Page 1

# Inhoud

column luc bulckens REGINA COELI Minister Vandeurzen

Best Practice is een periodieke uitgave van:

1 1/2 2 3

PZ Sint-Camillus 4/5 Medewerkersmonitor ’11 5 Sint Barbara 6/7 WZC De Pottelberg 8

2/3

6/7

Luc Bulckens, blikt terug op de geschiedenis van de Bewoners- en Medewerkersmonitor

Volgroeide benchmarkonderzoeken voor het meten van tevredenheid bij bewoners en medewerkers in Ouderenzorgvoorzieningen JAARGANG 1 / 2012 / NR.

1

Vers van de pers... Een nieuwe krant! # Column

Voor u ligt de eerste editie van de Best Practices krant, gemaakt voor én door klanten van BING Research. Vanuit de behoefte om inzicht te krijgen in de best practice verhalen uit de gezondheidszorg is deze krant ontstaan. Ingrid Goovaerts & Bas Peters Managing partners BING Research Op heden participeerden een 130-tal woon- en zorgcentra aan de bewonersen/of medewerkersmonitor, 14 psychiatrische ziekenhuizen startten een benchmarkgroep voor het meten van medewerkerstevredenheid en een 15-tal ziekenhuizen onderzochten tezamen met BING Research de tevredenheid van medewerkers en/of artsen. Aan de hand van deze onderzoeksresultaten werden verbeterinitiatieven opgezet. Met succes  In deze krant zetten wij succesverhalen in de schijnwerper. Best practices die anderen aan het denken zetten. Getuigenissen die inspirerend kunnen werken. Wij zien het als onze taak om naast de onderzoekstrajecten die we begeleiden een forum voor kruisbestuiving te creëren. 

# Voorzitter aan het woord Ruim 7 jaar geleden werd de eerste steen gelegd. Op 23 februari 2005 lanceerde de Werkgroep Bezieling en Kwaliteitszorg Caritas West-Vlaanderen het plan om een onderzoeksproject op te zetten rond de tevredenheid van bewoners en medewerkers van woon- en zorgcentra. Het project had een drievoudige ambitie. Heel wat voorzieningen werkten met een eigen uitgewerkt tevredenheidsonderzoek (in hoofdzaak voor het meten van de bewonerstevredenheid), en we achtten de tijd rijp om al die wijsheid samen te brengen en te bundelen in één onderzoeksinstrument. Luc Bulckens Caritas (West-Vlaanderen) We vroegen ons eveneens af of het niet zinvol zou zijn om gezamenlijk een onderzoek te plannen en ons te laten begeleiden door een extern onderzoeksbureau, zodat we konden rekenen op een professioneel en onafhankelijk benchmarkonderzoek met een absolute anonimiteitsgarantie. Ten slotte hadden we ook de ambitie om voorzieningen die nog niet over een meetinstrument beschikten een degelijk instrument aan te bieden en de mogelijkheid om zich professioneel te laten doorlichten.

ICMA International – trok opnieuw mee de kar. Met www.zorgmonitor.be een totaal nieuw e-platform, werd het instrument verder rijp gemaakt voor een bredere markt.

het onderzoek deel te nemen. Elke voorziening die later instapt, vergroot zo de benchmark. Dit is mogelijk gedurende 3 of 4 jaren. Daarna start een nieuwe periode van onderzoek (2013 of 2014) waarin resultaten worden afgezet tegenover het vorig onderzoek. Voor de Bewonersmonitor 2010 staat de teller op dit moment op 112 deelnemende voorzieningen. Masterclass Fred Lee Fred Lee heeft met zijn boek ‘Als Disney de

Cyclus van 3 jaar We legden het onderzoekspad vast in een cyclus van 3 jaar: het eerste jaar met een onderzoek rond de bewonerstevredenheid, het tweede jaar rond medewerkerstevredenheid, in het derde jaar gevolgd door de implementatie van verbeterprojecten. BING Research De Werkgroep Bezieling en Kwaliteitszorg Caritas West-Vlaanderen koos voor BING Research om het onderzoekstraject uit te zetten. Tussen september 2005 en april 2006 werd gewerkt aan een instrument voor het meten van Bewonerstevredenheid en werd het onderzoekstraject volledig uitgewerkt. 39 woon- en zorgcentra participeerden aan de Bewonersmonitor. Vanaf het najaar 2006 tot in het voorjaar 2007 hebben we de Medewerkersmonitor uitgewerkt. 29 West-Vlaamse voorzieningen namen deel. ‘Ouderen aan onze zorg toevertrouwd’ In 2008 was iedereen druk bezig met het vertalen van de resultaten naar concrete acties. In 2009 organiseerden we ‘Ouderen aan onze zorg toevertrouwd’, een uiterst boeiend congres waarop we 370 deelnemers mochten verwelkomen. Nieuw e-platform Eind 2009 werd opnieuw gestart met de voorbereidingen van een nieuwe onderzoekscyclus. BING Research – net voordien los van

Zorgnet Vlaanderen De ambities waren opnieuw groots. We wilden ons niet beperken tot West-Vlaamse voorzieningen, maar ons werk openstellen voor heel Vlaanderen. We zochten en vonden steun bij Zorgnet Vlaanderen, dat dit onderzoek eerst voorzichtig, maar vervolgens enthousiast mee ondersteunde. Met de ervaring van het eerste onderzoekspad werden de instrumenten grondig hervormd, vooral sterk vereenvoudigd tot de meest relevante vragen en uitgebreid met varianten voor de verschillende zorgvormen (WZC’s, SF, DVC’s, LDC’s en NachtVC’s). Bewonersmonitor In eerste instantie stapten 74 voorzieningen uit heel Vlaanderen mee. Alhoewel de meeste participanten aangesloten waren bij Zorgnet Vlaanderen, begon de interesse ook te groeien bij openbare en privévoorzieningen. Door het nieuwe e-platform van BING Research werd het mogelijk om op het even welk moment aan

baas was in uw Ziekenhuis – 9½ dingen die u anders zou doen’ nogal wat ophef gemaakt. Hij geeft aan waar patiënten/bewoners belang aan hechten en hoe zij onze dienstverlening percipiëren. We onderzochten met de werkgroep hoe wij deze inzichten konden laten doorklinken in de ouderensector. Ingrid Goovaerts van BING Research nam het voortouw en haalde Fred Lee op 19 mei 2011 voor een master class en op 19 mei 2011 voor een keynote naar België. Een zeer geslaagde ervaring. Vanaf najaar 2010 werd ook opnieuw hard gewerkt aan het instrument voor het medewerkersonderzoek. 75 voorzieningen stapten mee op de trein bij de eerste instap, en 5617 medewerkers gaven hun mening. De resultaten zijn globaal gezien heel bemoedigend. De werkgroep ging vanaf juni 2011 op zoek naar hoe wij voorbeelden van ‘best practice’ aan de sector konden voorstellen. Lees verder op pagina 2

Wij wensen jullie veel leesplezier! 1


Vervolg van pagina 1

Vanuit zowel de Bewonersmonitor als de Medewerkersmonitor heeft BING Research inzicht in best practices, enerzijds op deelfacetten van de hulp- en dienstverlening en anderzijds op deelaspecten van het medewerkersbeleid.

woonzorgcentrum Voor belevingsgerichte zorg & opvang Regina Coeli (Sint-Andries)

Regina Coeli: ‘zorgen’ als basisattitude Als het om zorg gaat, vertoont de Bewonersmonitor een grote bandbreedte tussen de best en slechtst scorende voorziening. Is uw zorgbeleid dan zo uniek? Wat maakt dat anderen hierin nog niet helemaal slagen? Paul Braem: Ik denk dat veel van deze organisaties nog te vaak terugvallen op een ‘klassieke wijze’ van leidinggeven. Men probeert dingen te beheersen op een te geforceerde wijze.

”Van de toppers kunnen we leren”. BING Research heeft, samen met de werkgroep, het initiatief genomen om een deze krant uit te brengen met interviews van ‘best practices’. Een schitterend initiatief dat het mogelijk maakt om te horen of te zien wat collega’s hebben gedaan om een bepaald facet uit te bouwen. Voor geïnterviewde voorzieningen is dit een hele eer en tegelijkertijd een unieke gelegenheid om met hun ‘buitengewone’ werk naar buiten te komen. Bewoners- & Medewerkersmonitor Als werkgroep zijn wij van mening dat de instrumenten Bewonersmonitor 2010 en Medewerkersmonitor 2011 op punt staan en uitgegroeid zijn tot referentie-instrumenten in de sector. De werkgroep heeft de ambitie om te blijven evolueren, zich aan te passen waar nodig en, in samenwerking met BING Research, haar werk en ontwikkelde instrumentarium nog breder open te stellen voor de sector Ouderenzorg. Luc Bulckens, voorzitter Werkgroep Kwaliteitszorg en Bezieling Caritas West-Vlaanderen (Zorgnet Vlaanderen) n

Colofon De Best Practice krant is een uitgave van Bing Research BING Research | België Langveldstraat 4 2220 Heist op den Berg BING Research | Nederland Fazantstraat 17-19 4901 AZ Oosterhout www.bing-research.com Voor informatie over onderzoeken of publicaties in deze krant kunt u contact opnemen met Ingrid Goovaerts Net Promotor Certified Associate Ingrid.goovaerts@bing-research.com Telefoon 00 32 15 24 2888 Redactie bestpractice@bing-research.com Aan deze uitgave werkten mee n WZC De Pottelberg n verzorgingshuis Sint Barbara n woonzorgcentrum Regina Coeli n minister Jo Vandeurzen n Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis n PZ St Camillus Concept, vormgeving & realisatie Sablebonne, www.sablebonne.nl

2

“Voor mensen zorgen is ’n complexe materie die je niet aanstuurt zoals je dat met processen doet.” Regina Coeli is een woonzorgcentrum in Sint-Andries nabij Brugge. 82 medewerkers zorgen er samen voor een belevingsgerichte zorg en opvang die, getuige de recente Bewonersmonitor, meer dan hoog wordt gewaardeerd door bewoners en familie. Directeur Paul Braem, verantwoordelijke bewonerszorg, Anja Mylle, verantwoordelijke administratie en onthaal Ingrid Vandenbogaerde en medewerkster van de sociale dienst Lieve Vanhaerents delen hun zorgbeleid en aanpak.

