Organiseren met zin, waardenvolle verhalen

Page 1



Waardenvolle verhalen Organiseren met zin

Raymond Godding


Voor meer informatie en bestellingen: Uitgeverij Quist Postbus 1061 2260 BB Leidschendam Tel. 070 - 327 00 68 info@quist.nl www.quist.nl


Raymond Godding



Voorwoord van Paul de Blot Dit boek van Raymond Godding gaat over organisaties en organisatiewaarden. Hij gaat na hoe men die kan communiceren. Met de gangbare analytische methode aan de hand van cijfers en rationele begrippen blijkt dit niet te kunnen. In zijn opzet gaat Godding ervan uit dat organiseren om ménsen gaat, het is een ménselijk proces. Een organisatie is een corporatieve persoonlijkheid, gedragen door menselijke waarden en bezield door menselijke idealen. Een menselijk proces is verstandelijk niet volledig onder woorden te brengen. In de analytische methode verknipt men deze processen totdat rationeel verwerkbare begrippen overblijven, maar de totaliteit gaat hierbij verloren. De enige manier om het leven van een organisatie te verduidelijken, is om het als een verhaal te vertellen, dat het hart kan aanspreken en dat mensen kunnen herkennen. Dat doet Godding in dit boek aan de hand van corporate stories en metaforen. Processen zijn zeer complex, omdat die zich op verschillende niveaus afspelen. Ze kunnen gaan over het reilen en zeilen van een bedrijf op het doeniveau. Dat gaat vooral om technieken en de manier van doen en blijft aan de buitenkant. Op een dieper niveau spelen zich de interactieprocessen van samenwerking, motivatie en betrokkenheid af. Die zijn moeilijk verstandelijk te begrijpen en psychologisch te analyseren. Op dit niveau spelen vooral ook de culturele en sociale waarden een rol. En op een nog dieper niveau komen we op het gebied van de spirituele processen en de zijnswaarden op het bestaansniveau. Deze processen zijn voor het verstand ongrijpbaar en niet door abstracte begrippen weer te geven. Ze kunnen wel verduidelijkt worden aan de hand van verhalen, die het hart kunnen aanspreken. In zijn boek nodigt Godding u uit om te kijken naar een organisatie als een inspirerend verhaal, waarin de corporatieve visie en de droom van de organisatie duidelijk worden. Daarmee werkt hij aan de bewustwording van de organisatie op het zijnsniveau van zijn bestaan. Dat is duidelijk een spirituele invalshoek. Het bijzondere van deze verhalen is dat ze zo verrassend zijn en u telkens weer iets nieuws laten ontdekken en iets bijzonders laten herkennen. Ze blijven boeien, omdat we daarin nooit een volledig antwoord vinden op onze vragen. We zijn immers meer dan verstand en logisch denken. Het is te vergelijken met de oceaan. Aan de oppervlakte is er een drukke golfslag van gedachten, meningen en beslissingen, maar in de diepte is het stil en rustig. De diepte en de oppervlakte horen wel bij elkaar. Wat we allemaal doen en denken, is ook één met wie we zijn. Op deze dieptelaag van ons bewustzijn ontvangen we boodschappen van

7


8

ons diepste verlangen en ontstaat de bezielende inspiratie voor verhaal en verbeelding. De diepte en de oppervlakte vertolken samen de elementen waarin we het leven van een organisatie kunnen herkennen. Ik wens u deze vreugde toe bij het lezen van dit boek. Paul de Blot SJ Hoogleraar Business Spiritualiteit, Nyenrode

k of heb i n e t o h c eur vers ie al die tijd al l k n a v u Ben ik n n aangenomen d ? e asten de kleur bij mij p


Voorwoord De relatie tussen kernwaarden en communicatie. Daar heb ik wat mee. Ik ben gefascineerd door wat mensen drijft, hun overtuigingen, principes en vooronderstellingen, hun emoties. En ik ben al jarenlang gegrepen door de magie van creatieve communicatie. Als copywriter en later als communicatieadviseur. Terugkijkend naar hoe die fascinatie begon, besef ik dat ik het eerst voornamelijk aardig vond om met taal te spelen. Om de woorden als dobbelstenen op te gooien en verbaasd te kijken naar wat daaruit ontstond. Er stond nog nauwelijks iets op het spel, dus bepaalde ik mijn eigen grenzen. Vervolgens kwamen de eerste serieuze aanvragen van reclamebureaus. Dat was even schrikken. Ik mocht nog wel met woorden spelen, maar binnen de begrenzingen van de vastgestelde communicatiedoelen. De taal werd een instrument van commerciële kracht. Gaandeweg leerde ik de kneepjes van het vak steeds handiger toepassen, werd ik een goochelaar die je op afroep zijn kunstjes kon laten doen. Maar met de jaren hoorde ik steeds vaker dat lastige, en tegelijk bevrijdende, stemmetje vragen: is this all there is? Waar ben ik in dit verhaal, wat wil ik, waar doe ik het voor? Ik ging te rade bij mezelf, sprak met deze en gene en haalde inspiratie uit tal van blik verruimende inzichten. Joseph Campbell was een van mijn eerste helden, later gevolgd door onder anderen Deepak Chopra, Daniel Ofman, Joseph Jaworski, Stephen Covey, Goos Geursen en Leen Zevenbergen. Ik besefte dat ik andere keuzes maakte en andere prioriteiten stelde. Onder het motto ‘Je kracht in het middelpunt’ verschoven mijn activiteiten van marketingcommunicatie naar authentiek communiceren vanuit kernwaarden. Het commerciële element was daarmee niet verdwenen, maar werd onderdeel van een breder palet. De focus kwam te liggen op proces, beleving en dialoog en op de wens om op een hoger niveau verbindingen tot stand te brengen. Ben ik nu van kleur verschoten of heb ik de kleuren aangenomen die al die tijd al bij mij pasten? Het paars van mythen en verhalen, het oranje van creativiteit en resultaat, het groen van harmonie en eendracht, het geel van ontwikkeling en synergie en het turquoise van energetische afstemming. Mijn allergieën blijven me er voorlopig op attenderen dat er ook nog steeds te leren valt. Bijvoorbeeld van zelfvoldaanheid, pietluttigheid en discipline.

9



Inhoudsopgave Inleiding

10

1

Waardenvol communiceren

13

2

Op zoek naar het collectief karakter

21

3

De kleur van je communicatie

27

4

Soul Xpress, uitdrukken wie je bent

45

5

Corporate Story, de visie tot leven gewekt

55

6

Inspirerende organisatieverhalen

73

• Anders betrokken

73

• Anders organiseren

96

• Anders werken

118

7

Verhaal in wording

141

Tips, handreikingen en werkvormen

Verder lezen

147


Inleiding 12

Dit boek is bedoeld voor iedereen die binnen profit- of non-profitorganisaties leiding geeft en verantwoordelijk is voor mensen en het realiseren van duurzaam resultaat. De voorbeeldverhalen die ik heb verzameld, laten zien hoe jouw collega’s invulling geven aan thema’s als innovatie, maatschappelijke verantwoordelijkheid en goed werkgeverschap. In strategische beleidsplannen zie je dergelijke onderwerpen vaak omschreven in relatie tot collectieve organisatiewaarden en hoopgevende initiatieven en ambities. Maar de grote uitdaging is natuurlijk: hoe maak je die abstracte waarden nu werkelijk concreet in wat je waarneemt en ervaart in je organisatie? Hoe realiseer je een living company, een cultuur die van nature duurzaam, vernieuwend en verbindend is? Na een introductie over de relatie tussen kernwaarden en communicatie bespreek ik de rol en meerwaarde van verhalen in organisaties. Wat kan een corporate story betekenen voor de reputatie van je bedrijf of instelling? En hoe laat je dit kernverhaal tot in de diepste vezels doorklinken in de persoonlijke verhalen en good practices van alledag? In de besproken waardensystemen ontbreken de kleuren beige en turqoise. Beige waarden dienen zich alleen aan in ernstige deprivatie en zijn derhalve minder relevant voor bespreking in dit boek. Hoewel er (gelukkig) steeds meer turqoise waarden in organisa-

Breng de woorden naar buiten

Don’t show again Nee

Ja


Hoe laat je zien wie je bent? ties worden gemanifesteerd, heb ik om pragmatische redenen ervoor gekozen hier geen afzonderlijke beschrijving aan te wijden. Voor de meeste organisaties ligt dit perspectief nog te ver van de huidige realiteit. Her en der zul je op de bronzen pagina’s sfeerteksten tegenkomen. Het zijn corporate stories geschreven in opdracht van verschillende organisaties. Alleen de tekst op de laatste pagina’s is in prozastijl, de rest in dichtvorm. Het hart van deze bundel bestaat uit diverse verhalen van bevlogen leiders en consultants in het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties, gebaseerd op persoonlijke interviews. Ze laten nieuwe mogelijkheden zien om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden. De ene keer gaat het om relatiegeschenken die communicatie oproepen over duurzaamheid. De andere keer gaat het over medewerkers bekrachtigen, waardoor hun kwaliteiten maximaal tot hun recht komen. De selectie van verhalen biedt een brede verscheidenheid qua sector, organisatieomvang en thematiek. Herkenbare rode draad in de bijdragen is het proces waardoor weerstand of tegenslag is overwonnen. Vaak is sprake van een wending of ommekeer, waardoor meer energie vrijkwam. In de narratieve tradities wordt dit gezien als de reis van de held. Een hoofdpersoon die op weg gaat om een hoger doel te bereiken en die onderweg geconfronteerd wordt met belemmerende omstandigheden. Dankzij volhardende inzet en hulp van derden slaagt de held er uiteindelijk toch in om zijn missie succesvol af te ronden. Leidinggeven in de nieuwe tijd betekent ook dat je moet leren dealen met paradoxen. Hoe ga je om met de spanningsboog tussen geluk en resultaat, controle en vertrouwen, autonomie en samenwerking en informatie en dialoog? In het vervolg van dit boek zul je zien welke keuzes de betrokken organisaties hierin maken.



Hoofdstuk 1

Waardenvol communiceren De kritische succesfactor voor effectieve communicatie is niet de structuur, de strategie of de ingezette middelen, maar de houding ten opzichte van communicatie. De optimaal communicerende organisatie heeft voor alles inzicht in de eigen identiteit en kernwaarden en weet deze op een creatieve wijze uit te dragen. Authentieke communicatie vanuit gedeelde waarden kan een belangrijke bijdrage leveren aan de intrinsieke motivatie van medewerkers. De achterkant van het gelijk De reden dat veel veranderingstrajecten sneuvelen, is gebrekkige interne communicatie. Medewerkers ervaren te veel onduidelijkheid over intenties en doelen en voelen zich te weinig deelgenoot van het grotere geheel. Nog te vaak ziet men interne communicatie alleen als een managementinstrument voor het overdragen van taak- en beleidsinformatie, als een smeermiddel om mensen gunstig te stemmen of als een verplicht nummer, zoals bij veranderde wet- en regelgeving. Maar interne communicatie kan met de juiste voorwaarden ook een belangrijk fundament leggen voor tevredenheid, vitaliteit

Bij alle inspann ingen om MVO to t mains tream gedrag t e maken , gaat he erom m t ensen t e verbin op het d e n verhaal, Ineke Tacq, R abobank Nederla divisie C nd, orporat e Respon Social sibility

en succes. Door communicatie vanuit je werkelijke intenties werk je effectief aan ontwikkeling en resultaat. De sleutelbegrippen hierbij zijn transparantie, creativiteit, aandacht en dialoog. Goede werkgevers communiceren optimaal Als goed werkgever wil je medewerkers op een gezonde manier laten bijdragen aan het resultaat. Of je goed werk-

geverschap nu ziet als een sociale verplichting, een tertiaire arbeidsvoorwaarde, een mogelijkheid om talent aan te trekken en te behouden of een commerciĂŤle kans: je bent hoe dan ook afhankelijk van gemotiveerde mensen. Het punt is alleen dat je motivatie per definitie niet kunt afdwingen of opleggen. Alleen wanneer medewerkers zich verbonden voelen met je organisatiewaarden en doelen ontstaan vertrouwen, trots en werkplezier en de intrinsieke motivatie om uit zichzelf naar verbetering te streven. Investeren in goed werkgeverschap vraagt daarom ook om een investering in interne communicatie.

15


16

Roep om verantwoording Behalve materiële doelen en kennisdoelen realiseren wordt het voor een organisatie steeds belangrijker om ontwikkelingsdoelen te formuleren die gericht zijn op mens en maatschappij. Medewerkers willen weten waar de organisatie voor staat, hoe ze omgaat met maatschappelijke verantwoordelijkheid en met de ontwikkeling van kwaliteit en talent. Hoe beter je in staat bent om een authentiek verhaal te vertellen, hoe meer vertrouwen je creëert. En dat is weer een voorwaarde voor het behoud van gekwalificeerde medewerkers. Communicatiekwaliteit in kaart In mijn optiek is een succesvolle organisatie een optimaal communicerende organisatie. Daarbij is de kritische succesfactor niet zozeer de zichtbare inzet van communicatiemiddelen, maar voornamelijk de houding ten opzichte van communicatie en de onderliggende aannames. Een optimaal communicerende organisatie onderscheidt zich door inzicht in waarden, identiteit en kernkwaliteiten, inzicht in behoeften van doelgroepen, een bewuste inzet van creatieve communicatiemiddelen en inzicht in gewenste resultaten. Communiceren naar behoefte Een vitale organisatie creëert een gezond resultaat door een balans tussen eigenheid en verantwoordelijkheid. Een dergelijke organisatie is in staat om een brug te slaan tussen de behoeften van de organisatie en die van de medewerkers en andere belanghebbenden. Onafhankelijk van het waardensysteem van de organisatie hebben medewerkers meestal de behoefte om zich verbonden te voelen, erkend en gewaardeerd te worden en ondersteund te worden bij hun loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden. Onderstaande suggesties laten zien hoe je op deze vier niveaus motiverend kunt communiceren.

Op het niveau van gemeenschappelijkheid (je verbonden voelen) • Door identificatie mogelijk te maken met de kernwaarden van de organisatie. • Door gezamenlijke doelen duidelijk te maken. • Door feedback te geven op behaalde resultaten. • Door oprecht, consequent en betrokken te zijn. • Door ervaringen uit te wisselen over de grenzen van disciplines heen. • Door de rol te laten zien van een afdeling binnen een groter geheel. • Door zichtbaar te maken wat mensen in organisaties bezighoudt.


Op het niveau van professionele kwaliteiten (erkend worden) • Door dankbaarheid te tonen voor beschikbaar talent en mensen of teams persoonlijk te complimenteren. • Door creativiteit te mobiliseren (mensen zelf ideeën te laten aandragen). • Door heldere en eerlijke informatie over procedures. Op sociaal-emotioneel niveau (begrepen worden) • Door ruimte te laten voor persoonlijke invulling. • Door gelegenheid te geven voor respons. • Door elke ervaring als een leermoment te beschrijven. • Door kwetsbaarheid te tonen en emoties te delen. • Door de hele mens aan te spreken en niet alleen de professional (dat wil zeggen: appelleren aan de behoefte aan erkenning, waardering, zelfontplooiing). • Door vaker vragen te stellen in plaats van mededelingen te doen. Op carrièreniveau (gefaciliteerd worden) • Door enthousiasme, passie en gedrevenheid uit te stralen. • Door persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden kenbaar te maken. • Door promotiemogelijkheden te verduidelijken. • Door te laten zien wat de organisatie voor mensen doet. • Door successen te etaleren.

Waarden tot leven brengen Gedeelde waarden zijn als het cement dat de huidige organisatie bij elkaar houdt en dat nieuwe dromen vorm geeft. Je zult die waarden dan wel tot leven moeten brengen. Dat kan uitstekend met behulp van metaforen. Door gebruik te maken van metaforen sla je een brug tussen de identiteit van de organisatie en de motieven en behoeften van medewerkers. Door verbeelding en een herkenbaar persoonlijk verhaal ontstaan identificatiemogelijkheden. We worden de held die beproevingen doorstaat en het goede laat overwinnen. In het besef dat gedrag de grootste invloed heeft op de reputatie van een organisatie, is het belangrijk om aandacht te hebben voor de laag die daaronder zit, datgene wat doen en denken stuurt. Wat in de kern aanwezig is, de dieperliggende vooronderstellingen, is de optelsom van persoonlijke waarden van sleutelfiguren binnen de organisatie (team-

17


18

leiders, lijnmanagers, stafleden, directeuren en bestuursleden), vormt de basis van de organisatiecultuur en identiteit. Wil je duurzame ontwikkeling vanuit de kern stimuleren en het vertrouwen van medewerkers (en externe stakeholders) verdienen, dan is het essentieel om je identiteit en ambities betekenisvol uit te dragen. Door je identiteit tot een beleving te maken, bijvoorbeeld in de vorm van een corporate story, laat je zien wat je wortels zijn, waar je voor staat en wat je in de toekomst wenst te creëren voor je belangengroepen. Communicatie die geworteld is in de persoonlijkheid van de organisatie, zal per definitie worden herkend als authentiek en daarmee beter in staat zijn om voor afstemming te zorgen. Afstemming tussen medewerker en strategie, tussen identiteit en ambitie, tussen proces en uitvoering en tussen organisatie en omgeving. Inzicht in elkaars drijfveren verschaft een voedingsbodem voor onderlinge afstemming en biedt handreikingen voor vorm en inhoud van de communicatie. Een hulpmiddel daarbij is het waardenmodel van Graves – acht waardensystemen en dito kleuren – vertaald naar organisaties. Kernwaarden en gedrag Gedrag in organisaties wordt weliswaar beïnvloed door collectieve waarden, maar laat zich moeilijk sturen. De leidinggevende doet allerlei pogingen om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden en zo de organisatie succesvoller te maken. De trukendoos omvat het tonen van onderzoeksgegevens en strategische speerpunten, aanspreken op loyaliteit, appelleren aan gemeenschappelijkheid en – als dat niet helpt – overtuigen en belonen, en desgewenst aansporen of dreigen. Feit is dat niemand veranderd of gestuurd wil worden. Maar mensen willen wel gaan voor een gedurfde ambitie, een gezamenlijk streven waarin ze zich kunnen herkennen en waarvan ze voelen dat ze daaraan met hun kwaliteiten een wezenlijke bijdrage kunnen leveren. De kracht van de metafoor We kennen metaforen allemaal in uitdrukkingen als ‘Zo sterk als een …’, ‘Zo vrij als een …’ en ‘Zo licht als een …’. Een metafoor is een vergelijking of verhaal met een bepaalde spanning. Deze draagt een kern van waarheid in zich waaraan je je gedrag kunt afmeten. Wat je wilt vertellen, krijgt daardoor extra betekenis en gevoelswaarde. De essentie dringt door tot het niveau van je overtuigingen. Een metafoor geeft een sfeerbeeld, is illustratief, richtinggevend en activerend en is ideaal om moeilijke boodschappen over te brengen. Mensen hebben de natuurlijke neiging om zaken concreet voor te stellen, om de werkelijkheid in tastbare betekeniseenheden op te delen. Metaforen dwingen door hun


abstractie juist tot een omgekeerde beweging, die grenzen doorbreekt en ruimte geeft aan bredere interpretatiemogelijkheden. Metaforen helpen om beter te communiceren, problemen te analyseren en zaken te verduidelijken.

Metaforen • Doorbreken grenzen. • Spreken de verbeeldingskracht aan. • Roepen herkenning op. • Maken positieve associaties mogelijk. • Sluiten aan op persoonlijke emoties en ervaringen. • Geven diepgang aan de communicatie. • Versterken de boodschap. • Zorgen voor verankering van waarden.

No lipstick on a bulldog Samenvatttend komt het erop neer dat verbeeldingskracht, zoals die in marketingcommunicatieconcepten tot uiting komt, ook effectief kan zijn in interne communicatie. Op voorwaarde dat je metaforen niet hanteert als window dressing, maar juist als kans om de ziel van de organisatie te belichamen. Door eigenheid te manifesteren en bruggen te slaan op het niveau van waarden stimuleer je affectieve verbindingen en creëer je de positieve energie die nodig is om mensen werkelijk het verschil te laten maken. Je onderscheidend vermogen zit namelijk meer dan ooit in het karakter en commitment van je mensen. De uitdaging is om dat potentieel op de juiste manier aan te spreken.

19


20

Novo Nordisk, wij veranderen de toekomst van diabetes Diabetes is een ziekte die miljoenen mensen raakt Een gevaar voor de gezondheid, brandmerk voor het leven Als Deens bedrijf voeren wij de kruistocht aan Vanuit een volhardende droom, diabetes de wereld uit helpen Net als glucose onmisbaar is als levensenergie Zo zijn wij de motor in onderzoek en ontwikkeling Versterken we de hoop en het vertrouwen van velen Verbeteren we het leven van mensen met diabetes Wij kunnen bogen op bijna een eeuw aan ervaring Zetten de toon in geneesmiddelen en ontwikkeling Professioneel en gedreven, alle aandacht voor kwaliteit Wij zijn innovatief marktleider en wereldwijd aanwezig Wij bieden geavanceerde medicatie, volgens de laatste inzichten Met betrouwbare, nauwkeurige en eenvoudige toediening Voor honderdduizenden mensen een dagelijks houvast Voor een zo lang en normaal mogelijk leven Novo Nordisk heeft oog voor het geheel en ziet wat werkt Dichtbij en betrokken luisteren we naar ieders stem Brengen vraag en antwoord bijeen, integer en direct Uit respect voor de schaduw kunnen we volop stralen Wij helpen mensen om gezonder te leven, vergroten kennis en aandacht Met communicatie en voorlichting zijn we daar waar het nodig is Wij ondersteunen actief, tot in de kern van diabetes Zo stimuleren we levenskracht en motivatie, versterken we begrip We zijn trots op onze succesvolle initiatieven tot bewustwording Investeren in advies, scholing, opleiding en onderzoek Onze grensverleggende projecten spreken tot de verbeelding En dragen bij aan een diabetesvrije toekomst


Vroege preventie, tijdige diagnose en optimale behandeling Wij stellen de norm voor betere afstemming en samenwerking Heldere afspraken, soepele processen, efficiĂŤnter werken Krachtige visie voor meer kwaliteit in gezondheidszorg Wij zorgen oprecht voor onze medewerkers, nemen verantwoordelijkheid De Novo Nordisk Way of Management is leiderschap nieuwe stijl Met hart en verstand in balans, open en eerlijk, bereid tot verandering Stimuleren wij betrouwbaarheid, ambitie en dialoog Novo Nordisk blaakt van vertrouwen en is optimistisch Wij hebben aandacht voor mens, milieu en resultaat Met een gezonde wil om te winnen en oog voor de wereld Brengen we onze droom elke dag een stapje dichterbij www.changingdiabetes.nl

21



Hoofdstuk 2

Op zoek naar het collectief karakter Zonder waarden geen richting

23

Als je naar een zwerm vogels kijkt, vraag je je wel eens af hoe ze het doen. Ze spreken niets af en en toch vliegen ze feilloos in formatie naar hun bestemming. Blijkbaar weet de leider het doel en de waarden duidelijk over te brengen, zodat vanzelf samenhang ontstaat. Elke organisatie communiceert met de beste bedoelingen. Maar niet altijd worden de echte bedoelingen kenbaar gemaakt, en bovendien zijn niet alle bedoelingen voor iedereen even motiverend. De verklaring hiervoor is dat mensen nu eenmaal reageren op externe stimuli vanuit hun eigen dominante waardensystemen. Volgens het Spiral Dynamics-model van dr. Clare W. Graves heeft ieder mens een eigen unieke samenstelling van waarden, die bepaalt hoe hij zendt en ontvangt. Graves onderscheidt acht waardensystemen, vertaald in kleuren, die elk staan voor een beeld van de wereld. Deze waardensystemen hebben zich in de evolutie van de mensheid als het ware in een spiraalvorm ontwikkeld in relatie tot de veranderende realiteit. De spiraal laat de inclusiviteit zien, waarbij elk volgend waardensysteem voortvloeit uit het vorige. Volgens Graves bepalen waarden de manier van denken, de houding en het gedrag van mensen, inclusief hun manier van communiceren. Elk waardensysteem kent zijn eigen manier van communiceren. Iedere cultuur is gebaseerd op verschillende vooronderstellingen. Medewerkers hebben weliswaar allemaal andere psychologische contracten met hun werkgever, maar daarnaast bestaan essentiĂŤle behoeften, die voor iedereen even wezenlijk zijn. Als je mensen op een gezonde manier wilt laten bijdragen aan het resultaat, is het belangrijk om een goed gevoel over te dragen. Een effectieve manier om waarden tot leven te brengen, is door gebruik te maken van metaforen en verhalen. Daarmee sla je een brug tussen de identiteit van de organisatie en de motieven en behoeften van medewerkers. Door verbeeldingskracht en een herkenbaar persoonlijk verhaal ontstaan

Een aut hentiek leider erkent d ata hij a an zich zelf we rkt, zoe kt de nuances en durf t twijfel te tone n. Hylke O ldenboo m, Vitae

identificatiemoge-

lijkheden. We worden de held die beproevingen doorstaat en het goede laat overwinnen.


24

De verschillende ontwikkelingsfases hebben niet alleen betrekking op individuen, maar zijn ook over te dragen op teams en organisaties. In elk van deze fases staan specifieke waarden centraal. Belangrijke kanttekening is dat geen enkele organisatie slechts één kleur manifesteert. Aangezien ieder van ons alle kleuren in zich draagt, worden ook organisaties gekenmerkt door een bonte schakering van waarden. Is een organisatie in balans, dan zal zij mettertijd haar accenten verschuiven. In andere gevallen zullen specifieke dominanties constanter blijken te zijn, al naargelang de invloed van bepalende sleutelfiguren (cultuurdragers). De problemen van vandaag zijn de oplossingen van gisteren In de jaren zestig en zeventig werden de bestaande gezagsstructuren in toenemende mate aangevochten om plaats te maken voor meer persoonlijke vrijheden en zelf beschikking. Die individualisering zette door en leverde ons tal van verworvenheden op, zoals de ruimte om je leven naar eigen inzicht in te richten. De keerzijde van dit denken zien we echter ook ontstaan, in de vorm van afnemende sociale betrokkenheid en saamhorigheid. Om de uitdagingen van vandaag en morgen aan te kunnen, is het van belang om jezelf constant te vernieuwen, dat wil zeggen dat je je bestaande opvattingen en overtuigingen aanpast aan de veranderende omgeving. Wie krampachtig vasthoudt aan wat vroeger effectief was, loopt het risico links en rechts te worden ingehaald door mensen die wel in staat zijn om hun denkfundament te wijzigen. In organisaties zien we hier legio voorbeelden van. Denk maar aan de overheidsorganisatie waarin een cultuur heerst van controle en beheersing, waarin voorschriften, regels en procedures centraal staan. Door haar sterke interne oriëntatie is zo’n organisatie vaak moeilijk in staat om klantgericht te werken en marktgericht te communiceren. Ambtenaren zijn nu eenmaal geen commerciële tijgers, anders hadden ze wel een ander beroep gekozen. Wil je de cultuur ingrijpend veranderen, dan zul je professionals moeten binnenhalen die door de vereiste waarden worden gedreven. Aanspreken vanuit waarden • Controle, structuur, traditie, macht: blauw. • Professionele kwaliteiten, prestatie, carrièreperspectieven: oranje. • Gemeenschappelijkheid, gelijkheid, teamgeest, samenwerking: groen. • Zingeving, uniciteit, inspiratie, creativiteit: geel.


