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SOMMAIRE l’acier dans la vieille europe liège, florange, madrid,… on tourne la page ? Numéro coordonné par Bruno Bauraind

Gresea échos N°69 Trimestriel: Janvier-Février-Mars 2012 Couverture: Donald Sturbelle Photo couverture: Alexi Murdoch - Orange Sky Réalisé avec le soutien de la Communauté française

Editeur responsable: Erik Rydberg, c/o GRESEA

Comité de rédaction: Brahim Lahouel, Bruno Bauraind, Marc François, Erik Rydberg, Xavier Dupret, Henri Houben, Lise Blanmailland, Raf Custers. Mise en page: Nathalie Van Verre Abonnement: 8 euros/4 numéros 2 euros/numéro CB: 068-2464659-13 IBAN: BE08-0682-4646-5913 BIC (swift): GKCCBEBB

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Edito/On a todi bin fè sins mittal/ Bruno Bauraind

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Belgique terre d’acier/ Henri Houben

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Cockerill, la petite poupée russe/ Bruno Bauraind

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Le savoir fer/ Henri Houben

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Un sidérurgiste devenu mineur/ Raf Custers

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ArcelorMittal et le droit de polluer/ Xavier Dupret

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Les héritiers de Charles Levinson/ Bruno Bauraind

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Gourou en acier et voix dissidentes/

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Un avenir pour la sidérurgie liégeoise?/ Bruno Bauraind

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Annexe Accord d’entreprise européen signé par la direction d’ArcelorMittal et la Fédération Européenne des Métalurgistes le 2 novembre 2009

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A lire

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Meena Galliari (Mumbai)


Edito

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“On a todi bin fè sins mittal” Ce titre en wallon (“On a toujours bien fait sans Mittal”) paraphrase le “”On a todi bin fè com çoula” (“On a toujours bien fait comme ça”) qui exprimait dans la sidérurgie liégeoise la résistance des travailleurs aux changements technologiques.

“Ce qui est arrivé à Liège, va arriver à Florange”. Octobre 2011, lors d’une réunion des syndicats européens du groupe ArcelorMittal, Philippe Verbeeck (CGT – Florange) n’a pas besoin de boule de cristal. Les indicateurs sont au rouge. Les mises “sous cocon” de hauts fourneaux se multiplient. Des arrêts définitifs, comme à Gandrange en 2008, sont à prévoir. Mars 2012, Liège, Florange, mais aussi Madrid sont fermés en Europe de l’Ouest et on ne compte plus les “arrêts temporaires à durée souvent indéterminée”, comme en Roumanie ou en Pologne. Par extension, c’est la sidérurgie continentale européenne qui boit la tasse.

Marque de la puissance des Etats jusqu’à la seconde moitié du 20ème siècle, l’industrie sidérurgique est aujourd’hui, comme le montre Henri Houben dans ces pages, menacée par la santé précaire de ses principaux clients, comme l’automobile ou la construction, en Europe.

Une autre menace plane cependant sur les hauts fourneaux. Lâchée par les grands holdings belges dont elle fit la richesse, Cockerill, comme l’appellent toujours les Liégeois, est aujourd’hui soumise, comme ses consœurs européennes, au redéploiement industriel et financier d’un groupe multinational, ArcelorMittal (siège: Luxembourg; QG: Londres). Le taux de rentabilité offert par l’activité minière, comme le montre Raf Custers, ou les marchés émergents plaisent plus à la bourse que les aciers européens. Peu importe à Lakshmi Mittal les parts de marché perdues en Europe sur la concurrence, tant que croît la courbe boursière du groupe.

Des préoccupations financières qui masqueraient presque, business as usual, la précarité dans laquelle se trouvent plongées des milliers de familles de Liège à Galati (Roumanie). Une précarité orchestrée par quelques décisions prises unilatéralement à deux pas de la City londonienne. Certains sidérurgistes pourront toujours être “reclassés” vers des emplois qui ne correspondent pas à leur compétence. “Misère de position”1 pour les uns, “misère tout court“ pour les autres. Face au démantèlement de ce qui fut l’épine dorsale de nos économies, la lutte s’organise. Habituelle au niveau local, elle prend aujourd’hui, par l’activité transnationale des syndicats d’ArcelorMittal, une expression européenne.

Si le temps syndical reste évidemment plus lent que le temps du capital, que dire alors de la temporalité politique européenne! La Commission européenne se félicitait, après l’OPA de Mittal sur Arcelor, de l’émergence d’un champion européen et mondial. Quelques années et subsides CO2 plus tard, lorsque ce dernier décide de transformer les hauts fourneaux du continent en mitraille pour ferrailleurs, les sidérurgistes attendent désespérément d’adosser leur combat à une politique industrielle commune. Il faudra pour cela, malheureusement, attendre un prochain numéro…ou un futur repreneur car, une chose est sûre, si “Mittal ne veut plus de la sidérurgie européenne, les sidérurgistes, eux, ne veulent plus de Mittal”. Bruno Bauraind

Note 1. La “misère de position” est, selon Pierre Bourdieu, celle qui touche les personnes qui se trouvent à une place dans un groupe social qui ne correspond pas à leurs attentes. Pierre Bourdieu (Dir.), La misère du monde, Paris, Seuil, 1998.

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Belgique terre d’acier

L

Henri Houben, Gresea.

a Wallonie est terre de fer et d’acier. La sidérurgie en a fait une des zones les plus prospères du monde au XIXème et même dans la première moitié du XXème siècle. Elle a créé une des plus anciennes classes ouvrières qui a dû s’arracher pour produire dans des conditions souvent pénibles ces tonnes d’acier qui ont finalement enrichi une poignée de comtes, de vicomtes et de barons. Bref retour sur ce passé fait de gloire et de sang.

Qu’il est loin le temps où John Cockerill, industriel britannique, émigre avec son pèreWilliam pour trouver fortune dans la province de Liège ! C’est en 1797. Il ne tombe pas dans un territoire inconnu. Les activités entrepreneuriales de la région doivent lui rappeler son Lancashire natal.

Alors que son père se focalise sur les machines textiles, il va développer ce qui est le premier haut fourneau à coke connu à Liège, en 1821. Ses installations prennent rapidement de l’ampleur avec les commandes passées par le royaume des Pays-Bas, puis avec l’approvisionnement en rails pour le chemin de fer naissant. Bien qu’il meure en 1840, sa société lui survit et devient en 1842 la Société Anonyme John Cockerill. Vers 1850, elle est considérée par beaucoup comme la plus grande usine du monde. La Belgique de l’époque se dresse comme la seconde puissance industrielle de la planète, après la Grande-Bretagne et la métallurgie joue un rôle clé dans cet essor.

Le pays suit les innovations technologiques et transforme ses fabriques de fer en installations sidérurgiques, produisant de l’acier. Mais les firmes wallonnes préfèrent les méthodes Thomas ou Siemens (plutôt que celles de l’inventeur du convertisseur, Henry Bessemer). Celles-ci, introduites dans les années 1860 et 1870, permettent d’employer le minerai plus phosphoreux de la Belgique, du nord de la France et de l’Allemagne, grâce à une injection d’oxygène plutôt que de l’air.

L’acier concentré

Un danger plus grave guette les entreprises belges. Les autres nations constituent des industries de plus en plus monopolisées. Il peut difficilement en être autrement. La sidérurgie est une industrie lourde. Les investissements pour construire des hauts fourneaux, des convertisseurs, des laminoirs coûtent très cher. Seul un petit nombre de capitalistes peut y consacrer les fonds nécessaires. Les autres sont impitoyablement éliminés de la concurrence. En outre, à ce moment, le secteur est stratégique. Il approvisionne abondamment un autre domaine primordial de l’époque, celui qui permet le transport terrestre le plus rapide, les chemins de fer. Il est lié aussi à l’armement, qui est à la fois essentiel pour accorder aux Etats le statut de puissance et, de ce fait, connaît, lui aussi, une belle croissance. Certes, les guerres en Europe sont moins nombreuses que lors des siècles précédents, même si le conflit franco-prussien de 1870 déchire les deux grands peuples de l’ancien empire de Charlemagne. En revanche, elles Gresea Echos N°69

se multiplient sur le pourtour du continent, en Crimée, dans l’empire ottoman, dans les Balkans. Surtout elles se poursuivent avec la colonisation à la fin du XIXème et au début du XXème siècle. Ces facteurs créent des potentats à la tête de vastes conglomérats industriels, influant en coulisse sur le pouvoir politique.

En Lorraine, plusieurs familles, dont les de Wendel1, mettent la main sur les plus grosses compagnies sidérurgiques. Elles sont à l’origine de Sacilor et de Sollac, qui s’intégreront à Usinor dans les années 80. De son côté, la famille Schneider crée les aciéries du Creusot (en Bourgogne) qui prospéreront jusqu’en 1960 et finiront par une faillite en 1983-1984. Aux Etats-Unis,Andrew Carnegie utilise une technique encore plus efficace pour réaliser l’acier et rassemble sous son égide une part croissante de la production américaine qui devient la première du monde.Après plusieurs fusions, il vend en 1901 sa firme au financier Pierpont Morgan qui constitue alors la plus grande société sidérurgique de la planète, l’US Steel. C’est également la firme la plus importante, tous secteurs confondus, la première dont la capitalisation dépasse le milliard de dollars. Elle restera numéro un du secteur jusque dans les années 70, lorsqu’elle se fera dépasser par Nippon Steel. La fortune des Krupp s’est réalisée au son du canon. Avec trois guerres menées contre la France (1870-1871, 1914-1918 et 1940-1945), la production d’armes était un secteur en pleine expansion, qui devait intéresser l’une des plus puissantes familles al-


Holding 03 lemandes. En 1932, Gustav, le patriarche de l’époque finance la campagne d‘Hitler pour accéder au pouvoir et pour le récompenser, celui-ci le nomme président de la Fédération industrielle allemande.

Après 1945, les principales sociétés sidérurgiques allemandes sont démantelées pour être reconstituées rapidement au début des années 60. Trois grandes entités en sortent:Thyssen, Krupp et Hoesch. Cette dernière est reprise en 1991 par Krupp. Puis, les deux firmes restantes fusionnent en 1999.

Face à ces regroupements, les firmes belges ne peuvent rester en reste. Au sortir de la Seconde Guerre mondiale, Cockerill absorbe les Aciéries d’Angleur-Athus, elles-mêmes issues d’un long processus de concentration. Dix ans plus tard, elles s’assemblent avec Ougrée-Marihaye. En 1966, c’est au tour de la Providence, établie à Charleroi, d’être reprise. En 1970, l’Espérance-Longdoz est, à son tour, intégrée. Il n’y a désormais plus qu’un seul réel producteur dans la région de Liège: Cockerill.

Parallèlement, dans l’autre grand bassin sidérurgique, un mécanisme identique est à l’œuvre. Après bien des péripéties, en 1955, est formée la société Hainaut-Sambre. De l’autre côté, les Forges Thy-le-Château, dont les origines remontent à 1763 dans la province de Namur (commune deWalcourt), s’étendent aussi à Charleroi. En 1966, la firme fusionne avec une société dans laquelle elle a pris des participations importantes, les Aciéries et Minières de la Sambre (AMS) pour former TMM (Thy Monceau Marcinelle). En 1979, la nouvelle entité reprend la Providence. Il y a alors trois grandes compagnies sidérurgiques dans la région: Hainaut-Sambre, TMM et la Fabrique de

Fer (Fafer, qui appartient à la famille Boël).

Une affaire générale, une affaire de holdings

Ce qui favorise le regroupement entre firmes sidérurgiques est la participation des sociétés financières à la mode belge, à savoir les holdings. A commencer par la Société Générale, cette banque devenue holding en 1935. Elle commence ses activités métallurgiques exactement un siècle plus tôt. Entre 1835 et 1838, elle entre dans le capital de plusieurs firmes, notamment à Charleroi et à Liège. Mais c’est dans l’Entre-deuxguerres que la Société Générale assoit son emprise sidérurgique. Déjà actionnaire dans les Aciéries d’Angleur qui fusionne avec les Hauts Fourneaux et Aciéries d’Athus en 1927, elle prend successivement des participations dans Hadir, une firme luxembourgeoise, en 1920, dans la Providence en 1924, dans Cockerill en 1927, dans l’Arbed en 1928. Il n’est donc pas étonnant de voir ces sociétés se reprendre ou fusionner: Angleur-Athus avec Cockerill, puis le même ensemble avec la Providence; et au Luxembourg, où l’Arbed acquiert 50% du capital de Hadir en 1965, puis l’absorbe en 1967. L’Arbed fonde une dépendance à Gand, Sidmar, en 1962.

L’autre grand groupe actif dans le secteur est celui de la famille de Launoit2. Celle-ci s’articule autour de la Banque de Bruxelles, créée en 1874. Mais, en 1935, elle est obligée comme la Générale de scinder ses activités et de créer un holding spécifique, la Brufina. De même, la filiale sidérurgique, Ougrée-Marihaye, donne naissance à son propre holding, Cofinindus. En 1966, les intérêts sont partagés entre Cockerill, dont la famille détient environ 10% après la fusion de 1955 tout comme la Générale, 25% de Thy-Marcinelle et environ 50% d’AMS, ainsi qu’une part minoritaire dans Sidmar. Le Gresea Echos N°69

groupe est partie prenante de la concentration du secteur. Il fusionnera en 1972 avec le groupe de la famille Lambert pour former le Groupe Bruxelles-Lambert (et la BBL).

Tous les hommes ne sont pas Frère

Un troisième acteur va intervenir dans ce développement, celui qui va devenir le baron Albert Frère. Aujourd’hui considéré par beaucoup comme l’homme le plus puissant de Belgique et de France3, il ne s’est pas fait tout seul comme une certaine tradition peut lui accorder.

A la fin des années 50, il hérite de l’entreprise familiale qui fabrique des clous dans la région de Charleroi. Il ne fait donc pas partie de l’establishment, mais ce n’est pas un citoyen ordinaire. Il dispose d’un capital de départ. Il va vite en profiter.

En fait,Albert Frère va employer la même méthode qu’un illustre prédécesseur, John Rockefeller : monopoliser un secteur aval pour faire pression sur la branche industrielle amont et racheter petit à petit les firmes présentes. D’abord, il va s’ingénier à concentrer la commercialisation de l’acier carolorégien dans les mains de sa société, les Etablissements Frères Bourgeois. Ensuite, il prend progressivement des parts dans les firmes sidérurgiques de la région, en commençant par les Laminoirs du Ruau en 1954. Il va forger une alliance stratégique pour parvenir à ses fins, celle du holding Cobepa. Il s’agit de la filiale belge de la société financière française Paribas4.

Le procédé de Frère est simple. Il demande une commission fixe sur chaque quantité d’acier vendu. Ainsi, il est peu affecté par les variations des ventes. Il empoche de toute façon son bénéfice. Et avec cet apport, il peut racheter des parts de firmes sidérurgiques, qui, elles, deviennent déficitaires.


04 Tout cela sous le regard bienveillant de Cobepa, qui lui-même est actionnaire de la plus grande société métallurgique de Charleroi, Hainaut-Sambre. Bien vite,Albert Frère en est nommé administrateur, puis vice-président.

Rapidement, il devient incontournable, lorsque l’Etat belge décide de restructurer complètement la sidérurgie en reprenant à son compte les activités liégeoises et carolorégiennes. Les pouvoirs publics devront payer au prix fort son monopole sur la commercialisation: deux milliards de francs belges (soit environ 500 millions d’euros). C’est grâce à ces fonds que le milliardaire va mener deux opérations au début des années 80: la sortie de Cobepa du périmètre de la nationalisation et la prise de contrôle du groupe Bruxelles-Lambert. En mai 1981, François Mitterrand accède à la présidence française, à la tête d’une coalition de gauche. Dans son programme, la nationalisation des grandes entreprises financières dont Paribas et certaines multinationales industrielles. Pour l’éviter, la direction de Paribas organise la sortie de deux filiales étrangères de ce processus, celles qui sont les plus lucratives et porteuses d’activités: Paribas Suisse et Cobepa. Il suffit pour cela de réduire la part détenue par le holding central sous la barre des 50%. Dès lors, on vend des actions à de nouveaux investisseurs, dans les rangs desquels on retrouve des alliés traditionnels de la compagnie française, le canadien Paul Desmarais et le belge Albert Frère. Pour ce faire, ces deux hommes reprennent une firme tenue en veilleuse depuis de longues années, Pargesa. Ils en obtiennent le contrôle et c’est cette société qui va devenir l’actionnaire de référence de Paribas Suisse et de Cobepa.