# Interview Bij de recente Bewonersmonitor heeft Regina Coeli hoog gescoord op het thema ‘Zorg’. Enig idee waardoor jullie het verschil maken? Paul Braem: Volgens mij zijn er een aantal elementen die een bijdrage aan deze hoge score hebben geleverd. Het eerste element is een stukje cultuur en historiek. Wij waren in de jaren 60 tot begin jaren 90 een rusthuis dat zich vooral richtte op senioren uit de burgerij. Mensen moesten met andere woorden van goede komaf zijn om hier binnen te geraken. De zusters keken er nauwgezet op toe dat het personeel de bewoners vriendelijk, behulpzaam en cliëntgericht behandelde. Dit was de cultuur die hier heerste, een basisattitude. Van de medewerkers die hier toen aan de slag waren, werken er nu nog een 15 à 20. Zij zorgen er mee voor dat deze aanpak wordt verdergezet. Het tweede element dat meespeelt, is dat wij een duidelijke visie hebben op hoe je goede zorg aanstuurt. Voor mensen zorgen is een heel complexe materie. Zorg moet je niet aansturen via een lineaire weg (als je A doet is B het gevolg), zoals je bij processen en procedures wel kan doen. Met mensen ga je op een andere manier om. Zorgen voor mensen vraagt ook een andere manier of stijl van leidinggeven. Je moet meer mensgericht werken, dus leren loslaten, en relaties de kans geven op te bouwen en te groeien. Je moet dus meer gevoelsmatig, intuïtief en empathisch te werk gaan. Dit in tegenstelling tot het klassieke managementsdenken, waarbij je taakge-

richt en rationeel, beheersmatig en strategisch kunt werken. Dit is ook nodig, maar dan vooral voor lineair aanstuurbare processen. Hoe slagen jullie erin om alle neuzen in dezelfde richting te laten wijzen, en van de zorg voor bewoners een dagdagelijkse bekommernis te maken? Paul Braem: Wij geloven sterk in het voorbeeldgedrag van leidinggevenden, in walkthe-talk. Dat je niet alleen iets uitdraagt, maar het ook zelf naleeft. Een leidinggevende die in de gang een medewerker kruist, zegt vriendelijk gedag. Wij moeten een voorbeeld zijn voor de mensen die aan ons rapporteren. Als we hier geen aandacht aan schenken, zal het nooit werken. Dan kunnen we van onze medewerkers niet verlangen dat ze de bewoners op dezelfde manier behandelen. Een bijkomend punt van aandacht is de congruentie. Als je wilt dat het personeel op een bepaalde manier met de bewoners omgaat, dan moet je dit doortrekken in je omgang naar je personeel toe. Recent was er een medewerker waarvan de partner uit het leven was gestapt. Op zulke momenten zie je dat deze persoon als het ware ‘gedragen’ wordt door de rest van het team. Tijdens de begrafenisplechtigheid was bijna heel het team aanwezig. Dit zijn kleine dingen waarmee je een sfeer en klimaat schept waar de zorg in relatie mogelijk is. Dit moet natuurlijk wel op een authentieke manier gebeuren. Als het niet oprecht is, verdwijnt het effect. Zoiets kun je niet instrumenteel hanteren of aansturen.

Sommige medewerkers hebben van nature een empathische instelling en hebben bewust voor de zorgsector gekozen. Wordt hierop gescreend? Ik kan me voorstellen dat er medewerkers zijn die dit helemaal niet hebben. Paul Braem: We ervaren zelf dat je hierop niet meer ten volle kunt screenen. Je mag al blij zijn als je iemand vindt, met soms alle gevolgen van dien. We zien vaak dat er bij de indienstneming enige twijfels zijn, maar we proberen deze mensen toch alle kansen te geven. Soms evolueren nieuwkomers in de goede richting, soms moeten we na een aantal maanden afscheid van ze nemen omdat ze zich niet kunnen inpassen in onze zorgcultuur. Hoe monitoren jullie of de verzorgers zich aan ‘de gedragsregels’ houden? Anja Mylle: Dit wordt vaak snel gerapporteerd door bewoners en/of collega’s. Nieuwe collega’s zijn nog niet bekend met de cultuur en de bijbehorende gedragsregels. Ze maken niet met opzet fouten, maar ze worden er wel op aangesproken. Paul Braem: Nieuwe medewerkers zitten nog in een groeiproces en wij willen iedereen alle kansen geven. Soms zijn er wel ernstige attitudeproblemen, en gaan medewerkers wat grof om met vragen van bewoners. Je kunt dit één keer bijsturen, maar je moet te allen tijde vermijden dat het een tweede keer gebeurt. Bij herhaling moet je maatregelen nemen. Anja Mylle: Technieken, of de ‘hardware’, zoals mensen wassen, dat leer je wel. De basisattitude, de ‘software’, is het belangrijkste, maar ook het moeilijkste om bij te sturen. Vormt dit een onderdeel van de huidige opleiding? Paul Braem: In vergelijking met een aantal jaren geleden, krijgt zorg leren dragen voor bewoners steeds meer aandacht in de opleiding, en dan zeker de belevingsgerichte zorg, waar mensen worden getraind om door een andere bril naar een bewoner te kijken. Deze dingen worden steeds meer meegenomen in de opleiding. Hier valt ook ethische betrokkenheid onder. De overheid verplicht ons trouwens een ethisch beleid uit te werken. Momenteel laten we dit vanuit de basis groeien. Er wordt met alle medewerkers overlegd hoe dit ethisch beleid vanuit de onderste laag van de organisatie kan opborrelen. We willen medewerkers zoveel mogelijk in het beleid betrekken. Het bestuur schept het grote kader inzake gedrags- en attituderegels, de basis. Dit wordt vervolgens vertaald naar elke afdeling. De praktische invulling die men hieraan geeft, wordt per afdeling bepaald. Men neemt zelf verantwoordelijkheid aangaande de organisatie, of het praktische gedeelte, en de belevingsgerichte zorg, het ethisch beleid.

Best Practice is een periodieke uitgave van: Werken de medewerkers hier graag aan mee? Paul Braem: We zijn nog maar vrij recentelijk gestart. De eerste groepen zijn alvast heel positief. Anja Mylle: Het is niet de eerste maal dat mensen maximaal betrokken worden in het mee vormgeven van een beleid. Het is een groeiproces. We werken vanuit de basis, met veel referentiepersonen. Zo zijn er een aantal werkgroepen rondom ‘comfortzorg’, ‘maaltijdzorg’ en ‘hygiëne en zorg’, ‘hantering en fixatiebeleid’. Als leidinggevenden geven wij het kader aan. De medewerkers krijgen de nodige vrijheid om een eigen invulling te geven en zelf initiatieven te nemen. Als verantwoordelijke bewonerszorg stuur ik deze groepen aan. Met de verantwoordelijken van deze teams stemmen we zaken op elkaar af. Paul Braem: De echte meerwaarde zit in de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. Een stuk sfeer. Je kunt dit niet meten of in procedures vatten. Kunt u voorbeelden geven van jullie receptenboekje? Paul Braem: We hebben een tienpuntenlijst die we aan medewerkers meegeven. In deze lijst staan een aantal handvaten omschreven inzake gedrag en attitude: niet over de hoofden van bewoners heen praten, het beroepsgeheim respecteren, kloppen voordat je de kamer binnengaat, drie tellen wachten voordat men de kamer betreedt, discreet omgaan met incontinentiemateriaal, bewoners helpen als je op de kamer aanwezig bent, geen verkleinwoorden gebruiken... De snelle reactie op beloproepen is zoals u weet een zwakte in de sector. Uw instelling scoorde enigszins hoog op dit onderdeel. Kunt u dit verklaren?

Ingrid Vandenbogaerde: We hebben een oproepsysteem dat een cruciale rol speelt bij het reageren op beloproepen. Het is een spreeken luisterverbinding. Zodra een bewoner dit systeem gebruikt, wordt er door een medewerker opgenomen. Deze stelt zichzelf voor en verneemt wat de wens van de bewoner is. De medewerker geeft de bewoner een richttijd waarop hij of zij zal langskomen. De mensen krijgen hierdoor een gerust gevoel. Duiken hieromtrent klachten of vragen op, dan wordt alles geregistreerd en wordt nagegaan wat de oorzaak was. De resultaten worden gebrieft

Er zijn bewoners die niet graag door anderen gewassen worden. We proberen dit dan tot een minimum te beperken. Is elke dag wassen wel nodig? Sommige dingen moet je niet aan bewoners opdringen. Paul Braem: We onderscheiden ons niet op het vlak van ergotherapie of technische ondersteuning. Ik denk dat het vooral de ‘software’ is die de scores omhoog drijft. Anja Mylle: Dit merk ik ook bij de bespreking bij de dagelijkse overdracht. Je ziet aan de kleine dingen dat men echt bezorgd is om de bewoners. We krijgen dit ook vaak te horen

“De basisattitude van de medewerkers, de ‘software’, is het belangrijkst, maar ook het moeilijkst om bij te sturen” aan de familie en de bewoners. De betreffende medewerker wordt hier ook op aangesproken en gevraagd om dit te verbeteren.

van o.a. studenten. Onze manier van omgaan met bewoners gebeurt vanuit een oprechte bezorgdheid, een zekere authenticiteit.

