Issuu on Google+

67

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

sales & marketing

Reeks: corporate branding in 20 modellen (3)

De transformatie Renaat Van Cauwenberge is founder en managing director van GRAMMA en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteits­ ontwikkeling, positionering en corporate branding.

Organisaties hebben er veel voor over om in de toekomst te kunnen kijken. Ze willen immers nú al werken aan hun positionering van morgen. Gelukkig bestaan er gefundeerde methodes om de toekomst te verkennen. In deze bijdrage presenteren we een model dat organisaties in staat stelt om op een systematische en effectieve wijze over de toekomst na te denken.

De toekomst als leidraad voor koersbepaling

Executive summary Iedereen zal het er over eens zijn dat een gezonde organisatie klaar moet zijn voor de toekomst. Maar hoe grip te krijgen op de toekomst? In deze bijdrage presenteren we een model dat organisaties in staat stelt de relevante issues op de (middel)lange termijn te identificeren, te prioriteren en uiteindelijk strategische keuzes te kunnen maken.

Het thema ‘toekomst’ creëert meestal onzekerheid. Die onzekerheid kan echter beheersbaar worden gemaakt door te anticiperen op wat komen gaat. Daartoe tracht men de impact van trends op de organisatie te bepalen en de mate waarin die trends een (on)zekerheid vormen voor de organisatie. Door die in kaart te brengen, verkent men de toekomst van zijn omgeving. Dat verschaft inzicht in te verwachten dynamieken en maakt de organisatie slagvaardig. Het uitgangspunt voor de toekomstverkenning zijn de maatschappelijke trends. De kunst is echter te bedenken in welke mate een trend impact zal hebben op de organisatie. Dat gebeurt in een creatief en interactief proces.

Daarbij wordt onderscheid ge­ maakt in ‘hypes’ (ontwikkelingen die maximaal 5 jaar duren), ‘macrotrends’ (5 tot 10 jaar) en ‘maatschappelijke trends’ (langer dan 10 jaar). Deze invloeden worden stuk voor stuk beschreven en uitgezet in een matrix om zicht te krijgen op het karakter en het bereik ervan. (Figuur 1: Inventarisatie trends.) De tweede stap bestaat uit het ‘plotten’ van deze trends in een assenstelsel, dat strekt van ‘lage impact op de organisatie’ tot ‘hoge impact’ en van ‘voorspelbaar’ tot ‘minder voorspelbaar’. (Figuur 2: ‘Plotten’ van trends in een assenstelsel.)

Trends met een hoge impact en hoge mate van zekerheid (voorspelbare trends) karakteriseren het domein waarin een organisatie actief is. In dit kwadrant vindt de organisatie haar positie. Trends met een hoge impact en een hoge mate van onzekerheid zullen bepalend zijn voor hoe de organisatie zich verder kan en zal ontwikkelen (het onderscheidend vermogen). Mogelijkheden tot profilering van de organisatie zijn te vinden in dit kwadrant. Toekomstscenario’s ontstaan door de twee meest relevante trends voor de organisatie tegen elkaar uit te zetten in een tweede assenstelsel. Daarbij wordt gekozen voor een domeingebonden trend (een trend uit het kwadrant rechtsboven), die wordt uitgezet tegen een profileringsgebonden trend (uit het kwadrant rechtsonder). Op die wijze ontstaat een helder inzicht in zowel de uitgangspunten als de dynamiek waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet.

Het scenariomodel Het hier gepresenteerde scenariomodel vangt aan met het in kaart brengen van trends die de organisatie in meer of mindere mate relevant acht voor zichzelf. Maatschappelijke trends, tendensen in de professie, de eigen ontwikkelingsgang van de organisatie, de beweging van de directe omgeving, alles wordt geïnventariseerd.

we.listen@cxonet.be

october - november 2012

Figuur 1: Inventarisatie trends

www.cxonet.be


69

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

sales & marketing

Mogelijke invulling van het assenstelsel

waardeketen zal bevinden. (Figuur en creëren daarmee opnieuw een 3: Voorbeeld van mogelijke invul- relevant terrein voor onszelf. Als fictief voorbeeld nemen we de ling. Vier toekomstbeelden, één sce- Door via deze methode de toekomst trends ‘maatschappelijke betrok- nario.) in kaart te brengen en daarin keukenheid’ en ‘individualisering’. De eerste trend is een trend met grote voorspelbaarheid, uit het kwadrant De kunst is te bedenken in welke mate een trend impact zal rechtsboven dus, die positionerend hebben op de organisatie. werkt. De tweede trend is ook een trend, die onvoorspelbaarder is maar een profilerende keuze van de Het model beschrijft dus een per- zes te maken, wordt de zelfbewustmanente, interactieve dynamiek: heid en de rol van organisaties verorganisatie kan tonen. De toekomstbeelden geven vier verwachtingen van de omgeving groot. Het dwingt organisaties om mogelijkheden van toekomstig worden gekoppeld aan de eigen van buiten naar binnen te redenezelf begrip weer. In de beelden is ambities van de organisatie en aan ren. Om niet het verleden te hereen transitiespiraal te identificeren, de impact die ze zelf wil hebben. De halen en uit te gaan van wat je als een ontwikkelingsscenario. Als alle organisatie is nooit áf, omdat ze zelf organisatie goed kunt omdat je het vier de toekomstbeelden een kern ook weer dynamiek veroorzaakt en altijd gekund hebt, maar dit vervan werkelijkheid bevatten, maar andere maatschappelijke krachten leden te activeren in een nieuwe één ervan dominant is, dan is het dat zelfde doen. Van belang is hier, vorm. De scenario-methode zorgt horizontaal of verticaal aanpalende de eigen oorspronkelijke legitima- er voor dat de focus van de orgabeeld de volgende stap die de orga- tie (de reden voor oprichting van de nisatie op de toekomst is gericht, nisatie moet maken. Het scenario organisatie) niet los te laten, maar waardoor de organisatie een optidat zich diagonaal bevindt van het deze steeds opnieuw te laten trans- male aansluiting vindt op toekomhuidige scenario is de daaropvol- formeren in een relevante vorm. Als stige markten. gende transitie. De scenario’s kun- wij ooit begonnen als een fabriek De zelf bewuste organisatie weet nen daarom gezien worden als een van balpennen, definiëren wij ons waar haar omgeving mee bezig is. opwaartse cyclus of spiraal, omdat in het digitale tijdperk wellicht als Zij weet welke rol zij hierin moet de organisatie door het nemen van een producent van schrijfbehoeften spelen. Vandaag en morgen. deze stappen zich steeds hoger in de

Figuur 2: ‘Plotten’ van trends in een assenstelsel

october - november 2012

Figuur 3: Voorbeeld van mogelijke invulling. Vier toekomstbeelden, één scenario.

www.cxonet.be


CXO 8 De transformatie