Cette entreprise va se retrouver au centre de la seconde opération : la reprise du contrôle de ce qui est alors le second holding de la Belgique, le Groupe Bruxelles-Lambert. Celui-ci se retrouve en difficulté au début des années 80. Les familles possédantes ne peuvent plus assurer la pérennité de leurs avoirs. Elles cherchent un partenaire et elles le trouvent dans la personne d’Albert Frère. Ainsi, le pensionnaire de Fontaine-l’Evêque va entrer dans le monde de la finance internationale, en abandonnant la sidérurgie à son sort, avec ses fermetures d’outils et ses pertes d’emploi abondantes. C’est une sorte de phénix moderne, sauf que sa mort et sa résurrection ne sont nullement sans conséquences sur la situation sociale de la région dans laquelle il vit.

La perte de la position monopolistique

Albert Frère n’est pas le seul à avoir tiré parti du déclin progressif de la production d’acier. Les holdings comme la Générale ou la Brufina, voire même ceux mis en place par la famille

Boël, ont continué à s’enrichir, alors même que les entreprise sidérurgiques accumulaient des pertes.

Le début de la fin commence peu après la Seconde Guerre mondiale. Deux éléments vont intervenir pour expliquer cette détérioration : d’abord, la réduction de pouvoir du secteur par rapport aux branches clientes dans une société de consommation de masse; ensuite, la concurrence nouvelle de matériaux améliorant la qualité et la solidité des équipements, voire les nouvelles méthodes permettant de réduire la quantité d’acier nécessaire. Si au début du siècle US Steel est la plus grande compagnie du monde, si en 1932 Krupp peut choisir le chancelier allemand, il n’en est plus de même après la guerre. Le secteur phare est l’automobile. C’est le président de General Motors, Charles Wilson, qui est nommé secrétaire à la Défense en 1954. C’est lui qui avance cette phrase restée célèbre:“je pense que ce qui est bon pour le pays est bon pour General Motors et vice versa”.

Graphique. Evolution des bénéfices réels avant impôts dans la métallurgie américaine 1948-2008 (en milliards de dollars)

Source: Bureau of Economic Analysis, National Income and Product Accounts Tables, Corporate Profits Before Tax by Industry, Table 6.17.: http://www.bea.gov/iTable/iTable.cfm?ReqID=9&step=1. Gresea Echos N°69


Hold-up 05 Durant les années 60, GM pratique des prix qu’il fixe lui-même, avec une marge bénéficiaire plus ou moins constante. C’est la plus grande entreprise du monde. Elle impose ses conditions, notamment à ses fournisseurs sidérurgiques. Avec l’avènement des nouvelles méthodes de production venues de Toyota, la pression est encore plus forte, obligeant à une pression permanente sur les coûts, donc sur les prix des sous-traitants.

Cela entraîne des profits moins importants pour les firmes. On en voit un aperçu pour les Etats-Unis pour lesquels on dispose de données sur longue période.

Nous avons ajusté ces données pour tenir compte de l’inflation et de la dépréciation des produits5. D’où l’emploi du terme de bénéfices réels. Jusqu’en 1982, la tendance est à la baisse. C’est certainement le cas des firmes américaines en général, mais pas à ce point et pas depuis le début des années 50. Le secteur sidérurgique perd de cette façon sa position monopolistique, où il pouvait imposer ses prix.Au contraire, il devient de plus en plus dépendant du marché et réalise quelques années mirobolantes (record de profit en 1974), à côté de nombreuses années de déprime.

Un capital financier déjà parasite

Les holdings vont devoir adapter leur stratégie à partir de ce changement de situation. Albert Frère va mettre au point la perception d’une commission fixe. Les autres groupes disposent d’autres avantages. En effet, ils sont également possesseurs d’entreprises qui livrent des services indispensables aux firmes industrielles dont la sidérurgie. Ainsi, la Société Générale a tout un arsenal de banques, dont la principale est, bien entendu, la Générale de

Banque. Elle est liée aux trois grandes compagnies d’assurances du pays (les AG, la Royale Belge et Assubel). Enfin, à travers sa filiale Tractionel, elle est un acteur fondamental dans la production et la distribution de l’électricité, un domaine dans lequel les pouvoirs publics ne sont guère présents au contraire de pays voisins6.

Mais le groupe de Launoit n’est pas en reste. Il contrôle une banque, la Banque de Bruxelles (bientôt la BBL). Il est actionnaire dans L’Urbaine et dans Assubel, côté assurances, et participe dans l’autre grande société faîtière de l’électricité de l’époque, à savoir Electrobel.

Et Cobepa est lui-même à la tête d’un groupe assez semblable: une banque: la Banque de Paris et des PaysBas (Belgique); une participation minoritaire dans Assubel; c’est le premier actionnaire d’Electrobel.

De cette façon, les holdings peuvent demander des prix fort élevés pour ces services rendus, alors que l’entreprise sidérurgique fait peut-être des pertes. En fait le schéma fonctionne à peu près comme suit. La société financière contrôle banque, assurance, électricité et firme sidérurgique. Mais, confrontée à une concurrence internationale de plus en plus rude et ayant perdu sa position dominante dans l’industrie, cette dernière se trouve de plus en plus à la peine Gresea Echos N°69

pour dégager une rentabilité acceptable. Dès lors, le holding se permet de tirer une croix sur les bénéfices que cette entreprise peut récolter. Au contraire, par des prix adaptés, il peut transférer des revenus à ses autres filiales monopolisant des secteurs échappant encore à la pression étrangère (la banque, l’assurance et la production d’électricité). Ce sont ces dernières qui donnent des dividendes au groupe financier.

Bien sûr, une telle stratégie ne peut durer qu’un temps. La compagnie métallurgique gaspille ses fonds à alimenter des sociétés plutôt parasitaires, au lieu de les consacrer à l’investissement ou au perfectionnement de l’outil. Leader planétaire en 1850, Cockerill n’est plus en 1970 qu’une entreprise moyenne, un peu petite pour rivaliser avec les Thyssen, Krupp, Usinor, British Steel et bientôt les japonais, puis les autres rivaux asiatiques. Ses bénéfices sont globalement faibles.

Conclusions

C’est dans ces conditions qu’éclate la crise fin 1973.Au centre du processus industriel, la production d’acier est fortement perturbée en 1974 et 1975. Si elle augmente encore légèrement en 1974, elle chute de 8,5% en 1975. La récession révèle les carences du secteur. Beaucoup de firmes sont en


06 difficultés. Trop d’investissements dans certains cas, trop de concurrence et surtout trop peu de profits. Les prix s’effondrent. La situation est telle que la Commission européenne, par l’intermédiaire du vicomte Etienne Davignon, chargé de l’industrie, doit intervenir. Elle négociera les fermetures programmées d’outils, de sorte à affaiblir la concurrence et maintenir les prix (et donc les bénéfices). Mais, dans la plupart des cas, dont la Belgique, ces années 70 seront celles de la reprise en main par l’Etat de ce secteur que le privé n’arrive plus à rentabiliser.

Notes 1. Le baron Ernest-Antoine Seillière, ancien président du MEDEF, le patronat français (1997-2005), puis de Business Europe, le patronat européen (2005-2009), en est l’héritier principal. 2. Le patriarche de la famille est comte. 3. Il est l’actionnaire connu le plus important de GDF-Suez, de Total, et participant au capital de Lafarge et de BNP-Paribas. 4. Aujourd’hui fusionné à la banque BNP. 5. Pour ce faire, nous avons utilisé le déflateur du PIB. Le PIB est la production marchande (et monétaire) réalisée durant une année dans un pays. Un déflateur est un indice des prix. 6. Excepté à travers des intercommunales.

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Privé de public

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Cockerill, la petite poupée russe

A

Bruno Bauraind * cet article doit beaucoup aux propos de Michel Capron (Fopes – UCL) recueillis lors d’un entretien le 20 février 2012.

u début des années 1970, l‘industrie sidérurgique, épine dorsale de l’économie wallonne, est une grande pourvoyeuse d’emploi. Elle occupe toujours à l’époque près de 55.000 travailleurs1. Aujourd’hui, après nombre de crises, de fusions et acquisitions apportant leur lot de restructurations, il ne reste en Wallonie que quelque 7.000 emplois dans la sidérurgie. Des emplois rendus pour la plupart plus précaires par la crise de 2008.

Entre-temps, Cockerill est entrée de plain-pied dans la mondialisation. Comme dans un jeu de poupées russes, elle est successivement devenue la filiale belge de groupes français, européen puis mondial. Cette “transnationalisation” sera, comme souvent, synonyme d’une perte d’autonomie croissante. Derrière la lente agonie de l’entreprise liégeoise qui s’est accentuée en octobre 2011, se pose donc aussi la question de la capacité de la Belgique ou de l’Europe à organiser une véritable politique industrielle autonome. Retour sur des occasions manquées…

L’Etat de crise manifeste

A partir de 1974, les effets du premier choc pétrolier et du ralentissement de l’économie mondiale commencent à se faire sentir dans les bassins industriels wallons. Cockerill n’y

échappe pas. Entre 1976 et 1977, les pertes de l’entreprise sont passées de “1,9 à 7,3 milliards de francs belges”.2

L’entreprise liégeoise n’est pas la seule dans le cas. L’ensemble de la sidérurgie européenne n’arrive plus à écouler sa production face à une concurrence de plus en plus exacerbée. En 1913, seuls neuf pays de par le monde produisaient de l’acier. En 1980, on en compte 573. Ces années noires poussent la Commission européenne à déclarer en octobre 1980 “l’état de crise manifeste” et à imposer des règles aux sidérurgistes européens: quotas de production, fixation des prix… Cette crise va avoir une double conséquence pour Cockerill. Une intervention massive des pouvoirs publics belges tout d’abord et, le 26 juin 1981, la fusion des deux bassins sidérurgiques wallons, Liège et Charleroi, dans une nouvelle entité: Cockerill Sambre. En 1966 déjà, pour faire face à la première récession (1964-1966) et répondant entre autres aux demandes patronales, l‘Etat se porte au chevet du malade. Ce sera cependant sans commune mesure avec ce qui va se passer au début de l’année 1979. L‘Etat belge, puis la Région Wallonne entrent alors massivement dans le capital de la plupart4 des sidérurgistes en Wallonie.

Malgré l’intervention publique et différents plans de rationalisation de la production, la situation financière de Cockerill reste désastreuse. En 1980, l‘endettement total du groupe atteint 1.363 milliards d’euros5. Gresea Echos N°69

C’est dans ce contexte que le 16 janvier 1981, Julien Charlier et Albert Frère, respectivement PDG de Cockerill et de Hainaut-Sambre annoncent la fusion des deux entités.

Cockerill est quasiment nationalisée. Les pouvoirs publics détiennent alors près de 82% du capital, part portée à plus de 98% à la fin de la décennie. A leur côté, on retrouve le Groupe Bruxelles-Lambert d’Albert Frère (2,5%), ou encore la Société Générale de Belgique (2%)6.

La gestion quotidienne du groupe reste cependant aux mains des groupes financiers et des holdings. Le refrain fait déjà recette à l’époque, l’Etat n’a pas vocation à s’occuper de… sidérurgie. En outre, comme le montre Henri Houben7 dans ce numéro,Albert Frère par l’entremise de sa participation majoritaire dans les Etablissements Frères-Bourgeois prend soin de conserver un monopole sur la commercialisation des produits sidérurgiques.

Malgré plusieurs plans de restructuration et une cure d’amaigrissement drastique au niveau de l’emploi, Cockerill Sambre reste un géant malade. En 1983, le gouvernement belge confie alors à Jean Gandois, un ancien de Rhône-Poulenc, la mission de rendre à nouveau l’entreprise rentable.

Jusque dans les années 60, l‘acier est une marque de puissance pour un Etat. Ce statut disparaît à partir des années 70. Les sidérurgistes deviennent des “sous-traitants“, travaillant pour d’autres multinationales


08 comme celle de l’automobile. Il ne s’agit plus seulement de produire, il faut surtout répondre aux exigences de ses clients. C’est le leitmotiv de Jean Gandois. Dans ce contexte, la commercialisation est rachetée aux Etablissements Frères-Bourgeois.

En quelques années, les contours de Cockerill Sambre sont profondément modifiés. L’entreprise acquiert véritablement le profil “d’un groupe sidérurgique intégré”8 même si à Liège, la distance entre les sites reste un handicap qui ne sera jamais surmonté. En outre, l’excellente conjoncture des années 1988 et 1989 permet au groupe de voir l’avenir sous de meilleurs jours. C’est dans ce contexte qu’apparaissent les premières rumeurs de privatisation de Cockerill Sambre.

Le “stand alone”, une occasion manquée?

S’il n’est pas encore à l’époque question d’une privatisation, la Région Wallonne qui, depuis 1988, est aux commandes de Cockerill Sambre procède à une augmentation de capital par l’émission de 35.000 nouvelles actions, soit près de 13% du capital de l’entreprise9. Outre le remboursement de certains prêts accordés par son actionnaire principal, la Région Wallonne, cette hausse des fonds propres - quelque 190 millions d’euros - doit permettre à l’entreprise d’investir dans la modernisation des installations, dans la distribution et surtout dans la diversification de ses métiers. Ainsi, pour se mettre à l’abri des flux et ressac du marché de l’acier, Cockerill Sambre s’aventure entre 1990 et 1992 dans le traitement des déchets (Vulcain Environnement) ou dans l’équipement automobile en achetant l’allemand Ymos. Une politique de diversification qui s‘avéra désastreuse et trouvera son épilogue dans le démantèlement progressif de l’équipementier automobile à partir de 1997.

Si le retour au cœur du métier, la sidérurgie10, s’impose, la direction de Cockerill Sambre pose également le constat que le stand alone n’est pas soutenable à long terme. Plusieurs raisons ont alors été invoquées. Il y a tout d’abord la “rupture technologique” qui contraindra Cockerill Sambre à investir près de 124 millions d’euros chaque année à partir de 2005 pour rester compétitif. Il y a aussi les règles environnementales européennes toujours plus contraignantes et coûteuses. Enfin, il y a cette fameuse “taille critique”, jamais vraiment définie par aucun économiste, mais que Cockerill Sambre n’atteint pas face à des groupes multinationaux (Thyssen-Krupp, Usinor, Arbed) qui, concentration oblige, deviennent de plus en plus puissants. Après un premier échec d’alliance avec le luxembourgeois Arbed au début de la décennie 1990, deux alternatives s’imposent alors à la direction de l’entreprise et à son actionnaire principal, la Région Wallonne. Un partenariat avec une entreprise de taille similaire, l’autrichien Voest Alpine par exemple. Cette formule aurait pu permettre de conserver certains leviers décisionnels en Wallonie. Une occasion manquée? La question restera sans réponse. En effet, cette solution sera rapidement balayée au profit d’une autre: l’absorption de Cockerill Sambre par un groupe multinational.

Usinor, un candidat tout désigné

Le 29 juin 1998, seuls trois candidats restent en lice pour absorber Cockerill Sambre: Arbed, ThyssenKrupp et Usinor. Pour diverses raisons, Arbed etThyssen-Krupp se désisteront et le 1er décembre 1998, la Région Wallonne et Usinor signent la convention de “partenariat” qui formalise la cessation de 53,77% du capital de Cockerill Sambre à Usinor pour le montant de 644,5 millions d’euros11. Gresea Echos N°69

Comprendre le choix du sidérurgiste français impose de remonter un peu dans le temps et de délaisser pendant quelques lignes la région liégeoise pour se diriger un peu plus à l’Ouest vers Charleroi et sa Fabrique de Fer. En effet, en septembre 1997, alors que Cockerill Sambre se cherche un partenaire, le groupe Boël décide de vendre la Fafer qu’il propose d’abord au management de Cockerill Sambre qui refuse arguant qu’il ne s’agit pas d’une activité faisant partie de ses métiers. Usinor emporte alors la Fafer dont les installations jouxtent la phase à chaud de Cockerill Sambre à Charleroi. Le loup est entré dans la bergerie. L’histoire ne dit cependant pas si le management du sidérurgiste wallon a agi sciemment ou pas dans la volonté de faciliter un rapprochement futur.

