Issuu on Google+

IN CITA MENT

4 | 2011 16. årgang December 2011 Om effektivitet, organisation og ledelse i den offentlige sektor

EFFEKTIVITET OG FORANDRINGER

DANSK ØKONOMI PÅ CORYDONSK

BRUGERDREVEN INNOVATION I FÆNGSLER

Finansministeriet har ligesom mange andre ministerier været igennem en stor forandringsproces i effektivise­ ringens tegn.

Den nye finansminister Bjarne Corydon vil forklare danskerne problemerne uden omsvøb – og finde fælles løs­ ninger igennem et bredt samarbejde.

Kriminalforsorgen satser på bedre afsonings- og arbejdsmiljø i de danske fængsler. Vi besøger Statsfængslet i Ringe.


INCITAMENT I

FORANDRINGENS TEGN

Af Charlotte Münter Direktør i Digitaliseringsstyrelsen

Ligesom i mange andre ministerier står der også forandringer på dagsordenen i Finansministeriet. Der kom en række ressortomlægninger med den nye regering. Bl.a. blev 125 medarbejdere fra IT- og Telestyrelsen overført til Økonomistyrelsen. For at sætte en optimal organisation bag SRSF-regeringens intentioner – og for at honorere kravene til fokuseret ad­ministration – er der nu derudover skabt to nye styrelser i Finansministeriet. Den ene er Digitaliseringsstyrelsen – den anden er Moderniseringsstyrelsen. En omlægning, der skal gøre, at Finans­ ministeriet bliver en rollemodel for offentlig effektivisering ved at tænke mere som én koncern og fokusere indsatsen og kompetencerne. Derfor vil vi også meget gerne have en fælles adresse for at få gang i synergierne mellem s­ tyrelserne i ministeriet. De to nye styrelser Moderniseringsstyrelsen samler Finansministeriets styringsdagsorden med Personalestyrelsen og dele af Økonomistyrelsen, som begge er nedlagt, og dele af Finansministeriets departement. Den nye styrelse giver et stærkt afsæt til at frigøre de betydelige ressourcer, der ligger i modernisering af de offentlige overenskomster, en bedre offentlig økonomistyring og i bedre ledelse. Digitaliseringsstyrelsen skal bygge en effektiv organisation med det klare mål

2 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

at digitalisere hele den offentlige sektor. Fra strategi til gevinstrealisering. Her er samlet medarbejdere fra Økonomistyrelsens digitaliseringsenheder og fra IT- og Telestyrelsens it-søjle. Professionel deling Det er selvfølgelig ikke intentionen, at alt skal fortsætte som hidtil. Det er heller ingen hemmelighed, at i kølvandet på finanskrisen og en generelt presset offentlig sektor, så skal der også effektiviseres. I øjeblikket er mange ministerier – ligesom Finansministeriet – i gang med at gennemføre ressort­ omlægninger og efterfølgende konsolidere de nye organisationer. Heldigvis er der en vis erfaring med gennemgribende forandringer i central­ administrationen. Og historien viser, at der gås professionelt og hurtigt til værks i den slags situationer. Vi skriver i dette nummer bl.a. om ressortomlægninger i praksis. Ressortomlægninger og store organisa­ tionsændringer indebærer en masse praktiske ting, der skal tages stilling til: økonomi, opgavedeling og – ikke mindst – medarbejderfordeling. Netop medarbejderne er det helt centrale omdrejningspunkt i forandringerne. De skal indplaceres i nye organisationer, og der skal kommunikeres meget og ofte om omlægningerne for at give så lidt usikkerhed som muligt.

Forandringsledelse på programmet Overalt i centraladministrationen vil det i den kommende tid være en prioriteret opgave at få de nye organisationer til at fungere sammenhængende. Det tager tid og kan være en stor opgave i helt nye ministerier eller organisationer med mange nye medarbejdere. Forandringsledelsen handler her om at give medarbejderne mening og retning i den nye organisation. De skal forstå ideen med og målene for den nye organisation. Det motiverer naturligvis også at blive inddraget og at opleve, at man selv og sammen bliver dygtigere til det, man laver. Det fastslår professor Kurt Klaudi ­Klausen i Incitaments hovedtema, som netop handler om forandringsledelse og omorganiseringer for at lave mere effektiv administration. Udover eksperterne besøger vi også en række offentlige institutioner, der har lavet markante forandringer. Og apropos forandring, så er Incitament med i puljen af de koncernfælles tiltag, som Finansministeriet i den ­kommende tid vil tage stilling til i forbindelse med en gentænkning af hele Finansministe­ riets kommunikationsstrategi. Det er muligt, at et magasin genopstår i en ny version – ligesom det er muligt, at vi finder nye måder at kommunikere på. Rigtig god læselyst.


8

16

4 Dansk finanspolitik ifølge Bjarne Corydon Tema: Effektiv administration

8

De offentlige budgetter kræver anderledes innovation

12 Koncernfælles stabe skaber effektivitet 14 Furesø Kommune har slanket organisationen

16

26

Statsfængslet i Ringe har forbedret relationerne

24 EU-formandskab: Jagten på et kompromis

26

Karrierespring: Pernille Andersen

28 Økonomistyringsprojekt har fået grønt lys af regeringen

30 Bog: Lederskab – til borgernes bedste

30

Incitament, der udgives af Digitaliserings­ styrelsen, formidler erfaringer, syns­punkter og baggrund fra Finans­ministeriets arbejds­ område. Ansvarlig udgiver Direktør Charlotte Münter, Digitaliseringsstyrelsen Redaktion Redaktør Annika Ipsen Kommentarer til bladet eller forslag til artikler er meget velkomne. ­Skriv til redaktionen på kommunikation@oes.dk. Find også magasinet på www.oes.dk/incitament, hvor du kan tegne gratis abonnement.

Design BGRAPHIC

Tryk Datagraf

Tekst Annika Ipsen Geske Fischer-Hansen Gro Bremer Skouborg Gro Ammendrup Ladiges Karen Schmidt Steffensen Jakob Bøving Arendt Maria Folke Bruun

Oplag 5.500

Fotos Lars Bertelsen Mikkel Østergaard Rigmor Mydtskov Roar Lava Paaske Kriminalforsorgen Colourbox

ISSN 1396-5328 Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Tlf. 3392 8000 www.oes.dk Forside  Finansminister Bjarne Corydon fotograferet af Lars Bertelsen

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 3


m o g i l r æ r e n Væ r e m e l b i o r m p e d s – Lø s k a b s e l fæ l 4 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

ydons rne Cor a j B r e som Sådan jobbet il t rige g n en 38-å tilga D . r e t inis finansm abschef for e st vil tidliger raterne k o m e uden Sociald merne le b o r p e fælles forklar g finde o – b ø t bredt omsv nnem e e ig r af e resten løsning d e m e ejd livet samarb rhvervs her e , t e g Læs Folketin gelsen. æ v nsk. e b g Corydo og fa å p ls a De om New


”Digitaliseringsstyrelsen bliver en slagkraftig platform, der kommer til at sætte turbo på digitaliseringen af hele den offentlige sektor, til gavn for ­borgere såvel som økonomien. Vi skal tænke på tværs, gøre op med papir­ flytteriet og automatisere langt flere processer,” siger Bjarne Corydon, inden han fortsætter med at forklare om Moderniseringsstyrelsens vigtigste opgave.

”Det skal simpelthen indpodes i hver en embedsmand, sygeplejerske, skolelærer og leder, at pengene skal bruges godt. For hver en krone, der er brugt dårligt, kunne jo være gået til et andet og godt formål. Det kunne være uddannelse eller forskning. Jeg ser det derfor som min fornemste opgave at gå foran og sikre, at hver krone bliver brugt bedst muligt,” siger Bjarne Corydon.

”Krisen betyder, at det er vigtigere end nogensinde før, at vi udnytter hver en krone bedst muligt, og det kan vi fx med smidige arbejdstidsregler og bedre ledelse,” slår ministeren fast.

Finansministeren sender et klart signal om, at eventuelle myter om, at socialdemokrater lader hånt om økonomistyring og balancen på finanserne, ingen gang har på jorden med Corydon bag rattet. ”Den danske centraladministration skal ikke se den nye socialdemokratisk ledede regering som en anledning til at slappe af. Tværtimod. Vi kommer ikke med mindre, men med mere fokus på at bruge pengene effektivt og prioritere skarpt,” siger han. ”Men det er klart, at det bliver en stor opgave. Det kræver, at opgaverne løses på en klogere måde end tidligere,” lyder mantraet fra kontoret med de århundrede gamle finanslove på hylderne. Han er dog ikke parat til at slække på sit partis holdninger til ­hjælpen til de svageste. ”Det bliver et langt, sejt træk i forhold til kernevelfærden. For den skal være i orden. Men kassen i Finansministeriet bliver ikke åbnet på vid gab. Det handler ikke om flere penge, men om en smartere måde at løse opgaverne på,” siger Bjarne Corydon. Nye styrelser sikrer kernevelfærd Derfor har den nye finansminister som noget af det første også ændret organiseringen af hans eget ministerområde ved at oprettet en ny Digitaliseringsstyrelse og en Moderniseringsstyrelse. Sammenlægningen af dele af IT- og Telestyrelsen og dele af Økonomistyrel­ sen er blevet til Digitaliseringsstyrelsen, mens Moderniseringsstyrelsen består af Personalestyrelsen og resten af Økonomistyrelsen. De to nye styrelser skal netop sikre, at der bliver flere penge til kernevelfærd ved at arbejde smartere i det offentlige.

Som eksempel på bedre ledelse nævner Corydon et opgør med bureaukratiet. Der skal være mere frihed i opgave­ løsningen, og så skal lederne have et større ledelsesrum. ”Jeg er overbevist om, at vi kan finde de bedste løsninger og komme op i det højeste gear, hvis vi tør give lederne rum og frihed til at sætte deres præg på, hvordan opgaverne bliver løst. Vi kommer simpelthen ikke særlig langt med stiv detail- og procesregulering,” siger finansministeren. Styring i højsædet Det er ikke kun et problem, at pengene ikke altid bruges optimalt i den offentlige sektor. Finansministeren vil også gøre noget ved, at der i det offentlige alt for ofte bruges flere penge end aftalt, og budgetterne derfor skrider. Økonomien skal styres bedre. Men ­styring handler om andet og mere end cirkulærer, understreger finansmini­ steren. ”Vi skal selvfølgelig udstikke brugbare retningslinjer og lave gode redskaber for at skabe bedre økonomistyring i stat, regioner og kommuner. Men det er kun et skridt på vejen. Det alt­ afgørende bliver at få ændret mentaliteten, så økonomistyring fylder mere på den øverste etage hos de offentlige ledere, hvis jeg må være så fri,” siger Bjarne Corydon. Derudover skal nye udgiftslofter sikre, at når der bliver bevilget en krone, så bliver der ikke brugt mere end en krone. Lofterne vil gavne de offentlige ledere, fordi de bedre kan planlægge ressourcerne, slår Corydon fast. New Deals Læser man nøgletal for dansk økonomi, står det klart, at det håndværkertilbud, som Corydon igen og igen bruger som billede, ikke bare kan fikses med en gang maling eller et par nye gardiner. Der skal en mere gennem­gående renovering til, lader finans­ministeren forstå.

”Vi har et godt samfund, og det er ikke sådan, at Danmark er et land, der er ved at synke i grus. Men der er altså også nogle helt grundlæggende ting, vi skal have ændret. Det kræver en ny ærlighed, og det kræver samarbejde,” siger finansministeren, der slår over i engelske gloser med reference til et begreb fra 30’ernes USA, når han skal fuldende argumentationen. ”Det her kræver New Deals.Vi skal gøre tingene anderledes. Det skal vi turde. Det kræver, at vi genopliver den slagkraftige alliance mellem arbejdsmarkedets parter og os politikere. Vi har en kraftig anledning til at tænke nyt – og den skal vi udnytte. Vi kræver noget af arbejdsmarkedets parter, men har selvfølgelig også tænkt os at give noget igen,” siger han. Skal turde tale om alt Der er nok at tage fat på, og Corydon nævner væksten, beskæftigelsen, kon­kur­renceevnen, produktiviteten og uddannelsesniveauet som eksempler på noget, der skal styrkes. Det nytter ikke, at politikere ikke vil eller tør tale om de ting i samfundet, der ikke går godt.

til ledning n a ig t f en kra kal vi Vi har g den s o – t y af ke n noget at tæn ræver k i en V . , e rter m udnytt dets pa e k r a sm nkt os arbejd gså tæ o g li e følg har selv igen. noget at give

”Jeg overtog et håndværkertilbud.” Så kort er meldingen, når Bjarne Corydon bliver bedt om at beskrive den økonomi, han overtog fra VKregeringen. Men underskuddene på statsfinanserne skal ikke være forgæves. De skal bruges til at skabe en holdningsændring i den offentlige sektor, så det ligger i den offentlige rygrad, at hver gang man har en krone, så skal man overveje, hvad den skal bruges til.

”Hvis vi ikke gør noget for at skabe vækst og beskæftigelse, så skrider hele det fundament, som vi bygger vores ­velfærdssamfund på. Hvis ikke vi får folk i arbejde i det her land, har vi ikke penge til tryg velfærd, for så skabes der ikke værdier, og så går skattekronerne i stedet til at folk går rundt på over­ førsler,” siger finansministeren, inden han haster af sted til endnu et møde om, hvordan økonomien i Danmark skal sikres.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 5


Det nye Finansministerium skal gå forrest Den brændende platform er til at få øje på: Der er et stort pres på de offentlige kasser. Presset skyldes krisen, at der bliver færre erhvervs­ aktive de kommende år, og at borgerne har stigende forventninger til den offentlige service. Men i Finansministeriet er løsningerne sjældent langt væk. På baggrund af en gennemgående analyse af koncernens effektivitet kombineret med den nye regerings ambitioner om bedre økonomistyring og mere digitalisering vokser en ny Moderniseringsstyrelse og Digita­liserings­ styrelse nu frem. Styrelserne skal skabe fornyet og forstærket fokus på ministeriets kerneopgaver, så de løses bedre og mere effektivt.

