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PA P P I Programa de Avaliação da Performance e Progresso Individual

Manual de Apoio 2012-2013

Departamento de Gestão de Recursos Humanos - © 2013


PAPPI – Programa de Avaliação da Performance e Progresso Individual:

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Nota Introdutória – Diretora do Departamento de Recursos Humanos Mensagem

Porque na ISCTE Junior Consulting acreditamos numa política de meritocracia e porque o nosso principal objetivo passa pelo desenvolvimento pessoal dos nossos membros, o departamento de Recursos Humanos decidiu que a implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho era uma ferramenta fundamental para que, mais uma vez, nos assumíssemos como uma Júnior Empresa de Excelência, com práticas distintivas no mercado. É nesse sentido que surge o "Programa da Avaliação da Performance e do Progresso Individual" (PAPPI). Este programa apresenta benefícios em dois momentos distintos: no momento em que os projetos se iniciam, uma vez que os membros recebem indicações claras e objetivas acerca do que é esperado de si, e no momento em que estes terminam, uma vez que este programa visa dar um feedback formal e detalhado acerca do desempenho passado, permitindo uma modificação de comportamentos futuros, de forma a que os objetivos organizacionais (e também os objetivos pessoais, obviamente) sejam alcançados.

Para além disso, este sistema de Avaliação de Desempenho estará também diretamente relacionado com o sistema de remuneração variável da ISCTE Junior Consulting, o que vai, novamente, de encontro à política de meritocracia definida. Para terminar, todas as informações relevantes acerca deste programa constam deste manual mas, em caso de dúvidas, poderão contactar qualquer membro do departamento de Recursos Humanos.

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Sónia Filipe

PAPPI - Programa de Avaliação da Performance e Progresso Individual Manual de Apoio

ÂMBITO E OBJECTIVOS DO PROGRAMA..................................................................................................... 2

A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE NA IJC........................ 4 PROCEDIMENTO ................................................................................................................................................... 5 EPÍLOGO – Follow-Up .......................................................................................................................................... 9

APÊNDICE .............................................................................................................................................................. 10

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ÂMBITO E OBJECTIVOS DO PROGRAMA ÂMBITO No atual paradigma da gestão e das organizações, os recursos financeiros,

tecnológicos ou logísticos passaram o seu importante papel enquanto fatores competitivos das empresas para as pessoas que as compõem.

É neste sentido que a Gestão de Recursos Humanos, no papel de um sistema de

Avaliação de Desempenho, constitui, hoje, um fator determinante no sucesso empresarial.

A Avaliação de Desempenho vê nela uma significativa importância enquanto

mecanismo com papel de destaque nas organizações, na medida em que pode gerar

consequências consideráveis acerca da produtividade, quer a nível direto, enquanto processo de controlo e acompanhamento da performance, quer a nível indireto, pela

ponte que é estabelecida com a seleção, formação, desenvolvimento profissional,

 A Avaliação de Desempenho é, por seu modo, um sistema formal e sistemático que interliga os procedimentos de forma dinâmica e que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos indivíduos de uma empresa.

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promoção e remuneração da organização e, neste caso, da IJC.


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OBJECTIVOS O sistema de Avaliação de Desempenho ou, como será denominado, Programa

de Avaliação da Performance e Progresso Individual da ISCTE Junior Consulting, propõe desenvolver-se de acordo com objetivos essenciais à sua correta e eficaz realização.

Estes objetivos passam, primeiramente, pela reunião de ferramentas que

permitam o constante feedback aos avaliados dos resultados da sua performance, bem como dos próprios pontos a melhorar no programa. Do mesmo modo, este programa

tem foco no desenvolvimento pessoal e profissional do membro da júnior empresa, motivando e, igualmente encorajando, o próprio a potenciar o seu desempenho.

Neste sentido, o Programa de Avaliação da Performance e Progresso

Individual pretende servir como base de aconselhamento aquando da verificação de

baixos níveis de desempenho e de confirmação da favorabilidade das decisões de contratação, servindo ainda enquanto mecanismo do desenvolvimento global da IJC, que necessidades de formação.

Os objetivos deste Programa serão introduzidos para fins de comparação intra

individual, isto é, no desempenho que o indivíduo ou avaliado tem em diferentes

situações, ao longo do tempo, em detrimento de comparações com o desempenho dos outros.