Quelles que soient les raisons multiples ayant prévalu à l’intégration de Cockerill Sambre dans le groupe français, un constat s‘impose à partir de décembre 1998 : l’avenir de la sidérurgie wallonne et de ses travailleurs ne se décidera plus en Belgique… Concentration tous azimuts oblige, en 2003 Usinor fusionne avec Arbed et Aceralia pour constituer le plus grand groupe sidérurgique mondial, Arcelor. Rapidement, le plan d’investissement mis en place par Usinor lors de la reprise de Cockerill Sambre est abandonné. Guy Dollé, PDG d’Arcelor, distingue les sites maritimes et les sites continentaux. Ces derniers coûtent trop cher. Selon Dollé, une tonne d’acier coûte 100 euros plus cher si elle est produite au centre des terres plutôt qu’en bord de mer. Le site liégeois est particulièrement visé. En janvier 2003,Arcelor décide de fermer les deux Hauts Fournaux liégeois à Seraing (HF 6) et à Ougrée (HF B). L’opposition syndicale et les manifestations à Liège puis à Luxembourg obligeront


Multinationalisation le groupe à revoir quelque peu sa feuille de route. Si le haut fourneau de Seraing est fermé en 2005, celui d’Ougrée est maintenu.

Une parfumerie indienne

En 2006, Mittal steel lance une OPA sur Arcelor. Il propose 18,6 milliards d’euros pour Arcelor, dont 25% payables en cash. Pour Guy Dollé, il faut choisir entre produire des parfums avec Arcelor ou de l’eau de Cologne avec Mittal. Les acteurs de la finance s’occupent généralement peu de la qualité, pourvu que les produits sidérurgiques soient rentables. Les investisseurs institutionnels choisissent la carte Mittal qui s’offre finalement pour 37,45 milliards d’euros le groupe Arcelor12. L’acquisition fait bondir le titre en bourse. De son côté la Région Wallonne, à la recherche d’argent frais pour financer le premier plan Marshall se désengage presque complètement de la sidérurgie liégeoise. En conservant moins de 1% du groupe ArcelorMittal, les pouvoirs publics s’interdisent tout droit de regard sur les orientations futures données par Lakshmi Mittal à sa filiale wallonne.

Si l’arrivée du milliardaire indien à la tête de Cockerill Sambre a pu laisser entrevoir une embellie, celle-ci fut cependant de courte durée. Rapidement, il s’avère que, comme pour Arcelor, les hauts fourneaux continentaux sont les variables d’ajustement de la stratégie du groupe en Europe. En période de bonne conjoncture, comme en 2007 et 2008, les hauts fourneaux liégeois s’avèrent nécessaires à la politique d’ArcelorMittal. Par contre, dès que les ventes d’acier diminuent, ceuxci sont mis sous cocon. Malgré des promesses de relance, la phase à chaud liégeoise sera arrêtée définitivement en octobre 2011. Aujourd’hui, le laminoir de Chertal (Liège) et la phase à froid liégeoise13 sont fournis en brames par le

site de Dunkerque en France. On est donc très loin d’une sidérurgie intégrée dont on a tant vanté les mérites par le passé. En outre, le site français devait également, jusqu’il y a peu, alimenter le site de Florange (France). Cela fait beaucoup et les aléas de cette chaîne d’approvisionnement trop longue hypothèquent également le futur du froid à Liège.

Un schéma industriel difficilement tenable à terme et renforcé par un début de désengagement du groupe de l’industrie sidérurgique européenne. Plusieurs sites sont fermés (Gandrange en 2007, la phase à chaud de Liège ainsi que Madrid en 2011; Florange est mis sous cocon au moins jusqu’en juin 2012) . Autant de conséquences d’une stratégie industrielle et financière qui change. En effet, depuis plusieurs années, la part de l’activité minière dans le chiffre d’affaires du groupe n’a cessé d’augmenter pour atteindre près de 30% aujourd’hui. Et lorsque des investissements sont prévus dans le secteur sidérurgique, ils sont le plus souvent orientés vers les pays émergents comme le Brésil. C‘est définitivement l’indicateur boursier qui guide la politique industrielle du plus grand sidérurgiste mondial.

Notes 1. Michel Capron, Les métamorphoses de la sidérurgie en Wallonie, in Des usines et des hommes, Patrimoine industriel WallonieBruxelles, n°3, juin 2011. 2. Jean Vandewattyne, Cockerill Sambre des “trente glorieuses” aux “trente douloureuses”: vers un nouveau système industriel?, in Bernard Fusulier, Jean Vandewattyne et Cédric Lomba, Kaléidoscope d’une modernisation industrielle, Louvain-la-Neuve, Presse Universitaire de Louvain, 2003, p.64. 3. Robert Halleux, Cockerill. Deux siècles de technologie, Liège, Editions du Perron, 2002, p.207. 4. Seules les Forges de Clabecq et les Usines G. Boël s’opposeront à l’intervention des pouvoirs publics. On les nommera “les indépendants”. 5. Michel Capron, La sidérurgie en Wallonie entre Usinor, Duferco et Arcelor, Bruxelles, Crisp, Courrier hebdomadaire n°1786-1787, 2003, p.9. 6. Michel Capron, La sidérurgie en Wallonie entre Usinor, Duferco Gresea Echos N°69

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et Arcelor, Idem, p.10. 7. Henri Houben, Belgique, patrie d’acier, Gresea Echos n°69, 2012. 8. Michel Capron, Cockerill Sambre (1989-1997). Le développement d’une sidérurgie intégrée, Bruxelles, CRISP, Courrier hebdomadaire n°1719-1720, 2001. p.5. 9. Michel Capron, Cockerill Sambre (1989-1997). Le développement d’une sidérurgie intégrée, Idem, p.16. 10. Dans cette perspective, Cockerill Sambre a pris le contrôle, en 1995, du complexe sidérurgique Eko Stahl à Eisenhüttenstadt en ex-Allemagne de l’Est. 11. Michel Capron, La sidérurgie en Wallonie entre Usinor, Duferco et Arcelor, ibidem, p.23. 12. Hubert Hedebouw, Historique de la sidérurgie belge. De Coppel à ArcelorMittal. Draftpaper, Février 2012. 13. Voir le schéma de la chaîne de production de l’acier proposé par Henri Houben, le savoir fer, dans ce numéro.


10 Mittal saga

Depuis 2006, le Gresea a produit 18 microanalyses sur la transnationale de l’acier ArcelorMittal sur son Observatoire des entreprises (http://www.gresea.be/spip.php?mot185 ). Nous reproduisons ici la dépêche rédigée le 26 juin 2006 peu après le putsch – presque un roman policier – consacrant la mainmise de l’empire Mittal sur ce qui était alors… le numéro mondial (européen) de l’acier.

Mittal-Arcelor: les “trente salopards” emportent la mise.

La décision par la conseil d’administration d’Arcelor, le 25 juin 2006, de s’incliner devant l’OPA hostile de Mittal au terme de cinq mois de suspense – cèdera, cèdera pas ? – ne sera sans doute pas accueillie avec joie par les travailleurs. Fusion rime en général avec économies d’échelle et Mittal (43% de la nouvelle entité), pas plus qu’Arcelor, n’est réputé pour s’embarrasser de préoccupations sociales.Arcelor, pour mémoire, c’est en Belgique quelque 13.000 emplois directs. Le deal intervenu, qui doit encore être entériné par l’Assemble générale, est en même temps la énième illustration de la dictature des capitaux spéculatifs sur la politique industrielle des nations, une situation dont ce dossier a fourni un des plus ironiques paradoxes.Voici peu, en effet, on a vu le ministre français, Thierry Breton, clamer que la décision ultime devait appartenir aux actionnaires (donc les spéculateurs) tandis que, à l’opposé, le PDG d’Arcelor, Guy Dollé, jugeait que c’est le législateur, et non le marché, qui devait en être le principal arbitre. Le monde à l’envers. Qui a donc conduit Mittal à emporter la mise. Façon de parler. Car les vrais vainqueurs sont plutôt ces fonds spéculatifs que la presse nomme déjà les “trente salopards” (the “dirty thirty”) et qui, forts d’environ 30% du

capital d’Arcelor, exercent depuis le 30 mai 2006 une pression de tous les instants pour faire capoter les résistances d’Arcelor – et ce, comme le relève John Plender dans le Financial Times, dans une totale absence de transparence, et même de légitimité, puisque nul ne sait s’ils possèdent réellement les titres dont ils se prévalent pour, en coulisse, faire entendre leur voix. Ils ont emporté la mise et leur choix d’investir, massivement et à très court terme, dans des actions Arcelor sera sans nul doute bien récompensé : Mittal (via des prêts d’un secteur bancaire qui, lui-même, empoche 100 millions de dollars en commissions) va racheter les titres Arcelor à 40 euros, soit 60% plus cher qu’ils ne valaient en janvier 2006... Un bénéfice plus que juteux, en d’autres termes. Qui va payer? Les travailleurs d’Arcelor et de Mittal ne se font pas beaucoup d’illusions là-dessus. Sources: Financial Times des 26 et 27 juin 2006, le Canard Enchaîné du 28 juin 2006 et archives Gresea.

Gresea Echos N°69


Du chaud au froid

C

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Le savoir fer

Henri Houben, Gresea.

omment produiton de l’acier? Quelles sont les technologies utilisées ? Quels sont les secteurs clients de la sidérurgie ? Tout savoir ou presque…

Il semble à tout un chacun que la sidérurgie a existé de tous temps ou, du moins, remonte-t-elle à une origine lointaine. Ce n’est pas totalement erroné. Nous savons qu’en Perse et en Chine sont apparus, en des temps immémoriaux (Vème et IIème millénaire avant JC), des alliages ferreux très solides, comparables à ceux de l’acier. Mais nous en avons perdu les secrets de fabrication.

Dès lors, ce qui s’est imposé est la production de fer. L’acier était déjà connu au XVIIIème siècle, mais il était coûteux à réaliser. Les premières firmes métallurgiques de la révolution industrielle se concentrent sur le fer. Un des grands secteurs demandeurs de ces produits est le résultat d’une innovation majeure de l’époque : le train. La première ligne est ouverte en Angleterre en 1825. Elle demande des rails pour faire transiter la locomotive et les wagons. Ce sont des voies ferrées. D’où le nom d’ailleurs de cette industrie : le chemin de fer. L’avènement de l’acier prendra naissance après la découverte d’Henry Bessemer en 1855, du convertisseur de fonte grâce à l’injection d’air pur (ce qui sera amélioré par de l’oxygène pur dans d’autres systèmes).

A partir de là, la sidérurgie prend son envol. La production d’acier brut passe de 28 millions de tonnes en 1900 à près de 747 millions de tonnes en 1979. L’emploi dans le secteur suit la même courbe. Dans les pays de l’OCDE1, il se monte à près de 2,4 millions en 1974.

Du charbon à l’automobile

L’usine sidérurgique apparaît dès lors comme un monstre industriel, dont les symboles sont le haut fourneau et le convertisseur. Elle est l’archétype de l’industrie lourde, demandant des investissements importants. On en voit la structure dans le graphique suivant. Il existe deux manières de produire. La première, plus traditionnelle,

Cela permettait une production plus massive à un moindre coût. En outre, l’acier est plus solide que le fer. Les secteurs clients demandèrent de plus en plus ce nouveau matériau.

Gresea Echos N°69

est fondée sur la production de fonte préalable à partir des deux matières premières de base que sont le charbon et le fer. Le charbon est transformé en coke, le fer en agglomérés. C’est ce qui va être introduit dans le haut fourneau pour former la fonte. C’est celle-ci qui est mise dans le convertisseur et sur laquelle est injectée l’oxygène pour obtenir l’acier brut. Auparavant, celui-ci était refroidi pour être transporté dans les laminoirs. Aujourd’hui, dans la plupart des cas, on utilise la coulée continue qui amène directement l’acier en fusion pour être travaillé et disposé à la grosseur voulue.

L’autre façon utilise de la ferraille qui est envoyée dans un four électrique. L’avantage est de se passer de l’essentiel de la phase à chaud, notam-


12 ment la cokerie et le haut fourneau. Rappelons qu’il faut environ quatre heures pour faire démarrer un tel appareillage, ce qui justifie le travail en continu. Mais, d’un autre côté, l’acier issu du four électrique est généralement de moins bonne qualité. Seulement, ces dernières années, des progrès ont pu être réalisés pour améliorer celle-ci. La sidérurgie électrique concurrence de plus en plus le processus traditionnel, d’autant qu’il est moins exigeant en investissements. Deux types de produits sortent du convertisseur: des produits longs ou blooms ou billettes; ce sont des barres d’acier de section carrée ou cylindrique; des produits plats ou brames; ce sont des plaques plus larges et devant aboutir à des tôles. Le laminage sert à réduire la grosseur des produits. D’abord à chaud, puis pour des épaisseurs plus réduites à froid. Enfin, ces tôles peuvent être revêtues pour des usages de plus en plus variés.

La sidérurgie, une industrie “sous-traitante”

Quels sont les secteurs qui absorbent les produits sidérurgiques? Le tableau suivant en donne une certaine idée.

En revanche, on peut facilement en conclure que la sidérurgie se retrouve au centre du système productif. En effet, elle dépend largeEurope USA Japon ment de deux secteurs très liés à la Construction 27 42 19 consommation des ménages (consAutomobile 15 24 24 truction et automobile) et un autre Machines 14 12 9 en relation avec les investissements Construction navale 1 10 des entreprises (machines). Quand il Energie 7 y a crise, ce sont des domaines imContainer 4 2 médiatement touchés, car les faElectroménager 4 4 1 milles retardent leurs achats de voiAutres 39 7 35 tures ou de maisons et les firmes arTotal 100 100 100 rêtent ceux de matériel productif. Il s’ensuit un arrêt des commandes et Source : Eurofer, European Steel in Figures 2006-2010, p.8 : http://www.eurofer.org/eurofer/Publications/pdf/2010-ESF.pdf, Amedonc assez rapidement une catasrican Iron and Steel Institute, Steelworks, « Market Applications in trophe dans l’acier. Malgré la baisse Steel », 2010 : http://www.steel.org/About%20AISI/Statistics/Marde son poids dans l’activité éconoket%20Applications%20in%20Steel.aspx,et The Japan Iron and Steel mique, la récession dans la sidérurFederation, The Steel Industry of Japan 2011, Domestic Demand, p.6 : gie reste un bon indicateur de l’amhttp://www.jisf.or.jp/en/statistics/sij/documents/P6_7.pdf. pleur des problèmes industriels que cette crise manifeste. Avec souvent L’essentiel est vendu à trois ou une réduction de l’emploi à la clé. quatre secteurs: l’automobile pour environ un quart de la production; la construction pour une proportion va- Note riable, mais sans doute encore plus importante; la fabrication de machines 1 . Normalement, les 30 pays les plus riches de la planète. L’OCDE est l’Organisation de Coopération et de Développement Econopour 10%; et, quand elle est comptabimiques. lisée, la construction navale pour un autre 10%. Les chiffres diffèrent entre régions en fonction des catégories retenues. Les comparaisons sont donc difficiles. Tableau. Part des secteurs clients de la sidérurgie en Europe, aux Etats-Unis et au Japon en 2010 (en %)

Source: L’Echo 14 octobre 2011 Gresea Echos N°69


Libéria

13

Un sidérurgiste devenu mineur

A

Raf Custers, Gresea.

rcelorMittal est le plus grand. Facile à retenir. Mais le groupe n’est plus le plus grand sidérurgiste. Il se présente maintenant comme “la plus grande entreprise minière et d’acier intégrée“. Depuis 2011 les mines de charbon et de fer constituent un segment à part au sein d’ArcelorMittal. Et, ce ‘Segment Mining’ est le plus rentable pour l’entreprise.A cause de cette segmentation, la rentabilité de l’acier européen est réduite de moitié. Mining Mittal, ça promet!