Hoofdstuk 2

25

25

In hoofdstuk 6 komen deze kleurcodes voor bij de nabeschouwingen. De kleurvlakken geven de meest herkenbare waardensystemen aan.


26

In onderstaand schema wordt een relatie gelegd tussen de vier meest voorkomende waardensystemen en hun consequenties voor communicatie. Cultuur bepaalt communicatie Waardensysteem Order

Success

Community

Synergy

Communicatie

Directief

Persuasief

Verzorgend

Ruimte gevend

Taalvoorbeeld

Lege

Wij

Spreek

Als je niet weet

tonerpartro-

verzoeken

elkaar aan

waar je de lege

nen dienen

jullie

op correcte

tonerpatronen

te worden

dringend

scheiding

kwijt kunt,

van afval

vraag het dan

gedeponeerd om ... in ...

aan een collega

In een blauwe organisatie, die gericht is op procedures, structuur en hiërarchie, is de communicatie doorgaans top-down en rechtlijnig en is er nauwelijks ruimte voor eigen inbreng. In een oranje organisatie, waarin het draait om sales, expansie en resultaat, is de communicatie voornamelijk gericht op het overtuigen van medewerkers om zich in te zetten voor de commerciële doelen. Vaak worden ze daarbij verleid door bonussen en andere financiële prikkels. In een groene organisatie, waarin gelijkwaardigheid en groepsgevoel centraal staan, is communicatie veelal verzorgend en wordt geappelleerd aan gemeenschappelijke afspraken. Het taalgebruik benadrukt het gevoel van collectiviteit en consensus.


In een gele organisatie is sprake van de meeste individuele vrijheid, openheid en transparantie. Verbinding wordt niet zozeer gecreĂŤerd omdat die wordt opgelegd, omdat je ertoe wordt geprikkeld of omdat de groepsloyaliteit dat vraagt, maar juist door sturing los te laten en waarden zichtbaar te maken. Omdat medewerkers worden aangesproken op individuele motieven en eigen verantwoordelijkheid, en omdat ze de ruimte krijgen om zichzelf te zijn, zullen ze eerder intrinsiek gemotiveerd zijn om hun creativiteit voor de organisatie aan te wenden. Gele communicatie biedt ruimte voor dialoog en spreekt mensen aan op hun creativiteit, kwaliteiten en behoeften. Bovendien is in dergelijke organisaties ook vaak sprake van metacommunicatie, dat wil zeggen dat er wordt uitgelegd waarom op dit moment met deze mensen communicatie over bepaalde onderwerpen wenselijk is. Op deze manier wordt de bedoeling achter de woorden duidelijk gemaakt. Hoewel elke organisatie even legitiem haar waarden tot uitdrukking brengt, kan het effectief zijn om gele waarden aan te nemen wanneer de noodzaak toeneemt om zich in een innovatieve richting te ontwikkelen.

Verbinden in v rijheid

27



Hoofdstuk 3

De kleur van je communicatie In dit hoofdstuk maken we een rondvlucht over de belangrijkste waardensystemen en laten we zien wat de essentiële drijfveren zijn die ten grondslag liggen aan menselijk handelen. Dat doen we op verschillende manieren. Aangezien ieder van ons alle kleuren in zich draagt, worden ook teams, afdelingen en organisaties gekenmerkt door een bonte schakering van waarden. De aanname is dat de waarden van leidinggevenden en cultuurdragers belangrijke indicaties geven voor de wijze waarop de organisatie als geheel communiceert met belanghebbenden. Hoe zien de verhalen eruit in paars, rood, blauw, oranje, groen en geel? Hoe kun je beleving creëren ter onderbouwing van waarden en ter versterking van de gewenste cultuur? Ik heb een poging gedaan om deze zes waardensystemen tot leven te brengen door anekdotes van fictieve personages, poëtische teksten, beschrijvingen van de wijze van communiceren per waardensysteem en – last but not least – sfeerbeelden, vormen en kleuren. Alles bij elkaar levert dit een beleving op die hoofd en hart weet te bereiken.

29


30

Paars Wat dacht je ervan? Mijn zoon en jouw dochter samen in het huwelijksbootje, dat moet onze families toch bij elkaar brengen? Al die vetes die we de afgelopen jaren uitvochten, moeten nu maar eens voorbij zijn. Onverzoenlijk waren we, aartsvijanden, maar binnenkort strooien we samen rozenblaadjes over de trappen van de kerk. Ach, wat hebben we het elkaar moeilijk gemaakt. Ik breidde mijn handel uit naar jouw gebied, jij nam wraak. Dat kon niet onbestraft blijven, dus beraamden onze jongens weer een aanslag op jouw lopers. Zo ging het op en neer. Veel bloed hebben we vergoten, veel leed doorstaan. Maar vanaf nu zijn we broeders. Het wordt prachtig. Dat zul je zien. We huren het hele Hilton af en ook de Sancta Maria del Mare, zodat alleen genodigden in de buurt van het bruidspaar kunnen komen. De Dimagio’s en de Capelli’s zullen samen nog sterker staan. Als symbool voor ons verbond stel ik voor dat we aan de binnenkant van ieders hand een stempel zetten in de vorm van een vervlochten D en C. Of liever nog een brandmerk. Inzegening door de kardinaal van Palermo, een groot koor en corsages voor alle gasten. Pasta, wijn en kazen laten we invliegen uit Sicilië. Maar laat ik niet te hard van stapel lopen. Eerst moet ik weten of jij onze familie-eer net zo hartstochtelijk verdedigt als je eigen vlees en bloed. Laten we trouw aan elkaar zweren in de naam van onze voorouders. De magische kring De geest van TupanQi waart rond in deze totemvallei stemmen rijzen op uit de as van de vallende nacht de oudsten beraden zich, verklaren de schroeiende tekens het offer is voltrokken, nu zal de kudde bescherming vinden In vertrouwde omgeving vind je de basis die je steunt Elke week verse bloemen, gebeden voor licht en donker Uitgestoken handen, bekende patronen, hier ben je thuis Je volgt wie voorop gaat, de helden van oude verhalen Ooit bevlogen begonnen, met charisma en overtuiging Van werkplaats tot bedrijf, van dorpskrant tot wereldwijde commercial Na jaren prijken grootvaders waarden nog steeds aan de muur uit eerbied voor de traditie, als voorbeeld voor nieuwe generaties


31

Kleur: PAARS Archetype: stamhoofd Kenmerkend voor het paarse waardensysteem is dat het de fysieke en sociale veiligheid van de groep ondersteunt. In organisaties waarin paars dominant is, voelen medewerkers zich gesterkt door het charisma van de man at the top. Wat de leider zegt, is waar. Tegelijkertijd is er geen sprake van command and control, omdat de groep zich uit overtuiging en uit vrije wil laat leiden door een autoriteit. Medewerkers voelen zich sterk verbonden met elkaar en koesteren tradities en rituelen. Door de sterke focus op de eigen cultuur worden invloeden ‘van buiten’ geminimaliseerd. In de vorm van heldenverhalen en anekdotes (corporate stories) wordt de geschiedenis van de founding father vertaald naar de hedendaagse realiteit. Deze mondeling overgeleverde verhalen versterken de eigen identiteit en laten de verbindende lijn zien tussen verleden, heden en toekomst. Een ander kenmerk van paarse communicatie is de consequente herhaling van basisthema’s voor kern en koers, met als doel waarden over te dragen en veiligheid en geborgenheid te benadrukken. Paars is een goede basis voor het creëren van een wij-gevoel.


32

Rood

‘Wie niet horen wil, moet maar voelen.’ Jij daar met dat petje, schiet eens een beetje op met die flight cases. In plaats van met je iPod te klooien zou ik maar eens wat tempo maken. Als de band straks arriveert, wil ik dat alles klaar staat. Jij hebt, denk ik, niet in de gaten hoe het werkt. Je hebt niets te kiezen, je hebt alleen te doen wat ik zeg. Die snoeren en kabels moet je nog even laten liggen, eerst help je de crew met het ophangen van de rails voor de spotlights. Wie checkt even of we voldoende stroompunten hebben? Is de minibar backstage al gevuld, is de persruimte al ingericht? Ik hoef het toch geen twee keer te vragen? Laat die handjes eens wapperen. Ja, je kunt het ze niet kwalijk nemen eigenlijk. Die jongelui denken dat alles vanzelf aan komt waaien. Discipline, doorzettingsvermogen en respect, dat krijgen ze van huis niet meer mee. Het lijkt allemaal heel stoer, met de band mee op tournee, maar het is voornamelijk hard werken. En het zijn er maar weinig die echt opgewassen zijn tegen de druk. Hoe vaak heb ik al niet grote kerels zien breken. Het is een hard bestaan. Wie niet kan incasseren, valt door de mand. Even een dagje minder fit? Jammer, dan zet je je daar maar overheen. Een pijnlijke knie? Effe doorbijten, want anders maken je collega’s je af. Ook al vloeken we elkaar soms stijf voor aanvang van een optreden, als het publiek samenstroomt en het eerste nummer klinkt, is het allemaal weer oké. Dan doen we een wedstrijdje bierschuim slingeren.


De slag om ikland De gelederen zijn gesloten, de zwaarden geslepen Fier wappert het vaandel boven de briesende paarden Geen genade voor de belegerden, geen rust voor de horigen Het bloed der triomf sterkt de trots van de overwinnaars Grenzen zijn er om te overschrijden, wie angst toont verliest Jouw wil is wet, de spil van de wereld, de enige norm Machtig zijn, een penthouse in de stad, een standbeeld op het plein Verslaafd aan erkenning, onverzadigbare honger naar meer De markt is rijp, geen tijd te verliezen, nu knopen doorgehakt Vergeet gisteren, vandaag tellen nieuwe krachten Er is slechts ĂŠĂŠn weg, zie de glorie en ga ervoor Zonder vragen wordt het kaf van het koren gescheiden

Kleur: ROOD Archetype: veldheer Medewerkers worden geleid door een persoon die overwicht heeft, een zelf geclaimde autoriteit. Niet zozeer samenhangende inhoudelijke argumenten, maar grote gebaren, opsmuk en effectiviteit staan in de communicatie centraal. Wie iets zegt en hoe dat gezegd wordt, is belangrijker dan de boodschap. Er wordt meer gebruikgemaakt van het podium en roadshows dan van geschreven communicatie. Veel superlatieven worden gebruikt om de positie te bevestigen en de suprematie te benadrukken. Rode communicatie is geworteld in het moment, gericht op (snelle) actie en minder op een langetermijnvisie. Daarmee kan het geregeld voorkomen dat medewerkers het ene moment worden aangespoord om alle verkoopinspanningen op productlijn A te richten en het andere moment op productlijn B. Managers die vanuit positief rood handelen, kunnen een ingeslapen organisatie weer energie geven door hun daadkracht en vaardigheid om mensen in beweging te brengen. Handelen ze daarentegen vanuit negatief rood, dan liggen manipulatie, machtsmisbruik en oppervlakkigheid op de loer. Extern manifesteert dit waardensysteem zich vaak offensief, met als doel terrein op de ander te veroveren. Vanuit dezelfde aanname (ik eerst en dan de rest) wordt ook binnen de organisatie vaak geaasd op elkaars positie. Rood is een goede basis voor actie initiĂŤren.

33


34

Blauw

‘Dit is het spel en zo moet het gespeeld worden.’ In ons bedrijf is het sinds een paar maanden erg onrustig. Het hoofdkantoor wil dat we voor het eind van het jaar een half miljoen aan besparingen hebben doorgevoerd. Geen halve maatregelen dus, maar een keiharde reorganisatie, waarin koppen moeten gaan rollen. Van hoog tot laag. Ik werk hier al negentien jaar als hoofd van de boekhouding. Mijn cijfers klopten altijd. Van begin af aan trouw aan de zaak geweest. Dus reken maar dat ik blijf. Samen met Personeelszaken inventariseer ik nu wie vrijwillig wil vertrekken en wie geholpen wil worden bij het zoeken naar een baan elders. Om de selectie te vereenvoudigen, hebben we onlangs de controle op naleving van de regels en het behalen van normen op het gebied van verzuim, milieubeleid en veiligheid aangescherpt. Ik reik het MT de cijfers aan waarmee het knopen kan doorhakken. Roddels en geruchten, daar kan ik niet veel mee. Natuurlijk begrijp ik wel dat bij sommigen de emoties hoog oplopen, maar als we het hoofd koel houden, komen we hier wel doorheen. Ik heb een broertje dood aan die onruststokers, die telkens wijzen naar de heren in de bestuurskamers. Dankzij deze werkgever hebben ze wel al die jaren hun hypotheek kunnen betalen. Zekerheid was voor mij vanzelfsprekend, maar de laatste tijd bekruipt me steeds vaker een gevoel van angst. Wat moet ik doen als Tokio anders beslist? Het gilde der marionetten De wereld was chaos tot jij verscheen, met gouden knopen en witte bies Oneffenheden gladgestreken onder de mantel van kerk en staat Terug in het gareel, met wetten en regels, rangen en standen Wie schept de kaders? Wie controleert? Wie krijgt genade of schavot? Zonder structuur onzeker, altijd op zoek naar veilige haven Nauwkeurig en stipt, voorbereid op elke volgende stap Je levenspad behoedzaam, tot in minutieuze details geplaveid Ben je schijnbaar onkreukbaar, loyale vriend en trouwe collega Waar leiding onzichtbaar is, domineert het handboek, het protocol Scheidslijnen en schotten tussen thuis en kantoor, tussen boven en beneden De dingen dienen grondig gedaan, de taken nauwkeurig omlijnd Voor wie volgen wil het paradijs, voor wie ruimte wil een keurslijf


35

Kleur: BLAUW Archetype: secretaris In blauwe organisaties is niet de persoon maar het instituut leidend. Dat betekent dat niet zozeer het charisma van de leider centraal staat, zoals in paars en rood, maar juist de procedures, de kaders en de structuur. In blauw is de inhoud belangrijker dan de vorm. Daarbij wordt deze inhoud doorgaans normatief en voorschrijvend van boven naar beneden verspreid in de organisatie. Vanuit de aanname dat de wereld is opgedeeld in beproefde waarheid aan de ene kant en onwaarheid en laakbare handelingen aan de andere kant, wordt communicatie ook vaak sanctionerend ingezet. Communicatie is erop gericht om de orde te handhaven, te controleren en het systeem in stand te houden. In dit eenrichtingsverkeer is nauwelijks ruimte voor eigen inbreng, feedback en emotie. Blauwe communicatie is kenmerkend voor een gebrek aan vertrouwen. Het contact is gereserveerd en veilig. En het taalgebruik is vaak juridisch verantwoord; het dekt zich aan alle kanten in en zoekt naar nauwkeurige formuleringen en ontsnappingsclausules voor het geval de zaak misloopt. Door het lage vertrouwensniveau is de bereidheid tot samenwerking gering. In tegenstelling tot de veelal mondelinge overdracht in de voorgaande kleuren is het geschreven woord in blauw heilig. Feiten, objectiviteit en ratio voeren de boventoon. Beeldspraak en metaforen worden vermeden. Communicatie is afzendergericht, beschouwend en beschrijvend. Blauw is een goede basis voor het samenstellen van juridische documenten, een veiligheidshandleiding of een kwaliteitshandboek.


36

Oranje

‘Een dag niet gescoord, is een dag niet beleefd.’ Ze noemen me ambitieus en doelgericht. En dat klopt ook wel. Als ik eenmaal iets wil, ben ik moeilijk te stoppen. Laatst deden we met ons reclamebureau mee aan een pitch. Een competitie waarbij men aan diverse bureaus eenzelfde opdracht geeft. Bedenk in twee weken een campagne voor de nieuwe ondermodelijn van Fait a Complis. Dan komt het aan op overtuigingskracht. Hoe stuur ik mijn creatief team zo aan dat dit het uiterste uit zichzelf haalt? Hoe maak ik het team bewust van de enorme belangen die hiermee gemoeid zijn? Wij willen dit account ongelooflijk graag op onze palmares, vanwege de status, maar natuurlijk ook vanwege de verwachte inkomsten. De dag van de presentatie zaten de CEO, inkoper en marketingmanager van de klant achter een tafel, waar zij zicht hadden op een spaarzaam verlichte ruimte. Op de vloer een blow up van een lucifersdoosje waarop een spot was gericht. Een haarscherp knetterend haardvuur was te zien op een plasmascherm, en door de speakers klonk het nummer ‘Fire’ van The Pointer Sisters. Opeens kwam ze uit het niets aangekropen, in slowmotion haar ballast afwerpend, kwetsbaar en krachtig tegelijk. Binnen vijf minuten was de vonk overgeslagen, de order binnen.


Fire and desire Saffraan, koriander, peper en nootmuskaat Geruild voor stoffen en keramiek De koopman stuurt zijn karavaan over de zijderoute Gevaren trotserend, de buidel gevuld In een web van emoties wordt de mens gevangen Verleiding gloort achter maskerende sluiers Verlangen en begeerte wervelen door het hart Bij prestatie wacht glorie, bij falen slechts hoon Welke bonus motiveert als vanzelfsprekendheid regeert? Welke prikkel brengt klanten tot koop? Het is de angst die ons remt en die ons doet rennen De overtuiging van meer, de schijn van arriveren

Kleur: oranje Archetype: koopman Is de organisatie klaar voor oranje, dan ligt daaraan meestal een wens ten grondslag om een product, dienst of idee aan de markt te presenteren en succesvol te worden. Sales, klantgerichtheid en resultaat zijn sleutelwoorden, en de communicatie kenmerkt zich in de regel door doelmatige overtuiging en subtiele verleiding. Debat en discussie en meningen uitwisselen horen bij oranje, inleving minder. Bewust inspelen op emoties, zoals angst vergroten of het verlangen stimuleren, behoort tot de klassieke trukendoos van de traditionele reclame. Maar ook intern kom je dergelijke patronen tegen, bijvoorbeeld wanneer leidinggevenden medewerkers confronteren met achterblijvende prestaties of juist bonussen, incentives of andere materiĂŤle prikkels beloven. De veelgebruikte direct mail-brief had ideaal gesproken een opbouw volgens de AIDA-formule: eerst de aandacht van de lezer vangen door een belofte of intrigerende openingszin, daarna interesse wekken door het benoemen van voordelen, vervolgens verlangen naar het aangeboden product creĂŤren en tot slot aansporen tot directe respons. De lezer werd als het ware gewikkeld in een web van argumenten en emoties. Communicatie is weliswaar steeds vaker multimediaal, maar nog voornamelijk eenrichtingsverkeer. Sterk oranje organisaties zijn meester in de boodschap mooi en visueel verpakken. Op die manier verbloemt een aansprekende vorm soms een minder sterke inhoud. De aandacht voor esthetische presentatie en resultaatgerichtheid in oranje communicatie leidt vaak tot sterke staaltjes van creativiteit.

37


38

Groen

‘Zo rooien we het wel.’ Dat moest er nog bij komen. Mijn hele leven ben ik er al trots op dat ik nog nooit geweld heb gebruikt, nog nooit heb ik een vinger naar iemand uitgestoken. Het gebroken geweertje – teken van geweldloosheid – droeg ik met overtuiging op mijn verweerde leren jas. Afgelopen week sloeg mijn gebruikelijke coulante houding echter om in verbijstering en woede. Ik zag een documentaire op televisie die toonde hoe onschuldige natuurliefhebbers werden aangevallen door een stelletje bruten van een bosbouwbedrijf. Ze hadden het lef om eeuwenoude eucalyptusbomen in Tasmanië zomaar tegen de vlakte te werken, alleen om de honger van de papierindustrie te stillen. Hectaren ongerepte natuur gingen verloren, paradijselijke gebieden werden veranderd in een woestenij. De lokale bevolking, die zich hiertegen verzette, werd geïntimideerd en gemolesteerd. In welke wereld leven wij? Is dan niets meer heilig? Waarom kunnen we niet wat meer respect opbrengen voor moeder aarde? Als die lui niet zo ver weg zouden wonen, dan... In de laatste vergadering van ons actiecomité ‘Geen blad voor de mond’ hebben we besloten dat we een daad moesten stellen. Aanstaande zaterdag om 15.00 uur in het stadspark gaat het gebeuren. Dan zullen we laten zien waar we voor staan. En niemand die ons tegenhoudt. Zijn ze nou helemaal belazerd!

n j i z j i W ! n e t s i l idea


Samen sterk Vereenigde arbeiders, broederschap onder gelijke vlag Verbonden idealen, een nieuwe wereld in wording Waar witte duiven fluisterstil de weg wijzen Egalité, fraternité, de meeste stemmen gelden Verschillen gladgestreken, zoeken naar wat bindt Begrip en aandacht voor de menselijke maat Wie vraagt krijgt hulp, wie behoeftig iszorg Geen hemel en geen hel, geen kritiek, geen oordeel Samenwerking moet. Duurzaam en betrokken delen Recht op spreken wentelt zich in warmte Gevoel voor elkaar en de wereld in gestemde harmonie Het team mag meepraten, meemaken, meebeslissen

Kleur: GROEN Archetype: diplomaat Organisaties waarin groen domineert, laten zich leiden door de drijfveer dat iedereen gelijkwaardig is. Medewerkers worden als mensen aangesproken en niet langer als ‘resource’ of ‘radertje’. Het groepsgevoel staat centraal, evenals teamspirit en loyaliteit. De communicatie is veelal verzorgend en verbindend en er wordt geappelleerd aan gemeenschappelijk gemaakte afspraken. Het taalgebruik benadrukt het gevoel van collectiviteit en consensus. Je zou kunnen stellen dat groen ‘het laatste dogma’vertegenwoordigt. Men is mensgericht, maar het eigen collectief wordt wel als norm gesteld (de meeste stemmen gelden). Dat betekent dat vrijdenkers die de comfortzone ter discussie stellen, het in een groene omgeving lastig hebben. Communicatie met een groen kleurtje roept op tot verbondenheid en betrokkenheid en draagvlak ontwikkelen. De focus ligt op gemeenschappelijke waarden en identiteit uitdragen en het vertrouwen vergroten.

39



In groene organisaties communiceert men vanuit wederzijds respect en confrontatiever-

41

mijding. Het contact is beleefd, maar niet empathisch. Beide partijen geven en nemen en richten zich op compromissen. In projecten wordt het proces vaak belangrijker gevonden dan de inhoud. Heeft iedereen zijn zegje kunnen doen, hebben we voldoende rekening gehouden met meningen van onderaf, is de besluitvorming eerlijk verlopen, hebben we voldoende aandacht geschonken aan hoor en wederhoor? Leidinggevenden die vanuit groen handelen, zijn voorwaardenscheppend: we take care of the people and the people

take care of the business. Medewerkers ervaren groen door het invoelingsvermogen van leidinggevenden, coachingsgesprekken, het aanspreken op kracht en talent en goednieuwsgesprekken. Groen is een goede basis voor het creĂŤren van harmonieuze verhoudingen.

verschil te Om werkelijk noodzamaken, is het jezelf of kelijk om niet l centraal te het protoco ten diepste stellen, maar tonen in de interesse te Kremers, ander. John Welzijn Vita Zorg &

j i z j i W t s i l a e id


42

Geel

‘Verbinden door je te openen.’ Ben net terug van een dialoogsessie met een groep medewerkers van een instelling voor ouderenzorg. Ben daar als interim-manager aangetrokken om het kwaliteitsniveau te verbeteren. Nou, ik kan je zeggen dat we daar nog even niet aan toe zijn. Mijn eerste zorg is het vertrouwen herwinnen. Jaren van niet-ingeloste beloftes en niet gehoord worden, hebben hun sporen nagelaten. Toen ik binnenkwam, ben ik meteen begonnen met persoonlijke kennismakingen, heb ik met iedereen gesproken, van de conciĂŤrge tot de hoofden verpleegkunde. Ik stelde vragen, maar vertelde ook openhartig over mijn eigen plannen en twijfels. Die openhartigheid waren ze niet gewend, evenmin als de schouderklopjes voor wat er goed ging. Op een dag kondigde ik aan dat we in groepen van tien personen in een kring ieder om de beurt elkaar verhalen zouden gaan vertellen. Anekdotes uit de werksituatie, die typerend waren voor de gang van zaken tot dan toe. Uit de persoonlijke ervaringen sprak gelatenheid, teleurstelling, verdriet en woede, maar ook humor en saamhorigheid. Sindsdien vergaderen we niet meer, maar plannen we op wisselende momenten en in verschillende samenstellingen open dialoogbijeenkomsten. Mensen voelen gaandeweg dat de balans weer herstelt. De zaak komt weer in beweging. Ik leer nog elke dag hoe ik me bewuster kan zijn van de energie in de groep en hoe ik die op het juiste moment kan bundelen. Maar het belangrijkste is dat ik in contact blijf met mezelf, want alleen zo blijf ik geloofwaardig en kan ik verbindingen maken.


Buiten de lijntjes kleuren Schermen en satellieten in draadloze afstemming De wereld wordt kleiner, schreeuwt om nieuwe oplossingen Voorbij begrenzingen wenken onvoorspelbare openingen Voor wie verder kijkt, voor wie vertrouwen op ontmoeten stapelt Niet bekoord door fragmenten, maar door onderlinge relaties Je zoekt een nieuwe kwaliteit in golven van betekenis Geraakt door een diepere zin, een verrijkend doel Je vermenigvuldigt door te delen, verbindt door los te laten Mens en resultaat in balans, leiders met een heldere visie Ruimte voor ontwikkeling tot in de kern doorgedrongen Erkenning voor verschillen, ieder talent op waarde geschat Besef van subtiele krachtenvelden, zo binnen, zo buiten

Kleur: GEEL Archetype: netwerker Als organisaties zich hebben ontwikkeld tot geel, incorporeren ze alle voorgaande waardensystemen, maar voegen ze daaraan enkele extra dimensies toe. Aan de ene kant het besef van intellectuele heelheid (systemisch denken), aan de andere kant de nadruk op individuele verantwoordelijkheid. Omdat medewerkers worden aangesproken op individuele motieven en eigen verantwoordelijkheid, en omdat ze de ruimte krijgen om zichzelf te zijn, zullen ze eerder intrinsiek gemotiveerd zijn om hun creativiteit voor de organisatie aan te wenden. Gele communicatie biedt ruimte voor dialoog en spreekt mensen aan op hun creativiteit, kwaliteiten en behoeften. Bovendien is in dergelijke organisaties vaak sprake van metacommunicatie; er wordt uitgelegd waarom op dit moment met deze mensen communicatie over bepaalde onderwerpen wenselijk is. Op deze manier wordt de bedoeling achter de woorden duidelijk gemaakt. Om innovatie gestalte te geven, worden allianties aangegaan tussen diverse disciplines binnen en buiten de organisatie. Deelname aan verbeterprocessen gebeurt op basis van toegevoegde waarde; iedereen die wat te melden heeft en belang heeft bij het bereiken van de oplossing, maakt deel uit van het (dialoog) systeem.