Draagt dit belsysteem bij tot een betere perceptie bij de bewoners? Paul Braem: Jazeker. De bewoner voelt zich gehoord en is gerust dat er iemand komt. De perceptie wordt beïnvloed door een goede communicatie met de bewoner.

Zijn er nog andere onderzoeken of externe evaluaties geweest waarin jullie goede zorg wordt bevestigd? Paul Braem: Twee masterstudenten hebben recent een onderzoek uitgevoerd naar ‘familiebetrokkenheid’. Ze hebben zeventien organisaties bevraagd en uit de resultaten bleek dat wij over de hele lijn hoog scoorden. De perceptie van de familie over de kwaliteit van de zorg was bij ons het hoogst. Ook de relatie met de medewerkers werd met een hoog cijfer beoordeeld. Dit geeft aan dat dit element cultuurgebonden is en niet berust op toeval. Uiteraard is ook bij ons niet alles

Jullie scoren eveneens goed op het element ‘Rekening houden met de zelfstandigheid van de bewoners’. Wat zou daarvoor de reden kunnen zijn? Anja Mylle: Dit komt een beetje op hetzelfde neer als luisteren naar de bewoners en evalueren wat ze nodig hebben. Wat kunnen ze nog zelf en wat moeten wij overnemen?

Vlaams minister Jo Vandeurzen over de zin van grootschaligheidsonderzoeken

“Het personeelsbeleid is een cruciale factor” Medewerkersenquêtes in zorgorganisaties hebben extra nut als ze worden gesteund door de beleidsmakers. Volgens Jo Vandeurzen, Vlaams minister van Volksgezondheid, Welzijn en Gezin, zijn dergelijke bevragingen cruciaal om het maatschappelijk debat in verband met kwaliteit en outputmeting in woonzorgcentra aan te zwengelen.

# Interview Kunt u als minister een grootschaligheidsonderzoek bij de medewerkers aanmoedigen? Minister Jo Vandeurzen: Het is natuurlijk heel belangrijk dat je op grote schaal en op een professionele manier medewerkers bevraagt en peilt naar hun welbevinden op het werk. Ik ben er ook van overtuigd dat dit in de toekomst steeds belangrijker zal worden. Op dit ogenblik zijn we, samen met de sector, op zoek naar de juiste kwaliteitsindicatoren. Wat mag je op het gebied van kwaliteit van onze woonzorgcentra verwachten en hoe kun je dat meten en zichtbaar maken? Het volstaat om er de kranten van de laatste weken en maanden op na te slaan om te weten dat dit ook een maatschappelijke discussie is, en dat we ons daar met de sector goed op moeten voorbereiden. Met andere woorden: hoe kunnen we samen afspreken wat belangrijk is als we, vanuit de woonzorgcentra, spreken over ‘kwaliteit in dienstverlening’? Dat betekent dat we moeten bekijken wat er gebeurt op het gebied van zorg en veiligheid – patient safety, en naar de kwaliteit

van zorgverleners en de zorgorganisatie. Dit wil eveneens zeggen dat we moeten peilen naar de levenskwaliteit, naar de manier waarop de bewoners het wonen in een woonzorgcentrum zelf ervaren. Ik ben er dan ook zeker van dat dit goede methodes zijn om het maatschappelijk debat in verband met kwaliteit en outputmeting in woonzorgcentra aan te zwengelen. Bent u bereid de pijnpunten die uit het onderzoek naar voren komen mede te ondersteunen vanuit uw beleidsniveau? Als ik het goed begrijp, is het toch ook essentieel dat er een aantal pluspunten uit dat onderzoek naar voren komen. Je ziet dat er bijvoorbeeld heel succesvol wordt omgegaan met retentiebeleid, dat er ook een heel grote bereidheid tot samenwerking is, en dat de tevredenheid hoog is. Er zijn inderdaad ook een aantal pijnpunten waarneembaar. Het zal niemand verwonderen dat werkdruk daar een belangrijk element van is. Het probleem van de werkdruk in woonzorgcentra is in de eerste plaats een vraag die te maken heeft met de bezetting op de vloer, in de core

business van de activiteiten van de woonzorgcentra. Dit is natuurlijk ook gelinkt aan de financiering, die tot nader order nog steeds een federale aangelegenheid is, een zaak van de ziekteverzekering. Het is voor mij echter perfect mogelijk om de resultaten van de enquête mee te nemen naar de interministeriële conferentie en daar met mijn collega’s over te spreken. Eerlijk gezegd voel ik aan dat, rekening houdend met de grote budgettaire uitdagingen op federaal niveau, het niet zo eenvoudig zal zijn om daar voor de volgende jaren ten gronde nieuwe oplossingen voor te vinden. Ik neem aan dat dit voorwerp zal uitmaken van het overleg tussen de werkgeversen werknemers-organisaties en de bevoegde federale ministers. Is een duurzaam HRM-beleid in de voorzieningen geen noodzaak in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt? Ik denk dat we niet rond de pot moeten draaien. Ik ben ervan overtuigd dat een goed personeelsbeleid in de toekomst wellicht een van de belangrijkste kritische succesfactoren zal zijn voor onze woonzorgcentra. Dat heeft langs de ene kant vanzelfsprekend te maken met de schaarste op de arbeidsmarkt, een schaarste waarop wij als Vlaamse overheid ook antwoorden proberen te formuleren.

rozengeur en zonneschijn. Ook wij maken al eens fouten. Wat brengt de toekomst? Paul Braem: De visie die in 1996 werd geformuleerd, is enigszins achterhaald en wordt dus hertekend. Het merendeel van de huidige medewerkers heeft geen inspraak gehad. De visie moet geactualiseerd en aangevuld worden met de huidige ontwikkelingen. De start van dit traject is gepland begin september 2012. De voorziening bevindt zich momenteel in een groeifase. We zijn nog relatief klein, waardoor we tegen financieel-economische beperkingen aanlopen. Dit vertaalt zich onder meer in een hoge dagprijs. In dit kader willen we in de toekomst overgaan tot een schaalvergroting. Toch kiezen we ervoor om voldoende medewerkers te blijven inzetten. Het hoofddoel van onze werking is inzetten op het welzijn van bewoners en medewerkers, binnen een gezond financieel kader als ondersteunende doelstelling. n

Wij hebben een actieplan rond zorgberoepen. We hebben ambassadeurs voor zorgberoepen. We proberen de instroom en de zijinstroom in de zorgberoepen te bevorderen. We zien aan de eerste cijfers trouwens dat dit met succes gebeurt. Maar het blijft wel een belangrijke realiteit. Hoe ga je om met die schaarste? Dit vraagt een personeelsbeleid dat mensen kan motiveren om aan het werk te blijven, dat de voorziening een zekere reputatie kan geven die een troef kan zijn in het aantrekken van medewerkers. Dan zal je zien dat je dingen kunt realiseren door een goed personeelsbeleid, door innovatie en creativiteit en door ervoor te zorgen dat je de juiste schaalgrootte in je organisatie hebt. Langs de andere kant is er natuurlijk het debat over de kwaliteit, de vraag over hoe je kunt aantonen dat je staat voor een goede kwaliteit, en dat je binnen de social profit een goede reputatie kunt voorleggen. Dit zal je moeten transparant en zichtbaar maken, wat dan weer betekent dat je moet investeren in een personeelsbeleid. De kwaliteit van de dienstverlening in een woonzorgcentrum wordt immers voor een heel groot deel bepaald door de kwaliteit van de medewerkers, zowel in de rechtstreekse contacten met bewoners en patiënten als in de contacten met de mensen die in de backoffice actief zijn. Elk van deze functies heeft eigen competenties en uitdagingen waarmee moet worden rekening gehouden. Ik denk dat iedereen die de sector kent, er zich van bewust is dat het personeelsbeleid een cruciale factor is. n 3


Best Practice is een periodieke uitgave van:

Score 8-10 Score 7 Score 6 Score 1-5 NA

58%

Ja, zeker Ja, waarschijnlijk wel Nee, waarschijnlijk niet Nee, zeker niet NA

Ondanks een oppervlakte van 12 hectare is het PZ Sint-Camillus in Sint-Denijs-Westrem, met een erkenning voor 184 bedden en 210 medewerkers, een relatief klein ziekenhuis. Dit verhindert alvast niet dat Sint-Camillusal voor de zevende keer op rij na een tevredenheidsenquête betere cijfers kan voorleggen. Directeur Marc Vermeire en kwaliteitscoördinator Patrick Bruyneel geven tekst en uitleg bij deze uitzonderlijk goede resultaten.

# Interview

4

Blijkbaar heeft deze aanpak succes. Het vertrouwen in de leiding is met 92% enorm groot. Hoe doen jullie dat? Marc Vermeire: In vergelijking met de benchmark is dat percentage zeker opmerkelijk, want die cijfers zitten vaak in het rood, en wij zitten daar een heel stuk boven. Dit heeft zeker te maken met het feit dat we altijd heel open communiceren over wat we van plan

Andere organisaties krijgen in dergelijke situaties wel forse klappen op het gebied van tevredenheid. Wat doen jullie anders? Marc Vermeire: Als we iets veranderen, dan

“’t woord ‘moeten’ wordt hier zelden gebruikt” Daardoor ontstaat er meer commitment. Mensen raken ervan overtuigd dat we hen geen dingen zullen opdringen waar ze zelf niet achter staan. Patrick Bruyneel: Als hier bijvoorbeeld iemand van afdeling verandert, dan wordt vooraf naar zijn of haar reactie gepeild. Omgekeerd werkt het ook: als mensen vragen om naar een andere afdeling te worden overgeplaatst, dan gebeurt dat zodra het kan. Die flexibiliteit kan om heel basic dingen gaan. Over de combinatie werk en gezin, verlofaanvragen… De directie zorgt er vervolgens voor dat iedereen zich goed voelt, en in zijn eigen ritme kan werken. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de kleinschaligheid van dit ziekenhuis? Marc Vermeire: Onze kleinschaligheid is een belangrijke troef. Je kent iedereen nog, en je

De Medewerkersmonitor is, samen met de Bewonersmonitor, een initiatief dat in 2006/2007 werd opgestart door de Werkgroep Bezieling en Kwaliteitszorg Ouderenzorg Caritas WestVlaanderen. Inmiddels zijn beide monitoren uitgegroeid tot forse onderzoeken: vandaag nemen 120 WZC’s en andere voorzieningen in de ouderenzorg deel aan de Bewonersmonitor, terwijl 67 voorzieningen participeren aan de Medewerkersmonitor.