Departementschef David Hellemann er ikke i tvivl om, at ændringerne er nødvendige. ”Den nye regering ønsker ekstra muskelkraft bag digitalisering, ledelse og økonomistyring, og koncernana­ lysen viser samtidig, at vi ligger over benchmark på udgifter til overhead og simpelthen er for dyre. Derfor er det oplagt at ændre fundamentalt på den måde, ministeriet er organiseret på,” siger David Hellemann. Resultatet er, at man samler opgaver, der hænger naturligt sammen. Det har skabt to nye slagkraftige platforme, der kan løse opgaverne bedre og mere effektivt. Hellemann illustrerer det med et konkret eksempel fra Moderniseringsstyrelsen. ”Vi kan ikke tage ordentlig fat om økonomistyring og effektiviseringer, hvis ikke vi får lederne med på vognen. De skal have nogle solide redskaber, incitamenter og kompetencer til at forandre deres egen organisation.

6 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

Derfor er det et stort løft, at vi binder økonomistyring og ledelses- og overenskomstområdet sammen i én dags­ orden,” siger departementschefen. Fra strategi til statskasse At tænke i helheder bliver også overskriften for den nye Digitaliserings­ styrelse. I forbindelse med regeringsdannelsen har Finansministeriet nemlig fået over 100 medarbejdere fra IT- og Telestyrelsen, som nu samles med Økonomistyrelsens digitaliserings­ folk i en helt ny styrelse. ”Vi har nu et sammenhængende ansvar for digitaliseringsprocessen. Lige fra at give strategierne liv ude i kommuner, stat og regioner til at få gevinsten fra de mange initiativer realiseret. Det er et stærkt udgangspunkt for at indfri de høje ambitioner på det her område,” siger Hellemann. Fyrtårnet Finansministeriet Men det nye Finansministerium skal mere end det. David Hellemann lægger

ikke skjul på, at der også skal spares som led i projektet om at sætte fokus på administrationen i staten. ”Ja, vi kommer til at spare penge på det her. Men i modsætning til auto­ matreaktionen – nemlig at køre grønthøsteren ud af laden og skære bredt – gør vi det ved at prioritere eksplicit, så kræfterne bliver brugt på vores kerneopgaver. Det, håber jeg, kan inspirere andre,” siger Hellemann, inden han bliver afbrudt af en fortravlet kontorchef, der er nødt til at vende en ”haster” med ham. Departementschefen finder hurtigt tilbage i inter­ viewet og siger, at effektivisering er en blivende dagsorden i det offentlige: ”Vi er nødt til at løse opgaverne smartere i det offentlige og fokusere på det vigtige. Omorganiseringen hos os er kun startskuddet til, at resten af Slotsholmen også prioriterer og effektiviserer, så vi får mere for borgernes penge,” slutter Hellemann.


6 skarpe

5 skarpe

Hvilke kompetencer mener du, at topledere mangler i dag?

Hvorfor er der brug for en fokuseret Digitaliseringsstyrelse i Danmark?

Generelt er der behov for, at flere topledere har førstehånds­ kendskab til drift, fordi det giver indsigt i, hvordan man driver en organisation, og fordi det giver erfaring med at træffe beslutninger. Det er ikke en tilstrækkelig stærk baggrund, at man har siddet som chef for et lille kontor og forberedt beslutninger for andre, før man bliver topleder.

Fordi det kræver en stor og fokuseret indsats at gennemføre de ambitioner, regeringen har omkring digitalisering og velfærds­ teknologi. Og den indsats bliver bedre, når kernekompetencerne på området samles i én organisation.

til Niels Gotfredsen, direktør Moderniseringsstyrelsen

Hvorfor er økonomistyring så vigtig?

til Charlotte Münter, direktør Digitaliseringsstyrelsen

 anmark er i forvejen i front på digitaliserings­ D området – hvor skal vi være endnu bedre?

Hvis vi får langt større gennemsigtighed i tallene og langt større gennemsigtighed i opgavevaretagelsen, er det meget lettere at prioritere og bruge ressourcerne effektivt.

Vi står med nogle demografiske og økonomiske udfordringer, som indebærer, at vi hele tiden skal se på, hvordan vi kan effekti­ visere den offentlige sektor, herunder på digitaliseringsområdet. Uden at gå på kompromis med serviceniveauet.

Hvorfor er det ikke længere nok, at man overholder budgetterne i det offentlige?

Hvordan skal styrelsen være digital indpisker – hvad er jeres rolle?

Det er ikke nok at vide, om man bruger flere penge, end man har, eller ej. Vi skal vide, hvad vi får for pengene, og hvad de enkelte opgaver koster at løse, så vi kan bruge det til at styre og prioritere efter.

Vi skal være tovholder på digitaliseringen af den offentlige sektor på alt fra strategi til implementering. Men jo i et bredt samarbejde med en lang række interessenter og andre myndigheder.

Men kan man måle så detaljeret på det, vi laver i staten? Vi producerer jo ikke gummistøvler ... Nej, men vi laver en hel masse driftsopgaver, som man sagtens kan måle på. Problemet har været, at toplederne ikke er blevet målt på effektivitet eller fremdrift i opgaveløsningen, men mest på om de har overholdt deres budget.

Er økonomistyring ikke bare et andet ord for nedskæring? Nej, det her handler om at få mere eller bedre for mindre. Det ved vi kan lade sig gøre.

Hvad skal jeres succes måles på – hvordan kan man se, at gevinsterne er realiseret? At regeringens høje målsætninger for digitalisering og velfærds­ teknologi indfries. Det vil sige, at effektiviserings­­potentialet realiseres, samtidig med at borgere, virksomheder og medarbejdere oplever et højt serviceniveau.

Hvilke aftryk har Digitaliserings­styrelsen sat om fem år? Danmark har gennemgået en digital omlægning, og det vil være nemt og helt naturligt for de fleste at kommunikere digitalt med myndighederne. På det velfærdsteknologiske område er der afdækket og udbredt flere gode løsninger.

Hvilke aftryk har Moderniserings­styrelsen sat sig om fem år? Vi har sikret markant bedre ressourceudnyttelse og langt bedre økonomi­styring, og så har vi en pipeline af superlovende topledere klar, der er bredt uddannet til at løfte ledelses­opgaven. Og derudover ligger Finansministeriet under benchmark på udgifter til overhead.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 7


Tema: effektiv administration

Lean har skåret ind til benet – nu er i­ nnovation på tapetet Incitament har talt med to eksperter, der hver især følger med i det offentliges kamp for at få de færre ressourcer til at række. Nye former for innovation er på tapetet, efter at mange har skåret alt fedtet fra gennem lean.

I stedet for bare at effektivisere skal vores tankegang udfordres, så boldene bliver kastet endnu højere op i luften.

Jacob Torfing

8 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011


Tema: effektiv administration

For det første skal medarbej­ derne og lederne, der skal gennemføre forandringen, forstå, at det er nødvendigt. Ellers lukker biksen. Det er en brændende platform.

Mange kommuner og statslige institutioner har gennem de sidste år skåret kraftigt ind til benet gennem forskellige leanmetoder. Nu er vi kommet til et paradigmeskift, hvor der skal tænkes helt nyt i samarbejdsdrevet innovation for at skabe yderligere effektivitet. Påstanden kommer fra professor Jacob Torfing fra Roskilde Universitetscenter. ”Når jeg taler med kommuner og styrelser i den offentlige sektor, så er det min fornemmelse, at der gennem lean er rationaliseret hårdt ind til benet. Så nu skal der tænkes innovativt. I stedet for bare at effektivisere skal vores tankegang udfordres, så boldene bliver kastet endnu højere op i luften,” lyder det fra Jacob Torfing, der er med i et tværfagligt forskningsprojekt, der skal afdække drivkræfter og barrierer for samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor. Husk dobbelt målsætning Professoren pointerer dog, at det kan være et problem, hvis man siger, at målet udelukkende er effektivisering. ”Det er svært at få folk til truget, hvis man ikke fortæller dem, at der er en dobbelt målsætning. Ud over at skabe effektivitet skal kvaliteten af den offentlige service enten være på samme niveau eller måske endda helst hæves,” konstaterer Jacob Torfing. Derfor er det vigtigt at kunne vise eksemp­ler på samarbejdsdrevet innovation, der har frigjort ressourcer. Ressourcerne skal mobiliseres på en anden måde. Der skal skabes helt nye samarbejdsrelationer – og ejerskabet for effektiviseringer skal bredes ud. Og det er der allerede en del eksempler på.

Kurt Klaudi Klausen

Sport og børnepasning Der er fx skabt samarbejder mellem daginstitutioner, faglige organisationer og sportsklubber i en række kommuner. ”Det er en win-win-win-situation, når sportsklubber, der mister medlemmer, kan tilbyde sig i daginstitutioner. Det giver en aflastning af personalet i institutionerne, fordi børnepasningen bliver tænkt på en helt ny måde, når børnene dyrker sport. Det giver på sigt en bedre og billigere offentlig service,” fortæller Jacob Torfing. Indvandrerhjælp i skolen Der er også en skole med mange indvandrerfamilier, der én gang hver 14. dag åbner skolen for alle forældrenes spørgsmål. Et panel af sundhedsplejersker, børnepsykologer, socialrådgivere og beskæftigelseskonsulenter møder op på skolen og svarer på indvandrer­ familiernes spørgsmål. Siloerne er nedbrudt – og der bliver samarbejdet på tværs af den kommunale forvaltning. ”Lærerne oplevede, at de ikke kunne undervise i den første time, fordi der var så mange spørgsmål. Derfor blev der tænkt innovativt på tværs af forskellige instanser. Nu får indvandrer­ familierne løst deres problemer på et tidligt tidspunkt, så de kan blive mere velfungerende i det danske samfund,” forklarer Jacob Torfing. Velfærdsklemme kræver ­innovation Professor fra Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen, der har specialiseret sig i offentlig organisation og ledelse, er enig i, at der i kølvandet på finanskrisen, hvor den offentlige sektor er i en velfærdsklemme mellem øgede forventninger, udgiftspresset og færre ressourcer, kun er tre mulige veje at gå:

”Fordi vi har få ressourcer i samfundet, skal det offentlige enten reducere ser­vice­­niveauet eller skære opgaver bort. Eller også skal der arbejdes på en mere effektiv og smart måde – og her er innovation netop nøgleordet,” siger han.   Han mener også, at den offentlige sektor har set virkeligheden i øjnene – og for øjeblikket gentænker, hvorfor de gør noget på en bestemt måde. Og det bør ske sammen med de medarbejdere, der ved, hvad der virker, og hvad borgerne/klienterne/kunderne tænker. Og her kan samarbejdsdrevet innovation være en af måderne at tænke innovativt på.   Begrundelsen skal være forståelig Kurt Klaudi Klausen pointerer, at organisationsteoretikere er enige om, at hvorvidt de forskellige effektiviseringstiltag bliver til noget eller ej afhænger af procesvalget.   På de administrative områder kan man måle, om man når resultaterne eller ej, fordi det ofte handler om at spare X procent. Men produktivitet er ikke det samme som effektivitet. Der skal fokuseres på målopfyldelse. Men for at det kan lykkes, skal medarbejderne føle, at det er meningsfyldt – og det kræver tre ting:   ”For det første skal medarbejderne og lederne, der skal gennemføre forandringen, forstå, at det er nødvendigt. Ellers lukker biksen. Det er en brændende platform. For det andet skal de kunne forestille sig, at de selv og sammen bliver dygtigere til det, de laver. Det giver motivation. Og for det tredje skal de inddrages, så de tager medejerskab for forandringen,” fastslår Kurt Klaudi Klausen.    

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 9


Tema: effektiv administration

Funktionel samling I Ministeriet for Børn og Undervisning er en række fagområder og interne serviceopgaver i marts i år blevet samlet i effektiviseringens navn. Det er Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen et resultat af. Ved en ny omstrukturering af ministeriet her efter regeringsskiftet er styrelsen blevet styrket, hvilket direktør Per Hansen er godt tilfreds med.

Ministeriet for Børn- og Undervisning har ikke bare fået et nyt navn (det tidligere Undervisningsministerium). Allerede før valget fik det daværende ministerium også en ny struktur med bl.a. en ny styrelse, Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. Og her efter regerings­ skiftet, der for ministeriet også indebar væsentlige ændringer i ressortet og skift af departementschef, er der netop iværksat en ny organisa­tionsændring. Ved denne ændring sker der bl.a. en styrkelse af Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. Formålet er et ministerium, som i sin grundstruktur lægger op til endnu mere samarbejde, innovation og stærk faglighed ved at samle fagområder og interne serviceopgaver. Den 7. januar 2011 blev daværende afdelingschef i ministeriet, Per Hansen, introduceret til planen for den første omstrukturering i år af ministeriet. Han skulle blive den første direktør i en af omorganiseringens store tiltag – nemlig en ny Kvalitets- og Tilsynsstyrelse. ”Vi har skabt en hel ny organisation fra bunden. Før var vi fysisk meget spredte, og det hele var mindre ledelsesmæssigt fokuseret. Vi har samlet forvaltningsområderne og er blevet

10 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

bedre klædt på til at løse vores opgaver. Nu sidder vi samme sted, så det er nemmere at samarbejde til daglig, og ledelsen har mere fokus på effektivitet og rammer,” siger Per Hansen, som synes, det er rigtig spændende at være den første direktør for Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. ”Og det er en endnu større glæde at se, at det allerede nu i den nye omstrukturering af ministeriet efter regeringsskiftet er blevet besluttet, at man vil styrke vores styrelse. Det tegner godt og forpligter os endnu mere fremover.” Du er dig, jeg er mig ”Vi effektiviserer i styrelsen ved funk­ tionel samling af opgaverne. Vi har fået en klar styrelsesmæssig rollefordeling inden for ministeriet. Vi skal få flere og bedre resultater for de samme penge. Vi skal have mere ud af pengene og være med til at øge Danmarks konkurrenceevne ved god undervisning.” Men lige så glad Per Hansen er for ændringerne, lige så hård og lang en proces har hele omorganiseringen været . For selvom Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen har været i fuld gang med at lave en hel ny grundstruktur,

pakke og tømme flyttekasser og tage sig af nye kolleger og sige farvel til gamle, har styrelsen alligevel været oppe i omdrejninger med det samme. ”Jeg kan huske den 8. marts, hvor vi havde fået en ny minister, som kom og sagde hej, og der stod flyttekasser overalt i gangene,” siger Per Hansen grinende og fortsætter: ”Men det har været nødvendigt at være i fuld funktion med det samme. Det er vigtigt ikke at have nedbrud i højfølsomme opgaver såsom varetagelse af de nationale test. Det har medført skarpe prioriteringer og burde næsten være gået galt.” Det virker Men det gjorde det ikke. Kvalitetsog Tilsynsstyrelsen emmer i dag af liv, og folk skyder et lille grin af sted, når de passerer hinanden på gangene. Alligevel er der én ting, som direktøren gerne ville have gjort anderledes: ”Mine medarbejdere forstår omorganiseringen og synes, det er rigtigt gjort. Alligevel i retrospektiv har det, at vi skulle være oppe i fulde omdrejninger så hurtigt, været på bekostning af det personalemæssige. Det er først nu, at vi har medarbejderinddragelse i form


Tema: effektiv administration

Vi kan se resultatet på bund­ linjen, og så har samlingen af vores fagområder givet vores opgave i styrelsen en bedre placering i ministeriet, hvilket er med til at løfte kvaliteten af opgavevare­ tagelsen.