43



De communicatievormen die je in geel aantreft, zijn onder andere de verticale dialoog, scenarioplanning en afstemming. In geel wordt niet langer met doelgroepen gecommuniceerd, maar met individuele mensen. Communicatie met een geel kleurtje is synergetisch en gebaseerd op een grote mate van vertrouwen. Vanuit gele waarden communiceer je niet om een grijs compromis te behalen, maar om een werkelijke win-winsituatie te creĂŤren. Voorbeelden van gele communicatiemiddelen zijn podcasting (waarbij iedereen zijn eigen uitgever kan zijn), sms en interactieve websites, waarbij allerlei mogelijkheden voor persoonlijke feedback zijn ingebouwd, zoals forums, chatmodules en onlineenquĂŞtes. Geel is een goede basis voor het verwezenlijken van vernieuwingen.

e is dat een Onze aannam duct met opvallend pro et alleen een verhaal ni op, maar aanzet tot ko gesprek. ook tot een r, Saskia Relke oes Heavenly Her

45



Hoofdstuk 4

Soul Xpress, uitdrukken wie je bent Een veranderende wereld‌ De uitdagingen van de toekomst kunnen we niet oplossen met de kennis van gisteren, ook niet door te volharden in wat we altijd al deden. Daarbij heeft marketing in haar traditionele vorm haar beste tijd gehad. Future proof-organisaties vertellen verhalen, hebben een sterke cultuur en weten vanuit hun kern verbinding te maken met hun interne en externe relaties. Dergelijke organisaties onderscheiden zich door herkenbare vitaliteit, kwaliteit en visie. En bovenal door gedeelde collectieve kernwaarden en een consequent positieve reputatie. Duurzame organisaties beschikken dan ook over een corporate verhaal dat persoonlijkheid, positionering en perspectief uitdraagt, dat mensen raakt en uitdaagt en waar mensen deel van willen uitmaken. Uit verschillende bronnen, waaronder Good to Great van Collins & Porras, blijkt dat visionaire bedrijven zich onderscheiden door superieure realisatiekracht, het vermogen om ideeÍn te verwezenlijken vanuit een onderscheidende visie. Deze visie wordt niet alleen gecommuniceerd, maar is zichtbaar in dagelijks gedrag. Congruent zijn in communicatie en gedrag is de enige optie om duurzaam vertrouwen te winnen. Medewerkers zijn immers in toenemende mate kenniswerkers die zelf keuzes maken en bepalen aan wie ze hun talent schenken. Daarnaast vragen belangengroepen om transparantie en het uitdragen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tot slot worden ook consumenten steeds mondiger. Zij willen weten wat de persoonlijkheid en koers van de organisatie zijn.

oral waarde We willen vo or onze toevoegen vo en de medewerkers or ons boeren die vo nze aandeeltelen, voor o afnemers en houders, de ten. de consumen s, Gulpener John Halman

47


48

Een veranderende organisatie… Wellicht herken je je in de schets op macroniveau en stel je jezelf op bedrijfsniveau de vraag hoe future proof je eigen organisatie eigenlijk is. Misschien beweegt je organisatie van interne naar externe oriëntatie, zit je midden in een proces waarin planning en controle plaatsmaken voor zelfsturing. Wellicht vraag je je af hoe je personeelsbeleid duurzamer ingericht kan worden en hoe je de intrinsieke motivatie van je management en teams kunt versterken. Toekomstbestendig? • Is je positionering duidelijk genoeg? • Welke strategische keuzes maak je qua marketing, personeelsbeleid en communicatie in relatie tot de veranderde wensen van je stakeholders? • Wat doet je organisatie om mvo tot vanzelfsprekendheid te maken? • Hoe sterk sta je in de wereld van morgen; hoe waarborg je de continuïteit? Image & Identity? • In hoeverre zijn je imago en identiteit met elkaar in overeenstemming? • Hoe verhouden zelf beeld en externe beelden zich met elkaar? • Is er een verschil tussen je huidige en gewenste identiteit? • In hoeverre zijn je kernwaarden voldoende diepgeworteld in het dagelijks handelen van je organisatie? Aantrekken, binden en boeien • Is sprake van onrust onder je medewerkers, bijvoorbeeld door een fusie of reorganisatie? • Is er behoefte aan eenduidige visievertolking tijdens of na een fusietraject? • Is er behoefte aan vergroting van samenwerking, klant- of resultaatgerichtheid? • Kost geschikte nieuwe medewerkers werven veel energie? • Heb je moeite om talentvolle mensen voor langere tijd aan je te binden? Kwaliteit en prestaties • In welke mate is iedereen overtuigd van de toegevoegde waarde van de organisatie? • Is de kwaliteit voldoende inzichtelijk en geborgd? • Wat doe je om de prestaties van je mensen te optimaliseren?


Corporate identity

49

Het antwoord op een probleemstelling of behoefte begint bij de identiteit van je eigen organisatie doorgronden. Door op zoek te gaan naar verbindende kernwaarden, naar de kerncompetenties en ambities en naar wat er speelt bij en leeft onder je medewerkers, leg je de basis voor verdere ontwikkeling, verandering en verbetering van je processen. Door het DNA van je organisatie als uitgangspunt te nemen, herken je die energie van meet af aan. Het resultaat is een beleving waarin je medewerkers en klanten zich maar al te graag herkennen. Soul Xpress is gebaseerd op een ge誰ntegreerde benadering vanuit verschillende disciplines (organisatieontwikkeling, corporate communicatie en verandermanagement). Het model is modulair inzetbaar, al naargelang de status van interne processen.

mogen ligt en veranderen wat in mijn ver Geef me de kracht om te eren ren wat ik niet kan verand pte ce ac te om eid jsh wi de Met Soul Xpress zorg je ervoor dat je identiteit op een aansprekende wijze wordt verbeeld in metaforen en uiteindelijk wordt verwoord in een corporate story. Heeft je organisatieverhaal het levenslicht gezien, dan is het zaak dit te gaan vertellen en uit te dragen in de vorm van een uitgebalanceerd communicatietraject. Tot slot worden je identiteit en kernwaarden verankerd en zichtbaar gemaakt in voorbeeldgedrag. Dit leidt niet alleen tot versterking van de motivatie, maar ook weer tot hernieuwde communicatiekeuzes. Gezien het cyclische karakter van het Soul Xpress-model is gedurende het hele proces sprake van voortdurende feedback en dialoog. De hieruit verkregen inzichten leiden tot verdere aanscherping van de visie, strategie en communicatie. De kleuren van Soul Xpress zijn afgeleid van het Spiral Dynamics-model. Spiral Dynamics geeft inzicht in huidige en gewenste waardensystemen van de organisatie en geeft handreikingen voor strategie en communicatie. Door maximale afstemming te realiseren tussen werkelijke en visuele identiteit en tussen waarden en gedrag wordt de


50

transparantie vergroot en ontstaat gerichte energie om de ambities van de organisatie gezamenlijk te verwezenlijken. Het Soul Xpress-model onderscheidt zich vanwege de integrale en multidisciplinaire benadering en door de koppeling van verworven inzichten aan creatieve communicatie, beleving en gedragsaspecten. Door gebruik te maken van verbeelding zijn beleidsbeslissers en strategen beter in staat om een effectieve vertaalslag te maken van collectieve waarden naar een passende positionering en elan. Door de inzet van beleving zeg je niet wie je bent en welk gedrag daarbij hoort, maar maak je de kernwaarden en de strategie direct voelbaar. Dankzij de kracht van beleving komen waarden en strategie tot leven en inspireren individuen en teams elkaar. Intenties worden acties, zodat de gewenste cultuur zich als uitwaaierende cirkels verder kan verspreiden over de organisatie. Onderzoeken – start van binnenuit Wil je werken aan het imago van je organisatie, dan begin je bij het hart van de zaak en onderzoek je wat er onder belangengroepen leeft. De eerste stap in dit proces is een ontwikkelteam samenstellen dat bestaat uit representatieve professionals uit je organisatie. Een duurzaam en krachtig verhaal bouw je immers van binnenuit. Met behulp van diverse onderzoeks- en analyse-instrumenten breng je vervolgens bestaande beelden, drijfveren, opvattingen, kwaliteiten en aannames in kaart. Hiervoor zijn gerichte scans beschikbaar, maar je kunt natuurlijk ook gebruikmaken van de expertise van gespecialiseerde onderzoeksbureaus. Afhankelijk van de behoefte kun je een communicatie- of belevingsonderzoek doen, een scan van verbindende waarden, een werkbelevingsonderzoek of een motivatieonderzoek. De optelsom van deze bevindingen vormt de opmaat voor een nieuw verhaal. Onderzoeken – beleef wat er leeft Beleidsmakers moeten eerst zelf ervaren wat goed zit en wat beter kan in de interne organisatie en klantbenadering alvorens conclusies te trekken en richting te bepalen. Door te achterhalen wat energie kost en wat energie geeft, ontstaat een frisse kijk op de zaken en ontstaan nieuwe inzichten voor het formuleren van een heldere visie en strategie. Met inzet van de kracht van beleving worden beleidsmakers en leden van het ontwikkelteam uitgedaagd om hun gedachten over de huidige en gewenste identiteit en het gewenste imago kritisch te spiegelen.


Onderzoeken – verbindende waarden Na een periode van ontkerkelijking en ontzuiling brak een tijd aan die werd gekenmerkt door individualisme en een zoektocht naar nieuw houvast. De laatste jaren ontwikkelt zich een behoefte aan verbinding, betekenisgeving en gemeenschappelijkheid, wat onder andere tot uiting komt in de vele sociale netwerken en communities. Wie de organisatie future proof wil maken, creëert hernieuwde zingeving in de vorm van verbindende waarden en een herkenbare gemeenschappelijke taal. Verbeelden – sprekende metaforen Eén beeld zegt vaak net zo veel als duizend woorden. Zeker als het beeld een krachtige metafoor is voor een specifiek gevoel of specifieke waarde die je wilt overbrengen. Ook hier is laten beleven meer dan omschrijven. Ga op zoek naar sprekende metaforen om de gedeelde kernwaarden levend te maken, zodat iedereen zich tijdens de beleidsontwikkeling hiermee kan identificeren en zich deze eigen kan maken. De metaforen dienen bovendien ter inspiratie bij het ontwikkelen van de corporate story. Verwoorden – de bouwstenen Zodra de kernwaarden zijn komen bovendrijven of zijn opgepoetst, is het zaak om de ingrediënten te verzamelen waarmee de corporate story kan worden geschreven. Ga gezamenlijk op zoek naar de bouwstenen, de trots, de mijlpalen en de helden, de kwaliteiten, de best practices uit het verleden en de ambities voor de toekomst. Verwoorden – de corporate story Het verhaal van de organisatie was er altijd al, maar was verscholen in de diepte, nog onkenbaar. Wat eerst alleen onder de oppervlakte leefde, wordt dankzij het gezamenlijke ontwikkelproces van Soul Xpress tastbaar en bewust. De corporate story wordt geschreven als een sfeertekst, een levendige kernboodschap, die compact verwoordt wat de persoonlijkheid en positionering van de organisatie zijn. Omdat het verhaal van binnenuit komt, voelt dit als een tweede huid. En kan het als ijkpunt dienen voor de strategische keuzes, de communicatie en de werving en ontwikkeling van medewerkers. Mettertijd wint het verhaal aan zeggingskracht als er uit de praktijk nieuwe hoofdstukken aan worden toegevoegd.

51


52

Verwoorden en verbeelden – gewenst gedrag Wie de corporate story ook in de praktijk wil laten slagen, brengt wenselijk en passend gedrag voor de ambassadeurs van de organisatie in kaart. Een organisatie die doet wat ze zegt en zegt wat ze doet, zal immers het vertrouwen winnen van alle stakeholders. En wanneer identiteit en imago samenvallen, zal de reputatie van de organisatie aan kracht winnen. Ook in deze fase speelt beleving een essentiële rol. Laten voelen en laten ervaren draagt ertoe bij dat kernwaarden in gedrag zichtbaar worden. Communiceren – de kick-off Het verhaal van de organisatie wordt op verschillende manieren zichtbaar gemaakt. Het meest in het oog springende voorbeeld hiervan is de huisstijl. Deze visuele identiteit wordt uiteindelijk gerepresenteerd in het totaal aan communicatiemiddelen waarmee de organisatie haar eigenheid uitdraagt. In een kick-off meeting wordt op feestelijke wijze invulling gegeven aan het big bang-moment. Daarbij wordt uiteraard gezorgd voor maximale beleving en viering van de kernwaarden, zodat het niet alleen blijft bij het introductiemoment, maar de story elke dag wordt geleefd. Communiceren – de dialoog Na de introductie van het nieuwe elan is het zaak om de corporate story door te vertalen in de praktijk en de procedures. Hoe meer afstemming wordt ervaren, hoe meer het organisatieverhaal wordt herkend als authentiek. Alles draait daarbij om enthousiasmeren, inspireren en een hechte interactieve community creëren. Andermaal werk je met de kracht van beleving, onder andere door internal branding-trajecten, waarbij het organisatiemerk wordt gekoppeld aan eigenaarschap van medewerkers. Verankeren – best practices Verzamel de best practices vanuit de organisatie, de praktijkvoorbeelden en anekdotes die als bewijs dienen voor de kern en koers zoals verwoord in het organisatieverhaal. Daarbij is het belangrijk om de kernwaarden uit de corporate story te vertalen naar gewenst gedrag en benodigde competenties. Door kennis, kunde en vaardigheden tijdens trainingssessies en rollenspelen te delen, versterk je wenselijk gedrag en zorg je ervoor dat het verhaal in beweging blijft en zichzelf herschrijft.


53

Identiteit Onderzoeken Verwoorden en verbeelden Communiceren Verankeren


54

Xpect Primair Draden van kwaliteit Hoge verwachtingen van vandaag Positieve gedachten over morgen We creĂŤren perspectieven voor onze leerlingen Groeiruimte voor onze medewerkers Volgende generaties zijn onze spiegel Een andere kijk op eigen doelen Een andere kijk op samenleven Vertrouwde waarden, nieuwe vormen We vinden de balans in diversiteit Een fijne sfeer, maar ook uitdaging Een veilige structuur, maar ook creativiteit Zo spinnen we draden van kwaliteit Verbonden door dezelfde passie Betrokken op elkaar en de omgeving Energiek werken aan ontwikkeling Met oog voor elk kind Geloof in een gedeelde toekomst De kracht van ons eigen verhaal Aandacht voor wensen en behoeften Gelijke kansen in ongelijke situaties Zelfverzekerd, zichtbaar en actief Delen we kennis en ervaringen Bouwen we verder aan vertrouwen Worden we wie we willen zijn Xpect Primair, de kracht van verbinding www.xpectprimair.nl

medewerWe vertelden alen van de kers geen verh de zure broekriem en e van optimism appel, maar et m appèl om en deden een een stapje ex vertrouwen an kl voor de tra te zetten ng rgens, Efteli ten. Fons Ju




Hoofdstuk 5

Corporate Story, de visie tot leven gewekt Sterke merken Organisaties met een herkenbare en consistente cultuur en merkbeleving zijn vaak succesvoller qua reputatie, betrokkenheid en loyaliteit dan collega-organisaties. Denk maar aan Apple, Ikea, Nike, Virgin of de Efteling. Die organisaties slagen erin hun kernwaarden consistent uit te dragen in alles wat ze ondernemen en communiceren. De kracht schuilt in het feit dat deze bedrijven hun identiteit op een authentieke manier tot beleving maken. De eigenheid of persoonlijkheid wordt dermate gekoesterd, verwoord en verankerd dat bijna iedereen meteen dezelfde positieve associaties bij de organisatie heeft. Wat die ‘merkwaardige’ bedrijven met elkaar gemeen hebben, is dat ze beschikken over een brand story, een samenhangend en inspirerend verhaal waarin waarden, kwaliteiten en ambities tot uitdrukking komen. In de verhalen van deze succesvolle organisaties herkennen we vaak ook een duidelijke tijdlijn; waar komen we vandaan, waar staan we nu en waar willen we naartoe? Een duurzame corporate story reikt verder dan een concrete opsomming van activiteiten en is veel meer dan een uiteenzetting van speerpunten en doelstellingen. Het berust in essentie op consequent vasthouden aan een krachtig concept en zingevend hoger doel. Wat willen we vanuit onze kern en onze capaciteiten ten diepste bijdragen, wat is onze nalatenschap aan mens en omgeving? Het is even opmerkelijk als verklaarbaar dat juist de bedrijven die erin slagen om die extra dimensie consequent door te laten klinken tegen de stroom in beter presteren dan veel van hun medespelers in de branche. In een workshop vroeg ik eens aan de deelnemers welke overeenkomsten zij zagen tussen de hierboven vermelde bedrijven en Albert Heijn, Harley Davidson, Rabobank en enkele andere bedrijven. Hoewel iedere organisatie duidelijk eigen kernwaarden etaleert, gaven ze aan dat ondanks die verschillen ook een rode draad waarneembaar is. Ze worden nadrukkelijk geassocieerd met echtheid en geloofwaardigheid. Een dergelijke goede reputatie is niet alleen een gevolg van goede marketing. In mijn optiek is die reputatie vooral het gevolg van consequent doorgevoerde waardenvolle communicatie, in woord en daad. De een ziet visie als een toekomstbeeld of droom, de ander ziet visie als een kijk op de werkelijkheid. Hans van der Loo en coauteurs (2007) geven de voorkeur aan een meer integrale benadering. Zij spreken over een visievierluik, dat antwoord geeft op vier kernvragen: • Waarom bestaan wij? (Hoger doel) • Waarvoor staan wij? (Kernwaarden)

57


58

• Waarin blinken wij uit? (Kernkwaliteiten) • Waarheen gaan wij? (Gewaagd doel) Een duurzaam organisatieverhaal geeft antwoord op al deze vragen. Niet in afzonderlijk geformuleerde statements, maar in een verhalend kader, waarbij overigens uiteenlopende stijlen mogelijk zijn. Variërend van poëzie tot proza en van proclamatie tot persoonlijke vertelling. Organisaties dienen een maatschappelijk of commercieel doel, of een combinatie daarvan. Om die doelen te bereiken, zullen ze in contact moeten komen én blijven met allerlei interne en externe groepen (zoals klanten, medewerkers, werkzoekenden, overheden, burgers, belangengroepen, leveranciers). Lange tijd werd gedacht dat de kwaliteit of aard van producten en diensten als vanzelf de juiste mensen zou aantrekken. In de jaren tachtig kwam men echter tot de conclusie dat je voor de binnenen buitenwereld pas echt helderheid kon scheppen met een mission statement. Een compacte formulering waaruit het bestaansrecht van de organisatie zou blijken. Mettertijd kwam men tot het inzicht dat organisatievisie en -cultuur bepalende factoren zijn voor vitale ontwikkeling in het algemeen en binding en betrokkenheid in het bijzonder. Gevolg is dat menig MT regelmatig de hei opging om de visie en strategie voor de komende jaren te bepalen. Jammer genoeg blijken de meeste managers onvolledige definities te hanteren van de begrippen missie en visie, waardoor het rendement van deze sessies vaak beperkt blijft tot losse statements op een flip-over. Het ei is weliswaar gelegd, maar blijft ongebruikt in de doos tot een volgende manager er weer een nieuw ei naast legt. Bij missies en visies formuleren wordt veel belang gehecht aan de juiste woorden in de juiste volgorde. De vooronderstelling is dat alleen een exacte verwoording het gewenste proces in gang kan zetten. Dergelijke statements worden dan gezien als een onwrikbare waarheid, die een appel doet op de ratio en uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. In werkelijkheid, aldus Goos Geursen, is alles er al en hoeven we er alleen maar voor te kiezen om die werkelijkheid naar ons toe te halen. Hoe? Door niet langer te praten over wat we allemaal willen zijn, maar door eenvoudig te handelen naar wat we willen zijn en willen worden. If you can dream it, you can do it. De werkelijkheid is wat je wilt zien, dus kun je ook je eigen werkelijkheid creëren. Bijvoorbeeld door je zo specifiek mogelijk tot in detail voor de geest te halen wat je zou wensen in de toekomst. Bij voorkeur alsof die gedroomde werkelijkheid al gerealiseerd zou zijn.


Om de visie tot leven te brengen, kiezen communicatieprofessionals steeds vaker voor de kracht van verhalen; geschreven, verteld of uitgebeeld. De corporate story laat de essentie zien van je organisatie, wie je bent en hoe je gezien wilt worden, waar je voor staat en wat je ambities zijn (in andere woorden: je persoonlijkheid, positionering en perspectief). Verhalen zijn feiten verpakt in emotie en brengen daarom je visie en identiteit op een krachtige manier tot leven. De meerwaarde van het authentieke verhaal (en metafoor) is dat het de ontvanger de vrijheid laat om zelf interpretaties te maken op basis van de dominante kernwaarde(n) die erin besloten liggen. Dit in tegenstelling tot rationele vormen van communicatie, waarin vaststaande overtuigingen worden geventileerd met de schijn van onwrikbare waarheid en de intentie om macht uit te oefenen. Communiceren vanuit eigenheid, vanuit authenticiteit, betekent dat een organisatie verhalen kiest die passen bij haar gedeelde waarden en kwaliteiten. Uit die verhalen spreekt de innerlijke kracht die mensen verbindt. Van binnen naar buiten. Van wens naar werkelijkheid. Reputatie versterken van binnenuit Alles wat je nodig hebt, is al in de kiem aanwezig. Betekenisvolle verandering begint bij identiteitsbewustzijn. Het betekent je bewuster worden van wie je bent en hoe je dat uitdraagt. Succes begint met een onderscheidende visie creÍren en expliciet maken, maar wordt pas duurzaam als kernwaarden en gedrag met elkaar in lijn zijn. Om een sterke reputatie te bouwen, is het zaak dat sleutelfiguren binnen de organisatie in de eerste plaats zich bewust worden van hun eigen aannames, overtuigingen en verwachtingen. Ben je eenmaal in contact met je bron, dan kun je met plezier resultaat behalen voor jezelf en je omgeving. Wie in zijn kracht staat, maakt immers de sterkste verbindingen. Dat geldt zowel op persoonlijk niveau als op organisatieniveau. Een identity gedreven merk is zichzelf en voegt waarde en betekenis toe. Net als een magneet trekt het aan wie is afgestemd en stoot het af wie dat niet is. De mate waarin medewerkers en andere belanghebbenden het hart van de organisatie ervaren, bepaalt de kwaliteit van het contact. Er is sprake van congruentie tussen binnen en buiten als boodschap en betrokkenheid overeenstemmen en als belofte en beleving overeenstemmen. Hoe beter de wisselwerking, hoe sterker identiteit en imago samenvallen. Toenemende interesse voor corporate communicatie • Het besef dringt door dat je intern moet beginnen om extern te winnen. • Externe doelgroepen kijken steeds kritischer naar organisaties en eisen openheid van zaken.

59


60

Dat vraagt om een scherpere afstemming tussen het beeld dat naar buiten toe wordt gepresenteerd en de werkelijke identiteit. • Bij grotere organisaties ontstaan snel eilandjes met een eigen cultuur. Om eenheid te creëren, wordt op allerlei manieren geprobeerd om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. • Een andere reden voor de toenemende interesse is het besef dat communicatie een positief effect kan hebben op de werksfeer. • Het versterkt de onderlinge relaties. • Ten slotte worden medewerkers steeds vaker aangesproken op hun competenties. Vooral als het gaat om houding en gedrag, zul je duidelijkheid moeten verschaffen over waarden en doelen. De kracht van je eigen verhaal Er was eens... Door de eeuwen heen hebben mythen, sprookjes, sagen en legenden een grote rol gespeeld bij het verklaren van fenomenen en het overdragen van waarden. Bijna alle verhalen, ook drama’s, opera’s en soaps, gaan over de aangrijpende paradoxen van het leven. Ze laten de conflicten zien tussen goed en kwaad, slim en sterk, jaloers en verdraagzaam. Grootse, meeslepende verhalen fascineren, bieden houvast en geven richting. ‘Als ik de held zou zijn, lukt het mij ook om tegenslag te overwinnen en mijn wensen te realiseren.’ Organisaties staan voor de uitdaging om te vernieuwen en te verbeteren en de gedroomde werkelijkheid vorm te geven. In die context is het goed om te beseffen dat je aantrekkingskracht niet zozeer ligt in vakmanschap en productkwaliteit, want dat zijn vanzelfsprekende zaken. Mensen kopen geen producten, ze kopen het verhaal eromheen. Het gaat niet om de feiten die je verkondigt, maar om de betekenis die anderen geven aan wat ze ervaren.


Om je te onderscheiden, zul je dus moeten werken aan een sterke identiteit en aandacht moeten hebben voor de wijze waarop je organisatie wordt beleefd. Als je identiteit ziet als een boom, zijn de wortels de persoonlijkheid, is de stam de positionering in de markt en zijn de vruchten het perspectief, datgene wat gecreëerd wordt. Succesvolle organisaties hebben een verhaal te vertellen. Daardoor zijn ze in staat om emotie te managen en duurzame relaties te onderhouden. Je kunt niet stilstaan in de wereld van mensen Om tot de top in je branche te blijven behoren, is congruentie tussen gedrag en communicatie meer dan ooit onvoorwaardelijk noodzakelijk. Je intenties en positie duidelijk maken, transparant zijn en een eigen gezicht tonen horen daarbij, maar ook aangeven waar je organisatie voor staat, welke waarden worden gedeeld, wat je ambities zijn en hoe je verantwoordelijkheid neemt voor je omgeving. Dankzij de inzet van authentieke verhalen is het mogelijk vanuit inhoudelijke kwaliteiten te werken aan een goed imago en goede profilering. Dat vertaalt zich onder andere in een grotere zichtbaarheid in de regio, een sterker gevoel van verbinding tussen medewerkers, een aantrekkelijkere positie op de arbeidsmarkt en meer continuïteit. Aandacht voor de relatie De opdracht voor leiders is om duurzame verbindingen te maken vanuit hun eigen kracht. Dat betekent een beweging van binnen naar buiten: • Van interne naar externe oriëntatie. • Van productdenken naar markt- en klantgerichtheid. • Van inhoud naar relatie. • Van huidige naar gewenste identiteit. • Van bestaand naar gewenst imago. • Van overtuigen naar dialoog. Waar een wil is ... Nieuwe uitdagingen formuleren betekent ook nieuwe doelen stellen. Het meest praktisch daarbij is om van buiten naar binnen te werken. Wat wil je uiteindelijk bereiken en wat moet je daarvoor doen?