# Onderzoek De Medewerkersmonitor geeft ten gronde een foto van de werking van een voorziening. Als managementtool is dit ongetwijfeld een zeer sterk en bruikbaar instrument. Het is tegelijkertijd een zeer delicaat instrument, omdat het de werking van een voorziening grondig analyseert en vergelijkt met andere deelnemende voorzieningen. Benchmark Er werden 7110 medewerkers uitgenodigd om aan het onderzoek deel te nemen. 5617 medewerkers, verdeeld over 67 voorzieningen, hebben de kans gegrepen om hun mening op papier te zetten. Met name de provincies West-Vlaanderen (40%), Oost-Vlaanderen (32%) en Antwerpen (23%) zijn goed vertegenwoordigd in deze benchmark. De provincies Limburg en Brabant blijven achter met respectievelijk 3% en 2%. De overgrote meerderheid van de deelnemende voorzieningen zijn nog steeds christelijke voorzieningen.

“75% van de voorzieningen behaalt een algemene tevredenheidscore boven de 80%” Uit de resultaten blijkt dat 92% van de leidinggevenden werkzaam in de ouderensector (ver-

sus 85% van de niet-leidinggevenden) tevreden tot heel tevreden zijn over hun werkgever. Anciënniteit Naar anciënniteit scoort de tevredenheid van medewerkers die recent in dienst traden met

In hoeverre heeft de kwaliteit van de zorg een invloed op de tevredenheid van medewerkers? Marc Vermeire: Wat mensen vooral interesseert, is dat ze hun werk goed kunnen doen. Dan is het aan ons om ervoor te zorgen om die context te creëren. Dat ze voldoende tijd

krijgen, over het juiste materiaal beschikken, in de best mogelijke omstandigheden kunnen werken en dat er duidelijkheid heerst. Zo heb ik elk jaar een gesprek met al onze schoonmaaksters. Dit jaar vraag ik hen één voor één wanneer ze zich op hun best voelen. Tot nu toe antwoordden ze allemaal dat ze zich op hun best voelen als ze hun werk goed kunnen doen. Dat vinden medewerkers heel erg belangrijk. Door mensen te verplaatsen of voortdurend te veranderen van beleid, worden ze onrustig en ontevreden. Maar natuurlijk zijn we in de eerste plaats een organisatie die de lat op het gebied van zorg hoog legt. Dat onze medewerkers tevreden zijn, is belangrijk, maar nog crucialer is dat we hen stimuleren om goede zorg te leveren. Daarvoor beschikken we over feedbacksystemen, zoals patiëntentevredenheidsenquêtes, waarvan de resultaten rechtstreeks worden teruggekoppeld naar de individuele medewerkers zelf. Als we er als ziekenhuis in slagen om een goed ziekenhuis te zijn, dan heeft dat ook veel invloed op de tevredenheid van medewerkers. Dan zijn ze trots. De resultaten bevestigen hen immers in hun vermoeden dat dit een goede organisatie is. n

Er bestaat wel een verschil tussen stedelijke (80%) en landelijke voorzieningen (79%). Tussen kleine (< 50 medewerkers), middelmatige (50-150 medewerkers) en grote (> 150 medewerkers) voorzieningen zijn er evenmin significante verschillen. Hoe trouw zijn medewerkers in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt? Mochten medewerkers een gelijkaardige externe aanbieding krijgen, dan zou 73% (zeker + waarschijnlijk wel) bij de huidige voorziening blijven werken. De retentiegraad is bijgevolg hoog. Bij de landelijke voorzieningen is de honkvastheid met 74% iets hoger dan bij de stedelijke voorzieningen (71%).

“96% van de medewerkers werkzaam in de ouderenzorg doet het werk graag tot heel graag” Enkele interessante bevindingen : n

n

||

Hoe verklaart u dat gebrek aan engagement? Marc Vermeire: Ik heb daar een eigen hypothese over, namelijk dat de mensen zodanig tevreden zijn dat ze vlugger geneigd zijn om de dingen te laten zoals ze zijn. Conservatisme door tevredenheid, dus. Ik denk dat, als je echt dingen wilt veranderen, ook een zekere ontevredenheid moet hebben. Geen malaise, natuurlijk, maar wel een zekere trigger om te willen veranderen.

Stimuleert een dergelijke enquête mensen om opener te zijn wat betreft hun tevredenheid en hun werkomstandigheden? Patrick Bruyneel: Dat is een proces van jaren, en heeft veel te maken met vertrouwen, en dan vooral het vertrouwen dat er goed wordt omgegaan met hetgeen in die gesprekken wordt gezegd. Mensen moeten het gevoel hebben dat er iets goeds mee gebeurt, dat hetgeen ze zeggen zich niet tegen hen keert. Nu is die vrijheid van spreken er wel. Het is dan ook mijn ambitie om cijfers in woorden om te zetten. Dat communiceer ik ook aan de afdelingen die iets kritischer zijn ingesteld.

Sint-Camillus heeft net voor het afnemen van de laatste enquête inderdaad enkele onpopulaire maatregelen moeten nemen, die niet echt positief waren. Marc Vermeire: Ook daarvoor al. Zo hebben we de tevredenheidsenquête van 2009 gedaan net nadat we het ziekenhuis qua infrastructuur volledig op zijn kop hadden gezet. Bijna alle afdelingen waren verhuisd en we hebben teams moeten herschikken. Toch was de tevredenheid tot onze verbazing enorm gestegen. Toen de laatste enquête werd afgenomen, zaten we dan weer met grote fusieplannen en verwachtten we wat onrust, maar ook dan bleek dat de tevredenheid met nog eens twee procent was gestegen. Het feit dat je in zo’n context toch zo’n hoge tevredenheid kunt hebben, was heel onverwacht. Hoe hierrond werd gecommuniceerd, was van doorslaggevend belang. Mensen meenemen in het verhaal, hen op de juiste manier benaderen en rekenen op hun rationaliteit geeft blijkbaar weinig negatieve gevoelens, of toch zeker geen negatieve houding ten opzichte van de directie. Patrick Bruyneel: De negatieve gevoelens zijn er wel. Soms zijn er teleurstelling, pijn en een ambetant gevoel ten opzichte van wat er moet gebeuren, maar dat is moeilijk in cijfers uit te drukken. Dergelijke gevoelens worden wel aan mij meegedeeld op de feedbacksessies.

Gaan nieuwkomers ook gemakkelijk mee in dat verhaal? Hebben zij dat vertrouwen ook vrij vlug omdat het in de groep leeft? Marc Vermeire: Twee keer per jaar geven we aan nieuwe mensen informatie over de organisatie, en dan hoor je wel dat sommigen wat verrast zijn over deze openheid. Vooral mensen die al elders hebben gewerkt, zeggen dat ze dit nog niet eerder hebben meegemaakt. Blijkbaar is onze aanpak dus niet mainstream. We doen trouwens weinig zaken die tegen de wil van de mensen ingaan. We geven dus zelden opdrachten waarvan mensen denken dat deze hen niet echt liggen. Het woord ‘moeten’ wordt hier met andere woorden zelden gebruikt.

10 30 | 0 | |||||| 2 |||||||| |||

Daarnaast zijn er afdelingen die enorm goed scoren en andere waar nog meer actie moet worden ondernomen. Wat er per afdeling uitkomt, beantwoordt ook niet altijd aan het verwachte. De resultaten van de enquête zijndus niet noodzakelijk een reflectie van wat we vooraf hadden verwacht. In die zin zet een enquête wel aan tot actie, maar dan alleen op afdelingsniveau. Wat wij ook wel zien: we scoren hoog op tevredenheid, op de loyaliteit, maar we zitten wel in de middenmoot op het gebied van engagement en motivatie.

Zijn de medewerkers verrast door die heel goede resultaten? Patrick Bruyneel: Als het goed tot zeer goed is, komen de ‘zeer’ goede resultaten eerder onverwacht. Van de afdelingen die minder scoorden, krijg ik dan weer heel veel feedback. Het is zeker niet zo dat mensen compleet uit de lucht vallen als ze de cijfers te horen krijgen.

“Medewerkers zijn ervan overtuigd dat ze eventuele veranderingen tijdig zullen vernemen”

De Medewerkersmonitor 2011

|| |

Jullie hebben voor het zevende jaar op rij deelgenomen aan een tevredenheidsenquête onder de werknemers.Telkens weer worden de verwachtingen overtroffen. Wat leest u uit die cijfers af? Marc Vermeire: Uit de enquête kunnen we afleiden dat 93% van de medewerkers tevreden is. Dat is nog 2% meer dan de keer daarvoor. Als we ons benchmarken met 13 andere psychiatrische ziekenhuizen, dan haalt SintCamillus de hoogste score, wat natuurlijk een schitterend resultaat is. Globaal bekeken zijn er twee punten die onder de verwachtingen blijven en die te maken hebben met de verloning van onze medewerkers op het gebied van nacht- en weekenduren, maar dat is geregeld via cao’s. De mensen weten wel dat wij weinig ruimte hebben om op dat gebied iets te doen.