Per Hansen, Direktør i Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen

af bidrag i to projektgrupper om vores videre strategi i forhold til fx styrelsens værdier, og et seminar om samarbejde i Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen.” Året 2011 har også været turbulent for ministeriet, for pludselig kom der lige et valg, en ny regering, endnu en ny minister, en ny departementschef og ressortomlægninger oven i den allerede iværksatte omorganisering. Men det er alligevel Per Hansens klare mening, at formålet med styrelsens etablering fortsat er rigtigt: ”Vi kan se resultatet på bundlinjen, og så har samlingen af vores fagområder givet vores opgave i styrelsen en bedre placering i ministeriet, hvilket er med til at løfte kvaliteten af opgavevaretagelsen.” Og Per Hansen er heller ikke i tvivl om, at andre organisationer vil kunne have gavn af en gang imellem at smide boldene op i luften og lave en ny struktur med funktionel samling som mantra. ”Jeg synes, grundtanken er hel rigtig og kan sagtens se, det kan være nyttigt andre steder”.

fakta Det var det daværende undervisnings­ ministeriums tidligere departements­ chef, Sophus Garfiel, der tog initiativ til at omlægge og centralisere ministeriet, som nu hedder Ministeriet for Børnog Undervisning. Overalt i ministeriet blev både service- og faglige funktioner og medarbejdere kastet op i luften og placeret, så de fagligt passede bedre med sidemændene. Per Hansen blev udnævnt til direktør for den nye styrelse i ministeriet, Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen, som officielt blev oprettet den 1. marts. Herefter var han med til at bygge styrelsen op fra bunden, og den blev samlet i tre faglige søjler: Prøver, Test og Eksamen, Tilskud og Controlling samt Lov og Tilsyn, som udgøres af fem kontorer. Siden er dansk­under­visning for voksne udlændinge, specialpæda­ gogisk støtte og handicappolitik og voksen- og efteruddannelsesstøtte (VEU) kommet til.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 11


Tema: effektiv administration

Statens kasse bliver mindre, kravene til stabil drift og strategisk rådgivning er stigende, og opgavevaretagelsen skal derfor være tilsvarende smartere. En vej at gå er at samle stabsfunktionerne i koncernfælles funktioner eller at tage skridtet videre og etablere statslige servicecentre. Vi har besøgt to af de ministerier, som har gode erfaringer med at samle opgaver i en koncern­ fælles enhed: Fødevareministeriet og Beskæftigelsesministeriet.

I ministeriernes søgen efter effektiv administration er der allerede flere gode erfaringer at trække på, fx med at centralisere, standardisere og skabe synergi i stabsfunktioner som HR og kommunikation.

Efterspørgslen skal drive værket Smukt placeret lige over for Christiansborg byder afdelingschef Merete Agergaard indenfor. Stoltheden over administrationen af ministeriet stråler ud af hende, og ud over kaffen serveres der mange gode eksempler på resultater og effektiviseringsgevinster. ”Vi har haft en enhedsorganisation siden 2002 og har en stærk koncernkultur. Det er derfor helt naturligt, at vi har konsolideret HR-arbejdet. De personaleadministrative opgaver er samlet i et koncernfælles center i Arbejdstilsynet, og departementet har ansvar for HR-udviklingen af organisationen. Alle arbejder målrettet på kun at lave HR, der er efterspurgt. Ikke bare HR for sin egen skyld,” slår afdelingschefen fast. I Fødevareministeriet er det kommunikationsområdet, man i væsentlig grad har valgt at samle. Kommunikationschef Lene Lund Hansen har været med de seneste to år. ”I godt fire år har den koncernfælles kommunikationsenhed serviceret den samlede koncern inklusiv departe­ mentet. Beslutningen om at centralisere kommunikationsarbejdet skete ud fra en naturlig søgen efter effektiviseringsmuligheder, parallelt med at man i øvrigt drøftede muligheden for etablering af administrative service­ fællesskaber på andre områder som fx it og personale.” At øge samarbejdet på tværs har i begge koncerner især bygget på ønsket om at effektivisere og spare på administrationen samt at øge kvaliteten. ”Den fælles koncernenheds budget har været holdt konstant i de fire år, enheden har eksisteret, trods en meget større efterspørgsel efter kommunika­ tionsløsninger, fx på webområdet.

Merete Agergaard (tv) afdelingschef i Beskæftigelsesministeriet og Lene Lund Hansen, kommunikationschef i Fødevareministeriet.

12 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011


Tema: effektiv administration

Så vi vurderer, at vi har fået mere kvalificeret kommunikation for pengene,” siger kommunikationschefen fra Fødevareministeriet. Denne konklusion bekræftes af Beskæftigelsesministeriet: ”Fokuseringen af HR-opgaverne i ministeriet har givet målbare effekter. I vores trivselsmålinger ligger vi rigtig flot i hele koncernen, og på spørgs­ målet om tilfredshed med nærmeste ledelse ligger vi konsekvent og markant over niveauet for offentligt og halv­ offentligt ansatte.” Påklædte topchefer Kommunikation og HR er væsentlige redskaber for topledelsen, og både Lene Lund Hansen og Merete Agergaard taler derfor om vigtigheden af at have et nærhedsprincip. ”Vi har efterladt ledelserne i vores styrelser lidt for nøgne. De har savnet den fortrolighed og tilstedeværelse, som egne kommunikationsrådgivere ville have givet,” siger Lene Lund Hansen. Det viser en netop gennemført evaluering, og Fødevareministeriet tager denne erkendelse alvorligt og forventer at justere organiseringen, så den lokale, direktionsnære kommunikation styrkes. I Beskæftigelsesministeriet har man startet mere ’påklædt’ lokalt. Alle institutioner har få, men fortsat egne HR-medarbejdere, som har den daglige kontakt til både Center for HR og personale og departementets HR-udviklingsfolk. ”Det er afgørende for direktionerne, at de har adgang til en HR-rådgivning i dagligdagen, der er koblet til de lokale udfordringer. Men jeg er bestemt ikke tilhænger af dobbelt­ funktioner – så forsvinder effektiviseringsgevinsterne. Kunsten er at finde det rette opgavesnit og at standardisere,” siger Merete Agergaard. Og netop at finde den rette balance mellem det fælles og det institutionsspecifikke er og bliver en udfordring, som kræver tydelighed og dialog mellem administrationen og den faglige forretning, fastslår de begge. Trumf på beslutningerne Erfaringerne fra de to ministerområder har et andet fællestræk, nemlig at der skal være muskler bag organiseringen. Al administration kan ikke samles i et

departement, men det er nødvendigt at de strategiske beslutninger tages her.

Sådan organiserer de sig

”Vi har et fælles HR-beslutningsforum i koncernen og forsøger her at finde de bedste løsninger. Men i sidste ende er det kun departementet, som kan sætte trumf på en beslutning, der ikke er enighed om. Det er et kort vi sjældent trækker, men det er afgørende, at vi har det,” understreger Merete Agergaard.

Koncernfælles HR i Beskæftigelses­ministeriet Siden 2010 organiseret med en personaleadmini­ strativ funktion, Center for HR og personale, der er placeret i Arbejdstilsynet og refererer til styrelsens direktør. Alle institutioner har en HR-ansvarlig. Departementet varetager den tvær­ gående HR-udvikling og faciliterer koncernens samlede HR-samarbejde.

I Fødevareministeriet har placeringen af den koncernfælles funktion i en styrelse været noget af det, som evalueringen har peget på som en organisatorisk svaghed. Fødevareministeriet er i øjeblikket i gang med en større organisationsændring, og resultaterne fra evalueringen indgår i denne proces.

Koncernfælles kommunikation i Fødevareministeriet Siden 2008 har 18 medarbejdere været placeret i en koncernfælles kommunika­tionsenhed med fysisk placering i NaturErhvervstyrelsen. Enheden servicerer ministeriets tidligere fem nu tre institutioner. Departementet og Fødevarestyrelsen har herudover egne pressemedarbejdere ansat.

Fokuseret HR og kommunikation På spørgsmålet om, hvorvidt der er en naturlig evolution i den statslige centra­lisering af stabsfunktioner, er der forskellige svar i de to organisationer. ”At effektivisere processer tager tid. Jeg vil gerne se de nuværende statslige servicecentre fungere lidt bedre, inden der rulles yderligere fællesstatslige centre ud,” siger afdelingschefen i Beskæftigelsesministeriet. ”Til gengæld burde vi blive langt mere offensive i forhold til benchmarking, genbrug og samarbejde på tværs i staten, både formelt og uformelt.” Lene Lund Hansen er mere positiv i forhold til fremtidens fællesstatslige kommunikation: ”Her i koncernen har vi solide erfaringer med fx samarbejde om web og intranet og har oplevet væsentlige synergi­ gevinster ved at centralisere arbejdet. Jeg ser gerne, at man fremover skaber forpligtende samarbejder om fx webplatforme og brug af sociale medier på tværs af de statslige institu­tioner,” og hun fortsætter: ”Vi har mange af de samme udfor­ dringer og stiller os de samme spørgsmål om, hvad man overhovedet må, og hvad der vil være smart at gøre. Og alligevel finder vi alle vores egne løsninger. Jeg tror, at et klarere og mere forpligtende samarbejde vil gøre den statslige kommunikation mere effektiv.”

Gode eksempler på mere kvalitet for pengene Fødevareministeriet • Høj grad af specialisering • Strategisk og koordineret kommunikation ved større forandringsprocesser, fx den igang­ værende omlægning af koncernen • Nemt at rekruttere og fastholde med­arbejdere til den koncernfælles funktion Beskæftigelsesministeriet • HR er en strategisk vigtig kerne­opgave og ikke en marginalopgave – det motiverer med­ arbejderne og øger kvaliteten af leverancerne • Meget gode trivselsmålinger i hele koncernen • Gennemslagskraft ved nye tiltag, fx professionalisering af leder­rekruttering

Kommunikations­ samarbejde i staten Lene Lund Hansen er formand for NIS – Netværk af informationschefer i staten. Det er et af de få fora, hvor statens kommunikationschefer mødes og drøfter fremtidens udfordringer. Hvis din organisations kommunikationschef endnu ikke er medlem, kan I melde jer ind via LinkedIn.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 13


Tema: effektiv administration

Furesø Kommunes slankekur Furesø Kommune et gået fra at være forvaltningsopdelt til center­opdelt, direktionen er blevet slanket og reorganiseret, og en central enhed har ansvar for at den samlede lokaleudnyttelse og lokalevedligehold.

Der har været to drivere til reorgani­ seringen af Furesø Kommune. Den ene er behovet for at tænke på tværs, så borgeren kun skal have én indgang til kommunen. Og den anden driver er økonomi. De sidste tre år har det stået på nulvækst og en fast budgetramme – og de administrative omkostninger er faldet med 21 procent. Fra 2008-2011 er der effektiviseret for 69 mio. kr. Furesø Kommune har gennem det ­sidste år foretaget et tigerspring fra en mere fagbaseret organisation til en koncernmodel. Sidste efterår gik kommunen derfor fra at være forvaltningsopdelt til i dag at være center­ opdelt. Organisationen er blevet ændret, så der i dag kun er tre ledelseslag: direktører, centerledere og lokale område­ledere. Direktionen er også blevet slanket til tre direktører – Kommunaldirektøren, Velfærdsdirektøren og By- og Kultur­ direktøren – og en central enhed har fået ansvaret for alle kommunens bygninger, så de bliver optimalt udnyttet og vedligeholdt. Alt sammen i effek­ tiviseringens navn. Arbejder nu på tværs En af de tre direktører er Velfærds­ direktør Niels Milo Poulsen, som mener, at den mest markante for­ andring er skiftet fra fagkulturer til mere styringsmæssige rammer. ”Det er nu i fokus, at der skal være sammenhæng i fagligheden. Før var vi mere søjleopdelte, hvor alle sub­ optimerede uden særlig tanke for det tværgående. Nu har vi som direktører sluppet det at have én stab og skal i stedet træde ind i et fælles ledelsesrum og arbejde på tværs,” forklarer han. Chefer på alle tre niveauer har fået større råderum og større ansvar

14 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

– og på den måde er alle tre ledelseslag rykket et skridt nærmere den politiske ledelse.

selvom situationen ikke kan rummes inden for én lovgivning og ét forvaltningssystem.

Fra vugge til grav Grundidéen med centeropdelinger, hvor dagtilbud og skole hænger ­sam­men, og ældre og voksenhandicap gør det samme, er, at der skal være større sammenhæng i kommunens ­velfærdsydelser set fra borgerens stol.

Ingen kampplads længere De to ressourcecentre skal understøtte arbejdet i de to fagcentre. En af de to centerchefer er Ulrich Schmidt-­Hansen, der er centerchef for Strategi og Organisation.

