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Año 9 » Diciembre » Nº 26 » www.acoset.org

R E V I STA


Noticiero informativo en temas relacionados con la dinĂĄmica laboral y el mundo del trabajo.

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Ed 26

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PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET Miguel Pérez García

ANÁLISIS Estabilidad laboral reforzada, mitos y realidades

PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA Juan Fernando Mesa JEFE ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Lucy Rivera Rivera JEFE DE PRENSA Y COMUNICACIONES Natalia Urrego Reyes EDITOR Ángel Quijano Lizarazo DISEÑO Y ARTE Alfonso Álvarez Mora CORRECCIÓN DE ESTILO Luis Aicardo Sandoval FOTOGRAFÍA ©2019 Shutterstock, Inc. Acoset

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TEMA CENTRAL

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DESARROLLO EMPRESARIAL

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PUBLIRREPORTAJE

PUBLICIDAD Y EVENTOS Sara Ramírez Reyes correo: eventos@acoset.org Oficina Acoset, Teléfono 6016680 eventos@ acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental Suscríbase a nuestra revista a través del correo: prensa@acoset.org

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El reto de gestionar el desempeño

Empresas socialmente conscientes: fuentes de valor compartido

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS ¿Qué ofrecen las empresas nacionales en materia de beneficios?

BIENESTAR Propósito y metas para el 2020

SOCIALES XX Congreso Acoset


4 EDITORIAL

EJES DEL

CAMBIO E

n lo que consideramos un cierre de año positivo para el sector, donde esperamos llegar a superar los 500 mil trabajadores en misión, en el horizonte quedan varios retos que debemos ir gestionando conjuntamente. Me refiero, en una primera instancia, a la adopción e implementación de nuevas tecnologías en los diferentes procesos de nuestros negocios, con el fin de dinamizarlos y hacerlos más competitivos. Este punto no significa solo la adecuación y mejoramiento de los sistemas empleados diariamente en las operaciones, sino la exploración de las nuevas oportunidades derivadas de la economía digital y la inteligencia artificial, producto de la Cuarta Revolución Industrial. Lo anterior, sin duda, nos hará pensar en la innovación que necesitamos para mantenernos vigentes, en un mercado donde las empresas de todos los sectores y tamaños han tenido que revisar su oferta de valor y el diseño de la experiencia para sus clientes y donde las compañías que se han mantenido durante muchos años se ven amenazadas por startups que producen productos y servicios diferenciados a un menor costo. Por otro lado, se encuentra la forma en la cual valoramos lo que hacemos y el servicio que entregamos, pues todavía existen Empresas de Servicios Temporales (EST) que viven una circunstancia económica difícil por cuenta de no saber negociar la tarifa de su servicio. La razón, le dan mayor importancia al precio que a la oferta que entregan. Las EST deben apreciar más su trabajo y cobrar por el servicio prestado lo que realmente vale, esto les permitirá

fortalecerse económicamente como empresa y poder invertir para mejorar la calidad del servicio que ofrecen y no trabajar con las uñas. La estrategia de precios bajos no es de largo plazo ni diferenciadora y la identificación del valor perPor: Miguel Pérez Garcia cibido será la base para Presidente Ejecutivo de Acoset rentabilizar la empresa. Estos dos frentes de trabajo, además de la labor que se hace a diario desde Acoset como fuente dinamizadora del conocimiento e importancia del sector del servicio temporal en la generación de trabajo formal en el país y con todas las garantías de ley, hacen parte de las estrategias que estaremos desarrollando a lo largo del año entrante. Adicional a lo anterior, que hace parte del tema central de esta edición de la revista, deseamos que consulten otros temas de interés, entre los que destacamos los mitos y realidades de la estabilidad laboral reforzada, la oferta de las empresas nacionales en materia de beneficios, el reto de gestionar el desempeño a nivel organizacional y los propósitos y metas con miras al 2020. Finalmente, aprovecho este espacio para desearles una feliz navidad rodeada de todos sus seres queridos y próspero año nuevo con retos y oportunidades. Contribuyamos juntos a construir un mejor país.


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ESTABILIDAD

LABORAL

REFORZADA, MI­TOS Y REALIDADES Para poder establecer las verdades y disentimientos frente a la estabilidad laboral reforzada es importante describir por qué se han creado algunos conceptos que generan en Colombia un hiperproteccionismo y un modelo médico tradicional que convierte a los trabajadores en enfermos, en vez de reconocer en las deficiencias una condición que les permi­ta trabajar en concordancia con su estado de salud y con el riesgo ocupacional al cual se encuentran expuestos.

Por: Sergio Alejandro Flórez Sánchez1 Consultor jurídico empresarial en salud laboral y SST abogado@sergioflorez. com

1. Magíster en prevención de riesgos laborales. Candidato a magíster internacional en Inserción laboral a personas con discapacidad, Esneca Bussines School (España). Candidato a doctor en salud ocupacional de la Universidad American Andragogy University (United States).


ANÁLISIS

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l análisis de la estabilidad laboral reforzada en nuestro país parte del estudio de aquellas figuras que han dejado vacíos jurídicos, además de la vasta interpretación de las Cortes y del propio Ministerio del Trabajo frente a la aplicación de la normativa a los casos concretos por alteraciones de salud.

CONCEPTO DE DISCAPACIDAD Alrededor del mundo, el problema de la discapacidad ha tomado una connotación especial porque desde su simbología se ha enviado un mensaje equivocado. Encontramos que esta se representa por medio de una silla de ruedas, la cual en algunas ocasiones se toma para cualquier persona que tenga una alteración de salud, así no sea incapacitante, sin entender que no toda persona con discapacidad es inválida, pero sí toda persona que tiene invalidez, es discapacitada. Como lo señala la doctora Marta Nussbaum, en su libro las fronteras de la justicia, cuando se establecieron las teorías contractualistas en el mundo se excluyeron tres aspectos: el primero, los discapacitados físicos y mentales; el segundo, la extensión de los derechos más allá de las fronteras estatales a los ciudadanos de todo el mundo; y tercero, la justicia con los animales. Como se aprecia, de manera ingente esto ha traído las consecuencias que vemos en nuestra legislación, ya que como lo señala la autora, cada Estado deberá reglamentar estos problemas. Acá es donde se percibe que se ha malinterpretado el concepto por los operadores de la justicia, ya que en muchas oportunidades se toma la subjetividad de la persona con la deficiencia, sin importar que no exista un nexo de causalidad entre la discapacidad, las restricciones y el despido. En relación con lo anterior, la dinámica moderna exige frente a la realidad jurídica cambios en la interpretación que se le ha dado hasta el momento, sobre todo cuando las normas responden a una longevidad sustancial y, tanto las empresas como los trabajadores, no son los mismos de hace más de varias décadas, por lo que es necesario que la aplicabilidad de las normas se realice con el equilibrio correspondiente, empezando porque el concepto es malentendido por los actores del sistema. La Ley 1618 del 2013, en su artícu­lo segundo, define como “personas con y/o en situación de discapacidad: aquellas que tengan deficiencias físicas, mentales, intelectuales o sensoriales a mediano y largo plazo que, al interactuar con diversas barreras, incluyendo las actitudinales, puedan impedir su participación plena y efectiva en la sociedad, en igualdad de condiciones con las demás”.

De esta forma, los elementos concomi­tantes que encierran dicha definición deben ser contemplados en su integralidad para poder encuadrar a cuál persona se le pude dar dicho reconocimiento legal entendiendo que aun como lo ha contemplado la Corte Constitucional en su Sentencia T-041 del 2019, el fuero de salud no se le puede extender a cualquier persona, solo cuando la afectación sea grave e impida o dificulte sustancialmente sus actividades laborales. La Clasificación Internacional del Funcionamiento, de la Discapacidad y de la Salud (CIF) explica dicho campo de acción al definir las personas con discapacidad de la siguiente manera: � Deficiencia: pérdida o anormalidad de una estructura o función. � Discapacidad: restricción o ausencia de la capacidad para realizar una actividad. � Minusvalía: limi­tación o impedimento para desempeñar un rol. � Los anteriores tres conceptos se relacionan así: • Una persona que tiene miopía (que es una deficiencia) pero, gracias al uso de gafas, no presenta impedimento para realizar ninguna actividad en su vida cotidiana, por lo tanto, esta persona no tiene ninguna minusvalía. • Una persona sufre miopía (deficiencia) pero a pesar de llevar gafas, le impide ver con normalidad, esto representa una discapacidad. • Se puede considerar que esta persona tiene una minusvalía solo en caso de que su posibilidad de integración social (estudios, trabajo, tiempo libre, entre otras) se vea afectada para poder desarrollar el papel propio del entorno social cultural en el que vive. Con este ejemplo queda claro que aun cuando existen deficiencias, si estas al ser objetivas por la discapacidad, no generan barreras en la actividad, las personas no tienen la protección constitucional, ya que si el trabajador por su perfil de competencia y riesgo ocupacional al cual se vea expuesto no le generan restricciones laborales, aun cuando la condición de salud sea gravosa o su pérdida de capacidad laboral tenga un valor porcentual moderado o superior. Si esta situación de salud no se enmarca en un acto discriminatorio, solo por ese único hecho de su estado, la debilidad manifiesta y la protección del fuero de salud no sería impu­table, ya que es importante acotar que no a todas las personas a las que su salud se haya deteriorado es una persona con una condición de especial protección, de aquí la importancia de definir en los procesos de reincorporación ocupacional, y la contratación de las IPS,