ArcelorMittal (AM) suit une stratégie d’intégration verticale, le groupe veut en d’autres mots ‘contrôler l’ensemble de la chaîne de production de la matière première jusqu’au produit manufacturé’1. AM investit donc de manière agressive dans sa capacité de production de fer et de charbon, les matières premières pour la fonte d’acier dans les hauts fourneaux. Objectif avoué: devenir moins dépendant des achats de matières premières sur le marché international. En 2009, le groupe extrayait 47% du fer dont il avait besoin de ses propres mines. Mais ce taux “d’autosuffisance“ devrait dépasser les 80% dans quelques années. En septembre 2011, Peter Kukielski, qui dirige le Segment Mining d’ArcelorMittal, faisait même entendre qu’en 2015 jusqu’à 86% du fer sera produit par les mines du groupe, le reste étant acquis via des ‘contrats stratégiques’ (entre autres avec Kumba en Afrique du Sud)2.

AM acquiert-il des mines uniquement pour assurer son existence? Vraisemblablement, l’intégration verticale rencontre d’autres objectifs.Ainsi, ArcelorMittal tout comme d’autres grands consommateurs de fer a constaté que le club des producteurs se rétréci. Un oligopole (constitué par BHP Billiton, Rio Tinto et Vale), extrêmement puissant, domine aujourd’hui le secteur. Ce trio a pu casser le système des contrats d’achats de fer de longue durée, pour imposer des contrats trimestriels3. Cette rupture a eu pour conséquence l’envolée des prix du fer et conduit, en outre, à une forte volatilité de ces derniers. Dans ce contexte, ArcelorMittal a décidé, fort de son pouvoir financier, de se soustraire à la mainmise écrasante de l’oligopole en acquérant des mines.

l’EBITDA) au 1er trimestre 20115. ArcelorMittal promet par ailleurs aux investisseurs que ce segment restera extrêmement lucratif. Une projection affirme par exemple que si le prix du fer diminue de 35 à 40%, le profit brut du Mining se maintiendrait en 2015 au niveau actuel6. L’intégration verticaleVersion AM vise donc aussi à mettre en évidence la rentabilité d’un segment particulier pour les investisseurs potentiels. La bourse apprécie…

Pour ce faire, début 2011,ArcelorMittal a transformé sa structure opérationnelle. Il a extrait ses mines des divisions sidérurgiques et les a rassemblées dans le nouveau “Segment Mining“. A peine formé, celui-ci se distingue déjà dans les résultats financiers globaux d’ArcelorMittal par sa haute rentabilité. Ce segment compte seulement pour 5% du chiffre d’affaires du groupe, mais apporte près de 24% du profit brut (pour être précis: 23,5% de

Pot de fer contre pot de terre

L’auto-approvisionnement n’est pas le seul objectif d’ArcelorMittal. Il veut aussi gagner davantage sur la vente des minerais. C’est du moins ce qu’on comprend en lisant Michel Wurth, membre du conseil de gestion, qui a révélé qu’ArcelorMittal “veut capturer de la valeur ajoutée dans la distribution [de minerais], un élément clé dans la stratégie de croissance“4.

Gresea Echos N°69

ArcelorMittal avait 29 mines en portefeuille en 2010, fer et charbon confondus. Douze sites se trouvent au Kazakhstan, 4 de fer et 8 de charbon. En Europe, hormis la Russie, le groupe possède des mines en Bosnie et en Ukraine. Plusieurs projets nouveaux ou d’expansion sont en cours. Depuis 2010, AM a acheté 70% de l’important gisement de fer de Baffinland au Canada. L’inconvénient de Baffin? Il est situé au bord de l’Arctique où les conditions climatiques ne sont pas très accueillantes. Par contre, Baffin est plus proche du port de Rotterdam que le Brésil, un avantage considérable lorsqu‘il s’agira de vendre son produit au marché européen7. D’ici 2015,ArcelorMittal atteindra une ‘production totale’ de fer de 100 millions de tonnes, ce qui équivaut au doublement de la production actuelle des mines du groupe 54,1 millions de tonnes de fer en 20118. Pour combler cet écart considérable,AM attend beaucoup de la mine de fer de Tokadeh à Yekepa, au Libéria (Afrique de l’Ouest). Cette mine, avec celles au Mexique, portent actuellement la stra-


14 tégie de croissance forcée de l’activité minière voulue par ArcelorMittal.

Croissance forcée?Yekepa, dont AM possède 70%, a produit son premier kilo de fer en octobre 2011. Pourtant, cette année, le site devrait produire 4 millions de tonnes de fer pour atteindre une production annuelle de 15 millions de tonnes de concentrés de fer en 2015.

ArcelorMittal et le Libéria ont une histoire commune contrastée. En 2005, avant la fusion-absorption d’Arcelor, Mittal Steel SA acquiert en concession le site de Yekepa. Cette mine, ouverte dans les années ‘50 par l’entreprise Lamco (une alliance de capitaux américain, suédois et libérien), est à l’abandon depuis les années ‘80. La concession est accordée à Mittal par un gouvernement de Transition issu d’un processus de paix après la guerre civile qui a ravagé le Libéria. Les termes de l’accord entre Mittal et le Libéria sont conclus dans un Mineral Development Agreement (MDA). Ce document accorde des avantages inouïs à Mittal : exemption de taxes pendant 5 ans (période pouvant être prolongée), gestion totale du chemin de fer de Yekepa au port de Buchanan et gestion du port de Buchanan. Le Libéria pourra faire usage du chemin de fer et du port à condition que Mittal y consente et qu‘il paie un droit déterminé par le gestionnaire. Ce n’est pas tout.

Début 2006, Ellen Johnson Sirleaf remporte les élections présidentielles au détriment du footballeur George Weah. Elle découvre alors avec stupéfaction les termes du MDA dont profite Mittal Steel SA. Ellen Sirleaf est experte en finances. Pendant la guerre elle s’est réfugiée aux Etats-Unis où elle a travaillé pour la CitiBank et la Banque mondiale. La banquière est scandalisée par le contrat passé par le Liberia avec Mittal. Une des clauses les plus dérangeantes est celle des royalties. En effet,

Mittal ne paiera à l’Etat libérien que 4,5% de ce que la vente du fer de Yekepa lui rapportera. Peu importe l’indignation provoquée par de tel contrat léonin, Mittal est de toute façon maître du tarif. Le fer libérien approvisionne surtout les aciéries du groupe, ArcelorMittal pourra donc, par le jeu des prix de transfert, afficher des tarifs en dessous de la valeur de marché et réduire par là les royalties dues au Libéria.

Ruée vers le fer africain

Le Libéria perd donc un gisement important, le contrôle d’un chemin de fer et d’un port stratégiques et n’y gagne quasi rien. Le nouveau gouvernement libérien de madame Sirleaf, assisté par des avocats spécialisés américains, entame alors des négociations avec Mittal. Elles seront conclues en décembre 2006 et de manière satisfaisante pour le Libéria. Mittal devra désormais fixer les royalties au Libéria à partir du prix du marché (connu) du fer et l’exemption fiscale de cinq ans est annulée. Le Libéria n’obtient cependant pas entièrement gain de cause. Tout d’abord, le pays n’est pas arriver à contraindre Mittal à rendre ses structures de facturation plus transparentes. Le sidérurgiste maintient un système de rapatriement des bénéfices via des filiales établies à Chypre et à Zug, en Suisse. Mittal maintient aussi la clause dite de stabilisation qui défend ses investissements au Libéria contre des mesures éventuelles du gouvernement. De son côté, le gouvernement libérien n’a pas voulu aller jusqu’au bout, ‘pour ne pas mettre en péril les relations avec les investisseurs’9.

ArcelorMittal, créé dans le courant de 2006 par un rachat hostile d’Arcelor par Mittal, se montre content du contrat renégocié dont il hérite.“Nous avons aidé le Libéria à redémarrer son Gresea Echos N°69

économie après 14 ans de conflit civil“, écrit le groupe,“et notre projet est une opportunité pour montrer que des pratiques d’entreprise responsables et transparentes portent ses fruits pour notre compagnie et le pays hôte“10.ArcelorMittal n‘est pas très “touché“ par la fermeté du Libéria. La pénétration d’ArcelorMittal en Afrique de l’Ouest ne s’arrête pas au Libéria.Yekepa n’est pas la seule mine entre le Libéria et la Guinée. Plus vers le Nord, de grandes sociétés minières comme BHP Billiton et Newmont Mining développent des projets miniers. ArcelorMittal a mené des pourparlers avec BHP Billiton en vue d’une fusion de leurs unités de production et de l’utilisation du chemin de fer vers Buchanan par BHP Billiton.

La question est de savoir si cette frénésie extractive contribuera réellement au développement industriel du Libéria et de la Guinée. Mais, ArcelorMittal ne vise que les exportations à rythme accéléré. Il n’est pas question à l’heure actuelle de développer une industrie transformatrice dans ces pays. Lorsque Yekepa tournera à vitesse de croisière, chaque année 600 trains chargés de minerais de fer feront le trajet jusqu’au port de Buchanan où, chaque mois, six navires chargeront 60.000 tonnes de minerais chacun11. Pour faciliter ces transports, de nouvelles infrastructures se mettront en place dans le cadre de programmes appuyés, entre autres, par la Banque mondiale. Mais il est fort probable que ce seront surtout les grandes entreprises minières qui en bénéficieront.

Restructurations “minières”?

Revenons à la réorganisation structurelle du groupe ArcelorMittal. L’activité minière, jusque-là dispersée dans plusieurs divisions, est aujourd’hui rassemblée dans le seul “Segment Mining“. Cela n’est pas sans conséquences sur les résultats des autres


Transfert pricing 15 segments. La division la plus touchée est celle du Flat Carbon America (FCA), amputée de 5 mines de fer et 2 de charbon. Son profit brut du 1er trimestre 2011 est presque divisé par deux (-44%) et dans un rapport pour le comité d’entreprise européen on peut lire que “sur l’ensemble de l’année 2010, FCA aurait été privé de 1,4 milliard de dollars lié aux mines sur un EBITDA (profit brut) total de 2,96 milliards de dollars (47%)’. De la même manière le profit brut d’AACIS (AsieAfriqueCIS) a été réduit de 28% au premier trimestre de 2011 et celui de LCAmérique (Long Carbon), de 6%. Ces profits re-apparaissent dans le résultat du Segment Mining. En outre, cette réorganisation “boursière” a été accompagnée d’un changement de la tarification des matières premières. Selon ArcelorMittal: “Toutes les matières premières utilisées provenant des mines d’ArcelorMittal, qui pourraient être vendues en dehors de la Société sont maintenant comptabilisées au prix du marché. La production provenant de “mines captives” (avec des restrictions liées à la logistique ou à la qualité) continue d’être comptabilisée aux aciéries au prix de revient majoré“12. Ce changement est en partie responsable des résultats moindres des divisions-acier, et surtout le Flat Carbon America et la division AsieAfriqueCIS, puisque leur facture pour les matières premières est devenue plus lourde. Les tarifs miniers intragroupe peuvent avoir des conséquences sérieuses pour les autres divisions. Les restructurations présentes et à venir dans la sidérurgie par exemple devraient donc être également analysées à la lumière de ces échanges entre les divisions d’ArcelorMittal. Enfin, ArcelorMittal veut figurer à côté de l’oligopole des grands vendeurs de fer et de charbon.Au premier trimestre de 2011, 11% de ses livraisons de fer étaient destinées à des

clients extérieurs13. Mais le groupe veut faire ‘mieux’. Cette année il examine la faisabilité de cet objectif commercial. Ainsi, la croissance de la production envisagée pour les mines au Canada (plus 7 millions de tonnes en 2012, plus 15 millions de tonnes en 2013) devrait être vendue à des clients externes qui se trouveraient au Proche-Orient et dans le Sud Est de l’Asie14. Cette orientation risque d’éloigner encore un peu plus ArcelorMittal de son profil de sidérurgiste.

Notes 1. Petit manuel sur les Sociétés transnationales, Gresea, à paraître en 2012. 2. Building a world class mining business, Peter Kukielski, GMB Member Mining, ArcelorMittal Investor Day 2011, 23 septembre 2011. 3. Custers, Raf, Sidérurgie. Bras de fer oligopolistique en ExtrêmeOrient, Gresea, juillet 2010, en ligne: http://www.gresea.be/spip.php?article74 4. ‘Vertical integration to secure supplies of raw materials and to capture added-value in distribution – a key element of ArcelorMittal’s growth strategy – is only possible for the largest producers’. Arcelor Mittal. Annual Report 2010, p.8. 5. Rapport de l’expert auprès du comité d’entreprise européen d’ArcelorMittal, juillet 2011, pp. 114-115. 6. Peter Kukielski, GMB Member Mining, Building a world class mining business, Investor Day 2011, ArcelorMittal, 23 septembre 2011, p.14. 7. Sudhir Maheshwari, Member of Group Management Board, Cheuvreux Pan Europe Forum 2011 Conference, ArcelorMittal, 17 mai 2011. 8. ArcelorMittal annonce ses résultats pour le quatrième trimestre et l’ensemble de l’année 2011, ArcelorMittal, communiqué de presse, Luxembourg, le 7 février 2012. 9. Johnson Sirleaf, Ellen, Foreword, in: Getting a better deal from the extractive sector. Concession negotiation in Liberia 20062008, Revenue Watch, New York 2009. 10. ArcelorMittal Liberia, communiqué non daté. 11. A first for Liberia, brochure, Arcelor Mittal, 2011. 12. ArcelorMittal annonce ses résultats pour le quatrième trimestre et l’ensemble de l’année 2011, ArcelorMittal, communiqué de presse, Luxembourg, le 7 février 2012, p.10. 13. Rapport de l’expert auprès du comité d’entreprise européen d’ArcelorMittal, juillet 2011, p.117. 14. Simon Wandke, Vice President, Chief Commercial Officer Mining, ArcelorMittal Mining’s commercial approach, Arcelor Mittal Investor Day 2011, 23 septembre 2011, p.9.

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ArcelorMittal et le droit de polluer

L

Xavier Dupret, Gresea.

e groupe Arcelor Mittal a été fondé en 2006 suite à la fusion d’Arcelor et de Mittal Steel.A l’époque, le magnat indien de l’acier Mittal avait lancé une OPA sur Arcelor. Les orientations stratégiques du géant de l’acier concernant la région liégeoise sont, à l’époque, plutôt floues. Lors de la reprise d’Arcelor par Mittal, ce dernier laisse planer un espoir quant à la continuation du chaud de Liège… Mais cela ne dure que peu de temps tant et si bien que les décisions de Arcelor se trouvent, de fait, confirmées.

En 2003, le groupe Arcelor s’était montré des plus réticents quant au maintien de la phase à chaud sur Liège. Après s’être montré, dans un premier temps, plutôt expéditif quant à la date de fermeture (2005-2006), le groupe Arcelor avait prolongé les délais et accepté d’accorder une forme de sursis pour le chaud à Liège1. Rien de mirobolant toutefois. A l’époque, la date limite était repoussée à 2009. Au départ, les syndicats avaient exigé un sursis allant jusqu’en 2015. En septembre 2006, puis en janvier 2007, Mittal confirme la fin du chaud à Liège en 2009.

L’espoir et les quotas CO2

Coup de théâtre au printemps 2007. Mittal laisse entrevoir une possibilité de maintien de la phase à chaud, passant par la probable réactivation, dès octobre-novembre, du haut-four-

neau 6 de Seraing, Les déclarations d’Arcelor Mittal nourrissent des espérances à Liège. Mais dès le départ, le géant angloluxembourgeois2 laisse entendre que, moyennant conditions, la phase à chaud à Liège était loin d’être morte. Ainsi en octobre 2007, la direction d’Arcelor Mittal a annoncé de manière très officielle la prolongation du chaud liégeois jusqu’en 2015 au moins à condition qu‘une solution soit trouvée pour les rejets de CO2. Et en novembre 2007, une date de relance est même annoncée.

