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(année universitaire 2011-2012)

Grade  :  Licence  3   Pôle  d’enseignement  :  Economie,  Entreprises  &  Secteur  Public   Matière  :  Les  Réalités  de  l’Entreprise     Date  de  la  soutenance  :  Mercredi  15  Février      

SUJET  

 

«  LA  PERFORMANCE  EN  ENTREPRISE  »       Correspondant  du  groupe  :  Léa  MOREIRA     Membres  du  groupe  :     -­‐  Léa  MOREIRA   -­‐  Juliette  GALLOU   -­‐  Delphine  DENIS   -­‐  Guillaume  MAHAUT   -­‐  Pierre  TRIBONDEAU

Institut Supérieur du Management Public et Politique (ISMaPP) Établissement d’enseignement supérieur privé reconnu par l’Etat 80, rue Taitbout 75009 PARIS +33 (0) 1 55 50 12 40 cg@e-ismapp.com


LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE Séminaire de Recherche Appliquée 2011 – 2012

 

-­‐  Réalisé  par  les  élèves  Licence  3  de  l’ISMaPP  –    


Séminaire  de  Recherche  Appliquée  :  “La  Performance  en  Entreprise”  2011-­‐2012  

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SOMMAIRE Préambule et Introduction Générale I/ La Performance, Concepts et Limites

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1. Historique

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2. Définition des concepts

Page – 9

3. Les limites et dérives

Page – 12

II/ La Performance Extra-Financière

Page – 18

1. Historique

Page – 19

2. Définition des concepts

Page – 22

3. Les Limites et dérives

Page – 26

Conclusion Bibliographie et Sources

Page – 29

Page – 30

Remerciements

Page – 32

Table des matières

Page – 33

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PREAMBULE  et  INTRODUCTION   GENERALE   § Préambule   Tous  issus  d’une  classe  préparatoire  littéraire,  nous  avons  décidé,  d’un  commun   accord,   de   nous   pencher   sur   l’aspect   très   conceptuel   de   la   performance,   en   nous   appuyant  sur  les  écrits  de  grands  théoriciens,  plus  que  sur  l’aspect  économique,  très   technique.   Ainsi,   les   notions   économiques   sont   éclairées   sous   forme   d’encadrés,   répondant   à   une   définition   simple   et   claire,   nous   permettant   d’avancer   plus   facilement  dans  notre  travail.  De  plus,  nous  avons,  pour  compléter  notre  travail  et  lui   donner  une  dimension  de  terrain,  réalisé  des  interviews  de  professionnels  œuvrant   dans   différents   domaines   économiques   ainsi   que   des   universitaires.   Ce   préambule,   situant  le  cadre  de  notre  travail,  nous  vous  souhaitons  une  agréable  lecture.

 

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§ Introduction   Investis   du   sujet   «  La   performance   en   entreprise  »,   nous   nous   sommes   réunis   afin   de   dégager   nos   premières   impressions   sur   la   question.   Autour   d’un   vif   débat,   nous   nous   sommes   rendu   compte   que   cela   évoquait   pour   nous,   un   aspect   avant   tout   financier,   comme   une  marche  à  suivre  pour  obtenir  le  meilleur  profit  possible,  en  entreprise.  Ce  qui  reprenait   la  théorie  néolibérale,  au  sens  où  l’interventionnisme  de  l’Etat  fut  remis  en  cause  dans  les   années   1970,   au   profit   de   la   promotion   de   l’économie   de   marché   avec   la   valorisation   de   l’individu  et  de  l’efficacité  économique.   Néanmoins,   comment   ne   pas   cacher   notre   surprise,   quand   Gérard   LESEUR,   président   du   groupe   Altergis   nous   a   reçu,   pour   une   interview,   et   nous   a   répondu,   à   propos   de   sa   définition  de  la  performance  en  entreprise  :  «  On  ne  peut  pas  concevoir  la  performance  en   entreprise  sans  une  équipe  et  cela  passe  avant  les  chiffres  »1.     Ainsi,  cette  interview  préliminaire,  nous  a  permis  d’ouvrir  nos  horizons  de  recherche,   sur   le   thème   de   la   performance   extra-­‐financière,   notamment   avec   le   concept   de   Responsabilité  Sociale  de  l’Entreprise  (RSE)  qui  place  l’entreprise  responsable  vis-­‐à-­‐vis  de  la   société   et   de   l’environnement.   Cette   dernière,   ne   peut   alors   plus   être   considérée   comme   indépendante,   mais   bien   appartenant   à   un   ensemble   d’acteurs,   ancrée   dans   la   société   et   investie  d’un  souci  nouveau  au  sujet  des  questions  environnementales.     Et   c’est   alors   naturellement   que   nous   nous   sommes   posé   la   question   de   la   relation   entre   cette   dernière   et   la   performance   financière.   De   la   sorte   comment,   les   deux   aspects   de   cette   notion,   s’articulent-­‐ils  ?   La   performance   financière   est-­‐elle   dépassée  ?   Peut-­‐on   rencontrer  des  entreprises  ayant  un  mode  de  fonctionnement  différent  de  celui  décrit  par  la   théorie  néolibérale  ?     C’est  pourquoi  nous  étudierons,  la  performance,  financière  dans  un  premier  temps,   puis  extra-­‐financière  dans  un  second  temps,  ainsi  que  leurs  limites  respectives,  dans  le  but   d’éclairer  ces  différentes  interrogations.       Rédaction  :  Juliette  Gallou                             1

Cf  :  Interview  numéro  1  dans  le  dossier  annexe

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I/ LA  PERFORMANCE,  CONCEPTS  et  LIMITES  

1.  Historique      

a.  Définition     b.  Une  évolution  de  la  notion  de  Performance  

  2.  Définition  des  Concepts          

 

a.  Les  indicateurs  de  la  performance  financière  en  entreprise   b.  L’évolution  de  l’évaluation  de  la  performance  

3.  Limites  et  Dérives    

a.   La   performance   financière   ne   peut   être   conçue   sans   la   dimension   sociale   et   environnementale       b.  Les  dérives  liées  au  mal-­‐être  au  travail     c.   Les   indicateurs  de   la   performance   étendus   au   domaine   de   la   RSE,   mais   qui   pour   autant,  posent  problème    

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1.  HISTORIQUE     a.  Définition      

Il   convient   de   rappeler   brièvement   la   définition   stricte   de   la   performance   pour   appréhender  au  mieux  l’apparition  de  cette  notion  au  sein  des  entreprises,  de  sa  définition   et  son  évolution.   La   performance   est   un   résultat   chiffré   dans   une   perspective   de   classement   (par   rapport   à   soi   –   améliorer   ses   performances   et/ou   par   rapport   aux   autres).   Dans   le   cadre   d’une  entreprise,  dont  l’objectif  est  par  nature  de  dégager  des  bénéfices  grâce  à  une  activité   propre   l’évaluation   de   la   performance   se   construit   donc   au   regard   d’un   référentiel,   d’une   échelle  de  mesure.  Comme  l’explique  P.  Lorino2,  ce  référentiel  est  pendant  longtemps  resté   d’essence   économique,   ne   mesurant   que   la   création   nette   de   richesse.   Une   entreprise   performante   était   donc   une   entreprise   bénéficiaire,   à   la   lumière   du   ratio   entre   valeur   produite  et  ressources  consommées.  Cette  conception  primaire  de  la  performance  a  servi  de   socle   à   son   évolution   et   à   celle   des   moyens   utilisés   pour   la   mesurer.   Dès   les   débuts   de   la   rationalisation   du   travail   au   XXème   siècle,   sous   l’impulsion   des   travaux   de   Taylor,   la   «  mesure  »  devient  la  règle  du  pilotage  de  l’entreprise  :  mesure  des  coûts,  chronométrage,   décomposition   des   actions   etc.   Cette   conception   reposait   sur   l’acceptation   de   deux   hypothèses   que   décrit   P.   Lorino.   La   première   est   la   simplicité   du   fonctionnement   de   l’entreprise,   la   performance   globale   de   l’entreprise   ne   sera   qu’addition   des   performances   des  unités  locales.  La  seconde  est  la  stabilité  des  lois  auxquelles  obéit  l’entreprise  :  dans  un   contexte  peu  évolutif,  la  norme  de  fonctionnement  de  l’entreprise  établie  par  le  passé  peut   être   utilisée   dans   le   présent   et   dans   le   futur,   comme   une   «  recette   miracle  ».     La   performance   de   l’entreprise   est   donc   apparue   théoriquement   comme   performance   de   la   gestion  des  ressources  et  de  leurs  flux  ;  le  mot  ressource  recouvrant  l’idée  de  «  quantité  de   richesse  mesurable  »  et  excluant  toute  notion  qualitative.    

b.  Une  évolution  de  la  notion  de  Performance    

Or   depuis   la   seconde   moitié   du   XXème   siècle,   les   évolutions   liées   au   champ   des   entreprises   ont   été   considérables,   remettant   à   plat   cette   conception   de   la   performance   fondée   sur   des   hypothèses   de   stabilité   et   de   simplicité.   Le   rythme   des   innovations   technologiques,  la  complexification  des  marchés  et  de  la  structure  des  entreprises,  la  hausse   du  niveau  de  compétences  des  employés,  l’élargissement  des  gammes  de  produits  et  de  la   concurrence  ;   toutes   ces   modifications   ont   rendu   caduque   le   modèle   classique   de   la   performance.   Cependant   la   simplicité   du   modèle   classique   lui   confère   encore   une   forte   acceptation  au  sein  des  entreprises,  et  une  certaine  attractivité  auprès  des  dirigeants  ;  d’où   l’abondante  littérature  publiée  depuis  prônant  son  dépassement,  et  soutenant  le  passage  à   une  nouvelle  forme  de  performance  pour  le  pilotage  de  l’entreprise.  Ainsi,  des  auteurs  tels  

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P.  Lorino  est  fait  partie  du  corps  professoral  de  l’ESSEC  Buisiness  School,  il  est  docteur  en  science  de  gestion   et  est  polytechnicien  e  formation

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que  P.Lorino  ou  Y.Pesqueux  se  penchent3  de  manière  académique  sur  cette  question  de  la   performance,   véritablement   (et   seulement)   étudiée   depuis   la   fin   des   années   1970.   Ces   travaux   veulent   théoriser   et   représenter,   faire   de   ce   qui   n’était   jusqu’à   présent   que   des   méthodes   appliquées   au   sein   des   entreprises   un   véritable   objet   d’étude.   P.   Lorino   écrit   d’ailleurs   à   ce   sujet  :   «  le   problème   d’hier  :   mesurer   la   performance  ;   le   problème   d’aujourd’hui  :   représenter   la   performance.   Il   suffisait   de   compter   la   performance,   il   faut   désormais   la   raconter   dans   un   langage   compris   par   tous.  ».   On   voit   donc   clairement   tous   les   enjeux   et   problèmes   soulevés   par   la   performance  ;   ceux   d’une   composante   essentielle   de   l’entreprise  longtemps  réduite  et  sous-­‐étudiée,  qui  semble  aujourd’hui  au  centre  de  toutes   les  attentions  et  revendications.    

  Théorie  de  l’agence   La  théorie  de  l'agence  se  base  sur  une  opposition  entre  deux  agents  :  d'une  part,  le  détenteur   des   moyens   de   production,   alors   appelé   «  actionnaire  »  ;   d’autre   part   «  l'agent  »   qui   exploite   les   moyens  de  production  du  premier  à  sa  demande.  L’apparition  de  la  société  anonyme  par  actions  et   sa  généralisation  dans  les  pays  capitalistes  ont  conduit  à  une  séparation  croissante  entre  propriété   (de   l’actionnaire)   et   gestion   de   l’entreprise   (par   l’agent).   De   telles   relations   sont   nombreuses   au   sein   de  l’entreprise,  à  tel  point  qu’elle  peut  être  considérée  comme  un  nœud  de  contrats  ;  le  salarié  passe   par   exemple   un   contrat   avec   l’employeur,   tout   comme   le   fournisseur   avec   son   client   ou   l’actionnaire   avec  le  gestionnaire.  Tout  l’enjeu  de  la  bonne  gestion  de  l’entreprise  est  donc  de  réussir  à  conduire   l’ensemble   de   ces   contrats   entre   les   différentes   parties   prenantes.   Or   chacune   des   parties   prenantes   peut  avoir  intérêt  à  ne  pas  respecter  son  contrat,  de  manière  rationnelle,  afin  de  tirer  le  maximum  de   profit   à   elle  :   c’est   ce   qu’on   peut   désigner   comme   «  l’opportunisme  »   des   individus.   Cet   opportunisme  peut  se  traduire  par  la  dissimulation  d’informations  ou  une  gestion  défavorable  à  l’une   des  parties.  Ainsi,  un  système  de  contrôle  doit  être  mis  en  place  pour  limiter  cet  opportunisme  ;  les   coûts   liés   à   l’élaboration   de   ce   système   sont   appelés   «  coûts   d’agence  ».   L’actionnaire   devra   donc   engager   des   dépenses   de   surveillance   et   d’incitation,   tandis   que   l’agent   contractera   des   dépenses   dites   d’obligations   afin   de   signaler   la   bonne   exécution   du   contrat   (publier   des   rapports,   des   comptes   etc.).  Se  pose  donc  la  question  de  la  rentabilité  d’une  telle  relation,  et  cette  réponse  est  apportée  par   le   marché   financier.   Sur   le   marché   financier   s’échangent   en   effet   des   droits   de   propriétés   sur   les   entreprises,  les  actions.  Le  marché  permet  l’évaluation  permanente  du  prix  d’une  action,  et  constitue   donc   un   témoin   de   la   bonne   gestion   de   l’entreprise   par   l’agent   dans   le   sens   des   intérêts   des   actionnaires   –   soit   le   plus   haut   dégagement   possible   de   profits.   Plus   le   prix   de   l’action   est   élevé,   plus   la   valeur   de   l’entreprise   est   élevée   (ainsi   que   les   dividendes   reversés   aux   actionnaires).   De   plus,   le   dirigeant   qui   aurait   une   gestion   trop   opportuniste   de   l’entreprise   ferait   diminuer   le   profit   de   l’entreprise,   et   donc   des   actionnaires.   Ces   derniers   sont   donc   susceptibles   de   le   sanctionner   en   le   licenciant,   limitant   ainsi   l’opportunisme   des   dirigeants.   La   théorie   de   l’agence   a   donc   le   profit   des   actionnaires   au   centre   de   la   notion   de   performance   de   l’entreprise.   S’il   semble   normal   que   les   actionnaires   recherchent   le   maximum   de   profit,   cette   idée   s’est   également   étendue   aux   dirigeants   des  entreprises,  soumis  à  la  pression  d’actionnaires  pouvant  licencier  à  leur  convenance.   Rédaction  :  Pierre  Tribondeau  

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 Notamment  dans  l’ouvrage  suivant  :  Comptes  et  récits  de  la  performance.  Essai  sur  le  pilotage  de  l'entreprise.   Paris,  1995,  Les  Editions

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2.  DEFINITION  DES  CONCEPTS    

a.  Les  Indicateurs  de  la  performance  financière  en  entreprise  

   

La  performance  financière  sera  analysée  en  tenant  compte  des  travaux  de  Kaplan  et   Norton   (1998).   Ces   derniers   examinent   les   résultats   financiers   de   l'entreprise   en   utilisant   les   indicateurs   suivants:   Rentabilité   financière   (RF),   Rentabilité   économique   (RE)   et   Croissance   du  chiffre  d’affaires  (CCA).  En  fait,  la  rentabilité  financière  exprime  la  capacité  des  capitaux   investis   à   dégager   un   certain   niveau   de   profit.   La   rentabilité   économique,   elle,   exprime   la   capacité   des   capitaux   investis   à   créer   un   certain   niveau   de   bénéfice   avant   paiement   des   éventuels  intérêts  sur  la  dette.  Elle  est  donc  une  mesure  de  la  performance  économique  de   l’entreprise  dans  l’utilisation  de  son  actif.     La  comptabilité  en  tant  que  système  de  mesure  nous  en  fournit  également  plusieurs   indicateurs   pour   mesurer   la   performance   financière   dont   le   plus   connu   est   le   résultat   net   comptable.  Compte  tenu  des  enjeux  managériaux  qu’il  implique,  ce  solde  final  fait  l’objet  de   toutes  les  attentions  lors  des  assemblées  générales  mais  aussi  des  publications  financières.   Son   influence   est   telle   que   nombre   de   décisions   majeures   dépendent   de   son   montant   constaté   ou   attendu   :   embauches   ou   licenciements,   investissement   ou   abandon   d’activité,   restructuration,   acquisition,   fusion   etc.  Il   s’agit   en   fait   de   produire   la   représentation   chiffrée   d’une  entité  économique,  à  savoir  une  entreprise.   C’est  donc  par  ces  indicateurs  principaux  que  se  mesure  la  performance  financière  en   entreprise.   Il   convient   alors   de   montrer   comment   évolue   cette   mesure   afin   de   mieux   comprendre  les  dérives  qui  ont  accompagnées  la  performance  financière.       La  performance,  un  sujet  qui  divise  

   

 

Malgré   ces   définitions   très   académiques,   il   n’y   a   pas   de   définition   «  arrêtée  »   de   la   performance.   Lors   de   nos   interviews   nous   avons   pu   constater   que   les   avis   divergent.   Deux   explications  :   soit   chacun   a   sa   propre   définition   de   la   performance   et   des   indicateurs   propres   pour   l’évaluer  ;  soit  cela  est  lié  à  la  complexité  du  sujet.  En  effet,  la  performance  est  un  concept  flou  et  peu   évident  à  cerner.  Par  exemple  si  nous  mettons  en  parallèle  les  définitions  qui  nous  ont  été  données   par  Gérard  Leseur4  et  par  Laurent  Ledoux5,  respectivement  :  «  Cela  passe  avant  tout  par  les  hommes   et   les   femmes   de   l’entreprise  »   et   «  C’est   la   contribution   de   l’entreprise   pour   la   société   dans   son   ensemble  ».  Pour  ces  deux  personnalités,  la  performance  n’est  pas  comprise  à  la  même  échelle,  pour   la  première  elle  est  restreinte  au  cadre  de  l’entreprise  tandis  que  pour  la  seconde,  elle  doit  être  mise   en  regard  avec  son  impact  sur  la  société  en  général.  D’autre  part,  Karim  Medjad6  pense  la  définition   de   la   performance   en   fonction   du   temps   et   de   l’époque  :   «  C'est   une   question   compliquée,   dans   la   culture   néo-­‐classique,   ce   serait   la   capacité   à   maximiser   ses   profits.   La   performance   psychosociale   aussi,   qui   serait   la   capacité   de   l'entreprise   à   avoir   une   fonction   écologique,   mais   les   entreprises   les   plus  qualifiées  fonctionnent  différemment  ».  Ainsi,  cela  souligne  encore  une  fois  la  difficulté  liée  à  la   définition  de  la  Performance.    