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8 ANÁLISIS que están facultadas para practicar exámenes ocupacionales, definan de manera objetiva y diferenciada, lo que es una restricción y una recomendación y cuándo estas deben ser acatadas o descartadas cuando laboralmente la circunstancia de la discapacidad no afecta principalmente las actividades para la cual fueron contratados los trabajadores. Otro ejemplo, que permite aclarar esta posición, lo encontramos en un docente universitario que pierde parte de su miembro inferior de la rodilla para abajo con una prótesis que le permite tener arcos de movilidad, pero con una pérdida de capacidad laboral de 28,78%. Este trabajador, al encontrarse en un grado de la limi­ tación definido como severa, no es beneficiario del derecho a la estabilidad laboral reforzada, puesto que sus restricciones y recomendaciones no le afectan la labor para la cual fue contratado ya que las identificaciones de sus peligros frente a los riesgos industriales son derivados de otro tipo de exposición y que nada tiene que ver con el desenvolvimiento de sus agilidades. Por otro lado, si quisiera buscar trabajo en otra entidad educativa su situación de salud no sería motivo para que sea rechazado, por eso se concluye que aun cuando el trabajador tenga una PCL que sobrepase los limites porcentuales no estamos siempre solo por este hecho bajo la cobija constitucional, es necesario indagar más allá y determinar si este amparo tiene una relación de causalidad entre el riesgo ocupacional y la alteración de salud.

DESDOBLAMIENTO DE LA LEY El proteccionismo del cual se habla tanto en nuestro país viene por el amplio desconocimiento que nace de la interpretación que se ha dado a través del tiempo al artícu­lo 26 de la Ley 361 de 1997 “Ley Clopatofsky” que reza: “En ningún caso la discapacidad de una persona podrá ser motivo para obstaculizar una vincu­lación laboral, a menos que dicha discapacidad sea claramente demostrada como incompatible e insuperable en el cargo que se va a desempeñar”. Es claro que esta norma, que fue creada para garantizarle a las personas con discapacidad mecanismos de integración social en igualdad de oportunidades, que permi­tan eliminar las barreras y que logren una verdadera inclusión social y laboral, pero véase que este artícu­lo no dice que no se pueda despedir al trabajador. Lo que se debe clarificar es si él se encuadra como una persona con o en situación de discapacidad legalmente protegida, tal y como se habló anteriormente en el acápite de este escrito; y que se logre demostrar que estamos bajo la figura de un hecho insuperable e incompatible, lo que le imposibilita al empleador seguir con ese

víncu­lo contractual. Esto, en caso de que la terminación se vaya a dar por el estado de salud del trabajador. Ahora bien, demostrar dicha incompatibilidad no es una tarea fácil, ya que en Colombia no tenemos criterios legales claros en materia específica de cómo proceder y establecer cuáles son las herramientas jurídicas necesarias para demostrar y romper el acto discriminatorio de este tipo de despidos, más aún, cuando en el mundo existen pocos países que legislan entendiendo la diferencia entre crear políticas de inclusión laboral para personas con discapacidad, que nacen con ella o la adquieren en el tiempo, y decretar normas para trabajadores que obtienen problemas de salud o que su condición es exacerbada por la exposición a factores de riesgo inherentes a la actividad laboral. En ese orden de ideas, al encontrar estos vacíos normativos, se hace primordial ir al precedente jurisprudencial para esclarecer estos yerros jurídicos y tomar estas consideraciones para poder armar las herramientas, por ejemplo, hacer un procedimiento de reincorporación ocupacional que si bien está descrito en el artícu­lo 4º de la Ley 776 del 2002, reincorporación al trabajo, al terminar el período de incapacidad temporal, los empleadores están obligados, si el trabajador recupera su capacidad de trabajo, a ubicarlo en el cargo que desempeñaba, o a reubicarlo en cualquier otro para el cual esté capacitado, de la misma categoría. Como vemos, nos deja los mismos vacíos encontrados en la gran mayoría de jurisprudencias de las altas cortes, para lo cual es importante analizar cuál es el espíritu del legislador en estos casos, una vez termine la incapacidad el empleador debe volverlo a su sitio de trabajo o a reubicarlo, pero óigase bien, siempre y cuando recupere su capacidad de trabajo o a reubicarlo, pero le pone una condición, que esté capacitado, es decir, que su perfil de competencia lo permi­ta. Esto nos deja concluir que no es necesario y menos obligatorio la reubicación a no ser que converjan aspectos como los descritos en la Sentencia T-1040 del 2001, de la Sala Quinta de Revisión de la Corte Constitucional, la cual establece que, para efectos de la reubicación laboral, debían tenerse en cuenta como mínimo estos tres aspectos: “1) El tipo de función que desempeña el trabajador, 2) La naturaleza jurídica y 3) La capacidad del empleador”. En el mismo sentido, la citada providencia consagró una excepción al deber de reubicación laboral, en los siguientes términos: “Si la reubicación desborda la capacidad del empleador, o si impide o dificulta excesivamente el desarrollo de su actividad o la prestación del servicio a su cargo, el derecho a ser reubicado debe ceder ante el interés legítimo del empleador.

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ANÁLISIS Existen pocas normas que le den a los empresarios alguna guía para poder demostrar que un trabajador no puede continuar en la empresa, sea por un hecho insuperable e incompatible, causales objetivas o justas causas establecidas en el Código Sustantivo del Trabajo o cualquier otra figura laboral a la que haya lugar. Cabe anotar que el Ministerio del Trabajo tiene la función de mejorar la normativa laboral que le ha sido delegada por la ley, por medio de la cual debe implementar iniciativas que permi­tan superar los vacíos y las deficiencias procedimentales que se presentan en la aplicación de las disposiciones legales vigentes. Por lo anterior, el primero de agosto de este año, emite la Circu­lar 049, en la cual determina los lineamientos para los inspectores y establece los parámetros documentales que los empleadores deberán allegar para invocar la causal, pero infortunadamente, a pesar de ser la primera herramienta, esta tiene muchas inconsistencias y le falta claridad para la presentación del acervo probatorio, por lo que empieza la formalidad normativa acogiendo la tesis de la Corte Constitucional y haciendo a un lado la tesis de la Corte Suprema de Justicia, por eso cualquiera de las causales mencionadas deberán ser llevadas ante el ente ministerial.

En concordancia, las empresas de servicios temporales (EST) deberán tener en cuenta el soporte probatorio descrito en la circu­lar y en cada territorial solicitar aclaración frente a los vacíos para los documentos que soportan la petición, la falta de uniformidad de criterios y lineamientos claros hacen que sea el empleador quien debe analizar el caso y de acuerdo con cada situación fáctica concentrar con su equipo de trabajo (SST, jurídico y talento humano) los documentos que vayan a sostener el trámite. Cabe anotar, que para el hecho insuperable e incompatible las EST deben hacer un esfuerzo en explicar muy bien su naturaleza jurídica frente al trabajador en misión y demostrar ante el Ministerio del Trabajo que no es posible llevar a cabo el procedimiento de la reubicación con el muy bien estructurado análisis de puesto de trabajo (APT) y demás documentos conexos que logren exponer la improcedencia e imposibilidad de tan siquiera poder encontrar otro centro de trabajo. Se insiste, así, que la reubicación solo procede cuando realmente el trabajador y su empleador tienen las características que permi­tan esta figura, crear o inventar puestos de trabajo solo producen costos ocultos directos e indirectos que afectan las arcas de las compañías y más aún,

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cuando aquellas no identifican algunos como la pérdida económica por la aplicación de los ajustes razonables con una carga desproporcionada o indebida en la reubicación laboral que conlleva la improductividad del trabajador en el nuevo puesto de trabajo, a esto se le llama costo de productividad y el tiempo que el trabajador se va a demorar en salir de la empresa, denominado costo de la gestión del riesgo, así como otros que impactan la utilidad.