”Før skulle fx handicappede, når de blev voksne, overgå til et helt andet system. Nu er der rammer for en ­naturlig sammenhæng i overgangen fra det ene system til det andet. På den måde er kommunen set fra borgerens side kommet tættere på,” siger Niels Milo Poulsen. Det samme gælder børn, der går fra institution til skole. Det fungerer nu både fagligt og økonomisk som et ­center, der dækker alle børn fra 0-16 år. Væk fra kassetænkning Niels Milo Poulsen mener, at faglig­ heden i kommunen nu er blevet det kit, der binder det hele sammen. ”Nu tænkes der ikke i kasser. Nu ser vi på, at en tidlig indsats i en socialt belastet familie kan aflaste behovet for støtte­foranstaltninger senere i livet. Nu er borgernes samlede situation udgangspunktet for, hvilke løsninger kommunen bringer i spil. Fagligheden bruges på denne måde på tværs i systemet,” fastslår han. Nu går kommunen fx ind og laver en samlet indsat for en svag familie for at oparbejde deres forældreevne. På den måde risikerer man ikke, at forældrene skal ud i jobtræning samtidig med, at der bliver kørt et forløb for at de kan blive bedre forældre. Igen et eksempel på, at der bliver tænkt på tværs – også

”Nu er det ikke længere en kampplads, hvor alle direktører og chefer bokser mod hinanden. Nu er der et fælles ansvar for at få økonomien og problemerne til at gå op. Der er en virkelig dynamisk erfaringsudveksling og en skarp prioritering,” konstaterer han og fortsætter: ”Vi kan jo ikke presse hjemme­ hjælper­ne, hvis vi ikke presser os selv. Så vi er hele tiden nøjsomme. Vi skal tænke på tværs nede i maskinrummet. Til gen­gæld er det spændende, at vi får mere indflydelse på kommunens ­politik.” Skarpe strategiske valg Økonomistyringen er et eksempel på den skarpe prioritering. Her handler det om at få stabsfunktionerne til at strække længst muligt. Og i dag er funktionerne samlet centralt. ”Direktionen beslutter strategisk, hvad der skal satses på. Vi ser på, hvor det brænder mest på og træffer et valg. Vi er en kommune med en omsætning på 2,3 mia. kr. om året. Før kunne man måske som faglig leder søge de højere magter om syndsforladelse og bede om en tillægsbevilling, hvis der var et problem. Det kan man ikke i dag. Nu skal man finde en fagligt forsvarlig løsning på den styringsmæssige udfordring, det kan være at overholde sine budget­rammer,” konstaterer Niels Milo ­Poulsen.


Tema: effektiv administration

Det giver god mening for områdeleder Berit Evald, at ledelsesstrukturen i Furesø Kommune er blevet slanket. Hun har fået uddelegeret større kompetencer – og føler sig mere som en del af en samlet koncern.

Lettere at navigere i ny struktur Berit Evald er områdeleder i Center for Social og Sundhed i Furesø K ­ ommune. Hun oplever, at det er lettere at navigere i den fladere ­struktur.

Berit Evald er områdeleder for den kommunale ældrepleje i Furesø Kommune. Hun oplever en gennemsigtighed og en rød tråd i den nye ledelsesstruktur, der er blevet fladere. Vejen mellem direktører, centerchefer og områdeledere er blevet langt kortere. ”Jeg har kendskab til det strategiske niveau, er tæt på det operationelle niveau og har kendskab og indsigt i institutionernes dagligdag – og det giver god mening, når der skal træffes beslutninger. I dag ser jeg mere på ­helheder på tværs og sætter borgeren i centrum. Før var jeg leder på et plejecenter og så tingene mere isoleret,” siger Berit Ewald, der i dag er leder for en række plejecentre og hjemmeplejen. Idéen med den nye struktur er netop også, at borgeren skal opleve et jævnt flow – at borgerindsatsen er koordi­ neret hele vejen rundt.

Tættere på magten Berit Evald føler, at den nye center­ opdeling har skabt en større tillid og nærhed til den politiske ledelse på ­rådhuset. Direktionen og politikerne kender hende, og hun kender dem. For i dag bliver hun naturligt – både af direktionen og de politiske ledere – inddraget i nogle valg. De sparrer med hende. ”Så det er ikke kun visuelt, at ledelsesstrukturen er blevet slankere. Vi er kommet tættere på hinanden, og ­kommunikationsvejene er ikke længere så lange og besværlige,” siger hun. I dag er der seks områdeledere i Centret for Social og Sundhed. Hver område­ leder har dermed fået mere ansvar og kompetence.

enhed. Vi samarbejder om at få økonomien til at gå op i hele fagcenteret,” siger Berit Evald – og giver et par eksempler: ”Skal vi fx effektivisere for 10 mio. kr., så ser vi på, hvordan vi samlet gør det bedst. Vi har et fælles ansvar. Før tænkte vi i vores egne systemer. Nu tænker vi på borgerens individuelle behov på tværs af centeret.” Det kan fx betyde, at ældre udviklingshæmmede på mere naturlig vis flytter ind på et almindeligt plejecenter, når et døgnplejebehov opstår og vægtes højere i borgerens liv end at blive bo­ende i et bofællesskab, hvor det er de social­pædagogiske behov, der tilgodeses.

”Det er blevet sjovere at være leder, fordi det giver en anden handlefrihed til at få det hele til at gå op i en højere

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 15


Konflikter undgås gennem gode relationer i fængslet Kriminalforsorgen har iværksat en række projekter, hvor relationerne mellem i­ndsatte og ansatte i fængslerne har været i fokus. Konflikternes antal falder, betjentenes ­arbejdsmiljø forbedres og giver mening – og de indsatte får livskvalitet og en bedre resocialisering med i købet.

16 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011


Indsatte i danske fængsler er ofte usik­re. De sidder inde sammen med folk, de ikke ved hvad er dømt for. Miljøet kan være hårdt fangerne imellem – og mellem indsatte og fængselsbetjentene. Og det er ikke befordrende for udvikling. Men sådan behøver det ikke at være. Direktoratet for Kriminalforsorgen har i et par år arbejdet med relationerne. På tværs af indsatte, ansatte og ledel­ serne. Gennem brugerdreven innovation er der blevet rykket ved rollerne. ”Arbejdsmiljøet og opgavevaretagelsen hænger utrolig meget sammen i fængslerne. Derfor skal brugerne – både de indsatte, de ansatte og de lokale ledel­ser – sammen skabe det gode arbejdsmiljø,” forklarer udviklingskonsulent og projektleder i Kriminalforsorgen, Peter Dexters. Udviklingsgrupper skaber ejerskab Det har naturligt skabt en del skepsis – både blandt fængselsbetjente og de indsatte, som kan have et anstrengt forhold – når de er blevet bedt om at finde vejen til et bedre arbejdsmiljø. ”Det vigtigste er, at projekterne bliver udviklet nedefra. Derfor er der de forskellige steder nedsat udviklingsgrupper med indsatte, ansatte, lokale ledelser og måske folk udefra, der har prøvet noget lignende,” forklarer Peter Dexters. Holdningen er klar: Skal de danske fængsler udvikles, så må man inddrage dem, det drejer sig om. ”Det afgørende er de ansattes og indsattes deltagelse. I stedet for at sige, hvad der er godt for dig, så spørger vi nu: Kunne du tænke dig at bidrage til at få fængslet til at fungere optimalt?” forklarer Peter Dexters. Kodeks og kultur skal brydes I fængsler er der et kodeks om, at de indsatte ikke må tale med de ansatte

Det afgørende er de ansattes og indsattes deltagelse. I stedet for at sige, hvad der er godt for dig, så spørger vi nu: Kunne du tænke dig at bidrage til at få fængslet til at fungere optimalt?

– ligesom der i personalegrupperne kan herske en stemning, hvor man ikke skal engagere sig i de indsatte. ”Der er tale om radikal innovation her, fordi vi arbejder med roller, identitet og gruppekulturer. Der er en typisk os-dem-relation, hvor de respek­ tive grupper ikke tror, at de andre i deres gruppe vil tillade, at de overskrider grænserne,” siger Peter Dexters. I Nyborg blev nogle indsatte passet op af andre indsatte, fordi der var opstået et rygte om, at de fik fordele ved at være med i udviklingsgruppen. Her måtte flere trække sig af sikkerhedsårsager, indtil de indsattes talsmand kom med i gruppen. Det viser, hvor vigtig kommunikationen er i sådanne projekter. Nyt kræver mod Det kræver mod fra fængselsbetjente­nes side at prøve noget nyt. En betjent i Køge Arrest forsøgte at afkode kolle­ gerne, for at se hvad han kunne tillade sig.

Forbedring af ­fængselsmiljøet Gennem midler fra Forebyggelses­ fonden, Statens Center for Kompetence- og Kvalitets­udvikling, SCKK, og Trygfonden har Kriminal­ forsorgen siden 2008 gennemført adskillige projekter, hvor der er arbejdet med roller og relationer i fængslerne i projektet ”Bruger­­dreven forbedring af arbejds- og afsonings­ miljøet i danske fængsler”. I Statsfænglet i Nyborg har et projekt ”FUT i fængslet” – Fritid, Uddannelse og Træning – bidraget til at ændre afsonings- og arbejds­miljøet. Ligesom der i Statsfængslet på Kragskovhede er arbejdet med at forbedre kontakt­ personordningen – og i Stats­fængslet i Ringe arbejdes der med ind­dragelse af de unge kriminelle.

”Han valgte at turde gøre noget, der lå lidt uden for den gængse kultur. Han lavede en rundvisning som var ganske usædvanlig, hvor han tog en walk-and-talk rundt i fængs­let med en ny morddømt indsat, som i udgangspunktet var rasende,” siger Peter Dexters og fortsætter: ”Der skal jo først laves noget papir­ arbejde, men fængselsbetjenten begynd­te med at tilbyde den store, musku­løse og tatoverede indsatte en tur rundt i fængslet. Og han faldt helt ned – og indså, at betjenten ikke ville ham noget ondt.”

Peter Dexters, projektleder i Kriminalforsorgen

Betjentens tiltag blev taget så godt imod, at de fleste betjente nu bruger den metode. Og der er i dag færre ­konflikter. Ikke fordi ansatte og indsatte bliver venner. Men der føres en lige­værdig dialog.

giver færre konflikter – og på den måde føler de ansatte, at de gør en forskel,” forklarer han.

”Betjenten fik altså noget godt ud af at bryde med kulturen og satte sin position i spil. Det kræver mod,” konsta­terer Peter Dexters. Det skal give mening Lederrollen i sådan en proces er af­­gø­rende. Lederen skal turde lade ting ske og turde slippe tøjlerne. Peter Dexters påpeger også, at det hele tiden er fængslets personale, der skal holde fanen højt, når relationerne skal forandres til det bedre. ”Men det er også helt centralt, at personalet føler, at de nye metoder skaber mening i arbejdet. Når de bliver udvik­ let sammen med de indsatte, så giver jobbet mening. De bedre relationer

Andre kan lære af det Peter Dexters filosofi er, at når relatio­ nerne forbedres så markant i et ekstremt miljø som fængslerne, så kan det kopie­res mange andre steder i det offentlige. ”På sigt skal vi blive bedre til at måle på den sociale innovation. Men lige nu skal konceptet udvikles nedefra og slå rødder. Det er meget jordnært, men det virker,” konkluderer udviklingskonsulenten. Dog skal man ikke tro, at man bare kan kopiere et fængsels succes til et andet. Det skal nemlig ikke implementeres fra oven. Ledelse, ansatte og ind­satte skal vise hinanden, at de gør det for at gøre en forskel – ikke fordi det står på side 3 i metodehåndbogen.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 17


Stats­fængslet i Ringe Statsfængslet i Ringe er bygget som et fængsel for unge og blev taget i brug i 1976. Det er et lukket fængsel, hvis sikkerhed består i en fem meter høj ringmur, hegn, tv-overvågning mm. og en tæt kontakt mellem de 130 ansatte og indsatte. Fængslet har 86 pladser, fordelt på syv afdelinger. To afdelinger er for unge mænd og resten er special­afdelinger. Fængslet modtager kvinder og fortrinsvis mænd under 23 år fra hele landet. De fleste mandlige indsatte er dømt for personfarlig kriminalitet, hvor vold og røveri fylder.

Anerkendelse er kodeordet i Statsfængslet i Ringe Statsfængslet i Ringe har på et afsnit med unge indsatte arbejdet med at forbedre relationerne – og det har givet færre konflikter og en roligere hverdag for både fængselsbetjente og de unge indsatte.

Det vi leder efter, er det vi finder. Det vi finder, er det vi snakker om. Det vi snakker om, er det, der skaber vores virkelighed. I det lukkede fængsel i Ringe med tykke ringmure er der blevet arbejdet med brugerdreven innovation i et par år. De 130 ansatte har sammen med ledelsen og de indsatte arbejdet med at skabe bedre relationer grupperne imellem. Der er altid blevet arbejdet med at skabe gode relationer, men med støtte fra Trygfonden er det arbejde blevet mere strategisk og systematisk. ”Det handler om at skabe et godt af­sonings- og arbejdsmiljø, og derfor er både de ansatte fængselsbetjente og de indsatte blevet inddraget i opgaven at skabe en bedre hverdag for alle,” for­tæller afdelingsleder Tommy Holst, der sidder på afsnit 4, der blandt andet har kørt projektet. Her er alle døre låst, og de indsatte bliver låst inde på værelserne fra klokken ni om aftenen til næste morgen. De indsatte mænd er op til 23 år.

Tommy Holst, afdelingsleder Ringe Statsfængsel

18 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

Mange er præget af en udadreagerende adfærd, og i perioder har konfliktniveauet været meget højt og daglig­ dagen præget af voldsomme episoder. Men sådan er det ikke længere. Ansvar giver resultater Efter at både betjentene og de indsatte har arbejdet med at tage ansvar for hverdagen i fængslet, er der fundet nye løsninger på svære udfordringer. ”Det betyder, at der er blevet roligere på afdelingen, støjniveauet er faldet. Der er færre konflikter, og betjentene oplever, at arbejdsdagen er blevet mere afdæmpet. Der er fx langt færre sager, hvor de indsatte bliver fjernet fra afdelingen og sat på et afskærmet afsnit eller i isolation,” fortæller Tommy Holst om de synlige resultater af indsatsen. Faktisk blev den skærmede afdeling nedlagt i foråret, fordi der ikke var flere ”kunder”. Der er tradition for at sætte et lille flag på bordet, når fængslets isolationsafdeling er tom. Det sidste halve år har flaget været rigtig meget oppe. Det var helt utænkeligt for fire år siden. Inddragelse og mening For Tommy Holst er selve ledelses­ aspek­­tet vigtigt i en proces som den, de har gennemgået i fængslet. Og inddragelse er afgørende. ”De ansatte skal føle sig inddraget – og se meningen med at arbejde med


Fri og utvungen diskussion Direktør for Kriminalforsorgen William Rentzmann deltog i en afslutnings­workshop i august med indsatte og ansatte fra Statsfængslet i Ringe, der har arbejdet med relationerne.