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Cf.  Dossier  Annexe,  Interview  N°1  de  Monsieur  Gérard  Leseur   Cf.  Dossier  Annexe,  Interview  N°2  de  Monsieur  Laurent  Ledoux 6 Cf.  Dossier  Annexe,  Interview  N°3  de  Monsieur  Karim  Medjad 5

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b.  L’évolution  de  l’évaluation  de  la  Performance     Maintenant  que  nous  savons  par  quels  critères  s’évalue  la  performance  en  entreprise   il  convient  de  s’intéresser  à  l’évolution  de  cette  mesure.   D'un  point  de  vue  général  et  hors  de  toute  conception  conjoncturelle,  la  gestion  de  la   performance   financière   peut   se   décliner   selon   trois   axes   temporels  :   une   vision   passée   où   le   financier   établit   les   comptes,   calcule   sur   la   base   de   données   précédentes   et   donne   des   références  certifiées;  un  temps  présent  au  cours  duquel  l'activité  financière  est  constituée,   entre  autre,  de  la  gestion  de  trésorerie,  de  paiement  des  fournisseurs  et  de  l'émission  des   factures  clients  et  enfin,  une  vision  projective  vers  le  futur  avec  une  activité  financière  liée   aux   prévisions   de   trésorerie,   aux   anticipations   de   risques   potentiels,   aux   projections   d'investissements  en  vue  de  développement    de  l'entreprise  à  court,  moyen  ou  long  terme.   Anticiper  dans  un  contexte  de  crise  n'est  pas  chose  aisée.  De  fait,  contraints  par  une   visibilité   sur   l'avenir   relativement   pauvre,   les   directeurs   financiers   choisissent   d'utiliser   au   mieux   les   ressources   existantes   en   privilégiant   paradoxalement   un   pilotage   court-­‐termiste,   largement   dénoncé   par   les   économistes   comme   étant   l'un   des   facteurs   de   causalité   à   la   naissance   de   la   crise   actuelle.   En   fait,   la   performance   d’une   entreprise   est   surtout   lisible   à   travers   le   résultat   financier.   La   performance   se   comprend   avant   tout   par   son   aspect   financier.   En   effet,   en   ce   qui   concerne   la   gestion   de   la   croissance   et   de   la   rentabilité,   les   directions   financières   se   tournent   vers   l'optimisation   des   actifs   existants,   concrets   et   non   plus  hypothétiques  comme  auparavant,  l'objectif  étant  d'obtenir  un  maximum  de  profit  des   actifs  réels.  Cependant,  cela  n’est  pas  sans  risque  :  cette  accent  mis  sur  le  financier  engendre   certaines  dérives  (comme  nous  le  verrons  dans  la  suite  de  notre  étude.)     La   performance   est   principalement   comprise   selon   deux   dimensions   :   une   dimension   opérationnelle  et  une  dimension  financière.       Elle   renvoie   à   des   mesures   de   productivité   qui     prennent  la  forme  de  ratios  du  type  encours  de   Dimension  opérationnelle  

    Dimension  financière  

dépôt   par   employé,   encours   de   crédit   par   employé,   primes   d’assurance   dommage   par   employé,  etc.   Elle  renvoie  à  la  notion  de  rentabilité  même  elle   est  souvent  estimée  à  partir  du  ratio  du  produit   net   bancaire   (noté   PNB   par   la   suite)   ou   du   résultat   brut   d’exploitation   (noté   RBE   par   la   suite)   qui   est   divisé   par   l’effectif   ou   par   le   total   encours  (qui  correspond  à  la  somme  des  encours   de  dépôt  et  des  encours  de  crédit).  

 

Les   entreprises   ne   peuvent   alors   évaluer   leur   performance   sans   le   financier   et   l’intérêt  exclusif  des  actionnaires  devient  une  priorité  quelque  soit  le  degré  de  liquidité  des   marchés   boursiers.   Comme   nous   l’explique   Michel   Aglietta 7 ,   la   recherche   de   la   valeur  

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Dans  son  ouvrage  Dérives  du  capitalisme  financier  (2004)

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actionnariale   a   des   conséquences   non   négligeables   sur   l’entreprise  :   l’exigence   financière   forte  est  de  nature  fondamentalement  déséquilibrante  et  problématique8.           Le  cas  Enron  9       Le   2   décembre   2001,   la   société   Enron,   est   mise   en   faillite.   Crée   en   1985,   elle   était   seulement  un  gestionnaire  de  gazoducs,  avec  un  siège  à  Huston,  au  Texas.  De  plus  en  plus   gourmande,   l’entreprise   se   lance   dans   des   activités   intermédiaires   de   marché   (à   savoir,   favoriser   la   rencontre   d’offre   et   de   demande   en   produits   énergétiques   sur   des   marchés   déréglementés,   d’abord   avec   le   gaz   et   ensuite   avec   l’électricité).   Puis,   dans   les   années   1990,   dans   un   but   de   performance   purement   financière,   Enron,   pour   devenir   plus   compétitive   dans   ce   domaine,   se   spécialise   dans   le   négoce   de   produits   dérivés.   Cette   activité   se   développe   au   fil   des   ans,   et   Enron   devient   un   vrai   fond   d’investissement   (de   type   spéculatif,   soit  les  fonds  d’investissements  spécialisés  dans  les  produits  risqués).  Pour  ce  faire,  Enron,   montre  une  organisation  très  particulière,  développée  autour  de  la  volonté  de  création  de   valeur  pour  l’actionnaire  :  peu  hiérarchisée,  elle  est  organisée  en  centres  de  profit.  Elle  est,   dès  lors,  très  performante  financièrement  parlant.   Et,   alors   qu’une   législation   qui   règlemente   le   négoce   de   ces   produits   financiers,   se   met   en   place   en   2000  ;   Enron   s’en   inquiète,   et   fait   jouer   ses   relations,   et   obtient,   une   close   spéciale   à   son   nom,   dans   cette   loi   «  Commodity   Futures   Modernization  ».   L’entreprise   n’est   donc   plus   soumise   à   la   règlementation,   et   ne   doit   plus   faire   preuve   de   transparence   financière.   Enron,  change  d’orientation,  et  investit  de  façon  massive  dans  l’électronique  et  les  nouvelles   technologies.  C’est  son  apogée.     Seulement,    le  mois  d’octobre  2001  va  entériner  la  fin  de  la  société,  devenue  multinationale.     Effectivement,  Enron,  enregistre  une  faillite  de  63  milliards  de  dollars  d’actifs.  La  cause  ?  Les   opérations   de   manipulation   comptable,   sous   couvert   des   LJM,   des   sociétés   gérées   par   le   directeur  financier  d’Enron,  actionnaire  majoritaire.  Les  27  000  salariés,  basés  dans  40  pays  à   travers  le  monde,  sont  licenciés,  et  leur  retraite  s’évapore  par  la  même  occasion.     Finalement,   à   travers   cet   exemple,   on   peut   constater,   de   façon   assez   simple,   qu’il   existe  des  limites  (sur  le  plan  financier)  de  la  performance  uniquement  financière,  illustrée   par  la  course  au  profit,  mais  aussi  des  dérives  du  capitalisme  financier.                 (Rédaction  de  l’encadré  :  Juliette  Gallou)       Le  cas  Enron  nous  a  permis  d’introduire  la  thèse  des  dérives  liées  à  la  performance   financière   et   de   constater   que   l’évaluation   de   la   performance   met   l’accent   sur   l’aspect   purement   financier.   Ainsi,   cette   course   à   la   performance   financière   –   sans   prendre   en   compte  la  dimension  humaine  de  l’entreprise-­‐  conduit  souvent  à  de  nombreuses  dérives  que   nous  allons  tenter  d’expliciter  dans  la  partie  qui  suit.    

Rédaction  :  Léa  Moreira         8

Voir  encadré  ci-­‐dessous  qui  illustre  à  travers  l’exemple  du  cas  Enron  les  dérives  financières.  Ce  qui  nous  sert   également  d’exemple  de  transition  avec  la  partie  suivante. 9 Source  :  Dérives  du  capitalisme  financier  ;  Michel  Aglietta  (2004)

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3.  LIMITES  et  DERIVES  

  Nicole  Aubert,  dans  son  ouvrage  Le  culte  de  l’urgence  (2003),  illustre  la  question  de  la   performance   financière   à   travers   les   propos   d’un   dirigeant  :   «  Aujourd’hui,   la   Bourse   est   l’obsession   numéro   un   et   c’est   au   milieu   des   années   1990   que   ça   va   changer,   jusque   là   le   groupe   devait   gagner   de   l’argent,   on   devait   être   riche,   on   devait   être   bons,   on   était   des   industriels  avant  tout.  A  partir  du  milieu  des  années  1990,  on  est  rentrés  d’un  seul  coup  dans   une   logique   de   Bourse,   de   valeur   de   l’action,   d’OPA,   de   fusion-­‐acquisition   et   c’est   là   qu’on   a   vu  apparaître  pour  la  première  fois  une  exigence  de  rentabilité  de  15%  par  an  sur  capitaux   investis  ».   Cette   intervention,   montre   la   prégnance   de   la   performance   financière   dans   le   monde   de   l’entreprise.   Toutefois,   cette   «  course   à   la   réussite   financière  »   rencontre   aussi   des  limites.  Une  vision  plus  éthique  de  la  performance  a  été  introduite  dans  les  années  1970   par  le  concept  de  RSE.  Les  aspects  sociaux  et  environnementaux  apparaissent  ainsi  comme   de   nouveaux   enjeux   dans   la   gestion   des   entreprises,   les   obligeant   à   une   forme   de   responsabilité   au   regard   de   la   société.   Cependant,   lorsque   ces   aspects   ne   sont   pas   pris   en   considération,  les  employés  peuvent  très  vite  ressentir  une  forme  de  «  mal  être  au  travail  »   et,   cela   n’est   que   le   reflet   de   l’obsession   financière   des   actionnaires.   On   peut   donc   légitimement  s’interroger  sur  les  enjeux  et  limites  de  la  performance  financière.    

a.  La  performance  financière  ne  peut  être  conçue  sans  la  dimension  sociale  et   environnementale      

On   ne   peut   donc,   considérer   la   performance   financière   sans   son   pendant   social.   Effectivement,   si   dans   le   modèle   capitaliste   qui   a   pris   son   essor   avec   l’industrialisation   occidentale   au   cours   du   XIXème   siècle,   la   performance   dite   financière,   reste   l’intérêt   principal   des   entreprises.   Au   contraire,   le   XXème   siècle   est   plutôt   le   reflet   d’un   élargissement   de   la   performance  aux  dimensions  à  la  fois  sociales  et  environnementales.  Ainsi,  cette  évolution,   selon  Zenisek10,  peut  être  divisée  en  quatre  phases.  La  première,  entre  1850  et  1910,  montre   que   la   gestion   est   l’affaire   des   dirigeants   et   des   actionnaires.   Ensuite,   entre   1900   et   1950,   c’est   l’affirmation   des   syndicats   qui   permet   de   prendre   en   considération,   avec   plus   de   vivacité,    les  salariés.  Dans  une  troisième  période,  entre  1945  et  1955,  c’est  l’installation  de   la   société   de   consommation,   qui   met   en   place   un   système   de   réponse   aux   besoins   des   consommateurs.  Pour  terminer,  à  partir  des  années  1960,  on  peut  constater  un  ancrage  fort   de  l’entreprise  dans  la  société,  qui  doit  alors  rendre  des  comptes  à  la  fois  au  niveau  social   mais  également  environnemental.  C’est  la  question  de  la  responsabilité  de  l’entreprise  face   à  la  société.   Ce  rapide  historique,   permet   donc   de   mettre   en   exergue   les   élargissements   progressifs   dans   divers   domaines,   qui   démontrent   que   la   performance   financière   ne   peut   désormais,   plus   être   pensée   en   tant   que   telle,   mais   doit   être   couplée   avec   la   performance   sociale   et   environnementale.   Ainsi,   si   chaque   entreprise   se   doit   d’être   avant   tout   performante,   économiquement   parlant,   sur   le   plan   financier,   elle   ne   peut   nier   l’aspect   social   et   environnemental.  C’est  la  mise  en  place  de  la  Responsabilité  Sociale  de  l’Entreprise  (ou  RSE).   Rédaction  :  Juliette  Gallou  

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Alexander  Zenisek  est  un  professeur  et  docteur  Tchèque

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b.  Les  dérives  liées  au  mal-­‐être  au  travail      

Le  mal-­‐être  psychologique  

Ne  pas  voir  ses  efforts  récompensés  est  une  source  importante  de  mal-­‐être.  C'est  l'un   des  enseignements  de  l'enquête  Samotrace11  sur  la  santé  mentale  au  travail,  qui  démontre   de  manière  indiscutable  la  nocivité  de  certaines  contraintes  professionnelles.   Les  tout  premiers  résultats  de  l'enquête  épidémiologique  Samotrace  sur  la  santé  mentale  au   travail  confirment  le  lien  entre  le  mal-­‐être  et  certains  facteurs  de  risques  professionnels.  Et,   pour   la   première   fois,   les   données   sont   établies   sur   un   très   large   ensemble   de   secteurs   d'activité  et  de  catégories  professionnelles.   L'observatoire   épidémiologique   Samotrace   a   mobilisé   120   médecins   du   travail   dans   les   régions  Centre,  Poitou-­‐Charentes  et  Pays-­‐de-­‐la-­‐Loire.  Et  ces  derniers  ont  enquêté  auprès  de   6   000   salariés   entre   2006   et   2008.   Ce   dernier   identifie   non   seulement   des   symptômes   dépressifs,   mais   aussi   des   troubles   anxieux,   des   symptômes   somatiques   et   des   difficultés   dans  le  comportement  social.  Ainsi,  37%  des  femmes  et  24%  des  hommes  interrogés  dans   l'enquête  ont  exprimé  un  "mal-­‐être".   L'étude   croisée   des   données   recueillies   sur   la   détresse   psychique   et   sur   les   expositions   professionnelles   a   apporté   des   éléments   nouveaux   et   fondamentaux.   Ainsi,   les   femmes   exposées   à   un   déséquilibre   entre   efforts   et   récompenses   déclarent   trois   fois   plus   souvent   un   mal-­‐être   que   celles   qui   n'y   sont   pas   confrontées.   Pour   les   hommes,   c'est   2,3   fois   plus.   Outre   les   effets   délétères   du   déséquilibre   entre   efforts   et   récompenses,   le   surinvestissement  dans  le  travail  joue  aussi  un  rôle:  les  salariés  qui  y  sont  exposés  sont  deux   fois   plus   en   mal-­‐être   que   les   autres.   Pour   Dominique   Huez,   médecin   du   travail   et   coresponsable   de   l'enquête,   ces   résultats   constituent   "un   fait   scientifique",   prouvant   que   "l'anxio-­‐dépression  qui  pèse  sur  le  corps  et  sur  les  rapports  sociaux  a  un  vrai  lien  avec  des   déterminants   essentiels   de   l'organisation   du   travail   et   est   une   des   conséquences   du   management".   Ainsi,  les  salariés  soumis  à  une  forte  demande  psychologique  sont  une  fois  et  demie   plus   souvent   en   état   de   mal-­‐être   que   les   autres.   Il   en   est   de   même   avec   le   faible   soutien   social:  ce  facteur,  pris  isolément,  est  significativement  associé  au  mal-­‐être.  "Cette  défection   du  soutien  de  la  communauté  d'appartenance  nourrit  de  véritables  psychopathologies  de  la   solitude  et  de  la  désolation",  signale  Dominique  Huez.     A  long  terme,  si  cette  détresse  psychologique  n’est  pas  décelée  et  n’est  pas  prise  en   compte,   cela   peut   aller   jusqu’au   suicide.   Prenons   pour   étude   de   cas   France   télécom   pour   souligner  ces  propos.   En   s’appuyant   sur   un   article   du   monde  :   un   salarié   de   France   Télécom-­‐Orange   âgé   de   57  ans  s'est  suicidé,  mardi  26  avril  au  matin,  en  s'immolant  par  le  feu  sur  le  parking  d'un  des   sites  de  l'entreprise  situé  à  Mérignac,  près  de  Bordeaux.  L'homme  qui  s'est  suicidé  était  père   de  quatre  enfants.  Il  était  représentant  du  personnel  pour  la  CFDT  et  préventeur,  c'est-­‐à-­‐dire   chargé  des  conditions  de  travail,  de  l'hygiène  et  de  la  sécurité,  depuis  plusieurs  années.  Le   salarié   "avait   été   très   affectée   par   la   période   de   redéploiement,   de   suppression   d'emploi"   mise   en   place   par   l'ancien   directeur   du   groupe   Didier   Lombard.   Cette   politique   de   modernisation  à  marche  forcée  s'est  notamment  traduite  par  la  suppression  de  seize  mille   11