Worden die resultaten aan alle medewerkers gecommuniceerd? Patrick Bruyneel: Ik geef eerst aan alle beleidstrio’s (= afdelingsdokter, teamcoördinator en hoofdverpleegkundigen) feedback over hun specifieke afdeling, en daarna trek ik samen met hen naar de interdisciplinaire teams om de resultaten over te brengen. Die worden daar dan besproken.

“Hier dragen we ook zorg voor onze medewerkers”

||

||

||

70 | | | | | | |||||||||

82%

Maar het klopt dat dit in een grotere organisatie een stuk moeilijker ligt. Hier hebben we geen tussenliggende echelons die een vlotte communicatie bemoeilijken. Grotere organisaties hebben stafmedewerkers met eigen kaders en richtlijnen. Zij kunnen niet dezelfde flexibiliteit hebben die een directie kan brengen.

%7-10

Bandbreedte voorzieningen

||

0 |

9

n

n

|||

37%

|||

10%

1% 3% 1%

0 | ||

2% 2% 4%

de bloemetjes te zetten. Dan konden ze de naam van die persoon aan ons doorgeven en bezorgden wij hem of haar een ruiker bloemen tijdens het personeelsfeest. Dat systeem hebben we stop gezet omwille van het té grote succes. Vaak moesten we immers veertig tot vijftig ruikers kopen. Bij de viering van 75 jaar Sint-Camillus hebben we ook een groot feest georganiseerd. Maar het hoeven niet altijd grote attenties of evenementen te zijn. We willen de medewerkers vooral laten voelen dat wat ze voor het ziekenhuis doen, geapprecieerd wordt. Als er bijvoorbeeld een naast familielid van een medewerker overlijdt, dan zal er altijd iemand van de directie op de begrafenis aanwezig zijn. Ook bij geboortes worden er bloemen uit naam van het ziekenhuis gestuurd. Aan dergelijke dingen besteden we heel wat aandacht.

50%

80%

100%

10 0 | | | | | | || 80%

n

|

95% van de medewerkers raadt anderen aan bij PZ Sint Camillus te solliciteren?

We bekijken of mensen zich goed voelen op de plaats waar ze werken en in de functie die ze bekleden. Zo houdt onze directeur patiëntenzorg, die verantwoordelijk is voor de meeste medewerkers, zich met al die mensen individueel bezig. En zij weten haar natuurlijk ook altijd te vinden wanneer ze haar nodig hebben.

Doen de medewerkers vaak dingen samen? Wordt er vanuit de directie iets georganiseerd om elkaar ook buiten de werkuren te zien? Marc Vermeire: We organiseren natuurlijk een personeelsfeest, een fuif en op de eerste werkdag van het jaar is er een speciaal ontbijt. Sommigen nemen deel aan groepsmarathons, er is een muziekband… Maar dit maakt geen onderdeel uit van het beleid, want die fuif wordt georganiseerd door een werkgroep. We faciliteren die wel, maar daar houdt het bij op. Patrick Bruyneel: Mensen zien elkaar wel op afdelingsniveau. Die hebben enkele avonden waarop ze samen uitgaan of ze organiseren een weekendje in de Ardennen. Maar dit zijn zeker geen initiatieven die vanuit het ziekenhuis worden georganiseerd. Marc Vermeire: Wat we wel doen, is van bepaalde gelegenheden gebruikmaken om onze waardering te uiten ten opzichte van mensen. Je zou het een ‘attentiebeleid’ kunnen noemen. Als mensen iets bijzonders hebben gedaan, worden er al eens filmtickets of een boeket bloemen gegeven. We hebben tien jaar lang een systeem gehad waarbij we aan medewerkers vroegen om een collega in

0 50 4 | | | | | | | ||||||

93% van de medewerkers is tevreden tot heel tevreden

zijn, ook over zaken die nog niet duidelijk of rond zijn, die alleen nog maar als denkpiste bestaan. Als er uiteindelijk beslissingen worden genomen, komen mensen hier dus zelden voor verrassingen te staan. Ze zijn mee met het verhaal, en hebben op die manier ook de ruimte en de tijd om hun mening te uiten. Dat creëert een groot vertrouwen. Medewerkers zijn ervan overtuigd dat, als er dingen zouden veranderen, zij dat ook tijdig zullen weten. Ook heel belangrijk is dat we vervolgens doen wat we zeggen. Daardoor hebben we een grote geloofwaardigheid. Een zeldzame keer gebeurt het dat we toch onverwachte beslissingen moeten nemen, dat is onvermijdelijk maar mensen begrijpen dat dit dan ook niet anders kan. Patrick Bruyneel: Als je daar op die feedbacksessies naar vraagt, dan krijg je vaak de repliek: ‘We hoeven niet erg ongerust te zijn. Het is al altijd in orde gekomen, dus zal dit nu ook wel het geval zijn.’ Zo stonden er vorig jaar een paar projecten op stapel die wat onrust konden geven, en de reactie was dezelfde.

hebt snel met iedereen contact. De directie is ook heel toegankelijk. Langs de andere kant dragen we ook echt zorg voor onze medewerkers.

|||||

“Communicatie als doorslaggevende factor”

richten we een implementatiegroep op, samengesteld uit mensen die hun afdeling vertegenwoordigen. Die groep komt regelmatig samen. De stand van zaken wordt er meegedeeld, en er worden eventuele veranderingen besproken. We communiceren er ook over zaken waarover louter nog wordt nagedacht. Omgekeerd vragen we de vertegenwoordigers ook wat er bij de medewerkers leeft, hoe zij over bepaalde zaken denken. Als het echt nodig blijkt, gaan we naar de afdelingen om alles uiteen te zetten. Dat is intensieve communicatie, kort op de bal spelen. Zo vermijden we bovendien dat er bepaalde foute veronderstellingen de wereld in worden gestuurd. Volgens mij is dat de sleutel. We hebben dit ooit anders gedaan. Dan werden, om niemand ongerust te maken, eerst de veranderingen uitgedacht en uitgewerkt, waarna ‘de bom werd gedropt’. Dan is de consternatie pas echt groot. Daarom is mijn devies steeds: probeer geen onrust te vermijden in je organisatie, want je zult ze dubbel en dik terugkrijgen. Communiceer eerst goed. Ontstaat er toch onrust? Manage die dan. Het middenkader is daar cruciaal in. De directie kan dat niet, omdat we niet voortdurend met iedereen aan tafel zitten. Voor de diensthoofden en hoofdverpleegkundigen is daarin wel een grote rol weggelegd. Die moeten dus zelf heel goed op de hoogte zijn.

60 | | || |||

PZ Sint-Camillus scoort duizelingwekkend hoog in tevredenheidsenquêtes

n

n

93% heel hoog. Vanaf 1 jaar anciënniteit blijft de algemene tevredenheid vrij stabiel rond de 85%. De anciens scoren zelfs iets hoger met 87%. Daar waar er bij de meeste bedrijven sprake is van een badkuip-curve en de algemene tevredenheid na 5 à 7 dienstjaren een dip kent, komen er in de ouderenzorg maar weinig mensen in een crisismoment terecht. Hoeveel promotors tellen de woon- en zorgcentra? 79% van de respondenten beveelt de voorziening aan als werkgever. Er is geen verschil tussen de openbare en de privésector.

Ouderensector De ouderensector scoort goed tot heel goed op de pijlers ‘Mijn werk’, ‘Werktijden & werkrooster’, ‘Direct leiderschap’, ‘Samenwerking’, ‘Werkomgeving’, ‘Welzijn & veiligheid, ‘Persoonlijke ontwikkeling’, ‘Procedures & werkafspraken’ en ‘Zorg voor familie & bewoners’. De meningen zijn zwakker en het meest verdeeld over ‘Werkbelasting & werkdruk’ en ‘Syndicaal overleg’. Communicatie & informatieverstrekking’ scoort niet slecht, maar zal altijd een punt van aandacht blijven.

Een geëngageerde leidinggevende heeft driemaal zoveel geëngageerde en gemotiveerde medewerkers. In vergelijking met de bedrijvenmarkt scoren directieteams in het ouderensegment goed. Slechts 14% is ontevreden over de directie. Het vertrouwen ligt hoog, het beleid scoort naar tevredenheid. 1 op de 4 respondenten wenst iets meer openheid tijdens het communiceren. Leiderschap en managementstijl grijpen rechtstreeks in op de algemene tevredenheid. Goed leiderschap, optimale vaardigheidsbenutting en sfeer hebben een positief effect op de retentie van medewerkers. De jongeren zijn minder geëngageerd om mee te werken aan verbeterprogramma’s en het verbeteren van doelstellingen. 8 op 10 medewerkers heeft vertrouwen in de directe leider. Verloning en overige arbeidsvoorwaarden hebben geen enkele impact op de algemene tevredenheid, loyaliteit, engagement en motivatie.

Informatie Wenst u meer informatie over de resultaten en de Medewerkersmonitor? Neem dan contact op met Ingrid Goovaerts: ingrid.goovaerts@bing-research.com

5


Best Practice is een periodieke uitgave van:

Sint Barbara in Herselt staat in de top 3 van de Bewonersmonitor Ouderenzorg

‘We willen geen rusthuisgevoel creëren’ In de recente ‘Bewonersmonitor Ouderenzorg’, die werd gehouden bij 120 woon– en zorgcentra, haalde Sint Barbara op het gebied van zorg een topscore. Zowel bewoners als families zijn dan ook erg tevreden over het verzorgingshuis. Algemeen directeur Fritz van Clemen en hoofd zorg Renilde Verhoeven vertellen over het zorgaanbod binnen Sint Barbara.

scheef zit of zelfs uitgetrokken is, lichten we de familieleden in. Bij inspecties wordt deze alertheid als positief punt meegenomen. We gaan respectvol om met de medemens.