William Rentzmann, direktør for Kriminalforsorgen

relationerne. Både indbyrdes mellem betjentene og til de indsatte. Derfor har vi arbejdet meget på gruppeniveau for at lære af hinanden,” forklarer Tommy Holst.

Anderledes havedag I sommer skulle en nyindrettet have indvies. I stedet for bare at gøre som stedet plejer, blev de unge indsatte spurgt, hvad de kunne tænke sig.

Der er skabt en feedback-kultur, hvor der bliver fulgt op på de ting, der sker. Og snakket og diskuteret.

”Vi spurgte drengene, hvad de havde lyst til. Og det blev en kanondag, hvor alle var glade. En af de ansatte bemær­kede bagefter, at det viser, at arbejdet med brugerdreven innovation er blevet en del af deres DNA. De gør det helt uden at tænke over det længere,” konstaterer Tommy Holst.

”I dag er det helt naturligt, at vi giver feedback til hinanden – og vi har også arbejdet med gruppeudviklings­ samtaler, så vi ved, hvad vi er gode til – og hvad der kan udvikles,” siger afdelingschefen. Det har været nødvendigt at finde en balance mellem tillid og ansvar – og så få skabt rimelig ens rammer. Hvor skal man som betjent være flek­ sibel over for de indsatte, og hvor skal man sige stop. Synlig ledelse og anerkendelse Ledelsen er også blevet mere synlig – både for betjentene og for de indsatte. Og det har været givende for Tommy Holst at udfordre vanetænkningen. At som leder selv at få indsigt i, hvilke daglige udfordringer, de ansatte har. ”Det er jo vigtigt for at føle sig inddraget, at andre ved, hvad man går og tumler med. Hvad er det for tiltag, der gør en forskel? For jeg kan jo godt sidde med mine ledelsesteorier, men det skaber ikke udvikling,” konstaterer han og påpeger, at den store overskrift er anerkendelse hele vejen rundt.

Ildsjæle gået foran Der er selvfølgelig nogle ildsjæle blandt de ansatte, der har gået foran – og turdet stille sig derud, hvor man ikke plejer at være. Derfor er det også blevet acceptabelt at fejle i forsøget, hvis man fx har med aggressive unge at gøre. ”Det vigtige er, at vi ikke længere har en ”dem og os”-attitude. Vi ser ikke de indsatte som et kollektiv. Hvis én indsat tér sig tosset, så er det ikke gruppen, der gør det, men den enkelte person,” forklarer afdelingslederen. Gode relationer er virkelighed Den sidste klimamåling taler da også sit eget sprog. Den er grøn på næsten alle felter. Så der er sket en udvikling siden den seneste måling for to år siden. Ledelse, ansatte og indsatte har fundet det, de har ledt efter og snakket om. De gode relationer er blevet virkelighed.

”Jeg deltog i arbejdsgrupper på lige fod med både indsatte og ansatte. Og det første der slog mig var, at der var en fri og utvungen dialog. Faktisk var det ikke helt tydeligt for mig, hvem der var indsatte, og hvem der var betjente. De var vant til at tale sammen på samme måde som almindelige mennesker gør det. De har overvundet den barriere, som let opstår i lukkede fængsler, hvor det ikke er velset, at fangerne taler med betjentene og omvendt. Og den mang­lende dialog er gift for fangernes re­socialisering og den dynamiske s­ ikkerhed i fængslerne. En fange sagde til mig, at han godt vidste, at de ansatte ville ham det godt – og at betjentene også bare er mennesker. På samme måde er det gået op for betjentene, at fangerne ikke bare er en stor masse. Men at det er mennesker, der på et tidspunkt har gjort noget f­ orkert. Vi kan helt sikkert bruge den her form for brugerdreven innovation og opbygningen af gode relationer i andre danske fængsler. Det er et effektivt værktøj til at nedbryde barriererne mellem de to grupper. Fangerne tager imod de veluddannede fængselsbetjentes råd – og betjentene får et langt bedre arbejds­miljø. Alle snakkede frit fra leveren på workshoppen. Og en af de indsatte sagde, at når han tidligere mødte en betjent på gaden, så havde han lyst til at give ham en på skrinet. I dag har han lyst til at give ham en kop kaffe. Lige da jeg så nogle af fangerne med tatoveringer og hættetrøjen godt op om ørerne, troede jeg ikke, de ville snakke med mig. Men det ville de.”

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 19


Her er det ikke

”dem og os” Mike Nielsen Toft på 23 år har afsonet i Statsfængslet i Ringe og savner den gode kontakt med fængselsbetjentene, som han oplevede der. Deniz på 20 år har dog ikke mærket så meget til projektet med brugerdreven innovation, der forbedrer arbejdsmiljøet i fængslet.

Det nedslidte eksteriør i det lukkede Ringe Statsfængsel, der er bygget i 70’erne, matcher ikke helt det miljø, der hersker mellem fængselsbetjentene og de indsatte. Der er nemlig arbejdet med at skabe et bedre arbejds- og afsoningsmiljø, så relationerne er ikke nedslidte og triste som selve fængslet. Mike Nielsen Toft er 23 år og har siddet i Ringe indtil for nylig. Han er nået så langt i sin afsoning, at han nu er rykket til et åbent fængsel i Renbæk i Sønderjylland. Han sidder inde for bankrøveri og skal afsone i alt tre år og ni måneder.

20 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

”Jeg oplevede en klar forskel fra andre steder. Her er der arbejdet med brugerdreven innovation, og der var en daglig dialog mellem mig som indsat og betjen­­tene og ledelsen. De andre steder får man tæv af de andre efter fem minutter – og jeg oplevede, at betjentene helst ville have mig låst inde på min pind,” siger han. I Ringe har han oplevet betjente, der kunne mærke hans frustration og snakkede med ham. Alternativet havde været at komme op at slås eller udøve hærværk.

”Det jeg havde hørt var, at jeg enten skulle slås hele tiden – eller vaske op eller gå frivilligt i isolation for at undgå det hårde miljø. Men nu hvor jeg er flyttet til Renbæk, ønsker jeg bare at komme tilbage hertil, fordi betjentene og ledelsen lytter mere,” konstaterer Mike Nielsen Toft. Det er for let Deniz på 20 år er af tyrkisk oprindelse og sidder inde for frihedsberøvelse og vold. Han har siddet i Ringe i to måneder – og er ikke så imponeret over projektet med at arbejde med relationerne. ”Jo, de ansatte snakker med os, men det er ikke fordi jeg har oplevet, at der har været en masse aktiviteter mellem os og betjentene. Der har været en hyggeaften med slik, men ellers er der ikke sket noget. Men jeg mærker da en anden tone, end de andre steder, jeg har afsonet,” konstaterer han. Han synes dog, at idéen om brugerdreven innovation er konstruktiv og håber også snart, at der sker noget mere aktivt. Der er afleveret en liste over ting, de indsatte gerne vil lave sammen med de ansatte.


Mike Nielsen Toft og Deniz, tidligere og nuværende indsat i Ringe Statsfængsel.

Sine Kristoffersen, som er under uddannelse til fængselsbetjent i Ringe Statsfængsel, troede de indsatte ville stille krav om fladskærme. Men den fordom viste sig at være forkert. Skal Sine Kristoffersen fremhæve en af de positive sidegevinster, der har været ved projektet, er det, at det er blevet lettere at håndtere konflikter. ”Det er jo lettere at gå hen til en indsat, som man har spillet rundbold med, og sige: Hvad foregår der her? Så det er jo ikke revolutioner­ende, men vi er kommet tættere på hinanden,” siger hun og fremhæver, at i dag tænker hun aldrig på, at det handler om bruger­dreven innovation. Det er blevet naturligt.

Jeg har aldrig før oplevet at blive lyttet til på den måde. Og det var stort, at det gjorde indtryk hvad jeg sagde.

”Jeg indrømmer, at andre fængsler og arresthuse er mere brutale, men jeg keder mig lidt her. Jeg ved godt, at jeg ikke skal forvente et luksushotel, men det er for billigt, at der kun sker noget meget sjældent,” siger Deniz, der savner de dybe snakke med betjentene og ledelsen. Om hvad han vil, når han kommer ud, og om det er realistisk. Han har nemlig et ødelagt ben, og drømmekarrieren som kok får han ­aldrig realiseret. Han ved godt, at betjentene ikke vil ham noget ondt, men synes ikke interessen for ham stikker så dybt. ”Og jeg ved da godt, at de ikke er sat i verden for at genere mig. Det er jo ikke deres skyld, at jeg sidder herinde,” konstaterer Deniz. Hele verden er ikke imod mig Opholdet i Ringe Statsfængsel har til gengæld givet Mike Nielsen Toft mod på en frisk start på livet. ”Fordi jeg føler mig mødt, har jeg ikke længere følelsen af, at hele verden er imod mig. Jeg har følelsen af, at personalet ville mig. Jeg har aldrig brændt inde med noget – heller ikke selvom

jeg i starten nok havde paraderne oppe fra de steder, jeg tidligere har været indsat,” siger han. I den tid han var indsat i Statsfængslet i Ringe var der fx filmaftener, fælles­ spisninger, en Falck-aften, pokertur­ne­ ringer og fodboldarrangementer sammen med de ansatte. I august var der arrangeret en workshop for afslutningen på projektet med brugerdreven innovation, hvor indsatte, ansatte og folk udefra kom for at evaluere projektet. Her mødte fx direktøren for Kriminalforsorgen William Rentzmann op. ”Her kunne jeg sidde og sige ting rent ud fra mit hjerte til ham, der faktisk er med til at bestemme, hvad der skal ske i de danske fængsler. Jeg har aldrig før oplevet at blive lyttet til på den måde. Og det var stort, at det gjorde indtryk hvad jeg sagde,” siger Mike Nielsen Toft. På det tidspunkt afsonede Deniz ikke i Statsfænglet i Ringe, og hans kommentar er da også: ”Det lyder fedt!”.

Fremtidsdrømmene

Mike Nielsen Toft indrømmer også, at der er sket meget med hans egen holdning i den tid, han har siddet i fængsel. Inden han kom til Ringe, var hans store drøm at blive den næste store Al Capone. ”Jeg ville være en satans karl. Jeg ville være den største gangster, Scar Face. Men nu tænker jeg meget på at lave en suppebar eller få en uddannelse. Det er ikke, fordi jeg er blevet en engel. Måske har det noget at gøre med, at jeg snart skal være far. Men i hvert fald har op­ hol­det gjort noget ved mig,” siger han. Deniz er meget enig. Før han kom til Ringe, så han også sig selv som kriminel. Det selvbillede har han ikke længere. ”Jeg har set alt det dårlige ved at sidde i fængsel. Jeg har mistet så meget. Især mine familierelationer. Så nu ved jeg, at det ikke er vejen frem. Det lærte jeg ikke, da jeg sad i fængsel som 17-årig. Dengang havde jeg for meget krudt i røven,” siger han. I dag er han motiveret til selv at gøre en indsats for at skabe en god fremtid og glæder sig til, at han kommer ud i friheden til sin familie og kæreste.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 21


Radikale ændringer giver markante besparelser Radical Efficiency er innovation i den offentlige sektor, der giver anderledes og bedre service for brugerne til en betydelig lavere pris.

I en tid hvor den offentlige sektor bliver presset fra flere sider både af nedskæringer og stigende krav om service fra brugerne, er Radical Efficiency en måde at møde udfor­ dringerne på. Den offentlige service har svært ved at leve op til kravene i det 21. århundrede og samtidig forbedre kvaliteten for brugerne. Derfor kræves der nytænkning, hvis staten skal kunne reagere hurtigt og effektivt på frem­ tidens udfordringer. Det var budskabet på en masterclass, arrangeret af forand­ringsbureauet WORKZ, som arbejder med offentlige strategier og innovationsprocesser. Derfor er bedre offentlig service for færre penge en central udfordring. Begrebet Radical Efficiency har ikke til formål at spare service væk, men derimod at generere nye perspek­tiver på gamle problemer. ”Vi slukker ikke brande, men sætter brandalarmer op,” siger Peter Baech, der er projektkoordinator i den statsstøttede britiske forskningsenhed, Innovationunit. Han advarer mod

22 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

hurtig brandslukning gennem ned­ skæringer og argumenterer for grundlæggende ændring i forståelsen af den service, det offentlige leverer. Begrebet Radical Efficiency Radical Efficiency bygger på flere end 100 casestudier, der alle har reduceret omkostningerne mellem 20 og 60 procent og samtidig har forbedret servicen for brugerne. Casene findes i alle størrelser, fra små lokale projekter til landsdækkende initiativer, og i mange forskellige kulturelle sammenhæng. Ti af casene er blevet grundigt analyseret, og med baggrund i disse cases baserer Radical Efficiency sig på fire elementer: • New Insights (hvor kommer nye ideer fra) • New Customers (nytænke kunderne/brugerne) • New Suppliers (nytænke hvem der gør arbejdet) • New Resources (finde gemte resurser i medarbej­ dere, organisationer og aktiver)

De to første giver inspiration til at stille nye spørgsmål om, hvad offentlig service prøver at opnå. New Insights kan være nye kilder eller data, der giver nye perspektiver (fx brugerne som designere af nye indretningstyper). New Customers handler om at se brugerne mere som partnere og ikke som modtagere af en ydelse, eller se på hvem der også påvirkes af ydelsen, fx pårørende til patienter. De to sidste elementer er redskaber til problemløsning. New Suppliers er at gentænke, hvem der bedst kan levere hele eller dele af servicen. En privat virksomhed har måske en brugbar ekspertise, som fx en hotelkæde til udviklingen af patienthoteller. New Resources handler ikke om at finde flere penge. Resurser er her aktiver og redskaber, der kan anvendes på nye måder. Fokus på centrale udfordringer For at kunne arbejde med Radical Efficiency er fem forhold nødvendige. Disse forhold går alle sammen igen i de ti grundlæggende cases. Det er:


Fra syg til hotelgæst Et eksempel på et af de ti grundlæg­­ gende casestudier er patienthotellet i Lund. I 1988 oplevede Lund Universitet Hospital et stigende behov for senge­ pladser, dog uden at de nødvendige midler fulgte med. Derfor var de nød­saget til at gentænke patienternes rolle. En stor del af patienterne kunne selv klare egne behov og havde pårørende, der også gerne deltog. Derfor udviklede hospitalet i samarbejde med hotelkæden SAS det første patienthotel. Fra at optage en hospitalsseng til 3000 svenske kroner per nat kunne en patient nu bo på hotellet til 823 svenske kroner per nat. Derfor anslår man nu, at patienthoteller kan reducere omkostningerne med 60 procent. Samtidig med at tilfredsheden stiger hos patienter og deres familier. Derudover frigiver det resurser på hospi­ talerne til mere kritiske patienter.