61


62

• Behoud of vergroting van marktaandeel. • Versterken van reputatie. • Bewijzen leveren voor organisatieverhaal. • Vaststellen communicatieplan. • Creëren van interne betrokkenheid en draagvlak. • Ontwikkelen organisatieverhaal. • Tastbaar maken van identiteit. • Gezamenlijk vaststellen gewenste waarden en competenties. • Bepalen collectieve ambities.

Het gevoel dat je deelt Zoals we eerder constateerden, is beleving belangrijker dan de concreet aanwezige kennis en middelen. Als je die beeldvorming positief kunt beïnvloeden, ben je in staat om je eigen werkelijkheid te creëren. In feite begint de topprestatie van een atleet ook met een droom. Als je maar voldoende gewenste succesbeelden oproept en daarop vertrouwt, maak je de overwinning tot een feit. Volgens Ron van der Jagt (2004) is een sterke reputatie grotendeels gebaseerd op emotional appeal. Spreekt de organisatie tot de verbeelding, krijg ik een warm gevoel bij wat ik waarneem en ervaar? Duidelijk communiceren is één kant van de medaille, maar in de eerste plaats zul je de juiste sfeer moeten scheppen, waardoor mensen ontvankelijk worden voor je boodschappen. Reputatie managen vraagt daarom om communicatie én gedrag managen. Met behulp van een corporate story, het verhaal van de organisatie, schep je de kaders hiervoor.


De kunst van creëren Vóór het verhaal kan worden geschreven, is het noodzakelijk om eerst na te gaan wie je bent en waar je voor staat (kernwaarden en kernopdracht) en wat je bent en waar je voor gaat (kernkwaliteiten en visie). Pas als het DNA duidelijk is, kunnen de ingrediënten van het verhaal verzameld worden. Als je de afzonderlijke statements van missie, visie en waarden met elkaar verbindt tot een samenhangend geheel, heb je al een verhaal. Doorspekt met anekdotes, metaforen en verlangens wordt het vervolgens bezield. Een realistisch, karakteristiek en duurzaam verhaal verbindt verleden, heden en toekomst en ontstaat van binnenuit. Verleden • Wat waren de drijfveren van de mensen die aan de wieg stonden van de organisatie? • Welke momenten waren cruciaal voor de ontwikkeling? Heden • Vanuit welke filosofie werkt de organisatie? • Wat zijn de kernactiviteiten en competenties? • Wat is je maatschappelijke verantwoordelijkheid? Toekomst • Wat is je perspectief? • Wat wil je creëren? • Welke kansen zie je? • Wat zijn je beloftes voor je stakeholders? Een verhaal is bij uitstek geschikt als drager van emotie en wordt veel beter onthouden dan droge feiten. Bovendien is een verhaal moeilijker te kopiëren door anderen en draagt het dus bij aan onderscheidend vermogen. Een verhaal is daarnaast een krachtig instrument om identificatie en gemeenschapszin te bewerkstelligen bij de eigen medewerkers. Mensen die zich herkennen in het verhaal, worden erdoor geïnspireerd en zullen vanuit intrinsieke motivatie maximaal presteren. Met het verhaal in de rugzak kunnen medewerkers bovendien eenvoudiger hun ambassadeurschap vervullen.

63


64

Zijn én worden Het verhaal is niet statisch, maar nodigt uit tot een voortdurende dialoog met eigen medewerkers en externe doelgroepen. Juist vanwege de verbeeldingskracht en de herkenbare persoonlijkheid van de organisatie is de corporate story een aantrekkelijk concept voor schoolorganisaties om duurzame relaties te waarborgen. Anders dan bij marketingcommunicatie, waarbij het accent ligt op een geloofwaardig verhaal ontwikkelen voor de buitenwereld, biedt de corporate story namelijk ook interne verankering. Daardoor blijft het niet alleen bij ‘zeggen wat we doen’, maar ‘doen we ook wat we zeggen’. De mens is een verhalend wezen. Verhalen zijn een uitdrukking van onze identiteit. Door verhalen geven wij zin en betekenis aan ons leven. In feite is een organisatiecultuur de optelsom van de verhalen die we elkaar vertellen. Wanneer een bedrijf geen duidelijk verhaal te vertellen heeft, is vaak sprake van weinig collectieve energie. En ook de communicatie en samenwerking zullen in de regel minder optimaal zijn dan wanneer men kan teruggrijpen op historische ankers, verbindende anekdotes of charismatische sleutelfiguren. Verhalen vertellen is niet hetzelfde als feiten overdragen. Verhalen geven een context, laten relaties zien en brengen emoties over. Goede verhalen kunnen een brug slaan tussen abstracte strategieën en het daarbij gewenste gedrag. Inmiddels is er een sterke stroom van vooruitstrevende managers die storytelling op een natuurlijke manier uitdragen in hun dagelijkse omgang met mensen in hun organisatie. Dat betekent dat ze net zo goed op een inspirerende wijze kunnen vertellen als dat ze in staat zijn om actief te luisteren naar de verhalen van hun medewerkers. De praktijk leert dat juist die laatste vaardigheid leidt tot een transparante cultuur waarin mensen zichzelf durven zijn en het beste van zichzelf geven. Harun al Raschid was in de zevende eeuw als Kalif van Bagdad een van de machtigste heersers van het Midden-Oosten. Hij werd onsterfelijk door de verhalen van 1001 nacht. Verhalen die hij hoorde tijdens zijn tochten door de stad, waar hij zich incognito tussen de mensen bewoog. Op marktpleinen en in theehuizen luisterde hij aandachtig naar wat er onder het volk leefde. Zijn vier stelregels luidden:

en ik t, leg het me uit me ee rg ve ik en e m voel Vertel ek me erbij en ik tr be , et h d u o h ont gebonden


• Het ongehoorde verneemt men alleen wanneer men zich op de achtergrond opstelt. • Het ongehoorde verneemt men alleen wanneer men openstaat. • Het totale beeld ontstaat uit vele details. • Men hoeft niet wijs te zijn om te luisteren, men wordt wijs door het te doen. Voor de aardigheid zou je deze uitgangspunten eens moeten vergelijken met je eigen aanpak. Hoe vaak kom jij je kantoor uit? In welke mate lees jij de organisatie af uit kengetallen en dashboards, die in kleurrijke grafieken op je laptop verschijnen? Luisteren naar mensen wordt meestal gezien als tijdrovend en weinig zinvol. We streven allemaal naar geluk. Alleen hebben we daarvan verschillende voorstellingen.

Voor de een is het bijvoorbeeld geborgenheid of saamhorigheid, voor de ander macht of status. Wat voor individuen geldt, geldt ook voor organisaties. Wanneer vind je dat je succesvol bent? Als klanten je producten kopen? Als je interessante projecten mag doen? Als je erkenning krijgt? Bij een internationale doorbraak? Bij een beursnotering? Volgens Seth Godin zijn marketingmanagers succesvol als ze in staat zijn om te appelleren aan datgene wat mensen motiveert. Daarbij blijkt een narratieve aanpak het meest effectief, want mensen worden geboeid door verhalen, vooral die verhalen waarbij ze zich kunnen identificeren met het hoofdpersonage, de held die moedig weerstanden overwint, zijn eigen koers vaart en daarvoor beloond wordt.

65


66

Een voorbeeld van een dergelijke benadering is het beroemde filmpje van Apple waarin dit bedrijf niet het product centraal stelt, maar juist de gewenste beleving en de belangrijkste propositie: ‘Think Different’. Het is een ode aan mensen die zich onderscheiden en een bijzondere bijdrage aan de mensheid hebben geleverd, zoals Einstein, Picasso, Gandhi en Martin Luther King. Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do. Verhalen doen iets met mensen, de impact ervan ontstijgt het niveau van woorden en zinnen. Ze brengen je in een sfeer die je zintuiglijk kunt beleven: zien, ruiken, voelen en horen tegelijk. In de loop der tijd heeft de mens verhalen verteld om oerprincipes te verklaren, zoals geboorte en dood, vruchtbaarheid, de wisseling van seizoenen en het groeien van gewassen. Essentiële waarheden en principes van families en gemeenschappen werden door overlevering overgedragen van generatie op generatie. Kinderen leerden het verschil tussen goed en kwaad en konden zich spiegelen aan de helden in sagen en legenden. Verhalen die ons raken, gaan over onverzettelijkheid en moed, over ontberingen doorstaan en doelen bereiken, maar ook over mededogen en medemenselijkheid. Of het verhaal zich nu afspeelt in een ver verleden, een verre toekomst of recht voor onze ogen, essentie is dat we ons erin kunnen herkennen en ons eraan kunnen verbinden. De mens is een verhalenverteller. Waren het lang geleden uitsluitend mondeling overgedragen vertellingen, met de komst van het schrift werden de verhalen opgetekend in talloze verschijningsvormen. In iedere levensbeschouwing verschenen andere metaforen voor de relatie tussen de mens en het goddelijke. De Bodisatva, de Koran, de Tora en de Bijbel zijn daarvan voorbeelden, maar ook de mystieke teksten van de soefi’s en gnostici. Op een ander niveau zijn de verhalen van 1001 nacht, de Ramayana en Romeo en Julia voorbeelden van wereldberoemde liefdesverhalen. Hedendaagse liefdes- en heldenverhalen vinden we in de scenario’s van Hollywoodfilms en tv-soaps. Feitelijk is ook beeldende kunst, een beeldhouwwerk of een schilderij een gecomprimeerd verhaal, evenals een theatervoorstelling, gedicht of lied.


Het verhaal is de geknipte manier om op een ontspannen wijze een boodschap over te brengen. Als een verhaal dat effect kan bereiken, is het de boodschapper bij uitstek. Reclamebureaus gebruiken beelden om te verleiden en te overtuigen. Commercials voor parfum zijn liefdesverhalen, waarbij de sfeer bepalender is dan de productkenmerken. Zo vertellen ook tal van andere reclamespots over spannende avonturen die ons ten deel vallen, of over de status die en het genot dat we mogen ervaren als we eenmaal kiezen voor een bepaald product. Voor elke behoefte wordt een ander verhaal verteld. Het verhaalprincipe wordt veelvuldig toegepast in externe of interne communicatie van bedrijven en non-profitorganisaties. Bijvoorbeeld in de vorm van testimonials in nieuwsbrieven of direct mail (persoonlijke getuigenissen en ervaringen van medewerkers of klanten). Dergelijke verhalen hebben als voordeel dat de betrouwbaarheid wordt vergroot en oplossingen tastbaar worden. Wat kunnen we met de verhaalmethode in corporate communicatie? Kun je de kernopdracht en de kernwaarden en -kwaliteiten van de organisatie zodanig uitdragen (naar binnen en naar buiten) dat mensen zich verbonden voelen met de ‘ziel’ van de organisatie? Verhalen hebben de kracht om vertrouwen, loyaliteit en reputatie te vergroten. Bij medewerkers die zich vanuit hun persoonlijke waarden verbonden voelen met de waarden van de organisatie en zich daarnaar gedragen. En bij klanten die hun vertrouwen stellen in de organisatie, waardoor financiële meerwaarde wordt gecreëerd. Reputatie, loyaliteit, betrokkenheid en motivatie worden grotendeels gestuurd door emotie. Emotie is de magneet die de verbinding tot stand brengt. Vandaar dat het loont om te investeren in een authentiek en aansprekend organisatieverhaal. Veel instrumenten voor HR- en communicatiemanagers focussen op kwantitatieve aspecten, alles moet meetbaar en toetsbaar zijn. Gelukkig zien we steeds vaker dat de eenzijdige, op ratio gebaseerde kijk op organisatieontwikkeling en communicatie langzaam terrein verliest ten gunste van een nieuw geluid. Sleutelwoorden hierbij zijn interactie en beleving. Dat kan ook niet anders, want van alle kanten worden ervaringen verzameld die aantonen dat sfeer en emotie het grootste verschil maken in communicatierendement (Van Riel & Fombrun, 2004). Het zijn de persoonlijke belevenissen en details die herkenning oproepen, die ons gevoel aanspreken. Goedgekozen woorden en beelden die ons raken en waaruit een diepere waarheid spreekt. Een verhaal kan verteld worden als een anekdote, als een opeenvol-

67


68

ging van foto’s, als een diashow of film, in de vorm van een gedicht of citaten. Een verhaal kan de vorm aannemen van een getuigenis (testimonial), historische beschrijving, schets van toekomstbeelden, persoonlijke anekdote, parabel, scenario, lied of sfeertekst. Een werkelijk authentiek organisatieverhaal ervaar je in elk facet van de onderneming. In de geuren en kleuren, in de vormgeving, in de presentatie en verwelkoming, in het gedrag van de medewerkers. Een ‘wauw-verhaal’ van The Ritz Carlton The Ritz Carlton besteedt drie keer per week bij het teamoverleg aandacht aan de zogenoemde wauw-verhalen. Verhalen over een medewerker, waar ook ter wereld, die veel meer dan zijn plicht deed om het een gast naar de zin te maken. Wauw-verhalen worden ingediend bij het hoofdkantoor, waar de beste worden geselecteerd. Over de hele wereld worden deze verhalen voorgelezen en besproken. Ze illustreren telkens een thema, bijvoorbeeld inspelen op het onverwachte. Op deze manier is geen sprake van instructie, maar van een positieve bekrachtiging van het gedrag dat al wordt vertoond. Fran Adams is barkeeper in The Ritz Carlton in Marina del Rey (Los Angeles). Op een donkere, winderige avond komt een jong stel binnen in Hawaïhemden. Ze bestellen een Mai Tai. Ze waren een beetje somber. Dick en Jane waren net getrouwd en hadden hun huwelijksreis zes maanden eerder al geboekt naar The Ritz Carlton in Kapalua Hawaï. Helaas had de harde realiteit hen inmiddels ingehaald. Bij Dick was kanker geconstateerd. Ze waren nu in LA voor de chemotherapie. Omdat ze niet zeker wisten of ze ooit nog wel naar Hawaï zouden kunnen, hadden ze besloten in ieder geval ter plaatse naar The Ritz Carlton te gaan. De barkeeper was aangegrepen door dit persoonlijke drama. Na voor vervanging achter de bar te hebben gezorgd, zorgde zij in de tussentijd voor een spoedoverleg met de manager van het hotel. In allerijl werd een kamer ingericht


met allerlei rekwisieten die deden denken aan Hawaï, zoals een visnet, zeesterren en een poster van hoeladanseressen. Er werd een koeler met zand gevuld, waarin een bordje met de tekst ‘Privéstrand van Dick en Jane’. De manager begeleidde de gasten naar hun kamer, de Hawaïaanse bruidssuite, waar een fles champagne van het huis op hen wachtte. Drie dagen lang deed het personeel al het denkbare om de suggestie te versterken dat het stel daadwerkelijk de huwelijksreis in Hawaï doorbracht. Nadat het verhaal was gekozen als wauw-verhaal, werd barkeeper Fran van alle kanten benaderd door collega’s. Ze vertelden haar wat het verhaal bij hen teweeg had gebracht. Haar ouders vroegen haar wel eens waarom ze zo gehecht was aan haar baan bij het hotel, terwijl ze zo hard moest werken. Ze antwoordde dan steevast: ‘Waar anders kan ik zo veel goed doen voor mensen en waar zou ik zo gewaardeerd worden? Deze baan is verslavend.’ Mensen zijn graag in de buurt van mensen die graag bij elkaar zijn, vooral als het goede mensen zijn die graag anderen helpen. Je moet de geborgenheid en het vertrouwde verlaten om een verhaal indruk te laten maken. Als een hond een man bijt, is dat geen nieuws. Als een man een hond bijt wel. Om iets nieuws te grondvesten, moet men het oude loslaten en op zoek gaan naar de kiem van een idee dat het in zich heeft dat nieuwe voort te brengen. Door vast te houden aan geconditioneerde programma’s en normen plaatsen we onszelf buiten het middelpunt en lopen we gevaar om de afstemming met onszelf en onze omgeving te verliezen. Parabels Parabels vormen een bijzondere verhaalvorm en worden al sinds de vroegste beschavingen gehanteerd om levensthema’s en leringen over te brengen. Vaak figureren hierin dieren die symbool staan voor bepaalde handelingen en keuzes van mensen. Parabels zijn dan ook een dankbaar instrument voor managers die de aandacht willen vestigen op specifiek gewenst gedrag. In De gekookte kikker (2003) vind je een uitgebreid overzicht van dergelijke dierenmetaforen.

69


70

De slak en de kersenboom Eens werd de meester gevraagd of hij niet teleurgesteld was vanwege het feit dat al zijn moeite zo weinig vrucht voortbracht. In antwoord daarop vertelde hij het verhaal van een slak die op een koude, stormachtige dag in het voorjaar begon de stam van een heel hoge kersenboom te beklimmen. De spreeuwen, die op de bomen ernaast zaten, schoten in de lach toen ze zagen wat de slak deed. Een van hen vloog naar de slak en kwetterde: ‘Hé, dommerik, zie je niet dat er nog helemaal geen kersen in de boom hangen?!’ Het kleine diertje onderbrak zijn klimtocht niet en antwoordde: ‘Maar zodra ik boven ben wel!’ Jonas en de walvis De held gaat de buik van de vis in en komt er getransformeerd weer uit. De walvis stelt de kracht van het leven voor, opgesloten in water, het onderbewustzijn. De bewuste persoonlijkheid komt in contact met onbewuste energie die hij niet kan hanteren, moet leren omgaan met beproevingen en gaat ten slotte over op een nieuwe leefwijze. Kameel wordt leeuw Nietzsche heeft het in Also sprach Zarathustra over de drie transformaties van de geest. De kameel symboliseert de kindertijd. Hij gaat door de knieën en zegt: ‘Laad maar op.’ Dit is de tijd van gehoorzaamheid, het ontvangen van onderricht en informatie, wat de samenleving van je eist om een verantwoordelijk leven te leiden. Als de kameel flink beladen is, komt hij overeind en rent de woestijn in, waar hij verandert in een leeuw (de jeugd). Hoe zwaarder beladen de kameel, hoe sterker de leeuw. De taak van de leeuw is de draak te doden, die ‘Gij Zult’ heet. Op elke schub van de draak staan ‘Gij Zults’ uit vroeger tijd en van vandaag. Terwijl de kameel, het kind, zich moet onderwerpen aan Gij Zult, zal de leeuw die afwerpen en tot zelfverwerkelijking komen. De regels worden nu naar eigen goeddunken toegepast op het leven. Er komt een moment waarop je de proeftijd achter je laat en moet uitvinden wat voor jou de weg is. Campbell (1990) : “We worden allemaal uitgedaagd om de reis van de held te maken, de draak te doden die in ons huist (levensangst) en op zoek te gaan naar onze eigen passie en bestemming, die werkelijke vervulling en zingeving opleveren.”


De vijf kernelementen van een verhaal Passie • Waarom vertel je het verhaal? • Waarom ligt het je na aan het hart? • Welke diepere overtuigingen en waarden liggen eraan ten grondslag? Held • Over wie gaat het verhaal? • Kunnen we ons identificeren met de persoon/personen? Tegenstander of obstakel • Waarvoor of waartegen vecht de held? • Wat wil hij bereiken en wie dwarsboomt hem? Inzicht • Wat is de les die de held leert? Transformatie • Wat veranderde er door het verhaal? Voordelen van verhalen als communicatiestrategie • Verhalen zijn zeer aanstekelijk, ze verspreiden zich snel. • Verhalen zijn schaalbaar en werken zowel in een klein team als in een grote organisatie. • Verhalen brengen mensen bij elkaar en bouwen aan teamloyaliteit. • Verhalen laten zich eenvoudig aanpassen als de externe omstandigheden veranderen. • Mensen kunnen zich verbinden met de passie van het verhaal vanuit hun eigen waarden en behoeften. De rol van de held • De held in het verhaal zorgt dat we ons gelijkwaardig voelen. • We zien de wereld door de ogen van de held. • Helden zijn standvastig, hebben zeggenschap over een territorium en hebben een voorsprong. • Helden blijven ons verrassen. • Helden staan aan de goede kant.

71


72

Instrument voor beweging Verhalen worden steeds vaker ingezet in verandertrajecten. Daartoe moet het verhaal voldoen aan de volgende criteria: • Het moet aangeven waarom de verandering noodzakelijk is en wat men ermee wil bereiken. • Het moet motiverend zijn, zodat mensen het zich herinneren en het doorvertellen. • Het moet onderscheidend en relevant zijn. • Het moet echt zijn en passen bij de organisatie.

Als manager in een profit- of non-profitorganisatie heb je een waaier aan mogelijkheden om met doelgroepen te communiceren. Onbewust kies je uit dit spectrum echter in eerste instantie de invalshoeken die dicht bij jezelf of de heersende cultuur van de organisatie staan. Zijn stabiliteit en zekerheid de wezenlijke ankers van jezelf, je team of je afdeling, dan beïnvloeden die automatisch de wijze waarop de communicatie met derden wordt ingekleurd. De kans is groot dat de aanspreektoon dan enigszins formeel en sturend is. Wordt je organisatie daarentegen eerder gedreven door uitdagingen en vernieuwing, dan is de kans groter dat de communicatie er wat creatiever uitziet. Fantasierijker, beeldender en associatiever. Zou je intuïtief communiceren in lijn met wat het best bij je past, dan zou nauwelijks sprake zijn van een kloof tussen identiteit en imago. Je zou eenvoudig uitdragen wat je bent. Je zou naakt en zonder maskers de wereld tegemoet treden. De werkelijkheid van organisaties is echter veel te complex. Door allerlei oorzaken weten we soms even niet meer wie we (willen) zijn of moeten we ons opnieuw uitvinden. Bijvoorbeeld door rigoureuze marktverschuivingen of na het samengaan met een fusiepartner. Aan de andere kant kunnen door reorganisaties bestaande verhoudingen dusdanig door elkaar worden geschud dat vragen over identiteit en (gewenste) cultuur weer van begin af aan gesteld moeten worden. Om te overleven, om betrokkenheid te vergroten, om succes te hebben, om efficiënter te worden of om duurzamer te zijn, beginnen we vaak alvast met onze manier van com-


municeren aan te passen. We brengen bewust onze ‘communicatiekleur’ in lijn met onze intentie; de gewenste situatie of zojuist beschreven organisatievisie. Dat we hiermee nog geen natuurlijke afstemming hebben bereikt tussen de binnenkant (de persoonlijkheid van de organisatie) en de buitenkant (de uiterlijk waarneembare identiteit), mag duidelijk zijn. Maar wat niet is, kan nog komen. Zeker als je beseft dat communiceren in lijn met je intenties die gedroomde werkelijkheid daadwerkelijk dichterbij kan halen. De cultuur die je voor ogen staat, wordt als het ware tastbaar door de essentie ervan uit te drukken in woord en beeld.

73


74

Elke dag werken aan hoge kwaliteit van onderwijs Betere prestaties van kinderen In een innovatieve en lerende organisatie De deuren open, klaar voor morgen Wij geven houvast en versterken vertrouwen Positief en enthousiast reiken we verder dan de norm Inspirerende ideeën, bedreven mensen Zo brengen we beweging, gaan we met sprongen vooruit Als meesters in meeslepend adviseren Zien we de mogelijkheden, voelen we de klik Als samenwerken succes wordt, beweging kracht Onze aanpak werkt, effectief en met zekerheid Overtreffen wat u verwacht, stap voor stap Onze inzet is ontwikkelen, motiveren en presteren In samenspel, op maat, met passie Zo komt u op eigen wijze dichter bij uw doelen We floreren bij stevige uitdagingen Zoeken naar oplossingen en vinden die ook Hoge ambities gaan bij ons samen met zekerheid Vertrouwen in de toekomst die we samen maken Fontys Fydes, Adviseurs in Opvoeding en Onderwijs ‘Versterken met Vertrouwen’


Hoofdstuk 6

Inspirerende organisatieverhalen Hoe zorg je beter voor elkaar en je omgeving?

Anders betrokken

Helpende handen Een ontmoeting tussen de commerciële en ideële werelden creëren, dat is de drijfveer van Esther Hofstede, de hoofdpersoon van dit verhaal. Iets in beweging zetten dat navolging krijgt. Niet zo nu en dan helpen, maar structureel iets betekenen voor de maatschappij. Esther werkt jaren succesvol voor Vodafone en Vedior in Human Resources Management. Tegelijkertijd reist ze geregeld naar allerlei hoeken van de wereld. Vooral aan het kleurrijke Guatemala verpandt ze haar hart. Te midden van de autochtone indianenstammen ontdekt ze hoeveel voldoening het geeft om te helpen. Samen met een vriendin richt Esther vervolgens stichting Commundo op, met als doel een brug te slaan tussen de lokale bevolking en westerse reizigers die op zoek zijn naar een zinvolle besteding van hun tijd. Het initiatief slaat aan, maar al snel beseft ze dat ook in Nederland talloze organisaties wel hulp kunnen gebruiken. Met haar ervaring en kennis, opgedaan met projectorganisatie, start ze een eigen bedrijfje, Alianza, dat als doel heeft om Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) te faciliteren. Haar eerste mijlpaal is de oprichting van een lokaal netwerk (not for profitstichting) in Zeist, dat bedrijven en maatschappelijke organisaties bij elkaar brengt. Ze doopt het initiatief ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’. Inmiddels is ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’ een landelijk opererende zelfstandige stichting. Geven en nemen Kern van de ‘Samen voor’-formule is volgens Esther dat we een lokale infrastructuur creëren waarbinnen we bedrijven, gemeente en maatschappelijke organisaties met elkaar verbinden. Het is een soort lemniscaat, een vloeiende lijn naar binnen en naar buiten, waarlangs geven en nemen duurzaam gestalte krijgt. Het lemniscaat is de KERN van de manier waarop de stichting partijen met elkaar probeert te verbinden. Het symbool staat voor de wederkerigheid in de relatie tussen bedrijf en Maatschappelijke Organisatie (MO), het geven en ontvangen, win-win voor beide partijen.