# Interview Waarom denken jullie dat Sint Barbara in de top 3 van de Bewonersmonitor Ouderenzorg staat? Renilde Verhoeven: We stellen de bewoner en de zorg centraal en proberen de eigenheid van ouderen te behouden. We willen hier niet het gevoel van een rusthuis creëren. We investeren constant in zorg en kwaliteit, en dat loont. Onze lange wachtlijst is daar het beste bewijs van. Fritz van Clemen: We werken met ongeveer 25% extra bovennormpersoneel. Afhankelijk van hoe zwaar de zorg in een instelling is, wordt bepaald hoeveel zorgpersoneel er aan het werk mag. Daarbovenop nemen we nog een kwart extra mensen in dienst. Dit is onze eigen keuze. We worden daarvoor niet vergoed. Daarnaast beschikken we over meer dan honderd vrijwilligers, meestal buurtbewoners of familieleden, die extra tijd in het persoonlijk contact met de bewoners kunnen steken. Het zorgpersoneel kan daardoor energie en tijd investeren in bijvoorbeeld het volgen van opleidingen. We vieren ook elk jaar de jubilea van personeelsleden die bijvoorbeeld twintig, dertig of 35 jaar in ons woonzorgcentrum werken. Dit wordt gewaardeerd en zorgt voor continuïteit in het zorgaanbod. Mensen willen ook graag bij ons blijven werken. We hebben nu zelfs een werfreserve voor langetermijncontracten. Een echte luxe-situatie. Hoe ziet jullie zorgbeleid eruit? Fritz van Clemen: Sint Barbara werkt met zogenaamde ‘referentiepersonen’. Zij hebben geen hiërarchische functie, maar zijn verantwoordelijk voor een onderwerp, zoals hygiëne of palliatieve zorg. Zij kunnen als deskundige worden benaderd. We schenken ook veel aandacht aan verpleegkundige zorg. Hiervoor was Renilde ruim 25 jaar hoofdverpleegkundige. Hierdoor is ze bekend met onze manier van werken en krijgt ze veel gedaan bij vroegere en huidige collega’s en het zorgpersoneel. Renilde Verhoeven: De huisvisie moet algemeen bekend zijn. Daarom hebben we een evaluatie-instrument voor nieuw personeel ontwikkeld. Hierin staat beschreven wat er van hen wordt verwacht op het gebied van verpleging, zorg en de omgang met bewoners, en dit vanaf dag 1 tot 12 maanden verder. Op afgesproken tijdstippen wordt dit in de teams besproken. Fritz van Clemen: We besteden veel budget aan onder andere bijscholing, zowel intern als extern. We huren ook sprekers in, en er is een groot aanbod aan een- of meerdaagse cursussen. Deelname is niet vrijblijvend. Na de opleiding is er een gesprek met het diensthoofd, waarbij wordt gekeken wat de opleiding kan betekenen voor het huis en voor de collega’s. Is er onderlinge controle? Wijzen collega’s elkaar bijvoorbeeld op zaken die niet stroken met de aanpak van het huis? Fritz van Clemen: Het ligt niet in onze aard 6

als Vlamingen om elkaar feedback te geven, positief noch negatief. Maar wij willen in Sint Barbara wel een standaard hoog houden. Daarom stellen we kwaliteitseisen. Als iemand bijvoorbeeld niet komt opdagen, wordt de persoon in kwestie op zijn of haar gedrag aangesproken. Biedt Sint Barbara, naast bijscholing, ook opleidingsmogelijkheden voor studenten en scholieren? Fritz van Clemen: Wij hebben afspraken gemaakt met diverse middelbare en hogescholen. Scholieren en studenten mogen een aantal weken stage bij ons komen lopen. De goede begeleiden we verder. Zij mogen in de weekends of vakanties bij ons werken en worden in het team opgenomen. Zo investeren we in stagiaires en proberen we de juweeltjes eruit te halen. Als ze afstuderen, willen ze meestal graag bij ons in dienst komen. Hebben jullie specifieke programma’s ter bevordering van klant- of bewonersgerichtheid? Fritz van Clemen: Procedures zijn bedoeld om mee te werken en naar terug te grijpen. Maar jezelf het werk eigen maken, de sfeer in het huis en op een afdeling aanvoelen, de omgang met de bewoners, dat is allemaal een kwestie van gevoel, dat kun je niet vastleggen in procedures en regels. Ik verwacht niet alleen dat medewerkers hun werk goed doen, maar dat ze ook iets extra’s toevoegen. Zo tillen we het huis naar een hoger niveau. De kloosterzusters hebben het respect voor de mens altijd centraal gezet. Zij lopen nog altijd rond in het gebouw en zitten in het bestuur. Op die manier wordt deze kerngedachte in stand gehouden. Zo klopt het personeel altijd voor ze een kamer betreden en is er aandacht voor kleine dingen. Medewerkers maken bewoners bijvoorbeeld attent op vlekken in hun kleren. En een bewoner die scheef zit in de stoel, wordt meteen recht gezet. Renilde Verhoeven: Personeelsleden zijn over het algemeen heel alert, ook op de gesloten afdeling. Als de kleding van een bewoner

“De geest van de zusters waart hier verder” Doen jullie ook aan kruisbestuiving met andere woon- en zorgcentra die gelijkenissen vertonen qua zorgbeleid? Fritz van Clemen: Ik zit samen met andere directeuren van zorgcentra in een intervisiegroep. We bespreken allerlei onderwerpen en wisselen ideeën met elkaar uit. Hierdoor kunnen we van elkaar leren en inzien dat een probleem meerdere rusthuizen kan bezighouden. Ik ben een groot voorstander van uitwisseling. Zo kunnen we leren van anderen, en zien dat wij het nog niet zo slecht doen.

de verpleegkundige is nog ergens anders mee bezig, kan ze melden dat ze de fles over een paar minuten komt brengen. Fritz van Clemen: De inspectie controleert hoe wij reageren op beloproepen. Met dit oproepsysteem kunnen wij nagaan hoelang een oproep duurt. Elke oproep wordt ook op tape opgenomen. Bij een klacht van een bewoner of een familielid kunnen we de oproep opnieuw beluisteren. Is de klacht gegrond, dan stappen wij naar de afdeling om te informeren waarom er zo gehandeld is. In welke mate wordt er rekening gehouden met de zelfstandigheid van bewoners? Renilde Verhoeven: Die proberen we zo lang mogelijk te behouden. Bij elke opname informeren we uitgebreid naar iemands toestand. In overleg met onder andere het zorgpersoneel, de kinesist en het animatieteam kijken we wat de bewoner nog zelf kan. We proberen zelfstandigheid zoveel mogelijk te stimuleren. Op een aantal afdelingen is regelmatig multidisciplinair overleg. Per discipline kijken we dan wat we het beste kunnen verbeteren om iemands zelfstandigheid zo lang mogelijk te behouden. Fritz van Clemen: Bij een intake willen we ook alles weten over iemands hobby’s en gewoonten, zodat we die hier zoveel mogelijk kunnen voortzetten. Vooral bij dementerenden is dit belangrijk. Op die manier herkennen ze misschien bepaalde dingen of krijgen ze een goed gevoel. We willen voorkomen dat dementerenden worden gezien als personen die niet meer reageren. Zij hebben een heel leven achter zich met gebeurtenissen die indruk hebben gemaakt. Daar willen we respect voor tonen. Merken jullie dat bewoners veeleisender worden? Fritz van Clemen: Ze worden mondiger, niet veeleisender. Senioren zijn snel tevreden en zullen niet snel zelf een klacht indienen. Fritz van Clemen: De familie is veel kritischer dan de bewoners. Bij de maaltijden geven de bewoners bijvoorbeeld aan zeer tevreden te zijn, terwijl familieleden vaak nog wat op- of aanmerkingen hebben.

Geschiedenis Sint Barbara Ruim honderd jaar geleden kregen de kloosterzusters van Geel de vraag of ze zorg konden verlenen aan de familie van Herselt. In ruil voor deze zorg erfden zij de gronden van de familie. Voorwaarde was wel dat dit verzorgingstehuis altijd beschikbaar zou zijn voor de zieke en behoeftige inwoners van Herselt. Daarom krijgen zij ook nu nog steeds voorrang om in Sint Barbara te komen wonen. Op die manier is het huis een ‘commune’ geworden van inwoners uit Herselt die elkaar vaak nog van vroeger kennen. Oude vriendschapsbanden worden er weer aangehaald, en dit zorgt voor een bijzondere sfeer.

De hoofdverpleegkundigen en administratieve krachten bezoeken daarom ook regelmatig intervisiegroepen. We zien andere verzorgingshuizen op die gebieden niet als concurrenten. Sint Barbara reageert goed op beloproepen. Dit thema is vaak zwakker bij andere voorzieningen. Zijn hier speciale procedures voor? Renilde Verhoeven: Aan het personeel vragen we altijd zo snel mogelijk op een oproep te reageren. Als de bewoner belt, komt dit binnen op de desk van de verpleegkundige. Die informeert wat er aan de hand is. Als het om een kleinigheid gaat, zoals een flesje water, en

Worden de schoonmaakafspraken in overleg met de bewoner bepaald? Renilde Verhoeven: De bewoner heeft inspraak. Stel dat hij of zij thuis altijd op maandagvoormiddag schoonmaakte, dan houden we daar in de planning rekening mee. Fritz van Clemen: Het is voor ons heel belangrijk dat de kamers en ruimtes schoon zijn, maar de bewoners mogen hier weinig last van hebben. Daarom wordt er schoongemaakt als de bewoner bijvoorbeeld in de animatieruimte is. De ruimtes hebben verder geen kenmerkende rusthuisgeur omdat ons onderhoudspersoneel speciaal materiaal gebruikt om dat te voorkomen. Verder maakt

de ochtendzorg de vuilniszakken dicht en neemt ze deze – ongeacht of ze vol zijn – mee naar ons containerpark. Ze gaan dus nooit ruiken. Fritz van Clemen: Vroeger werkten we met een externe firma, maar vanwege negatieve ervaringen hebben we de schoonmaak in het weekend weer in eigen beheer. Jullie scoren ook goed op omgeving, zowel in als rond de gebouwen. Hoe komt dat? Fritz van Clemen: Sint Barbara heeft redelijk wat grond en groen, en ook wandelpaden die rolstoeltoegankelijk zijn. Daarnaast liggen we heel dicht bij het centrum en zijn we goed bereikbaar met het openbaar vervoer. Bovendien zijn onze gebouwen relatief nieuw en gaan we de oudere gebouwen binnenkort renoveren. Daar komt nog bij dat senioren liever bij de hoofdingang zitten. Zo kunnen ze zien wie het gebouw binnen- en buitengaat.