Il s’agit du 21 janvier 2008. Dès lors, Lakshmi Mittal n’a cessé de mettre la pression sur les autorités régionales, notamment en menaçant de ne pas rallumer le haut fourneau 6 sans obtention de quotas pour “l’après 2009”. Et les dirigeants d’Arcelor Mittal de demander au gouvernement wallon de passer à la caisse. Selon les pontes de Mittal, il incombait au gouvernement wallon de financer les quotas d’émission de CO2 pour opérer la relance de la phase à chaud. Pour rappel, le système des quotas d’émissions CO2 constitue un dispositif institué par la Commission européenne et dont le but est d’inciter certains secteurs industriels à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre (le plus important étant le CO2) et à investir dans des technologies moins consommatrices sur le plan énergétique et donc moins nocives d’un point de vue environnemental. Le mécanisme prévoit que des quotas CO2 sont alloués aux entreprises. Ainsi est-il attendu que les entreprises qui consentiront des investissements pour dimiGresea Echos N°69

nuer leurs émissions de CO2 pourront récupérer les sommes investies par la cession de leurs quotas excédentaires sur un marché européen des quotas CO2. En revanche, si leurs émissions dépassent le seuil fixé, ces mêmes entreprises seront dans l’obligation d’acheter des quotas supplémentaires sous peine de se voir infliger une amende aux autorités.

Chaque état membre, dans le système européen, est libre d’allouer les quotas comme il l’entend. Un Plan national d’allocations des quotas (PNAQ) est évalué par la Commission européenne. Le problème est que le système, dans sa globalité, repose sur la bonne volonté des entreprises qui ont toujours pu compter sur les Etats pour ne pas trop leur mettre la pression. C’est ainsi que la première phase d’allocation des quotas d’émission CO2 (2005-2007) s’est faite sur des critères de réduction assez minimes. Seul ennui: il est impossible, dans ces conditions, de mettre en place un marché des quotas d’émission CO2 puisqu’à l’époque, il y en a trop sur le continent européen. D’où chute vertigineuse, à l’époque, du prix de la tonne de CO2. Pour la seconde période de programmation des émissions de CO2 (2008-2012), la Commission propose des normes d’émissions beaucoup plus limitées. Et la Belgique, après avoir revu son PNAQ à la baisse, peut allouer 58,5 millions de tonnes de CO2.Au total, au niveau européen, on signalait une augmentation du prix de la tonne CO2. Nous verrons qu’en réalité, ce resserrement de la législation européenne n’a


CO2 pas concerné tout le monde de la même manière.

Un géant du CO2

Au mois de décembre 2009, un site spécialisé en affaires financières3 relevait que Lakshmi Mittal allait probablement pouvoir gagner la somme faramineuse d’un milliard de livres sterlings avec les droits d’émission détenus par ArcelorMittal. Pour ses usines sidérurgiques européennes, le milliardaire indien avait obtenu un droit d’émission total de 90 millions de tonnes de CO2 par an pour toute la période 20082012. Le groupe n’avait pourtant émis que 68 millions de tonnes de CO2 en 2008.

Par conséquent, Arcelor-Mittal pouvait s’apprêter à revendre ses droits d’émission excédentaires. Et, à un moment où la Commission européenne s’apprêtait à durcir drastiquement la législation environnementale. Ce qui avait pour effet de faire passer le prix de la tonne de CO2 de 12,7 à 30 livres. Début 2009, le trésor des certificats d’émission CO2 de Lakshmi Mittal finit par faire jaser. Et l’organisme en charge de la régulation de la bourse CO2 en Europe fait apparaître que Mittal s’est fait seconder par Eurofer, le syndicat professionnel des industries sidérurgiques européennes, pour « approcher » la crème de la fonction publique européenne. Le travail de lobbying fut des plus intenses. Et l’enquête de prouver l’existence de deux lettres datées de 2006 et 2007 où le PDG d’ArcelorMittal demande à pouvoir discuter avec le commissaire européen à l’Industrie, l’allemand Günter Verheugen. La suite de l’enquête réserve d’autres surprises tout aussi délicieuses. L’enquêtrice chargée de réaliser cette investigation fut obligée de reconnaître, sur le site du Business Times (07/12), que la Bourse des droits

d’émission avait purement et simplement failli dans la mesure où des niveaux d’émissions accordés à certaines entreprises avaient été surévalués. Ce qui a conduit à une distribution, pour le moins fantaisiste, des permis à polluer. Au total, il apparait qu’ArcelorMittal “avait transformé le système des droits d’émission en une technique pour obtenir des subventions gratuites”. La bourse du CO2 en Europe est aussi, et peut-être avant tout, un joli coup de pouce aux entreprises multinationales.

Parmi les droits d’émission détenus par Mittal, il y avait ceux que la région wallonne avait offerts en cadeau à Mittal. C’est en effet la Wallonie qui s’est retrouvée dans l’obligation de parrainer à elle seule ArcelorMittal, alors, et c’est ici qu’il y a problème, que la négociation des quotas de CO2 est le fait de l’Etat fédéral. Dans le cadre de la répartition des droits d’émission déjà octroyés à la Belgique, la Région wallonne et le Fédéral ont fourni 2,6 millions à Mittal qui devait compléter ce montant pour pouvoir rouvrir les hauts fourneaux de Ougrée et Seraing implique l’émission de 4 millions de tonnes de CO2 par an4. Et c’est cette différence de 1,4 millions de tonnes que la Région wallonne, selon ArcelorMittal, devait financer en achetant les certificats sur le marché européen du CO2.Par un jeu de pressions de plus en plus fortes sur le gouvernement wallon, Mittal a fini par obtenir que ce soit la Wallonie qui s’acquitte du solde. Et le Gouvernement wallon s’est engagé à acheter des droits sur le marché du carbone en espérant que les réductions d’émission qui seraient potentiellement réalisées dans d’autres secteurs seraient à même de dégager un excédent de quotas qui pourraient, sait-on jamais, être in fine revendu.

Wallonie protégée

Sur ces entrefaites, à Liège, la crise mondiale de 2008 frappe dureGresea Echos N°69

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ment la sidérurgie. Et le HF6 est de nouveau fermé d’abord pour trois mois, puis à durée indéterminée. En mai 2009, le HFB de Ougrée est lui aussi éteint. La phase à chaud liégeoise est alors complètement à l’arrêt. Le 15 février 2010, ArcelorMittal annonçe une possible remise en route du HFB endéans les 6 à 8 semaines. Un an plus tard, la multinationale de l’acier enterrait, une fois de plus, le chaud à Liège.

On peut d’ailleurs estimer que le simulacre de reprise du HFB de Ougrée n’est pas sans rapport avec les certificats CO2 tant convoités. C’est qu’entre 2008 et 2012, pour pouvoir bénéficier des certificats CO2,ArcelorMittal devait, au moins, faire semblant de relancer le chaud à Liège pour espérer rafler le jackpot CO2 tout en développant, en parallèle, une certaine forme de pression sur le gouvernement wallon.

Car l’octroi des certificats CO2 est soumis à une législation qui protège, quoique de façon relative, la Wallonie. En cette matière, la Cour d’arbitrage a rejeté, par un arrêt du le 7 juin 2006, le recours en annulation du décret “Kyoto” de la Région wallonne du 10 novembre 2004 introduit par la s.a. Cockerill Sambre et la s.a.Arcelor. Une des questions posées à la Cour concernait la possibilité offerte au Gouvernement wallon de retirer ou modifier la décision de délivrance de quotas à titre gratuit dans les quatre hypothèses énumérées par l’article 5, alinéas 2 à 4, du décret Kyoto5 (cessation définitive de l’exploitation, arrêt d’au moins deux ans, modification notable excluant l’installation du système des quotas, caducité du permis d’environnement). Les dispositions de cet article ont été pleinement confirmées par la Cour. Cockerill Sambre et Arcelor se fondaient notamment sur l’article 16 de la Constitution et sur l’article 1er du


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Prise d’otage

Premier Protocole additionnel à la Convention européenne des droits de l’homme, selon lesquels toute expropriation doit avoir une cause d’utilité publique et être accompagnée d’une juste et préalable indemnité. La Cour n’a pas partagé cette analyse et a pleinement confirmé les dispositions du décret Kyoto6.

Ce qui signifie qu’à tout le moins, le gouvernement wallon est pleinement en droit de refuser l’octroi des certificats CO2 promis à un investisseur indélicat. Par ailleurs, les choses étaient encore plus claires dans le cas d’ArcelorMittal. En février 2008, dès que le fédéral et la Région wallonne se sont accordés sur le dossier “phase à chaud”, il était entendu que les quotas CO2 ne seraient achetés que s’ils étaient dépensés. Or, ils n’ont jamais été utilisés. Au total, les tergiversations d’ArcelorMittal autour de la relance de la phase à chaud à Liège ne lui ont pas permis de faire main basse sur les certificats CO2 qu’il convoitait comme partout ailleurs en Europe.Tout le rapport de forces développé en direction du gouvernement wallon allait clairement dans ce sens.

Six ans après la création du géant ArcelorMittal, retour à la case départ pour les travailleurs de la sidérurgie liégeoise.

Notes 1. Pour plus d’information, voir dans ce numéro le texte “Cockerill, la petite poupée russe” Bruno Bauraind 2. Sur le plan financier, Arcelor Mittal, résultant de la fusion Mittal Steel NV et d’Arcelor SA a son siège social à Luxembourg-ville alors que Lakshmi Mittal réside au Royaume-Uni. . 3. http://www.zonebourse.com, Lakshmi Mittal fait sauter la Bourse européenne du CO2, 08/12/2009. 4. Chiffres fournis par Inter-Environnement Wallonie, Gaëlle Warnant, Pierre Titeux, « Arcelor Mittal/Ougrée : quand polluer rapporte gros », 14 octobre 2010. 5. Décret du 10 novembre 2004 instaurant un système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre, créant un Fonds wallon Kyoto et relatif aux mécanismes de flexibilité du Protocole de Kyoto 6. Ivan-Serge BROUHNS, «La Cour d’arbitrage valide le décret wallon « Kyoto » in http://www.energy-law.be (2006). 7. Vers l’Avenir, édition mise en ligne le 14 octobre 2011.

On ne pouvait guère s’attendre à mieux de la part d’ArcelorMittal. C’est que le groupe n’a jamais manifesté un sens des engagements particulièrement développé.Ainsi que le notait JoséVerdin en charge à la FGTB du dossier sidérurgie: “Ce qui peut faire hurler par contre, c’est la rupture par rapport à ses engagements. Le groupe s’est engagé pour une économie durable, pour une concertation sociale, pour une répartition des charges de travail entre les différents outils. Là, il n’y a rien eu. (…) Le plan Speed Up prévoyait un volet social qui s’est concrétisé par une diminution de l’emploi. Il y avait aussi un volet investissements, qui devait permettre à Liège d’être parfaitement compétitive. Et ça, ça n’a pas été fait !”7. Gresea Echos N°69


Contre-pouvoir 19 Les héritiers de Charles Levinson

L

Bruno Bauraind, Gresea.

e 7 décembre 2011, entre 30 et 40.000 personnes défilaient en rangs serrés dans les rues de Liège pour protester contre la décision du groupe ArcelorMittal, annoncée en octobre 2011, de fermer la phase à chaud liégeoise. Le même jour, des actions syndicales diverses étaient menées conjointement dans 9 autres sites européens1 du sidérurgiste. Si pareille mobilisation en faveur de la sidérurgie à Liège n’est pas chose nouvelle, sa dimension européenne est une première.

Cette journée est-elle le signe, en empruntant les mots de Charles Levinson2, de l’émergence dans le groupe ArcelorMittal d’un véritable “contrepouvoir syndical multinational”, capable tant de mobiliser que de négocier à l’échelon européen?

Pour répondre à cette question, il nous faut tout d’abord remonter un peu dans le temps et comprendre la mise en place, depuis 2008, d’une structure originale de concertation sociale européenne dans le groupe.

L’appel de Florange

En 2008, alors que le site français de Gandrange est en crise - le groupe ArcelorMittal a brutalement décidé d‘y fermer l’aciérie - la crise financière et économique fait planer une menace similaire sur d’autres sites européens du géant de l’acier. La CGT3 de

Florange décide d’en appeler à la solidarité des syndicats des autres sites de production européens.

Elle organise alors une réunion dans son bureau syndical avec les organisations syndicales belges qui rencontrent aussi des problèmes. Les syndicalistes présents sentent venir les restructurations futures. Ils ont besoin d’une vision globale de la stratégie industrielle du groupe. Face aux difficultés que rencontre le Comité d’Entreprise Européen (CEE) en termes d’information sur la stratégie future de l’entreprise, mais surtout devant l’impossibilité de ce collège de se muer en un lieu de négociation4, ils décident de convoquer, par l’entremise de la FEM (Fédération Européenne des Métallurgistes)5, une coordination syndicale européenne.

De cette réunion de Florange sortira également un document en six points qui jettent les fondations d’un futur accord européen d’entreprise. Cet accord formalise la structure de concertation sociale dans le groupe au niveau européen.

Une délégation syndicale européenne

La négociation de l’accord européen entre la FEM et la direction du groupe ArcelorMittal débute en mai 2009 et s’achève par la signature en novembre de la même année. Intitulé “Maitriser et anticiper le changement chez ArcelorMittal”6, l’objectif du document, est de permettre à l’entreprise de répondre aux conséquences de la Gresea Echos N°69

crise financière sur ses activités en Europe en négociant le recours aux licenciements et le maintien du pouvoir d’achat, ainsi qu’en promouvant la formation du personnel durant les périodes d’arrêt.

Le texte de l’accord consacre la montée en puissance d’une structure originale de concertation sociale européenne en parallèle du CEE et liée aux instances de concertation nationales (voir schéma ci-dessous). Le Groupe de dialogue social européen (GDSE) y tient une place prépondérante. Préexistant à l’accord européen, ce collège se voit dynamisé. Il s’agit désormais d’une structure réduite de représentation paritaire composée de 12 membres de la direction et de 12 représentants syndicaux (3 de la FEM et 9 des organisations nationales) d’ArcelorMittal. En plus d’être un observatoire social et industriel du groupe, cette instance a pour mission de suivre l’application de l’accord. Dans chaque pays, des comités de suivi nationaux - composés des organisations syndicales présentes sur les sites de production - sont chargés de faire remonter les préoccupations locales au niveau du GDSE. Comme en Belgique ou en France, la structure européenne originale correspond à un système dual. En parallèle du Comité d’Entreprise Européen, le GDSE, dont le banc syndical ressemble à s’y méprendre à une délégation syndicale européenne, permet des contacts plus réguliers entre syndicats et direction, voir des ébauches de négociation au niveau transnational


20 dans la cadre de la sphère de discussion définit par l’accord européen.

Du côté syndical, l’ensemble de cette structure est chapeauté par une Coordination syndicale européenne. Ce “parlement syndical européen” a été créé le 28 septembre 20097. Il réunit à intervalles réguliers des représentants syndicaux de haut niveau de l’ensemble des sites du groupe.

Ces réunions de coordination sont présidées par la FEM. Elles permettent l’échange d’information intersyndical. Dans certains cas, elles peuvent également servir à planifier la stratégie syndicale européenne. C’est d’ailleurs lors de la réunion de coordination du 24 octobre 2011 à Bruxelles, réunissant près de 60 représentants syndicaux venus des différents sites de

production européens, que fut décidée la journée d’action européenne du 7 décembre 2011.

CEE et Groupe de dialogue social: double emploi?

Dès la signature de l’accord européen, Jacques Laplanche, secrétaire du Comité d’Entreprise Européen, faisait part de ses craintes quant au risque de chevauchements des compétences détenues par le CEE et celles attribuées au Groupe de dialogue social8. Pour Nico Cué, secrétaire général des Métallos de la FGTB, si la frontière entre les deux instances reste floue aujourd’hui, une vision plus claire de la fonction du Groupe de dialogue social émerge toutefois progressivement9.

Tout d’abord, le GDSE est aussi, dans la pratique, un lieu de négociation que le CEE n’est pas.

Ensuite, la conception de l’information n’est pas la même dans les deux collèges. L’information donnée par les représentants de la direction aux membres du CEE est une photographie du groupe à un moment donné alors que le GDSE est plutôt un lieu où se discutent des perspectives à moyen ou long terme quant aux orientations stratégiques données à la production, à la recherche et développement ou à la politique du personnel en général. Si, au fil des réunions, les fonctions des deux instances se précisent, il n’en reste pas moins que la communication de l’information entre les deux bancs syndicaux, celui du CEE et celui du GDSE, pourrait être améliorée. Si le coordinateur syndical du CEE est présent lors des réunions du Groupe de dialogue social, les organisations syndi

Schéma: Collèges de la concertation sociale européenne dans le groupe ArcelorMittal – banc syndical.