75


76

Wanneer we lemniscatisch denken betekent dit: • tegenstellingen (bedrijf/MO) zien als kwaliteiten die elkaar nodig hebben; • tegenstellingen in dialoog brengen met elkaar; • tegenstellingen zien als noodzakelijke polen van het geheel. Wisselwerking ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’ wil samenwerking en sociale binding tussen bedrijven en samenleving vergroten. Medewerkers van bedrijven leveren een actieve bijdrage aan tal van maatschappelijke organisaties in de vorm van kennis en kunde, menskracht en middelen. Concrete voorbeelden te over. Denk maar aan een school die vrijwilligers zoekt om de school op te knappen en van nieuwe kleuren te voorzien. Als tegenprestatie maken de kinderen een schilderij voor de entree van het bedrijf. Of denk aan een jeugdtheater dat zijn leidinggevende wil coachen op het gebied van communicatieve vaardigheden en als tegenprestatie een theaterworkshop aanbiedt. En nog een voorbeeld: het regionale IVN wil haar foldermateriaal laten vernieuwen en biedt in ruil voor deze ondersteuning een teambuildingsessie in de natuur. Goed voor elkaar ‘Bij al deze matches gaat het om inspireren, samenwerken en verbinden’, zegt Esther. ‘Bedrijven bieden hun medewerkers door dergelijke activiteiten zingeving, inspiratie en voldoening. Wat ik persoonlijk interessant vind, is dat talenten breder toepasbaar worden gemaakt. Daarbij vergroten bedrijven hun bewustzijn van hun verantwoordelijkheid in de samenleving. In een win-winsituatie levert de ontmoeting waardevolle contacten op en krijgen bedrijven de mogelijkheid een praktische bijdrage te leveren aan de lokale samenleving. Bovendien leidt de inzet van bedrijven ertoe dat maatschappelijke organisaties verder worden geholpen in hun professionele ontwikkeling.’

Op je lijf ges chreven


Volgens Esther dient Maatschappelijk Betrokken Ondernemen op drie dimensies een meerwaarde te hebben: voor het bedrijfsleven, voor de medewerkers en voor de samenleving. Walk your talk Door deelname aan maatschappelijke projecten kan het bedrijf laten zien dat zijn geformuleerde missie en visie niet alleen mooie woorden blijven. Het biedt het bedrijf de kans om intenties in daden om te zetten en gedrag te vertonen dat congruent is met de door het bedrijf beleden kernwaarden. Maatschappelijk Betrokken Ondernemen is een uiting van goed werkgeverschap en goed nabuurschap. En draagt in die zin concreet bij aan het versterken van de reputatie en geloofwaardigheid van het bedrijf. Feel good factor Medewerkers krijgen door Maatschappelijk Betrokken Ondernemen de kans om hun talent in te zetten in een dankbare omgeving en eventuele aanvullende competenties te oefenen. Talent moet dan worden ge誰nterpreteerd als een persoonlijke en vanzelfsprekende kwaliteit, iets wat je goed kunt, waarvan je energie krijgt en wat je kunt overdragen op anderen. In een MBO-context is er directe positieve feedback op hun inzet, wat hun gevoel van eigenwaarde en welbevinden versterkt. Het gevoel ertoe te doen, verschil te maken en anderen te kunnen helpen, maakt dat deze medewerkers ook in hun werkomgeving gemotiveerder zijn, meer in hun kracht staan en meer arbeidsvreugde ervaren. Via de Wellventure Monitor (ontwikkeld door Fortis) wordt gemeten wat het effect is van de MBO-projecten voor de mensen die daarbij betrokken zijn. Krachtenbundeling

Last but not least is de samenleving als geheel gebaat bij initiatieven waarbij bedrijven, overheden en vrijwilligersorganisaties elkaar vinden in gezamenlijke verbinding. Maatschappelijke organisaties leren op een ondernemende manier naar uitdagingen te kijken en gebruik te maken van marktprincipes om hun doelen te bereiken. Door vraag en aanbod op een beursvloer bij elkaar te brengen, is het mogelijk om meer initiatieven van de grond te krijgen die het levensgeluk van velen kunnen vergroten. Een beursvloer is een plaats waar maatschappelijke organisaties in contact kunnen komen met bedrijven

77


78

om waardevolle matches tot stand te brengen. In een informele sfeer wordt de aandacht gevestigd op allerlei sociale behoeften waarop betrokken bedrijven kunnen intekenen. Het gaat zowel om menskracht aanbieden als om kennis en middelen aanbieden. Lokale en landelijke fondsen kunnen er kandidaten ontmoeten aan wie zij hun subsidie willen verstrekken. Faciliteren van ontmoeting Esther komt op haar kruistocht nog veel hindernissen tegen. Bedrijven die krampachtig vasthouden aan hun winstdoelstellingen, overheden die de samenwerking vertragen door te veel bureaucratie en maatschappelijke organisaties die zich geen raad weten met de wereld van het spel en de knikkers. Toch zijn inmiddels al diverse MBO-netwerken actief in de regio’s Noord-Holland, Utrecht en Brabant. ‘De rol van “Samen voor Betrokken Ondernemen”,’ vertelt Esther, ‘is voornamelijk om de start van een MBO-platform mogelijk te maken en deelnemers te enthousiasmeren. Wij ondersteunen bij de opzet en inrichting van lokale “Samen voor”-initiatieven, helpen bij het maken van een matchplan, activiteitenplan en draaiboek, leveren modeldocumenten en coachen de lokale intermediair op MBO.’ Blijvende ontwikkeling Dankzij steun van het Oranje Fonds Groeiprogramma, waarvoor ‘Samen Voor Betrokken Ondernemen’ in 2008 werd geselecteerd, wordt de verdere professionalisering versterkt. Zo volgen de medewerkers van het staf bureau onder andere trainingen en coachingsprogramma’s bij De Baak op het gebied van persoonlijk leiderschap, structurele financiering en corporate governance. Meer informatie over de opzet van een ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’-netwerk in je gemeente vind je op www.samenvoor.nl. Medewerkers van softwarebedrijf geven terug aan de samenleving en werken aan teambuilding Salesforce is een internationaal opererend CRM-softwarebedrijf uit de Verenigde Staten met 3600 medewerkers. Het bedrijf heeft het thema corporate responsibility hoog in het vaandel en brengt dit in praktijk door toepassing van het door de CEO geïntroduceerde 1-1-1 model. Vanaf de oprichting van Salesforce richt het bedrijf zich op het delen van financiële en intellectuele waarde voor degenen die dit het meest nodig hebben. Het 1-1-1


model houdt in dat het bedrijf 1% van de aandelen, 1% van het product en 1% van de tijd besteedt aan dienstbaarheid aan de samenleving. In navolging van het Amerikaanse moederbedrijf was Hans Brouwer, regiodirecteur van Salesforce Benelux, op zoek naar een passend goed doel in de buurt van Zeist. Dat was gemakkelijker gezegd dan gedaan. En bovendien: hoe organiseer je zoiets voor je medewerkers, zodanig dat voor alle betrokkenen meerwaarde ontstaat? Een collega bracht Hans in contact met Esther Hofstede. ‘Zij stelde enkele gerichte vragen waarmee duidelijk werd wat we precies wilden bereiken. Iets teruggeven aan de omgeving, maar tegelijk ook de teambuilding versterken. Het juiste doel was snel gevonden. Ieder van ons is in de leeftijd van 35-45 jaar en heeft een gezin dat het goed heeft. We wilden dan ook iets doen voor kinderen die om verschillende redenen niet thuis kunnen wonen. Het kindertehuis Kinabu in Zeist kon wel wat hulp gebruiken. Elke maand neemt een deel van ons team een aantal kinderen van dit tehuis mee voor een leuke activiteit. Het gaat om kinderen van 7 tot 14 jaar, dus dat betekent dat we telkens iets doen dat aansluit bij de leeftijd van de kinderen die we op dat moment begeleiden. We hebben per activiteit 150 euro budget en maken gebruik van de auto’s van de zaak. Het is een winwinsituatie, want de kinderen hebben een leuke tijd en onze medewerkers leren elkaar door dit vrijwilligerswerk op een andere manier kennen.’ Inmiddels heeft Salesforce besloten om de samenwerking met ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’, en dus ook de samenwerking met Kinabu, voor een jaar te verlengen. Ook buiten het bedrijf heeft het Maatschappelijk Betrokken Ondernemen effect, aldus Hans Brouwer. ‘Klanten waarderen onze sociale bewogenheid, en op onze beurt roepen we hen op om soortgelijke initiatieven te ontplooien.’

Je eigen geluid laten horen

79


80

Welke waarden herkennen we in het verhaal van ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’? ‘Samen voor Betrokken Ondernemen’ wil meerwaarde bieden voor het bedrijfsleven, voor de medewerkers en voor de samenleving. In de wens om betekenisvolle verbindingen te leggen, waarbij diverse partijen gebaat zijn, herkennen we gele waarden. De uitkomst is meer dan de som der delen. In het concept van ‘Samen voor’ draait alles om uitwisseling en gezamenlijke voordelen. Zou het accent te veel liggen op behoevenden helpen, dan was wederzijdse versterking en zouden de

geen sprake van initiatie-

ven waarschijnlijk minder succes-

vol

zijn. Juist doordat sprake is van

een

gelijkwaardige

overeenkomst, snijdt het mes aan meer kanten. Overigens zijn ook de MBO-netwerken zelf een exponent van

systemisch

denken.

De

zonderlijke atieven

afiniti-

hebben

daarbij weliswaar hun eigen karakter, maar

zijn

tegelijk

onderling verbonden. Dat er gele intenties ten grondslag liggen aan ‘Samen voor’, wil overigens niet zeggen dat de hele organisatie vanuit geel wordt ingericht. Projecten worden

zeer

plan-

matig, dus vanuit blauw, opgezet. En bij elke aanvraag vanuit een maatschappelijke instelling wordt nadrukkelijk gezocht naar een match die winst oplevert voor het bedrijf dat zich hiermee gaat verbinden. Hierin zien we dus oranje drijfveren terug.


Omnimind, duurzame ontwikkeling stimuleren door verbeteren en zichtbaar maken Sandra Bruinse is eigenaar van Omnimind, een bureau dat – in haar eigen woorden – wil bijdragen aan een prettigere samenleving, een wereld waarin mensen verantwoordelijk omgaan met elkaar, met grondstoffen en met flora en fauna. Sandra heeft enkele jaren in Kenia gewoond, waar haar passie ontkiemde voor de natuur in het algemeen en dieren in het bijzonder. Mettertijd verbreedde haar aandacht zich naar tal van andere maatschappelijke thema’s, waarbij één drijfveer herkenbaar aanwezig bleef: een sterk ontwikkelde drang naar meer rechtvaardigheid. Sandra staat bewust in het leven en is sociaal betrokken, maar wil zich zeker niet associëren met groepen die hun bewogenheid vooral uitdrukken in lijvige rapporten of juist extreme middelen hanteren om aandacht te vragen voor hun zaak. Liever legt ze een gezonde dosis nuchterheid en zakelijkheid aan de dag, waardoor idealen worden gekoppeld aan concrete actie. Omnimind wil bedrijven en overheden stimuleren in betrokken en duurzaam ondernemerschap, wil de samenwerking vergroten tussen bedrijven en maatschappelijke organisaties en adviseert maatschappelijke organisaties over het versterken van hun boodschap, al dan niet in samenwerking met het bedrijfsleven. De missie op de website verwoordt op een heldere manier hoe Sandra haar doelen wil bereiken: ‘We zijn idealisten met gevoel voor humor en realiteit. En een behoorlijke dosis optimisme. Want we snappen heel goed dat daar veel bij komt kijken. We zijn niet “effe” duurzaam. Het is een kwestie van overtuiging, wil, doorzettingsvermogen, lange adem en investeren. Maar het is vooral een kwestie van dóén! We streven naar duurzame resultaten door mens, bedrijf en maatschappij op inspirerende wijze met elkaar te verbinden.’ Na haar afstuderen kreeg Sandra te maken met een plotselinge aandoening, waardoor haar ogen slecht functioneerden en haar energie afnam. Die gedwongen staat van inactiviteit strookte totaal niet met de bruisende Sandra die onderhuids wachtte om zich te laten zien. ‘Het was door deze omstandigheden dat ik me al vroeg ging verdiepen in de

81


82

relatie tussen bewustzijn en gezondheid, de kracht van gedachten. Dankzij homeopathie en een bewuste(re) levensstijl zijn mijn ogen genezen en is mijn energie bijna weer op het oude niveau.’ In de jaren na haar rechtenstudie begon een zoektocht naar een zinvolle invulling van haar carrière. Ze vond een baan bij een marketingcommunicatiebureau, waar ze algauw haar draai vond in strategische concepten bedenken. Ze kon haar tanden zetten in een plan voor windenergie, maar miste doorgaans toch de echte maatschappelijke betrokkenheid. Na een korte betrekking bij KPN op het vlak van maatschappelijke sponsoring besloot Sandra als zelfstandige verder te gaan, in eerste instantie door brainstormsessies creatief denken aan te bieden. Maar hoe begin je een bedrijf dat als doel heeft om een betere wereld te creëren? Onder andere door in contact te komen met gelijkgestemden die zich bezighouden met social responsibility. Tegelijk met de start van Omnimind trad Sandra toe tot het bestuur van de CSR Chicks, een groot netwerk van maatschappelijk betrokken vrouwen. ‘Wat ik wil bijdragen aan de discussie rond duurzaamheid is dat het gemeengoed wordt bij de grote massa. Aan de ene kant gaat het dan om advies over duurzame ontwikkeling aan fabrikanten en handelsondernemingen. Welke stappen zet je om de productieketen van A tot Z duurzaam te maken? En aan de andere kant om de duurzame initiatieven ook zichtbaar en toegankelijk te maken voor de consument. Ik ben bezig voor een handelshuis dat cacao importeert om tot een code of conduct te komen, een certificering, waarbij wordt gewaarborgd dat bij de vervaardiging van de chocolade op een verantwoorde manier is omgegaan met arbeiders, grondstoffen en de omgeving. Bedrijven en coöperaties die zich willen laten certificeren, worden dan begeleid bij een verbetertraject en jaarlijks bezocht voor een audit. Als de handtekeningen zijn gezet, begint het pas. Want hoe organiseer je dat coöperaties worden omgevormd, hoe regel je de financiering, hoe zorg je ervoor dat de verschillende fases in het proces op de juiste wijze worden gekeurd en geborgd?’ Zaken voor elkaar krijgen door mensen te inspireren en verbindingen te zoeken, dat is wat Sandra kenmerkt. Voorbeeld van een dergelijk ambitieus project is de oprichting van het eerste duurzame warenhuis van Nederland. Een concept dat nu nog alleen op papier bestaat, maar – als het even meezit – over enkele maanden werkelijkheid wordt. Het gebouw is er al, het voormalig Shell Overhoeks-gebouw in Amsterdam-Noord dat leeg


staat en wacht op een investeerder die het geschikt gaat maken voor een megaduurzame shopping experience. Sandra: ‘Het idee is om in het gebouw tal van retailbedrijven te bundelen die op de een of andere manier geassocieerd kunnen worden met eerlijke handel, duurzame en verantwoorde producten. We willen een etalage bieden aan kleine en grote aanbieders op het gebied van onder andere fashion, verzorging, entertainment, wellness, interieur en tuin, elektronica, voeding en culinair. Doel is om een zodanige beleving te creëren dat het grote publiek op een vanzelfsprekende manier kennismaakt met een breed aanbod van duurzame producten en deze vervolgens gaat omarmen. www.omnimind.nl Welke waarden herkennen we in het verhaal van Omnimind? Idealisme is feitelijk een groene waarde en richt zich doorgaans op slechts één specifiek thema. Verantwoordelijkheid voelen voor het geheel is daarentegen eerder een turquoise drijfveer. Sandra Bruinse wil met Omnimind duurzame resultaten realiseren door mens, bedrijf en maatschappij inspirerend te verbinden. In dat opzicht zijn er overeenkomsten Kenmerkend zij

ideële

voor doelen

kracht, creativiteit opzicht

de

waarneembaar met ‘Samen Voor’. benadering van Sandra is dat bewust koppelt aan daaden beleving. In dat

erkent

zij het belang van

oranje waarden

en een marke-

tingperspectief

om duurzaam-

heid tot main-

stream te ma-

ken.

83


84


Heavenly Heroes, relatiegeschenken die oproepen tot communicatie over duurzaamheid Saskia Relker en Astrid Rijken waren in het verleden als consultant betrokken bij productontwikkeling, onder andere voor Philips. Toen ze op een dag besloten om een eigen bedrijf te beginnen, wisten ze één ding zeker: de producten die ze zouden gaan verkopen, moesten functioneel design en duurzame energie integreren. Helden In maart 2009 was het zover. Heavenly Heroes was geboren. Saskia: ‘De naam verwijst naar de producten. Dat zijn eigenlijk een soort helden. Ze gaan tegen de stroom in, houden dapper stand en hebben een duidelijke boodschap: het is belangrijk zorgvuldig met de wereld om ons heen om te gaan. Wij willen producten verkopen waarop je trots kunt zijn. Geen wegwerpgadgets. Wat we in de markt zagen, was dat de meeste ecoproducten voornamelijk functioneel zijn, ons idee was om juist iets te brengen waarin vorm en functie even belangrijk zijn. Wij willen graag producten maken die blij maken en leuk zijn om te geven of te krijgen.’ Kieskeurig Selectiecriterium voor de inkoop is dat de producten werken op zon, wind of kinetische energie, dus dat er geen snoeren aan vastzitten. Ze dienen zich te onderscheiden door een mooie vormgeving en praktische toepasbaarheid. Saskia: ‘Voordat wij een product toevoegen aan ons assortiment, testen wij het eerst zelf. Dat doen we om er zeker van te zijn dat het robuust, eenvoudig te gebruiken en handzaam is.’ Hoort zegt het voort Saskia: ‘Wat we kunnen zien

er sprake Juist doordat lijkwaardige is van een ge t snijdt het overeenkoms . rdere kanten mes aan mee tede, Esther Hofs Betrokken Samen voor Ondernemen

via Google Analytics, is dat producten in een bepaalde omgeving gekocht worden en dat daarna meer bestellingen uit die regio volgen. Het best verkopende product is de tuinlampion op zonne-energie,

85


86

die overdag oplaadt en in het donker licht geeft. Wat we beogen met onze producten, is dat een sneeuwbaleffect ontstaat. Dat je laat zien dat je op een bepaalde manier in de wereld staat en dat door de producten een discussie op gang komt. Onze aanname is dat een opvallend product met een verhaal niet alleen aanzet tot koop, maar ook tot een gesprek. Duurzaam hoeft niet soft te zijn. Wat we willen is dat het vanzelfsprekendheid wordt en een onderdeel van de dagelijkse gang van zaken. Dat duurzaamheid en commercie goed samen kunnen gaan, bewijzen formules als Bodyshop en Rituals.’ Aanspreken Saskia: ‘Aansluitend op de gedachte achter Heavenly Heroes stoppen we een persoonlijke boodschap bij de bestelling. Vriendelijk, open en eerlijk communiceren hoort bij hoe we willen ondernemen. Vertrouwen is onze basishouding, en we gaan ervan uit dat mensen die onze producten kopen dezelfde waarden belangrijk vinden. We richten ons op de zogenoemde cultural creatives, mensen die bewust in het leven staan en liever voor kwaliteit dan voor kwantiteit kiezen. Nederland is onze eerste markt, hierna willen we over de grens gaan, bijvoorbeeld in Spanje. We willen graag in contact blijven met onze klanten en voortdurend toetsen wat mensen van ons vinden, bij voorkeur in de vorm van een online community.’ Nieuwe vormen Saskia: ‘Naast wederverkoop is het ook de bedoeling om in samenwerking met jonge ontwerpers eigen producten te laten produceren. Voorbeeld daarvan is de handtas met zonnepaneel waarmee een mobieltje kan worden opgeladen. Die is cradle to cradle gemaakt.’ www.heavenlyheroes.nl


Welke waarden herkennen we in het verhaal van Heavenly Heroes? Ecologische motieven liggen ten grondslag aan het ontstaan van de webshop met duurzame relatiegeschenken. Maar net als bij Omnimind is sprake van een gezonde balans tussen groene en oranje waarden. De keuze voor duurzaamheid gaat hand in hand met de keuze voor design, commercie en winstgevendheid. Consumenten kunnen een verantwoorde keuze maken en er tegelijk zeker van zijn dat ze een onderscheidende gadget in huis halen. De gedachte is dat mooie producten die een verhaal oproepen, eerder in staat zijn om mensen over de streep te halen dan puur uit idealisme ingegeven producten, die inhoudelijk weliswaar kloppen, maar die nauwelijks appelleringsvermogen hebben. Met een product dat een dialoog oproept, komen we automatisch in de sfeer van gele waarden terecht. Het product is het verhaal dat doorverteld wordt en anderen inspireert om soortgelijke keuzes te maken.

87


trome s t e h Laat

88

Gulpener, puurzaam genieten ‘Onze ambitie is om innoverend, onderscheidend en uitdagend te zijn, met een hoge toegevoegde waarde voor onze afnemers en consumenten.’ Dat is te lezen in het ambitiestatement van de Gulpener Bierbrouwerij dat in 1999 is opgesteld door alle zestig medewerkers. Oprechte betrokkenheid bij de omgeving, dat is wat Gulpener al jaren belijdt én waarmaakt. De samenleving is voor het familiebedrijf uit Zuid-Limburg geen abstract begrip, maar een tastbare werkelijkheid. Directeur John Halmans vertelt dat Gulpener al sinds generaties meer is dan zomaar een werkgever voor de lokale gemeenschap. De brouwerij inspireert en stimuleert collegaondernemers en onderhoudt nauwe contacten met de directe omgeving, de regionale partners en de boeren uit de omtrek. ‘Als brouwerij moeten we winst maken. Dat is een voorwaarde voor continuïteit. Maar we willen vooral waarde toevoegen voor onze medewerkers, de boeren die voor ons telen, onze aandeelhouders, de afnemers en de consumenten. Wij hebben niet de illusie dat door het drinken van een glaasje Gulpenerbier ineens de wereld verbetert. Wij zijn geen idealisten, maar willen wel voortdurend streven naar verbetering. Primair doel blijft om een hoogwaardig kwaliteitsproduct te maken, dat herkend wordt als puur natuur, verantwoordelijk en verbroederend. Onze groeiambities liggen niet zozeer in hectoliters, maar in waardecreatie.’ Natuurlijke keuze Halmans: ‘Ons doel is om bieren te brouwen voor de bewuste, kritische consument die gaat voor kwaliteit en er tegelijkertijd verzekerd van wil zijn dat het bier met zorg en verantwoordelijkheid is gemaakt. Wij staan voor een integrale aanpak van duurzaamheid, omdat we beseffen dat je aandacht moet hebben voor alle drie p’s van people, planet en profit. Aandacht voor mensen laten we zien op verschillende manieren, maar vooral in de wijze waarop we onze medewerkers en klanten betrekken bij onze visie. Het liefst willen we iedereen persoonlijk aanspreken. We koesteren dat persoonlijke contact met mensen nog steeds, net als in de begintijd. Dat is ook de reden dat we een community voor bewuste genieters gestart zijn onder de naam Puurzaam. Leden ontvangen een magazine (uiteraard gedrukt op gerecycled papier) en worden uitgenodigd voor allerlei activiteiten, zoals het Hopfeest.’ Uit de grond van het hart Halmans: ‘Gulpener wil een way of life zijn, geen hype. Daarbij hoort dat we duurzaam-

n


heid niet erbij verkopen, maar juist als essentiële waarde doorvoeren in onze hele keten. Verantwoordelijkheid voor de omgeving komt tot uitdrukking in de manier waarop we bijvoorbeeld onze grondstoffen betrekken uit de lokale regio. In plaats van hop te importeren, nemen we dit af van boeren uit ons eigen Limburgse land. Hetzelfde geldt voor de gerst en tarwe. Zo brouwen we in feite onze eigen appellation d’origine controlée. Door de productieketen fysiek zo compact te houden, besparen we bovendien enorm veel energie, vooral in het transport.” Wegbereiders Duurzaamheid, zo heeft Gulpener ervaren, is niet iets wat je van de ene op de andere dag invoert. Halmans: ‘Als je er eenmaal mee aan de slag gaat, kom je telkens weer nieuwe vragen tegen waarop je een antwoord moet geven. Het is dan ook nooit af en blijft zich continu ontwikkelen. Neem bijvoorbeeld de bedrijfswagens van de sales managers. Daarover hebben we een hele discussie gevoerd. Moeten we hen niet verplichten om een hybride auto te gaan rijden? Onze conclusie was uiteindelijk dat we daarmee grenzen van persoonlijke autonomie overschreden. We wilden niet te dogmatisch zijn. Wat we nu met elkaar besloten hebben, is dat iedereen vrij is in de keuze, maar dat de auto wel minstens een A- of B-energielabel moet hebben.’ Zo binnen, zo buiten De kernwaarden van Gulpener (authentiek, lokaal verankerd, verbindend) proef je niet alleen terug in de producten en de manier van communiceren, maar ook steeds meer in het gedrag van de medewerkers. Halmans: ‘We ontvangen behoorlijk wat open sollicitaties van zeer gekwalificeerde mensen, die aangeven dat ze zich helemaal kunnen vinden in onze filosofie. Helaas moeten we de meesten nog teleurstellen. Maar degenen die we wel kunnen plaatsen, blijken fanatieke cultuurdragers, die ons gedachtegoed verder dragen.’ Sterke verbindingen Gulpener gelooft in de kracht van de regio en onderhoudt nauwe contacten met gemeente en provincie. Limburg heeft veel te bieden op het gebied van cultuur, natuur en maatschappelijke betekenis, en Gulpener draagt hieraan zijn steentje bij. Door aanwezig te zijn als sponsor bij belangrijke evenementen wordt de kracht van het Limburgse land op de kaart gezet, waarbij als vanzelfsprekend de boodschap van duurzaamheid doorklinkt. De ambachtelijke tradities zoals die eens bestonden, worden op een moderne

89


90

manier weer nieuw leven ingeblazen, maar dit keer dusdanig dat veel meer mensen erdoor worden geraakt en verbonden. De jaarlijkse hopoogst in september wordt aangegrepen om de banden met klanten en relaties aan te halen en zorgt voor een uitstekende pr voor de brouwerij. Merkbeleving Halmans: ‘Geregeld stoppen medewerkers op vrijdagmiddag wat eerder met werken en dan worden toekomstbeelden met elkaar gedeeld. Tijdens zulke sessies is er gelegenheid voor kritische vragen en feedback, die we uiteraard meenemen in onze overwegingen. Op die manier is ook ons ambitiestatement tot stand gekomen. We zien geleidelijk wel een verschuiving ontstaan in de mate waarin mensen zich verbinden met het merk. Was Gulpener voor de oudere medewerkers vooral een vanzelfsprekende factor in de eigen lokale gemeenschap, bij de nieuwe medewerkers zien we dat het steeds meer gaat om zingeving en ecologische waarden. Hetzelfde geldt voor onze klanten. De Limburgers herkennen onze wortels en waarderen het gemoedelijke, dorpse karakter van ons bier. De klanten uit de Randstad daarentegen kiezen veel bewuster voor de natuurgerelateerde waarden die we vertegenwoordigen. Het verhaal van Gulpener spreekt daarmee een brede doelgroep aan die op zoek is naar kwaliteit in combinatie met een beleving van echtheid.’ Uitdragen van identiteit Gulpener gelooft niet in grootschalige campagnes, maar zoekt de publiciteit vooral in het organiseren van gezamenlijke activiteiten met boeren (Hopoogst), MKB en horeca, overheden, belangenorganisaties en netwerken. De brouwerij is betrokken bij initiatieven in relatie tot de slowfoodbeweging, is lid van de Cradle to Cradle-overlegtafel van MKB Limburg en is lid van de Milieufederatie Limburg. In samenwerking met de gemeente Gulpen wordt jaarlijks de Gulpener Duim uitgereikt aan een inwoner die zich verdienstelijk heeft gemaakt op maatschappelijk terrein, en ook de Heemkundekring mag rekenen op de steun van de brouwerij. Elke sponsoring of deelname aan een netwerk onderstreept wat Gulpener wil zijn: een bewuste brouwer geworteld in de lokale gemeenschap die ervan doordrongen is dat duurzaam succes alleen mogelijk is door actief en consequent ‘in verbinding’ te gaan. www.gulpener.nl


Welke waarden herkennen we in het verhaal van Gulpener? Bier verkopen en winst maken is ook voor Gulpener een drijfveer, maar in een totaal andere context dan we normaal gesproken aantreffen in de branche. Een laag dieper treffen we namelijk de waarden aan die er werkelijk toe doen. Dan hebben we het over geel (verbindingen met stakeholders en de omgeving) en turquoise (verantwoordelijkheid nemen voor de aarde). Gulpener wil een hoogwaardig kwaliteitsproduct maken, dat herkend wordt als puur natuur, verantwoordelijk en verbroederend. Dat oranje waarden niet leidend maar slechts voorwaardelijk zijn, blijkt niet alleen uit de manier waarop de brouwerij communiceert, maar vooral uit het concreet aanwijsbare gedrag. Geen kwantitatieve, maar kwalitatieve groei. Geen marketing, maar zichtbare associaties met partners die passen bij het gedachtegoed.