1. Gør samarbejde med brugerne til det bedste valg for alle. 2. Indse at engagerede, passionerede og fordomsfrie ledere kan komme alle steder fra. 3. Begynd med brugernes opfattelse af kvalitet og ikke kvaliteten af din ydelse/ service. 4. Arbejd ud fra, at dem der er en del af udfordringen også er en del af løsningen, da de har en central viden. 5. Administrer risici – prøv ikke at undgå dem.

Blandt alle de udfordringer, som den offentlige sektor står overfor, er det vigtigt at tage stilling til, hvor store de negative konsekvenser vil være i forhold til, hvor sikkert det er, at det vil ske. Som eksempel kan nævnes, at der med sikkerhed vil komme flere pensionister i fremtiden, og at det vil have store konsekvenser for arbejdsmarkedet. Ud fra den vished kan kræfterne koncentreres om de centrale udfordringer.

Udfordringerne på dagen Begrebet Radical Efficiency er udviklet af Innovation Unit. Leder Sarah Gillingson og projektkoordinator Peter Baech understregede vigtigheden af at benytte lokale kræfter, der besidder en ansvarsfølelse og empati over for området.

bliver anderledes,” lyder rådet fra Sarah Gillingson og Peter Baech fra Innovation Unit.

”Den centrale ledelses opgave er derimod at sikre en tydelig og retningsgivende dagsorden med langsigtede mål. Når den strategiske retningslinje er lagt, bliver det også lettere for de lokale kræfter at komme på banen,” siger de. Hvordan kan behovet for innovation blive opprioriteret i organisationerne? For behovet for nytænkning er til stede, men Radical Efficiency kræver resurser og en dedikeret ledelse. Derfor er det vigtigt ikke at gøre tingene halvt. ”Giv jer selv den opgave at tænke udfordringerne ud fra andre forretnings­ modeller end den offentlige. Hvad vil fx Google, Apple eller Årstiderne gøre ved denne udfordring? På den måde kommer der andre typer af løsninger på bordet, da udgangspunktet

Rapporten findes på

www.innovationunit.org Her er findes også en mere praktisk guide til brugen af Radical Efficiency.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 23


Tidligere kontorchef i Finansministeriet Kaare Barslev (nu på EU-repræsenta­ tionen), der i foråret 2012 skal sidde i formandskabsstolen i den arbejdsgruppe, hvor budgetforslaget forhandles, har allerede trykket mange hænder.

Jagten på et kompromis Under det danske formandskab bliver forhandling­erne om EU’s budget for 2014-2020 en af de helt store sager. I Finansministeriet koordineres arbejdet med det flerårige budget, der vedrører alt fra den omstridte landbrugspolitik til hvor mange penge, EU skal bruge på områder som forskning og infra­struktur.

Hvordan får man 27 lande med hver deres markante nationale interesser og kig på pengepungen til at enes om et fælles syvårigt budget på svimlende 1000 mia. euro? Incitament er gået bag om dørene i Finansministeriet, hvor man er i fuld gang med forberedelserne af de vanskelige forhandlinger om EU’s flerårs­ budget for perioden 2014-2020, der bliver en af de helt store sager under det danske formandskab. Man regner ikke med at kunne afslutte forhandlingerne, inden Cypern tager over efter Danmark 1. juli 2012, men det danske formandskab vil bestræbe sig på at bringe forhandlingerne så langt som muligt. Og det er ikke nogen nem opgave, der venter forude. ”Forhandlingerne handler groft sagt om tre ting: Hvor stort skal EU’s ­budget være, hvad skal pengene bruges på, og hvordan skal regningen finan­ sieres,” forklarer Stig Henneberg, der er kontorchef i Finansministeriets Internationale Center. ”Udfordringen består i at finde svar på disse tre spørgsmål, som alle 27 medlemslande – og Europa-Parlamentet – kan acceptere. Samtidig finder forhandlingerne denne gang sted på et tidspunkt, hvor de fleste medlemslande er i gang med at konsolidere deres offentlige finanser. Det lægger nogle klare rammer for, hvilket udgiftsniveau der realistisk set vil kunne opnås enighed om. Det betyder til gengæld også,

24 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

at der er større fokus på, hvordan EU’s midler kan anvendes og prioriteres mere effektivt og målrettet.” Landingsbaner for et kompromis Som led i forberedelserne til budgetforhandlingerne er man i Finansministeriet i samarbejde med andre relevante ministerier i gang med at udar­bejde grundige analyser af de f­ orskellige dele af budgettet. Det gælder fx EU’s landbrugspolitik, strukturfondene, forskning og EU’s fælles udenrigspolitik. Et andet væsentligt aspekt er selve finansieringen af budgettet, og dermed hvor meget hvert enkelt medlemsland skal betale til EU’s kasse. En vigtig del af analysearbejdet er at udarbejde realistiske bud på såkaldte ”landingsbaner” i forhandlingerne. Altså hvordan de enkelte landes interesser – og europaparlamentarikernes – kan kombineres i mulige kompromiser. Og vel at mærke realistiske kompromiser. For eksempel vurderes det ikke realistisk med meget vidtgående reduktioner af landbrugsstøtten, da lande med en stor landbrugssektor vil blokere for en sådan aftale. Der trykkes mange hænder På den danske EU-repræsentation i Bruxelles har man også travlt med at få opbygget de rette kontakter blandt de europæiske kollegaer.

”Det er vigtigt, at vi får knyttet så mange kontakter som muligt i god tid inden formandskabet – dette gælder ikke mindst i forhold til Europa-­ Parlamentet, der med den nye traktat har fået større indflydelse end tidligere – også på budgetspørgsmålene,” siger han. Han oplever, at forventningerne til det danske formandskab er høje: ”Der er et stort fokus på det danske formandskab og forhåbninger til, at vi kan bringe denne sag langt fremad,” siger Kaare Barslev. Danmark har også interesser på spil Selvom Danmark i rollen som formandskabsland skal være en neutral forhandlingsleder, betyder det ikke, at Danmark undlader at have egne krav med til forhandlingsbordet. En del af forberedelsesarbejdet har derfor også været at fastlægge de danske prioriteringer i de kommende forhandlinger. Danmark betaler i dag et uforholdsmæssigt højt bidrag til EU’s budget i forhold til de lande, vi sammenligner os med. Det skyldes ikke mindst, at en række andre velstående lande som Storbritannien, Sverige, Holland, Tyskland og Østrig har fået rabat på deres EU-bidrag – rabatter, som Danmark er med til at betale. Danmark har længe arbejdet for en afskaffelse af rabatordningerne i EU, men det står efterhånden klart, at dette ikke er realistisk. Kommissionen har lagt et forslag frem, som reducerer den samlede rabatmængde i forhold til i dag. Regeringen har meldt ud, at man er positiv over for forslaget, som ville reducere Danmarks bidrag til andre landes rabatter betydeligt, hvis det kunne gennem­føres. Der er imidlertid ikke umiddelbart noget, der tyder på, at rabatlandene vil acceptere at få beskåret deres rabatter. Så længe det er forhandlingsbilledet, vil regeringen stå fast på en korrektion til Danmark. ”Vi har fra dansk side meldt dette ud tidligt, så den danske position er velkendt i god tid, inden vi overtager formandskabsstolen,” siger afdelingschef Peder Lundquist, som har det over­ordnede ansvar for forhandlingerne


om EU’s flerårsbudget i Finansmini­ steriet. ”Vi har allerede haft gode og åben­ hjertige drøftelser med vores samarbejdspartnere om det danske krav og talgrundlaget herfor. Dem vil vi skulle have mange af, inden en løsning er fundet,” tilføjer han. Fra dansk side arbejder man desuden for en modernisering af EU-budgettet gennem reelle omprioriteringer. Det indebærer, at udgifterne til de traditionelle og tunge udgiftsområder som landbrugspolitikken og samhørighedspolitikken reduceres, mens tiltag, der understøtter vækst og beskæftigelse – fx forskning – opprioriteres. Fra dansk side arbejder man også for, at EU’s fremtidige budget i højere grad afspejler den grønne dagsorden. Turen rundt Kommissionen fremsatte den 29. juni sit forslag til den nye budgetramme, og forhandlingerne er dermed skudt i gang. Under det polske formandskab vil man fokusere på en mere teknisk gennemgang af forslaget, men de egentlige, politiske forhandlinger ventes indledt under det danske formandskab.

EU’s flerårige ­budgetrammer – EU’s budgetrammer – den flerårige finansielle ramme – har siden 1988 været et c­ entralt styringsinstrument for EU’s budget. Den flerårige finan­sielle ramme fastsætter udgifts­ lofterne på en række underområder for EU’s årlige budget (landbrug, strukturfonde osv.) – typisk for syv år ad gangen. – De nuværende budgetrammer gælder for 2007-2013 og har et samlet loft på 993 mia. euro i 2011-priser. – Kommissionen fremsatte 29. juni 2011 sit forslag for den flerårige finansielle ramme for 2014-2020 med et samlet budget på 1.083 mia. euro i 2011-­priser. – Den endelige aftale vil skulle indgås med enstemmighed blandt stats- og regeringscheferne i Det Europæiske Råd – hvor det er ”den faste formand”, Van Rompuy, som sidder for bord­ enden – og efterfølgende godkendes af Europa-Parlamentet. Kilde: Finansministeriet

Imens vil man fra dansk side besøge samtlige 26 øvrige EU-hovedstæder for at indlede uformelle drøftelser og dermed også få kridtet de mulige landings­ baner yderligere op.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 25


espring Karrierespring Karriere rrierespring Karrierespring Ka respring Karrierespring

Vi skal skabe merværdi for vores kunder Direktør Pernille Andersen i den nyetablerede NaturErhvervstyrelsen har taget springet fra den kommunale til den statslige verden, hvor hun skal opbygge en ny, kundeorienteret og effektiv styrelse med over 1000 medarbejdere.

Pernille Andersen er klar i spyttet: ”Her i NaturErhvervstyrelsen skal vi få 1+1 til at blive 3. Det vil sige, vi skal skabe merværdi for vores kunder – og vi skal forvalte vores midler, faglighed og ansvar, så kunderne, borgerne og politikerne får mest muligt for pengene,” siger den nye direktør. Pernille Andersen satte sig i stolen som direktør i den nyoprettede Natur­ Erhvervstyrelsen under Fødevareministeriet den 1. oktober 2011. Incitament mødte hende på den 18. dag med den nye kasket på i Nyropsgade. Natur­ Erhvervstyrelsen er en sammenbragt organisation af Plantedirekto­ratet, Fiskeridirektoratet og Fødevare­

PERNILLE ANDERSEN 2011 Direktør NaturErhvervstyrelsen 2007 Direktør for Forretningsudvikling i Teknik- og Miljøforvaltningen, Københavns Kommune 2004 Direktør i Kommune Teknik København 1997 Forskellige chefstillinger i Københavns Kommune 1995 Sekretariatschef for Det Humanistiske Fakultetskontor på Aalborg universitet 1990 Fuldmægtig på Studiekontoret på Aalborg Universitet 1987 Fuldmægtig i Foreningen af Speciallæger 1985 Fuldmægtig i Indenrigsministeriet

26 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

Erhverv. Nu skal der skabes en fjerde organisation ud af de tre kulturer, som skal balancere mellem bæredygtighed og forretningsforståelse. Rammen for Pernille Andersens nye rolle er, at hun skal agere i en ny styrelse med en ny minister, som direktør for en styrelse med over 1000 medarbejdere, hvor der er mange driftsopgaver, der bare skal køre. Samtidig skal der udvikles beslutningsgrundlag og politik på området. Den statslige sektor er ny for Pernille Andersen, der forlod et job i Københavns Kommune for at blive direktør i den nye styrelse. ”Før jeg sagde ja tak til jobbet, over­ vejede jeg, hvorfor jeg skulle forlade det, jeg kender. Jeg skal starte med at lære en masse, men samtidig byder jeg også ind med nye perspektiver,” siger hun. Stat og kommune kan lære af ­hinanden Pernille Andersen har en række job bag sig, hvor hun har fået erfaring med forandringer i forskellige organisationer. Senest var hun direktør for forretningsudvikling hos Teknikog Miljøforvaltningen i Københavns Kom­mune, hvor hun har arbejdet i 14 år i forskellige stillinger. Før da arbejdede hun på A ­ alborg Universitet. Om rekrutteringen af hende som direktør i Natur­Erhvervstyrelsen siger hun: ”Jeg synes, det er et modigt og frem­ synet valg at rekruttere uden for den statslige sektor, og jeg håber flere vil praktisere det, for jeg mener, at vi kan lære noget af hinanden i de forskellige sektorer.”