Source  :  l’enquête  Samotrace  est  parue  dans  le  magazine  «  Santé  &  Travail  »  de  Janvier  2009

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emplois  entre  2006  et  2008  et  des  mobilités  contraintes.  "Fonctionnaire  à  France  Télécom   depuis  trente  ans,  il  a  changé  souvent  de  poste,  a    indiqué  François  Deschamps,  responsable   CFE-­‐CGC   -­‐   UNSA   de   la   région   Sud-­‐Ouest.   Cette   mobilité   imposée   lui   avait   fait   vendre   sa   maison,  il  avait  écrit  à  plusieurs  reprises  à  sa  direction  et  il  n'avait  pas  eu  de  réponse  à  ma   connaissance."  François  Deschamps,  qui  avait  vu  le  salarié  deux  ou  trois  semaines  plus  tôt,   ne  l'avait  pourtant  pas  "senti  au  pied  du  suicide".  Il  décrit  une  personnalité  sociable.  "C'était   quelqu'un  de  très  reconnu  professionnellement,  de  très  crédible."   Ce  suicide  ravive  en  effet  une  plaie  chez  les  salariés  du  groupe  :  le  suicide  de  treize   salariés  en  2008  puis  de  dix-­‐neuf  en  2009,  avait  déclenché  une  importante  crise  sociale  au   sein  de  l'entreprise  en  2009.  Le  système  de  management  avait  notamment  été  mis  en  cause,   et  Didier  Lombard,  PDG  depuis  2005,  montré  du  doigt.  Il  avait  eu  la  maladresse  d'évoquer   une  "mode  du  suicide",  au  plus  fort  de  la  controverse.  Depuis,  ce  dernier  a  cédé  les  rênes   opérationnelles   du   groupe,   le   1er   mars   2010,   à   l'actuel   directeur   général,   Stéphane   Richard,   avant  d'annoncer  son  départ  définitif  de  l'entreprise  en  février  2011.   "Peut-­‐on   toujours   détecter   quelqu'un   en   période   de   fébrilité   dans   une   entreprise   de   cent   mille   salariés.   Peut-­‐on   être   infaillible   ?   La   preuve   que   non",   a   reconnu   mardi   la   directrice   exécutive.  Mais  gardons-­‐nous  des  raccourcis,  il  va  sans  dire  que  ces  suicides  sont  le  résultat   de   la   conjugaison   de   différents   facteurs.   Nous   ne   pouvons   pas   affirmer   que   la   pression   subit   et   le   mal-­‐être   ressenti   sont   les   seules   causes.   Cependant   ces   regrettables   actes   invitent   à   s’interroger  sur  les  dérives  liées  à  la  performance  financière.     Le  lien  est  donc  fondé  avec  la  performance  notamment  dans  les  grands  groupes  dans   lesquels  la  dimension  humaine  est  loin  d’être  une  priorité.  Ainsi  la  recherche  incessante  de   la   performance   financière   peut   conduire   à   une   dénaturation   de   la   personne   humaine   comme  le  soutient  Laurent  Ledoux12  et  à  plus  grandes  échelles  cela  peut  avoir  de  véritable   conséquence  sur  la  santé  morale  de  la  personne.  Mais  aussi  sur  la  santé  physique.  Ce  mal   être   est   dû   à   une   non   prise   en   compte   de   l’individu   qui   n’est   alors   qu’un   moyen   pour   la   performance.     • Le  harcèlement  moral  &  les  conséquences  physiques       Le   harcèlement   moral   au   travail   touche   de   très   nombreux   salariés   dans   toute   l'Europe,   il   s'inscrit   dans   les   préoccupations   législatives   actuelles.   Comment   ce   phénomène,   à   l'œuvre   dans  certaines  entreprises  comme  dans  certains  services  publics,  se  manifeste-­‐t-­‐il  ?  Quels  en   sont  les  impacts  sur  ceux  qui  le  subissent,  comment  peuvent-­‐ils  s'en  sortir  ?  Marie  Grenier-­‐ Pezé,   chercheur   au   Groupe   d'études   sur   la   division   sociale   et   sexuelle   du   travail   et   psychanalyste   assurant   une   consultation   "Souffrance   et   travail",   a   participé   au   dossier   consacré   à   ce   sujet   par   la   Revue   Travail   genre   et   sociétés.   Elle   propose   une   analyse   de   cette   technique   de   destruction.   La   réalité   du   harcèlement   moral   au   travail   n'est   pas   contestée   ;   l'existence   de   pratiques   délétères   délibérées   (menace,   chantage,   harcèlement),   érigées   en   méthode   de   management   pour   pousser   à   l'erreur   et   permettre   le   licenciement   pour   faute   ou  déstabiliser  et  inciter  à  la  démission,  est  désormais  reconnue.  En  France,  le  projet  de  loi   sur   le   harcèlement   moral   au   travail   le   définit   comme   les   agissements   répétés   d'un   employeur,   de   son   représentant   ou   de   toute   personne   abusant   de   l'autorité   que   lui  

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Cf  :  Interview  numéro  2  dans  le  dossier  annexe

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confèrent  ses  fonctions,  qui  ont  pour  objet  ou  pour  effet  de  porter  atteinte  à  la  dignité  et  de   créer  des  conditions  de  travail  humiliantes  ou  dégradantes.     Et   cela   peut   avoir   de   véritable   conséquence   physique,   un   reportage13  nous   présente   différents   rendez-­‐vous   entre   le   patient,   victime   de   ce   mal-­‐être   et   des   médecins   (médecins   du   travail   et   psychologues).   Les   témoignages   sont   poignants   et   très   révélateurs   des   pratiques  qui  se  font  au  sein  des  entreprises.  Ce  qui  apparaît  comme  le  plus  récurent  auprès   des  patients  :  le  manque  d’écoute.    La  détresse  des  employés  n’est  pas  prise  en  compte  par   l’employeur   ce   qui   a   des   conséquences   dramatiques   sur   la   santé  :   trouble   du   sommeil,   angoisses,  palpitations  ce  qui  conduit  à  des  arrêts  maladie  successifs.  Les  patients  expliquent   dans   la   vidéo   qu’ils   se   sentent   comme   humiliés,   ils   ne   s’expriment   pas   par   peur   du   licenciement.   Une   femme   nous   décrit   le   paradoxe   selon   lequel   dans   un   travail   extrêmement   physique,  la  souffrance  morale  prend  parfois  le  dessus  dans  la  mesure  où  l’employé  se  sent   rabaissé  au  statut  de  machine  sans  âme,  sans  douleur,  sans  maux.     D’autre   part,   nous   sommes   dans   une   société   de   représentations   qui   ne   prend   pas   toujours  conscience  de  la  réalité  de  certains  emplois.  En  effet,  des  métiers  peu  complexes  en   apparences  sont  en  fait   éprouvants.  Aussi  le  mal  être-­‐être  au  travail  peut  être  plus  difficile  à   déceler  dans  ces  emplois  qui  laissent  penser  qu’il  n’a  pas  lieu  d’apparaître14.         Nettoyer,  c’est  travailler  !15     L’expérience   relatée   dans   ce   chapitre   s’appuie   sur   de   trois   jeunes   femmes   qui   ont   été   formées   au   nettoyage   dans   le   cadre   du   baccalauréat   professionnel   « Hygiène   et   environnement »   et   sont   devenues,   pour   l’une,   ouvrière,   et   pour   les   deux   autres,   chefs   d’équipe.   Leur   expérience   montre   que,   loin   d’être   l’activité   triviale   à   laquelle   on   tend   à   le   réduire,  le  travail  de  nettoyage  est  un  exercice  de  négociation  constante  qui  fonde  le  sens   même  de  l’activité  et  révèle  les  contradictions  et  difficultés  auxquelles  les  exécutantes  sont   confrontées.   Trois   points   successifs   éclairent   la   situation.   Premièrement,   de   la   femme   de   ménage  à  la  chef  d’équipe,  l’engagement  pour  un  travail  bien  fait  nécessite  une  adaptation   permanente   à   des   réalités   et   des   contraintes   matérielles,   organisationnelles   et   humaines.   Deuxièmement,   la   position   d’encadrement,   cruciale   dans   l’organisation   du   travail   en   sous-­‐ traitance,   impose   des   arbitrages   et   des   redistributions   de   tâches   qui   se   heurtent   à   des   résistances   masculines   dans   un   cadre   de   division   sexuelle   du   travail   rarement   remis   en   cause.  Enfin,  dans  un  contexte  très  largement  ouvert  à  la  main-­‐d’œuvre  immigrée  et  marqué   par   les   discriminations,   les   relations   de   travail   intègrent   des   dimensions   ethnico-­‐familiales   avec  lesquelles  salariées  et  chef  d’équipe  doivent  aussi  composer.         Rédaction  :  Léa  Moreira  

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Diffusé  lors  de  la  dernière  séance  de  cours  de  Madame  Claire  Cotentin Voir  l’encadré  ci-­‐dessous  qui  illustre  cela.  Source  :  Communication  (n°89)  :  Travailler  ;  Hélène  Bretin 15 «  Nettoyer,  c’est  travailler  !  »  est  le  titre  d’un  des  chapitres  de  l’ouvrage  de  Hélène  Bretin 14

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c.   Les   indicateurs  de   la   performance   étendus   au   domaine   de   la   RSE,   mais   qui   pour  autant,  posent  problème       Si   les   indicateurs   restent   un   moyen   aisé   de   mettre   en   lumière   la   performance   de   manière  chiffrée,  nous  avons  vus  que  la  RSE  obligeait  l’entreprise  à  se  rendre  responsable  et   donc,   à   intégrer   un   aspect   à   la   fois   social   et   environnemental   dans   sa   conception   de   la   performance.   Il   se   pose   alors   la   question   de   l’objectivité   des   indicateurs   de   la   RSE,     tout   comme  des  indicateurs  financiers,  permettant  de  se  pencher  sur  les  deux  composantes  de  la   performance.   En   effet,   les   nombreuses   facettes   que   revêt   notre   objet   d’étude,   ont   du   mal   à   trouver  leur  place  dans  les  outils  de  pilotage.       Les  entreprises   peuvent     être   soumises   au   doute   de   la   pratique   du   «  greenwashing  »,   qui   use   de   ces   indicateurs   pour   verdir   leur   action,   ou   encore   du   «  window   dressing  »   qui   consiste  à   présenter   une   image   positive   de   la   situation.   Alors,   quelle   crédibilité   accorder   aux   entreprises  multipliant  les  indicateurs  relatifs  à  la  RSE  ?  Cela  relève-­‐t-­‐il  d’une  réelle  volonté   de  pouvoir  être  plus  performant,  ou  serait-­‐ce  pour  cacher  les  défaillances  en  ce  domaine  ?   Ainsi,   dans   son   article,   A   quoi   servent   les   indicateurs   de   la   RSE  ?   Limites   et   modalités   d’usage,  Nicolas   Berland 16 ,   explicite   l’utilité   des   indicateurs   de   la   RSE  :   ils   permettent   d’objectiver   le   jugement   porté   sur   une   entreprise,   tout   en   démontrant   leurs   limites.   C’est   alors   un   moyen   légitime   de   mesurer   et   de   piloter   la   création   de   valeur   actionnariale,   néanmoins,  la  multiplication  massive  d’indicateurs  met  en  difficulté  cette  analyse.    On  peut   alors  noter  le  caractère  trop  ambigu  des  indicateurs,  et  même,  leur  trop  grand  nombre.  Et,   les  indicateurs  financiers,  ne  sont  plus  suffisants  pour  mesurer  la  performance.     De   la   sorte,   Kaplan   et   Norton,   ont   mis     en   place   de   la   technique   dite   du   «  tableau   de   bord  ».   Cette   dernière,   est   une   combinaison   de   mesures   financières   et   opérationnelles   qui   recoupent  quatre  piliers  :  les  résultats  financiers,  les  processus  internes,  la  satisfaction  des   clients  et  l’apprentissage  organisationnel.  Cela  permet  à  l’entreprise  de  lier    ses  actions  et  sa   stratégie,  dans  le  but  d’observer  l’évolution  des  variables  de  performance,  selon  une  vision   plus  globale.  De  cette  façon,  ils  ont  observé  que  seule  la  performance  financière  n’était  pas   suffisante   pour   piloter   une   entreprise.   Et,   avec   le   «  Balanced   Scorecard  »,   ils   introduisent   l’importance  des  indicateurs  non  financiers  pour  mesurer  la  performance.  Cette  technique,  a   donc  été  adaptée  au  domaine  de  la  RSE.  Néanmoins,  comme  le  soulève  Nicolas  Berland,  si   ces  indicateurs,  étendus  au  domaine  de  la  RSE  permettent  l’évaluation  de  la  performance,   leur   lecture   pose   problème.   Effectivement,   on   peut   prendre   l’exemple   du   dégagement   de   gaz  carbonique  produit  par  une  entreprise.  Une  augmentation  de  cet  indicateur  peut  résulter   d’une   meilleure   connaissance,   tout   comme   une   baisse   peut   provenir   d’un   changement   de   périmètre.       De  la  sorte,  la  conclusion  est  simple,  plus  on  cherche  à  mesurer  et  plus  l’indicateur  se   dégrade,   alors   que   des   progrès   ont   pu   être   réalisés.   Cet   exemple,   démontre   que   la   performance,   ne   peut   être   calculée   réellement   uniquement   grâce   au   bon   vouloir   des   acteurs.  Le  indicateurs,  doivent  alors  être  une  base  pour  la  discussion  des  actions  décidées,   au   sein   d’une   entreprise.   Ils   ont   pour   fonction   d’en   explorer   le   fonctionnement,   dans   l’optique  d’une  meilleure  compréhension.   16

Nicolas  Berland  est  professeur  en  science  de  gestion  à  l’Université  Paris  Dauphine  et  membre  de  l’équipe   «  Dauphine  Recherche  en  Management  »

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Ainsi,   c’est   dans   la   RSE   que   la   performance   financière   trouve   sa   principale   critique.   Elle   rétablit   une   vision   plus   éthique   au   sein   de   l’entreprise,   par   l’intermédiaire   de   l’aspect   social  mais  également  environnemental.  D’ailleurs,  cette  idée  est  relayée  par  les  interviews   que  nous  avons  réalisées.  De  la  sorte,  la  réponse  de  M.  Laurent  Ledoux,  à  la  question  de  la   définition   de   la  performance   en   entreprise  :   «  C’est   la   contribution   de   l’entreprise   pour   la   société   dans   son   ensemble  »,   démontre   que   la   conception   simple   de   la   performance   financière   seule   est   dépassée.   Il   semble   donc   important   d’étudier   l’aspect   extra-­‐financier   de   la  performance.     De  même,  Geneviève  Férone,  spécialiste  du  domaine  de  l’investissement  socialement   responsable   et   du   développement   durable,   aujourd’hui   directrice   du   développement   durable   chez   Veolia,   qui   nous   a   reçu   en   interview,   nous   a   répondu   que   l’avenir   de   la   performance   se   trouvait   dans   la   capacité   du   monde   de   l’entreprise   à   «  croire   en   l’humanité  ».   Sur   cette   leçon   de   philosophie   humaine,   il   semble   donc   important   d’étudier   l’aspect  extra-­‐financier  de  la  performance.   Rédaction  :  Juliette  Gallou  