92

Vita Zorg & Welzijn , OUDERENZORG MET RESPECT VOOR EIGENWAARDE John Kremers heeft twintig jaar ziekenhuiservaring en daarbinnen veel verschillende functies bekleed. Vanaf 2001 is hij werkzaam in de verpleeg- en verzorgingshuiszorg, respectievelijk als locatiedirecteur, algemeen directeur en sinds 1 januari 2010 als directeur/bestuurder van Vita Zorg & Welzijn, een integrale woon- en zorginstelling in Rijen (Noord-Brabant). Centrale waarden van de organisatie zijn respect en vrijheid van keuze. Cliënten krijgen de ruimte om zichzelf te zijn en zo lang mogelijk te blijven doen wat ze gewend waren. Hoe bouw je aan een organisatie waarin betrokkenheid weliswaar een vanzelfsprekend fundament is, maar waarin hulpverlening niet vanzelfsprekend verwordt tot betutteling? Gevoel voor de ander Elke bevlogenheid begint met een diepere drijfveer. Voor John Kremers werd het, toen zijn eigen vader ziek werd en behandeling nodig had, duidelijk dat hij iets wezenlijks wilde doen voor kwetsbare mensen. De routinematige en weinig empathische manier waarop zijn vader werd bejegend, gaf John het inzicht om in actie te komen en dienstbaarheid in de zorg te herdefiniëren. Kremers: ‘Voor mij stond vast dat veel hulpverleners wel van goede wil zijn, maar zich vaak te veel laten leiden door procedures en eigen vooronderstellingen over de hulpbehoevendheid van cliënten. Om werkelijk verschil te maken, is het noodzakelijk om niet jezelf of het protocol centraal te stellen, maar ten diepste interesse te tonen in de ander. Oude mensen hebben een leven lang ervaringen opgebouwd en beschikken over inzichten waarvan we wel degelijk iets kunnen leren als we daar open voor staan. Wat mij stoort, is dat mensen die vroeger betekenisvolle functies vervulden in de maatschappij, in één klap worden beroofd van hun waardigheid zodra ze gebreken gaan vertonen en overgeleverd zijn aan het reguliere zorgsysteem. De valkuil is dat ouderen hun zelfstandigheid laten varen als blijkt dat hun herhaaldelijk de regie ontnomen wordt. Als mensen ’s ochtends in hun pyjama willen rondlopen, moet dat gewoon kunnen. Dat is geen gemakzucht, maar een bewuste keuze voor zelf beschikking.’ Ruimte scheppen Bij het bouwen aan een cultuur van loyaliteit, flexibiliteit en klantgerichtheid wordt regelmatig gerefereerd aan de in 2007 geformuleerde missie met als thema ‘De ruimte


aan uzelf’. Bij het bepalen van beleid is er naast de wettelijke verplichtingen eigenlijk maar één criterium dat er volgens John Kremers echt toe doet: hoe zou ik het zelf willen als ik hier zou wonen, hoe zou ik het voor mijn ouders wensen? Vanuit dat kader zijn de kerncompetenties te duiden, die richting geven aan het gedrag van medewerkers. In willekeurige volgorde zijn dat: betrokkenheid en enthousiasme, de gedrevenheid om de klant tevreden te stellen, een oplossingsgerichte mentaliteit, aandacht voor de mens achter de cliënt. Van harte Ten aanzien van gedrag bestaat bij Vita Zorg & Welzijn een duidelijk verschil tussen normen en waarden: dat wat je doet (en laat) omdat het moet en dat wat je doet (en laat) omdat je het wilt. De uitdaging voor de leidinggevenden is om medewerkers zodanig te inspireren dat ze zelf inzien wat het juiste is en daarnaar handelen. Kremers: ‘Ik vind bijvoorbeeld dat verzorgers eerst moeten aankloppen voordat ze bij een cliënt naar binnen stappen. Lijkt me logisch, die mensen wonen hier en hebben recht op privacy. Dat kan ik gaan afdwingen en daarmee bereik ik op korte termijn misschien wel een gewenst effect, maar het beklijft niet. Bovendien merkt een cliënt het meteen als iets niet van harte gaat. Beter is dus als we energie stoppen in onze visie uitdragen, zodat medewerkers de achterliggende motieven doorvoelen en zich daarnaar gedragen. Als het waardengedreven is, komt het van binnenuit en gaat het eigenlijk vanzelf.’ Informeren en trainen is niet genoeg, aldus Kremers. ‘Om ervoor te zorgen dat nieuw gedrag een tweede natuur wordt, is het nodig om mensen persoonlijk aan te spreken, ze te complimenteren met wat goed gaat en hun concrete suggesties te geven voor kleine verbeteringen. Regelmatig voorbeeldgedrag laten zien en toetsen of vooruitgang wordt geboekt, zijn tot slot belangrijke voorwaarden om daadwerkelijk waarden in gedrag te verankeren. Doe je inderdaad de dingen op de manier zoals wij dat met elkaar hebben afgesproken?’ Leren waarderen De betrokkenheid bij het werk is, zoals in veel verzorgende beroepen, enorm. Die kwaliteit vormde een belangrijke katalysator in het veranderingsproces van aanbodgerichte naar vraaggestuurde organisatie. Kremers: ‘Om te bepalen of we nog steeds op de goede weg zitten, doen we regelmatig tevredenheidsonderzoeken bij cliënten en medewerkers. De lat mag wat mij betreft best hoog gelegd worden. Met een 7 moeten we niet tevreden zijn. En dat hoeven we gelukkig

93


94

ook niet, want we scoren in veel gevallen hoger. Voor ons werkklimaat krijgen we een heel goede beoordeling. Ik hoorde een medewerkster tegen een collega zeggen: “Vergeet niet dat we hier in de zevende hemel zitten.” Dat ervaar ik als een groot compliment voor wat we met elkaar hebben opgebouwd.’ Betrokkenheid mag dan wel een karaktertrek zijn van de organisatie, het blijft alleen werken als het wordt gevoed door het juiste gedrag. Belangrijke competentie in dat verband is actief luisteren. Kremers: ‘Dat stimuleren we dan ook op alle mogelijke manieren in verschillende situaties. Wat zit er achter een opmerking van iemand? Vooral leidinggevenden moeten hiervoor gevoeligheid ontwikkelen. Achter gemopper zit vaak een roep om erkenning en waardering. Laat zien dat je positieve ontwikkeling signaleert en beperk je bedankjes niet alleen tot het personeelsblad. Mensen die opvallen doordat ze iets extra’s doen, geef ik graag aan het eind van het jaar een envelopje met een geldbedrag als blijk van dank. Het gaat niet om het bedrag, maar om het gebaar. Dat geeft mensen de bevestiging dat ze meetellen.’ Keuzes maken en onderbouwen Een goede leidinggevende geeft professionele duidelijkheid over de kern en koers van de organisatie en laat tegelijk zijn kwetsbaarheid zien. Juist die menselijkheid is volgens Kremers een succesfactor. ‘Als ik medewerkers vraag om echtheid, moet ik daarin zelf natuurlijk een voorbeeld zijn. Het gaat om een balans tussen zakelijkheid en warmte. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn, maar ze willen ook het gevoel hebben dat ze invloed hebben op het beleid. Soms moet ik een afweging maken tussen goed werkgeverschap en organisatiedoelen. Als een activiteitenbegeleider mij vraagt of ze om 15.00 uur naar huis mag, zou ik dat als goed werkgever willen honoreren. Aan de andere kant zit er dan een zaal met ouderen die verstoken blijven van zinvolle bezigheden. Als een beslissing conflicteert met de dienstverlening aan de cliënt, kies ik voor het collectieve belang. Uiteraard onderbouwd en met een verwijzing naar onze missie en kerncompetenties. Wat bedoelen we ook alweer met loyaliteit, flexibiliteit en klantgerichtheid? Wat is het hoger doel dat we nastreven?’ Gezamenlijke voordelen Vita Zorg & Welzijn toont niet alleen betrokkenheid bij haar cliënten en medewerkers, maar ook bij de omgeving, in casu de gemeente en de gemeenschap in Rijen.


Kremers: ‘We zoeken de dialoog met de gemeente, ook in gevallen waarin zogenaamd moeilijke onderwerpen spelen. We gaan in gesprek over kansen en denken mee over mogelijkheden om de gemeente te profileren. Ook onze plannen voor ons nieuwe multifunctionele woon-zorgcomplex zijn een voorbeeld van de manier waarop we synergie creëren. Een betere kwaliteit van zorg voor onze cliënten en een grotere aantrekkingskracht van Gilze-Rijen vanuit de omliggende gemeenten. Net zoals we de lat hoog leggen qua kwaliteit, hebben we ook gedurfde ambities geformuleerd. Als je verder reikt dan je in eerste instantie bedoelde, kun je daarna altijd een paar stappen terug doen en nog steeds een heel mooi resultaat bereiken.’ Een idee wordt realiteit Het nieuwe woon-zorgcomplex laat tot in detail zien waar de organisatie voor staat: een maximaal thuisgevoel creëren en maximale mogelijkheden om welbevinden te ervaren en de regie over het eigen leven te behouden. Het gebouw wordt voorzien van daktuinen en herbergt onder andere een grand-café, supermarkt, restaurant, bibliotheek, kapsalon, huisartsenpraktijk en fysiotherapeutisch centrum, thuiszorgwinkel, kinderdagverblijf en groot activiteitencentrum. Kremers: ‘In de verlichting, de meubels, de tuinen, de logistiek en nog veel meer komt onze missie ‘De ruimte aan uzelf’ tot uitdrukking. In de woongroepen hebben we bijvoorbeeld geen vaste pc-aansluitingen. Overal komt draadloze internettoegang. Daarmee bereiken we dat verzorgenden tussen de mensen gaan zitten en zich niet terugtrekken op hun eigen plekje.’ www.v ita-zorg.nl

95


96

96


Welke waarden herkennen we in het verhaal van Vita Zorg & Welzijn? Betrokkenheid en enthousiasme, respect voor menselijke waardigheid en zorg voor elkaar zijn uitingen van groene waarden, die juist in de verzorgende beroepen gemeengoed zijn. Zou dat alleen beperkt blijven tot hulpverlening in de conventionele zin – met andere woorden: ‘een zorgstructuur gebaseerd op weten wat goed is voor de ander’ – dan zou Vita Zorg & Welzijn zich niet onderscheiden in de sector. Dat dit wel degelijk het geval is, is te danken aan de ondernemende houding, de gedrevenheid om de klant tevreden te stellen, de oplossingsgerichte mentaliteit en de wil om hoge ambities te verwezenlijken. Deze drijfveren horen thuis in een oranje waardensysteem. Daarbij ligt in de cliëntbenadering een accent op zelfbeschikking en vrijheid van keuze en wordt ook in het personeelsbeleid eigen verantwoordelijkheid sterk gestimuleerd. Deze gele waarden gaan in de missie (en in de dagelijkse praktijk) van Vita Zorg & Welzijn hand in hand met de eerder genoemde groene en oranje waarden. Tot slot herkennen we in het veilige en bewust gekoesterde familiegevoel elementen uit het paarse waardensysteem. Iets wat overigens ideaal gesproken vanzelfsprekend onderdeel is van de beleving in een woon-zorgcentrum.

oort Het is een s een vloeiende lemniscaat, n en naar lijn naar binne angs geven en buiten, waarl aam gestalte nemen duurz Hofstede, krijgt. Esther Betrokken Samen voor Ondernemen

97


98

Hoe kom je samen in beweging?

Anders organiseren

‘Een fluitje van een cent’ Van moeten naar willen in een stichting voor ouderenzorg Hoe begeleid je een organisatie voor ouderenzorg met 1800 medewerkers in een proces van aanbodgericht naar vraaggestuurd werken? Organisatieadviseur Huub Smeets vertelt in alle openheid over de successen en leermomenten van een enerverende reorganisatie en cultuurverandering voor zestien verpleeg- en verzorgingstehuizen. ‘Onze organisatie werd wat je noemt op een klassieke manier aangestuurd. Mijn uitdaging was om het modeldenken om te buigen naar dialoogdenken.’ Elkaar vooruit helpen Smeets: ‘Ik was destijds hoofd P&O en adviseur voor de raad van bestuur. In een tweedaagse met het MT slaagden we erin om op een half A4’tje ons toekomstig ambitieniveau te formuleren. Onze houding naar klanten werd samengevat in het motto “Ja, tenzij”. Dat wil zeggen dat we niet langer onze eigen kaders als maatstaf zouden nemen, maar in eerste instantie zouden proberen om tegemoet te komen aan de wensen van de klant. De weerslag van ons overleg hebben we vervolgens gecommuniceerd met al onze medewerkers met de vraag of ze hierop wilden reageren. In gesprekken met leidinggevenden bleek dat dit document evenveel inspiratie opriep als weerstand. Nadat we feedback hadden verzameld, hebben we op managementniveau oplossingen voor elkaars bottlenecks bedacht. Het is immers altijd eenvoudiger om iemand anders te adviseren in plaats van te reflecteren op jezelf. Deze benadering, waarbij leidinggevenden elkaar hielpen met concrete vraagstukken, bleek bijzonder goed te werken. In opeenvolgende werkoverlegmomenten zijn vervolgens verschillende thema’s nader uitgewerkt.’ Ruimte om het verschil te maken Smeets: ‘Een soortgelijke aanpak als bij het cultuurproces hanteerden we bij het beleidsplan. Dat werd niet als een definitief document gepresenteerd, maar als concept de organisatie in gestuurd met opnieuw de vraag om feedback. In maart 2003 kregen we de handen op elkaar voor een inspirerend plan dat zowel herkenning opriep als richting gaf. De volgende stap was om dit plan levend te maken. In een workshop voor managers stelden we de vraag hoe zij dit het best met medewerkers konden bespreken, en we koppelden er gelijk een wedstrijd aan. Voor de leukste tools en plannen werd een prijs


in het vooruitzicht gesteld. De oogst was verrassend, want we zagen veel initiatieven waarmee managers meteen praktisch aan de slag konden. Een van de suggesties was om voorbeeldgedrag te stimuleren en ideeën van verzorgers te honoreren. Geleidelijk kwam beweging in het proces, maar we concludeerden al snel dat voor de gewenste omslag de organisatiestructuur in de weg zat. Dat werd de volgende opgave. Hoe krijgen we een organisatie die initiatief faciliteert en mensen de ruimte geeft om het verschil te maken? Opnieuw kozen we hiervoor de weg van de dialoog. We vroegen eerst om suggesties, maakten daarna een schets van een plan en stuurden dit ter becommentariëring de organisatie in. De nieuwe structuur had behoorlijk veel impact op de toenmalige functies en diensten. Door ook de OR er in een vroeg stadium bij te betrekken, bereikten we dat zij proactief participeerde en zich serieus betrokken voelde bij het zoeken naar werkbare oplossingen. We kwamen inderdaad tot klantgericht werken, maar voelden algauw dat we het feitelijk hadden over ondernemerschap en eigenaarschap in het werk versterken. Naar een nieuwe structuur Smeets: ‘De organisatie werd teruggebracht van vijf naar vier niveaus. Daarbij was geen sprake van een laag wegsnijden, maar de verantwoordelijkheden werden volledig herschikt. De facilitaire en ondersteunende diensten werden bijeengebracht in afzonderlijke divisies. Volgende stap was om deze nieuwe structuur voor te leggen aan de medewerkers en verantwoording af te leggen over onze keuzes. Daarvoor organiseerden we zo’n elf bijeenkomsten in de regio’s. Om de kansen in de markt inzichtelijk te maken, kozen we voor de inzet van metaforen. Een verhalenvertelster bracht op een speelse manier een sprookje over prinsessen, die de opdracht kregen om met een passend muziekinstrument het volk te bekoren. Een van de prinsessen slaagt daarin het best. Zij gebruikt daarvoor een eenvoudig rieten fluitje, een fluitje van een cent.’ Dialoog als succesfactor Smeets: ‘In de periode die hierop volgde, was een omslag in gedrag merkbaar. Klantgerichtheid en vraaggestuurd werken bleken voor steeds meer mensen een kleine moeite. Op een dergelijk effect hadden we niet durven hopen, maar aan de andere kant wisten we ook waar de succesfactoren zaten. Communicatie in gewone taal, participatie van medewerkers tot op alle niveaus, laagdrempeligheid, als bestuur durven verantwoording af te leggen en voortdurend vragen om feedback. Met de OR verkenden we de mogelijkheden, zodat ruimte ontstond om gezamenlijk verder te komen. Uiteindelijk bleken drie

99


100

aspecten doorslaggevend te zijn voor het ontstaan van vertrouwen, en daarmee voor het welslagen van het project. Door vragen te stellen en de dialoog aan te gaan, lieten we zien dat we integer communiceerden. Waar we konden, communiceerden we op inhoud. Waar dat niet mogelijk was, communiceerden we in ieder geval de procedures. En als dat ook niet mogelijk was, lieten we de intenties zien, de bedoeling en de samenhang. Alle stukken werden gepubliceerd op intranet. Daarnaast waren er contactmomenten in de vorm van structurele ontmoetingen en overleg met de OR. Verder was er voor medewerkers altijd gelegenheid om hun leidinggevende aan te spreken. We gaven ruimte om belangen te verdedigen en op die manier veiligheid te scheppen. We nodigden mensen zelfs uit om het ons te melden als ze op onzinnige regelingen stuitten.’ Twee stappen vooruit, één achteruit Smeets: ‘Het reorganisatietraject speelde zich af tussen 2002 en 2005 en had alles in zich om met enthousiasme voortgezet te worden. De realiteit was helaas anders. In de fase van de benoemingen bleek dat oude territoria weer werden ingenomen, zodat de eerdere verworvenheden gaandeweg af brokkelden. In de verzorgende divisies vervielen mensen algauw weer in oude patronen. De divisies Concerndiensten en Hoteldiensten bleken de weg van de dialoog wel voort te kunnen zetten. Een volgende tegenslag ontstond toen de raad van bestuur in 2006 besloot te fuseren met een zusterorganisatie uit de regio. Bij veel medewerkers kwam dit te snel. Het riep het gevoel op dat men nog niet voldoende de vruchten had kunnen plukken van de eerdere investeringen in de nieuwe aanpak. Daarbij kwam dat de andere organisatie een meer bureaucratische cultuur had en dat de cultuurverschillen met de eigen organisatie onvoldoende werden erkend. De mensen in onze organisatie hadden het gevoel twee jaar op achterstand gezet te zijn.’ Nog eenmaal de dialoog opzoeken In een driedaagse met als onderwerp de fusie van de managementteams van beide organisaties (in totaal 45 personen) werden stellingen gedeponeerd die door vijf handtekeningen van collega’s konden worden gevalideerd. Uiteindelijk werden veertig stellingen teruggebracht tot twaalf. In twaalf overeenkomstige werkgroepen werden deze


stellingen vervolgens besproken. Iedere deelnemer maakte deel uit van twee werkgroepen en was ook als observator aanwezig bij twee andere werkgroepen. Op die manier ontstonden dwarsverbanden tussen de werkgroepen en synergie voor het totaal. En werd voorkomen dat zaken dubbel aan bod kwamen of tussen de wal en het schip terecht kwamen. De opbrengst was opmerkelijk. Binnen drie dagen lagen er een nieuw besturingsconcept en een nieuwe organisatiestructuur en waren alle heikele thema’s behandeld. Het goede meenemen Smeets: ‘Terugkijkend op de jaren dat ik binnen de stichting voor ouderenzorg actief was, kan ik concluderen dat het felbegeerde goud misschien niet gehaald is. Aan de andere kant zie ik ook dat veel bereikt is door de wijze waarop er met mensen is gecommuniceerd. Een les die nooit te laat is om mee te nemen naar een ander moment of andere omgeving. De kern is altijd: hoe zou ik zelf behandeld willen worden? Vragen, luisteren, feedback vragen en initiatief belonen bleken in ieder geval krachtige instrumenten om betrokkenheid te vergroten en gezamenlijke doelen te verwezenlijken.’ www.huubsmeetsadvies.nl Welke waarden herkennen we in het verhaal van Huub Smeets? De beginsituatie lijkt het klassieke beeld van een bureaucratisch aangestuurde organisatie, waar initiatief wordt ondergesneeuwd door regels en procedures. Doel was om de schotten uit de blauwe organisatie weg te halen, waardoor ruimte kon ontstaan voor oranje, voor eigen ideeën en voor de mogelijkheid om het verschil te maken. Dezelfde waarden zien we in de wens om klantgerichtheid en ondernemerschap te stimuleren. De belangrijkste doorbraak zit echter in de wijze waarop dit proces heeft plaatsgevonden: in de vorm van een telkens opnieuw gevoerde dialoog met de verschillende belangengroepen. Door vragen te stellen, intenties duidelijk te maken en concrete feedback en contactmomenten in te bouwen, werden mensen nadrukkelijk betrokken en zorgden zij er met elkaar voor dat de gewenste beweging in gang werd gezet. Dat bij de latere fusie met een partnerinstelling sprake was van een terugval, heeft alles te maken met angst. Degene met pas verworven nieuwe patronen wordt onzeker in een omgeving die het tegenovergestelde resoneert. En degene die gaat voor vastomlijnde zekerheden, zal experimenten met kracht verwerpen.

101


102

Kinderopvangorganisatie COKD zet in op relatiemanagement Wie bij de Centrale Organisatie Kinderopvang Drechtsteden (COKD) binnenstapt, merkt meteen dat er een vriendelijke zakelijkheid heerst. De COKD biedt, zoals in de slogan kernachtig verwoord is, de zekerheid van zorgzame kinderopvang. ‘Dat imago van ouderwetse degelijkheid wordt al sinds de oprichting in 1876 gekoesterd’, aldus algemeen directeur Chris Govers. ‘Ouders willen zeker weten dat hun kinderen goed verzorgd worden. Dat was vroeger zo en dat zal altijd zo blijven. Vandaar dat we dat DNA op allerlei manieren bewust zichtbaar maken. Onder andere door te laten weten dat we uitsluitend met gekwalificeerde professionals werken. In het verleden werden er allerlei verschillende activiteiten gedaan, tegenwoordig focussen we alleen op onze kernactiviteit: opvang. Die stap bleek zowel intern als extern meteen aan te slaan.’ Aanpassingen Na een fusie in de jaren negentig bleek dat de opvangorganisatie behoefte had aan verdere professionalisering. Behalve de toenmalige algemeen directeur werd daarom een adjunct-directeur aangetrokken die moest zorgen voor de noodzakelijke stroomlijning en herijking van processen. Bij zijn aantreden in 2004 trof bedrijfseconoom Chris Govers een organisatie met een grote mate van interne oriëntatie en een sterke vergadercultuur. Alle locatieleiders waren automatisch lid van het MT, waardoor de besluitvorming vaak stroperig was. ‘Toen ik het MT terugbracht tot drie mensen, slaakte iedereen een zucht van verlichting. Vergaderingen duurden voortaan maximaal drie uur in plaats van een hele dag. De opbrengst was niet alleen tijdwinst en efficiencyverbetering, leidinggevenden konden zich ook weer nadrukkelijker richten op de verantwoordelijkheid voor hun locatie.’ Ontwikkeling centraal In 2008 kreeg het middenmanagement, dat in enkele jaren bijna was verdubbeld in omvang, het aanbod om een POP te maken. Belangrijk was dat in de communicatie hierover voornamelijk werd uitgegaan van de kansen die dit bood. Hierdoor werd het gezien als een cadeau en niet als een bedreiging. Govers: ‘We waren in staat om alle carrièrewensen te honoreren en daardoor persoonlijke talenten tot hun recht te laten komen. Tegelijkertijd accepteren we van elkaar ook dat iemand zijn leerpunten heeft. Juist door hierover open te zijn, werk je aan een authentieke werkomgeving waarin je jezelf mag zijn.’


Talentmanagement Mensen tot hun recht laten komen. Het is een stokpaardje van Chris Govers. In een door vrouwen gedomineerde cultuur lijken onderwerpen als persoonlijke aandacht, complimenten geven, luisteren en begrip tonen eerder regel dan uitzondering. Toch is dit soort beloning onontbeerlijk om passie aan te boren en het beste in mensen naar boven te halen. Wat medewerkers ook in beweging brengt, is hun andere verantwoordelijkheden te geven dan die ze normaal gesproken in hun werk hebben. Govers: ‘Zo heb ik voor de organisatie van ons personeelsfeest per team gevraagd naar de wildste partyganger. Die dames heb ik bij elkaar gezet. En wat bleek? Ze organiseerden het feest bijna als vanzelf. Een voorwaarde was dat ze zich niet mochten bemoeien met de details.’ Leren in contact De COKD is een ambitieuze organisatie die nog steeds groeit. Govers: ‘Onze doelstelling is overigens niet om alle collega-instellingen in te lijven. Gezonde concurrentie houdt ons scherp. Wat we wel nastreven, is om onze kwaliteit voortdurend aan te scherpen. Dat doen we onder andere door een studiereis te organiseren in samenwerking met collega’s uit het basisonderwijs en gemeenten. Een dergelijke ontmoeting levert meer op dan alleen kennisvergroting. Belangrijker effect is dat we zo een persoonlijk netwerk creëren, eenvoudig contact kunnen zoeken en onze krachten kunnen bundelen.’ Vertrouwd veranderen Eigen aan de cultuur van de COKD is dat er zoveel mogelijk wordt gewerkt aan een thuisgevoel. Dat geldt voor de kinderen, die van 08.00 tot 18.00 uur worden opgevangen, maar ook voor de medewerkers. Zij voelen zich vrij om vragen te stellen, elkaar aan te spreken en suggesties te geven voor verbetering. Govers: ‘Wij hebben feitelijk een sterke monocultuur, omdat mensen op dezelfde manier in het werk staan en van nature gericht zijn op de relatie. Het familiegevoel willen we behouden, maar hoeven we niet te versterken. Gezelligheid alleen leidt immers meestal niet tot bijster productieve organisaties. Van strategisch belang is wel een voortdurende aandacht voor een professionele houding en resultaatgerichtheid. In het verlengde hiervan hanteren we ook een dresscode. Dat hoort eenvoudig bij respect voor klanten. Overigens blijkt geregeld dat de pedagogische kwaliteiten van onze medewerkers groter zijn dan die van medewerkers in het basisonderwijs. Dat besef dringt nu ook geleidelijk bij hen door.’