For eksempel mener hun, at den kommunale sektors nærhed til borgerne ved den konkrete opgaveløsning kan være et sundt perspektiv at tage med ind i staten, især i organisationer som NaturErhvervstyrelsen som har en stor direkte berøringsflade med kunder og brugere. Hun skal skabe retning Når det er sagt, kan Pernille Andersen mærke, at hun er ”den nye pige i klassen”. Hun er landet i en ny branche med mange fagligheder, men tager sin processuelle forståelse med sig. Om sin rolle i den nye styrelse siger hun: ”Når jeg er direktør i så stor en styrelse, kommer det til at handle om at skabe retning og rammer mere end om enkeltsager. Enkeltsagerne har jeg fuld tillid til, at de dygtige medarbejdere kan løse, hvis de har de rette rammer og betingelser.” Desuden fremhæver hun, at hendes erfaring med at sammentænke strategi, udvikling og faglig drift med økonomi og personaleressourcer er optimal, når hun skal binde udviklingen af Natur­Erhvervstyrelsen sammen med drift. Rundt på ølkassen I etableringen af NaturErhvervstyrelsen er besparelse en vigtig del af agendaen. Det har Pernille Andersen ikke forsøgt at skjule i den første tid. Der er fuld åbenhed om, at der er en planlagt effektiviseringsgevinst i fusionen af de tre selvstændige enheder: ”Jeg har været rundt på ølkassen. Som noget af det første talte jeg med chefer og medarbejdere. Jeg sagde fra starten, at vi næppe kommer uden om at


espring arrierespring

Pernille Andersen, direktør i NaturErhvervstyrelsen

Hun beskriver det som et stort ansvar at tage beslutningen om at nedlægge stillinger, særligt i en tid, hvor det er svært at finde nyt arbejde. Hun er bevidst om den indflydelse, hendes beslutninger kommer til at have for hver enkelt medarbejder. Men samtidig er hun meget bevidst om, at de negative sider af fusionen ikke må stå i vejen for opbygningen af noget nyt og bedre. ”Det er vigtigt at lade vores organisering komme først, så medarbejderne ikke skal gå for længe og vente på beslutningerne. Derefter skal vi udvikle en ny organisationskultur,” slår Pernille Andersen fast. Ét billede – ét ministerium Når de hårde beslutninger om at afskedige medarbejdere er taget, kommer udviklingen af den nye organisation. Med Pernille i spidsen for den nye styrelse er der fokus på at skabe bedre

kundebetjening, mere effektiv sags­ behandling og fagligt funderede politiske løsninger. Alt sammen under hensyn til, at den nye styrelse er en sammenbragt familie med forskellige kulturer, medarbejderprofiler og fagligheder. Konkret vil Pernille Andersen arbejde på, at der i NaturErhvervstyrelsen skabes et fælles billede af, hvor organisa­tionen skal hen, og hvordan den bedst kan spille sammen med resten af Fødevareministeriet. ”Jeg hader interne fjendebilleder. Det er min erfaring, at de ofte opstår, fordi medarbejderne ikke kan se sig selv i det store koncernbillede. Derfor er det vigtigt for mig, at vi hele tiden fokuserer på, hvordan NaturErhvervstyrelsen bidrager til den samlede udvikling af Fødevareministeriet. For eksempel tror jeg, at vi kan hente gode erfaringer i Fødevarestyrelsen, når det kommer til kontrolmetoder og kundebetjening, ligesom de sikkert også kan lære noget af os,” siger Pernille Andersen.

Når jeg er direktør i så stor en styrelse, kommer det til at handle om at skabe retning og rammer mere end om enkelt­ sager. Enkeltsagerne har jeg fuld tillid til, at de dygtige med­arbejdere kan løse, hvis de har de rette rammer og betingelser.

afskedige medarbejdere. Vi kan se, at bevillinger og indtægter vil falde de kommende år, og det må vi reagere ansvar­ligt på. Vi vælger at gennemføre personaletilpasningerne på én gang, så vi ikke løbende skal igennem afske­ digelsesrunder i de kommende år. Vi tager så at sige en dyb indånding og river plastret af i et ryk,” siger Pernille Andersen.

Karrie Karrierespring Kar Karrieresprin INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 27


ISTY M R O N

YRING · ØK ON MIST OM NO KO IS TY R IN

G · ØKON IN

ISTYRING ONOM · ØK

ØK ON O M IS T

G · ØKON IN

ISTYR OM

M

G · ØK IN

· NG RI TY IS

ISTYRING ONOM ·Ø ØK

Budgetopfølgning: Alle styrelser skal månedligt foretage budgetopfølg­ ning. Departementerne skal med udgangspunkt heri kvartalsvis foretage en samlet koncernopfølg­ ning, som forelægges departements­ chefen. Der skal udarbejdes en prognose for årets samlede forbrug i forbindelse med koncernopfølgnin­ gen, som indlæses i SKS. Prognosen skal periodiseres på måneder. Departementernes kvartalsvise opfølgning og prognose vil være afsæt for rammeredegørelserne til Finans­ministeriet Ramme­ redegørelsen baseres på de indlæste data i SKS. I opfølgningen er der krav om fokus på aktivitetsbestemte afvige­forklaringer mellem det periodiserede budget, prognose og realiseret forbrug.

28 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011

”Inden for god økonomistyring i staten er der tre ting, vi skal kunne: Vi skal vide, hvor mange penge vi bruger, hvad vi bruger dem til, og vi skal kunne styre, hvad vi vil bruge dem på i fremtiden. Hidtil har det været sådan, at vi i staten er bedst til det første. Vi tager nu, med en række konkrete krav i 2012, de første skridt i retning af at komme hele vejen rundt.” Minimumskrav til bedre økonomistyring For at få et klart billede af den nuværende økonomistyring, gennemførte Finansministeriet i efteråret 2011 i samarbejde med eksterne konsulenter og en række ministerier og styrelser analyser af den eksisterende økonomistyring i 12 styrelser og tre departementer. Analyserne viste, at mange institutioners økonomistyring er fokuseret på overholdelse af bevillinger og budgetter. Til gengæld er der ofte begrænset viden om effektiviteten i opgavevaretagelsen, ligesom der kun i ringe omfang er eksplicitte forudsætninger om aktiviteter eller mål koblet til budgetterne. Ifølge David Hellemann er budget­ processen i staten ofte ”vendt på hovedet”: ”Først bør man fastlægge mål, dernæst definere og prioritere aktiviteter til at nå målene og endelig lægge budgettet. I staten gør vi det ofte i modsatte rækkefølge,” siger han.

· NG RI TY IS

G IN R Y

G · ØKO IN

Budgettering: Alle styrelser skal udarbejde et grundbudget, der skal opdeles og periodiseres på måneder samt indlæses i SKS, så der skabes et fælles talgrundlag på tværs af staten. Grundbudgettet skal god­ kendes af departementet inden årets begyndelse i 2012 dog først 1. marts.

Projekt Bedre Økonomistyring, der skal sikre en markant forbedring af økonomistyringen i hele den offentlige sektor. ”Vi har opstillet et ambitiøst målbillede for god offentlig økonomistyring i 2015,” fortæller departementschef i Finansministeriet, David Hellemann, og fortsætter:

M

·Ø

ISTYR OM

IN

ØK O N O

Krav til forbedret økonomistyring

· ØKONOMISTYR

ING ·

· ØKONOMISTYR

De kommende års strammere økonomiske rammer skærper kravene til en målrettet og effektiv prioritering af de offentlige ressourcer. Finans­ ministeriet igangsatte derfor i foråret

KO N O

K

ISTY R OM N

· ØKO N NG

ISTYR I OM

·Ø

G RIN TY IS M O N O

· ØKO NG

G· Ø

Strammere økonomiske rammer øger behovet for en helt ny og fokuseret dagsorden for den offentlige økonomistyring. Fra 1. januar 2012 indføres de første af en række kommende minimumskrav til god økonomistyring i staten.

RING · ØKONOMI ST STY YR MI IN G

ISTY R OM N

ISTYR I OM

Ø K G RIN TY IS M O N O

KO

IN

· ØKO N NG

Første skridt mod bedre økonomistyring i staten

G

På baggrund af blandt andet erfaringerne fra analyserne og input fra flere ministerier i to følgegrupper indføres pr. 1. januar 2012 en række minimumskrav til bedre økonomistyring. Kravene har to bærende formål: At sikre gennemsigtighed i budget­­terne og i den løbende opfølgning på budgetterne samt at tydeliggøre departementernes rolle i den tvær­ gående koncernstyring. Når der i den løbende budgetopfølgning konstateres afvigelser mellem det budgetterede forbrug og det faktiske forbrug, skal der fokuseres på årsagerne til disse afvigelser, så ledelsens strategiske handlerum synliggøres. Det kræver et helt nyt fokus på de såkaldte afvigeforklaringer, som kobler de konstaterede afvigelser med fremdriften i opgavevaretagelsen. David Hellemann tilføjer: ”Vi skal have styr på, hvornår og hvorfor disse afvigelser sker. At ”afvigelsen skyldes merudgifter” er ikke en forklaring.” Mål for 2015 Kravene, der lanceres i 2012, er første skridt på vejen mod en markant forbedring af økonomistyringen i hele den offentlige sektor i 2015. Det er målet at opnå bedre viden om, hvad vi får for pengene, og hvor god effek­ tiviteten i opgavevaretagelsen er. Det er ambitionen at styrke grundlaget for, at regeringen og offentlige ledere kan foretage klare prioriteringer på et mere oplyst grundlag. I de kommende år vil der derfor blive fulgt op med yderligere tiltag på statens område samt i forhold til regioner og kommuner. Bistand til implementering Som ny styrelse under Finansministeriet søsætter Moderniseringsstyrelsen en række initiativer, der skal understøtte en effektiv implementering af de nye krav til økonomistyring. Find et samlet overblik over alle krav og principper samt bistand til implementeringen på Moderniserings­ styrelsens hjemmeside www.oes.dk/oekonomistyring


Zoom ind

Statens Administration

på processer

Statens Administration blev stiftet den 20. januar 2011. Styrelsen udspringer fra det tidligere Økonomistyrelsen og har 470 ansatte. Styrelsen varetager løn og regnskabs­opgaver for hele staten og varetager desuden en række låne-, tilskuds- og admini­ strative ordninger som fx SU-lån og Tjenestemands­pension.

– og få styr på driften Sune Stausholm er direktør for Statens Administration i Finans­ministeriet, og hans fokus har fra start været standardisering af processerne. Det ses fx i det såkaldte EPI-center, en procesbank, hvor alle processerne er beskrevet af eksperterne. Nemlig medarbejderne.

Organisationer med en stor driftopgave skal have fokus på sine processer. Så skal der være basis for god økonomistyring i det offentlige, kræver det at regnskabet er korrekt. Det kræver gode grunddata, som igen kræver, at der er styr på processerne – og derfor er det nødvendigt med et konstant fokus på optimering af processerne.

aktiverer,” siger Sune Stausholm og fortsætter:

Det er opskriften for Statens Administration, der skal sikre, at der arbejdes målrettet på optimering af de administrative driftsopgaver på tværs af staten.

Procesbank laves af alle Et eksempel på medarbejdernes engagement og involvering er etableringen af en procesbank, det såkaldte EPI-center, hvor alle Statens Administrations kerneprocesser inden for lønog regnskabsopgaverne er beskrevet.

Direktør Sune Stausholm, der har erfaring fra en anden stor driftsvirksom­ hed, Post Danmark, mener, at man skal kende sin forretning for at få en driftsorganisation op at køre. ”Der skal være noget, der kan måles og vejes, og så skal organisationen inddrages. Derfor skal der være en teamkultur, hvor man hjælper hinanden. Og så skal der være styr på processerne, og vi skal kunne måle på dem, så vi kan gribe ind, hvis noget ikke fungerer,” konstaterer han. Den store forandringsmuskel Statens Administration opstod 20. januar i år, da Statens Økonomiservice­ center blev skilt ud fra Økonomistyrelsen. Og der er brugt meget tid på at skabe en ny identitet i den nye styrelse. ”Der har hersket en pionér- og korpsånd her. Når hver enkelt medarbejder ved, hvor i skoen stenen er, så er det jo en kæmpe forandringsmuskel vi

”Det er imponerende, at vi har fået folk til at være så engagerede og motiverede for at skabe effektivitet. Faktisk kan man sige, at medarbejderne har gjort tingene mere effektivt, velvidende at det kunne koste dem selv jobbet.”

Her kan samtlige medarbejdere med et klik komme med forslag til forbedringer – og efter wikipedia-tankegangen opdateres EPI-center hele tiden, fordi processerne ændres og forbedres konstant. ”Mit billede på det er, at målet er en stjerne. Det er det vi går efter. Vi kommer aldrig til at nå stjernerne. Men vi får bedre og bedre tilbagemeldinger på regnskabserklæringerne – og Rigsrevisionen siger, at det går den rigtige vej,” konstaterer Sune Stausholm. Motivation af medarbejderne Indtil nu har Statens Administration været meget fokuseret på at nå servicemålene. Fx at 95 procent af opgaverne er lagt til betaling inden for fem dage. Men det kræver noget mere end det.

Sune Stausholm mener, at EPI-centertankegangen kan bruges af alle i staten, der gerne vil have styr på processerne. Om det er regnskab eller sagsbehandling. Fx er Københavns kommunes Koncern­ service blevet præsenteret for procesbanken EPI-center.

”For vi skal jo også måle kvaliteten af vores service. Det nytter ikke, at vi når tingene til tiden, hvis vi ikke konterer på de rigtige konti. Så det handler ikke kun om hastighed, men også om kvaliteten,” siger direktøren. Medarbejdernes motivation ligger i, at de kan få indflydelse på deres eget arbejde. Det er EPI-center et eksempel på. At ”best practise” bliver standard. For 350 medarbejdere fra 170 forskellige institutioner er nu samlet i Statens Administration – og derfor skal der findes én god måde at køre den enkelte proces på, som de selv har været med til at beskrive.

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 29


BOGANMELDELSE Anmeldt af Klaus Majgaard, Kommunaldirektør, Furesø Kommune

LEDERSKAB – TIL BORGERNES BEDSTE Christian S. Nissen 250 kr. 248 sider Gyldendal Business i serien Gyldendal Public

Det offentlige lederlandskab

af, og kommunikationen går uden om vedkommende. Det giver frustration. Lederen oplever afmagt, når han hiver i håndtaget, og der ikke sker noget. Forklaringen kan være, at lederen har overtrukket sin kassekredit.

