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PUNTOS CLAVE EN LA GESTIÓN LABORAL Y RR.HH. La opinión de expertos sobre las prácticas de RR.HH. y su aportación al negocio


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PUNTOS CLAVE EN LA GESTIÓN LABORAL Y RR.HH.

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Índice | PRÓLOGO. ...................................................................................................................................................................................3 1 | Gestión del tiempo.................................................................................................................................... 4 2 | Comunicación interna......................................................................................................................... 5 3 | Selección.......................................................................................................................................................... 6 4 | Formación...................................................................................................................................................... 7 5 | Evaluación DEL DESEMPEÑO................................................................................................................. 8 6 | compensación.............................................................................................................................................. 9 7 | Tecnología en RR.HH.............................................................................................................................11 8 | Finanzas en RR.HH....................................................................................................................................12 9 | Reporting en RR.HH.................................................................................................................................13 10 | WOLTERS KLUWER EN LA GESTIÓN LABORAL Y DE RR.HH........................................................14

Nota: El contenido de este ebook está extraído de una serie de entrevistas realizadas en 2015 en formato video.


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PRÓLOGO Gestionar personas es gestionar actitudes, capacidades y expectativas. También gestionar elementos tangibles (salario, jornada, condiciones de trabajo) e intangibles (motivación, compromiso, habilidades directivas). Sólo estos apuntes revelan que la función de personal es una de las más complejas de cualquier organización, puesto que abarca un abanico de tareas que exigen una visión holística de la organización, claridad en los planteamientos estratégicos de medio y largo plazo y cintura para trabajar en el día a día. Los directivos, consultores y expertos reunidos en este documento aportan unas pinceladas sobre algunas de la tareas más críticas de la dirección de personas, desde el concepto de compensación total, que se presenta como una herramienta de motivación y retención selectiva del talento, hasta el impacto de la tecnología en los procesos de gestión del personal, pasando por aspectos tan relevantes como el reporting, la formación, la evaluación del desempeño o el papel de la comunicación como correa de transmisión del liderazgo y la cultura corporativa. En algunos foros se ha puesto en cuestión el término ‘recursos humanos’ entendiendo que las personas son algo más, mucho más, que recursos. Creo que habría que hacer otra lectura. Por ‘recursos humanos’ debemos entender ‘recursos de los humanos’, habilidades, conocimientos y actitudes (lo decía al principio de estas líneas) de las personas. Desde este punto de vista cobra todo el sentido una expresión, ‘Recursos Humanos’, que más allá de la literalidad recoge la importancia de una función estratégica que se ha demostrado clave en el desarrollo de las empresas. Sin ánimo de ser exhaustivos, en las páginas que siguen se apuntan con cierto grado de detalle algunos de los aspectos más destacados de la función técnica y directiva que mayor valor puede aportar a una organización.

JOSÉ ANTONIO CARAZO Director de Capital Humano


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Gestión del tiempo

En España se trabajan más horas que en países del norte de Europa, pero la productividad es menor. Así lo afirma el estudio “Perspectivas sobre el Desarrollo Global 2014”1, publicado por la OCDE. ¿Cuál es el error en esta ecuación? Los expertos apuntan, entre otros, a la falta de flexibilidad en los horarios laborales, la cultura del “presentismo” y la tímida apuesta por el teletrabajo. Las largas jornadas laborales afectan a la conciliación entre la vida laboral y familiar de los trabajadores, además de minar la productividad de la empresa. Un estudio de IESE Business School2 apunta a que el rendimiento se incrementa un 19% en los entornos laborales que promueven la flexibilidad y el compromiso de los trabajadores se multiplica por cuatro. 1 2

“Perspectivas sobre el Desarrollo Global 2014”, OCDE ”Más conciliación, mayor productividad”, Nuria Chinchilla et al., IESE

| ¿Qué valor aporta la gestión del tiempo para las organizaciones actuales? Ovidio PeñalVer Socio Director ISAVIA