PROGRAMA DE INCLUSIÓN LABORAL Un manejo inadecuado de los trabajadores con alteraciones de salud incapacitantes no solo trae consecuencias económicas, sino que incrementa de forma generalizada el riesgo psicosocial en los lugares de trabajo, y a partir de la Ley 1752 del 2015 que modifica el Código Penal en el artícu­lo 134A, podría incurrir para el representante legal la presunta comisión de la conducta punitiva de discriminación por discapacidad, por esto es relevante que los empleadores tengan un modelo de gestión jurídico por etapas, donde el empleador pueda tomar decisiones gerenciales frente a las personas que tengan deficiencias que los afecten en la interacción con su trabajo, que les permi­ta sin importar la condición de salud del trabajador lograr aumentar su estado en términos de productividad o terminar su víncu­lo contractual. Al organizar el proceso de mejora por parte de las empresas bajo una dimensión estratégica, técnica y organizativa, permitirá reducir mínimo en un 40% los costos ocultos que generan aquellos casos prioritarios en un corto plazo y en un 90% a mediano plazo. Una vez estructurado e implementado este modelo, se adoptarán

estrategias preventivas las cuales conllevarán a identificar y gestionar oportunamente los posibles casos prioritarios, logrando así la disminución del riesgo en la afectación de la sostenibilidad e, igualmente, la maximización de la eficiencia en las empresas. Para finalizar, hay algunos aspectos que los trabajadores, los empleadores y el Estado deben tener en cuenta para buscar el equilibrio que tanto se necesita; la estabilidad laboral reforzada no tiene derechos absolutos y abstractos, menos inmu­tables en el tiempo, la interacción con las actividades laborales pueden generar incumplimientos que aun con fuero de salud la relación contractual se puede terminar; por otro lado, el abogado laboralista en las empresas no tiene la competencia frente a temas relacionados con salud laboral y en este profesional no se puede inculcar esta responsabilidad, de igual manera, la reubicación laboral no es la solución para los casos que no cumplen los requisitos normativos de dicho procedimiento y, por último, la OIT en la Convención 159, edición 2008, en su prólogo escrito por el director general Juan Somavia, describe textualmente: El trabajo decente es el objetivo primordial de la OIT para todos, incluidas las personas con discapacidad. Cuando promovemos los derechos y la dignidad de las personas con discapacidad, promovemos el poder de decisión de los individuos, el fortalecimiento de las economías y el mejoramiento de las sociedades en general. Para fortalecer la economía se debe entender que la sobreprotección normativa del fuero de salud ha generado más discriminación y ha afectado la economía, si no se regula la ponderación de derechos que tanto esperamos, va ser muy difícil cumplir con la inclusión social y laboral de la cual tanto se proclama.


TEMA CENTRAL

PERSPECTIVAS PARA LAS EST 2020: RETOS Y OPORTUNIDADES El reconocimiento del aporte que realiza la actividad de servicio temporal para el país como el principal instrumento legal previsto para la formalización y el empleo flexible, además del aumento de la competitividad por medio de la implementación de nuevas tecnologías, serán temas fundamentales en la agenda del próximo año. Por otro lado, de aplicarse el reciente fallo del Consejo de Estado sobre los trabajadores en misión y los sindicatos de industria, el sector podría estar en riesgo. POR: REVISTA ACOSET

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a polarización que se ha generado con respecto al papel de los actores que intervienen en la intermediación laboral en Colombia ha estimu­lado un desconocimiento generalizado, tanto del sector empresarial como de los mismos trabajadores sobre los mecanismos y vías que existen para la generación de empleos con todas las garantías de ley. La respuesta a esta desinformación se lograría con mecanismos como una política clara por parte del gobierno para apoyar la figura del servicio temporal, de acuerdo con lo previsto en la ley, pues, lo que ocurre actualmente, es que no se entiende la figura como lo establece la normativa, es decir, de un servicio temporal de colaboración hacia un tercero por medio de un trabajador misional que es contratado directamente por la empresa de servicios temporales (EST) con todas las garantías y que tiene una estabilidad en su empleador, que es la EST, atendiendo a una rotación o una temporalidad de acuerdo con las necesidades de los terceros usuarios. Uno de los principales problemas, derivados de la falta de entendimiento de la figura del servicio temporal, es que las empresas manejan a un trabajador en misión por el lapso de un año y ya no lo vuelven a contratar, lo cual es un criterio equivocado. “Los actores del mundo laboral no han entendido el contenido de la Ley 50 del 90, en cuanto al servicio temporal, porque no lo perciben como un servicio temporal de cola-

boración en actividad de terceros, sino como un trabajador temporal a un año. La ley no reguló un trabajador temporal a un año sino un servicio en colaboración en actividad de terceros, que es limi­tado en el tiempo. En otras palabras, no salir de forma definitiva del trabajador misional, sino que pueda estar en la misma empresa o en diferentes para atender servicios específicos de colaboración en la actividad del tercero”, explica Miguel Pérez, presidente de Acoset. Ante este falso mi­to del servicio temporal se va en contravía de la flexibilidad y no se atiende a las necesidades actuales de la economía, transformando al trabajador en rígido, no rotativo; lo que, por supuesto, no está en la ley, pero que es percibido así. De lograrse esta desmitificación, económicamente representaría un gran beneficio para el país, en cuanto a la movilidad del trabajador con el fin de contribuir a las empresas a ser más competitivas, lograr mayor productividad y, a nivel nacional, la formalización del empleo. Adicional a este tema, en diálogo con la Revista de Acoset, Miguel Pérez se refirió a otros aspectos que marcaran el fututo del sector para el 2020. ¿Cuáles deben ser los focos de acción para las EST? Un punto central para que sean más competitivas es implementar con mayor intensidad las nuevas tecnologías y su manejo en procesos de selección, contratación, análisis de información, relaciones con los usuarios, seguridad social y gestión de tiempos, entre otros.

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12 TEMA CENTRAL Sumado a lo anterior, establecer un servicio estratégico, es decir, al que vincu­la el liderazgo inspirador, el trabajo en equipo y el modelo administrativo dirigido al bienestar humano. Las acciones del servicio bien ejecu­tadas se verán reflejadas en la satisfacción de los clientes. Hay que ser enfático en que el único factor para competir no es la tarifa y el desarrollo; las exigencias de los mercados actuales implican renovar viejos enfoques y paradigmas. Las EST deben valorar más su trabajo y cobrar por el servicio prestado, lo que realmente vale, esto les permitirá fortalecerse económicamente como empresa y poder invertir para mejorar la calidad del servicio que ofrecen y no trabajar con las uñas. De esta forma, deben dar una respuesta efectiva y oportuna a los requerimientos de sus usuarios, ya que ahí radica su competitividad y permanencia en el mercado; sin embargo, al competir por tarifas, al final de cuentas las que pierden son las mismas EST. La estrategia de precios bajos no es de largo plazo ni diferenciadora y la identificación del valor percibido será la base para rentabilizar la empresa. Para que la diferenciación se logre, la compañía debe tener en cuenta los siguientes factores: producto, atención, canal elegido, empleados e imagen. La realidad es que aún algunas EST negocian las tarifas con un margen de cobro por debajo del 10%, lo que no responde a la realidad económica del servicio que se presta. ¿Cómo espera el cierre de este año para el sector? Hasta antes del paro nacional era muy positivo frente al 2018, donde tuvimos una contracción del orden de 40 mil trabajadores y en el que terminamos con 477 mil, por lo que se proyectaba igualar este año el empleo que estábamos generando en el 2017, superando los 500 mil trabajadores en misión. El sector depende de otros de la economía, que se han visto afectados por el cese de actividades de final de año. De esta forma, el mercado laboral se contraería porque la demanda interna de consumo ha variado y el empleador puede verse motivado a destruir empleo por la falta de resultados positivos en su operación. Pienso que el diálogo ha demostrado ser el arma más efectiva para desmovilizar a los líderes de los paros y a las diferentes fuerzas políticas y sociales del momento. En este sentido, al Gobierno Nacional debe buscar lograr la mayor difusión con respecto a las aclaraciones a la opinión pública sobre los logros y proyectos que se han adelantado en los diferentes temas en discusión y hasta donde se puede llegar de acuerdo a las posibilidades que tiene el país . Hay que recordar que el sector del servicio temporal genera alrededor de 1.200.000 contratos laborales año, y contribuye con aportes a la seguridad social y parafiscales con $ 2 billones, 185.797 millones, 399.549 pesos, y $ 7,5 billones en salarios, lo que indica un importante aporte a la generación de empleo formal en el país.

¿Qué expectativa existe frente a la reglamentación del trabajo por horas? Para el sector el trabajo por horas es el apropiado, porque la actividad del servicio temporal se hace en algunos casos por tiempos inferiores al mes, debido a trabajadores misionales que lo haMiguel Pérez cen por fines de semana o laborales ocasionales y/o transitorias. Presidente de Acoset Si bien, medidas como estas ya están incorporadas en países de Europa y Estados Unidos, los cuales trabajan esquemas salariales competitivos, en el país la novedad de su aplicación estaría en que actualmente un trabajador que solo labore trece días al mes debe cotizar, en temas como salud, un mes completo y no solo los días laborados, como el caso de las impulsadoras, a quienes se les descuenta más de su salario por un ingreso que no reciben. Lo anterior se da porque el salario está atado al pago de pensiones, salud y riesgos profesionales. De esta forma, la propuesta por horas deberá hacer claridad sobre cómo quedarían dichas contribuciones. La flexibilización laboral se ha convertido en una herramienta importantísima a nivel mundial para el manejo del recurso humano y para dar una respuesta a las necesidades variables, dinámicas, cambiantes de un mundo económi­co y de una actividad empresarial en continua evolución. Como ya lo había comentado, en Colombia, la figura de la flexibilidad laboral se creó por la Ley 50 de 1990 a través de la figura del servicio temporal de colaboración en actividad de terceros con un trabajador flexible, misional y un empleador concreto, la EST, que le permite rotar en actividades temporales en diferentes usuarios. En buena hora el Ministerio del Trabajo está promoviendo el trabajo por horas, aunque es muy probable que se alargue su discusión un poco más en el tiempo, porque no es fácil acoplarlo a la situación actual del enfoque laboral, por lo que cabría para grupos poblacionales específicos y determinados por su condición vulnerable. Es necesario que los ingresos generados por cualquier cantidad de tiempo que labore un trabajador en Colombia deban servir, no solo para tener unos ingresos para subsistir, sino para cubrir contingencias relacionadas con la salud y poder aspirar a una pensión cuando llegue el momento del retiro laboral. Para el sector de las EST, junto con el trabajador en misión y con el fundamento legal del trabajador flexible, es posible dar una respuesta efectiva a la formalización laboral y a seguir contribuyendo con los diferentes sectores de la economía colombiana, seguros de que con la experiencia que tenemos, las EST pueden prestar un servicio importantísimo para contribuir a la flexibilización laboral y a la formalidad en el país.