Med bogen ”Lederskab – til borgernes bedste” tager Christian S. Nissen nye og erfarne ledere med på en rejse i den offentlige sektors komplekse og konfliktfyldte landskab. Hvordan skal en offentlig leder bedrive lederskab til borgernes bedste i den offentlige sektors komplekse og konfliktfyldte landskab? Christian S. Nissens bog ”Lederskab – til borgernes bedste” beskriver systematisk før-lederes overvejelser, ledernes første 100 dage, den daglige drift og det strategiske overblik, de seks ledestjerner og om modstand i lederskabet. Han gør det med en æstetisk fortælleteknik, hvor livet og rejsen bruges som metaforer. Bogen har to hovedspor – det ene handler om styring og det strukturelle på alle niveauer i offentlige organisationer – og det anden handler om den personlige udøvelse af lederskabet. Forfatteren er meget optaget af styring. Man fornemmer klart af bogen, at han selv er en dygtig organisator med forkærlighed for at opbygge systemer. For ethvert problem kan han konstruere en lineær algoritme, en opskrift. Han tror stærkt på planlægning. Der skal

laves en vision, værdierne skal på plads, ­strategien skal være i orden, og økonomien skal der også være styr på. Stilistisk fremstilling og ­sprækkerne Christian S. Nissen har et klart billede af, hvordan der tænkes i de forskellige offentlige kulturer. De fagprofessionelle og bureaukraterne, som her bliver talerør for henholdsvis professions­ værdier og embedsmandsdyder. ­Toppen og bunden taler hver sit sprog. Der hvor bogen bliver rigtig spændende er der, hvor sprækkerne viser sig. Det der ikke kan sættes formler på eller passer ind i den noget skematiske fremstilling. Konflikter, magtkampe, afmagten og selve lederskabet. Kassekreditten og styretøjet Fx beskriver han lederens afmagt som at køre i en bil, der kører stærkt, og pludselig mærke, at styretøjet ikke ­virker. Organisationen kobler lederen

Christian S. Nissen mener, at nye ledere altid kommer med et lille overskud på kassekreditten. Der er store forventninger, og der bliver lyttet opmærksomt til en ny leder. Når lederen så pludselig er i krise, og der bliver lagt afstand, så kommer den offentlige leder i et underligt tomrum. Og så er kassekreditten overtrukket. Iboende spændinger Forfatteren beskriver også de iboende spændinger offentlige ledere skal agere i. Det er fx svært at arbejde med det lange seje træk. For en minister bliver ikke væltet af, at der ikke er formuleret et ordentligt værdigrundlag i organisationen. Men råddent kød i køledisken kan til gengæld vælte ham. I politiske organisationer er værdi­ skabelsen kerneydelsen. Og det kan være svært at planlægge og argumentere langsigtet. Christian S. Nissen begrunder, hvorfor der alligevel er brug for langsigtede pejlemærker. I en om­skiftelig verden med fokus på de aktuelle resultater er der brug for at kunne se langt, at forklare interessenterne, hvor vi er på vej hen, og at vide omkring hvilken hovedvej vi improviserer i ­dagligdagen.

TIDLIGERE ANMELDELSER DEN EFFEKTIVE LEDER Trine Kolding

BEDRE BORGERKONTAKTER Mads Bundesen og Ingeborg Østergaard

HANDLEKRaft i ledelse & organisation Tue Hein

Reformerne i den offentlige sektor John Storm Pedersen

RELEVANS

RELEVANS

RELEVANS

RELEVANS

BRUGBARHED

BRUGBARHED

BRUGBARHED

BRUGBARHED

30 INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011


Statens It i den grønne sky RELEVANS

BRUGBARHED

HVAD ER BOGENS STÆRKE SIDER? Christian S. Nissen sætter læseren i centrum, tager ham venligt i hånden og er rejseguide i det offentlige ledelses­ landskab. Både for nye og erfarne ledere. Med de brydnin­ ger og konflikter, der kommer i et liv som offentlig leder. Han er 100 procent solidarisk med sine læsere og er på ingen måde selviscenesættende. Det er befriende, at det slet ikke er ham selv som forfatter der fylder – som det ofte er tilfældet i bøger i denne genre. Bogen giver råd, modeller og opskrifter, som kan følges – og så viser forfatteren sin oprigtighed i afsnittene om magtkampe, afmagt og de frustrationer, der følger med. Her synes jeg bogen løfter sig og bliver spændende. Og så har han en dramaturgisk fortællestil med livet og landskaber som metaforer. Bakker, dale, kløfter, fødsel og død er blandt metaforerne i hans fortællestil, som desuden er nøgtern og selvkritisk. HVAD ER BOGENS SVAGHEDER? Christian S. Nissen bygger hurtigt et stiliseret modelunivers. Fx hvordan tænker fagprofessionelle eller bureaukrater. Og på den måde bliver det lidt stereotypt. Det er tydeligt, at forfatteren tror meget på systemløsninger, og han elsker planlægning. Derfor bliver det også sådan, at der hvor den menneskelige faktor kommer ind, bliver det en slags over­ bygning til hans systematik. Han tænker, nu skal vi også lige huske, at det handler om mennesker. Det ville være interes­ sant, hvis han kunne bruge sin erfaring med styring til at få styring og lederskab til i højere grad at spille sammen. Jeg synes, at Christian S. Nissen har et realistisk, men også traditionelt syn på magt og politik. Han guider lederne til at forsvare sig selv og fortæller dem, hvordan de kan forbe­ rede sig selv på modstandere. Læseren bliver mentalt beredt på, at det vil ske. Fx lyder et råd, at man skal bruge den første tid som leder på at grave forgængerens skeletter ud af skabet og få placeret ansvaret, så man ikke selv kommer til at hænge på dem. Det er ikke, fordi jeg rynker på næsen over, at han giver råd til at klare sig i en barsk verden. Rådet er sådan set ok. Men jeg kunne godt have tænkt mig, at han havde mod til at træde ud af det forven­ telige slagsmål. I stedet for at give lederne en hestesko i boksehandskerne, så de kan klare sig, kunne han have haft et idealistisk ønske, at vi træder ud af de forudsigelige kampfelter og finder andre og mere oprigtige måder at tale sammen på. HVAD KAN DU BRUGE BOGEN TIL? Den unge og nye offentlige ledere får en rigtig god hånd­ bog og guide, mens den erfarne leder snarere får en reflektionsbog. For styringselementerne vil være kendte for ledere med erfaring. HVEM VIL DU ANBEFALE BOGEN TIL OG HVORFOR? Det vil være en rigtig god inspirationsgave at give til ny­udnævnte ledere i det offentlige, som får gode instruk­ tioner på det styringsmæssige og også en velment og oprigtig fremstilling af de ledelsesmæssige dilemmaer.

Statens It har etableret et af Danmarks største data­centre i form af en privat sky, hvortil hele driften af servere og systemer, som de driver for kunderne, skal overføres. Det er et af de første store tiltag fra Statens It, der medfører både effektivisering i form af bedre kvalitet og billigere drift. Det er nærmest et Kinderæg – med sidegevinster. Driften konsolideres, så det bliver billigere for kunderne. Staten sparer masser af strøm, og skyen kan fleksibelt og hurtigt udvides efter kundernes behov. Plus at sikkerheden øges. Det er et af de første store resultater af oprettelsen af Statens It, der skal løse administrative it-opgaver for otte ministerier og sørge for drift og vedligeholdelse samt understøtte it-infrastrukturen. Vicedirektør Søren Ulrich Vulff fra Statens It er glad for at have nået milepælen med ét fælles datacenter. ”Med et samlet datacenter i en privat sky er teknologien virtualiseret, så kunderne kan købe sig ind på en service, uden at de skal have alt udstyret stående selv. Det smarte er, at det kunderne får både er billigere og bedre,” siger vicedirektøren. Besparelse på grøn sky Søren Ulrich Vulff pointerer, at datacentret giver kunderne et mere moderne setup, der er mere energieffektivt. Derfor udtrykket ”Den grønne sky”. ”Staten sparer 7-8 millioner kroner alene på strøm om året ved at konsolidere til et samlet datacenter. Det bliver meget mere fleksibelt for kunderne, der får en mere reel forbrugsafregning,” konstaterer han. Fra slutningen af oktober er Statens It gået i gang med at overflytte driften til det nye datacenter og nedlægge de eksisterende 28 serverrum. Det samlede datacenter er af sikkerhedsmæssige årsager fordelt på 3 lokationer. Statens It’s kunder skal være standardiserede – når de er inde i skyen, det vil sige, det er de samme basissystemer i form af operativsystemer, database og applikationsplatforme, som fagsystemerne skal baseres på. Det giver en hurtig reaktionsevne over for kundernes efterspørgsel, når der skal udvikles og idriftsættes nye fagsystemer. ”Vi bliver alt i alt mere agile i forhold til kunderne. Forudsat at kunden opfylder standardbetingelserne kan vi ved nærmest blot at trykke på en knap tilføje en ny server, hvis de fx ønsker at køre en test,” forklarer Søren Ulrich Vulff. Imødekommende kunder Kunderne har vist stor imødekommenhed og velvilligt medvirket til at teste både før og efter at driften af systemerne er overflyttet til det nye fælles datacenter. ”Vi har en god dialog med kunderne. Vi tester, hvordan det fungerer før og efter flytningen, som typisk tager en weekend. På den måde sikrer vi, at det kører lige så godt i skyen,” påpeger Søren Ulrich Vulff.

Søren Ulrich Vulff, vicedirektør Statens It

INCITAMENT · 4 | DECEMBER 2011 31


Min troværdighed som leder afhænger af rengøringen Årets personaleleder Bente Levisen er rengøringsleder på Faculty of Health på Aarhus Universitet. Hun er ambitiøs og resultatorienteret, samtidig med at hun bruger mangfoldighed som et aktiv og derfor understøtter integration på statens arbejdspladser.

Bente Levisen tager ikke umiddelbart telefonen. Hun er nemlig i samtale med en af sine medarbejdere – og selvom hun er kåret til ”Årets per­­ sonaleleder i staten 2011”, så er med­ arbejderne og arbejdet det vigtigste. Hun er rengøringsleder på Faculty of Health på Aarhus Universitet, hvor 5.500 kvadratmeter dagligt gøres rent af teamet på 51 medarbejdere, hvor de 11 er danskere, og de 40 er fra ti forskellige lande.

Årets personale­ leder i staten 2011 Bente Levisen blev valgt til årets personaleleder blandt 22 meget kvalificerede kandidater på Moder­ niseringsstyrelsens konference ”Brug ledelsesrummet” med begrundelsen: ”Du fremstår i særlig grad som en ambitiøs og resultatorienteret leder, der stiller høje krav til kvaliteten og optimal brug af ressourcerne. Du formår at skabe sammenhold og et fælles fundament blandt dine medarbejdere, samtidig med at du har en synlig og inspirerende ledelsesstil, hvor medarbejderne ikke er i tvivl om, hvilke forventninger du har til deres indsats. Du bruger mang­ foldighed som et aktiv og understøtter derved integrationen på statens arbejdspladser.”

!

”Jeg er utrolig glad for at være blevet kåret og anerkendt for at være god til mit arbejde. Det er dejligt, at vi gør en forskel,” siger Bente Levisen stolt.

når de møder ind – og medarbejderne leverer netop de gode præstationer, når de selv er glade,” fastslår Bente Levisen.

Synlig rengøring Hun mener selv, hun er kåret til årets personaleleder, fordi hun har gjort rengøringen meget synlig på uni­ versitetet. Når så mange danskere, nydanskere, løntilskuddere, prak­ tikanter og fleksjobbere udfører deres arbejde med stor stolthed, så bliver der lagt mærke til det.

Møder klokken fem Bente Levisen er god til at bevare overblikket og skabe strukturer i hverdagen for den enkelte medarbejder, som præcis ved, hvad der forventes.

De fleste arbejder enkeltvis på vagterne, men Bente Levisen har eksperimenteret med også at arbejde i mindre grupper for at skabe et bedre arbejdsmiljø. Hun får medarbejderne til at gøre tingene på en ny og bedre måde. Ligesom hun har indført et rokeringssystem, så ingen efterlades udelukkende med de tunge opgaver. ”Vi går aldrig på kompromis med rengøringens kvalitet. På Tandlæge­ skolen, hvor der er rigtig mange klinikker, som kræver et højt ren­ gøringsniveau, har jeg sammen med hygiejneudvalget afdækket nye metoder til rengøringen,” siger hun og forklarer, at metoden er ergonomisk bedre for medarbejderne, og forbruget af rengøringsmidler er blevet halveret. Ambitiøs og resultatorienteret Bente Levisen er bevidst om, at hendes troværdighed som leder også skal gælde opad til lederne. Så selvom hendes tilgang til ledelse er, at medarbejderne skal motiveres, så er ingen i tvivl om, at hun er ambitiøs og resultatorienteret. ”Vi skal ikke bare gå lalleglade rundt, men levere resultater. Universitetet skal se flot ud, så brugerne bliver glade,

”Der er en masse undervisningslokaler, laboratorier og klinikker – og der skal benhård planlægning til at nå det,” siger Bente Levisen, der møder sammen med sine medarbejdere klokken fem om morgenen. For som hun udtrykker det, så er hun jo ikke troværdig som leder, hvis hun ligger hjemme og sover, mens de ansatte møder ind. Holdånd og gode grin Rengøringslederen bruger meget energi på at skabe en holdånd i afdelingen. Derfor er pauserne det lim, som holder arbejdspladsen sammen. Her udveksles erfaringer, diskuteres kulturelle forskelle, smages på de forskellige landes egnsretter, snakkes om den danske arbejdspladskultur og måske danses der lidt mavedans. ”Jeg har stor kærlighed til vores ny­danskere. De kan have frygtelige oplevelser i bagagen, som vi skal kunne rumme. Min opgave er at motivere dem, og det kan blandt andet gøres gennem et godt grin,” siger Bente Levisen. Den nykårede årets personaleleder skaber tillid ved at give noget af sig selv. For netop tilliden mellem hende og medarbejderne skaber den nødvendige effektivitet i rengøringsarbejdet.

er der ændringer til dit abonnement? I lyset af de mange ressort-ændringer og nye ministerier må du endelig melde ind til kommunikation@oes.dk, hvis der er noget, der er ændret, så vi kan holde distributions­listen ajour. Det kunne være et nyt navn på et ministerium, ny adresse eller ny mail.

Medarbejdernes vilje til at levere gode resultater handler i høj grad om at blive set og mødt, der hvor de er, pointerer rengøringsleder Bente Levisen.


Incitament nr. 4, 2011