Hablar del tiempo es hablar de la vida: quien gestiona bien su tiempo, gestiona bien su vida. Eso es algo realmente importante porque es lo único que tenemos. A la hora de hablar del tiempo, es un clásico hablar de racionalizar tareas, de manejar bien la agenda, de la matriz de lo urgente, de lo importante. Esto sin lugar a dudas es una condición necesaria. Sin embargo, no es una condición suficiente. Podemos decir que en España tenemos un horario ampliado y nada racional. Esto implica que no tenemos vida privada ya que hay mucha gente que sigue saliendo de trabajar a las 20h o las 21h. Son horarios de 9 a 21h, es decir, jornadas de 12 horas. Esto repercute en que esta persona va a estar más fatigada, va a cometer más errores, será menos creativa y, de alguna manera, estará menos fresca, con lo cual no puede balancear su vida profesional y personal porque no tiene literalmente tiempo. Estos horarios también repercuten en la salud y el bienestar. Cuando menos tiempo libre tenemos, menos vamos al gimnasio, nos alimentamos peor, descansamos y estamos menos con los amigos, y no desconectamos. Por lo tanto, una vez más, gestionar bien el tiempo es gestionar bien la vida. ¿Qué podemos hacer entonces? Hay un tiempo limitado, y ese tiempo debe ser de calidad. Dedicar más tiempo al trabajo no implica hacer más: probablemente si es menos, pero de mayor calidad, seremos más eficiente. Es necesario hacer descansos porque está demostrado que trabajar más de una hora y media o dos seguidas disminuye la atención.

Dicho todo esto, ¿qué puede hacer RR.HH. y los responsables de talento para gestionar este aspecto en sus organizaciones? Sin lugar a dudas, potenciar horarios flexibles, permitir el teletrabajo, fomentar alternativas tecnológicas que permitan adecuar el horario de trabajo a las necesidades del empleado, promover reuniones más cortas y mucho más eficientes, impulsar talleres de calidad sobre cómo se gestiona ese tiempo y cómo manejar los imprevistos como correos o llamadas. También se debe fomentar el pensar de una manera más organizada, incluyendo temas de mindfullness y de disfrute del tiempo. El reto que tiene RR.HH. es generar una cultura de bienestar, de salud y de disfrute, en la que el tiempo sea vida y hablemos más de eficiencia y productividad y no tanto de presentismo. ¿Y qué beneficios puede aportar a la organización y a sus trabajadores? Una mayor productividad y eficacia, y más salud y bienestar. Por lo tanto se van a cometer menos errores, va a haber más eficacia y creatividad en las reuniones y en la toma de decisiones. Se trata de un ganar-ganar absolutamente para todos. Para finalizar, como he empezado, vuelvo a repetir: gestionar bien el tiempo, es gestionar bien tu vida.


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Comunicación interna

La Comunicación Interna en las organizaciones ha pasado a ser un factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir objetivos estratégicos en situaciones de cambio. La correcta gestión de la comunicación reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así, el riesgo de conflicto. Con frecuencia se confunde la Comunicación Interna con un modelo unidireccional de transmisión de la información. Sin embargo, esta concierne a todos los componentes de la empresa, desde la dirección general hasta todos y cada uno de los empleados. El objetivo de la Comunicación Interna es contar al público interno lo que la propia organización hace, logrando así un clima de implicación e integración de las personas e incrementando la motivación y la productividad.

| ¿CÓMO PUEDE LA COMUNICACIÓN INTERNA HACER MÁS COMPETITIVAS A LAS ORGANIZACIONES? Nuria Vilanova Directora general de ATREVIA

Antes las empresas necesitábamos cambiar para adaptarnos. Hoy el cambio es continuo y nuestro verdadero objetivo es convertir el cambio en nuestra razón de ser. El mundo cambia tan rápido, es tan global y las innovaciones son tan constantes que ningún directivo es capaz de arrastrar una organización sin la colaboración de todos y cada uno de los empleados, en el proceso continuo de cambio.

Por esto, hoy necesitamos tener a los equipos alineados, no solo siguiendo al líder, sino empujándolo hacia las nuevas oportunidades que continuamente genera el mercado, y para ello la comunicación interna y el Departamento de RR.HH. se han convertido en los elementos clave que permiten que las compañías tengan futuro y puedan no solo seguir siendo rentables sino crear nuevos escenarios de oportunidad.


