Issuu on Google+

UD 05

DIRECCIÓ DE LA PRODUCCIÓ 1


5.1. El procés productiu El procés productiu consisteix en la transformació d’uns factors en productes. Aquesta definició tradicional del procés productiu deixa de banda moltes activitats empresarials que no realitzen cap procés productiu en sentit estricte (per exemple, el transport). Això no obstant, podem definir el procés productiu de manera més àmplia com a creació de valor o augment d’utilitat. Així, activitats de transport i de serveis en general queden recollides en aquesta definició de procés productiu com a creació de valor. Podem polir una mica més aquests conceptes i definir el procés productiu, en sentit ampli, com a conjunt d’ operacions destinades a augmentar la capacitat d’uns béns per satisfer necessitats, es a dir, augmentar el seu valor o utilitat. El sistema productiu, que alhora pot ser considerat com a subsistema en el sistema empresa, s’ocupa de tots els plans, decisions, activitats i controls que possibiliten el procés de conversió d’inputs en sortides (outputs). Al seu torn, el subsistema productiu es relaciona amb altres subsistemes de l’empresa: finançament, aprovisionament, comercialització, personal, etc.

Per exemple, recollir un cogombre en una explotació agrícola, rentar-lo, transportar-lo fins un centre de població i posar-lo a disposició dels consumidors finals, en algun establiment minorista, suposa un procés productiu en sentit ampli, ja que aquest mateix producte augmenta de valor. El consumidor final està disposat a pagar una mica més pel mateix producte a l'establiment que es troba a prop de casa seva que a l'explotació agrícola.

El següent esquema recull els diferents aspectes de la producció:

FACTORS PRODUCTIUS

PROCÉS PRODUCTIU

PRODUCTES FINALS

INPUTS

OUTPUTS

Capacitat productiva

DIRECCIÓ DE LA PRODUCCIÓ:   

Marcar objectius Planificar i programar Control

Tecnologia disponible Factors

Disseny del producte

Determinants Demanda Entorn econòmic

Factor de producció (input): es considera factor de producció qualsevol element que intervé en el procés productiu de manera variable o susceptible de variació i l’alteració del qual modifica el resultat d’aquest procés. Podem classificar els factors productius segons distints criteris; els més significatius: - Segons la seva naturalesa: distingim entre els distints factors productius, la mà d’obra, les matèries primes, l’energia, etc. - Segons la seva variabilitat: d’acord amb el fet de si la quantitat pot variar a curt termini.

2


a) Factors fixos: la quantitat no pot variar a curt termini, per mor de limitacions tècniques, legals..., encara que variï el volum de producció. Aquest seria el cas de la maquinària, les instal·lacions, la mà d’obra especialitzada, etc. b) Factors variables: poden aplicar-se en diferents quantitats a curt termini. Per exemple, les matèries primes, els subministraments, etc. Això no obstant, a llarg termini tots els factors són variables o, millor dit, si considerem un termini suficientment llarg de temps, tots els factors són susceptibles de variació. Tecnologia: hi ha múltiples combinacions de factors que permeten obtenir el mateix output (distintes tècniques de producció). L’elecció d’una d’aquestes combinacions dependrà de les circumstàncies (disponibilitat de mitjans físics, coneixements, etc.) i dels criteris d’elecció. Es coneix com a tecnologia el conjunt de les diferents tècniques de producció aplicables a una activitat productiva determinada. Funció de producció: expressió matemàtica que relaciona les quantitats de factors usades amb les quantitats de producte obtingut segon una tècnica determinada.