TEMA CENTRAL En la legislación laboral actual sobre regulación del servicio temporal y el trabajador en misión, se encuentra implícitamente establecido el pago por horas para esta clase de trabajador, lo que valdría la pena analizar más en detalle como alternativa para dar una respuesta concreta a este tema con todas las garantías de ley, ya previsto por la norma para el caso particular del trabajador en misión. Frente al reciente fallo del Consejo de Estado sobre la afiliación de trabajadores en misión de las EST a sindicatos de industria o por rama de actividad económica ¿qué impacto tiene en el sector? El fallo está fuera de foco con respecto a la ley, pues un trabajador en misión tiene una relación laboral directa con su empleador, la EST, y pertenece a un sector de la economía plenamente clasificado e identificado (el del servicio temporal), por tanto, no sería jurídicamente viable su pertenencia al sindicato de la empresa usuaria, que hace parte de otro sector de la economía y con la cual no existe relación jurídica laboral. En este escenario es claro que el trabajador en misión, que tiene un víncu­lo laboral directo con la EST, pertenece a un sector y a una actividad económica concreta y definida que se distingue claramente de la de la usuaria, por lo que no es comprensible, jurídicamente hablando, que un trabajador en misión se vincule a un sindicato de industria en la empresa usuaria con la sola afirmación del libre ejercicio del derecho de asociación, es decir, que la voluntad de los trabajadores de pertenecer a un sindicato y la aceptación de su vincu­lación por parte de este no legitima la pertenencia a una asociación sindical; es necesario, igualmente, respetar la normativa laboral y las reglas establecidas por el legislador. Así, un trabajador en misión como verdadero empleado de la EST no puede sindicalizarse en los sindicatos de industria de la empresa usuaria, puesto que lo anterior incumpliría los requisitos legales según los cuales, los sindicatos de industria están formados por individuos que presten los servicios en empresas de la misma industria o rama de actividad económica. Aunque este tipo de sentencias es difícil derogarlas, debido a que tendría que llegar otra demanda, considero que es inaplicable dadas las características del trabajador en misión y la legislación sobre sindicatos y sindicalización, además de que su efecto es para los que intervinieron en el proceso y no de aplicación general para todos los casos. No obstante, frente a los comentarios hechos sobre el alcance de la Sentencia, lo que se prevé es que algunos trabajadores tramitarán sus afiliaciones con base en su contenido, ante lo cual las EST tienen argumentos claros y contundentes para enfrentar las irregularidades que se presenten en estos procesos y que el derecho de sindicalización de los trabajadores en misión se realice de acuerdo a los parámetros legales.

¿Qué pasaría si se llegara a dar esta situación? El efecto es que es ilegal. Como lo expliqué, así como hay actividades como la minera o la de alimentos, la del servicio temporal es una definida por ley con una clasificación diferente. Así, el trabajador en misión no pertenece a la actividad del usuario sino al de su empleador, que es del servicio temporal, por lo que, si se va a afiliar a un sindicato, tendría que hacerlo con aquella que tiene el contrato laboral, que es la EST o un sindicato de la industria de servicio temporal. En caso de que un trabajador en misión presente su solicitud para pertenecer a un sindicato de la empresa usuaria y se acepta, la misma es viciada y no tendría efectos jurídicos. ¿Pero, podría afectarse al sector? Sí. Al presentarse la afiliación a los sindicatos de industria, al trabajador se le empezarían a aplicar las prerrogativas de un sindicato. Por ejemplo, a un trabajador misional en Ecopetrol le aplicarían todas las prebendas que tiene la empresa y una EST tendría que contar con los recursos para dichas prebendas. De esta forma, si una EST tiene trabajadores en cincuenta empresas diferentes y se aplican las convenciones colectivas o prerrogativas de cincuenta sindicatos a una sola EST por los trabajadores que tiene en el proceso, lógicamente se estaría ante la quiebra de la EST. La sentencia indica que les aplican a los trabajadores en misión todas las prerrogativas que tenga el usuario en su empresa. Esto es inaplicable, pues, cómo se van a brindar todas las prerrogativas que tiene un tercero, con el cual el trabajador en misión no tiene vínculo laboral alguno, además de que presta su servicio para el desarrollo del objeto social de su empleador, la EST y no del tercero que desarrolla una actividad funcional accidental. Si se aplica el fallo, el servicio temporal podría estar en riesgo, pero no se puede dar porque va en contravía de lo previsto en la ley para la sindicalización. De llegarse a presentar, sería absolutamente demandable. A nivel social generaría una polémica tremenda. La sentencia no percibió con claridad la naturaleza característica del servicio temporal desde el punto de vista de la ley y desde el punto de vista del desarrollo de su actividad. Finalmente, en el 2020 vamos a cumplir 45 años, por lo que vamos a concentrarnos en aprovechar este aniversario para fortalecer e implementar en el gremio la transformación tecnológica y digital, junto con lo relacionado sobre los elementos para dar una respuesta efectiva del sector hacia la formalización de la empresa flexible en Colombia. Por supuesto, estos importantes temas se concentrarán en todos nuestros canales como foros, eventos, medios de comunicación y asesorías, sumado a todo el lobby que tiene Acoset con los entes del gobierno y el acercamiento con la sociedad, la economía y los grupos de interés.

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14 DESARROLLO EMPRESARIAL

EL RETO DE GESTIONAR

EL DESEMPEÑO Un sistema de gestión del desempeño (SGD) define, no solo “el qué”, lo que se espera que las personas logren en un período de tiempo; sino “el cómo”, la forma en que la organización espera que estos se comporten. POR: REVISTA ACOSET


DESARROLLO EMPRESARIAL

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nivel organizacional se viene presentado una tendencia relacionada con el desarrollo y bienestar de los colaboradores. Se trata de incluir dentro de los planes estratégicos y objetivos en el mediano plazo los conceptos de “un gran lugar para trabajar”, “una empresa de alto desempeño” y “una empresa clase mundial”. Pero, más allá de un tema que impacta la repu­tación corporativa, empecemos por mirar qué tienen en común estas tres categorías: Un gran lugar para trabajar es aquel en el que se logran los objetivos de la organización y las personas dan lo mejor de sí. Cuando pensamos en organizaciones de alto desempeño, hablamos de alineamiento de todos los niveles de la organización con la estrategia, entendiendo cómo se contribuye desde el trabajo al logro de las metas planteadas y generando un sentido a lo que se hace. Una empresa clase mundial es aquella que puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo, haciendo la diferencia por medio del capital humano. Este preámbulo me permite entrar en materia, pues un sistema de gestión del desempeño (SGD) contribuye de forma importante a alcanzar los retos organizacionales propuestos por los anteriores conceptos. Hablamos de un sistema, pues como su significado lo indica, está conformado por diferentes etapas que se encuentran interrelacionadas, que interactúan entre sí, y forman un ciclo continuo que se mueve año a año. Un sistema de gestión del desempeño (SGD) explica Luz Marina Argüello Mateus, gerente de Didasko Retos y Soluciones Empresariales para el portal gestionhumana.com, define no solo el qué, lo que se espera que las personas logren en un período de tiempo; sino el cómo, es decir, la forma en que la organización espera que estos se comporten. Esto último está relacionado con los valores, las competencias y la cultura que se ha definido en el plan estratégico y a través de comportamientos observables.

MODELO Un SGD está compuesto usualmente por cuatro etapas. Miremos en detalle cada una de estas:

4. Compensación

ón 3. Definición de planes de desarrollo

1. Definición de objetivos

2. Evaluación y retroalimentación

1.  DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Esta primera etapa permite a los colaboradores conocer lo que se espera de ellos y en el qué y el cómo, identificando la forma en la cual su trabajo contribuye a las metas organizacionales, además, da foco y orientación sobre las prioridades y establece los comportamientos esperados. El rol del líder, durante esta primera etapa, consiste en brindar información a su equipo sobre las estrategias definidas por la empresa para el período, sus propios objetivos y dar directrices de cómo espera que este, su equipo, contribuya al logro de sus propios retos. Con esta información, los colaboradores procederán a la definición de sus objetivos, los cuales deben ser aprobados por el líder. El mayor desafío que tenemos en esta primera etapa es establecer objetivos utilizando metodologías como la SMART: ™™ S = Específicos: el objetivo debe estar redactado en términos precisos, de tal manera que todos entienden lo mismo y sepan claramente cuál es el resultado esperado. ™™ M = Medibles: es importante que para cada objetivo se establezcan criterios de medición que permi­tan definir el nivel del logro alcanzado. Estos son los que se

15


16 DESARROLLO EMPRESARIAL denominan indicadores de medición, los cuales pueden ser de proceso o de resultado. Los más comunes son: • De eficacia: indican el grado de consecución de los resultados. • De economía: evalúan el manejo dado a los recursos financieros, el cumplimiento del presupuesto. • De eficiencia: verifican la ejecución de las acciones, usando el mínimo de los recursos. • De calidad: miden el cumplimiento de especificaciones y requerimientos. • De tiempo: verifican el cumplimiento de cronogramas y tiempos estimados de entrega.