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II/ LA  PERFORMANCE  EXTRA-­‐FINANCIERE    

1.  Historique        

                 

a.  La  naissance  de  la  performance  extra-­‐financière   b.  Pluralité  des  indicateurs  de  performances  extra-­‐financière   c.  La  performance  extra-­‐financière  s’ancre  dans  la  performance  économique      

2.  Définition  des  Concepts          

a.  L'indice  de  Développement  durable   b.  La  mise  en  place  d’une  entreprise  responsable,  autour  du  concept  de  la  RSE  

  3.  Limites  et  Dérives    

   

 

a.  Problèmes  de  mesure  d’évaluation  de  la  performance  extra-­‐financière   b.  Relation  ambiguë  entre  performance  financière  et  extra-­‐financière  

 

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1.  HISTORIQUE    

a.  La  naissance  de  la  performance  extra-­‐financière    

La   performance   financière   se   heurte   à   des   limites   non   négligeables,   notamment   quand  l’entreprise  favorise  le  pouvoir  financier  dans  une  «  course  au  profit  »,  au  détriment   de  dimensions  essentielles  pour  la  société  dans  laquelle  elle  existe.  En  effet,  les  entreprises   ont   peu   à   peu,   au   cours   de   ces   dernières   années,   pris   conscience   de   l’importance   de   nouveaux   indicateurs   de   performance   comme   l’écologie   ou   le   social   pour   évaluer   une   réelle   performance  de  leur  activité  au  sein  d’une  société,  qui  est  longtemps  restée  séparée  de  la   vie  strictement  économique  de  l’entreprise.     De   plus,   pour   les   grandes   entreprises,   la   RSE   est   un   indicateur   de   performance   devenu  essentiel  pour  évaluer  et  organiser  leur  avenir  :  la  prise  en  compte  de  la  dimension   sociale  et  du  développement  durable  reflète  les  préoccupations  actuelles  de  la  société  dans   laquelle  s’organisent  ces  entreprises.  L’unique  performance  financière,  selon  des  indicateurs   économiques   chiffrés   n’est   plus   suffisante   aujourd’hui.   Dans   une   perspective   d’innovation,   les  entreprises  se  doivent  de  prendre  en  compte  des  engagements  RSE17  afin  d’harmoniser   leur   performance   avec   les   enjeux   de   la   société,   et   leur   contexte   spatio-­‐temporel   entre   autres.   En   remontant   aux   origines,   cette   performance   extra-­‐financière   apparait   avec   l’ISR   :   Investissement  Socialement  Responsable.  Les  entreprises  publient  un  reporting  ISR,  depuis   le   début   des   années   1990,   qui   insiste   sur   la   nécessaire   prise   en   compte   de   facteurs   environnementaux,   sociaux   et   de   gouvernance   (ESG).   Cette   nouvelle   matière   extra-­‐ financière   devient   donc   un   véritable   indicateur   pour   évaluer   la   performance   d’une   entreprise.   Depuis  2002,  les  entreprises  cotées  en  bourse  en  France  doivent  rendre  compte  de   leurs   impacts   sociaux   et   environnementaux   en   s’appuyant   sur   la   loi   NRE   (Nouvelles   Régulations  Economiques).     On  ne  peut  évoquer  la  performance  extra-­‐financière  en  entreprise  sans  parler  de  la   Responsabilité   Sociale   de   l’Entreprise   (RSE),   c'est-­‐à-­‐dire   les   démarches   qu’une   entreprise   s’imposent  afin  d’agir  dans  le  bien  de  la  société  :   «  Une  entreprise  a  un  comportement  socialement  responsable  lorsqu’elle  va  au-­‐delà  de  ses   obligations   contractuelles   et   légales,   en   décidant   unilatéralement   de   bien   traiter   ses   employés,  en  refusant  d’investir  dans  des  pays  ne  respectant  pas  les  droits  de  l’homme  ou   faisant   travailler   des   enfants,   en   respectant   l’environnement,   ou   plus   généralement   en   acceptant  le  coût  d’un  comportement  jugé  plus  éthique  »  18.   Ainsi,   différents   points   de   réflexion   sont   nécessaires   pour   comprendre   cette   performance  extra-­‐financière  :       17

D’après  l’interview  que  nous  avons  réalisé  de  Monsieur  Bertrand  (Cf  :  dossier  annexe,  interview  numéro  5) Source  :  Revue  «  Responsabilité  et  Environnement  »  (n°50,  avril  2008)  :  «  l’ISR  à  la  croisée  des  chemins  pour   une  performance  responsable  »

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La  performance  extra-­‐financière  :  un  moteur  de  création  d’entreprise    

Il   est   intéressant   de   constater   que   la   relation   entre   performance   financière   et   performance  extra-­‐financière  n’est  pas  figée.  Si  les  grandes  entreprises  ont  peu  à  peu  pris  en   compte   la   seconde   dans   un   contexte   d’évolution   de   la   société,   certaines   entreprises,   notamment   les   entreprises   nées   du   social   (dont   l’organisation   s’est   construite   dans   une   politique   de   non-­‐profit),   ont   au   contraire,   été   contraintes   d’entrer   dans   un   profit   économique  conformément  aux  directives  européennes  qui  leurs  ont  été  imposées19.  Ainsi   c’est  la  performance  extra-­‐financière  qui  été  leur  raison  d’être  d’origine.  Il  va  sans  dire  que   cela  ne  s’applique  qu’à  de  rares  entreprises  :  celles  qui  à  l’origine  étaient  à  but  non  lucratif   mais   qui,   par   la   suite,   ont   décidé   de   prendre   en   compte   le   résultat   de   compte   au   sens   financier.   On   peut   d’ailleurs   citer   l’exemple   concret   du   mode   de   fonctionnement   des   coopératives,  comme  nous  l’a  indiqué  Karim  Medjad,  au  cours  de  notre  interview.      

b.  Pluralité  des  indicateurs  de  performances  extra-­‐financière    

Les   indicateurs   de   performance   extra-­‐financière   restent   encore   très   aléatoires   et   propres  à  chaque  entreprise  ce  qui  ne  permet  pas  une  harmonisation  claire  de  ces  critères  ni   une  définition  de  la  performance  extra-­‐financière.  Il  existe  une  comparaison  avec  les  normes   ISO   pour   la   qualité,   l’environnement,   le   contrôle   éthique   des   fournisseurs,   la   sécurité,   la   santé   et   le   développement   durable   qui   devrait   conduire,   pour   certains   auteurs,   à   l’établissement   d’une   norme   d’investissement   responsable   claire,   reconnue,   universellement  acceptée  et  utilisable.  Cependant,  ces  critères  de  performance  dépendent   du  choix  de  chaque  entreprise,  toutes  très  diverses  dans  leur  organisation.   Ainsi,   ce   ne   sont   pas   nécessairement   les   entreprises   exemplaires   en   matière   de   RSE   qui   sont   favorisées   avec   ces   critères   de   performance   mais   toutes   celles   qui   tentent   de   mettre   en   œuvre  un  changement  positif  en  adéquation  avec  les  attentes  RSE.  Les  entreprises  sont  alors   évaluées   en   fonction   de   leur   performance   spécifique   relative   aux   enjeux   RSE   de   leur   secteur   d’activité   !   C’est   en   ce   point   que   la   performance   extra-­‐financière   est   devenue   incontournable  :  elle  ne  restreint  plus  une  entreprise  à  sa  performance  financière,  matérielle   mais  au  contraire  sur  sa  performance  en  matière  d’action  sur  la  société.    

c.  La  performance  extra-­‐financière  s’ancre  dans  la  performance  économique      

Historiquement,   la   relation   entre   facteurs   ESG   et   performance   financière   n’était   ni   revendiquée,   ni   exigée.   Pourtant,   nécessairement,   ces   deux   types   de   performance   convergent,  ou  plus  exactement,  la  performance  extra-­‐financière  retourne  à  la  première.  Un   raccourci   de   l’histoire   de   l’ISR   consisterait   à   dire   que   nous   serions   passés   de   la   maximisation   de   la   performance   financière   (au   sens   du   rendement   ajusté   du   risque),   sous   contrainte   de   critères   extra-­‐financiers,   à   la   maximisation   des   performances   ESG,   sous   contrainte   de   performance  financière.  Il  faut  comprendre  que  la  conception  de  l’ISR  met  d’abord  l’accent   19

Cf  :  Interview  numéro  5  dans  le  dossier  annexe

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sur   l’influence   de   ces   facteurs   ESG   pour   une   future   performance   financière   de   l’investissement,   avant,   dans   un   deuxième   temps,   d’admettre   que   leur   meilleure   prise   en   compte  contribuera  à  aligner  les  intérêts  des  investisseurs  sur  ceux  de  la  société  en  général.   La   performance   financière   demeure   indispensable   pour   évaluer   une   entreprise   économiquement   et   c’est   pour   cela   que   l’entreprise,   même   dans   une   nouvelle   conception   de   la   performance   en   tant   qu’extra-­‐financière   ne   peut   négliger   le   cout   de   la   RSE.   Le   comportement   éthique   d’une   entreprise   a   un   coût.   L’innovation,   la   réorganisation   et   l’amélioration  du  service  au  client  doivent  être  systématiquement  considérées  comme  des   coûts  pour  l’entreprise.  Elles  sont  envisagées  comme  des  investissements  plus  que  comme   de   réelles   décisions   pour   le   bien   de   la   société.   Quand   elles   ne   sont   pas   elles-­‐mêmes   des   moyens  pour  rester  dans  la  course  de  la  concurrence  au  profit…     Concrètement,  quelles  sont  ces  différentes  performances  dites  extra-­‐financières  ?     Rédaction  :  Delphine  Denis  

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2.  DEFINTION  DES  CONCEPTS     De   nombreuses   agences   tendent   à   évaluer   la   performance   extra-­‐financière   des   entreprises,  les  notant  à  partir  de  facteurs  beaucoup  plus  éthiques.  C'est  notamment  à  partir   des  informations   publiées  dans  les  rapports  de  développement  durable,  d'entretiens  et  de   questionnaires   auprès   des   employés   et   de   leur   degré   de   responsabilité   sociale,   que   le   diagnostique  des  entreprises  est  effectué.    

a.  L'indice  de  Développement  durable    

La   Commission   Mondiale   sur   l'environnement   et   le   développement   dans   le   rapport   Brundtland   (1987)   définit   le   développement   durable   comme   «  un   développement   qui   répond   aux   besoins   des   générations   du   présent   sans   compromettre   la   capacité   des   générations  futures  à  répondre  aux  leurs.  Deux  concepts  sont  inhérents  à  cette  notion  :  celui   de   «  besoins  »,   notamment   les   besoins   essentiels   des   plus   démunis,   à   qui   il   convient   d'accorder  la  plus  grande  priorité,  et  l'idée  des  limitations  que  l'état  de  nos  techniques  et   de   notre  organisation  sociale  impose  sur  la  capacité  de  l'environnement  à  répondre  aux  besoins   actuels  et  à  venir.  »   Tout   d'abord,     le   concept   de   développement   durable   est   un   concept   «  macroéconomique  »   où   toutes   les   interactions   doivent   être   pensées   en   même   temps   au   niveau  du  politique.   L'évaluation   des   stratégies   de   développement   durable,   environnementales   et   sociales   d'une   entreprise   renvoie   à   l'un   des   concepts   primordiaux   qui   est   celui   de   la   performance   globale  :   sa   dimension   globale   peut   être   en   effet   conçue   comme   provenant   aussi  bien  de  l’organisation  stricto  sensu  que  de  la  stratégie  et  des  agents  organisationnels.   Le   décret   d’application   de   l’article   116   de   la   loi   NRE   (Nouvelles   Régulations   Économiques)   donne  une  liste  de  thèmes  environnementaux,  sociaux  ou  sociétaux  dont  les  performances   doivent   figurer   dans   le   rapport   de   gestion   des   sociétés   cotées,   mais   il   s’agit   d’une   juxtaposition  d’informations  non  structurée.   Cependant,   prospérité   économique,   justice   sociale   et   qualité   environnementale,   au   niveau   de   l’entreprise,   engendrent   des   tensions   ,   ce   qui   suppose   de   concilier   des   intérêts   souvent  opposés  et  par  conséquent  de  trouver  des  arbitrages  et  des  compromis  susceptibles   de   satisfaire   les   différentes   catégories   de   parties   concernées,   selon   Françoise   Quairel   et   Michel  Capron  (2004).       Le   schéma   présent   dans   le   dossier   annexe20  illustre   bien   les   différents   enjeux,   faisant   apparaître   que   les   trois   objectifs   qui   en   découlent   ne   s’harmonisent   pas   spontanément   et   que   le   développement   durable   peut   être   considéré   comme   un   objectif   lointain,   voire   utopique.         Mais   le   développement   durable   est   un   concept   macroéconomique,   donc   très   étroitement   lié   avec   le   monde   politique.   Il   interpelle   directement   les   finalités   de   l'entreprise   dans   son   organisation   et   permet   cette   relation   public-­‐privée  :   ainsi,   l'entreprise   doit   être   responsable,  pour  répondre  à  ces  caractères  éthiques  de  grande  importance  :  par  exemple,   dans   l'alimentation   pour   diabétique,   le   remplacement   du   sucre   par   un   édulcorant   artificiel   20

Cf  :  Document  annexe  numéro  3

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comme  l'aspartame  rend  l'entreprise  irresponsable.     EMPL'ITUDE,  un  exemple  de  cette  distinction  des  entreprises  dont  l'organisation  ne   néglige  pas  le  caractère  éthique  de  sa  performance  est  un  label  qui  valorise  (dans  la  région   de  Marseille)21  cette  connivence  entre  bonnes  pratiques  et  progrès.     Cependant,   le   compte   rendu   des   actions   d'une   entreprise   s'effectue   par   la   Responsabilité  Sociale  des  Entreprises.      

b.  La  mise  en  place  d’une  entreprise  responsable,  autour  du  concept  de  la  RSE    

Le   mouvement   RSE   s'inscrit   dans   la   perspective   de   contribution   au   développement   durable  :  celui-­‐ci    se  doit  de  concilier  efficacité  économique,  bien-­‐être  social,  et  préservation   de  l'environnement.  Il  a  pour  objectif  principal  de  subvenir  aux  besoins  des  individus  tout  en   préservant  les  conditions  de  reproduction  de  la  nature,  dans  des  relations  sociales  d'équité   «  permettant   d'assurer   la   paix   et   la   cohésion   sociale  »   (Capron,   Quairel).   Mais   en   réalité,   ces   trois  conceptions  sont  en  tension  et  en  confrontation  permanente  dans  la  mesure  où  selon   des  représentations  différentes,  celles-­‐ci  sont  vécues  soit  comme  un  objectif,  soit  comme  un   moyen   (instrument   destiné   à   servir   l'objectif),   soit   comme   une   condition   (voire   une   contrainte).     Pour   comprendre   le   concept   de   la   RSE,   il   est   nécessaire   de   revenir   sur   ses   fondements   théoriques.   On   trouve   alors   les   limites   de   la   performance   financière   dans   le   concept   de   RSE,   puisque   l’entreprise   ne   doit   plus   seulement   faire   du   bénéfice,   mais   elle   doit   également  être  responsable,  au  sein  de  la  société.   Quel  impact  peut  alors  avoir  la  RSE  ?  Ne  serait-­‐ce  qu’une  vitrine  pour  les  entreprises  ?  Est-­‐ce   un  concept  réellement  applicable  ?  Quelle  place  occupe  alors  l’Etat  dans  ce  système  ?   Aujourd’hui  cependant,  la  pratique  de  la  RSE  repose  sur  le  volontarisme  des  entreprises  qui   prennent   la   décision   de   se   vouloir   plus   responsables.   Elle   s’axe   alors   autour   de   lois,   de   principes  et  de  normes  édictés  par  différentes  institutions.  Ainsi,  en  France,  par  exemple,  on   peut  citer  la  loi  NRE  2001,  qui  impose  aux  entreprises  cotées  en  bourse,  une  transparence   sur  les  conséquences  au  niveau  social  et  environnemental  de  ses  activités.   Nous   distinguons   deux   visions   de   l'utilisation   de   la   RSE   dans   ces   «  grandes     entreprises  »  :   bien   évidemment,   la   vision   utilitariste,   dans   le   cadre   de   la   performance  financière  (performance  économique)  où  la  RSE  est  un  outil  permettant  la  prise   en  compte  des  parties  prenantes,  favorisant  en  premier  lieu  l'intérêt  de  l'entreprise  et  de  ses   actionnaires.   La   deuxième   vision,   plus   «  éthique  »,   qui   s'inscrit   dans   le   cadre   de   la   performance   extra-­‐financière,   perçoit   la   RSE   comme   un   idéal  :   ainsi,   l'intérêt   des   parties   prenantes   de   l'entreprise   détient   une   valeur   intrinsèque   et   celle-­‐ci   est   redevable   envers   la   société.   De   même,   le   dirigeant   de   l'entreprise   doit   percevoir   les   attentes   légitimes   de   ses   parties   prenantes22  et   en   tenir   compte   dans   l'organisation   et   les   objectifs   de   l'entreprise.   Enfin,   l'entreprise   a   une   obligation   morale   qui   réside   dans   sa   contribution   au   bien   être   de   la   société.       21