5.2. Objectius del subsistema de producció Intuïtivament, sembla evident que els objectius del sistema de producció són produir béns i serveis en un temps mínim i a un cost mínim, encara que darrerament també es plantegen altres objectius importants com la flexibilitat, la fiabilitat o la qualitat. En moltes ocasions, sentim parlar d’eficàcia i d’eficiència com a objectius del subsistema de producció, i és habitual que es confongui el significat d’ambdós termes. Això no obstant, eficiència i eficàcia no volen dir el mateix i, en ocasions, són objectius difícilment reconciliables. Eficiència: suposa una relació entre variables, entre sortides i entrades, entre productes obtinguts i recursos emprats (la productivitat, tal com veurem més endavant, és una mesura d’eficiència). Si l’eficiència productiva relaciona productes obtinguts amb recursos emprats, són objectius d’eficiència els que s’encaminen a: augmentar la quantitat produïda, reduir els costs, utilitzar al màxim la capacitat de les instal·lacions, fer rendibles els actius, etc. Eficàcia: l’eficàcia té en compte la consecució d’objectius plantejats, les sortides del sistema, però no els mitjans utilitzats. En aquest sentit, són objectius d’eficàcia: la qualitat, la fiabilitat o la flexibilitat o capacitat d’adaptació als canvis. Hi ha vegades que els objectius d’eficiència i d’eficàcia poden optimitzar-se alhora; per exemple, si es millora la qualitat i la fiabilitat d’un producte sense augmentar el cost de producció, al mateix temps s’assoleixen majors cotes d’eficàcia i d’eficiència (el valor dels productes obtinguts augmenta). Però moltes vegades serà molt complicat optimitzar ambdós objectius alhora, ja que millorar la qualitat sol tenir un cost (moltes vegades elevat); treballar amb grans volums de producció (que redueixen costos i per tant milloren la productivitat), sol significar perdre flexibilitat, tant en les característiques dels productes com en les quantitats produïdes. Davant aquests conflictes, serà l’alta direcció la que fixi l’estratègia de l’empresa cap a uns o altres objectius.

3


5.3. La productivitat La productivitat és una mesura de la capacitat d’una combinació de factors per produir béns o serveis. Aquesta mesura s’obté en comparar els productes resultants d’un procés determinat, amb els inputs emprats. Així, podem calcular la productivitat d’un factor “A” en unitats físiques, relacionant mitjançant un quocient les unitats físiques de producte obtingudes en un determinat període de temps i les unitats físiques del factor «A» usades per a això:

Productivitat de «A» = Unitats físiques produïdes/ Unitats físiques de «A» emprades Les mesures de productivitat en unitats físiques eviten les distorsions que podrien produir les variacions de preus. Són usades freqüentment, fins i tot en activitats que no són de fabricació. Aquí tenim alguns exemples:

Productivitat de la força de vendes = Unitats físiques venudes / Venedors

Productivitat del servei de menjador = Menjars servits / Cambrers Però la utilització d’unitats físiques no sempre és possible, ja que hi ha factors que són difícilment quantificables; són freqüents els processos en els quals s’obtenen diversos productes, s’utilitzen factors que no es poden homogeneïtzar (en el sentit que no poden ser mesurats en les mateixes unitats), etc. Això fa necessària la valoració monetària, sobretot quan es tracta de mesurar globalment la productivitat d’un procés productiu:

Productivitat Global = valor de la producció / valor dels factors = p·q / f·v p: q: f: v:

preu unitari producte quantitat produïda producte cost unitari factor quantitat consumida factor

L’estudi de les productivitat permet fer comparacions:   

Entre seccions Entre centres Entre diferents períodes

4


5.4. Classes de processos productius Veurem algunes de les principals classificacions de processos productius que varien segons el criteri classificador utilitzat: . 1. Segons l'extensió temporal del procés distingim: 1.1. Producció contínua: es produeix en un flux continu. Les aturades del procés són costoses i de vegades, fins i tot, tècnicament impossibles (p.e. els alts forns, les refineries).

1.2. Producció intermitent: no cal la continuïtat (p.e. artesania, construcció, etc.).

2. Segons la gamma de productes obtinguda: 2.1. Producció simple: s'obté un únic producte com a resultat del procés. 2.2. Múltiple independent: s'obtenen diversos productes com a resultat de la simple unió o agregació de processos productius independents.