Steeds meer rusthuizen zetten de deuren open voor mensen van buiten. Is dat ook bij jullie het geval? Fritz van Clemen: In maart zijn we gestart met een nieuwe serviceflat, en in samenwerking met het OCMW en, een andere partner, komt er een ontmoetingscentrum voor ouderen, waar warme maaltijden worden aangeboden. Renilde Verhoeven: Familie kan samen met de bewoner zelf op pad gaan om even iets te halen in bijvoorbeeld een cafetaria of buurtwinkel. Op donderdagmiddag komen mensen in het cafetaria pokeren. Onze bewoners kunnen bij hen aansluiten en iets drinken. Er komen ook wel eens mensen vergaderen in Sint Barbara, en scholen en kindercrèches komen bij ons langs voor een bezoek. Zijn er plannen om het zorgbeleid in de toekomst verder te professionaliseren? Renilde Verhoeven: Vroeger zette onze ver-

pleegkundige zelf alle medicatie klaar nadat deze door de apotheek was gebracht. Nu sorteert de buurtapotheek de medicijnen dagelijks op naam van de bewoner. De verpleegkundigen hoeven ze dus alleen maar klaar te zetten, te controleren en toe te dienen. Dit zorgt ervoor dat er nu minder fouten worden gemaakt. Daarnaast zijn we in een specifieke pilotafdeling bezig om het ligcomfort verder te verbeteren. Afhankelijk van de score gaan we de matrassen en ligkussens aanpassen. Fritz van Clemen: Voor onze uitbreidingsplannen zijn we in gesprek met een interne werkgroep die onderzoekt hoe de zorgafdeling er de komende dertig jaar moet uitzien. Deze werkgroep bestaat niet alleen uit zorgpersoneel, maar ook uit medewerkers van de administratie en de technische dienst. Hun input zal de standaard voor de komende jaren zijn. De afdeling voor dementerenden bestaat

in 2013 twintig jaar en zal ook worden gerenoveerd. Het ontwerp wordt aangevuld met nieuwe ideeën over hoe er in de toekomst met dementie moet worden omgegaan. Tot slot vliegen we uit. In het nieuwe woonzorgen wordt gehamerd op de zogeheten ‘transmurale zorg’, waarbij een rusthuis buiten haar veilige muren treedt om samenwerkingsverbanden aan te gaan met ziekenhuizen en thuisverpleegkundige diensten. Hierdoor ontstaat een betere overgang van de ene naar de andere dienst. Sint Barbara heeft een dagcentrum en een kortverblijf, waarbij we de thuiszorg ondersteunen. Dit gaan we nog meer uitdragen. Verder zal een aantal van onze diensten, zoals de palliatieve, wond-, en diabeteszorg zich niet alleen ten dienste stellen van onze eigen bewoners, maar ook vragen van externen beantwoorden. n

Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis in Poperinge outsourcet maaltijdgebeuren maar blijft toch lokale service aanbieden

Lekkere maaltijden aan een goede prijs Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis is een woon- en zorgcentrum in Poperinge. Naast 134 woongelegenheden voor langverblijf biedt het gasthuis nog tal van andere diensten aan, zoals zorgflats, kortverblijf, dagopvang in De Plataan, beschermd wonen in de serviceflats Fioretti, thuisverpleging en huishoudelijke hulp via de dienstenchequesonderneming Gast & Thuis.

# Interview Het ontstaan van de zusters Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis gaat terug tot omstreeks 1312, en is gegroeid uit de inzet van een groep vrome vrouwen, waaruit in de loop der jaren een kloostergemeenschap ontstond. Deze gemeenschap had als doel gesteld zich in te zetten voor en hulp te bieden aan zieken en minderbedeelden. In februari 1999 namen de bewoners hun intrek in het vernieuwde rusthuisgebouw tussen de Ieper- en de Bruggestraat. Sindsdien groeide het gasthuis verder uit tot een woonen zorgcentrum met een verscheidenheid aan diensten voor bejaardenzorg. In de huidige werking vinden we nog steeds de religieushistorische waarden zoals gastvrijheid en extra aandacht voor zwakke mensen terug. Tesamen met wzc De Pottelberg uit Kortrijk scoort Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis heel hoog op het gebied van maaltijden. Het koos 13 jaar geleden voor Sodexo als partner voor de bereiding van de maaltijden. Daarvoor werden de maaltijden geleverd door het ziekenhuis. Dit menu was niet aangepast aan langverblijf, en sommige bewoners waren niet tevreden. Vandaar de overstap naar een partner met ruime ervaring in maaltijdbereiding. BING Research vroeg tekst en uitleg aan directeur Mieke Vandeputte en chef-kok Bart Bulcke. Wie bereidt de maaltijden binnen het gasthuis? Mieke Vandeputte: We hebben 1 vaste kok, Bart Bulcke, die via Sodexo wordt ingezet. Daarnaast hebben we zelf nog een kok in dienst die Bart helpt, en uiteraard zijn er ook onze eigen keukenhulpen. Alles wordt dagvers bereid in de centrale keuken. Het ontbijt wordt ‘s ochtends klaargemaakt en niet de avond voordien, zoals bij vele andere WZC’s wel het

geval is. Dit vraagt wel enige flexibiliteit van onze keukenmedewerkers met betrekking tot het startuur in de keuken. Wat kunnen anderen van jullie leren? Mieke Vandeputte: De reden waarom we zo goed scoren is volgens ons een combinatie van meerdere factoren. Een eerste factor is de vrije keuze die wij laten tussen individueel op de kamer of gezamenlijk op de afdeling eten. Daarnaast organiseren we gezamenlijke momenten waarop we ook speciale menu’s voorschotelen. De tafel wordt dan mooi aangekleed, eigenlijk net zoals op restaurant. Deze momenten worden door de bewoners gekoesterd. Het gaat hier om een totaalbeleving. Voor een aantal afdelingen is er geen vrije keuze omdat het helpen bij de maaltijden essentieel is. Bart Bulcke: Op de gezamenlijke momenten proberen we al eens streekgerechten te serveren zoals potjesvlees, gebakken haring of kaasschotel met wijn. Deze gerechten zijn heel geliefd bij de bewoners.

“We gaan niet voor de laagste, maar wel voor een correcte prijs” Bart Bulcke: Een tweede reden is de wijze van koken. We koken op traditionele wijze, waarbij groenten steeds worden aangestoofd. Het vlees wordt aangeschroeid in de braadpan. De bewoners appreciëren deze kookwijze enorm. Mieke Vandeputte: Een ander belangrijk pluspunt is een eigen kok en een warme lijn. Dit is een bewuste keuze. Het koken gebeurt op locatie, weliswaar met de ondersteuning

vanuit Sodexo. En dan is er uiteraard de prijskwaliteitverhouding. Wij willen steeds een correcte kwaliteit aan een goede prijs. We gaan niet voor de laagste, maar wel voor een correcte prijs. Mieke Vandeputte: Een bijkomende pro is onze visie. Die bepaalt dat we, voor wat betreft het maaltijdgebeuren, steeds gaan voor een totaalbeleving. De maaltijden moeten in eerste instantie lekker zijn, maar ook veilig, gezond, evenwichtig en gevarieerd. Er zijn geen beperkingen inzake assortiment en ingrediënten. Wel sluiten we bepaalde zaken uit omdat de consumptie ervan niet veilig is. Zo serveren we nooit rauw vlees. Bart Bulcke: We proberen te vermijden dat bewoners te weinig gevarieerd eten, bijvoorbeeld elke dag appelmoes. Dieet wordt alleen geserveerd op voorschrift van de arts. Hebben bewoners de keuze uit verschillende menu’s? Mieke Vandeputte: We serveren slechts één pot. Als bewoners het voorgeschotelde menu niet lusten, dan bieden we uiteraard andere mogelijkheden. Hebben de bewoners inspraak? Mieke Vandeputte: Uiteraard. Op de gebruikersraad wordt beslist wat de pot schaft. Tijdens de bewonersraad is een van de koks altijd aanwezig. Een van de wensen van de bewoners was een ontbijt met een zachtgekookt eitje. We hebben een speciale machine aangekocht om zachte eitjes op een veilige wijze te bereiden, zodat de bewoners geen risico lopen. Sommige combinaties van ingrediënten worden niet altijd gesmaakt. Deze passen we dan aan. Daarnaast wordt bij de opname aangegeven welke porties men wenst, wat men lust en niet lust. Bart gaat zelf langs bij nieuwe bewoners om de wensen in kaart te brengen. Dit wordt vastgelegd op een individuele fiche die op ieder ogenblik kan worden gewijzigd. Hebben jullie recent bepaalde iniatieven genomen of werkpunten gehad? Mieke Vandeputte: Vorig jaar heeft Sodexo een audit uitgevoerd rond het maaltijdgebeuren. Deze audit beperkte zich niet alleen tot

de maaltijden, maar onderzocht ook de wijze waarop de maaltijden worden geserveerd, hoe de tafel wordt gedekt, hoe de bordschikking en de proportionering gebeuren enzovoort. Vanuit deze audit is er voor alle medewerkers een vorming geboden. Bart Bulcke: Het opdienen van de frietjes blijft een punt van aandacht. Vaak worden ze wak of bij langer bakken te taai voor de bewoners. De temperatuur van de maaltijden hebben we verbeterd door een extra kar in te zetten. Wat brengt de toekomst? Mieke Vandeputte: De decentralisatie van de koffiebereiding is een volgende stap die we overwegen. Dit zouden we doen om de beschikbaarheid en versheid te verbeteren. We zijn eveneens volop bezig met het voorbereiden van een nieuwbouwproject op ongeveer 800 meter van deze locatie. Het accent zal bij de nieuwbouw voornamelijk liggen op leefgroepwerking en decentralisatie. We behouden wel de keuze om maaltijden op de eigen kamer te nuttigen, maar onze aandacht zal blijven gaan naar gezamenlijke maaltijdmomenten, weliswaar niet altijd met de volledige groep. Bij het avondmaal proberen we dit binnen een kleinere groep te organiseren voor sfeer en gezelligheid. Mensen verlaten niet graag de afdeling..