Cf  :  Interview  numéro  1  dans  le  dossier  annexe,  le  Groupe  de  Monsieur  Gérard  Leseur  s’est  vu  reconnaître   le  label  Empl’itude 22 Voir  encadré  ci-­‐dessous  sur  la  «  théorie  des  parties  prenantes  »

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La  théorie  des  parties  prenantes23     «  Les   parties   prenantes   (ou   stakeholder)   sont   l’ensemble   des   acteurs,   internes   ou   externes   et   partenaires   économiques   et   sociaux   de   l'entreprise.     L’activité   de   l’entreprise   a   une   répercussion   directe   ou   indirecte   sur   ces   acteurs,   et   ces   acteurs  ont  une  influence  plus  ou  moins  importante  sur  l'entreprise.  Les  parties  prenantes   sont  concernées  par  l’activité  de  l’entreprise  sur  le  plan  de  la  responsabilité  sociétale.  »24         Rédaction  :  Juliette  Gallou  

  C'est  pourquoi  trois  questions  importantes  se  posent  :   Par  rapport  à  quoi  l'entreprise   est-­‐elle  responsable?  Jusqu'où  ?  À  l'égard  de  qui  ?     A   la   question   «  à   l'égard   de   qui  ?  »   la   réponse   provient   de   l'Union   Européenne   qui   s'appuie  sur  la  notion  de  parties  prenantes  pour  justifier  l'intérêt  que  l’entreprise  doit  porter   aux  individus  et  aux  groupes  que  peuvent  affecter  ses  activités  ou,  qui,  à  l'inverse,  peuvent   affecter  ses  activités.     Le   rôle   de   satisfaction   de   ses   parties   prenantes   diverge   en   fonction   des   différents   intérêts  portés  par  celles-­‐ci  :  il  y  a  celles  avec  lesquelles  l’entreprise  entretient  des  relations   contractuelles   (salariés,   fournisseurs,   clients...)   et   celles   avec   lesquelles   il   n'existe   aucun   lien   contractuel  (groupes  d'intérêts  divers,  comme  des  riverains  par  exemple).   Une  deuxième  réponse  consiste  à  considérer  que  l’entreprise  a  une  responsabilité  à  l'égard   de  l'intérêt  général  et  du  bien  commun25:  en  effet,  l'entreprise  est  au  sein  de  la  société  et  est   soumise  aux  exigences  de  la  collectivité,  représentée  par  l’État,  incarnant  l'intérêt  général.   A   la   question   «  par   rapport   à   quoi  ?  »  :   les   critères   d'  évaluation   d'une   entreprise   socialement   responsable   sont   très   étendus   et   complexes   car   l'évaluateur   ne   peut   faire   abstraction  de  ses  propres  valeurs  et  de  la  place  qu'il  occupe  dans  les  rapports  sociaux  ou   des  intérêts  de  celui  pour  lequel  il  travaille.  De  plus,  une  firme  peut  représenter  des  points   forts  dans  un  domaine  (le  social),  et  des  points  faibles  dans  un  autre  (l'environnement  par   exemple).     Autoévaluation   des   entreprises   est   possible   si   on   considère   que   celles-­‐ci   sont   sont   dotées   d'un   système,   selon   Capron,   dans   La   responsabilité   sociale   d'entreprise,   de   «  conscientisation  »,  plus  important  que  le  résultat  ou  la  note  obtenue.   A  la  question  «  jusqu'où  ?  »  :  nous  pouvons  dire  que  le  curseur  des  limites  de  la  RSE  s'étend   de  rien  à  l'infini,  et  peut  varier  en  fonction  des  époques,  des  forces  de  pressions  présentes   dans   les   société   civiles   et   la   réponse   peut   aussi   être   différente   selon   les   catégories   d'individus   concernés.   Ce   qui   nous   amènera   donc   par   la   suite   à   mieux   analyser   les   limites   quant  à  l’évaluation  la  performance  extra-­‐financière  et  de  la  RSE.    

 

En  revanche,  si  nous  considérons  qu'il  existe  un  contexte  d’institutionnalisation26  de  

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Cf  :  Document  annexe  numéro  4 Source  :  Vedura.fr 25 Rousseau,  Du  contrat  social,  1762   26 Voir  encadré  ci-­‐dessous  sur  «  La  notion  de  reporting  »   24

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la   RSE,   ces   entreprises   seraient   soumises   à   leur   environnement   (organismes   gouvernementaux,  tribunaux,  opinion  publique  etc.)  mais  aussi  à  la  loi  ou  la  réglementation,   notamment  en  ce  qui  concerne  les  contraintes  coercitives.     Une  anticipation  de  la  conformité  peut  doter  l'entreprise  d'un  avantage  de  légitimité,   lui  conférant  une  réputation.  Cette  réputation  signale  son  statut  social,  relayé  par  les  médias   qui  forment  le  jugement  des  publics  et  donc  influencent  les  attentes  des  parties  prenantes.   Mais   d'un   autre   côté,   la   contrainte   légale,   les   valeurs   et   les   normes,   dans   un   environnement   institutionnel,  engendreraient    des  risques  juridiques  et  des  risques  de  réputation  pour  les   dirigeants  d'entreprise  en  matière  de  RSE.       La  Notion  de  reporting       La  notion  de  reporting  enfin,  serait  un  compromis  entre  les  institutionnalisations  de   la   RSE   et   la   «  conscientisation  »   des   entreprises,   dans   la   mesure   où   il   s'agirait   d'une   convention  :   selon   Carpon   et   Quairel,   «  le   reporting   RSE     peut   être   défini   comme   la   publication  régulière  d'informations  sur  la  matière  dont  l'entreprise  appréhende  les  impacts   économiques,   environnementaux,   et   sociaux   de   ses   activités  ».   La   transparence   est   ainsi   devenue   une   vertu   primordiale.   Mais   le   reporting   est   différent   de   la   communication   car   cette   dernière   est   la   diffusion   d'informations   par   l'entreprise,   visant   à   créer   une   image   favorable  d'elle-­‐même  tandis  que  le  reporting  rendrait  une  image  beaucoup  plus  objective     De   nombreuses   études   (KPMG   International   Survey   2005,   Global   reporter...)   montrent   qu'en   2005   2/3   entreprises   publient   un   rapport   «  développement   durable  »   intégré  à  leur  rapport  annuel.  (32%  en  1999).    Mais  ces  études  montrent  que  la  qualité  de   l'information   diffusée   reste   médiocre   notamment   par   le   manque   de   données   chiffrées   rapportées  aux  objectifs.   Mais   en   définitive,   la   politique   d'information   extra-­‐financière   reste   très   largement   volontaire  :  dans  le  cadre  des  objectifs  majeurs  du  reporting  sociétal,  il  s'agit  d'une  part  d'un   processus   de   légitimation   de   l'entreprise   et   d'autre   part,   contrôler   les   dirigeants   et   leur   demander  de  publier  une  information  fiable  et  utile  aux  parties  prenantes.  Ces  contraintes   institutionnelles  s'imposent  aux  entreprises  les  plus  grandes  et  les  plus  visibles.  Les  besoins   d'informations   étant   très   différents   selon   les   utilisateurs,   la   publication   d'un   rapport   traitant   des   domaines   économiques,   sociaux   et   environnementaux   peut   assurer   à   l’entreprise   une   légitimité  «  symbolique  ».          

Rédaction  :  Guillaume  Mahaut  

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3.  LIMITES  et  DERIVES    

a.  Problèmes  de  mesure  et  d’évaluation  de  la  performance  extra-­‐financière     La   principale   limite   de   la   performance   extra-­‐financière   financière  :   son   évaluation.   Comment   mesure   la   mesure   t-­‐on  ?   Les   agences   de   notations   ne   prennent   pas   en   considération  tous  les  aspects  de  la  performance  extra-­‐financière  dans  la  mesure  où  il  n’y  a   pas  de  «  liste  exhaustive  »  des  indicateurs  de  cette  performance.  Le  développement  durable   est   davantage   mesurable   en   raison   des   nombreux   labels   qui   récompensent   les   entreprises   responsables.  Mais  une  confusion  subsiste  dans  l’évaluation  de  la  responsabilité  sociétale  de   l’entreprise.     Tout  d’abord,  les  recherches  portent  le  plus  souvent  sur  les  pratiques  de  très  grandes   entreprises  ou  de  celles  qui  apparaissent  en  tête  des  classements  internationaux  (du  type  de   ceux   publiés   par   Fortune).   Or,   l’on   sait   que   la   taille   et   la   visibilité   des   entreprises   sont   des   déterminants  majeurs  de  la  responsabilité  sociale  de  l’entreprise.  En  outre,  la  dimension  de   la   responsabilité   sociale   est   abordée,   en   général,   sous   l’angle   principal   des   pratiques   environnementales,   au   sein   d’industries   particulièrement   concernées   par   ces   aspects,   comme   la   chimie,   le   pétrole,   la   métallurgie,   ce   qui   est   loin   d’épuiser   l’ensemble   des   pratiques   d’exercice   de   la   responsabilité   sociale.   Ensuite,   les   variables   de   responsabilité   sociale  correspondent,  dans  les  études  universitaires,  à  une  multitude  de  mesures,  souvent   non   justifiées   théoriquement.   L’appréhension   de   la   Responsabilité   Sociale   de   l’Entreprise   repose   sur   une   grande   diversité   d’indicateurs,   et   de   classements   (ici   encore   Fortune),   extrêmement  variés  :  comment  dès  lors  assurer  une  mise  en  perspective  cohérente  et  une   comparabilité  de  ces  études  ?  Notamment,  la  description  de  la  RSE  se  fait  tout  à  la  fois  au   travers  d’actions  positives  ou  d’actions  socialement  irresponsables,  voire  illicites.   Au   total,   tant   le   contenu   des   rapports   d’entreprises   que   les   études   observées   concourent   à   la   formation   d’une   vision   «   décalée   »   de   la   Responsabilité   Sociale   de   l’Entreprise.   En   effet,   les   entreprises   cotées   observées   dans   ces   études   remplissent   très   imparfaitement   les   conditions   d’élaboration   du   rapport   annuel   sur   la   Responsabilité   Sociale,   même  si  l’effort  de  présentation  est  incontestable,  il  y  a  donc  un  manque  de  transparence   évident  qui  rend  complexe  l’évaluation  fiable  de  la  performance  extra-­‐financière.   Enfin,   les   systèmes   de   mesure   de   la   Responsabilité   Sociale   de   l’Entreprise   (KLD,   Innovest,   Ethibel,   BITC,   Arese/Vigéo,   etc.)   se   focalisent   sur   les   critères   sociétaux   et   environnementaux   et   mesurent   la   qualité   des   actions   de   RSE   en   réduisant   le   poids   des   critères  de  gestion  des  ressources  humaines.  Ce  qui  devrait  faire  l’objet  initial  sinon  principal   des   préoccupations   en   terme   de   Responsabilité   Sociale   de   l’Entreprise   est   pour   ainsi   dire   laissé  hors  du  champ  de  la  mesure  et  l’intérêt    des  investisseurs  socialement  responsables   est   détourné   vers   le   reste   :   critères   moraux   d’exclusion,   critères   environnementaux,   critères   sociétaux,   etc.   Les   agences   s’appuient   essentiellement   sur   les   informations   extra-­‐financières   fournies   dans   les   rapports   RSE   ou   DD   :   informations   auto-­‐déclaratives.   Elles   réalisent   parfois   quelques   entretiens   supplémentaires,   mais   peu   approfondis.   De   plus,   les   méthodologies   sont   complexes.   En   fait,   des   agences   de   notations   choisissent   leurs   critères   de   mesure   et   parfois   ce   sont   les   entreprises   elles-­‐mêmes   qui   décident   des   critères   qu’elles   veulent  

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communiquer   (donc   rendre   public)   donc   comment   évaluer   de   manière   efficace   la   performance   extra-­‐financière   d’une   entreprise  ?   De   la   même   manière,   cela   rend   presque   impossible   les   études   comparées   des   performances   extra-­‐financière   entre   entreprises   comme  le  montre  le  tableau  présent  dans  le  dossier  annexe27.     De   manière   générale,   il   apparaît   que   les   classements   et   les   typologies   réalisées   ne   coïncident  guère  d’une  analyse  à  l’autre,  car  les  critères  retenus  et  leur  évaluation  procèdent   d’une   vision   strictement   subjective   des   auteurs   de   ces   études.   Cependant   un   invariant   les   unifie  implicitement  :  l’évaluation  de  la  performance  au  sein  des  études  répertoriées  porte   essentiellement   sur   la   présence   et   la   nature   des   indicateurs   retenus   par   les   entreprises   et   jamais  sur  le  niveau  de  ces  indicateurs.  Il  s’avère  ainsi  que  la  capacité  de  communication  sur   la  RSE  est  plus  importante  aux  yeux  des  cabinets  que  la  performance  sociale  et  sociétale  elle-­‐ même.     En   outre,   la   problématique   quant   à   l’évaluation   de   cette   performance   vient   du   fait   que  les  agences  de  notations  et  les  chercheurs  (qui  travaillent  sur  le  sujet)  ne  retiennent  pas   les  mêmes  critères  RSE.  D’où  parfois  des  confusions  et  un  manque  de  clarté.     En  somme,  La  RSE,  pour  être  efficacement  mise  en  œuvre  doit  être  intégrée  au  cœur   de  la  stratégie  de  l’entreprise.  Il  faut  donc  que  l’état  major  de  l’entreprise  s’implique.  Mais   elle   doit   se   traduire   également   par   de   nouvelles   formes   organisationnelles   qui   permettent   aux   différentes   parties   prenantes   de   s’exprimer   et   surtout   d’être   acteurs   de   l’entreprise.   Cela   étant   dit,   il   ne   faudrait   pas   compter   sur   la   seule   bonne   volonté   des   entreprises   pour   avancer  sur  le  chemin  de  la  RSE.  Les  pouvoirs  publics  ont  un  rôle  à  jouer,  notamment  parce   que  le  risque  est  grand  de  voir  des  multinationales  définir  ce  qu’est  le  bien  commun28.        

b.  Relation  ambiguë  entre  performance  financière  et  extra-­‐financière  

  Dans   la   grande   diversité   des   définitions   et   conceptions   de   la   performance   extra-­‐ financière   une   des   problématique   majeure:   celle   des   relations   entre   RSE   (soit   un   des   indicateurs   de   la   performance   extra-­‐financière)   et   performance   financière   et   économique.   Pour  justifier  ces  propos,  appuyons-­‐nous  sur  le  tableau  qui  figure  en  document  annexe29.   La   vision   retirée   des   résultats   traduit   d’une   part   l’influence   probable   de   la   Responsabilité   Sociale   de   l’entreprise   sur   sa   performance   économique   et   financière,   et   d’autre  part,  le  sentiment  d’un  lien  fragile  et  quelque  peu  contrasté.   Le   fait   même   de   poser   la   question   de   la   relation   entre   la   responsabilité   sociale   des   entreprises  et  leur  performance  financière  laisse  entendre  que  les  actions  visant  à  affirmer  la   RSE  sont  considérées  comme  de  véritables  investissements  producteurs  de  rentabilité,  dont   il  faut  alors  mesurer  les  risques  et  les  avantages,  à  travers  des  indicateurs  du  type  ROI  par   exemple.     On   peut   également   regretter   que   peu   de   travaux   cherchent   véritablement   à   comprendre   les   mécanismes   profonds   de   causalité   entre   les   deux   variables,   en   se   satisfaisant  d’une  analyse  simple  de  comparaison  statistique.  D’ailleurs,  la  relation  entre  la   responsabilité   sociale   de   l’entreprise   et   ses   performances   financières   est   testée,   dans   les   27

Se  reporter  au  dossier  annexe,  document  numéro  2 Source  :  le  cours  proposé  par  Madame  Claire  Cotentin  sur  le  concept  de  la  RSE 29 Se  reporter  au  dossier  annexe,  document  numéro  1 28