Ao avaliador cabe também a utilização do Programa de Avaliação da

Performance e Progresso Individual com a finalidade de promover ou manter boas

práticas de desempenho dos avaliados e, a nível interpessoal, o uso do programa com o intuito de potenciar as relações entre os avaliados e os avaliadores, mas também de avaliado para avaliado.

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poderá servir de norma para possíveis promoções, sistemas remuneratórios e


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A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE NA IJC Dado o constante turnover da ISCTE Junior Consulting, motivado pela entrada de

membros com altos e variados níveis de conhecimento que permitem potenciar a sua performance, numa ligação dinâmica entre a vida académica e o negócio que a IJC desenvolve, a Avaliação da Performance e Progresso Individual permite definir quais as competências que os membros têm desenvolvidas quais carecem de fortalecimento.

Esta análise, tendo o sucesso do negócio da IJC e a satisfação das necessidades

dos clientes enquanto componente da sua materialização, pretende melhorar o desenvolvimento pessoal e profissional do membro, assim como o desenvolvimento

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global da júnior empresa.

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PROCEDIMENTO O Programa de Avaliação da Performance e Progresso Individual (PAPPI)

desdobrar-se-á em dois fatores: Fontes de Avaliação e Componentes de Avaliação.

Fontes de Avaliação

Todos os órgãos da IJC serão alvo de avaliação de forma bilateral, assegurando,

não só justiça organizacional, como a adoção de uma abordagem holística à júnior empresa, face aos contributos por parte de cada membro.

Como observável, o (a) Presidente da IJC terá a seu cargo a avaliação dos

restantes órgãos da direção, sendo, da mesma forma, estes últimos responsáveis pela avaliação do órgão máximo. À exceção dos órgãos VPF e VPI, que apenas terão a seu cargo a avaliação ante mencionada, o (a) VPC, bem como todos os Diretores de

departamento existentes, serão responsáveis pela avaliação dos seus membros de

departamento e, no caso particular do órgão VPC, pela avaliação dos Líderes de Projeto.

Consequentemente, a cargo dos Líderes de Projeto estará a avaliação dos membros que constituem a Equipa de Projeto.

Todas as avaliações conhecerão um sentido bilateral.

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Atendendo ao Diagrama abaixo disposto, é possível construir uma visão integrada de como funcionará o PAPPI em termos práticos e operacionais.


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Componentes de Avaliação O PAPPI será realizado, numa primeira instância, tendo como foco dois métodos

essenciais de Avaliação da Performance: o método de avaliação através das

Competências – componente com uma ponderação de 70% na avaliação final do

programa – e o método da avaliação através dos Comportamentos de Cidadania

Organizacional – com a restante ponderação de 30% na avaliação final, conduzindo assim ao PAPPI VALUE, resultado final do cálculo com as ponderações mencionadas.

Competências 70%

PAPPI VALUE CCO

No que concerne a avaliação através das Competências, o intuito prende-se com

a observação e avaliação do desenvolvimento do membro face a determinadas competências, importantes no sucesso pessoal, profissional e organizacional, que

passam pela avaliação de Competências Gerais – transversais a todos os membros da IJC – e Competências Específicas, dependendo do departamento ou, se aplicável, da função. 1

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Consultar Apêndice onde se pode encontrar o Dicionário de Competências da ISCTE Junior Consulting.

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30%


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Relativamente à segunda componente da avaliação, os Comportamentos de Cidadania Organizacional (CCO), estes referem-se a um modelo circumplexo conceptual, que engloba dois grandes eixos:

1. Foco representado

nos

comportamentos,

pelo

eixo

dos

comportamentos com características organizacionais e, no extremo oposto, interpessoais; 2. Foco

na

natureza

dos

comportamentos, que tanto pode ser promotora ou protetora – promotora

porque depende de comportamentos proactivos, flexíveis e que encaminham a

organização para novas direções; protetora porque se relaciona com

Referente a cada eixo, encontram-se 4 dimensões que agrupam os diferentes comportamentos e onde incidirá a avaliação da performance através deste método:

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Ajuda É uma dimensão que se define como um ato interpessoal de dádiva

voluntária de tempo ou energia, para apoiar os colegas de trabalho, assim

como um comportamento afiliativo que reforça os relacionamentos, promove a eficácia organizacional e proporciona um contexto social positivo.

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comportamentos de manutenção dos valores, normas e regras da organização.


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Desportivismo É uma dimensão que traduz os comportamentos interpessoais que reduzem ou previnem atitudes afetivas negativas, tendo por isso natureza

protetora. Os membros que exibem este tipo de comportamento são mais tolerantes e flexíveis e reforçam as relações de trabalho.