Disminuir

™™ A = Alcanzables: es importante que cuando se define un objetivo este pueda ser logrado con un esfuerzo adicional y en el tiempo esperado. ™™ R = Retadores: los objetivos trascienden la actividad propia del día a día. No se trata de tareas propias del cargo, sino de actividades encaminadas a mejorar un resultado o un proceso, entre otros. ™™ T = Temporalidad: al definir un objetivo es importante asegurar que el tiempo en el que este debe ser alcanzado está definido y es claro para todos. Ejemplo de un objetivo con la metodología SMART:

Meta

Lo que se quiere impactar

en 15%

el porcentaje de desvinculación de empleados de alto desempeño

en el 2020

Acción Verbo en infinitivo

Se recomienda realizar un ejercicio de calibración de objetivos, una vez finalizada la definición de estos, ya que este ejercicio permite verificar alineación y evitar contradicciones que impidan a los colaboradores alcanzar con éxito los resultados esperados.

2.  EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Durante el período definido (generalmente un año) para el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos obtengan los resultados esperados. En este sentido, la retroalimentación es una de las herramientas más poderosas, no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el crecimiento de las personas del equipo. ¿Cuáles son las características de una buena retroalimentación? Esta debe ser: ™™ Específica: señala el comportamiento y da ejemplos concretos que respalden los hechos. Se deben evitar las generalizaciones del tipo “todo o nada”, “siempre o nunca”. ™™ Directa: da foco en lo que se va a retroalimentar. Hablar sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de

Tiempo en el que se debe lograr

™™

™™

™™ ™™

™™

™™

la persona. También de lo que se debe mejorar y explicar cómo estos comportamientos afectan los resultados y/o la organización. Con reconocimiento: resaltar lo que se está haciendo bien es tan positivo como señalar las conductas que se deben mejorar. Al ser generoso con el reconocimiento se obtendrán grandes beneficios. Imparcial: ser objetivo y mirar los hechos independientes de las personas que los realizan. Tratar a todos por igual. Considerada: una buena retroalimentación se enfoca en la tarea, no en las personas. Abierta: buscar razones por las que estos hechos se presentan y mostrar disposición para recibir retroalimentación sobre los recursos o apoyos que no se han dado y son necesarios. Objetiva: preguntar y tener en cuenta la opinión de otros como pares, clientes internos y externos, entre otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad, y ayuda a ver cosas que pueden no ser evidentes o que no se presentan en la relación líder-colaborador. De hábito: practicar y brindar retroalimentación cada vez que sea necesario.


Además, es importante definir momentos formales de evaluación y retroalimentación, los cuales se hacen habitualmente en la mi­tad del período a manera de seguimiento y al finalizar el período, en forma de cierre. En estos momentos dar a los colaboradores la posibilidad de realizar una autoevaluación es un factor que facilita la conversación durante el proceso y brinda elementos adicionales a los líderes.

3.  DEFINICIÓN DE PLANES DE DESARROLLO Un proceso de evaluación favorece, no solo el asegurar el cumplimiento de los objetivos, sino el lograr que los colaboradores sean cada vez mejores personas, profesionales y líderes. Por esto, después de un ejercicio de evaluación, es importante definir un plan de desarrollo que permi­ta a los colaboradores de la organización aportar en el proceso de la consolidación de la cultura que se ha definido y que se comporten de acuerdo con los valores corporativos definidos. Al igual que en el proceso de definición de objetivos de desempeño, los objetivos de desarrollo deben cumplir con la metodología SMART y venir acompañados de las acciones que permi­tan crecer en los aspectos identificados. Tradicionalmente, se había dicho que las áreas de gestión humana son responsables del desarrollo del equipo humano, sin embargo, hoy es claro que esta es una responsabilidad que debe ser asumida por cada persona, pues cada quien es el dueño y el responsable de su propio desarrollo. Nadie más puede hacerlo por él/ella. En este sentido, el rol del colaborador consiste en entender de forma autocrítica sus propias fortalezas y oportunidades de mejora, decidir invertir tiempo y dinero para autodesarrollarse y asumir la responsabilidad sin delegarla en la organización. El rol de gestión humana es dar apoyo y proveer guías a los colaboradores y los líderes. Debe asegurar que el ejercicio de formu­lación de plan de desarrollo se haga y soporte la ejecución de los planes definidos, además de coordinar los procesos de entrenamiento. El rol del líder es ayudar al colaborador a entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, invertir tiempo para brindar retroalimentación y coaching, y brindar oportunidades de desarrollo.

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18 DESARROLLO EMPRESARIAL Con el fin de lograr una mayor efectividad de las acciones de desarrollo, es importante tener en cuenta que existen mecanismos que contribuyen en mayor medida que otros. En otras palabras, podemos concluir que las acciones de desarrollo pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo) y retroalimentación (coaching y mentoring). Hablaremos de cada una iniciando con aquella que tiene mayor efectividad:

a)  Entrenamiento en el puesto de trabajo: ™™ Dentro de esta categoría se puede incluir la participación en proyectos, asumir nuevas responsabilidades a través de rotaciones, liderar procesos de cambio y asumir responsabilidades de liderazgo de forma temporal o permanente. ™™ Dado su alto nivel de efectividad, es importante que entre un 60 y 70% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

b) Retroalimentación: ™™ Dentro de esta categoría se puede incluir evaluaciones 360°, espacios específicos de retroalimentación por parte del líder y pares, programas de mentoring, sesiones de coaching. ™™ Dado su nivel medio de efectividad, entre el 20 y el 30% de las acciones definidas en el plan de desarrollo deben ser de esta categoría.

c)  Entrenamiento y formación tradicional, a través de cursos y talleres: ™™ Dentro de esta categoría se pueden incluir talleres, seminarios, lecturas y videos, entre otros. ™™ Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera que solo el 10% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

4. COMPENSACIÓN Definir una política de compensación que incluya mecanismos de pago variable atado a desempeño (qué + cómo) es una estrategia que permite recompensar de manera diferencial a aquellas personas quienes contribuyen de forma amplia al logro de los objetivos, de aquellas que no lo hacen. Cuando atamos el desempeño a temas de compensación, la objetividad, la imparcialidad y la equidad se convierten en factores críticos de éxito para la implementación de esta. La conjugación de los anteriores factores permitirá reformu­ lar algunas políticas tradicionales con respecto al trabajo con las evaluaciones de desempeño, orientándolas hacia la gestión del desempeño, donde, será el empoderamiento de los líderes, así como la relación y la comunicación de objetivos con los colaboradores, lo que estimu­lará un mejor cumplimiento de los objetivos corporativos.


PUBLIRREPORTAJE

Taller de formación en Capitalismo consciente dirigido a empresarios con Thomas Eckschmidt

E

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EMPRESAS SOCIALMENTE CONSCIENTES: FUENTES DE VALOR COMPARTIDO

l Cofundador de Conscious Capitalism Inc., Raj Sisodia, asegura que “una empresa consciente es una organización en la que las personas se enorgullecen del trabajo, ponen a prueba y desarrollan sus aptitudes, se sienten unidas a una misma comunidad de propósito, y lo que hacen les resulta coherente con lo que consideran que es su misión personal en la vida”. En Comfama, no solo estamos de acuerdo con la anterior declaración, construimos futuro convencidos que las empresas socialmente conscientes, contagiadas con el propósito trascendente, son el vehícu­lo para la posibilidad humana y el lugar donde se conectan los propósitos organizacionales con los de las personas. Como empresa social nos convocan las empresas con mística, aquellas que tienen el talento en el corazón de sus negocios, lo cuidan, lo forman y lo desarrollan para potenciar sus capacidades y generar así mayor productividad; quienes, además, son impulsadas por líderes conscientes inspirados por el propósito de su empresa, un equipo de colaboradores en su máximo potencial y el cuidado del planeta que todos compartimos. Vemos la vida desde la posibilidad y la construcción colectiva de futuro. Al 30 de octubre* Comfama impulsa a más de 100.000 empleadores afiliados para que recorran el camino del crecimiento y consolidación empresarial, inspirándolos y conectándolos con su propósito superior; ese que les permite llenar las conversaciones de valor, usar las palabras con sentido para mover el mundo y concebir el trabajo como fuente de dicha para que sus talentos y potencialidades estén al servicio de la sociedad. Acompañamos a las empresas socialmente conscientes y sus sueños para que, con acciones conjuntas, puedan alcanzar múscu­lo financiero, al tiempo que ubican

Las empresas socialmente conscientes son el vehícu­lo para la posibilidad humana y el lugar donde se conectan los propósitos organizacionales con los propósitos vitales de las personas. En Comfama acompañamos a 101.930 empleadores para que recorran el camino de la consolidación empresarial. Por: Comfama a sus trabajadores en el centro de sus acciones para que fortalezcan así sus capacidades, se nutran de conocimientos, cuiden sus ingresos, alcancen mayor tranquilidad financiera, vivan en entornos saludables, convencidos que esto redundará en un mayor crecimiento profesional y personal. ¿Cuáles son los retos de las empresas conscientes? Trabajar por un propósito que resignifique la existencia, trascender los egos y los intereses económi­cos, fortalecer la confianza en sus instituciones y en el buen gobierno, llenar de sentido y significado la vida de las personas, inspirar con sus acciones, educar con su ejemplo y ser los lugares en los que sus trabajadores puedan progresar y florecer para vivir a plenitud. *Cifra al 31 de octubre de 2019

Diálogo empresarial Gerencia social con el consultor de negocios y experto en gestión del cambio, Ran Charam


20 COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Si bien en Colombia el salario sigue siendo el factor decisivo para que las personas decidan trabajar en un determinado lugar, no es un elemento que necesariamente asegure que el colaborador una vez trabajando, quiera permanecer con dedicación y compromiso.