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nombreuses   études   publiées,   de   façon   souvent   exclusive   et   univoque,   sans   que   la   relation   inverse  ne  soit  même  envisagée.  D’où  la  diffuculté  à  comprendre  cette  relation.   Cependant,  des  tentatives  de  modélisation  théorique  des  liens  entre  la  responsabilité   sociale  des  entreprises  et  leur  performance  financière  ont  été  proposées30  :   «  -­‐  la  vision  libérale  pure  d’un  lien  négatif  (Friedman,  1970)   :  la  prise  en  compte  de  la   responsabilité   sociale   dans   la   formulation   des   choix   de   l’entreprise   implique   des   coûts   financiers  et  provoque  en  conséquence  un  désavantage  compétitif  ;   -­‐   l’absence   de   lien   causal   univoque   dans   le   cadre   d’un   marché   concurrentiel   ajusté   (McWilliams  et  Siegel,  2001)  ou  le  retour  affiché  aux  lois  de  l’équilibre  général:  l’équilibre  de   marché  annule  les  coûts  et  les  profits  générés  successivement  par  l’offre  de  «  responsabilité   sociale  »  ;   -­‐  le  lien  positif  par  l’influence  sociale  (Freeman,  1984)   :  la  satisfaction  par  l’entreprise   des  objectifs  des  parties  prenantes  favorise  l’amélioration  de  la  performance  économique  et   financière  ;   -­‐  le  lien  aléatoire  par  l’opportunisme  des  managers  (Williamson,  1985)  :  les  managers   poursuivent  des  objectifs  propres  qui  peuvent  rentrer  en  contradiction  avec  les  objectifs  des   actionnaires  et  des  autres  parties  prenantes  ;   -­‐  le  lien  inversé  par  les  ressources  (McGuire  et  al,  1988):  la  rentabilité  différenciée  de   l’entreprise   est   une   condition   d’un   comportement   social,   plus   et   mieux   distributif,   au   sens   de  la  répartition  du  organizational  slack,   -­‐  la  synergie  vertueuse  (Waddock  et  Graves,  1997):  l’existence  d’un  cercle  vertueux   s’appuie   sur  la  synergie  positive  entre  les  deux  variables  dans  le  cadre  d’un  modèle  global   explicatif,   -­‐  le  caractère  contingent  de  l’interaction  (Husted,  2000,  Rowley  et  Berman,  2000)   :  le   très   grand   nombre   de   variables   qui   structurent   le   modèle   des   liens   entre   la   responsabilité   sociale   de   l’entreprise   et   sa   performance   financière   renvoie   au   caractère   contingent   du   construit  conceptuel  de  la  performance  sociétale  ».         Les  interviews  réalisées31  nous  ont  montré  que  l’articulation  Performance  extra-­‐financière  /   Performance   financière   fait   diverger   les   esprits.   Lorsque   nous   avons   poser   la   question   à   Laurent   Ledoux   voici   sa   réponse  :   «  Aujourd’hui,   les   indicateurs   de   la   performance   extra-­‐financière   sont   au   service   de   la   rentabilité   financière.   Le   problème  :   la   performance   extra-­‐financière   (humaine,   environnementale,   sociétale,…)   est   alors   davantage   perçue   comme   une   contrainte   et   non   pas   comme   un  objectif  en  soi.  Selon  moi,  il  faudrait  inverser  l’équation  :  la  rentabilité  financière  devrait  devenir   une   contrainte,   qui   doit   être   satisfaite,   et   qui   est   au   service   de   la   performance   extra-­‐financière,   qui   contient   les   objectifs   finaux,   la   raison   d’être   de   l’organisation.  »   Monsieur   Leseur,   lui   considère   davantage   que   la   performance   extra-­‐financière   doit   être   un   moyen   pour   atteindre   les   objectifs   économiques.   Enfin,   Karim   Medjad   nous   explique   qu’il   ne   faut   pas   opposer   les   deux   mais   que   leur   conjugaison   dépend   des   variables   éthiques   de   chacune   des   entreprises.   Ce   qui   nous   laisse   donc   penser,  encore  une  fois    qu’il  n’y  a  pas  de  conception  «  arrêtée  ».         Rédaction  :  Léa  Moreira     30

Source  :  RESPONSABILITÉ  SOCIALE  DES  ENTREPRISES  :  LA  MESURE  DÉTOURNÉE  ?  -­‐  José  Allouche,  Isabelle   Huault,  Géraldine  Schmidt 31 Se  reporter  au  dossier  annexe  Partie  I,  Interviews

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CONCLUSION  

      Cette  recherche  nous  a  appris  que  l’évaluation  de  la  performance  en  entreprise   ne  peut  être  définie  selon  des  indicateurs  fixes  car  ils  dépendent  de  l’entreprise  et  de  leurs   secteurs   d’activités.   La   relation   entre   la   performance   financière   économique   et   la   performance  extra-­‐financière  se  construit  encore  aujourd’hui  avec  la  seule  certitude  qu’elles   sont  interdépendantes.  Utilisée  à  des  fins  économiques,  élément  décisif  pour  une  «  course  à   la  concurrence  »  ou  perçue  comme  une  contrainte  par  certaines  entreprises,  la  performance   extra-­‐financière   ne   s’est   pas   encore   imposée   comme   une   fin   en   soi   dans   le   monde   de   l’entreprise  qui  est  longtemps  resté  exclusivement  financier.           Selon   Geneviève   Férone,   directrice   du   Développement   Durable   chez   Veolia,   lorsqu’on  lui  demande  quel  est  selon  elle,  l’avenir  de  la  performance,  elle  nous  répond  :  «  La   performance,  c’est  ne  pas  voir  les  choses  en  noir  ou  en  blanc,  c’est  voir  les  choses  en  gris.  Il   n’y   a   pas   de   performance   financière   sans   performance   extra-­‐financière   et   vice-­‐versa.   Pour   moi,  l’avenir  de  la  performance,  c’est  croire  en  l’humanité.  »   Rédaction  :  Delphine  Denis  

   

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BIBLIOGRAPHIE  et  SOURCES     § Livres  &  Revues    

-­‐  Lorino,  P.,  Comptes  et  récits  de  la  performance.  Essai  sur  le  pilotage  de  l'entreprise.  Paris,  

Les  Editions  (1995)   -­‐  Quairel,  F  &  Capron,  M  «  Évaluer  les  stratégies  de  développement  durable  des  entreprises  :   l’utopie   mobilisatrice   de   la   performance   globale   »   -­‐   revue   de   l’organisation   responsable   (2006)   -­‐  Berland,  N,  2007,  «  A  quoi  servent  les  indicateurs  de  la  RSE  ?  Limites  et  modalités   d’usage  :   «  Les  enjeux  du  développement  durable  »,  espace  Mendes  France   -­‐   «  Contrôle   de   la   performance   globale   et   responsabilité   sociale   de   l’entreprise   (RSE)  »   -­‐   Françoise  Quairel.  Publié  dans  "COMPTABILITE,  CONTROLE,  AUDIT  ET  INSTITUTIONS  »  (2006)   -­‐  «  La  Notion  de  performance  globale  »  -­‐    Dossier  de  Yvon  Pesqueux.   -­‐   Revue   «  Responsabilité   et   environnement  »   (N°50   avril   2008)  :   «  l’ISR   à   la   croisée   des   chemins  :  pour  une  performance  responsable  ».   -­‐  Les  dérives  du  capitalisme  financier  ;  Michel  Aglietta  (2004)   -­‐   Communication   (N°89)  :   Travailler  ;   Hélène   Bretin   (2011),   chapitre   «  Nettoyer,   c’est   négocier  »      

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§ Webographie     -­‐  http://www.vigeo.com     -­‐  http://www.label-­‐emplitude.fr/     -­‐  http://www.novethic.fr/novethic/investissement-­‐socialement-­‐responsable     -­‐  http://fr.wikipedia.org     -­‐  http://www.sante-­‐et-­‐travail.fr/mal-­‐etre-­‐au-­‐travail     -­‐   http://www.cnrs.fr/Cnrspresse/n393/html/n393a02.htm   :   «  le   harcèlement   moral   au   travail  »     -­‐  www.ofce.fr/pdf/documents/presentation%20aglietta.ppt     -­‐  www.cfie.net   -­‐  www.eiris.org   -­‐  www.forumcitoyenpourlarse.org     -­‐  www.globalreporting.org   -­‐  www.agrh2004-­‐esg.uqam.ca/pdf/.../Allouche_Huault_Schmidt.pdf  

 

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REMERCIEMENTS     Nous  souhaitons  terminer  cette  étude  en  remerciant  tout  d’abord  notre  directrice  de   recherche  :  Madame  Claire  Cotentin  qui  a  su  nous  éclairer  et  nous  conseiller.       Un   grand   merci   également   à   la   Directrice   des   programmes  :   Madame   Laurence   LEMOUZY  qui  est  restée  à  notre  écoute  durant  tout  le  Séminaire  de  recherche  appliquée.     Par  ailleurs,  nous  remercions  l’Institut  Supérieur  du  Management  Public  et  Politique   sans  quoi  nous  n’aurions  pas  eu  l’opportunité  de  de  mener  à  bien  un  tel  projet.     N’oublions  pas  les  acteurs  extérieurs  qui  nous  ont  accordé  un  peu  de  leur  temps  pour   répondre  à  nos  questions  et  ainsi  enrichir  nos  travaux.     Enfin,  un  grand  merci  aux  élèves  qui  ont  contribué  à  la  production  de  ce  Séminaire  de   recherche   appliquée  :   Delphine   DENIS,   Juliette   GALLOU,   Guillaume   MAHAUT,   Pierre   TRIBONDEAU  et  Léa  MOREIRA.       Mise  en  page  du  dossier  et  du  dossier  annexe  :  Léa  Moreira      

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TABLE  DES  MATIERES    

Sommaire                   Préambule  et  Introduction  Générale  

 

 

 

 

 

 

P.3  

 

 

 

 

 

 

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I/  La  Performance,  Concepts  et  Limites  

 

 

 

 

 

 

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        1.  Historique                       P.7     a.  Définition                       P.7     b.  Une  évolution  de  la  notion  de  Performance             P.7     2.  Définition  des  Concepts                   P.9     a.  Les  indicateurs  de  la  performance  financière  en  entreprise         P.9       b.  L’évolution  de  l’évaluation  de  la  performance             P.10     3.  Limites  et  Dérives                     P.12     a.   La   performance   financière   ne   peut   être   conçue   sans   la   dimension   sociale   et   environnementale                     P.12     b.  Les  dérives  liées  au  mal-­‐être  au  travail             P.13     c.   Les   indicateurs  de   la   performance   étendus   au   domaine   de   la   RSE,   mais   qui   pour   autant,   posent  problème                   P.16          

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II/  La  Performance  Extra-­‐Financière  

 

 

 

 

 

          1.  Historique                           a.  La  naissance  de  la  performance  extra-­‐financière               b.  Pluralité  des  indicateurs  de  performances  extra-­‐financière             c.  La  performance  extra-­‐financière  s’ancre  dans  la  performance  économique           2.  Définition  des  Concepts                       a.  L'indice  de  Développement  durable               b.  La  mise  en  place  d’une  entreprise  responsable,  autour  du  concept  de  la  RSE     3.  Limites  et  Dérives                     a.  Problèmes  de  mesure  et  d’évaluation  de  la  performance  extra-­‐financière       b.  Relation  ambiguë  entre  performance  financière  et  extra-­‐financière             Conclusion                                          Bibliographie  et  Sources                               Remerciements                                    

Table  des  matières  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE Séminaire de Recherche Appliquée 2011 – 2012

     

DOSSIER  ANNEXE                

-­‐  Réalisé  par  les  élèves  Licence  3  de  l’ISMaPP  –   Sous  la  direction  de  Madame  Claire  Cotentin    

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SOMMAIRE      

I/Interviews        

   

   

   

   

   

   

     

 

 

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1.  Interview  de  Monsieur  Gérard  Leseur  réalisée  par  Léa  Moreira         P.5     2.  Interview  de  Monsieur  Laurent  Ledoux  réalisée  par  Léa  Moreira         P.7     3.   Interview   de   Monsieur   Karim   Medjad   réalisée   par   Léa   Moreira  ;   Delphine   Denis  ;   Juliette   Gallou  ;  Pierre  Tribondeau  et  Guillaume  Mahaut             P.11     4.   Interview   de   Madame   Geneviève   Férone   réalisée   par   Léa   Moreira  ;   Delphine   Denis  ;   Juliette   Gallou                         P.14     5.   Interview   de   Monsieur   Bertrand   LAOT   réalisée   par   Léa   Moreira  ;   Delphine   Denis  ;   Juliette   Gallou      

 

 

 

II/  Documents  Annexes  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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  -­‐   Annexe   n°1  :   Tableau   :   «  Les   liens   Performances   sociales   (RSE)   /   Performances   économiques  et  financières  (PF)  »                 P.18     -­‐  Annexe  n°2:  Tableau  :  «  Les  mesures  de  la  Responsabilité  Sociale  des  Entreprises  »   P.19     -­‐  Annexe  n°3:  Schéma  :  «  Appliquer  le  concept  de  développement  durable  »     P.20     -­‐  Annexe  n°4:  Schéma  :  «  Les  Parties  prenantes  »             P.21      

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INTERVIEWS  

1.  Interview  de  Monsieur  Gérard  Leseur  réalisée  par  Léa  Moreira     2.  Interview  de  Monsieur  Laurent  Ledoux  réalisée  par  Léa  Moreira     3.  Interview  de  Monsieur  Karim  Medjad  réalisée  par  Léa  Moreira  ;   Delphine  Denis  ;  Juliette  Gallou  ;  Pierre  Tribondeau  et  Guillaume  Mahaut     4.  Interview  de  Madame  Geneviève  Férone  réalisée  par  Léa  Moreira  ;   Delphine  Denis  ;  Juliette  Gallou       5.  Interview  de  Monsieur  Bertrand  Laot  réalisée  par  Léa  Moreira  ;   Delphine  Denis  ;  Juliette  Gallou              

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1.  INTERVIEW  DE  MONSIEUR  GERARD  LESEUR  

Président  du  Groupe  ALTERGIS  32    

 

 

I/  Qu’évoque  pour  vous  «  la  Performance  en  Entreprise  »  ?     Cela   passe   avant   tout   par   les   hommes   et   les   femmes   de   l’entreprise,   dans   l’état   d’esprit,   la   valeur,   le   respect   ainsi   que   par   la   compétence.   Les   dirigeants   doivent   être   respectueux   envers   leurs   «  subalternes  ».   On   ne   peut   pas   concevoir   la   Performance   en   entreprise  sans  une  équipe  et  cela  passe  avant  les  chiffres.       Lors  des  réunions  l’ordre  des  sujets  abordés  =  PCTG  :   -­‐  P  :  Personnel  (le  bien-­‐être)   -­‐  C  :  Commerce  (Client)   -­‐  T  :  Technique   -­‐  G  :  Gestion  (argent,  finance)  -­‐>  Le  financier  n’est  que  la  conséquence  finale.     Il  faut  du  sens,  les  hommes  de  l’entreprise  doivent  trouver  du  sens  dans  ce  qu’ils  font.   Ainsi   la   performance   se   mesure   par   le   compte   de   résultat   qui   est   en   lien   direct   avec   les   hommes  de  l’entreprise.     II/  En  matière  de  Performance,  quel  est  votre  ordre  de  priorités  ?     D’abord   la   qualité   des   hommes   (le   talent),   ensuite   la   durabilité   (pérennité   de   l’entreprise),  puis  le  financier  (trésorerie)  et  enfin  la  stratégie  financière.  En  fait,  le  compte  de   résultat  passe  d’abord  par  la  qualité  des  hommes  de  l’entreprise.     III/  Quelle  est  pour  vous  la  limite  à  ne  pas  dépasser  ?     Elle   se   résume   dans   le   cadre   de   la   loi.   Il   ne   faut   pas   aller   à   l’encontre   des   règles   établies   comme   par   exemple   embaucher   un   travailleur   étranger   sans   le   déclarer.   Et   tout   doit   être  fait  en  accord  avec  la  volonté  de  l’employé.   32

Altergis,  Le  sens  de  l’énergie  :  www.altergis.com        (Entreprise  née  en  Janvier  2000  de  400  employés  avec  un  chiffre  d’affaire  de  65  millions  d’euros.)  