103


104

Verbinding maken Een ander speerpunt is de rol van het COKD in de regio. Wortelen in de lokale maatschappij hoort daarbij, bijvoorbeeld door relaties met stakeholders in de omgeving op te bouwen of bij de inkoop voorkeur te geven aan lokale ondernemers. De samenwerking met het ROC Da Vinci College werpt al jaren haar vruchten af. Er is een continue stroom van leerlingen (25 per jaar) die intern worden begeleid door medewerkers, die op hun beurt les geven op het ROC. Het zijn niet altijd leerlingen van de zorgopleiding die kiezen voor een stage bij de COKD, ook vanuit de sport- en toerismeopleiding komen leerlingen vaak een jaar meedraaien. Dat is voor beide partijen een goede en leerzame ervaring. Nieuwe kansen Voor de toekomst ziet Chris Govers verdere mogelijkheden in Brede School-initiatieven, waarbij een doorgaande ontwikkelingslijn wordt gerealiseerd tussen opvang en onderwijs. Daarbij gaat het zowel om inhoudelijke afstemming als om fysieke gebouwgebonden condities. Voorlopig nog voldoende uitdaging dus voor iemand die gewend is om rendement te behalen. www.cokd.nl Welke waarden herkennen we in het verhaal van COKD? De slogan ‘De zekerheid van zorgzaamheid’ is een combinatie van een blauwe en een groene kernwaarde. Klanten willen optimale betrouwbaarheid en de garantie dat hun kroost in goede handen is. De uitdaging bij de verdere groei van de organisatie lag echter niet zozeer in de sociale performance versterken, want dat zat wel goed. Veel belangrijker was om meer zakelijkheid, resultaatgerichtheid en professionaliteit door te voeren en te borgen. Het domein van de oranje waarden dus. Tot slot zien we dat de COKD als lerende organisatie hecht aan verbindingen met opleidingen en vakmatige ontwikkeling van medewerkers. En dat is een uitdrukking van gele waarden.


Ridderbeks Caravans Campers en Vouwwagens Voortrekkers in echtheid Wie ben je als persoon? Wat ben je als bedrijf? En in welke mate hangen die twee aspecten met elkaar samen? Voor een MKB-ondernemer als Jos Ridderbeks uit Echt-Susteren vormen deze vragen en de antwoorden erop sinds enkele jaren een belangrijk onderdeel van de dagelijkse realiteit. ‘Ik heb ingezien dat succes vooral een kwestie is van lekker in je vel zitten. Niet te veel sturen op financieel resultaat, maar vooral aandacht schenken aan wat een goed gevoel oplevert, voor je klanten, voor je medewerkers en niet te vergeten voor jezelf. Als je daarin energie steekt, trek je positieve ontwikkelingen als vanzelf naar je toe.’ Omkeer Jos Ridderbeks was al zo’n vijftien jaar actief in de vrijetijdssector toen hij in 2003 te maken kreeg met verschillende situaties die zijn vertrouwde basis deden wankelen. De moed zonk hem als het ware in de schoenen en de motivatie om door te zetten bereikte een kritische grens. Op het moment dat hij serieus overwoog om het bedrijf van de hand te doen, kwam hij in gesprek met adviseur Steffen de Lange van Syntens. Deze liet hem zien dat er een alternatief was en dat hij door een andere benadering het tij zou kunnen keren. Helpende hand Ridderbeks: ‘Dankzij de gesprekken met Steffen zag ik in dat er wel degelijk een toekomst voor het bedrijf was en dat mijn belangrijkste rol hierin was om het vertrouwen en plezier terug te vinden. Ik moest dus aan de bak, mezelf in de spiegel zien en ontdekken wie ik was en wat ik werkelijk wilde. Dat was mijn persoonlijke verantwoordelijkheid. Samen met Syntens heb ik daarnaast een plan van aanpak opgesteld met duidelijke doelstellingen die we in een jaar wilden behalen. Terugkijkend op die periode kan ik niet anders dan concluderen dat het ondersteuningstraject zijn vruchten heeft afgeworpen. De energie is terug, ik heb meer duidelijkheid over de identiteit van het bedrijf en ik weet op welke punten ik mezelf en de organisatie verder wil ontwikkelen.’ Bron van handelen Wat zijn de kernwaarden die Ridderbeks het meest typeren? Ridderbeks: ‘Voor mij zijn dat vertrouwen en betrouwbaarheid. Dat gaat over eerlijk

105


106

zijn, transparantie, doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Maar ook over luisteren naar wat de klant écht wil, zijn werkelijke behoeften achterhalen en daar een oplossing voor vinden. In de tweede plaats gaat het bij ons om mensen blij maken. Dat betekent soms iets extra’s doen, verwachtingen overstijgen. Daarbij vind ik het ook belangrijk dat we opgeruimd en vriendelijk zijn, naar binnen en naar buiten toe. Niet alleen maar een mooi plaatje presenteren, maar ook werkelijk zijn wat je uitstraalt.’ Duidelijke keuzes Ridderbeks hanteert een hoge kwaliteitsnorm volgens het principe what you see is what you get. ‘We verkopen geen producten waarover we zelf twijfelen of waar we niet 100% voor kunnen instaan. We maken bewuste keuzes. Dat geldt voor de kwaliteit van de campers, vouwwagens en caravans en voor het toebehoren, maar ook voor de partners met wie we samenwerken. Ik vind het belangrijk dat ik op mensen kan bouwen, en onze klanten moeten blind kunnen varen op ons advies.’ Varen op vertrouwen In tegenstelling tot de jaren waarin het bedrijf leek rond te zwalken op een kolkende zee, is er nu veel meer gevoel voor richting en vertrouwen in bemanning en materieel. Ridderbeks: ‘Het schip vaart harder als de golven het toelaten en wat rustiger als een storm opsteekt. En we raken ook niet zo snel meer in paniek als een andere boot soms wat sneller langszij suist. Het is ons schip dat telt en onze eigen koers die we moeten volgen. Door de focus op onze eigen kracht zijn we in staat om met plezier resultaat te behalen en bij te sturen als dat nodig is. Geloof me, ik ga voortaan niet meer naar mijn werk. Leidinggeven aan dit bedrijf is een manier van leven geworden. Geen controle meer uitoefenen, maar zorgen dat de energie blijft stromen, dat medewerkers hun talent kunnen ontplooien en zich zo zelf verantwoordelijk gaan voelen voor de resultaten van het bedrijf. Dat is misschien wel de belangrijkste winst van RGO (Resultaatgericht Ondernemen), dat je gaat winnen als je ervoor zorgt dat je plezier hebt in contact met mensen en gelukkig wordt als je iemand anders hebt geholpen.’ Leer mij het zelf doen Bij Ridderbeks leren de medewerkers voornamelijk om op zichzelf te vertrouwen, zelf beslissingen te nemen en niet afhankelijk te zijn van een collega of leidinggevende. Dat gaat nog niet perfect, maar daaraan wordt wel nadrukkelijk aandacht geschonken. Klanten blij maken betekent soms iets extra’s doen, maar ook eerlijk advies geven, oplossin-


gen aandragen en laten zien dat je weet waarover je het hebt. De verbetering van kennis van producten en regelgeving is een speerpunt in de ontwikkeling, evenals een natuurlijk vertonen van hoffelijk gedrag tegenover klanten. Dankbaarheidsvlaai Ridderbeks: ‘We willen het gevoel overbrengen dat we anders zijn dan collega-bedrijven, dat klanten hier op hun wenken worden bediend en in alle opzichten topkwaliteit aantreffen. We willen laten zien dat we solide zijn, vertrouwen verdienen en tot grote dingen in staat zijn zonder al te veel grote gebaren.’ Een aardig voorbeeld van vertrouwen en dankbaarheid was de persoonlijke overhandiging van een Limburgse vlaai door een echtpaar dat net een camper had gekocht. Zo blij waren ze met het advies en de gemaakte keuzes. Een reis van 1000 mijl begint met een eerste stap Ruimte geven, bescheiden zijn, accepteren dat niet alles te veranderen is en vaste overtuigingen loslaten. Het lijken wel de mantra’s van een monnik uit Thailand. En feitelijk is dat nog niet eens zo bezijden de waarheid, want Ridderbeks staat inderdaad sympathiek tegenover de boeddhistische levenshouding. Dat komt onder andere tot uitdrukking in de vriendelijke bejegening van klanten, inclusief bijbehorende buiging en dankbaarheid betonen, maar ook in de aandacht voor kwaliteit in plaats van voor kwantiteit. Zoals de Dalai Lama zegt: ‘bergen verzet je door elke dag kleine keien te verplaatsen.‘ www.ridderbeks.nl

107


108

Welke waarden herkennen we in het verhaal van Ridderbeks? De rode draad in het verhaal is eigenlijk een gele draad, want op diverse manieren laat Ridderbeks zien hoe vertrouwen in de praktijk uitpakt. Het vertrouwen in jezelf dat leidt tot meer energie, plezier en doelgerichtheid. Maar ook het vertrouwen dat wordt gesteld in medewerkers, waardoor zij in staat zijn het verschil te maken en verantwoordelijkheid voelen voor het te behalen resultaat. Ook de echte, oplossingsgerichte en respectvolle aandacht voor klanten duidt op een expressie van gele waarden. Niet zozeer winst vooropstellen, maar vooral klanten blij willen maken en zo nu en dan iets extra’s doen. Ridderbeks is zich bewust van de kracht van gedachten en handelt daar ook naar. Dat beleving net zo meetelt als de kwaliteit van producten, komt tot uitdrukking in de professionalisering van de marketing. En dat is ingegeven vanuit een gezond oranje.


Life Style Fitness: betere kwaliteit van leven en werken Een man met een missie herken je meteen. Petro Hameleers, directeur en eigenaar van Life Style Fitness, is zo’n iemand. In zijn vroegere functie als fysio- en manueel therapeut liep hij telkens aan tegen het probleem dat patiënten met hun ongemakken bij hem te rade kwamen en er eigenlijk als vanzelfsprekend van uitgingen dat hij het euvel wel weer zou verhelpen. Ziekte is iets wat je overkomt en waarvoor je een dokter nodig hebt, is voor velen de aanname. En voor anderen is ziekte zelfs een welkom excuus om niet te hoeven werken. Tijd voor een totaal andere benadering, aldus Petro Hameleers. In het denken over gezondheid en fitness viel nog een wereld te winnen, vooral wat betreft zelfverantwoordelijkheid en zelfredzaamheid vergroten. Petro besloot daarop in Sittard een eigen fitnessstudio te beginnen op basis van een nieuw concept: integraal gezondheidsmanagement. Een sportschool waarbij het accent niet zozeer ligt op conditie opbouwen en spieren kweken, maar juist op levensstijl en preventie, gezond bewegen, wellness en aandacht voor jezelf. Life Style Fitness presenteert zich met zes productmarktcombinaties: Health & Fitness, Bedrijfsfitness, Fysiotherapie, Health & Prevention, Verzuimregie en Beauty. Petro: ‘Mijn drijfveer is om mensen in hun kracht te brengen, mijn hoger doel is om zoveel mogelijk mensen van onze aanpak te laten genieten.’ Vooral op het gebied van re-integratie en verzuimregie loopt Life Style Fitness voorop. In een tijd waarin veel werknemers langer moeten doorwerken en het personeelsbestand geleidelijk vergrijst, is actieve aandacht voor gezondheid geen luxe meer. Petro: ‘Het is belangrijk dat je niet alleen oog hebt voor lichamelijke aspecten van gezondheid, maar ook voor de psychische kant ervan. Je overtuigingen en conditioneringen, je relatie en je voedingspatronen hebben allemaal invloed op welzijn en vitaliteit. Als onze verzuimregisseurs ertoe kunnen bijdragen dat mensen meer energie hebben en zich lekker in hun vel voelen, is dat niet alleen winst voor de persoon zelf, maar ook voor de werkgever. Die heeft baat bij minder uitval, meer continuïteit en een hogere performance.’ Ambitieuze doelen vragen om een ambitieuze en krachtdadige aanpak. Om zijn hoger doel te kunnen realiseren, moest Petro expanderen. Samen met adviseur Steffen de Lange van Syntens verdiepte hij zich in de methodiek van resultaatgericht ondernemen. Een concrete aanpak die de zelfstandigheid van medewerkers optimaliseert, waardoor de directeur zich kan focussen op de kern en koers van de organisatie. Petro: ‘Dankzij RGO kreeg ik de ruimte voor strategische keuzes en ontstond tegelijk meer autonomie

109


110

bij mijn managers en medewerkers. Je kunt mensen indringend vertellen om een boot te bouwen en alle onderdelen vooraf klaar te leggen, maar veel effectiever is om hen te laten verlangen naar de zee. Dan vinden ze zelf oplossingen om de gezamenlijke bestemming te bereiken. Ik heb ervaren dat die metafoor echt opgaat.’ Inmiddels heeft de Life Style Groep vestigingen in Sittard, Heerlen, Elsloo, Maastricht en Weert. Voor een interim-opdracht voor de gemeente Valkenburg hanteerde Petro met succes dezelfde principes als voor zijn eigen bedrijf. De gemeentelijke sporthal kampte met een exploitatietekort en de uitdaging was om die weg te werken. In plaats van de aandacht te richten op wat niet goed ging, koos Petro ervoor om het management enthousiast te maken voor het creëren van iets nieuws: een vitale organisatie bouwen die waarde toevoegt voor de betrokkenen. Zo is er een ROC-opleiding Wellness en Hospitality binnengehaald en is de horeca volledig uitbesteed aan een commerciële alliantiepartner, waarbij de directeur deel uitmaakt van het MT. Voordeel is dat de sporthalmedewerkers geen energie meer hoeven te steken in acquisitie en sales en dat de vonk van het ondernemend denken overslaat op de andere managers. Petro: ‘Een andere maatregel die we hebben genomen, is de opening van een wandelsportcentrum. Daarbij worden allerlei cursussen en arrangementen aangeboden in samenwerking met de plaatselijke hotels en restaurants. Ook is er een Amstel Gold Race Xperience-café ingericht samen met Leo van Vliet, de initiatiefnemer van dit evenement. Het café is het vertrekpunt voor een heuse Amstel Gold Race-beleving. Zo kunnen groepen wielerliefhebbers uit heel Nederland samen met een bekende prof een van de uitgezette routes rijden met een warming-up in de sporthal en cooling down in het café.’ Wie de mogelijkheden ziet, legt verbindingen die synergie opleveren. Dat geldt voor de blik naar buiten in relatie tot externe stakeholders, maar ook voor de interne organisatie. Petro: ‘Door medewerkers bij de strategie te betrekken en vertrouwen en veiligheid te creëren, zetten ze hun eigen creativiteit en zelfredzaamheid in om de bestemming te bereiken. De centrale vraag voor de leidinggevende is telkens: hoe kan ik ervoor zorgen dat de ander zijn doelen bereikt? Hoe zorg ik voor empowerment? Ik zorg er altijd voor dat mensen kunnen experimenteren, dat ze hun latente kwaliteiten kunnen laten zien. Zo geef je ruimte voor ontwikkeling en breng je de beste persoon op de juiste plaats.’


De Life Style Groep blijft in beweging. Zo zijn er bijvoorbeeld plannen om aan te haken bij diagnosebehandelcentra en ziekenhuizen. En vanuit het oogpunt van preventie en gezondheidsborging is er interesse vanuit verzekeringsmaatschappijen. In alles wat het bedrijf aanpakt, is dezelfde drijfveer te herkennen: mensen de regie teruggeven over hun gezondheid. www.lifestyle-groep.com Welke waarden herkennen we in het verhaal van Life Style Fitness? Bekrachtiging, zelfverantwoordelijkheid en talentontwikkeling zijn enkele van de terugkerende items in het verhaal van Petro Hameleers. Ze duiden op gele waarden. In de holistische kijk op gezondheid en welbevinden klinken overigens subtiel turquoise waarden door. Mensen komen in hun kracht als ze beseffen dat allerlei zaken met elkaar samenhangen en dat je daarop zelf invloed kunt uitoefenen. Bovendien motiveert het medewerkers als ze zich kunnen inzetten voor een inspirerende visie. Niet anderen forceren om jouw standpunt te omarmen, maar hen zelf de schoonheid laten zien van datgene wat je samen aan het bouwen bent. Voeg hieraan toe de innovatieve allianties en de wijze waarop het bedrijf waarde voor de omgeving creĂŤert en je vindt opnieuw tastbare bewijzen van door gele waarden ingegeven handelen.

111


112

Hoppenbrouwers Elektrotechniek Goede reputatie door aandacht voor de relatie Stel, je bedrijf behoort tot de best managed companies van Nederland en wordt jaren op rij bekroond met ondernemersprijzen. Dan doe je toch iets goed. Hoppenbrouwers (tweehonderd medewerkers) is stevig geworteld in de Udenhoutse samenleving. Het bedrijf ontwerpt, plaatst en onderhoudt elektrotechnische installaties bij een veelheid aan bedrijven en instellingen in Brabant en daarbuiten. Directeur Henny de Haas beseft dat hij goud in handen heeft, maar gaat er niet prat op. In zijn visie is het gewoon een kwestie van nuchter kijken naar mens en resultaat. Wat vinden medewerkers belangrijk en hoe creëer je omstandigheden die dit ondersteunen? Uit de hoge waardering van medewerkers en het extreem lage verzuim blijkt dat Hoppenbrouwers gezien wordt als een heel gewilde werkgever. In de pedalen Als fervent wielrenner trekt directeur Henny de Haas geregeld vergelijkingen met de wielerwereld. Een wielerpeloton, zo beweert hij, is succesvol als de renners vol gaan voor het bereiken van hetzelfde doel, elkaar door dik en dun steunen, hun kopman erkennen en deze helpen om winnend over de meet te komen. De Haas: ‘Als ik de Tour wil winnen, heb ik liever een jonge, gedreven, talentvolle medewerker dan een senior die zijn loopbaan als afgerond beschouwt. De eerstgenoemde heeft nog ontwikkelambities en wil resultaat boeken voor zichzelf en de organisatie.’ Niet verwonderlijk dat de gemiddelde leeftijd rond de 30 jaar ligt. Hoppenbrouwers investeert nadrukkelijk in de ontwikkeling van jonge mensen en biedt jaarlijks zo’n 55 stageplaatsen voor leerlingen van vmbo-, ROC- en hbo-opleidingen. Een derde deel van hen kan na verloop van tijd ook bij het bedrijf aan de slag. De Haas: ‘We doen er heel veel aan om jongeren kansen te geven, maar daarvoor vragen we wel volledige inzet en betrokkenheid terug.’ De 10 pijlers van succes Plezier in het werk, voldoende uitdaging en prettige arbeidsomstandigheden. Dat is de basis van een vitale organisatie, aldus De Haas. Al sinds de beginjaren van het bedrijf in de jaren tachtig worden de tien principes van de bedrijfscultuur ten volle nageleefd. De Haas: ‘In de jaarlijkse beoordelingsgesprekken wordt gekeken of de gewenste com-


petenties zichtbaar zijn, maar komt ook ter sprake in welke mate iemand een “Hopje” is.’ Een Hopje: • behandelt klanten zoals hij zelf behandeld wil worden; • streeft altijd naar de hoogste kwaliteit; • denkt in oplossingen in plaats van in problemen; • doet net een beetje extra; • werkt met enthousiasme en straalt dit uit; • staat klaar voor collega’s; • komt afspraken extern en intern na; • heeft respect voor de mening van anderen en staat open voor kritiek; • is eerlijk en gaat zorgvuldig om met vertrouwen; • toont betrokkenheid bij de activiteiten van Hoppenbrouwers. Sturen op geluk Achter het bureau van Henny de Haas hangen de belangrijkste strategische speerpunten en de daarvan afgeleide activiteiten op vijf rijen kleurenprints. Op de eerste plaats komt medewerkertevredenheid, die is primair de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden. In welke mate draagt deze toetsbaar bij aan het geluk van de medewerker? Vervolgens komt duurzame relaties onderhouden. Niet alleen met klanten, maar ook bijvoorbeeld met scholen, gemeentelijke instellingen en omwonenden. Dat vraagt om een open en ontvankelijke houding om een dialoog met de omgeving aan te gaan. De derde doelstelling is om voortdurend te verbeteren en te vernieuwen. Dat moet een soort tweede natuur zijn van medewerkers. Geen genoegen nemen met een tweede plaats, maar het erepodium willen halen. Vierde doel is voortdurend de visie, missie en strategie van Hoppenbrouwers communiceren. Het moet volledig transparant zijn wat het bedrijf doet en met welke intenties. Tot slot is de weerbaarheid van de organisatie verbeteren een belangrijk doel. Eenvoudig om ervoor te zorgen dat het bedrijf ook over jaren nog krachtig en gezond genoeg is om de belangen van medewerkers, klanten en anderen te behartigen. Elke bijdrage telt mee Veranderen moet geleidelijk gaan, aldus De Haas. Het heeft geen zin om op een zeepkist te gaan vertellen dat vanaf nu alles anders moet. De Haas: ‘Naar mijn idee is het veel effectiever om alleen actie te ondernemen waar het concreet verbetering oplevert. Als je

113


114

wilt dat in een bepaalde product-marktcombinatie de voorraad teruggebracht wordt, is het zaak om eerst te bekijken wat eerder is gedaan om dit te bereiken en waarom dat niet is gelukt. Vervolgens maak je een projectgroep verantwoordelijk en laat je zien hoe het wel kan werken en wat het oplevert. Als je dit proces zelf doorloopt, zul je veel bewuster de beoogde resultaten bewaken dan wanneer iemand je alleen komt vertellen op welk streefgetal je moet uitkomen. De vraag is: wat kun jij bijdragen aan het geheel?’ Het goede voorbeeld geven Wie een ‘kopman’ wil zijn bij Hoppenbrouwers, moet dat verdienen. Niet alleen door aantoonbare competenties (iets wat overigens zwaarder telt dan diploma’s), maar vooral door de erkenning van collega’s. Als je niet wordt geaccepteerd in een team, kun je beter niet proberen om de leiding te nemen. Voor je het weet, fiets je dan in je eentje. De Haas: ‘We willen dat leidinggevenden inspireren en coachen, dat ze mensen in beweging kunnen brengen. Uit ons laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat 93% de organisatie een 7 of hoger geeft. Vooral de werksfeer, de mate van uitdaging, de ontvangen waardering en het ervaren van onderling respect scoren hoog. De resultaten uit het onderzoek geven aan waar de mogelijkheden voor verbetering zitten. We doen het goed, maar het kan altijd beter.’ Zorg voor elkaar Tevredenheid is vooral een kwestie van beleving, van perceptie. Dus ook van communiceren, aldus De Haas. ‘Onze teamleiders moeten een goed gevoel overbrengen op hun mensen. Dat vraagt bijvoorbeeld dat ze open en eerlijk zijn, energiek en optimistisch. Een goede leidinggevende toont interesse en waardering voor mensen, is voortdurend gericht op verbetering, neemt eigen verantwoordelijkheid en geeft het goede voorbeeld. Wees de verandering die je bij anderen wilt zien. Je haalt de kastanjes voor iemand uit het vuur als het nodig is. Mijn ervaring is dat ontevredenheid in een groep bijna altijd te maken heeft met de manier van communiceren van de leidinggevende.’ Woorden en daden Bij Hoppenbrouwers zijn de organisatiewaarden en strategische speerpunten leidend voor het dagelijkse doen en laten. Je vindt ze terug in de manier waarop teams presteren en oplossingen voor klanten realiseren, de wijze waarop iedereen wordt betrokken bij de missie en visie, de manier van samenwerken met scholen en gemeente, de aandacht


voor persoonlijke ontwikkeling en de vanzelfsprekendheid waarmee medewerkers voor de hoogste kwaliteit gaan. Genieten van winnen Als de klant of opdracht het vraagt, zullen de medewerkers van Hoppenbrouwers zelf besluiten over te werken. Dat hoeft niemand hun te vragen. Die intrinsieke motivatie is kenmerkend voor het bedrijf. Een belangrijk deel van die gedrevenheid is een gevolg van de manier waarop medewerkers zich uitgedaagd voelen, maar minstens zo belangrijk is met trots kunnen terugkijken op het resultaat. Weten dat de klus perfect geklaard is, je weer een klant blij hebt gemaakt en dat je waarde voor de organisatie hebt toegevoegd. www.hoppenbrouwers.nl Welke waarden herkennen we in het verhaal van Hoppenbrouwers? De geliefde fietsmetaforen van Henny de Haas maken verschillende dingen duidelijk. Het gaat om een team creĂŤren en in stand houden dat topprestaties levert en prijzen kan winnen. Een gezond oranje competitiedenken, gecombineerd met groene waarden als saamhorigheid en elkaar steunen. De echte kracht van Hoppenbrouwers schuilt echter in de wijze waarop ieder afzonderlijk zich deelgenoot voelt van de cultuur en hoe wordt gestuurd op arbeidsvreugde en op wat er goed gaat. Kern van het succes is de afstemming tussen individu en organisatie. Wie ben je, wat wil je en wat kun jij bijdragen aan het geheel? Versus: wie zijn wij, wat willen wij en wat kunnen wij doen om jou maximaal te laten presteren? Eigen aan de gele waarden, die zo herkenbaar doorklinken, is bovendien dat op een transparante wijze wordt gecommuniceerd over de kern en koers van de organisatie. Iedereen wordt voortdurend betrokken bij het streven naar verbetering.