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Selección

El proceso de selección de personas tiene sus orígenes en la Revolución Industrial, cuando los obreros se seleccionaban de acuerdo a sus condiciones físicas para mejorar la productividad y competitividad, y se les ofrecía a los mejores colaboradores, los mayores incentivos económicos. Este proceso ha evolucionado hasta convertirse, en nuestros días, en uno de los procesos más importantes de la empresa: la gestión del ingreso del Talento Humano. Los trabajadores son el mejor activo de las organizaciones, por lo que conviene que su elección se fundamente en criterios claros. Para ello, se llevarán a cabo una secuencia de pasos con la finalidad de obtener aquella persona que reúna los requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto, capacitada con las habilidades requeridas y los deseos de lograr los objetivos de la organización a la que pertenece.

| ¿Cómo debe desarrollar una organización un modelo de selección para ser estratégicamente más competitiva? Javier Cantera Presidente Grupo BLC

Uno de los procesos maravillosos que tienen las organizaciones es la capacidad de poder seleccionar grandes profesionales para que puedan llevar la imagen, la marca y el desarrollo de la propia empresa. La selección de personal o la selección de personas, como lo llamamos hoy en día, es fundamental que se haga con mucha profesionalidad. Los Departamentos de RR.HH. tienen que apostar fuertemente por hacer buenos procesos de selección. Estos procesos necesitan tener ante todo pensamientos de RR.HH. muy abiertos, no vale tener una gran política de employee branding si no sabemos después captar, atraer y desarrollar a los candidatos de la manera más adecuada.

Es importante también que pensemos en cuanto se pierde al contratar una persona adecuada o una persona inadecuada. En este mundo 2.0, ya no tenemos problemas de reclutamiento pero seguimos teniendo problemas para seleccionar con confianza, para conseguir tener profesionales, que más allá del talento, sean personas que sepan comprometerse, desarrollarse y que durante el tiempo que van a trabajar en la empresa crean en la filosofía, la cultura y la forma de ser de la misma. No podemos tener solamente Ronaldos o Messis, tenemos que tener gente que juegue en diferentes sitios, que tengan su camiseta y sepan llevar a cabo la cultura de la empresa, la selección por confianza es un gran valor que aportan los Dptos. de RR.HH. actualmente.


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Formación

En la actualidad, la producción y socialización del conocimiento se ha convertido en una de las actividades estratégicas dentro de muchas sociedades. Esta situación, unida a un entorno empresarial cada vez más competitivo donde las exigencias del cliente y el cambiante ritmo de sus necesidades son constantes, hace que las organizaciones deban priorizar las estrategias de capacitación de su capital humano en sus planes de desarrollo. Por ello, el Departamento de Recursos Humanos es responsable de liderar una transformación en la empresa, diseñando planes que le permitan combinar su desarrollo habitual con la incorporación continuada de nuevos conocimientos y aprendizajes, que no solo mantengan su competitividad, sino que la capaciten para asumir las nuevas metas que el mercado y los clientes demandarán.

| ¿QUÉ ASPECTOS DEBEMOS TENER EN CUENTA PARA PONER EN MARCHA UN PROGRAMA DE FORMACIÓN ALINEADO CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO? Jordi Vilá Socio Director de Koakura

Para empezar, tenemos que partir de la detección de las necesidades formativas, puesto que es el puntal básico dentro de lo que serían los planes de formación. La estrategia de formación necesita un objetivo claro, es decir, no se trata de que los empleados quieran hacer un taller de macramé, sino que el plan estratégico nos diga que en un plazo de 2 a 5 años lo que vamos a necesitar va a ser una tipología de personas con unos conocimientos, habilidades y competencias determinados. A partir de ahí, podremos empezar a amasar lo que va a ser el conocimiento y habilidades del futuro. Otro aspecto fundamental va a ser detectar realmente cuales van a ser los focos en los cuales se va a impartir esa formación. Esto no es una cuestión fácil, ya que lo que estamos determinando es precisamente con que personas vamos a contar en el futuro para darles la capacitación suficiente para desarrollar sus funciones. Con este punto de partida podemos ver que los objetivos que vamos cubriendo son varios. Por un lado aumentamos la motivación de la persona, porque estamos aumentando su empleabilidad, y no olvidemos que cualquiera de nosotros lo que queremos es disfrutar con lo que hacemos y garantizar que en el futuro podremos seguir haciéndolo, cada vez de una forma más eficiente y más eficaz. Por otro lado, tenemos a los equipos de dirección y dirección general que obviamente necesita equipos que estén preparados y que le ayuden de algún modo a conseguir sus objetivos.