Inovação Dimensão onde se define o esforço focado na empresa, com o objetivo de

promover a mudança, na sua generalidade. Estão ainda incluídas a promoção de melhoria de produtos, processos, serviços, ideias e relações.

Compromisso Dimensão que se traduz em comportamentos que demonstram o cumprimento das regras estabelecidas, com foco na organização e de carácter protetor. De uma maneira geral, é o fator compromisso que é

representado como a componente-chave dos CCO nas empresas, uma vez

que pressupõe o cumprimento de regras, instruções e total empenho com extremo cuidado.

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EPÍLOGO – Follow-Up Concluída a avaliação e, porque os processos vêm em si o seu melhoramento,

proceder-se-á à elaboração de um Relatório Final: Relatório PAPPI que permitirá

observar, de uma maneira geral, que pontos do Programa carecem de aperfeiçoamento, servindo enquanto ponto-de-partida para o sucesso do Programa de Avaliação seguinte.

Uma vez que, tanto os comportamentos como as competências se modificam e

alteram ao longo do tempo, este programa vê em si o fator de continuidade, avaliando o

desenvolvimento pessoal e profissional do membro na IJC em vários momentos, que posteriormente servirá enquanto critério de ponderação do sistema de remuneração da

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júnior empresa.

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APÊNDICE

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DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS Competências Gerais: 1. Pensamento Analítico – o membro relaciona e compara a informação de diferentes fontes, identifica problemas, seleciona a informação relevante e estabelece relações.

2. Pensamento Conceptual – o membro possui a capacidade de lidar com a teoria e com conceitos abstratos, estabelecer relações e deduzir conclusões.

3. Flexibilidade – o membro mantém a eficácia em diferentes situações, tarefas ou responsabilidades, com diferentes agentes, mostrando adaptação a mudanças.

4. Trabalho em Equipa – o membro executa as suas tarefas com eficácia, alcançando

objetivos, identificando e resolvendo problemas, em conjunto com outros membros, sem necessitar de indicações por parte de superiores.

5. Orientação para Resultados – Capacidade para ultrapassar desafios, assumindo

responsabilidades e riscos de forma a atingir os objetivos;

6. Iniciativa – o membro é capaz de agir, criar oportunidades ou iniciar projetos, independentemente do surgimento de obstáculos.

7. Resolução de Problemas – o membro identifica possíveis causas de problemas,

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procura soluções e empreende ações na tentativa de os resolver.

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Competências Específicas: 8. Pensamento Estratégico – Capacidade para pensar de forma ampla sobre questões organizacionais, identificando os fatores chave de situações complexas. Inclui também a

capacidade para identificar prioridades e oportunidades para a organização, desenvolver planos de negócio necessários, alinhando ações com valores e visões de longo-prazo.

9. Orientação para o Cliente – o membro procura compreender as necessidades de cada cliente (quer seja externo ou interno), prevendo-as e atribuindo carácter

prioritário à satisfação das mesmas.

10. Liderança – Capacidade de desenvolver um sentido de missão de uma equipa, empreendendo ações para que os outros concretizem essa missão. Comunicar e agir de forma a realizar tarefas coletivas.

11. Tomada de decisão – Capacidade em escolher algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas, tendo em conta a solução mais adequada

de acordo com os dados disponíveis, com os constrangimentos e as consequências previstas.

12. Criatividade – Capacidade de gerar soluções inovadoras em situações de trabalho. Tenta novas e diferentes formas de lidar com problemas de trabalho e oportunidades;

que ultrapassem problemas, auxiliando a que consigam por si próprios melhorar o seu desempenho;

14. Negociação – Capacidade de conceber e demonstrar flexibilidade, adaptando-se às necessidades de terceiros e a diversas situações. Inclui também a capacidade de

desenvolver a interação, procurando sempre aumentar o potencial integrativo das negociações em que se envolve.

15. Especialização Técnica – Nível de compreensão de conhecimentos técnicos e informação profissional e capacidade para os aplicar em situações reais.

16. Persuasão - Estratégia de comunicação que consiste em utilizar recursos lógicos e racionais ou simbólicos para induzir alguém a aceitar uma ideia, uma atitude, ou a realizar uma ação. 2

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13. Desenvolvimento dos Outros – Capacidade de agir dando apoio a outros de forma a

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Preparado pelo DRH da ISCTE Junior Consulting, este é o Manual de Apoio ao Programa de Avaliação da Performance e Progresso Individual. Qual...

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