¿QUÉ OFRECEN LAS EMPRESAS NACIONALES

EN MATERIA DE BENEFICIOS? POR: REVISTA ACOSET

C

omo consecuencia de este entorno, hoy las compañías deben pensar en desarrollar propuestas que generen valor al empleado, a través de soluciones a la medida que busquen mejorar su calidad de vida. De igual manera, a la hora de estructurar la propuesta de valor al empleado, tenga en cuenta que una de las opciones que más llama la atención y cautiva tanto a la generación “Baby Boomers” como a la generación X y Y, son el espacio y tiempo flexible. Por lo tanto, hay que pensar en desarrollar actividades que contribuyan a generar el bienestar de sus colaboradores a través de este nuevo enfoque, como, por ejemplo, medio día libre los días viernes. Por supuesto debe plantear unas

condiciones para tomar este beneficio, como lo es el cumplimiento de los objetivos trazados por parte del colaborador. Así mismo, recordar que siempre, antes de implementar cualquier estrategia debe tener claro su impacto en los indicadores de negocio. De acuerdo con los hallazgos del Estudio de compensación total realizado por Legis y la firma Human Factor Consulting, que indagó con más de 800 empresas nacionales de diferentes tamaños, pertenecientes a 29 sectores de la economía, las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostraron, por ejemplo, que el 16% de las empresas encuestadas entrega primas extralegales en los meses de junio y/o diciembre, además de en vacaciones; mientras que el 84% no lo hace.


COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS NÚMERO DE DÍAS PROMEDIO DE ASIGNACIÓN DE PRIMAS 35

30

30

25

25

22

20

15

15

17

15

15

10

10

15 10

10 5

5 0 Prima junio

Prima navidad Cuartil 1

Prima vacaciones Mediana

Prima antigüedad

Cuartil 3

Fuente: Estudio de compensación total.

Al analizar en detalle la información, en materia de beneficios se establecen tres temas importantes: asignación de vehícu­ lo, plan de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales, préstamos, auxilios. En materia de planes de salud, el 41% de las empresas ofrece esta clase de bonificación en las siguientes modalidades:

TIPOS DE PLANES DE SALUD 80% 70%

69%

60%

52%

50% 40% 30%

23%

20%

16%

10% 0%

Medicina prepagada

Plan complementario

Asistencia médica

Póliza de salud

Estos tipos de planes generalmente aplican para el total de la población y el valor de la prima es pago en un 85% por la compañía o en algunos casos hasta el 100%. Los valores de las primas se ven rebajados por la adquisición de contratos colectivos o grupales, lo cual también beneficia al funcionario que deba pagar algún porcentaje (15% en promedio) del valor de la prima.

21


22 COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS  ASIGNACIÓN DE VEHÍCU­LO Consiste en la asignación de vehícu­lo por parte de la empresa, en las diferentes modalidades, para algunos de los em­ pleados. Las empresas otorgan este beneficio usualmente al segmento directivo y a las áreas comerciales. Según el estudio, el 31% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la organización, generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media.

$ 67.300.000

$ 52.000.000

$ 92.350.000

$ 130.620.000

60.000.000

$ 45.600.000

80.000.000

$ 71.540.000

100.000.000

$ 58.000.000

120.000.000

$ 101.000.000

Monto en pesos COP $

140.000.000

$ 75.000.000

VALOR PROMEDIO DEL VEHÍCULO

40.000.000 20.000.000 $

Primer directivo Cuartil 1

Alta gerencia Mediana

Gerencia media

Cuartil 3

En la mayoría de los casos la compañía se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos asociados a la utilización del vehícu­lo en horarios laborales.


COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS En cuanto al área comercial, el 39% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando montos promedio que se listan a continuación:

Alta gerencia ventas Cuartil 1

Gerencia media ventas Mediana

$ 51.100.000

$ 38.500.000

$ 35.000.000

$ 63.000.000

$ 57.000.000

$ 46.000.000

$ 87.200.000

100.000.000 90.000.000 80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 $

$ 75.800.000

$ 60.000.000

Monto en pesos COP $

ASIGNACIÓN DE VEHÍCULO ÁREA COMERCIAL

Fuerza de ventas

Cuartil 3

MEMBRESÍA EN CLUB Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acción a nombre la empresa. Según el estudio el 9% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a sus empleados, habitualmente al primer y segundo nivel de la organización y los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan de la siguiente forma:

Monto en pesos COP $

MEMBRESÍA CLUB

$ 2.500.000

$ 2.050.000

$ 2.000.000 $ 1.500.000

$ 1.550.000 $ 1.100.000

$ 1.000.000 $500.000 $Cuartil 1

Mediana

Cuartil 3

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24 COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS PÓLIZAS DE SEGUROS En general, las compañías ofrecen a sus empleados un seguro para cubrir a sus funcionarios de ciertos riesgos, me­ diante el pago de una prima que asume la empresa en un 100%. El 33% de la muestra de empresas en este estudio otorgan estos beneficios a sus empleados.

Las empresas que conceden este beneficio, negocian principalmente coberturas por muerte natural y accidental al 100%, las coberturas por incapacidad total y permanente no siempre están incluidas en las negociaciones, lo que en promedio corresponde a un 85% de cobertura.

COBERTURA DE LAS PÓLIZAS DE SEGUROS

Muerte natural

100%

Accidentes personales

100%

Incapacidad total y permanente

85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PRÉSTAMOS Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya sea de manera directa o a través de negociación con un tercero a sus empleados para cubrir diferentes necesidades o eventos.

TIPOS DE PRÉSTAMOS Tipo de beneficio

Préstamo de vivienda

Otorgamiento

9%

Alcance

Características

Total Cía

El 60% con capital propio y un monto promedio de $60.437.500 a tasa de 0,81% mensual


COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Tipo de beneficio

Préstamo de vehículo

Préstamo de libre inversión

Préstamo de calamidad doméstica

Otorgamiento

Alcance

Características

Total Cía 19%

El 52% con capital propio y un monto promedio de $18.354.260 a tasa de 0,68% mensual

Total Cía 29%

El 61% con capital propio y un monto promedio de $13.962.000 a tasa de 0,58% mensual

Total Cía 31%

El 79% con capital propio y un monto promedio de $5.220.000 a tasa de 0,24% mensual

AUXILIOS Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes necesidades o eventos. Los más utilizados y sus características se describen a continuación:

TIPOS DE AUXILIOS Tipo de beneficio

Auxilio de alimentación

Auxilio de gasolina

Otorgamiento

26%

31%

Alcance

Características

Grupo directivo

$500.000 a $700.000 mensual

Total Cía

$180.000 a $320.000 mensual

Grupo directivo

$670.000 a $1.600.000 mensual

Total Cía

$350.000 a $700.000 mensual

25


26 COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Tipo de beneficio

Auxilio de plan celular

Auxilio óptico

Auxilio educativo hijos

Auxilio educativo empleados

Auxilio de matrimonio

Auxilio de maternidad

Otorgamiento

Alcance

Características

Total Cía

Entre $50.000 a $210.000 mensual, dependiendo del nivel de cargo y el plan

Total Cía

$100.000 a $400.000 anual

Total Cía

Primaria, Bachillerato y útiles escolares

Total Cía

$1.450.000 a $3.600.000 semestrales

Total Cía

$230.000 a $460.000 de 3 a 10 días de licencia remunerada una sola vez

Total Cía

Monto promedio $290.000 por nacimiento

38%

15%

6%

14%

5%

11%


COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Tipo de beneficio

Auxilio funerario

Otorgamiento

Alcance

Características

Total Cía

$290.000 de prima o un auxilio por valor de $3.500.000

11%

GESTIÓN ESTRATÉGICA De acuerdo con las evidencias de la muestra, que como insumo pueden utilizarse en el ajuste para el diseño de estra­ tegias de compensación, es factible analizar por niveles de la organización sus intereses estratégicos. Gerencia: a nivel de la alta gerencia, donde normal­ mente están asociados los roles de función estratégica del negocio, los sistemas de pago variable deben reconocer el aporte a la generación de valor de estos grupos al negocio tanto en el corto como en el mediano plazo. En cuanto a los esquemas de beneficios para este gru­ po poblacional, debe ser un portafolio flexible, donde las personas tengan la posibilidad de conocer el cupo de be­ neficios que la organización le otorga, y en donde puedan decidir lo que quieren de acuerdo con su momento de vida. En este punto, como organización, se debe ser muy ver­ sátil para brindar un portafolio lo suficientemente flexible, donde el directivo pueda encontrar una gama de opciones muy amplia, que vaya desde temas orientados a la salud o de orientación hacia el cuidado de la familia hasta temas de formación, desarrollo profesional, para lograr una verdadera personalización o diseño a la medida de la compensación. Equipo comercial o de ventas: los equipos comercia­ les son los roles que dentro de la organización trabajan a un mayor nivel de riesgo, por lo tanto, las estrategias de compensación diseñadas para este grupo deben tener una adecuada mezcla entre los esquemas transaccionales y los esquemas de reconocimiento. Es así, que desde lo transaccional deben existir unos es­ quemas de comisiones lo suficientemente atractivos, para que las personas conozcan lo que pueden llegar a ganar por el cumplimiento de sus metas, así como también de su­ perar esos objetivos. Por otro lado, en los esquemas de compensación de la fuerza de ventas se debe crear un modelo de incentivos inteligentes a través de esquemas que potencialicen el lo­ gro puntual de metas específicas a lo largo del año, estos esquemas se pueden montar a través de un programa de puntos, donde el ejecutivo pueda redimir los puntos acumu­ lados en beneficios que quiera percibir de acuerdo con sus necesidades. Estos sistemas de incentivos suelen ser muy atractivos para los comerciales, de ahí que sea fundamental el trabajo tripar­

tito entre gestión humana, mercadeo y comercial para crear estrategias que le permi­ta a la fuerza de ventas conocer los incentivos adicionales a sus comisiones. Área administrativa: en los equipos administrativos o áreas de soporte hay que romper el paradigma de que esta área no agrega valor al negocio por el hecho de estar leja­ na al resultado final. Por lo tanto, se debe establecer un sistema de pago liga­ do a los resultados, donde se defina la forma como cada área aporta valor y se precisen los esquemas de compensa­ ción en términos de cómo estos equipos los generan. Desde la compensación variable, se debe medir el aporte que hacen estos equipos a la eficiencia organizacional, al asegurar indicadores como el bajo absentismo, la baja rota­ ción o mejoras en la productividad y en los niveles de servicio. En cuanto a la óptica de beneficios para este grupo po­ blacional, es clave el esquema de beneficios flexibles, sin embargo, las organizaciones suelen optar por la creación de portafolios fijos vitales que cubren las necesidades funda­ mentales de esta área, relacionado con programas que se enfocan en suplir aquellas falencias que se encuentran en el entorno de la seguridad social del colaborador, como temas de salud integral, esquemas de seguridad para el empleado y su núcleo familiar, entre otros. Equipos operativos: si bien la fuerza de ventas contribu­ ye al negocio por el resultado final a la venta, los grupos operativos aportan a la producción del producto o a la pres­ tación del servicio como tal, razón por la cual la contribución del equipo operativo al resultado final del negocio debe ser reconocida en términos de compensación por la maximiza­ ción de la productividad. Los esquemas de beneficios aplicados a los equipos ad­ ministrativos también se pueden emplear para los equipos operativos, en una mezcla entre un portafolio fijo y algunas opciones flexibles donde las personas puedan escoger bene­ ficios de acuerdo con sus necesidades o condiciones de vida. Sin duda, el diseño de una estrategia de compensación que se adecue a las necesidades del negocio y sea equi­ librado con respecto al desempeño de los colaboradores, contemplando un paquete de beneficios interesante, impac­ tará positivamente en la productividad y en los programas de retención del talento.

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28 BIENESTAR

POR: REVISTA ACOSET

PROPÓSITO Y METAS PARA EL

2020 En el mundo de hoy pueden existir disfuncionalidad y brechas entre “lo que se es” y “lo que se hace”, donde puede encontrarse a ese ejecutivo exitoso, reconocido quizás en la organización, pero con vacíos en el ámbito personal.


BIENESTAR

¿

Qué preguntas deberían formu­larse para conocer si las metas personales están alineadas con las laborales? Si bien las actividades de tipo laboral conducen al cumplimiento de metas de tipo estratégico y de resultado de negocio, las personales nos conducen a un elemento vital para nuestra existencia: la felicidad. Existen varias metodologías para alinear las metas personales y laborales. El Coaching, por ejemplo, es una de ellas, porque permite liberar el potencial de las personas y de los equipos de trabajo. Normalmente en este proceso se habla de cuatro pasos de alineación: ™™Toma de conciencia: saber qué es lo que realmente deseo y si estoy profesionalmente en el lugar correcto. ™™Autoobservación: aprender a revisar mis sueños, descubrir cuáles son mis motivaciones, mirar cuáles son mis fortalezas e incluso las debilidades sobre las que debo empezar a trabajar. ™™Conocimiento corporativo: indagar acerca de la estrategia de la compañía, cuáles son las metas que tiene, sus indicadores, la cultura organizacional, los estilos de dirección y de liderazgo. ™™Realizar un seguimiento: revisar continuamente cómo vamos avanzando en objetivos personales y en el cumplimiento de los de la organización. Las preguntas claves en este punto son: ¿Hasta dónde se crece en la medida que se desarrolla la actividad laboral?, ¿de qué forma evoluciona como persona y hace realidad sus objetivos? Existe una situación preocupante en las organizaciones colombianas: el índice de ausentismo por estrés viene creciendo, al punto que ya se evalúa el nivel de riesgo psicosocial, que es auditado por el Ministerio del Trabajo. Además de Coaching, la creación de un proyecto de vida es una herramienta valiosa que también se puede emplear en la tarea de alinear las metas laborales y personales. Para generarlo se comienza con una pregunta básica: ¿Quién soy yo?, seguida de: ¿Cuál es mi sentido de propósito al estar en este mundo? Estas preguntas no se pueden responder fácilmente, necesitan construcción y reflexión. Existen, a su vez, seis áreas que se deben evaluar en este proceso de autoconocimiento, las cuales son personal, familiar, financiera, espiritual, de desarrollo y de aporte social. También es recomendable definir cuál es nuestra promesa de valor en cuanto a las relaciones, bien sean laborales o personales y fácilmente identificables. Paralelamente, descubrir si la organización para la que trabajamos tiene un eslogan o una promesa que podamos proyectar en nuestra propia marca personal.

Un proyecto de vida genera un rumbo hacia dónde dirigirse y brinda un sentido de propósito. En este se pueden identificar aspectos de valor para desarrollar un plan de vida laboral. ™™Balance de valores y actitudes: Identificar cuáles son los valores que nos identifican. Al igual que las organizaciones cuentan con una escala de valores, ¿cuáles son aquellos no negociables? y de paso las aptitudes que se tienen, es decir, ¿se es bueno para qué? ™™Evaluar las competencias personales y profesionales: Identificar, si es posible, con alguna herramienta de evaluación de nuestras competencias, cómo nos comportamos ante temas como el nivel de presión, comunicación, liderazgo, relaciones con los demás, capacidad de adaptación, recuperación ante el fracaso y orientación al resultado. ™™Descubrir cuáles son nuestros factores motivacionales: Cuando un ser humano en una organización descubre aquello que lo motiva o lo inspira a actuar y a moverse, esos motivos son los que realmente deben ser prioritarios para que las personas hagan lo que tienen que hacer. Cuando se tienen claros estos factores, los resultados de acción van a ser más poderosos. ™™Determinar hacia dónde se dirigen los sueños y aspiraciones: ¿A qué le estoy apuntando?, ¿cuál es la meta de tipo personal aspiracional?, ¿por qué esa aspiración personal tiene que estar alineada con lo que se está desarrollando en ese momento a nivel de trabajo y de la organización? El secreto está en el sentido que se da a las metas. ™™Determinar si puede desarrollar su plan de vida: Existen personas que han descubierto que el lugar en el cual se encuentran no les permite desarrollar su plan y esto les lleva quizás a mirar otros horizontes. Lo importante en este punto es clarificar que el lugar donde se está, si bien puede no ser el ideal, puede ser el correcto frente a las aspiraciones personales hacia el futuro. ™™Encontrar aliados estratégicos: ¿Cuáles son las personas con las que me puedo aliar para el cumplimiento de ese plan? Siempre, como seres humanos, hemos pasado de ser independientes a ser interdependientes, donde, de alguna forma, lo que se hace repercute en el impacto y desarrollo de la vida de otras personas o de una organización. A su vez, lo que hagan esas personas o la organización repercute en el cumplimiento de las metas personales. Somos seres interdependientes y debemos buscar esos aliados que nos generen valor para cumplir resultados. Una vez se logre una alineación de metas, la mejor forma de asegurarse de que se cumplan es que realmente sean

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30 BIENESTAR certeras y se logren cumplir, por lo que se recomienda: que sean positivas, realistas, alcanzables, retadoras, claras y específicas, medibles (establecer indicadores) y con un tiempo específico o determinado.

FELICIDAD LABORAL En el marco de la alineación de metas laborales y personales, uno de los temas que ha cobrado importancia es el de la felicidad en el trabajo, pues es uno de los componentes que impulsan a las personas a motivarse y a darle un sentido a sus labores diarias. Pablo Claver, autor y conferencista español, presenta lo que ha llamado como trece ingredientes para lograr la felicidad laboral:

1.  PENSAR EN POSITIVO Usualmente se tiende a pensar que algunas situaciones pueden salir mal sin haberlas enfrentado. Qué tal si se visualiza en la mente que las cosas saldrán bien y se utilizan las propias palabras para confirmarlo.