Por último, tenemos a nuestros amigos los accionistas que necesitan ver ese retorno de las inversiones que están realizando en la compañía, que mejor que tener un capital intelectual y directivo que esté suficientemente preparado para ello. Después de todo esto, necesitamos los formadores que estén más capacitados o sean óptimos para nuestra organización. ¿Qué quiere decir eso? Que no solo se trata de tener conocimiento, sino también de la forma de impartirlos, y de un cierto alineamiento con nuestros valores y nuestra cultura corporativa. A partir de ahí es cuando podremos ver que al cabo de 2 a 5 años, vamos a obtener los resultados que andábamos persiguiendo.


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Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es uno de los componentes más importantes hoy en la gestión del talento de una organización. Permite, entre otros, evaluar el rendimiento de los trabajadores alineándolo con los objetivos de negocio, detectar puntos fuertes y débiles en su desempeño para poder fomentar su desarrollo y formación profesional, determinar aspectos de mejora en el rendimiento y motivación y, en último término, incrementar la productividad en la organización. A medio y largo plazo, la implantación en una empresa de un sistema para medir el desempeño aumenta la satisfacción laboral, contribuyendo a la retención de talento en la organización. Para ello, es esencial que la comunicación entre evaluado y evaluador sea transparente y asertiva, con los incentivos oportunos para mejorar la motivación de los empleados.

| ¿POR QUÉ ES RECOMENDABLE UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Enrique Rodriguez Balsa Director de RR.HH. de Laboratorios Servier

La evaluación del desempeño en una organización siempre se produce. Aunque no se haga de manera sistemática si no hay un sistema implantado, los empleados reciben mensajes diarios sobre si su contribución es o no apreciada ya sea a través de la conducta de su jefe o de sus compañeros. Un empleado sabe si su trabajo tiene importancia o no, si su contribución diaria es positiva o negativa. Y recibe esa multitud de mensajes de modo singular. Entonces, la gran elección de una empresa no es si hace una evaluación del desempeño, si no si quiere implantar esta evaluación con un sistema y controlar sus consecuencias, o prefiere no hacerlo. Sin un sistema de evaluación del desempeño provocamos una cantidad de impactos autónomos sin ningún tipo de orientación y, a veces, sin ningún tipo de coherencia, cosa que puede derivar en que los empleados al final reduzcan su contribución a la empresa a estar presente durante un número de horas determinado, mientras buscan su satisfacción fuera de ella. ¿Cuál es el beneficio de implantar un sistema de evaluación del desempeño? En primer lugar, alinear toda la organización en qué es lo importante. Aunque esto nunca se consigue desde el inicio, año tras año se deben ir fijando los aspectos determinantes. Uno de los problemas que puede haber es que cada departamento fije por su lado las prioridades y, al final, por esta divergencia la organización se acabe combatiendo a sí misma.

Por este motivo, es importante tener claros los objetivos con un sistema a través del cual todos los responsables puedan aplicar un mismo baremo. Es importante que haya unas ciertas reglas e identificar con criterios lo más equitativos posibles cuál es la contribución de los empleados. Para finalizar, disponer de un sistema de evaluación del desempeño es también una muestra de respeto al empleado. Es básico dedicar tiempo para hablar sobre su contribución y sus inquietudes, ya que es la manera de mostrar que su trabajo no es una simple contraprestación de tiempo por dinero, sino que es una aportación inteligente a la actividad de la empresa.