5


2.3. Múltiple composta: s'obtenen diversos productes com a resultat de processos productius interdependents o com a resultat d'un mateix procés productiu (llet descremada i nata) . 2.4. Múltiple alternativa: s'alterna en el temps la producció de diversos productes gairebé sempre amb l'objectiu de rendibilitzar els recursos (snacks: ganchitos, boletes de formatge,...).

3. Segons la configuració del procés productiu: 3.1. Per tallers: els tallers són unitats tècniques en què es fan tasques homogènies (soldadura, premsat, pintura, etc.). En la producció per tallers, els béns en fase de fabricació es desplacen d'un taller a l'altre segons el tractament que precisin en cada fase del procés. 3.2. En cadena: els productes en fase de fabricació segueixen un moviment continu al llarg del qual es van succeint les operacions necessàries en una seqüència predeterminada. Si es necessita una mateixa operació «n» vegades al llarg del procés, aquesta es farà en «n» punts al llarg de la cadena (no passarà «n» vegades pel mateix lloc, com passa en la producció per tallers). 3.3. En posició fixa: el bé no es trasllada durant el procés, sinó que són els operaris i la maquinària (principalment eines) els que es mouen (construcció, drassanes).

6


4. Segons la forma en què es satisfà la demanda: 5.1. Producció per al mercat (o per a magatzem): l'empresa, per pròpia iniciativa i segons les expectatives de venda, fixa un nivell o ritme de producció. 5.1.1. En massa o a granel: producció contínua i en massa de quantitats indeterminades (ciment, cervesa…) 5.1.2. Per lots: es produeixen de manera alternativa quantitats limitades (joguines, automòbils…). 5.2. Sobre comanda: la producció s'inicia per voluntat o iniciativa del client. Es produeix la quantitat i la qualitat que sol· licita el client en el moment en què fa la comanda.

Normalment la major part de la denominada producció per al mercat correspon a processos continus, de producció múltiple i en cadena. La producció sobre comanda sol ser intermitent, simple i per tallers o en posició fixa. Per això, és freqüent trobar en la literatura expressions «producció per al mercat» (PPM) o «producció sobre comanda» (PSP), quan en realitat s'està considerant implícitament tota la resta. 5. La matriu producte-procés La matriu producte-procés és una representació gràfica (creada per Hayes i Wheelwright) en la qual estableix una classificació de processos productius, d'acord amb el volum de producció i la flexibilitat, en cinc categories: projecte, a mida o de tallers, per lots o batch, flux lineal i flux continu; de menor a major automatització i tenint en compte que l'automatització estarà en relació inversa amb la flexibilitat. Aquesta matriu reflecteix una relació entre els cicles de vida del producte i el procés, que determina una evolució temporal des volums baixos de producció amb elevada flexibilitat, cap a grans volums molt estandarditzats.

7


Projectes Amb aquest tipus de procés es pot aconseguir una alta personalització i, en general, té baixos volums de producte. La seqüència de les operacions és única per a cada producte. En general són processos de llarga durada i gran escala, de manera que s'utilitzen per a la producció d'un producte únic, per exemple en organitzacions que s'especialitzen en planejament d'esdeveniments, en campanyes polítiques, en programes de capacitació, construcció d'un nou hospital , creació de nous paquets de programari, la provisió de serveis de salut, construcció naval (drassanes), enginyeria civil, filmació de pel·lícules, etc. Són projectes que conclouen amb el producte i no hi ha repetició. Tallers Producció de petites sèries de gran quantitat de productes. Cada un d'ells requereix una seqüència diferent d'operacions. Per exemple, els tallers que fabriquen productes personalitzats com artesania i objectes de luxe, roba “Bespoke” i d’Alta costura. L'automatització és gairebé nul·la. Lots És un taller de treball més especialitzat. En general es té una línia estable de productes que es produeixen en lots amb una periodicitat. Per exemple, la fabricació de maquinària pesada, fàbriques d'electrodomèstics: augmenta l'homogeneïtat i repetició del procés. Cert grau d'automatització etc. Línia de producció Components discrets que passen d'una estació a una altra amb una seqüència determinada. Exemples: envasat de menjar, planta embotelladora, cadena de muntatge d’automòbils amb robots: el volum de producció és gran i està molt automatitzat, ha perdut importància la participació del client (la tria d’opcions, ja no trobem el concepte “a mida”).