Coordination syndicale Européenne

Groupe de dialogue social Banc syndical

Banc patronal

➥ →

Comité d’Entreprise Européen

Accord Cadre Européen

Comité de suivi nationaux

Délégations syndicales locales

Source: Bruno Bauraind, février 2012. Note: Le Comité d'Entreprise Européen est composé de représentants de la direction, de représentants du personnel et de syndicalistes. Seuls ces derniers font partir de la Coordination syndicale européenne. Gresea Echos N°69


Eurogrève? cales n’ont pu, lors de la négociation de l’accord européen, y faire accepter le secrétaire alors que ce dernier est la personne qui fait fonctionner le CEE au quotidien.

Un contre-pouvoir transnational à achever

Dans les années 70, une vague de fermetures et de restructurations touche les filiales de sociétés multinationales dans certains secteurs industriels européens. Pour les organisations syndicales, la construction d’un “contre-pouvoir syndical multinational“ capable de faire face à la mise en concurrence des filiales dans une même entreprise devient une nécessité impérieuse. Cette nécessaire évolution sera théorisée par Charles Levinson en 1974. Selon l’ancien secrétaire-adjoint de la Fédération Internationale des Organisations de travailleurs de la Métallurgie (FIOM), le syndicalisme doit accompagner la déterritorialisation progressive des sociétés multinationales en suivant une progression en trois étapes. La première consiste à organiser un soutien transnational ponctuel à une action syndicale déclenchée dans un site de l’entreprise. La seconde doit permettre la mise en place de négociations simultanées dans plusieurs filiales d’une entreprise. Enfin, l’aboutissement du processus consiste en “des négociations intégrées avec la direction du groupe multinational sur base de revendications préalablement définies en commun par les différents syndicats nationaux”10.

Au vu de la structure de concertation sociale issue de l’accord européen, et côté syndical, des réunions tant du comité de suivi national belge que de la coordination syndicale européenne, on pourrait penser que ce stade ultime est atteint. Une délégation syndicale européenne capable, d’une part, de négocier sur base de revendi-

cations définies entre syndicats nationaux et, d’autre part, de mobiliser à l’échelon transnational.

Néanmoins, ce contre-pouvoir syndical européen d’entreprise, dont le banc syndical du groupe de dialogue social d’ArcelorMittal est ici l’expression, reste à achever. Et ce, pour trois raisons principales.

Tout d’abord, la source de ce collège, l’accord européen signé en 2009, n‘a toujours pas de statut juridique11. Les résultats des négociations tenues dans le Groupe de dialogue social n’ont donc aucune valeur juridique. La manière dont le groupe ArcelorMittal a foulé aux pieds les prescriptions de l’accord en mettant des milliers de travailleurs au chômage en est la preuve.

Ensuite, au niveau syndical, si, comme le montre le schéma ci-dessus, il y a une volonté de faire remonter, par l’entremise des comités de suivi nationaux, les préoccupations des délégations syndicales des sites de production vers le Groupe de dialogue social européen, il est encore tôt pour y voir l’émergence de ce que Anne-Catherine Wagner appelle un “syndicalisme européen de terrain”12. La journée du 7 décembre 2011 en est, là aussi, la preuve. S’il y eut bien une réponse positive dans chacun des sites d’ArcelorMittal à l’appel de la FEM, la diversité des actions mises en œuvre montre que ces dernières gardent surtout un caractère local.Ainsi, en Belgique, en France ou au Luxembourg, des sites fortement touchés par les restructurations, les appels à la grève furent fortement suivis par les salariés. Les syndicats allemands, roumains ou tchèques privilégièrent par contre des actions plus courtes: suspension de production de 2 heures, assemblée de travailleurs, … Si l’argument de la différence des législations nationales quant au droit de grève a été évoqué par cerGresea Echos N°69

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taines organisations syndicales nationales lors de réunions de la coordination européenne, il semble également que ce collège européen n’aie pas pu évacuer la diversité des traditions syndicales nationales ainsi que la prédominance des préoccupations locales lors de la planification de la journée du 7 décembre. Enfin, même si la stratégie globale de désengagement d’ArcelorMittal de la sidérurgie en Europe crée de facto une communauté d’intérêts entre les différents syndicats nationaux, l’observation de la manifestation à Liège tend à montrer que les enjeux locaux – “il faut sauver la sidérurgie liégeoise” prennent encore le pas, chez beaucoup de militants, sur le caractère européen de la journée.

Vers une eurogrève d’entreprise?

Malgré ces difficultés qui s’ajoutent à celles rencontrées par ailleurs par les représentants aux CEE (langues différentes, financement des réunions ad hoc, cultures politiques différentes,13…), l’action de la “délégation syndicale européenne d’ArcelorMittal“ a permis de progresser dans la construction de revendications et d’actions communes.

Il suffit pour s’en convaincre de se pencher sur l’évolution des réalisations du syndicalisme européen dans l’entreprise depuis l’époque “Cockerill Sambre“. En 1998, peu avant la reprise de la multinationale belge par le français Usinor, dans une entreprise au périmètre sans commune mesure avec celui d’ArcelorMittal, le CEE se félicitait d’avoir pu rédiger un tract commun14. En 2003, suite à l’arrêt de plusieurs hauts-fourneaux, le CEE d’Arcelor avait mis en place plusieurs actions européennes qui ne furent, cependant, suivies que dans les sites touchés par les mises sous cocon15.A contrario, l’action commune du 7 décembre 2011 sera


22 suivie, à des degrés différents, par l’ensemble des sites européens. Le souffle d’une première eurogrève d’entreprise est aujourd’hui retombé. La période de crise que traverse la sidérurgie européenne est peut-être pourtant l’occasion pour les organisations syndicales d’ArcelorMittal de donner tout son sens à l’héritage de Charles Levinson.

Notes 1. La journée d’action européenne comprenant des grèves, manifestations, suspensions de la production selon les sites fut menée simultanément dans 10 pays : Allemagne, Espagne, France, Italie, Luxembourg, Macédoine, Pologne, République Tchèque et Roumanie. 2. Charles Levinson fut successivement secrétaire-adjoint de la Fédération Internationale des Organisations de travailleurs de la Métallurgie (FIOM) et secrétaire général de Fédération Internationale de la Chimie (ICF). Il est l’auteur de “Le contre-pouvoir multinational, Paris, Seuil, 1974.

Illustration de la province du Jharkhand (voir ci-contre)

3. La Confédération Générale du Travail (CGT) est un syndicat français. 4. Outre le fait que le CEE n’a pas vocation à être un lieu de négociation, certaines organisations syndicales du groupe, en Allemagne par exemple, s’y opposent. 5. La FEM est l’organisation qui représente les salariés de la métallurgie en Europe. 6. Ce document est disponible en annexe. 7. Propos de Bart Samyn, secrétaire adjoint de la FEM recueillis par Frédéric Turlan, Entretien avec les négociateurs de l’accord européen d’ArcelorMittal, Liaisons sociales Europe n°240, décembre 2009. 8. Propos de Jacques Laplanche, secrétaire du CEE d’ArcelorMittal, recueillis par Frédéric Turlan, idem. 9. Entretien avec Nico Cué, secrétaire général des métallos de la FGTB, 23 janvier 2012. 10. Isabel da Costa et Udo Rehfeldt, Les CEE et la négociation collective transnationale : les accords européens et mondiaux dans l’automobile, La revue de l’Ires n°61, 2009/2. 11. Voir à ce sujet, Anne Dufresne, “Les accords d’entreprise transnationaux, un moyen de relancer la négociation collective européenne?, article disponible sur le site Econosphères à l’adresse: http://www.econospheres.be/spip.php?article96 12. Anne-Catherine Wagner, Vers une Europe syndicale. Enquête sur la Confédération Européenne des Syndicats, Bellecombes-enbauges, éditions du Croquant, 2005, p.111. 13. Voir à ce sujet Anne-Catherine Wagner, idem. 14. Thérèse Beaupain, Le comité d’entreprise européen de Cockerill Sambre, in Bernard Fusulier, Jean Vandewattyne et Cédric Lomba, Kaléidoscope d’une modernisation industrielle, Louvain-la-Neuve, Presses Universitaires de Louvain, 2003, p.110. 15. Anne-Catherine Wagner, ibidem, p. 125.

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Jharkhand_in_India_%28disputed_hatched%29.svg Gresea Echos N°69


Résistance

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Gourou en acier et voix dissidentes

C

Meena Galliari (Mumbai)

’est la provenance de ce texte sur les opposants à Mittal en Inde qui en fait tout l’intérêt. Il s’agit d’une compilation d’articles, parus dans la presse indienne (The Tribune, India News, Times of India) ou sur des blogs indiens, réalisée par Meena Galliara, professeur à School of Business Management de l’institut universitaire NMIMS (Narsee Monjee Institute of Management Studies, Mumbai). Et ce pour discussion dans le cadre d’un séminaire avec ses étudiants…

Arcelor Mittal se vante d’être “la première entreprise de l’acier au monde”. Active dans plus de 60 pays, elle conduit -si l’on se réfère à son site web- “la consolidation de l’industrie mondiale de l’acier et s’érige comme le seul véritable sidérurgiste de dimension mondiale”. Ainsi, Arcelor Mittal propose d’investir 201 milliards de dollars pour asseoir sa présence en Inde en y installant deux usines capables de produire chacune 12 millions de tonnes d’acier par an dans les États, riches en minerais, de Jharkhand et Orissa. Pour y parvenir, la compagnie a besoin d’acquérir des terres, héritage ancestral de milliers d’Indiens pauvres. De leur côté, ceux-ci n’hésitent pas à se confronter au géant de l’acier: “Nous pouvons donner nos vies mais nous n’abandonnerons pas un pouce de notre terre ancestrale. La terre, ses rivières, la forêt sont à nous. Nous ne souhaitons pas avoir des usines, du fer ou de l’acier. Dégage Arcelor Mittal!” déclare avec force l’activiste communautaire Dayamani Barla.

L’agitatrice Dayamani Barla débute sa vie de travailleuse comme employée domestique à Ranchi. Elle lave la vaisselle. Devenue étudiante, elle profite de l’éclairage de la gare de trains pour étudier et préparer son diplôme de “master” en commerce. Elle devient journaliste rurale en écrivant sur les luttes de son peuple et son oppression et, dans ce cadre, reçoit en 2000, le prix P. Sainath du journalisme rural alternatif. Elle s’active actuellement à défier un géant de la sidérurgie mondiale et à devenir le fer de lance d’un mouvement qui s’étend des arrières cours du Gulma indien jusqu’à Berlin et le Forum Social Mondial. En octobre 2012, Barla s’adresse à une conférence patronnée par la coordination Adivasi (AKD) en Allemagne, une organisation de défense des droits de l’homme active dans la thématique des populations indigènes. Lors d’un atelier de cinq jours au Forum Social Européen (FSE), ses interventions sont intitulées “Droits à la vie des peuples autochtones et vision globale” ainsi que “Les peuples autoch-

Terres ancestrales

Dayamani dirige le mouvement du Jharkhand sous la bannière de Adivasi Moolvaasi Asthitva Raksha Manch (AMARM, Forum pour la protection des populations indigènes et tribales). Elle a plaidé en faveur des revendications de son peuple depuis les villages de son Inde rurale jusqu’aux centres du pouvoir européen. Pour ce faire, Dayamani affirme que la constitution indienne protège les tribus recensées (adivasi) dans les zones affectées en interdisant aux non tribaux et aux partiGresea Echos N°69

tones et l’environnement planétaire”. En 2004, elle gagne une bourse de la Fondation Nationale pour l’Inde et en 2008 elle reçoit pour sa lutte contre Mittal, le prix “Chingaari” (la Flamme) destinée aux femmes qui se battent contre la criminalité des entreprises. Son activisme lui vaudra également des menaces de mort et des pressions pour que cessent ses campagnes de dénonciation. Mais en tant qu’organisatrice de “Adivasi Moolvaasi Asthitva Raksha Manch (AMARM)”, Barla est résolue à continuer: “Nous n’allons pas céder un pouce de notre terre pour ce projet”, répète-t-elle.“Les précédentes mesures que les populations tribales ont connu au nom du développement, ont été très décourageantes. Des propriétaires de terres ont été réduits à l’état de chapardeurs sur leurs propres domaines ou ont été obligés de migrer. Pour combien de temps vontils encore être déçus et dépouillés?” se demande-t-elle.Toujours en contact avec son peuple et ses racines, Barla gagne sa vie en gérant une échoppe de thé.

culiers le transfert ou l’achat de terres tribales et des ressources naturelles. S’exprimant plus en détail, elle dit que les deux districts affectés du Jharkhand, Gumla et Khunti ont une prépondérance de tribus Munda, tandis que Keonjhar et Orissa sont dominés par les Gond, Munda, Dehuri et les tribus Saunti. “Pour toute communauté tribale, la terre n’est pas simplement un bien qui peut être vendu, mais un héritage à conserver. Ceux qui l’occupent n’en sont ni les maîtres ni les proprié-


24 taires mais leurs protecteurs pour les générations futures. Les ressources naturelles ne sont pas pour nous de simples moyens de survie mais des symboles de notre identité, dignité, autonomie et culture.”. La résistance acharnée des militants AMARM durant ces cinq dernières années au Jharkhand contre les projets de la compagnie a donné des résultats. Leurs initiatives sont encouragées par une série de manifestations et d’actions. En octobre 2010, le Mittal Pratirodh Mamch (MPM, le forum d’opposition à Mittal), a organisé une manifestation massive débordant d’affiches et de bannières anti-Mittal dans le district de Keonjhar à Orissa. Les militants affirment que, “outre des déplacements massifs de populations, le projet envisagé par Arcelor Mittal détruirait les forêts, les sources d’eau et les écosystèmes, ce qui met en péril l’environnement et l’économie de subsistance d’une société tribale qui prend ses racines dans l’agriculture et les produits forestiers“.Toujours selon Barla:“notre lieu de culte, ou Sarna Sthal, est composé de bosquets que nous tenons pour sacrés (sasandari) ainsi que le site de notre village dont les pierres sont érigées en mémoire des ancêtres du clan. Est-il possible de réhabiliter ou de donner une compensation pour ces terres?”

Le district de Keonjhar est riche en réserves de minerai de fer et de manganèse (elle détient 75 % des réserves de minerai de fer d’Orissa).“Environ 10.000 personnes devront être déplacées et des pans entiers de terres de très bonne qualité leur seront enlevés... Pourquoi la compagnie ne va-telle pas chercher des terrains abandonnés et sans forêts largement disponibles dans le district?”, s’interroge Prafulla Samanthra, une militante de MPM. Un représentant de la compagnie a une réponse toute faite: “Ces États sont fort

bien dotés en réserves minérales et donc l’industrialisation est essentielle si l’on veut favoriser la croissance et le développement ici”, a-t-il dit sous couvert d’anonymat. “Par contre, et le contraste est frappant, le potentiel agricole est plutôt faible dans ces domaines. Les zones sélectionnées pour le projet dans ces deux États l’on été sur la base de considérations techniques telles que la texture des sols, la disponibilité de l’eau, les possibilités optimales de transport et une bonne connectivité ferroviaire pour l’usine”. Le représentant affirme également que les besoins des villageois ont été pris en compte. “Nous ne pouvons pas continuer dans nos projets si la population locale ne devient pas un véritable partenaire en ce qui concerne la création d’opportunités de revenus et de croissance par le biais des emplois directs et indirects”, a-t-il ajouté. A croire ce cadre, sa société est impatiente d’éduquer et de former des jeunes à travers “le rapprochement des divers instituts techniques existants dans l’État et en intégrant les femmes dans des formes diverses d’activité économique par le biais de groupes d’entraide. Même les segments illettrés de la population actifs dans les travaux agricoles pourront bénéficier d’une formation pour des tâches non qualifiées. L’idée, est de donner un coup de fouet à l’économie générale de la région”

Quadrillage du territoire

Lakhsmi Mittal, président et PDG de la société, a depuis longtemps la volonté d’accroître la production d’acier dans son pays natal. En octobre 2005, Mittal Steel et le gouvernement du Jharkhand ont signé un premier protocole d’accord pour la construction d’une aciérie produisant 12 millions de tonnes d’acier par an pour un investissement estimé à 9,3 milliards de dollars. En août 2006, Mittal Steel absorbe son rival Arcelor. Un an plus tard, la nouGresea Echos N°69

velle entité signe un protocole d’accord similaire avec l’État d’Orissa. En plus de la construction d’une centrale électrique intégrée, ces deux projets d’aciérie, ayant chacune une capacité de production de 6 millions de tonnes, doivent être mises en place en deux étapes. La première étape devait être achevée dans les 48 mois à compter de la date de l’accord sur le rapport du projet détaillé et la deuxième 54 mois après la fin de la première étape. Ce méga projet d’aciérie au Jharkhand nécessitera 3584 hectares de terrain englobant jusqu’à 16 villages des districts de Gumlaand Khunti selon les données du ministère de l’industrie. Cependant Barla de même que les villageois locaux font valoir que les chiffres susmentionnés “peuvent être considérés comme modérés et valables uniquement pour le lancement du projet”.