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Compensación

Hace tiempo que ya no se entienden las políticas de compensación y beneficios como una simple labor administrativa de recursos humanos, sino que se están convirtiendo en una parte integral de su estrategia, básicamente con dos retos por delante, gestionar el desempeño de un grupo de personas cada vez más heterogéneo en sus intereses, y mostrar al talento externo una estrategia de carrera profesional atractiva, extensa y bien remunerada. Bajo esta premisa y sin olvidar que estas políticas tienen una relación directa con la gestión financiera de las organizaciones, nos preguntamos cuales son los aspectos a tener en cuenta para poder desarrollar un modelo de compensación estratégicamente más competitivo, sin que la partida de gastos de la cuenta de pérdidas y ganancias se vea directamente afectada.

| ¿CÓMO DEBE DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN UN MODELO DE COMPENSACIÓN PARA SER ESTRATÉGICAMENTE MÁS COMPETITIVA? Josep Capell Socio Director de CEINSA

Históricamente hemos entendido por compensación como todo lo que reciben los trabajadores a cambio de su desarrollo y su trabajo en la empresa, y este concepto se ha basado más en salarios fijos y convenios. Además, ha sido una parte más centrada en la administración que en la de gestión de RR.HH.

La retribución extra-salarial, es un elemento importante porque permite individualizar la nómina de cada empleado, y además mejora los ingresos netos a nivel de ventajas fiscales y economías de escala, realmente es una herramienta muy potente a nivel de motivación para los trabajadores.

En el siglo XXI esto no puede continuar siendo así, la compensación tiene que ser una herramienta que a los Dept. de RR.HH. les permita ser estratégicos para la empresa. Esto se consigue pasando de un modelo donde la retribución fija es la protagonista, a un modelo de recompensa total, una combinación de una serie de elementos que hacen un paquete atractivo para el trabajador, y que además hacen que éste se alinee a la organización.

La conciliación, modelo que hay que seguir empujando, porque permite que sin asumir costes la organización, la gente esté más motivada y satisfecha, y si buscamos un modelo de retención de talento, la conciliación es una de las herramientas fáciles para conseguir este objetivo.

Y cuando nos referimos a recompensa total, ¿cuáles son los elementos que la forman?

Tanto en Extra-salarial como en Conciliación, la palabra secreta es “a la carta”, tenemos que hacer una cartera de productos para que cada uno pueda escoger el que se ajuste más a sus necesidades.

Compensación fija y variable: Donde cada vez es más importante la Retribución variable. No podemos a volver a montar estructuras demasiado rígidas que vayan muy ligadas a los resultados de la organización, y que esto nos provoque que cuando bajan los resultados tengamos que prescindir de los mejores.

Reconocimiento y plan de carrera, cada vez más la gente no está dispuesta a mantenerse toda su vida en el mismo puesto de trabajo, la gente quiere nuevos conocimientos, las organizaciones tienen que cambiar a organizaciones más horizontales, donde la gente pueda cambiar de puesto y crecer incluso de forma más horizontal que verticalmente.

La retribución variable nos permite precisamente flexibilizar esta masa salarial, además nos permite orientar a las personas mucho más a resultados. Esto es muy importante porque a nivel de retribución, ya cada vez se busca menos ser competitivo a nivel de salario fijo y se busca una competitividad a nivel de salario total, potenciando los modelos de retribución variable.

Formación y desarrollo, la gente quiere percibir que se le mejoran sus habilidades, no solo sus conocimientos, la formación en conocimientos se ha hecho siempre, pero cada vez es más importante formar a la gente en habilidades. La capacitación para liderazgo, trabajo en equipo, dirección de proyectos y comunicación son muy interesantes. Además asegura la empleabilidad, ya que cualquier


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trabajador, sobretodo el talento, que vea que la empresa apuesta por él y por su desarrollo y formación siempre tendrá muchas más tendencia a quedarse en la organización. Toda esta combinación, lo que permite a la empresa es pagar mejor sin pagar más, que es lo que un departamento de RR.HH. a nivel estratégico tiene que buscar. Un modelo bien diseñado, sirve para atraer los mejores profesionales, para retener de manera selectiva al talento, estimula el ren-

dimiento y el desarrollo, diferencia a los buenos para que puedan tener una política de incrementos diferenciada y puedan tener desarrollo en su puesto de trabajo, finalmente permite que todo el mundo esté orientado con los resultados de la organización, con una coherencia hacia la misma dirección. Sin olvidar que todo este modelo se debe diseñar ajustándolo a las necesidades de cada organización, ya que lo que funciona en una empresa no tiene por qué funcionar en otra.