“Wij hebben de luxe om samen te werken met Sodexo. Zij brengen zelf ervaring binnen” Wisselen jullie ideeën uit met andere voorzieningen? Mieke Vandeputte: Wij hebben de luxe om samen te werken met Sodexo. Zij brengen zelf ervaring binnen. Er is niet echt veel uitwisseling rond maaltijden met andere WZC’s. We overleggen wel om de 6 weken met Sodexo. Zij geven advies, en de lokale kok stemt de maaltijdvoorziening af op de wensen van de bewoners en de gewoontes van de streek. n 7


Best Practice is een periodieke uitgave van:

WZC De Pottelberg maakt deel uit van Groep Zorg H. Familie, een samenwerkingsverband van voorzieningen (OZ & GGZ) opgericht door de Zusters van de Heilige Familie Kortrijk. De klant/ bewoner staat hier centraal. De organisatie is gebaseerd op vier hoekstenen: kwalitatieve woonfunctie, zorg voor continuïteiten, kwalitatieve zorg en begeleiding en deskundige, betrokken medewerkers. In 2009 behaalde WZC De Pottelberg voor het eerst het Investors in People (IiP) certificaat. Dit is een driejaarlijks internationaal label waarbij competenties, motivatie en inzet van medewerkers medebepalend zijn voor het succes van een organisatie. Momenteel zijn twee van de zes afdelingen voor dementerende senioren.

# Interview De Pottelberg haalde een topscore voor de maaltijden. Zowel de bewoners als hun familieleden waren heel tevreden. Wat kunnen wij van jullie leren? Manu De Clercq: Volgens ons hebben we dit te danken aan drie factoren: een duidelijke visie op het maaltijdgebeuren, de kwaliteit van de bereiding en de goede service die door de Hoteldienst wordt geleverd. De presentatie van de maaltijden en de manier waarop deze worden aangeboden, heeft een grote impact op de algehele tevredenheid. Een goede bediening en de kwaliteit van het eten zijn voor ons twee schakels die niet los van elkaar kunnen opereren. Er is permanent overleg tussen de keuken en de hoteldiensten. Ze bespreken samen de bereiding en de presentatie van de maaltijden. Zo komen we tot een efficiënt, optimaal en kostenbewust aanbod en laten we hen als één team functioneren. Wij kiezen ook bewust voor een eigen kok die veel vrijheid krijgt om z’n talenten in te zetten. Hubert is met z’n 29 dienstjaren een zeer ervaren kok, die het reilen en zeilen van het huis kent. Waarom besteden jullie het maaltijdgebeuren niet uit? Manu De Clercq: Het is een heel bewuste beleidskeuze om de maaltijden zelf te bereiden. Zo willen we de bewoners ook de mogelijkheid geven de maaltijd op de eigen kamer te nuttigen. Dit heeft consequenties voor de werkwijze, die we daarop hebben afgestemd. Jullie kiezen bewust voor koken volgens ‘de warme lijn’ in tegenstelling tot sommige andere voorzieningen waar men ‘ontkoppeld’ kookt. Vanwaar deze keuze? Hubert Maes: Klopt, de warme lijn betekent dagvers koken, waarbij dagelijks net voor het moment van verbruik wordt gekookt. Dit in tegenstelling tot ontkoppeld koken, waarbij men op bepaalde momenten in de week voor meerdere dagen kookt. Het eten wordt dan gekoeld bewaard en op het moment van verbruik opnieuw opgewarmd. Dit systeem 8

Best Practice uit De Bewonersmonitor 2010-2011

De pot schaft een top 3-score bij WZC De Pottelberg De bewoners van WZC De Pottelberg zijn zeer tevreden over hun maaltijden, zo blijkt uit de Bewonersmonitor 2010/2011, waar inmiddels 120 woon- en zorgcentra in participeren. Voor bewoners zijn maaltijden van groot belang, maar de kwaliteit wordt als heel verschillend ervaren. Een uitwisseling van de keukengeheimen kan het culinaire aanbod in de voorzieningen misschien verder verbeteren. Algemeen directeur Manu De Clercq, chef-kok Hubert Maes en Diensthoofd Hoteldienst Isabel Malfait van WZC De Pottelberg zijn uitermate trots op hun top 3-score. Ze geven dan ook graag hun geheimen prijs en zetten de keukendeur wijd voor ons open. wordt vooral door voorzieningen met meerdere locaties gebruikt omdat het efficiënter is. Het zorgt voor kostenbesparing, en pieken en/of de ziekte van koks kunnen hiermee goed worden opgevangen. Wij kiezen niet voor ontkoppeld koken omdat we het belangrijk vinden dat onze maaltijden met verse ingrediënten worden gemaakt. Zijn er bepaalde voedingsmiddelen die jullie uitsluiten? Hubert Maes: Om de kostprijs zo goed als mogelijk te benaderen, gebruiken we eigenlijk alles wat op de markt te krijgen is en kiezen we altijd voor seizoensgebonden groenten. We organiseren ook regelmatig weken die in het teken staan van een thema, bijvoorbeeld reizen. We serveren dan buitenlandse gerechten in plaats van de lokale standaardmaaltijden. Per afdeling worden de tafels gedekt zoals in een restaurant. Omdat de bewoners niet altijd meer in staat zijn om zelf keuzes te maken, weten de medewerkers Hoteldiensten van elke individuele bewoner wat hij of zij wel en niet lust. Tussen het middag- en avondmaal is er een koffiemoment met een dessert. Er is altijd keuze uit zuivel, fruit en droog gebak. De avondmaaltijd bestaat uit brood met voldoende variatie en een aantal warme gerechten, zoals een omeletje, spaghetti of een croque monsieur. Isabel Malfait: Hubert stelt het menu samen. Als diëtiste controleer ik het doorlopend en

stel ik het, indien nodig, bij. Op iedere afdeling zijn ook referentiepersonen aangesteld die heel goed kunnen inschatten of de menu’s geschikt zijn voor de bewoners. Hoe organiseren jullie dat? Manu De Clercq: Vroeger hadden we het ‘bandsysteem’, een soort kaartsysteem waarbij een bewoner een week van tevoren kon aangeven wat hij of zij op het menu wenste. Men moest kiezen tussen bijvoorbeeld kaas, confituur of een eitje. Dit systeem was niet flexibel. Wilde de bewoner op de dag zelf twee sneden brood in plaats van de opgegeven één snede, dan kon dit niet. Nu gaan onze medewerkers Hoteldiensten van deur tot deur met een mobiele broodbuffetwagen. Hier zit een koelcompartiment ingebouwd, waardoor de bewoner op het moment van de maaltijd kan kiezen waar hij of zij behoefte aan heeft.

“Wij willen onze eigen keuzes blijven maken” Vertel eens… hoe verloopt een dag in de keuken hier? Hubert Maes: Bij het ontbijt bieden we een ruime keuze aan zoetigheden en fijne vleeswaren. In het weekend serveren we koffiekoeken en voor de ‘niet-zoetmondjes’ is er een hartige koek. Koffie wordt op de afdeling geserveerd, en wordt dus vers in de leefruimte gezet. Bewoners waarderen de lekkere koffiegeur die daardoor in de gangen hangt. Rond een uur of tien serveren we verse soep. ‘s Middags is er keuze uit twee menu’s, waarvan er altijd één vermaalbaar is. Op de afdelingen voor dementerenden is het keuzemenu beperkter. Kunnen familieleden mee-eten? Manu De Clercq: Het restaurant is in de eerste plaats bedoeld voor medewerkers en bewoners, niet voor grote feesten of gelegenheden. Maar op afspraak kan de familie wel mee-eten. Zij moeten de maaltijden dan zelf betalen. Een bejaarde partner mag wel altijd blijven eten op de kamer, net als bezoekers van een ziek familielid. De rest van de familie moet in het restaurant eten. Hebben de bewoners inspraak? Isabel Malfait: Bewoners kunnen via de Bewonersraad en andere collectieve inspraakorganen suggesties doen en vragen stellen aan chef-kok Hubert. Ze kunnen ook voorstellen doen via een suggestiestrook in de ‘maandklapper’ – een huiskrant.

“Van bandsysteem naar selfservice op wieltjes”

Hebben jullie nog verdere toekomstplannen rond het maaltijdgebeuren? Manu De Clercq: In de loop van volgend jaar investeren we in nieuwe buffetkarren voor het serveren van warme maaltijden.

Manu De Clercq: De service rondom de maaltijden is heel belangrijk. Als het eten van goede kwaliteit is, maar het serveren gebeurt op een ietwat botte manier, zonder iets te zeggen, dan smaakt het eten ook minder goed.

Met deze karren kan het eten beter worden warm gehouden en kan de bewoner ook ‘s middags het eigen menu bijsturen. Zo kan hij kiezen voor bijvoorbeeld meer groenten, of voor minder saus. n

Best Practices Ouderenzorg  

Best Practices uit Ouderenzorg

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you