8


Flux continu Seqüència de passos per defecte amb un flux continu no discret. En general altament automatitzat i permanent. Tenen alt volum i alta estandardització, amb fluxos de línia molt rígids. Usualment un input primari com un líquid, gas o pols es mou sense parar a través de la instal·lació. El procés en general és de capital intensiu i operen buscant maximitzar l'espai i evitar oneroses parades de planta. Els processos continus són gairebé exclusivament trobats en manufactura. Exemple d'aquest tipus de procés són les cimenteres, refineries de petroli, plantes químiques, cerveseries, indústria de l'acer, etc. El procés és repetitiu i automàtic, i els volums de producció són molt grans.

5.5 Gestió d’operacions a) Operacions i projectes A les empreses que combinen diferents tipus de processos podem distingir dos especialitzacions dins de l’Àrea de producció : 

Direcció d'Operacions (Operations Management) com l'aplicació de coneixements, habilitats, eines i tècniques per planificar, executar i controlar els sistemes productius de les organitzacions per obtenir béns i serveis repetidament de forma eficient. Direcció de Projectes (Projects Management) implicaria l'aplicació de coneixements, habilitats, eines i tècniques per planificar, executar i controlar projectes de forma eficient, per tal d'aconseguir un resultat únic desitjat (bé o servei).

Els professionals especialitzats en les dues disciplines han anat acumulant els seus coneixements i experiències en organitzacions d'ordre internacional, algunes de les més rellevants són el Project Management Institute (PMI) i l'American Production and Inventory Control Society (APICS).

b) Estudi del flux de treball. El flux de treball (workflow en anglès) és l'estudi dels aspectes operacionals d'una activitat de treball: com s'estructuren les tasques, com es fan, quin és el seu ordre correlatiu, com se sincronitzen, com flueix la informació que suporta les tasques i com se li fa seguiment al compliment de les tasques. Generalment els problemes de flux de treball es modelen amb xarxes. c) Objectius d'un sistema de flux de treball      

Reflectir, mecanitzar i automatitzar els mètodes i organització en el sistema d'informació Establir els mecanismes de control i seguiment dels procediments organitzatius Independitzar el mètode i flux de treball de les persones que l'executen Facilitar la mobilitat del personal Suportar processos de reenginyeria de negoci Agilitzar el procés d'intercanvi d'informació i agilitzar la presa de decisions d'una organització, empresa o institució.

9


5.6 Gestió de projectes I: PERT – CPM 5.6.1 Diagrama de Xarxa PERT (o de fletxes) El diagrama de xarxa PERT de fletxes representa les interdependències i relacions de precedència entre les activitats del projecte.  És un graf, és a dir, un conjunt de punts (nodes) units per fletxes.  Cada activitat es representa mitjançant una fletxa anomenada arc o branca, i la punta indica el sentit d'avanç del projecte.  Representa les relacions entre les tasques del projecte, no la seva distribució temporal.  Les fletxes del graf corresponen a les tasques del projecte.  Els nodes del graf, representat per cercles o rectangles, corresponen a instants del projecte. Cada node pot representar fins a dos instants diferents, l'inici mínim de les tasques que parteixen del node i el final màxim de les tasques que arriben al mateix.  Només hi pot haver un node inicial i un node final. O sigui, només pot haver un node al que no arribi cap fletxa (node inicial) i només pot haver un node del qual no surti cap fletxa (node final).  És una eina de càlcul, i una representació visual de les dependències entre les tasques del projecte. La relació de precedència entre les activitats s'especifica utilitzant esdeveniments. Un esdeveniment representa un punt en el temps i significa l'acabament d'algunes activitats i començament de noves. Els punts inicial i final d'una activitat, per tant, estan descrits per dos esdeveniments generalment coneguts com a esdeveniment d'inici i esdeveniment terminal. Les activitats que originen un cert esdeveniment no poden començar fins que les activitats que conclouen en el mateix esdeveniment hagin acabat. En la terminologia de la teoria de xarxes cada activitat està representada per un arc (fletxa) dirigit i cada esdeveniment està simbolitzat per un node. La longitud de l'arc no requereix de ser proporcional a la durada de l'activitat ni ha de dibuixar com una línia recta. Exemple:

Les regles per construir diagrama de Xarxa són: 1. Cada activitat está representada per una i s o l'una fletxa a la xarxa. Cap activitat pot representar dues vegades a la xarxa. Això és diferent del cas on una activitat es descompon en segments; en aquest cas cada segment pot estar representat per una fletxa separada. Exemple: A l'estendre una tuber í a, aquest treball pot ferse en seccions i no com un sol treball. Dues activitats diferents no poden identificar pels mateixos esdeveniments terminal i d'inici. Aquesta situació pot sorgir quan dos o més activitats s'han d'executar simultàniament. 2. Per tal d'assegurar la relaci ó de precedència correcta en el diagrama de xarxa, les següents preguntes han respondre quan s'agrega cada activitat a la xarxa.

10


a. b. c.

Qu è activitats han acabar immediatament abans que aquesta activitat pugui començar? Qu è activitats han de seguir a aquesta activitat? Qu è activitats han efectuar simult à niament amb aquesta activitat?

Aquesta regla s'explica per si mateixa. Realment permet verificar (i tornar a verificar) les relacions de precedència quan s'avança en el desenvolupament de la xarxa. 8.6.2 Ruta Crítica (CPM). L'aplicació de PERT-CPM haurà de proporcionar un programa, especificant les dates d'inici i finalització de cada activitat. El diagrama de xarxa constitueix el primer pas cap a l'assoliment d'aquesta meta. A causa de la interacció de les diferents activitats, la determinació dels temps d'inici i acabament, requereix càlculs especials. Aquests càlculs es realitzen directament en el diagrama de fletxes utilitzant aritmètica simple. El resultat final és classificar les activitats dels projectes com crítiques o no crítiques. Es diu que una activitat és crítica si una demora en el seu començament causarà un retard en la data de finalització del projecte complet. Una activitat no crítica és tal que el temps entre el seu començament d'inici més pròxim i de terminació més tardà (com ho permeti el projecte) és més gran que la seva durada real. En aquest cas, es diu que l'activitat no crítica té un temps de folgança. En particular, el que interessa és el camí més llarg a través de la xarxa. Com la durada de totes les altres rutes és inferior, la més llarga determina el temps total que es requereix per acabar el projecte. Si es demoren les activitats que estan en aquesta ruta més llarga, es demora la totalitat del projecte. Per això, les activitats que es troben a la ruta més llarga són les activitats de la ruta crítica, i al camí més llarg s'anomena ruta crítica. Si els administradors busquen reduir el temps total del projecte, hauran de reduir la longitud de la ruta crítica. elles poguessin requerir més temps. És per això que s'haurà d'analitzar el temps total necessari per recórrer totes les rutes, per així poder determinar la ruta més llarga que vagi des del principi fins al final, és a dir l'anomenada ruta crítica. Un cop definida la ruta crítica, s'hauran definit les activitats crítiques del projecte. data més pròxima d'inici de l'activitat . D = 8 setmanes. Un altre concepte important és la data més pròxima de terminació de cada activitat. Si definim: FPI = Data d'inici més propera de l'activitat donada FPT = Data més propera de finalització de l'activitat d = durada esperada de la mateixa Llavors, per a cada activitat, la relació entre la data més pròxima d'inici i la de finalització és: FPT = FPI + d De l'anterior es defineix la següent regla: REGLA DE DATA D'INICI MÉS PROPERA La data FPI per a qualsevol activitat que parteixi d'un node concret és la major de les dates FPT de totes les activitats que acabin en aquest node. NOTA: Recordeu que cada activitat comença en un node. I que cada activitat donada que surt d'un node no pot iniciar-se abans que hagin acabat totes les activitats que es dirigeixin cap a aquest node. Ara, aplicarem la regla a tots els nodes de la xarxa de l'exemple PRONTOPAY. Escrivim en un rectangle com el següent, El pas cap a enrere: Comença en el node de terminació del diagrama de xarxes. Es procedeix cap enrere al llarg de la xarxa per calcular les trucades dates llunyanes d'inici i finalització de cada activitat. Si les definim com:

11


FLI = Data d'inici tardà d'una activitat FLT = Data d'acabament tardà d'una activitat donada. La relació entre aquestes quantitats és: FLI = FLT - d Folgances i Ruta Crítica. Continuant amb el càlcul de la ruta crítica i basant-nos en la figura anterior, el següent pas del procediment consisteix a identificar un altre valor important, la quantitat de folgança o de temps lliure associat a cada activitat. La folgança: es defineix com la quantitat de temps que pot demorar una activitat sense afectar la data de conclusió total del projecte. El valor de la folgança per a l'activitat es calcula de la manera següent: FOLGANÇA = FLI - FPI = FLT- FPT LES ACTIVITATS DE LA RUTA CRÍTICA són aquelles la FOLGANÇA ÉS NUL•LA. Hi ha dues formes bàsiques de procedir per reduir la durada del projecte, d'acord amb l'autor GD Eppen. 1. Un an á lisi estrat é gic: L'analista es pregunta: "¿Aquest projecte ha de desenvolupar-se en la forma programada actualment? "," ¿Totes les activitats de la ruta cr í tica s'han de realitzar en l'ordre especificat? "Podem fer arranjaments per efectuar algunes d'aquestes activitats en forma diferent de com apareixen a la ruta cr í tica? 2. Un enfocament t à ctic: L'analista pressuposa que el diagrama en curs és adequat i treballa per reduir el temps de certes activitats de la ruta cr í tica assign á donant-los més recursos. Per exemple: els temps esperats actuals pressuposen certa assignació ó de recursos. Les 8 setmanes per construcci ó (activitat E) suposen jornades regulars de 8 hores. El contractista podr á determinar el treball amb m é s rapidesa mitjançant temps extra, encara que augmentant els costos.

12


5.7 Gestió de projectes II: Gràfiques Gantt El diagrama de Gantt va ser desenvolupat per Henry L. Gantt el 1918 i continua sent un instrument útil en la producció i programació de projectes. La seva simplicitat i el seu clar desenvolupament gràfic l’han establert com un recurs útil per als problemes simples de programació.

Es tracta d'una forma visual de representar les activitats a realitzar, la interdependència entre elles i la seva temporització. Intentar explicar el mateix que amb paraules resultaria massa confús. Per això, està especialment recomanat quan el propòsit és comunicar les diferents etapes d'un projecte a les persones involucrades de la forma més clara possible. Massa complexitat produiria sobrecàrrega d'informació i la gent se sentiria aclaparada. El primer pas per construir un diagrama de Gantt passa per llistar totes les activitats que pot requerir un projecte. Pot ser que, com a resultat, obtinguem una relació bastant llarga. Definirem temps realistes per a la realització de cada tasca, prioritats i ordre de consecució. Agruparem les activitats per partides específiques per simplificar al màxim la gràfica. El disseny del diagrama de Gantt ha de ser tan esquemàtic possible, ha de transmetre el més important, ja que serà consultat amb freqüència. Les persones implicades han de quedar amb una idea clara del que està succeint en un moment concret del procés. Si es desitja, es pot crear i mantenir actualitzada una altra versió més detallada per a la persona que executa el projecte. Gràcies al diagrama de Gantt, és possible un monitoratge clar del progrés per descobrir amb facilitat els punts crítics, els períodes d'inactivitat i per calcular els retards en l'execució. D'aquesta manera, ajuda a preveure possibles costos sobrevinguts i permet reprogramar les tasques d'acord a les noves condicions. Per la seva senzillesa, facilitat d'ús i baix cost, s'empra amb molta freqüència en petites i mitjanes empreses.

13


Tema 5 el procés productiu