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Tecnología en RR.HH.

En las organizaciones actuales la función de RR.HH. aporta un valor fundamental en su competitividad, es por esto que debe ser parte integrante en la estrategia de dicha organización. En esta nueva situación, es preciso disponer de una Solución tecnológica integral e integrada para la gestión de personas, una herramienta que permita al departamento de RR.HH. crecer con su organización, que soporte cambios sin complejidad ni inversión y que haga un uso nativo de las nuevas tecnologías como son el Cloud y la movilidad. Las Soluciones tecnologías de gestión laboral dotan de mayor valor al Departamento de RR.HH., y ayudan a rentabilizar el mayor capital de las organizaciones, las personas.

| ¿QUÉ AVANCES APORTA LA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA EN RR.HH. EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES? Jose Manuel Casado Director General de 2C Consulting

El uso más extendido de la tecnología en las organizaciones es el de conseguir que las personas que participan en su desarrollo tengan mejores resultados, en menos tiempo y con menos costes, es lo que se conoce en el mundo del desempeño como, Apoyo Integrado al Rendimiento.

Al final lo que te permite es tener una visión global de la gestión de personas, y según los últimos estudios que manejo, en torno al 60% de las directivos entrevistados dicen que tener una visión integral de la gestión de personas basada en tecnología mejora en un 80% los resultados.

Bajo este concepto, la tecnología juega un papel muy importante, puesto que está demostrado en la teoría del desempeño que hay 3 elementos fundamentales (que yo denomino como la teoría de las 3 I’s) que son necesarios para que la gente pueda producir de forma de forma eficiente, estos son, Información, Instrumentos e Incentivos.

La tecnología como 3º elemento lo que permite es gestionar una fuerza de trabajo extendida en muchos países, con muchos planteamientos distintos y con generaciones diferentes, generaciones donde hay gente que trabaja presencialmente y gente que trabaja en cualquier parte del mundo, por lo que todo el trabajo virtual móvil empieza a gestionarse también a través de las tecnologías.

Además, la tecnología y sus plataformas permiten hacer una gestión integrada y verticulizada de las funciones de RR.HH. El segundo elemento, es que las tecnologías nos permiten predecir cómo van a actuar las personas, nos permiten hacer una segmentación de los empleados, no todo el mundo produce igual ni todo el mundo aporta el mismo valor a la organización, y en este concepto se está llevando a la gestión 1 a 1 de las organizaciones.

Este sería a mi modo de ver los avances que permite la tecnología, no sin olvidar algo trascendental y es el impacto que va a tener en todas las áreas de formación, con los conceptos de social learning.


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Finanzas en RR.HH.

Las decisiones en el área de RRHH inciden en gran medida en los costes y gastos de una compañía por lo que es vital saber interpretar su situación financiera, para que estas decisiones sean coherentes con el estado financiero de la empresa. Conocer el régimen fiscal proyectado al sistema retributivo, la incidencia de decisiones y gastos en la Cuenta de resultados de la compañía, interpretar un balance o los ratios de liquidez, son conocimientos financieros altamente valorados en un profesional de los RRHH. Por otro lado, saber transmitir esta información es importante, como ejercicio de transparencia y argumento de decisiones, y para obtener además, empleados más comprometidos y conscientes del resultado de su trabajo.

| ¿QUÉ VALOR APORTA A LA ORGANIZACIÓN EL CONOCIMIENTO FINANCIERO EN EL ÁREA DE RR.HH.? Juan Manuel Chicote Director de RR.HH. de Gómez Acebo & Pombo

En el Departamento RR.HH. trabajamos con personas y somos por tanto, una parte fundamental del engranaje de la empresa, pero el desarrollo de nuestros profesionales, la selección, la formación o la evaluación del desempeño no son lo único con lo que tratamos en nuestro día a día. El área de RR.HH. puede llegar a ser uno de los presupuestos más importantes dentro de las distintas partidas de la cuenta de resultados de una organización, y no sólo es importante por este motivo, sino que cada vez más los responsables de RR.HH. ocupan lugares destacados en comités de Dirección, siendo participes directos de la toma de decisiones vinculadas al desarrollo del negocio.