 

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IV/  Encouragez-­‐vous  la  concurrence  entre  le  personnel  de  votre  entreprise  ?     Non,   mais   le   résultat   final   doit   suivre.   Autrement   dit,   il   faut   évaluer   le   résultat   de   chacun   indépendamment   de   celui   des   autres.   Mettre   en   avant   «  le   meilleur   employé  »   risquerait  de  démotiver  ce  qui  ne  sont  pas  récompensés  alors  qu’ils  jouent  un  rôle  important.   Il   n’est   pas   nécessaire   de   faire   jouer   la   concurrence   pour   obtenir   un   compte   de   résultat   positif.  Il  y  a  pour  moi  un  lien  direct  entre  le  personnel  et  la  performance  financière.     V/  Consacrez-­‐vous  un  budget  pour  améliorer  la  Performance  ?     Non.     VI/  Le  développement  durable  est-­‐il  une  nouvelle  facette  de  la  Performance  ?     Oui,  de  plus  nous  pratiquons  la  RSE.  Si  l’on  y  réfléchit  bien,  à  quoi  sert  une  entreprise   qui  gagne  dans  une  société  qui  perd  ?  Plus  mes  voisins  grandissent,  plus  la  société  prospère,   plus  je  grandis.       Sur  les  questions  environnementales  nous  pratiquons  le  tri  sélectif,  nous  avons  aussi   notre   propre   collecte   de   pilles   usagées.   Certains   employés   roulent   avec   des   voitures   hybrides   même  si  pour  moi  cela  n’est  pas  ce  qui  répond  le  mieux  au  souci  écologique.     VII/   Qu’est   ce   qui   pousse   une   entreprise   à   prendre   en   compte   les   questions   environnementales  ?     Il  y  a  là  un  véritable  enjeu  stratégique  plus  qu’  écologique.  C’est  à  90%  pour  se  faire   «  bien  voir  »et  avoir  une  image  de  marque.    Nous  sommes  davantage  intéressés  par  la  RSE.   Nous   avons   le   label   «  Empl’itude  »33  (nous   avons   été   la   3ème   entreprise   à   l’avoir   obtenu   en   France).     En  somme,  je  pense  qu’il  n’y  a  pas  de  bonne  ou  de  mauvaise  stratégie  dans  la  mesure   où   l’évaluation   de   la   Performance   extra-­‐financière   reste   très   complexe.   Je   dirais   que   les   dirigeants   doivent   savoir   mettre   en   regard   leurs   comptes   de   résultats   avec   les   hommes   de   l’entreprise.  

 

Rédaction  :  Léa  Moreira  

   

   

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Empl’itude  :  1er  label  territorial  pour  l’emploi  en  France,  Empl’itude  distingue  les  bonnes  pratiques  et  les  progrès  des   entreprises  en  faveur  de  l’emploi  et  de  l’insertion  professionnelle.  Il  labellise  aujourd’hui  dans  la  métropole  marseillaise  des   entreprises  de  toute  taille,  dans  tous  les  secteurs.   Empl’itude  valorise  la  contribution  importante  des  entrepreneurs  et  réseaux  d’entreprises  à  l’accompagnement  des  publics   éloignés  de  l’emploi  dans  leur  parcours  d’insertion.   Avec  Empl’itude,  l’entreprise  démontre  qu’elle  est  au  coeur  de  la  redynamisation  de  l’emploi.

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2.  INTERVIEW  DE  MONSIEUR  LAURENT  LEDOUX    

 

Monsieur   Laurent   Ledoux   est   titulaire   d’un   master   en   économie   et   en   «  business   administration  ».  Il  a  travaillé  comme  chef  de  cabinet  pour  le  ministre  de  la  recherche  scientifique  et   de  l’enseignement  supérieur  en  Belgique.  Depuis  2007  il  travaille  comme  «  managing  director  of  fortis     public  banking  »  et  s’évertue  à  développer  les  organisations  qui  transforme  de  manière  positive  notre   société.  

    I  /  Comment  définiriez-­‐vous  «  la  performance  en  entreprise  »  ?  Qu’évoque  pour  vous  cette   notion  ?     C’est  la  contribution  de  l’entreprise  pour  la  société  dans  son  ensemble.     II/   Quelles   sont,   selon   vous,   les   différents   dispositifs   d’évaluation   de   la   performance   financière    au  sein  de  l’entreprise  ?     Aujourd’hui,   le   profit   (bottom-­‐line)   et   la   rentabilité   (ROI),   calculés   sans   prendre   en   compte  les  nombreuses   externalités   que   génère   l’entreprise,   restent   les   indicateurs   premiers.   Dans   certains   cas,   la   satisfaction   des   clients   peut   aussi   être   considéré   comme   un   leading   indicateur  mais  c’est  souvent  de  l’ordre  du  discours.           III/  Comment  concevez-­‐vous  le  rapport  entre  performance  (économique)  et  performance   extra-­‐financière   dans   les   entreprises   (lien   étroit,   séparation   nette,   les   deux   se   conjuguent  …  ?  )  ?     Aujourd’hui,   les   indicateurs   de   la   performance   extra-­‐financière   sont   au   service   de   la   rentabilité   financière.   Le   problème  :   la   performance   extra-­‐financière   (humaine,   environnementale,  sociétale,…)  est  alors  davantage  perçue  comme  une  contrainte  et  non  pas   comme  un  objectif  en  soi.  Selon  moi,  il  faudrait  inverser  l’équation  :  la  rentabilité  financière   devrait  devenir  une  contrainte,  qui  doit  être  satisfaite,  et  qui  est  au  service  de  la  performance   extra-­‐financière,  qui  contient  les  objectifs  finaux,  la  raison  d’être  de  l’organisation.          

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IV/   Comment   une   entreprise   peut-­‐elle   améliorer   sa   performance   (financière   et   extra-­‐ financière)  ?       Comme   je   l’ai   dis   précédemment   en   inversant   l’équation   dans   la   mesure   où   la   performance  financière  comme  objectif  unique  et  premier  ne  garantit  la  performance  extra-­‐ financière.   Aujourd’hui,   le   manager   considère   que   son   devoir   est   de   maximiser   la   performance   financière   et   de   ne   voir   la   performance   extra-­‐financière   que   comme   une   contrainte   qu’il   faut   respecter   pour   minimiser   les   risques   en   termes   de   performance   financière   à   terme.   Je   pense   que   les   entreprises   de   demain   devront   adopter   une   logique   inverse.         V/  La  RSE  :     a-­‐  Pourquoi  les  entreprises  doivent-­‐elles  être  responsables  ?     Tout   simplement   parce   qu’elles   doivent   l’être.   Je   ne   peux   pas   concevoir   une   activité   humaine  sans  aucun  respect  ni  responsabilité  de  la  part  de  l’entreprise.  Elle  doit  contribuer   au  bien  commum,  au  bien  être  de  toutes  les  parties  prenantes  (dans  des  degrés  divers  bien   sûr).   Malheureusement,   dans   les   faits,   de   nombreuses   entreprises   sont   bien   souvent   peu   conscientes   de   leurs   responsabilités   sociétales,   convaincues   que   leur   unique   ou   principale   responsabilité  est  de  maximiser  le  profit  ou  le  cours  de  bourse  et  que  le  reste  incombe  aux   marchés   ou   à   l’Etat.   Ce   faisant,   elles   n’adoptent   des   mesures   «  RSE  »   que   parce   qu’elles   pensent   que   cela   permet   de   réduire   leurs   risques   (attaques   d’ONG,   législations   contraignantes,…)   et   qu’en   termes   marketing,   cela   peut   être   rentable.   Ce   faisant,   elles   restent   dans   le   modèle   de   maximisation   du   profit,   qui   n’a   rien   à   voir   avec   une   prise   de   responsabilité  réelle,  consciente  et  pro-­‐active.         Par   exemple,   face   à   la   montée   de   l’obésité   favorisée   par   l’alimentation   industrielle   produite   par   les   grandes   entreprises,   certaines   promeuvent   hypocritement   le   0%   calories   alors   que   les   études   montrent   que   l’aspartame   a   des   effets   pervers   et   n’aide   en   rien   à   combattre   l’obésité.   Mais   d’un   point   de   vue   marketing,   cela   marche.   Ces   entreprises   exploitent   l’ignorance   des   masses   et   poussent   le   bouchon   jusqu’à   se   positionner   comme   responsable.  C’est  le  comble  de  l’irresponsabilité.       b-­‐   Comment   expliquez-­‐vous   la   dualité   actionnaires  /   parties   prenantes   au   sein   de   l’entreprise  ?     Elle  est  inévitable.  La  plupart  des  actionnaires  (en  particulier  les  hedge  funds  ou  fonds   de  pensions   qui   ont   un   rôle   prépondérant   sur   les   marchés)   poursuivent   leur   intérêt   personnel   (augmentation   du   cours   de   bourse   à   relatif   court   terme,   sans   prise   en   compte   des   externalités   que   génèrent   les   entreprises).   Ainsi   le   rendement   financier   voulu   par   les   actionnaires  induit  inévitablement  une  pression  sur  la  conduite  des  entreprises,  qui  peut  se   faire  au  détriment  d’autres  parties  prenantes  de  celles-­‐ci.  Dans  le  système  actuel,  il  y  a  donc   une  dissociation  entre  l’intérêt  des  actionnaires  et  celui  des  autres  parties  prenantes.     c-­‐   La   performance   boursière   un   critère   unique   et   suffisant   pour   évaluer   l’action   managériale  ?     Non,  sur  base  de  ce  que  j’ai  dit  plus  haut,  il  est  insuffisant.  Il  est  irresponsable  de  le   garder   pour   unique   compas.   Il   faut   d’une   part   le   rendre   plus   «  objectif  »   (intégrer   dans   la  

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performance   financière   l’impact   des   externalités   que   génère   l’entreprise)   et   d’autre   part   le   compléter  par  d’autres  indicateurs  non-­‐financiers.       d-­‐   La   rémunération   sur   la   performance   de   l’entreprise  ?   Quelles   conséquences   sur   les   employés  de  l’entreprise  ?     Le   problème  est   double   :   tout   d’abord   de   quelle   performance  parlons-­‐nous,   comme   nous  l’avons  vu  plus  haut.  La  performance  financière  est  un  indicateur  trop  étriqué.  Ensuite,  il   y  a  des  conséquences  perverses  à  la  rémunération  sur  la  performance.  Cela  réduit  en  quelque   sorte  l’être  humain  à  une  simple  machine  à  performance.  Selon  moi,  il  faut  éviter  de  mettre   trop  en  avant  la  rémunération  sur  la  performance.  Il  en  faut  un  peu  mais  cela  ne  doit  pas  être   prépondérant.   Contrairement,   l’être   humain   ne   travailler   pas   seulement   pour   la   seule   rémunération.   En   mettant   trop   l’accent   sur   la   rémunération   à   la   performance,   on   risque   paradoxalement  de  saper  la  motivation  de  travailler  pour  le  plaisir  de  produire  quelque  chose   de  beau,  de  bon,  de  bien.       e-­‐   Pourquoi   certaines   entreprises   se   refusent-­‐elles   à   communiquer   des   informations   (rémunération,  restructuration…)  ?       Les   entreprises   privées   estiment   ne   pas   avoir   de   comptes   à   rendre   à   des   tiers.   D’un   côté,   cela   peut   se   comprendre,   vu   qu’elles   sont   «  privées  ».   Mais,   par   ailleurs,   l’explosion   des   disparités   entre   les   revenus   des   salaires   les   plus   bas   et   des   salaires   les   plus   élevés   dans   les   entreprises  est  tellement  scandaleuse  ces  dernières  décennies  qu’elles  ne  sont  plus  vraiment   tolérables,   du   moins   politiquement   et   socialement.   A   titre   indicatif,   en   1980,   le   PDG   américain   moyen   gagnait   42   fois   plus   que   l’ouvrier   moyen,   un   rapport   qui   s’est   envolé   en   deux   décennies   pour   passer   à   85   fois   plus   en   1990   et   à   531   fois   plus   en   2000.   En   2012,   ce   rapport   sera   probablement   encore   plus   élevé.   Les   tops   managers   de   certaines   entreprises   refusent  donc  de  communiquer  leurs  rémunérations  pour  pouvoir  continuer  à  profiter  de  la   situation.       f-­‐  Les  entreprises  implantées  dans  les  paradis  fiscaux  (et  qui  se  gardent  bien  d’en  parler)  :   quelles  conséquences  sur  la  performance  ?     A  court  terme  et  dans  le  système  actuel  (qui  est,  sur  base  de  ce  que  j’ai  évoqué  plus   haut  profondémentes  inégal,  cynique  et  irresponsable)  où  la  performance  financière  au  sens   étroit   est   l’indicateur   le   plus   important,   les   paradis   fiscaux   ont   un   impact   positif   sur   la   performance   financière   des   entreprises   qui   en   profitent.   A   plus   long   terme   cependant,   à   mesure  que  ce  système  devient  de  plus  en  plus  inacceptable,  cela  se  retournera  contre  elles.   Mais  il  y  a  là  un  long  et  difficile  combat  à  mener  et  qui  est  rendu  difficile  par  le  fait  que  les   grandes  entreprises  opèrent  au  niveau  global  tandis  que  les  Etats  restent  divisés.         g-­‐  Comment  intégrer  la  RSE  à  la  stratégie  de  l’entreprise  ?     En   induisant   un   changement   de   paradigme,   une   prise   de   conscience   générale   que   l’entreprise  ne  peut  être  réduite  à  une  machine  à  maximiser  le  profit  mais  que  sa  première   responsabilité  est  de  contribuer  au  bien  commun.  La  RSE  ne  doit  donc  pas  être  limitée  à  un   instrument   de   marketing   ou   de   minimalisation   des   risques.   Elle   doit   inviter   à   une   reconsidération   de   ce   qu’est   le   core   business   d’une   entreprise.   Certaines   entreprises   ont   déjà   opéré  cette  mutation  mais  elles  sont  encore  peu  nombreuses.       h-­‐  Quel  avenir  pour  «  la  performance  en  entreprise  »  ?  

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Comme  je  l’ai  dit  plus  haut,  il  faut  d’une  part  enrichir  les  indicateurs  de  performance   financière  (en  internalisant  autant  que  possible  les  externalités  générées  par  les  entreprises)   et  d’autre  part  élargir  le   nombre  d’indicateurs  pour  inclure  des  indicateurs  de  performance   non-­‐financière  et  des  indicateurs  qualitatifs.  Cela  est  déjà  fait  dans  une  certaine  mesure  avec   les  Balanced  ScoreCards  (Tableaux  de  bord  prospectifs)  mais  dans  ce  cas,  les  indicateurs  de   performance  extra-­‐financiers  sont,  in  fine,  au  service  des  indicateurs  financiers.  Selon,  dans  le   futur,   c’est   l’inverse   qui   sera   vrai.   En   prenant   soin   bien   sûr   d’éviter   les   dérives   potentielles   (totalitaires  dans  certains  cas)  liées  à  la  poursuite  d’objectifs  qualitatifs  (Bonheur,…).    

 

Rédaction  :  Léa  Moreira  

                                                                         

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3.  INTERVIEW  DE  MONSIEUR  KARIM  MEDJAD                            

Monsieur  Karim  Medjad,   juriste   et   docteur   en   économie,   est   nommé   professeur   titulaire   de   la   chaire  de  Développement  international  des  entreprises  du  Conservatoire  national  des  arts  et  métiers   (CNAM).  