Si l’aciérie est effectivement mise en place, la nécessité de terres va évidemment s’accroître du fait du développement des infrastructures nécessaires à l’usine et au logement des travailleurs. Dans ce processus environ 30 à 40 villages sont susceptibles d’être déplacés et leurs terres spoliées. Ceci met en péril l’environnement et la source même de subsistance des indigènes. Les projets d’ArcelorMittal portent sur 3.160 hectares dans l’Orissa, s’étendant sur plus de 15 villages du district de Keonjhar. Il comprend des installations pour la fusion du coke et la production d’acier ainsi que des laminoirs et une centrale électrique intégrée de 750 mégawatts. La société étudiera de plus la faisabilité de la création d’une centrale électrique de 2.500 mégawatts au Jharkhand ainsi que la création de logements et la mise en place d’infrastructures d’approvisionnement en eau.

Guerre de positions

Le gouvernement central a approuvé la demande d’ArcelorMittal de


Industrialisation forcée 25 céder en leasing 202 hectares de mines de fer au Karampada dont les réserves de 65 millions de tonnes, sont situés dans la réserve forestière à l’ouest du district Singbhum au Jharkhand. Ces gisements minéraux sont de très bonne qualité. Jusqu’à présent un nombre significatif de paysans et autres villageois du Jharkand et d’Orissa ont refusé de vendre leurs terres. Celles-ci sont cependant indispensables aux projets de la compagnie. Aux dires de Lakshmi Mittal, ce refus a entraîné des retards “inacceptables”.“Les gens doivent être éduqués pour soutenir une industrialisation progressive y compris la nécessité de construire de nouvelles aciéries sur les terres agricoles”, a déclaré en octobre 2009 au Financial Times le PDG de Mittal.“Si nous ne pouvons pas avancer sur ces deux sites, nous serons obligés de renoncer à l’idée de démarrer des projets là-bas et nous chercherons d’autres lieux en Inde pour notre expansion.“ Naveen Patnaik, le ministre en chef d’Orissa jugeait pour sa part la mise en garde de Mittal assez inattendue.”Je n’ai pas eu de telles informations de la société“, a-t-il dit à une agence de presse indienne.“Je crois que l’acquisition de terres pour le projet de cette firme est en route. Nous avons fait de notre mieux pour faciliter le projet et nous voulions résoudre le problème de l’acquisition de terres d’une manière pacifique avec les villageois pour la satisfaction de tous.“ A son tour, le secrétaire du gouvernement d’Orissa, le Dr.AMR Dalwai, a déclaré que si aucune terre n’a été attribuée jusqu’à présent à la société, le processus est en cours. La compagnie a déjà rencontré des assemblées villageoises dans huit villages; les sept autres seront également bientôt concernés. Ces assemblées sont légalement chargées de garantir la protection et la préservation des us et coutumes du peuple, de leur identité culturelle, de

leurs ressources communautaires et des traditions pour régler les différends. Les fonctionnaires du Jharkhand ont réagi différemment. Le gouverneur K. Sankarannarayanan a prôné le dialogue entre la société et les villageois: “Celui qui est propriétaire de la terre doit, tout d’abord, accepter l’idée de s’en séparer“, a-t-il souligné. “Autrement, si la compagnie décide de s’en aller ailleurs, comment pourrais-je l’en empêcher?”

L’État n‘y perdra pas, d’autres sont prêts à entrer en lice. Cependant dans un développement récent, le directeur général Vijay Bhatnagar, Maheshwari Sudhir membre du groupe de gestion et le député Singh, vice-président, ont rencontré le nouveau gouvernement du Jharkhand dirigé par le ministre en chef Shibu Soren. “Nous sommes venus réaffirmer notre engagement. Nous sommes déterminés à mener le projet à son terme et, dans ce but, nous avons besoin du soutien du gouvernement. Le ministre en chef a promis tout le soutien nécessaire au projet“ a déclaré Bhatnagar. Pendant ce temps les activistes d’AMARM luttent bec et ongles dans le Jharkhand contre le projet. En octobre 2009, sans se laisser décourager par une pluie diluvienne, des milliers d’hommes et de femmes se sont rassemblés au siège du district du site pressenti à Gumla. Ils étaient armés de l’arc traditionnel, de flèches, de balais, de faucilles, de batteuses à grains et de machettes. Sur les pancartes et banderoles qu’ils portaient bien haut on pouvait lire “Mittal: dégage“.

Les villageois protestaient contre la vente de 415 hectares de terres soi-disant “gouvernementales“, des terres pour lesquelles la compagnie a versé à l’administration du district 80% du prix (2,8 millions de dollars). Les villageois ont demandé l’abrogation immédiate des actes de vente en faisant valoir que ces terres, étendues sur dix Gresea Echos N°69

villages du district, comprenaient des ressources naturelles appartenant à la communauté telles que les rivières, ruisseaux, forêts, collines. Malgré les difficultés, la population locale garde l’espoir de conserver ses terres ancestrales. “Compte tenu des protestations des villageois“, a déclaré Sharma Rahul, chef de l’administration de Gumla, “la question reste en suspens chez le commissaire divisionnaire et aucun terrain n’a, jusqu’à présent, été cédé à la société. “ Traduction Gresea réalisée par Vladimir Caller

Sur le sujet, on lira avec intérêt “En écoutant les sauterelles” d’Arundati Roy (Gallimard, 2011) et “Red star over India” de Jan Myrdal (édité par Setu Prakashani, Inde, 2012).

Questions scolaires Soumis aux étudiants du séminaire de Ms Meena Galliari, ce texte proposait de mettre en débat les questions suivantes (assez “business school) :

1. Quels sont les enjeux dans ce dossier? Pourquoi ont-ils fait surface? 2. Quels sont les effets de l’industrialisation? 3. Les Gens, la Planète ou les Profits: qu’est-ce qui importe pour que l’Inde aille de l’avant? 4. Qui a la responsabilité de prendre en compte les préoccupations des riverains locaux? 5. Que devrait faire Mittal d’après vous pour établir de manière durable son business dans l’Orissa?


26

Un avenir pour la sidérurgie liégeoise?

A

Bruno Bauraind, Gresea.

u moment d’écrire ces lignes, la procédure Renault engagée après la fermeture de la phase à chaud liégeoise est toujours en cours. Il est trop tôt pour savoir de quoi sera fait l’avenir du bassin sidérurgique liégeois et celui de ses travailleurs. Une chose est certaine cependant, le schéma industriel proposé par ArcelorMittal n’est pas viable. Dunkerque – Liège, né pour mourir

Aujourd’hui, si ArcelorMittal a fermé les deux hauts fourneaux liégeois, le groupe conserve la cokerie et les laminoirs. Le schéma industriel proposé par Mittal est le suivant. Le site français de Dunkerque approvisionne les laminoirs liégeois en brames1. L’acier laminé2 est ensuite envoyé vers les usines de la phase à froid liégeoise.

Alors que l’on a tant vanté la nécessité de sites sidérurgiques intégrés, il ne faut pas être un spécialiste pour comprendre que cette chaîne d’approvisionnement est trop longue et trop coûteuse. De plus, les hauts-fourneaux de Dunkerque fournissent actuellement 6 usines. Le site fonctionne à près de 106% de ses capacités. Un rythme intenable. Dès le mois d’octobre 2011, les organisations syndicales à Liège faisaient déjà état de problèmes dans l’approvisionnement de la phase à froid3. En l’état, la même menace de fermeture pèse à moyen terme sur la phase à froid liégeoise. Pour les organisations syndi-

cales, il n’y a donc plus de perspectives d’avenir avec ArcelorMittal.

Une sidérurgie privée d’amont et d’aval

ArcelorMittal n’est pas vendeur. La politique de l’offre menée par le groupe vise à diminuer les quantités d’acier produites en Europe afin de maintenir les prix au niveau souhaité. Dans cette optique et au vu de la conjoncture actuelle sur le marché de l’acier européen, la production des sites maritimes suffit à ArcelorMittal. Les fermetures d’outils continentaux à Liège, Madrid ou Florange par exemple et les investissements orientés principalement vers le bord de mer tendent à confirmer cette stratégie4. En outre, en retenant l’hypothèse d’une cession par ArcelorMittal des hauts-fourneaux liégeois, une autre difficulté apparaît. Le sidérurgiste a d’une part conservé l’amont de la chaîne de production, la cokerie qui fonctionne partiellement à l’heure actuelle. D’autre part, ArcelorMittal a transféré l’aval de cette chaîne, le service client, vers le site de Sidmar à Gand.

Cette prise d’otage pourrait néanmoins perdre sa justification dans un futur proche. Si ArcelorMittal a, actuellement, toujours besoin du coke liégeois pour satisfaire ses besoins européens, le sursis accordé à la cokerie liégeoise pourrait prendre fin dès 2013. En effet, ArcelorMittal a acquis une cokerie à Brême en partenariat avec Hoogovens5. Cette joint-venture prend fin en 2013 et ArcelorMittal récupéra alors la totalité des capacités de production du site allemand. La cokerie liéGresea Echos N°69

geoise perdra son utilité actuelle6.

Besoin de public…

Très souvent pointée du doigt pour ses coûts de production trop élevés ou la combativité de ses travailleurs, la sidérurgie liégeoise peut-elle encore prétendre à un avenir en dehors du groupe ArcelorMittal? Tout d’abord, si la flexibilité exigée par ArcelorMittal et le manque d’investissement dans certains outils a inévitablement grevé la “compétitivité” du site par rapport à d’autres entités du groupe, paradoxalement, ces facteurs ont contribué à renforcer le savoir-faire des sidérurgistes liégeois. A force de coller des rustines, l’ouvrier s‘est fait ingénieur… Sans être un site maritime, Liège bénéficie de certains avantages de par sa position géographique au cœur de l’Europe de l’Ouest. Réseau autoroutier, liens fluviaux vers les ports d’Anvers et de Rotterdam, aéroport de Bierset, autant d’éléments à porter au crédit de Cockerill. En faisant abstraction de la seule logique financière et de quelques poncifs dont certains cabinets d’étude ont fait leur fonds de commerce, il semble donc que la sidérurgie liégeoise peut encore avoir un avenir.

Dans ce cadre, une intervention des pouvoirs publics wallons, belges et surtout européens sera plus que probablement nécessaire. D’un point de vue juridique tout d’abord, eux seuls peuvent en dernier recours contraindre ArcelorMittal à céder les outils mis à l’arrêt. D’un point de vue économique, le site liégeois comme d’autres


Perspectives 27 en Europe de l’Ouest ne survivra que s’il est intégré. Or, actuellement, la cokerie à Liège n’a pas la capacité d’approvisionner deux hauts-fourneaux. Il faudra donc soit investir dans de nouvelles capacités de production par l’entremise d’une aciérie électrique7 par exemple, soit ne conserver qu’un seul haut-fourneau à Liège.

Enfin, il faudra également recréer un lien direct avec les clients de l’automobile ou de la construction pour qu’un projet alternatif à celui proposé par ArcelorMittal puisse être viable. On pourrait également utiliser le levier des commandes publiques (infrastructures routières, bâtiments scolaires, etc.) mais c’est sans doute s’exposer aux foudres de la Commission européenne.

La question est de savoir si, après avoir joué l’ambulance pour le secteur banquier, les pouvoirs publics ont encore les moyens budgétaires de venir en aide au secteur sidérurgique. Il est dans ce contexte peu probable que la Région wallonne puisse consentir seule ces investissements. En toile de fond, c’est donc, pour terminer comme nous avons commencé ce numéro, la politique industrielle de l’Union européenne qui se trouve aujourd’hui, avec la sidérurgie, à la croisée des chemins.

Notes

Les groupes sidérurgistes transnationaux en Belgique

Marc François, documentaliste Gresea Tata Steel Group

Groupe RIVA SpA Inde

Origine Année de naissance

1868

Chiffre d’affaires

83.3 milliards $ (2010)

Emplois dans le monde

Italie

Origine

+ 425 000

Année de naissance Chiffre d’affaires

7 789 millions Euro (2010)

Emplois dans le monde

Emplois en Belgique

150

Emplois en Belgique

Nombre d’entreprises

95

Nombre d’entreprises

Présence dans le monde

26 pays

1979

Chiffre d’affaires

?

Emplois dans le monde

Russie

8 500

Année de naissance Chiffre d’affaires Emplois dans le monde

960

Emplois en Belgique

Nombre d’entreprises

107

Nombre d’entreprises

Présence dans le monde

+ 40 pays

1993 8.3 milliards $ (2010)

Emplois en Belgique

59 400 1 600 21

Présence dans le monde

Grupo Condesa

7 pays

ArcelorMittal Espagne

Année de naissance

Origine 1954

1000 millions euros

Emplois dans le monde

Année de naissance Chiffre d’affaires

2 200

Emplois en Belgique

100

Nombre d’entreprises

13

Présence dans le monde

34 7 pays

Origine

Année de naissance

Chiffre d’affaires

270

Novolipetsk Steel Italie

Origine

22 000

Présence dans le monde

Duferco Group Origine

1954

10 pays (Europe)

1. Le brame est un produit semi-fini dans la sidérurgie. Il sera transformé, par réduction de son épaisseur, par les laminoirs en tôles d’acier plus fines. 2. Le laminage permet de réduire l’épaisseur de l’acier. 3. ArcelorMittal Liège: une ligne du froid à l’arrêt, 6Com, 19 octobre 2011, http://www.6com.be/4/actu_article_rech.cfm?artID=101096 4. Entretien avec Michel Capron (UCL/Fopes), 20 février 2012. 5. Groupe sidérurgiste d’origine hollandaise. 6. Entretien avec Jean-Luc Lallemand, président de la délégation MWB pour la phase à froid, 21 mars 2012. 7. A Gandrange, la CGT a proposé un autre projet de relance du site par la construction d’un four électrique qui serait approvisionné par la récupération de ferrailles..

Gresea Echos N°69

Emplois dans le monde Emplois en Belgique Nombre d’entreprises Présence dans le monde

Inde 2006 78,03 milliards de $ (2010) 280 000 9 500 65 20 pays


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Annexe

Maitriser et anticiper le changement chez ArcelorMittal

Accord d’entreprise européen signé par la direction d’ArcelorMittal et la Fédération européenne des Métallurgistes (FEM) le 2 novembre 2009.

Principes généraux

Le présent Accord s’applique à tous les employés qui travaillent dans les sociétés du groupe ArcelorMittal situées dans les pays européens listés en Annexe 1 au présent Accord. Toute modification de ladite liste fera l’objet d’un amendement entre les signataires du présent Accord. Les signataires s’engagent à se conformer aux dispositions du présent Accord dans l’ensemble du périmètre concerné.