Lograr que este departamento sea estratégico y ayude en la toma de decisiones no es posible sin que los responsables del mismo dispongan de ciertos conocimientos financieros que les permitan entender los resultados de la empresa y como mejorarlos. Entender un balance, un informe de auditoría o una cuenta de explotación es algo intrínseco a la función de RR.HH., desde las políticas de remuneración fija y variable, los beneficios sociales, incluso el impacto fiscal de las políticas de RR.HH. son importantes y fundamentales en la gestión del negocio.


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Reporting en RR.HH.

Cuantificar, analizar y transmitir indicadores como las competencias, rendimientos o retención del capital humano de una empresa es una de las funciones más importantes del departamento de RR.HH. Tener un cuadro de mandos o módulo de BI que permita acceder a esta información de manera agregada, por personas o departamentos concretos, facilita el control y seguimiento de las acciones emprendidas y ayuda a reportarla al resto de la organización. Justifica además, la labor del departamento en la medida en que ayuda a medir los indicadores causa y explican la influencia de los RR.HH. en la estrategia de la organización.

| ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL REPORTING DE RR.HH. PARA LA ORGANIZACIÓN? Juan Antonio Esteban Director de RR.HH. de Alsa

En los departamentos de RR.HH. tenemos que trabajar con el capital humano de la empresa, esto implica tomar decisiones basadas en datos cualitativos y en el factor cuantitativo. Necesitamos un soporte de información para tomar las mejores decisiones sobre las personas y ser capaces de facilitarla al resto de las áreas de la organización y a la dirección en base a datos reales, creíbles y pertinentes.

En este sentido un buen sistema de reporting se convierte en una herramienta estratégica al servicio de la Dirección de la compañía, que tiene que ser facilitada desde el área de personas por la Dirección de RR.HH. Este es uno de los grandes desafíos de nuestra función, que siempre ha estado presidida por las decisiones más basadas en información de carácter cualitativo y con una relación mucho más indirecta con la propia estrategia de la organización.

Con la entrada de las nuevas tecnologías en la empresa, la capacidad de gestionar información de manera más rápida y más potente es evidente, y desde el área de RR.HH. tenemos que ser capaces de asumir y aglutinar toda esa información y convertirla en información que ayude a la toma de decisiones. Elegir los KPIS más adecuados, KPIS no solamente son económicos, vinculados a los costes de personal, sino que también vinculados a la gestión del talento y a la gestión del desempeño.

Ser capaz de unir tecnología, información y decisiones con la estrategia de la organización es una de las áreas que aportan valor a la función del Departamento de RR.HH.

Por lo tanto, tenemos que ser capaces de dar información con un importante nivel de detalle, con una importante capacidad predictiva y vinculada a la implantación de la estrategia a largo plazo, para poder ubicar a las personas adecuadas en el momento adecuado y en el sitio adecuado.


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WOLTERS KLUWER EN LA GESTIÓN LABORAL Y DE RR.HH.

Wolters Kluwer es la compañía líder y único fabricante en España que ofrece bajo una misma marca Soluciones Integradas de software de gestión, información, servicios y formación para Despachos profesionales y Empresas. Acompañamos a nuestros clientes en la transformación de sus organizaciones creando negocios más competitivos a través de soluciones inteligentes y fáciles de usar. • 35 años de experiencia. • Más de 3,5 millones de nóminas se calculan cada mes con nuestras soluciones. Nuestras soluciones se adaptan a las necesidades del Despacho Profesional y de la Empresa.

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