  I/  Que  signifie  pour  vous  la  notion  de  performance  ?     C'est  une  question  compliquée,  dans  la  culture  néo-­‐classique,  ce  serait  la  capacité  à   maximiser   ses   profits.   La   performance   psychosociale   aussi,   qui   serait   la   capacité   de   l'entreprise   à   avoir   une   fonction   écologique,   mais   les   entreprises   les   plus   qualifiées   fonctionnent  différemment.     II/  La  performance  est-­‐elle  un  terme  à  proprement  dit  «  financier  »  ?     Oui,   en   ce   qui   concerne   les   entreprises   capitalistes,   celles-­‐ci   doivent   veiller   à   ce   que   toute  la  chaîne  soit  correcte  (prenons  l'exemple  de  Carrefour).  Mais,  du  Pakistan  en  France,   qu'est-­‐ce   qui   garantit   que   ce   ne   sont   pas   des   enfants   qui   travaillent  ?   L'usine   est   un   sous-­‐ traitant   de   Carrefour   qui   n'hésiterait   pas   à   mentir   pour   sa   publicité.   Si   les   entreprises   considérées  hier  comme  les  plus  importantes,  elles  peuvent  accomplir  d'autres  fonctions  mais   sont-­‐elles   les   mieux   équipées   aujourd'hui   pour   appliquer   toutes   ces   fonctions  (notamment   entre  le  social  et  le  profit)  ?       III/  Peut-­‐on  alors  légiférer  ?     La   société   civile   est   plus   qualifiée   que   l'Etat.   En   10   ans,   100%   des   firmes   du   monde   satisfont   les   besoins   du   peuple.   La   loi   ne   peut   intervenir,   notamment   dans   une   époque   de   révolution  culturelle.  Seule  la  société  civile  pourrait  faire  changer  les  choses,  quand  elle  agit,   elle  privatise  un  certain  nombre  d’intérêts  publics.       IV/   Comment   s’articule   le   lien   entre   performance   financière   et   performance   extra-­‐ financière  ?     Cela   est   possible   mais   peut   aussi   devenir   gênant   car   la   RSE   devient   un   facteur  

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d'optimisation  économique  (et  cela  que  par  intérêt?).  Faut-­‐il  le  faire  si  on  perd  de  l'argent  ?   Bien  sûr  que  oui,  la  marge  commerciale  est  réduite  quand  on  prend  en   compte  le  bien-­‐être.  Il   existe  une  interaction  entre  le  social  et  le  financier  mais  cela  ne  peut  être  mis  en  avant.  Le   problème   de   la   RSE   est   d'être   prêt   à   faire   des   sacrifices   et   assumer   le   bien-­‐être.   Le   fait   de   relier   la   RSE   à   la   performance   tend   à   l’hypocrisie   dans   la   mesure   où   le   facteur   RSE   n'a   pas   de   rapport  avec  le  profit.     V/  L'image  des  entreprises  est-­‐il  un  facteur  qui  se  propage  ?     Oui,  cela  a  un  impact  économique.  Une  des  raisons  pour  que  cela  se  propage  est   le   caractère   facultatif  :   le   Pacte   Global  :   il   n'y   a   pas   de   sanctions   si   on   respecte   ou   non   et   le   patron  n'aura  pas  de  problème  pour  signer  vu  que  ça  ne  mange  pas  de  pain.  Si  tout  le  monde   le   fait,   cela   devient   une   logique   coutumière,   donc   semi-­‐facultatif.   C'est   un   phénomène   qui   liste  tout  et  contraint  tout  le  monde  :  le  monde  bascule  vers  la  contrainte  sociale  Mais  le  plus   dur,   c'est   que   l'obligatoire   précède   la   loi,   les   contraintes   sociales   pèsent   autant   que   les   contraintes  juridiques.  On  se  retourve  par  exemple  à  rendre  des  comptes  à  des  français  parce   qu'on  pollue  en  Inde  :  est-­‐ce  inconcevable  ?     VI/  Et  le  rôle  des  actionnaires  ?     Il   faut   articuler   le   caractère   légitime   des   actionnaires   avec   les   autres   parties   prenantes  qui  sont  là  pour  travailler.    L'actionnaire  a  beaucoup  évolué  (actionnariat  c'est  des   fonds).   Les   grand   fonds   de   pensions   américains   ont   introduit   une   dose   de   transparence   au   CAC   40  :   investisseurs   étrangers   comme   le   Qatar   qui   investit   à   long   terme.   Ces   fonds   de   pension  sont  de  moins  en  moins  capitalistes  car  ils  sont  touchés  par  la  «  grâce  »  de  la  RSE.   L'actionnaire  «  sordide  »  est  touché  par  la  RSE  et  les  autres  parties  prenantes  pèsent  moins   lourd.     En   France,   le   poids   des   syndicats   est   dérisoire   car   il   n'y   a   pas   du   côté   des   salariés   un   interlocuteur   qui   pèse   assez   lourd.   Et   l'une   des   raisons   pour   lesquelles   c'est   moins   pris   en   compte  c'est  parce  qu'il  y  a  des  Sociétés  anonymes.         VII/  L'indicateur  PIB  joue-­‐t-­‐il  aussi  un  rôle  ?         Prenons  l'exemple  du  Bhoutan  :  c'est  un  pays  fermé  et  qui  limite  les  flux  d'étrangers  et   dont   l'idéologie   est   fondée   sur   le   bonheur.   Cela   développe   ainsi   des   utopies   séduisantes   mais   exclu  les  autres.  La  question  de  l'équité  va  se  poser  au  niveau  local  et  global  :  exemple  de  la   Démocratie   Athénienne,   c'est-­‐à-­‐dire   la   capacité   à   développer   des   valeurs   non   marchandes,   mais  uniquement  pour    leurs  «  sociétaires  ».  Si  on  est  pas  sociétaires  alors  cela  n'est  pas  pour   nous.     En  ce  qui  concerne  l'indicateur,  on  peut  le  changer  mais  à  quelle  échelle  du  PIB  ?    Cela  pose   un  autre  regard  sur  la  performance.  Il  existe  un  indicateur  vert  :  exemple  du  prix  de  la  paire   de   chaussettes.   Combien   coûte   de   fabriquer   une   paire   de   chaussette   et   de   la   ramener   en   France  ?    Avec  le  prix  légitime  du  baril  de  pétrole,  il  est  préférable  de  fabriquer  en  Chine  et  de   ramener   en   France   (prix   du   baril   est   d'environ   200   dollars).   On   neutralise   ainsi   le   prix   du   pétrole   qui   n'est   pas   assez   cher.   On   peut   ramener   l'enquête   en   France   mais   c'est   plus   compliqué  à  l'étranger.    

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VIII/  Quel  avenir  pour  la  performance  ?     La   performance   va   survivre   mais   elle   va   être   de   moins   en   moins   dominante  :   on   va   vers   des   indicateurs   composites,   concurrents.   Les   choix   politiques   seront   d'aller   vers   telle   combinaison  plutôt  que  telle  autre.         Rédaction  :  Guillaume  Mahaut  

                                                                           

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4.  INTERVIEW  DE  MADAME  GENEVIEVE  FERONE      

 

 

Madame  Geneviève  Ferone  est  docteur  en  droit  international  économique  .  Elle  a  travaillé  pour  des   organisations   internationales   comme   l’ONU   ou   encore   l’OCDE.   Depuis   2008,   elle   travaille     comme   directrice  du  développement  durable  de  Veolia  Environnement.  

   

Cette   interview   a   été   filmée   et   à   cause   d’un   souci   technique   nous   sommes   dans   l’impossibilité  de  la  retranscrire  dans  ce  dossier.  Toutefois  nous  utiliserons  le  support  vidéo   lors  de  la  soutenance.                                      

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5.  INTERVIEW  DE  MONSIEUR  BERTRAND  LAOT  

Président  du  groupe  Harmonie  Mutuelle  MNAM    

 

 

I/  Présentation  de  la  MNAM           La  mutuelle  étant  constituée  différemment  des  autres  entreprises,  il  est  intéressant  de   voir  comment  elle  s’est  conçue.  C’est  avant  tout  une  société  de  personne,  qui  n’appartient  à   aucun   actionnaire   mais   qui   appartient   aux   adhérents   (la   mutualité   est   constituée   grâce   à   eux).   D’où   les   règles   imposées   par   le   code   de   la   mutualité   (qui   s’oppose   au   code   du   commerce).  Il  s’agit  notamment  de  la  garantie  par  rapport  aux   adhérents.  D’autre  part,  si  ce   code   diffère   de   celui   des   assurances,   la   mutualité   tend   pourtant   à   se   rapprocher   des   assurances   dans   la   mesure   où   la   réglementation   européenne   a   mis   en   place   des   autorités   de   contrôle   (ACP  :   autorités   de   contrôle   prudentielle)   qui   est   la   même   pour   les   assurances   et   pour  les  mutuelles.     II/  Comment  considérez-­‐vous  la  performance  au  sein  de  votre  entreprise  ?       Pour  nous,  elle  est  à  deux  niveaux  :  la  performance  liée  à  la  finance,  il  faut  qu’on  est   des   placements   qui   rapportent   mais   contrairement   aux   sociétés   capitalistes,   on   ne   cherche   pas   le   placement   qui   rapporte   le   plus,   mais   celui   qui   présente   le   moins   de   risque  ;   et   la   performance   liée   aux   hommes   que   se   soit   ceux   de   l’entreprise   ou   les   adhérents.   Nous   disposons  pour  cela  d’une  direction  de  la  RSE  ainsi  que  d’un  groupe  de  projet  qui  participe  à   la   mise   en   place   de   ce   principe   de   responsabilité   sociétal.   Les   priorités   sont   alors   l’environnement,  le  personnel,  les  adhérents,  les  bonnes  pratiques  des  affaires.     III/  Qu’est  ce  qui  vous  a  poussé  à  mettre  en  place  le  concept  de  la  RSE  ?         Car  nous  souhaitons  avant  tout  nous  distinguer  des  autres  mutuelles  en  mettant  en   avant   l’aspect   humain,   l’aspect   environnemental   donc   il   faut   mettre   un   projet   d’investissement   là-­‐dessus.   C’est   maintenant   pour   nous   un   critère   de   performance.   Nous   souhaitons   être   toujours   plus   proche   de   l’humain   et   du   social   en   donnant   une   information   régulière.  Nous  voulons  que  cela  devienne  pour  le  groupe  Harmonie  une  culture  d’entreprise.     IV/   Quels   sont   les   indicateurs   que   vous   privilégiez   pour   évaluer   votre   performance   financière  ?    

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La   performance   financière   est   à   double   niveau   chez   nous  :   d’abord   répondre   aux   normes   de   l’ACP   mais   c’est   aussi   nous   permettre   de   pouvoir   investir   dans   autre   chose.   Par   exemple  nous  souhaitons  monter  un  autre  établissement  de  centre  optique  donc  pour  avoir   les  moyens  de  le  faire  il  faut   que  nous  ayons  une  bonne  santé  financière  et  des  réserves  pour   ne  pas  mettre  en  péril  notre  activité.  Donc  pour  moi  la  performance  financière  s’évalue  par  la   capacité  future  à  réinvestir  l’argent  gagné.       V/  Vous  êtes  donc  toujours  dans  la  recherche  d’innovation  ?         Nous  sommes  à  la  recherche  de  services  nouveaux  :  que  pouvons-­‐nous  offrir  comme   meilleures   garanties  ?   Comment   pouvons-­‐nous   mieux   accompagner   de   la   petite   enfance   jusqu’à  la  vieillesse  ?  Comment  améliorer  la  prévention  sur  la  santé  ?  Mais  encore  une  fois,   pour   pouvoir   innover   il   faut   avoir   la   sécurité   financière   nécessaire.   Donc   l’idée   c’est   d’investir   sur   les   soins,   accompagnement,   prévention.   Notre �� performance   est   souvent   synonyme   de   qualité   de   services   car   nous   ne   sommes   pas   dans   un   milieu   purement   capitaliste.   Notre   performance,  c’est  innover  pour  être  plus  proche  de  l’adhérent.     VI/  En  vous  différenciant  ainsi  des  entreprises  capitalistes  dans  votre  organisation  n’êtes-­‐ vous  pas  dans  l’utopie  ?         A  la  fois  on  nous  demande  de  nous  organiser  d’une  manière  très  économique,  c’est-­‐à-­‐ dire   de   structurer   mais   en   arrière   plan   nous   ne   sommes   pas   organisé   de   manière   capitalistique.     Par   exemple   lors   des   assemblées   générales   personne   n’a   pris   de   parts   de   l’entreprise,  cela  appartient  à  tout  le  monde.  Pour  nous,  tout  est  une  question  d’information   et  d’innovation.       VII/  Quel  est  alors  le  statut  de  votre  entreprise  ?       En   principe   nous   sommes   dans   le   système   d’économie   sociale   donc   nous   sommes   à   l’origine   une   entreprises   à   but   non   lucratif.   Pour   moi,   le   patron   des   mutuelles   ce   sont   les   adhérents  dans  la  mesure  où  c’est  grâce  à  leur  souscription  que  la  mutuelle  vit.         VIII/  Quel  avenir  pour  la  performance  ?       Plus  d’innovations  dans  une  normalité  financière,  il  faut  vraiment  que  ce  soit  un  plus   pour   l’adhérent   et   que   ce   ne   soit   pas   un   investissement   à   fond   perdu.   Cependant   la   réglementation  européenne  constitue  un  frein  à  cette  innovation.  C’est  aussi  pour  cela  que   les   petites   mutuelles   ont   des   difficultés   à   exister   seules.   D’où   l’énorme   concentration   de   petites  mutuelles  pour  avoir  cette  possibilité  d’innover.       Rédaction  :  Léa  Moreira  

     

 

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DOCUMENTS  ANNEXES  

-­‐   Annexe   n°1  :   Tableau  :  «  Les  liens  Performances  sociales  (RSE)  /  Performances   économiques  et  financières  (PF)  »       -­‐  Annexe  n°2:  Tableau  :  «  Les  mesures  de  la  Responsabilité  Sociale  des   Entreprises  »       -­‐  Annexe  n°3:  Schéma  :  «  Appliquer  le  concept  de  développement  durable  »       -­‐  Annexe  n°4:  Schéma  :  «  Les  Parties  prenantes  »                        

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Annexe  n°1      

Tableau  :  Les  liens  Performances  sociales  (RSE)  /  Performances  économiques  et   financières  (PF)34     SURVEYS  /   ENQUETES  

Résultats  :  Liens   positifs  

Résultats  :  Liens   négatifs  

Résultats  :  Absence   de  liens  

      12  

      1  

      8  

Griffin  /   Mahon,  1997  –  62   études  RSE   (variable   indépendante)  vs   PF  

    33  

    20  

    9  

 

Roman  /  Hayibor  /   Agle,  1999  –  57   études  RSE   (variable   indépendante)  vs   PF  

    33  

    5  

    14  

 

Margolis  /   Walsh,  2002  –  122   études  RSE   (variable   indépendante)  vs   PF    

  51       15  

  7       0  

  27       3  

  20       3  

144  

33  

61  

23  

55.2%  

12.6%  

23.4%  

8.8%  

 

 

 

 

Pava  /  Krausz,  1996   –  21  études  RSE   (variable   indépendante)  vs   PF  

Résultats  :  Liens   mixtes      

PF  vs  RSE  (variable   dépendante)   Synthèse:      

Résultats  agrégés  (%)  

            34

Source  :  RESPONSABILITÉ  SOCIALE  DES  ENTREPRISES  :  LA  MESURE  DÉTOURNÉE  ?  -­‐  José  Allouche,  Isabelle   Huault,  Géraldine  Schmidt  

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Annexe  n°2      

Tableau  :  Les  mesures  de  la  Responsabilité  Sociale  des  Entreprises35    

  SURVEYS  /  ENQUETES     Pava/Krausz,  1996  

Frooman,  1997  

Griffin/Mahon,  1997    

McWilliams/Siegel,  1997    

Balabanis/Phillips/Lyall  ,  1998    

 

  Critères  RSE  

Protection   de   l’environnement   –   Indices   de   réputation  –  Informations  divulguées  par  l’entreprise   au-­‐delà   de   son   rapport   annuel   –   Activité   en   Afrique   du  Sud  –  Mode  de  Gouvernance,  etc.   Violation   des   lois   anti-­‐trust   –   Retrait   de   produits   dangereux   –   Conduite   délictueuse   (évasion   fiscale,   défaut  de  présentation  de  documents  financiers,  etc.)   –   Pollution   de   l’environnement   –   Violation   des   standards   des   Agences   gouvernementales   de   régulation.     Indice   de   réputation   ‘Fortune’   –   Évaluation   du   cabinet   KLD   –   Contributions   charitables   et   Philanthropie  –  Inventaire  des  rejets  toxiques,  etc.     Retrait  d’activité  en  Afrique  du  Sud  –  Comportements   illégaux  –  Retrait  du  marché  de  produits  dangereux  –   Fermeture   d’usines   et   licenciements   –   Prix   annuels   décernés  par  le  Département  du  Travail,  etc.     Informations   divulguées   par   l’entreprise   au-­‐delà   de   son   rapport   annuel   –   Engagement   en   faveur   de   l’Égalité  Professionnelle  -­‐  Contributions  charitables  et   Philanthropie   –   Protection   de   l’environnement   –   Engagement   dans   la   Société   civile   (refus   des   discriminations   politiques)   –   Refus   de   l’expérimentation   animale   –   Critères   d’exclusion   (le   tabac,   l’alcool,   ...)   –   Relations   d’affaires   avec   les   régimes   dictatoriaux   –   Activité   de   production   d’équipements   militaires   –   Relations   d’affaires   avec   les  pays  en  voie  de  développement,  etc.    

            35

 Source  :  RESPONSABILITÉ  SOCIALE  DES  ENTREPRISES  :  LA  MESURE  DÉTOURNÉE  ?  -­‐  José  Allouche,  Isabelle   Huault,  Géraldine  Schmidt

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Annexe  n°3    

           

Schéma  :  Appliquer  le  développement  durable36      

              36

Source  :  Schéma  extrait  du  rapport  développement  durable  2003  de  Hydro-­‐Quebec    

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Annexe  n°4                              

Schéma  :  Les  parties  prenantes  

PARTIES  PRENANTES   EXTERIEURES  

Gouvernements  

ONG  &   Associations  

PARTIES  PRENANTES   TRADITIONNELLES  

Salariés   Associations  de   consommateurs  

Médias  

 

Actionnaires  

Dirigeants  de   l’entreprise  

Fournisseurs  

Clients   Lobbies  

 

     

               

 

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Qu'est ce que la performance pour une entreprise ?