Le présent Accord ne peut remplacer en aucun cas les lois nationales et/ou les conventions conclues au niveau des sociétés, tant au niveau local, national ou régional, si ces dernières sont plus avantageuses. En outre, les parties signataires ont l’intention de se conformer à l’ensemble des lois existantes et des conventions collectives conclues au niveau national et au niveau des sociétés, ainsi qu’aux structures et aux traditions de dialogue social. Objectif de l’Accord:

Dans un environnement en permanente mutation, l’anticipation du changement est un facteur de réussite essentiel en ce qui concerne le maintien et l’accroissement du développement durable des entreprises. L’objectif du présent Accord est de faciliter la maitrise et l’anticipation du changement en promouvant un dialogue social efficace relatif aux changements au sein du Groupe ArcelorMittal ainsi qu’en accompagnant l’adaptation

nécessaire des outils, conjointement avec le développement de politiques de formation adaptées. Il a pour objectif de:

• sauvegarder et développer la compétitivité des sociétés concernées et de garantir le développement durable de leurs activités de production en Europe ; • préserver et développer l’employabilité du personnel de ces sociétés; • développer les compétences et le savoir-faire requis du personnel afin de lui permettre de s’adapter aux nouveaux défis économiques et stratégiques.

Le présent Accord fixe les principes de base auxquels doivent se référer toutes les sociétés comprises dans son périmètre, afin d’anticiper et de maitriser le changement d’une manière socialement responsable ; ces principes de base pourront être développés au niveau local et continueront d’être mis en œuvre là ou ils sont déjà en vigueur.

1. Sauvegarder l’emploi et le futur d’ArcelorMittal 1.1. Principe général

ArcelorMittal a l’intention de préserver l’ensemble des outils et usines qui sont mis sous cocon ou temporairement arrêtés actuellement, afin de les remettre en marche, pourvu que le rétablissement du marché le permette.

Gresea Echos N°69

ArcelorMittal utilisera cette période pour étudier la technologie actuelle de ces outils et de ces usines et pour définir des programmes industriels pour l’avenir, en ce qui concerne notamment : • la mise à niveau et le renouvellement des machines et outils, • la préservation des compétences essentielles, • le rôle des contractants fondamentaux.

1.2. Maintenir l’effectif

ArcelorMittal reconnaît l’importance du capital humain que constitue son personnel et déploiera tous les moyens à sa disposition pour maintenir son effectif, en utilisant toutes les solutions alternatives possibles - y compris le chômage partiel (en Allemand, “kurz Arbeit” en Espagnol, “regulation temporal de empleo“) - et en dispensant des formations dans les périodes de récession économique.

La formation dispensée doit être ouverte à tous les employés et avoir pour objectif le maintien des compétences et du savoir-faire du personnel, l’offre de possibilités de développement de carrière et d’expériences d’apprentissage individuelles tout au long de la vie, le maintien des outils et machines du site, leur redémarrage dans le respect des exigences de sécurité. ArcelorMittal n’envisage pas d’avoir recours à des licenciements obligatoires. Une fois que toutes les al-


29 ternatives possibles ont été épuisées, si des licenciements sont envisagés,ArcelorMittal et les syndicats s’engageront à entrer dans un processus visant à parvenir à une solution négociée, de bonne foi, dans le respect des lois, traditions et cultures nationales visant à trouver des solutions de long terme pour l’avenir des basins d’emploi. Un dialogue social et une recherche de solutions négociées constituent les concepts de base du présent Accord cadre.

1.3. Maintenir le pouvoir d’achat

ArcelorMittal et les syndicats s’engageront à entrer dans un processus visant à parvenir à une solution négociée, de bonne foi, dans le respect des lois, traditions et cultures nationales: • pour maintenir le pouvoir d’achat du personnel, en limitant la perte de salaire en cas de chômage partiel • pour développer des plans de performance et d’incitation qui pourront faire partie d’une solution négociée globale.

La négociation respectera les Conventions Collectives du Travail négociées au niveau national et local.

2. Soutenir les employés dans le développement de leurs compétences au regard du changement anticipé en ce qui concerne les postes et les exigences de savoir-faire

Il est entendu que le développement du savoir-faire et la formation sont des éléments clés permettant de maintenir la compétitivité et de garantir les opportunités d’emploi pour le personnel. Afin de promouvoir une gestion par anticipation des postes et des compétences, la priorité doit être donnée : • à la communication d’informations

relatives à la stratégie de la société et aux prévisions dans les principaux domaines de son développement / aux principales prévisions en matière d’orientation • à la promotion de l’identification et de l’anticipation des exigences en matière de compétences et de qualification pour chaque domaine d’activité et dans toutes les entités ; • au développement d’une politique de formation active accessible à toutes les catégories professionnelles.

Orientations relatives à la politique de formation

• Promouvoir l’entretien individuel de développement professionnel (entretien destiné à discuter d’une possible orientation de carrière en combinaison avec les programmes de formation individuelle permettant une mobilité interne choisie) ; • Développer un programme de formation collectif annuel au niveau local en consultation avec les syndicats ; • Garantir un accès à la formation pour chaque employé ; • Soutenir de manière spécifique le personnel ayant une faible qualification afin de garantir leur accès à la formation ; • Promouvoir et développer l’apprentissage continu ; • Valider les compétences et reconnaître l’expérience en tant qu’élément clé de garantie d’un développement de carrière ; • Développer des outils pour encourager le personnel à entreprendre une formation : orientation professionnelle et conseils au personnel (conseillers en formation, experts externes…) ; • Mobiliser les ressources financières internes et externes - également à l’aide des systèmes européens, nationaux et locaux disponibles et existants - pour promouvoir, financer et stimuler la formation. • Créer des partenariats avec les centres de formation existants. Gresea Echos N°69

Les structures et outils existants permettant d’informer de manière ouverte aux niveaux national et local et au niveau de l’entreprise seront élargis afin de rendre disponible cette information, en tenant compte des possibilités et des instruments dont dispose le groupe (par exemple : newsletters, points info emploi, systèmes électroniques…) et en gérant les contraintes survenant de la diversité des langues et de la structure organisationnelle dans la société. Afin de gérer le renouvellement des compétences de la manière la plus efficace possible à la fois pour la société et les employés, l’élargissement des bonnes pratiques et des outils locaux tels que le coaching, le mentoring et l’apprentissage sera également promu. Ce chapitre de l’accord sera développé et détaillé de manière plus concrète avant la fin 2010.

3. Un dialogue social actif et permanent condition préalable d’une gestion anticipative du changement

Les parties reconnaissent reconnaît le rôle important du Dialogue Social aux niveaux européen, national et local. Le maintien d’un haut niveau de Dialogue Social, notamment dans une période de récession et de fermetures temporaires d’outils et d’usines, doit avoir la priorité sur toutes autres questions. Les parties s’engagent à promouvoir le Dialogue Social aux niveaux local et Européen. L’objectif du Dialogue Social pour ArcelorMittal est d’anticiper le futur et de préserver le développement durable du Groupe, par la mise en place d’une relation permanente et confiante entre la direction et les syndicats. Les principes et les orientations exposées dans ce Chapitre représentent les normes de base qui fondent le déve-


30 loppement du Dialogue Social dans toutes les sociétés incluses dans le périmètre de l’Accord.

Les outils du Dialogue Social sont l’information, la consultation et la négociation. Ils sont utilisés de différentes manières conformément aux lois, conventions ou traditions nationales. Les institutions traitant du Dialogue Social peuvent être différentes (syndicats, organisations représentatives du personnel…) ; cependant, dans tous les pays, le Dialogue Social est basé sur la représentativité des syndicats et sur le respect des directives sociales de l’Union Européenne et sur les législations nationales.

Les normes de base relatives au Dialogue Social seront définies conjointement dans les sociétés où elles n’existent pas et seront déployées dans les autres, en structurant la fréquence et le contenu des réunions à tenir avec les partenaires sociaux à tous les niveaux, et en garantissant le fait que les informations appropriées sont partagées au niveau approprié dans l’organisation. Les normes de base seront mises en place dans le cadre des législations nationales ; il sera possible d’aller au-delà au niveau local et elles continueront d’être mises en œuvre là ou elles sont déjà en vigueur. Le déploiement des normes de base sera suivi annuellement par les comités mis en place par le présent Accord au Chapitre 4.

Renforcer le rôle du Comité d’Entreprise Européen et les instances nationales de représentation des salariés

Afin de respecter les différentes compétences des organes de représentation des employés aux niveaux européen, national et local, ArcelorMittal cherchera à les informer de manière si-

multanée conformément à leurs propres et différentes prérogatives. L’information sur la stratégie de la société (y compris les plans industriels, l’innovation et la R&D), sur les perspectives d’emploi et sur les futures activités de la société et la consultation lorsqu’elle est nécessaire seront menées en temps utile afin d’assurer l’expression collective des employés d’ArcelorMittal et la gestion efficace de la société.

Rôle des syndicats nationaux et européens

En complément de l’information et de la consultation des organes de représentation des employés, le groupe de Dialogue Social existant au sein d’ArcelorMittal est repensé et renforcé.

Ce groupe de Dialogue Social sera composé de 12 représentants des syndicats et 12 représentants de la direction ArcelorMittal, dont les négociateurs du présent Accord. Les missions confiées au groupe de Dialogue Social sont : • d’assurer un échange actif et permanent à un niveau élevé sur la stratégie du groupe, • d’agir en tant qu’observatoire social et industriel, • de contrôler et suivre le présent Accord conformément au chapitre 4 des présentes, en agissant en qualité de comité de suivi au niveau du Corporate. • D’explorer conjointement la viabilité de tous les sites.

4. Comités de suivi

Les comités de suivi soutiennent le Dialogue Social exposé au Chapitre 3.

Leur mission est d’identifier les problèmes existants et de proposer des solutions possibles. Ils doivent être les organes exclusifs qui supervisent la Gresea Echos N°69

mise en œuvre et l’interprétation de l’Accord. Ils doivent émettre un rapport deux fois par an.

Leur mission comprendra également l’examen des indicateurs suivants : • La participation de la société à la production européenne d’acier, • L’évolution et les types d’investissements y compris au regard des nouvelles technologies, • Les évolutions démographiques et de l’emploi, • L’analyse et les types de compétences critiques, • L’analyse des besoins en formation, • L’information sur les sous-traitants. Au niveau national:

Il s’agit du niveau principal de suivi. Un comité de suivi national est établi dans chaque pays inclus dans le périmètre du présent Accord. Il est composé à parts égales des représentants de la direction, dirigés par le coordinateur RH du pays, et des représentants des employés (un représentant par syndicat national représenté dans le groupe ArcelorMittal). Ce comité de suivi national est chargé de contrôler la mise en œuvre du présent Accord. Il peut à tout moment avoir recours au comité Européen de suivi pour s’aider dans sa mission. Au niveau Européen:

Le groupe de Dialogue Social agit en qualité de comité de suivi au niveau européen. Son objectif est de prévenir toute difficulté par le suivi de la mise en œuvre de l’Accord et par l’anticipation des problèmes éventuels. Il se réunit chaque trimestre. Il reçoit les rapports des comités nationaux pour alimenter ses travaux et transmet ses conclusions aux comités de suivi nationaux.


Annexe 31 5. Divers

Dissémination et mise en œuvre

Aucun tiers ne pourra se prévaloir de l’accord.

Durée

Le présent Contrat ne crée pas de droits ni d’obligations autres que ceux stipulés dans les présentes. Confidentialité

L’ensemble des communications orales et écrites entre les parties et leurs membres relatives aux informations obtenues dans le cadre de l’application du présent Contrat doit rester confidentiel et ne doit pas être mis à la disposition de tierces parties, à moins qu’il n’existe une obligation légale de divulgation ou que les parties ne décident de les rendre publiques. Interprétation et litiges

Un comité de conciliation paritaire composé de représentants des deux parties est mis en place au siège social d’ArcelorMittal dans le but de concilier tout litige éventuel résultant de l’interprétation ou de la mise en œuvre du présent Accord. Seul le comité de conciliation peut régler de tel litige et sa décision est finale. Il est composé des négociateurs du présent Contrat.

Avant de soumettre un litige au comité de conciliation, la direction et les organisations syndicales devront tout d’abord le soumettre au comité de suivi national en lien avec les pratiques et les traditions nationales.

Cet accord sera communiqué à tous les salariés d’ArcelorMittal conformément aux pratiques et traditions nationales. Le présent Accord entre en vigueur à compter de sa signature pour une durée indéterminée à l’exception du chapitre 1 point 1.3 « maintien du pouvoir d’achat » qui est valide pour une période d’un an à compter de la signature de l’accord. Cette période est reconductible par accord mutuel. Dénonciation

Le présent Accord peut être résilié par l’une quelconque des deux parties par une notification communiquée dans un délai préalable de 3 mois pendant la première année et 6 mois par la suite, transmise par lettre recommandée avec accusé de réception à l’attention de l’autre partie. Version authentique

Le présent Accord sera traduit dans toutes les langues des pays inclus dans son périmètre. En cas de divergences entre les différentes versions linguistiques, la version anglaise sera réputée authentique.

Amendement

Dans le cas de changements, qui viendraient rompre l’équilibre des engagements réciproques qui a prévalu entre les parties signataires du présent Accord,ArcelorMittal ou la Fédération Européenne des Métallurgistes pourront demander sa modification. La partie qui prendra l’initiative de la demande soumettra à l’autre partie un projet de texte modifié. Gresea Echos N°69


A lire

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Vient de paraître aux Editions Couleur livres

La Belgique endettée Mécanismes et conséquences de la dette publique Collection L’autre économie

La dette publique belge fait beaucoup parler d’elle en ce moment. L’intervention publique de 2008 pour “sauver” les banques en difficulté explique largement l’accroissement de l’endettement public du plat pays.A ce propos, les chiffres prouvent qu’il est impossible, à moyen terme, de compter sur les dividendes que les banques rapporteront à l’Etat pour “repayer” la dette de ce dernier. Et c’est ici qu’intervient l’austérité.

Prix de vente:

14 euros hors frais de port Commande:

• Gresea, Rue Royale 11, 1000 Bruxelles • gresea@skynet.be • www.gresea.be

D’après un économiste employé par la filiale belge d’une grande banque étrangère, les choses sont claires :Avoir laissé filer les déficits et la dette était nécessaire pour éviter une dépression. Mais il est clair que maintenant, un peu plus de rigueur est indispensable, ne serait-ce que pour reconstituer les marges de manœuvre qui nous ont permis de passer au travers de la crise en évitant la débâcle de 1929.Traduction : en cas de problèmes futurs, l’Etat doit, en priorité, continuer à fournir des liquidités aux banques. En attendant, le citoyen est prié de se serrer la ceinture. Ce livre montre le caractère absurde de cette situation en critiquant le problème à sa source, à savoir la libéralisation du secteur financier qui a pris en otage les Etats.Y compris la Belgique…

Xavier Dupret, chercheur au Gresea (Groupe de Recherche pour une Stratégie économique alternative).Auteur de “Krach mondial” (2009) et coauteur de “Capital contre travail” (2007) aux éditions Couleur livres. ISBN 978-2-87003-593 / février 2012 144 pages / format 14*21 cm / 14 euros

A paraître très prochainement aux Editions Couleur livres Gresea

Petit manuel de l’entreprise transnationale 25 fiches pour comprendre

Qu’on la désigne transnationale, multinationale ou supranationale, la grande entreprise capitaliste moderne est le rejeton le plus élaboré et le plus puissant de la mondialisation. Soumettant l’Etat au diktat de la “compétitivité du territoire”, soumettant le monde du travail à des pratiques managériales visant la concurrence entre les salariés, les effets négatifs des activités des entreprises transnationales sont connus de tous. Pourtant, peu de citoyens, au Nord comme au Sud, disposent aujourd’hui des outils nécessaires à la mise en perspective des problèmes sociaux engendrés par l’internationalisation des chaînes d’approvisionnement. Ce nouveau livre fait la transparence sur cette institution motrice de la mondialisation. Bien à l’abri derrière nos marques fétiches, un discours bourré d’anglicismes et des stratégies financières et fiscales complexes, elle échappe trop souvent à une appropriation citoyenne. 2012 ■160 p. ■ 13,5*20,5 cm ■ 16 euros ■ ISBN 978-2-87003-595-5 Gresea Echos N°69

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Gresea Echos n°69 L’acier dans la vieille Europe: Liège, Florange, Madrid,… on tourne la page?  

Gresea Echos n°69 L’acier dans la vieille Europe: Liège, Florange, Madrid,… on tourne la page?  

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