2.  CUIDAR LA SALUD Una parte importante de la autoestima se ve reflejada en el cuidado del cuerpo y la mente. Visitar al médico y trabajar en controlar el estrés con respiración pausada y espiritualidad redundará en un mejor aspecto físico y en una buena imagen personal.

3.  PASIÓN POR LA VIDA Depende de nosotros el tomar la vida con diferentes estados de ánimo. Lo mismo ocurre en el trabajo, más si no es el ideal. Un secreto es entregarle la mejor actitud a eso que se hace a diario. Intentar también dar a otros sin esperar una recompensa ayudará en nuestro crecimiento personal, pues alejará del orgullo propio.

4.  CAMBIAR HÁBITOS Revisar qué es aquello que no nos deja avanzar, buscar un motivo por el que cambiar es mejor para nosotros y romper esas costumbres. Una técnica que ayuda en este propósito es la de los veintiún días, donde se elige dejar de hacer ese hábito y, en caso de que se repita, volver a empezar.

5.  PREDICAR CON EL EJEMPLO Esta es la principal acción de liderazgo, pues hay que preguntarse entre lo que se dice y lo que se hace.

6.  GESTIÓN DEL TIEMPO Priorizar aquello que se debe entregar primero y luego actividades más complejas o que ameritan más dedicación. Si se debe cambiar algún hábito, hay que ser honesto y corregirlo.

7.  DEJAR LA VERGÜENZA Si se siente vergüenza, hacer todo lo contrario a lo que ella dicte. Atreverse a preguntar.

8.  EL PODER DE LA EMPATÍA Conversar con otros, llamarlos por su nombre y dejar que ellos tomen el protagonismo.

9. REÍR No solamente se alejarán las situaciones que pueden incidir en el estado aními­co, pues, al dar una sonrisa a otros, se predispondrá una relación cordial con ellos.

10.  FORMACIÓN E INNOVACIÓN No dejar de aprender y de conocer cosas nuevas. Demostrar en el trabajo que eres empleable.

11.  LIBERTAD FINANCIERA El dinero no es la felicidad, pero sí proporciona seguridad. Revisar hábitos de compras y desarrollar habilidades de ahorro y planificación de gastos. Dar un sentido al manejo financiero, para ir por los sueños que se han tenido.

12.  NO VIVIR PREOCUPADO Hay un viejo refrán que indica: “No se preocupe, ocúpese”. Los principales problemas viajan en su mente. Hay que decidir si cargarlos o darles solución.

13.  BUSCAR MOMENTOS ‘SLOW’ (SIN PRISA) Si bien nuestro entorno nos pide movernos de forma ágil, hay momentos muy buenos en el día en el que se debe aprender a disfrutar. Hay que aprender también a desconectarse de situaciones y algunos temas tecnológicos. La mente necesita ocio y descanso. Aunque la felicidad no es una fórmu­la, sí comienza cuando se decide, por lo que está en nosotros dar ese paso.


SOCIALES

Con la temática: Flexibilidad Laboral 360° “Tendencias y Competencias”, Acoset realizó su XX Congreso Nacional, en el hotel Hyatt de Cartagena, en el que participaron importantes líderes empresariales, senadores, consejeros de estado, el gobierno nacional, la OIT, entre otros asistentes, quienes se siguen sumando al importante papel del empleo formal flexible en Colombia.

XX

CONGRESO ACOSET

Los temas de los dos días de programa académi­co abordaron las perspectivas del futuro del trabajo a cargo de Ítalo Cardona, director de la OIT para los Países Andinos; Opciones de negocio en la tercerización y la intermediación a cargo de Mónica Flores, Presidente Manpower Group Latam; Aspectos jurídicos de la intermediación y la tercerización en Colombia, a cargo de Sandra Lisseth Ibarra, Consejera de Estado; El trabajador en misión y los sindicatos de industria, a cargo de Miguel Pérez, Presidente de Acoset; La estabilidad laboral reforzada a cargo de Carlos Ayala, Coordinador de Medicina Laboral del Ministerio del Trabajo y Rigoberto Echeverri, Magistrado de la Corte Suprema de Justicia; también estuvo Andrés Jota Acero, Líder de Capacitación de la entidad UGPP, explicando los temas que más aquejan al sector, entre otros temas de interés propuestos en la agenda académica.

31


32 SOCIALES

COMFAMA

En el marco del Congreso de Acoset, Comfama, como uno de los patrocinadores principales, presentรณ su oferta de valor y servicios a las empresas del sector.


SOCIALES

CIEN AÑOS DE LA OIT Miguel Pérez García fue invitado como ponente especial en la conmemoración de los cien años de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), evento que fue realizado en la universidad Cooperativa de Colombia, el pasado mes de octubre.

COMITÉ JURÍDICO Los capítulos de Medellín (izquierda) y Bogotá (derecha) de Acoset realizaron su comités jurídicos con abogados laboralistas del sector, con el fin de analizar diferentes temáticas sobre el servicio temporal.

IMPLEMENTACIÓN DEL TELETRABAJO Acoset junto con el Ministerio de las TIC organizaron una mañana de trabajo, en la que explicaron a los empresarios del sector las bondades del teletrabajo y cómo aplicarlo específicamente en las empresas de servicios temporales. Esta capacitación se realizó vía streaming a todos los capítulos afiliados.

33


34 SOCIALES ACTUALIZACIONES SOBRE UGPP

Acoset realizó las dos últimas capacitaciones sobre la UGPP en los capítulos de Medellín y Barranquilla, en un ejercicio realizado en todo el país durante este año.

NOTICIERO ACOSET

Lilliams Romans, de la empresa Empleos Archipiélagos SAS, habló en entrevista para el noticiero de Acoset sobre su contribución al empleo a través del envío de trabajadores en misión.

DÍA DE LA FAMILIA

¡En el mes de los niños! El pasado 26 de octubre, celebramos nuestro gran día de la Familia ACCIONPLUS Bogotá, en el parque Mundo Aventura. Agradecemos a las 3.500 personas entre colaboradores de todas la UDN, sus familiares y a nuestros aliados: Fondo de Empleados, Colsubsidio, Colfondos, Porvenir, Italo, Colpatria, Famisanar, UNICEF y Emermédica, por hacer parte de esta mágica y divertida celebración. #YoSoyAccionPlus♥ #DíaDeLaFamiliaAcciónPlus

Andrés Cruz, Ceo de Vincuventas, habló para el noticiero de Acoset sobre la plataforma de empleo especializada en talento comercial, que logra que las compañías no gasten tanto tiempo buscando perfiles de alto interés y los candidatos encuentren trabajos de calidad.


5

MI­TOS

SOBRE LAS EMPRESAS DE

SERVICIOS

TEMPORALES

A

clare, en este espacio, dudas generales que existen con respecto al servicio y la forma del trabajo de las EST.

1. Empresas temporales

No son empresas temporales, estas empresas tienen permanencia y son sociedades que duran en el tiempo, de ahí que se deben llamar EST porque lo que prestan es un servicio de colaboración en actividad de terceros.

2. Trabajador temporal Se debe llamar trabajador en misión como la ley lo prevé, porque son unos trabajadores contratados directamente por su empleador que es la EST, tienen contrato laboral con todas las garantías de ley y pueden ser permanentemente rotativos en los servicios de colaboración, eso sí temporales en la actividad misional de usuarios terceros contratantes del servicio.

3. Se cree que un empleo a través de una EST solo durará un año No es así, porque lo temporal no es el trabajo, lo temporal es el servicio, el evento que se da en el usuario contratante en la actividad que este desarrolla; el trabajador tiene un contrato laboral directo con EST y puede tener un contrato permanentemente rotativo con la EST del servicio que presta.

4. Precariedad del trabajador en la EST De ninguna manera. Precisamente es un mecanismo formal de trabajo en Colombia, el único previsto en la ley para poder manejar trabajadores misionales, con todas las garantías del Código Sustantivo del Trabajo porque son negociados por contrato laboral directo por un empleador que por ley es la EST y no se debe confundir con un trabajo temporal a un año porque eso sería ir en contravía del derecho al trabajo ¿Quién ha dicho que un trabajador en misión no puede laborar sino un año? eso no lo dispone ni la ley ni nadie lo puede sustentar seriamente.

5. Tercerización igual a intermediación laboral Son totalmente diferentes. Cuando la legislación colombiana utiliza el término tercerización se refiere a la de bienes y servicios como resultado final, se presenta cuando se contrata el término de la elaboración de un producto o la prestación de un servicio. Intermediación laboral se entiende como el envío de un trabajador en misión a un tercero. Por eso, la ley y la jurisprudencia cuando tratan de intermediación laboral se refieren al envío de trabajadores en misión a terceros para colaborarles temporalmente en el desarrollo de las actividades misionales y, para esto, las únicas autorizadas en Colombia son EST, a través del trabajador en misión. Conoce más de sobre las EST, ingresa a www.acoset. org y síguenos en www.facebook.com/AcosetColombia y Youtube por Acoset Colombia.


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Revista Acoset edición 26  

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