analysée spécifiquement, au cas par cas : BONNE

1) Bonne solvabilité / Mauvaise liquidité ACTIF Actifs immobilisés

ACTIF 60

Dettes à long terme Actifs circulants TOTAL

Dettes à court 20 terme 100

TOTAL

0 40 100

2) Mauvaise solvabilité / Bonne liquidité

Actifs immobilisés

PASSIF 30 Capitaux propres Dettes à long terme

Actifs circulants TOTAL

Dettes à court 70 terme 100

TOTAL

BONNE

Problème structurel / Indicateur de faillite

Problème de financement à court terme

Sous-capitalisation - Absence de résultats reportés/ Surendettement

Société saine / Objectif à atteindre

– Notre conseil

Actifs immobilisés

PASSIF 80 Capitaux propres

0

Dettes à long terme

Les actifs à court terme ne permettent pas de rembourser les dettes à court terme. Il y a lieu, par exemple, de restructurer les dettes à court terme, de demander des délais de paiement ou des plan d’apurement aux créanciers, de céder certains actifs non stratégiques, etc.

ACTIF

MAUVAISE

3) Mauvaise solvabilité / Mauvaise liquidité

PASSIF 80 Capitaux propres

SOLVABILITÉ

Actifs circulants TOTAL

10

Dettes à court 20 terme 100

TOTAL

90 100

La situation est critique, les actifs circulants sont largement inférieurs aux dettes à court terme. Les fonds propres sont nuls. Toutes les solutions présentées aux points précédents doivent être envisagées. Le cas échéant, une P.R.J. pourrait être demandée si la rentabilité de la société peut s’améliorer. 4) Bonne solvabilité / Bonne liquidité

10

ACTIF

40

Actifs immobilisés

PASSIF 30 Capitaux propres Dettes à long terme

50 100

Les capitaux propres de la société représentent une proportion très faible du total du passif. Les covenants bancaires pourraient ne plus être respectés, les crédits pourraient être dénoncés. Il peut être envisagé, par exemple, une augmentation du capital ou la cession d’actifs non stratégiques.

10

Actifs circulants TOTAL

40

Dettes à court 70 terme 100

TOTAL

50 100

La situation étant saine, aucune action n’est à entreprendre.

Il existe de nombreux indicateurs légaux, financiers et opérationnels présumant d’un éventuel problème de continuité d’une société. Le suivi des ratios financiers clés, de la mesure de la trésorerie de votre entreprise ainsi que des flux de trésorerie générés par celle-ci est primordial. Lorsque les premiers indices de discontinuité apparaissent, la première démarche à réaliser consiste à établir un plan financier sur un horizon de temps minimal (généralement 3 ans). Celui-ci permettra de déterminer si les besoins en trésorerie de votre société sont couverts par les flux financiers futurs qui seront générés. Dans le cas contraire, des solutions alternatives devront être envisagées. Il en existe pour chaque cas de figure pouvant se présenter, la solution ultime étant l’entrée en procédure de réorganisation judiciaire. Chaque gérant/administrateur de société doit également être attentif aux dispositions légales en matière de continuité des entreprises et plus particulièrement à la procédure dite de la « sonnette d’alarme » ainsi qu’aux indications éventuellement à reprendre dans le rapport de gestion ou dans l’annexe des comptes annuels.

N.6 | 04.2017 | managing lawyer | 13

Profile for Groupe Larcier

Managing Lawyer Numero 6 2017/4  

Managing Lawyer Numero 6 2017/4  

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