116

De Efteling, de beleving is het verhaal Het begon allemaal met plannen voor de vrijetijdsbesteding ten behoeve van de minder bedeelde jeugd van Kaatsheuvel tijdens de wederopbouw in 1952. Een initiatief van kapelaans en de burgemeester, waarbij later Anton Pieck werd betrokken. Drijfveer was om de kinderen van fabrieksarbeiders in die moeilijke jaren wat vreugde te brengen. Even uit de werkelijkheid stappen en je geen zorgen te hoeven maken. De rest is geschiedenis, zeg je in zo’n geval. Feit is dat de pendule die toen werd aangezwengeld, nog steeds even krachtig tikt als vroeger en door alle vernieuwingen heen nog steeds wordt herkend als de ziel van het bedrijf. Al generaties lang dompelen bezoekers zich onder in de magie. Vooral in de directe omgeving zien mensen de Efteling als deel van hun leven. Het is hun trots, hun verleden, hun schatkist vol herinneringen waar ze telkens weer hun kinderen en kleinkinderen in willen laten delen. Ook in het personeelsbestand zijn veel medewerkers terug te vinden wiens ouders, en zelfs grootouders, al deel uitmaakten van het bedrijf en die hun wortels in de omgeving hebben. De ervaring delen De Efteling is een levende organisatie, waar gastheerschap tot kunst is verheven. Het bestaat bij de gratie van bevlogen mensen die doordrongen zijn van de gezamenlijke waarden en het hoger doel. Mensen laten genieten van de Eftelingbeleving, zodanig dat ze alle tijd hebben om dit plezier met elkaar te delen. Met partner, vrienden of gezin. Fons Jurgens, directeur Exploitatie: ‘Wij hechten eraan alles te doen om die stap uit de realiteit tot een positieve belevenis te maken. Daarbij richten we ons op de groep als geheel. Hoe meer interactie en plezier, hoe beter wij slagen in onze opzet.’ De medewerkers van de Efteling zorgen dat bezoekers zich helemaal kunnen richten op de attracties in het park en op elkaar. Veiligheid en afvalscheiding zijn de verantwoordelijkheid van de Efteling, evenals de horecavoorzieningen. Op allerlei locaties kan de bezoeker kiezen uit een palet van versnaperingen, van verantwoord tot snack. Bovendien mogen gasten ook zelf meegenomen eten en drinken in het park nuttigen. Die vrijheid van handelen (binnen de marges van betamelijkheid) hoort bij het gevoel dat de Efteling wil koesteren, jezelf kunnen zijn en even niets te hoeven. Aandacht voor wat telt In een mensenbedrijf als de Efteling draait het allemaal om persoonlijke aandacht, gezien worden en echt contact. Daarin wordt dan ook intensief geïnvesteerd. Iedere mede-


werker is aanspreekbaar als gastheer en gastvrouw en bovenal authentiek. Maar niet alleen tegenover klanten is die aandacht waarneembaar, ook onderling is sprake van meer dan gemiddelde betrokkenheid en zorg voor elkaar. Jurgens: ‘Onze medewerkers zijn loyaal en voelen zich als het ware opgenomen in de beleving. Ons motto – ‘Wij geloven in sprookjes’ – mag je letterlijk zien. Toen Roodkapje was gestolen, voelde men dat echt als een gemis en niet als het verdwijnen van een vervangbare kleifiguur.’ De menselijke maat en het familiegevoel zijn pijlers van het Eftelingsucces en deel van de cultuur. Jurgens: ‘Dat heeft wel consequenties. Het betekent onder andere dat we bewust niet besparen op persoonlijke interactiemomenten. In plaats van ticketautomaten zie je bij ons overal herkenbare medewerkers die je welkom heten, vragen stellen en helpen als het nodig is. De nadruk op persoonlijke aandacht betekent ook dat medewerkers die aandacht als vanzelfsprekend verwachten. Heb je een probleem, dan lost de Efteling dat voor je op als een zorgzame moeder, zo is de redenatie van velen. Die zorg heeft uiteraard grenzen. Soms wordt vergeten dat we een bedrijf zijn dat winst moet maken om ook in de toekomst te kunnen blijven bestaan. De liefde voor de Efteling leidt soms ook tot een overmatige focus op details en interne gerichtheid. Dat is niet altijd even efficiënt. We gaan de deur meer openzetten voor langdurige partnerships met externe professionals, iets wat vooral voor onze technische afdeling even slikken is. Maar zeker als we het hele jaar door open zijn, zullen we onze processen anders moeten gaan inrichten.’ De vleugels worden uitgeslagen In de loop der jaren is het park steeds verder uitgebreid met allerlei attracties, waaronder recentelijk De Vliegende Hollander. Het allernieuwste project is Raveleijn, een multifunctionele locatie, waarbij horeca, een gethematiseerde arrangementenlocatie en kantoren worden ingericht rond een grote openluchtarena. Kinderboekenschrijver Paul van Loon voorziet het geheel van een verhalend kader, dat de basis vormt voor een boek, televisieserie en parkshow. ‘Maar het park alleen is te risicovol’, aldus Jurgens. Vandaar dat we ook inzetten op ons hotel, ons golfpark, onze zakelijke arrangementen, ons theater en sinds kort het nieuwe bungalowpark Bosrijk. En daar blijft het niet bij. We zijn ook actief met Efteling Radio en zijn op televisie aanwezig met televisieseries als Tita Tovenaar, de Sprookjesboom en Klaas Vaak.’ Misschien wel het meest opmerkelijk zijn de initiatieven op het gebied van Imagineering. Een vorm van strategische innovatie waarbij het merk de Efteling breder wordt neergezet en als het ware symbolisch wordt overgeheveld naar andere producten.

117


118

Verantwoorde keuzes Jurgens: ‘Wij zijn een A-merk met een dito prijsstelling. Dat schept verwachtingen, en die willen we waarmaken. Op alle fronten. Dat betekent dat we onze partners zorgvuldig selecteren en ervoor zorgen dat de Eftelingbeleving in stand blijft. Andere merken mogen zich in ons park weliswaar presenteren, maar wel binnen de sfeer die wij koesteren. Onze positie houdt ook in dat we onze verantwoordelijkheid nemen ten aanzien van duurzaamheid. Dat doen we overigens merendeels achter de schermen en in communicatie met onze businessrelaties. Duurzaamheid is geen item waarover we met consumenten communiceren.’ Doelgericht werken Kenmerkend binnen de Eftelingcultuur is niet alleen het eerder genoemde familiegevoel, maar ook de grote mate van zelfwerkzaamheid. Iedereen weet wat de targets zijn en draagt ideeën aan om de omzet van het eigen ‘Rijk’ of ‘Subrijk’ te vergroten. Hetzelfde principe geldt voor de inzetbaarheid. Bij drukte wordt vanzelfsprekend langer doorgewerkt. En op minder drukke dagen regelen medewerkers binnen hun eigen team wie blijft en wie naar huis gaat. Positieve impuls In het voorjaar van 2009, in een periode waarin het consumentenvertrouwen in Nederland een dieptepunt had bereikt, werden alle medewerkers toegesproken door de directie. Niet met verhalen van de broekriem en de zure appel, maar juist met optimisme en een appel om met vertrouwen een stapje extra te zetten voor de klanten. Blijkbaar vond deze boodschap een dankbare voedingsbodem, want 2009 ging met ruim 20% meer bezoekers de boeken in als het beste jaar in de geschiedenis. De positieve houding van het MT en hun rotsvast geloof in de toekomst zorgden ervoor dat de vonk van vertrouwen oversloeg op de medewerkers en zij met die energie aan de slag gingen. Misschien wel omdat de Efteling wordt beschouwd als een wereld op zich, kon de overtuiging van een goede afloop standhouden, ondanks de sombere teneur in de media. Jurgens: ‘Medewerkers verwachten van ons als directie ook dat we de weg wijzen en de juiste beslissingen nemen. Daarvoor zijn we immers aangesteld, zo redeneren ze.’ Tijdloze waarden Sprookjes over goed en kwaad. Is dat nog wel voldoende interessant voor kinderen van tegenwoordig? Jurgens denkt van wel. ‘Wij brengen in onze verhalen universele normen en waarden over zonder belerend te zijn. Het gaat over herkenbare emoties, over vriend-


schap en liefde, moed en volharding. Dat is van alle tijden. Bovendien maken we steeds meer gebruik van geavanceerde technieken en speciale effecten, die zelfs de doorgewinterde “gamer” blijven verrassen. Het is inspannend om in de hectiek van alledag de balans te bewaren, maar na een paar minuten in het park lopen weet ik meteen weer waar we het voor doen. Daar krijg ik acuut energie van.’ www.efteling.com Welke waarden herkennen we in het verhaal van de Efteling? Sprookjes zijn uiteraard een exponent van een verteltraditie die past bij paarse waardensystemen. Men vertelde elkaar in vroeger tijden sprookjes, legenden en parabels om essentiële levensthema’s over te dragen van generatie op generatie. Dankzij die overlevering voelde men zich verbonden met de gemeenschappelijke wortels en met krachten die de mens te boven gingen. Eenzelfde verbondenheid en familieband lijkt aanwijsbaar in de manier waarop de Eftelingmedewerkers zich vertrouwd en veilig voelen binnen de muren van hun wereld. Medewerkers verwachten dat ze door het management worden geleid naar verdere voorspoed en geluk. Die interne oriëntatie staat op gespannen voet met strategische keuzes voor de toekomst. Met de veranderende marktomstandigheden wordt het onvermijdelijk om oranje waarden als resultaatgerichtheid te omarmen en (vanuit gele waarden) strategische samenwerking en grensverleggende initiatieven te ontplooien. Het gevoel deelgenoot te zijn van één grote Eftelingfamilie wil niet zeggen dat sprake is van louter collectieve energie. Medewerkers zetten zich ook individueel in om bij te dragen aan het grote geheel. In die focus en intrinsieke motivatie zou je gele waarden kunnen herkennen. Men is doordrongen van de kern en koers om zelfwerkzaam de juiste dingen te doen zonder externe sturing.

119


120

Hoe creëer je versterkende verbindingen?

Anders werken

koffie met John De Martens Groep maakt aandacht tot beleid Er wordt vaak gesproken over humanisering van organisaties. Bij de Martens Groep in Oosterhout doen ze daarover niet ingewikkeld. Daar brengen ze dat al jaren in praktijk met een mensgerichte bedrijfscultuur die zich kenmerkt door persoonlijke betrokkenheid, verantwoordelijkheid en inventiviteit. De Martens Groep bestaat uit zeven zelfstandige werkmaatschappijen in Nederland en België. Samen produceren en leveren zij een breed scala aan producten en diensten voor de bouw, de infrabedrijven en de doe-hetzelfmarkt. Contact blijven maken Directeur John Martens is ervan overtuigd dat optimale aandacht voor mensen vanzelf tot resultaat leidt. ‘Ik verspreid geregeld zeven koffiemokken met de tekst “Koffie met John” onder medewerkers. Op die manier blijf ik op de hoogte van wat er leeft en luister ik naar persoonlijke ervaringen, wensen en ideeën. Dit soort contacten koester ik en zie ik als voorwaarde om op een goede manier met elkaar te blijven werken.’ Afspraken nakomen Volgens Martens is met elkaar omgaan in een organisatie niet veel anders dan thuis omgaan met je partner en kinderen. Wil je iets van iemand gedaan krijgen, dan hoort daar ook iets tegenover te staan. Aan de ene kant zijn er regels, afspraken en grenzen nodig, aan de andere kant aandacht, beloning en betrokkenheid en het vertrouwen dat iemand zelf verantwoordelijkheid kan dragen voor zijn gedrag. In een werkomgeving gaat dat principe ook op. Martens: ‘Ik geloof niet in zelfsturende teams. Er is altijd een leider nodig die de koers bepaalt en aanspreekbaar is op het nakomen van de afgesproken resultaten.’ Mensen maken het verschil De Kamer van Koophandel Zuidwest-Nederland heeft De Martens Groep uitgeroepen tot de meest creatieve onderneming in West-Brabant. Bij de beoordeling werd onder andere waardering uitgesproken voor de vernieuwingskracht van het bedrijf, voor het feit dat niet het product maar de mensen centraal staan en dat Martens al jaren vooruitstrevend


is op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, onder andere door toepassing van windmolens en WKK-energie (Warmte-Kracht-Koppeling). Geven en nemen Martens: ‘Geregeld persoonlijke aandacht voor je mensen levert veel meer op dan eens in het jaar een personeelsfeest. In mijn ogen is dat vaak niet meer dan een soort aflaat, waarmee je weer ongestoord kunt doorgaan met de praktijk van alledag. Ik ben er trots op dat medewerkers zich zo betrokken voelen bij ons bedrijf. Er is sprake van een wederkerige relatie, waarbij iedereen zich inzet voor de gemeenschappelijke doelen. Dat is een relatie van geven en nemen. Wij hebben een heel overzichtelijke organisatiestructuur zonder al te veel lagen en managers. We hebben zelfs helemaal geen staf bureau, maar wel een altijd aanspreekbare directie. Daarnaast hebben we ploegleiders en medewerkers. Meer smaken hebben we niet. Dat is voor sollicitanten soms moeilijk te begrijpen. Het gaat bij ons dan ook niet zozeer om je functie, maar om je rol in de organisatie. In een productieteam vervult iemand bij toerbeurt verschillende taken. En heb je behoefte aan ondersteuning om verder te komen in je werk, dan faciliteren we dat. Ik zie dat overigens als een psychologisch contract. In ruil voor onze steun spreken wij ook onze verwachtingen uit ten aanzien van de resultaten. Mensgerichtheid moet je dan ook niet verwarren met alleen maar aardig zijn. Het gaat erom dat beide partijen verantwoordelijkheden en grenzen bepalen en zich daarnaar gedragen. We gaan een medewerker niet achternalopen om te helpen. Hij moet er zelf mee komen. Eigenlijk draait alles om communicatie. Vragen stellen, luisteren, feedback geven, elkaar aanspreken op gedrag, interesse tonen, complimenteren.’ Martens in beweging De Martensaanpak roept inmiddels tot ver buiten het bedrijf enthousiasme op. Elke week ontvangt Martens een groep bezoekers om in de praktijk kennis te maken met de wijze waarop Martens haar bedrijf heeft ingericht en hoe mensen het beste uit zichzelf halen. In elke werkmaatschappij hebben de klanten te maken met zelfstandige productie- en verkoopteams van maximaal vijftien medewerkers. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor het bereiken van hun doelen, waarbij zij alle ruimte krijgen om dat creatief in te vullen. Of het nu gaat om een beter product bedenken, een efficiëntere werkwijze of een verdergaande service aan de klant, teamleiders en directie stimuleren meer dan dat zij sturen.

121


122

Aandacht voor overeenkomsten Martens: ‘Ik geloof erin dat iemand die verantwoordelijk is, scherper let op de kwaliteit. En blijkt een teamleider nog wat moeite te hebben met bepaalde aspecten van leidinggeven, dan kan hij daarop worden gecoacht. We zien soms dat de ene teamleider de teugels strak houdt en dat de andere teamleider ze wat meer laat vieren. Die verschillen in benadering accepteren we, zolang de grote lijnen overeenkomen met de normen en waarden die we met elkaar hebben vastgesteld. We onderkennen de verschillen tussen werkmaatschappijen, teams en individuele medewerkers, maar we blijven wel op zoek naar gemeenschappelijkheid. Dat zit dan voornamelijk in datgene wat ons mens maakt. Dat we ons bewust zijn van onze beelden van een ander en dat we leren om ons oordeel op te schorten bijvoorbeeld.’ Het gaat vanzelf als het klopt De grenzen van de relatie met medewerkers zijn bereikt als ze niet meer willen of kunnen bieden wat wordt gevraagd. In zo’n geval wordt afscheid genomen. Intrinsieke motivatie, voor jezelf iets willen bereiken voor de organisatie, je collega’s en je klanten, dat is waarop Martens voortdurend focust. Er gaat dan ook veel energie zitten in het werkplezier stimuleren, in ruimte creëren voor ontwikkeling en kansen organiseren. Medewerkers zijn niet zozeer gericht op een specifiek onderdeeltje, maar op het hele proces. Je vindt dan ook meer generalisten dan specialisten in het bedrijf. ‘Je moet het leuk vinden om de grote lijnen te overzien, kansen aan te grijpen en je in te zetten voor het geheel’, aldus Martens. www.martensgroep.nl


Welke waarden herkennen we in het verhaal van de Martens Groep? De Martens Groep is een marktgedreven organisatie met oog voor de behoeften van klanten. Daarmee toont het bedrijf gezond oranje. Wat daarnaast opvalt, is de focus op regels, afspraken en grenzen aan de ene kant (wat duidt op blauwe waarden) en het appel op zelfwerkzaamheid en eigen verantwoordelijkheid aan de andere kant (wat duidt op gele waarden). Er is sprake van een duidelijk contract tussen werkgever en medewerker. Tegenover de toezegging van de medewerker om zich in te zetten voor het resultaat van de organisatie staat de toezegging van de werkgever om waar mogelijk ondersteuning te bieden. Vertrouwen is een fundament van het handelen, zolang het gedrag in lijn is met de afgesproken kaders. Verschillen onderkennen en ruimte bieden voor eigen initiatief zijn onmiskenbaar kenmerken van een gele organisatie. Hetzelfde geldt voor de wijze waarop naar het hele proces wordt gekeken in plaats van naar deelgebieden en strikte functies. Door de nadruk te leggen op de rol van de medewerker in een team ontstaat ruimte voor creativiteit en komt energie vrij om samen de juiste dingen te doen.


124

Tikker, aandacht voor wat er werkelijk toe doet Robert Buisman is mede-initiatiefnemer van tikker®. Een community voor senior SAPprofessionals, waarbij kwaliteit en eigen ondernemerschap bijdragen aan een betere work-life balance, zonder de zekerheid van een vast dienstverband te verliezen. Na een jarenlange carrière in marketing & IT, onder andere bij SAP-partner Perfect for People, deden enkele ingrijpende persoonlijke gebeurtenissen Robert besluiten het roer om te gooien. De focus verschoof van materiële ambities naar een zoektocht naar zingeving en herontdekking van eigen waarden. Meerwaarde Robert: ‘Vanaf 2008 vormt tikker het duurzame alternatief in de wereld van de SAPconsultancy. Onze belangrijkste principes zijn vrijheid, verantwoordelijkheid en professionaliteit. Het succes van tikker is gefundeerd op betrouwbare expertise én op mensen die weten wat ze willen. De filosofie van tikker is dat mensen niet alleen bestaan bij de gratie van hun vakmanschap, maar dat ieder individu met zijn unieke identiteit en ervaring ook op een andere manier waarde toevoegt voor zichzelf en zijn omgeving.’ What makes you tick De naam ‘tikker’ staat voor hartslag. Datgene wat er werkelijk toe doet. Het gaat om passie in je werk en om aandacht voor zaken die belangrijker zijn dan materie en ambitie, zoals tijd maken voor je naasten, familie en gezondheid. Robert: ‘Werken met je hart betekent vooral voor dertigers en veertigers met opgroeiende kids kiezen voor een juiste balans en niet in dezelfde valkuil stappen als je ouders deden. Wij bieden senior consultants de mogelijkheid om te kiezen tussen werk en vrije tijd, omdat we weten hoe belangrijk dat is. Met hart voor elke zaak bedoelen we aandacht voor zowel gezin/familie/naasten als voor de opdrachtgever (het werk moet professioneel gedaan worden) en je eigen keuzes in werk en leven. Het resultaat is dat de consultant beter in balans is en de opdrachtgever een betere adviseur heeft.’ Eigen keuzes Robert: ‘Kandidaten die bij ons aankloppen, senior consultants met meer dan tien jaar ervaring, willen hun eigen keuzes maken. Ze zijn tussen de 35 en 55 jaar en hoeven niet per se een nog grotere auto. Belangrijker vinden zij de mate van vrijheid in het werk en de mogelijkheid om zelf de arbeidsvoorwaarden te bepalen. Bij tikker kan dat.’


Als oudgediende op de OK heeft Robert geleerd dat goed relativeren een must is. ‘In deze wereld vol contrasten kunnen alledaagse futiliteiten opeens heel belangrijk worden. Vaak wordt de juiste balans in levensvreugde pas gevonden als het (bijna) te laat is. tikker biedt mij nu de mogelijkheid om deze balans zelf te bepalen; passie voor het werk en passie voor thuis. De balans tussen moeten en mogen heet “kunnen”. Nu ben je als “senior on the job” eveneens senior in het kunnen bepalen van hoe die balans eruit komt te zien. Hierin schuilt de kracht van de gedreven tikker-professional.’ Evenwicht Robert: ‘SAP-kennis vooronderstellen we als vanzelfsprekend aanwezig. Waar het ons om gaat, is de juiste match vinden tussen de bijdragen aan opdrachtgevers en de persoonlijke ambities van mensen. Misschien wil een kandidaat heel graag in het Andesgebergte gaan klimmen of heeft hij behoefte aan ouderschapsverlof van drie maanden. tikker komt tegemoet aan de behoefte aan een evenwichtige werk-privébalans. De consultant bepaalt zelf hoe hij het werk inricht, zolang het afgesproken resultaat wordt gehaald bij de opdrachtgever. Dat betekent dat ze soms tijdelijk ook boven de norm van 120 tot 160 uur per maand werken.’ Fundament In de reguliere SAP-realiteit stuurt een SAP-partner een consultant naar een klant. Dat bedrijf probeert de medewerker weliswaar te binden en te boeien, maar dat blijkt in de praktijk niet te werken. Dat heeft enerzijds te maken met het individualisme van de consultant en anderzijds met de houding van de SAP-partner. Die heeft primair oog voor de relatie tussen de bedrijven en in mindere mate voor de relatie met de SAP-consultant. tikker staat daarentegen niet tussen de klant en de consultant, maar vormt een gemeenschappelijke basis, waarbij eigenheid en professionaliteit centraal staan. Tikker-profiel Robert: ‘De tikker-community is niet gericht op winstmaximalisatie. Medio 2009 stonden er acht tot tien medewerkers op de loonlijst. Deze mensen hebben zelf het initiatief genomen om contact te zoeken op basis van de informatie op de website. Het zijn stuk voor stuk mensen die zelfwerkzaam zijn en ondernemerschap vertonen in hun werk. De doorsnee SAP-consultant is een persoon die sterk wordt geleid door logica en ratio. Vaak denken ze eerder in beperkingen en minder in oplossingen. Om erachter te komen wat

125


126

qua werk het best bij iemand past, gaan we op zoek naar waar iemands hart werkelijk ligt: thuis, de zaak of de eigen zaak.’ Zekerheid en vrijheid Elke senior SAP-consultant in dienst van tikker heeft de zekerheid en het gemak van een vast dienstverband, aangevuld met vrijheid in keuze en beloning. De consultant ontvangt een wettelijke arbeidsovereenkomst met de zekerheid van een basisgarantieloon. Risico’s van inkomstenderving als gevolg van ziekte of arbeidsongeschiktheid zijn verzekerd. In tegenstelling tot een traditionele werkgever biedt tikker het voordeel dat teammeetings of kwartaalpresentaties verleden tijd zijn. Er is geen managementsturing van bovenaf en consultants krijgen geen werkgeversdoelstellingen mee die afleiden van de opdracht bij de klant. Voor consultants die gewend zijn om te freelancen, is tikker ook een uitkomst, omdat ze geen tijd hoeven te reserveren voor administratie, fiscus, wetgeving, marketing en acquisitie. Bovendien kunnen zij zich permitteren om hun vrije tijd naar believen in te vullen, omdat ze de zekerheid van een basisinkomen hebben. Aan de andere kant is dat inkomen naar boven bij te stellen door meer uren te maken. Energie Robert: ‘Ik zie dat consultants bevrijd worden als ze uit het keurslijf van een eerdere werkomgeving stappen. Ze kunnen flexibeler omgaan met de werk-privébalans en worden niet meer gestuurd, maar sturen zichzelf. Er is afstemming over vrije uren en sprake van wederzijds vertrouwen. Ik word als businesspartner gezien en niet als baas.’ www.tikker.nl


Welke waarden herkennen we in het verhaal van tikker? Vrijheid, verantwoordelijkheid en professionaliteit zijn de belangrijkste principes voor tikker-consultants. Eigen keuzes maken, het werk op een klantgerichte manier gedaan krijgen en daarvoor een passende beloning ontvangen. Dat zijn de drijfveren die van oudsher van toepassing waren op de ICT-experts. Oranje waarden domineren daarmee vanzelfsprekend het handelen van deze professionals. Wat daar dankzij tikker nieuw is bij gekomen, zijn de gele waarden van zingeving, waardecreatie en work-life balance. En de paarse waarden die samenhangen met de tikkercommunity, de zekerheid deel uit te maken van een groep gelijkgestemden met wie ervaringen kunnen worden gedeeld, zowel virtueel als in real time. Materiële ambities spelen bij veel consultants weliswaar nog steeds een belangrijke rol, maar dankzij het tikker-model kunnen zij nu tijd en energie ‘kopen’ en de ruimte creëren om zelf te bepalen op welk moment en hoe intensief ze hun diensten wensen aan te bieden. De autonome professional die zelf keuzes maakt en zijn leven naar eigen inzicht plant, neemt langzaam maar zeker de plaats in van de medewerker die alles opoffert voor de carrière.

127


128

OTTO Work Force, een mensenbedrijf met oog voor resultaat Als een mensgerichte bedrijfsfilosofie wordt gedragen door bestuur en directie en consequent wordt waargemaakt, kan succes niet uitblijven. Bewijs hiervan is OTTO Work Force, opgericht in 2000, dat ook in economisch stroeve tijden erin slaagt om klanten te binden en de orderportefeuille gevuld te houden. COO van OTTO Work Force, Arjen Kuneman, legt uit waarom het bedrijf zo’n uitzonderlijke positie inneemt in de uitzendsector. Inmiddels zijn al diverse klanten en het eigen middle management enthousiast pleitbezorger van het ‘OTTOriaans’ gedachtegoed. OTTO beseft de waarde van mensgericht ondernemen. Arjen: ‘Als wij goed zijn voor onze medewerkers, zijn onze medewerkers goed voor onze opdrachtgevers.’ Betrokkenheid bij medewerkers houdt dan ook niet op als het werk gedaan is. Huisvesting, sociale begeleiding en opleidingsmogelijkheden behoren evenzeer tot het domein van het OTTO-werkgeverschap. Richting Arjen Kuneman komt uit de logistiek en heeft voorheen gewerkt bij Xerox en Geodis. Terugkerend probleem, vooral bij Geodis, was om pieken in de productie op te vangen. ‘Ik was geboeid door de complexiteit van logistieke processen en de samenhang tussen arbeidsinzet, arbeidsmiddelen en goederenstromen. Maar vanwege verschillende carrièrestappen miste ik het werken met de mensen die het echte werk doen. Na verloop van tijd ben ik gestopt en wilde ik voor mezelf beginnen. Dat is in zekere zin wel uitgekomen. Als mede-eigenaar van OTTO is het een uitdaging om dit bedrijf verder uit te bouwen.’ Voorwaarden scheppen De aanleiding voor de OTTO-aanpak was dat er in Nederland wel veel Polen aan het werk waren, maar dat alles slecht geregeld was. OTTO wilde hierin het verschil maken. De filosofie was en is nog steeds: ‘Wie goed doet, goed ontmoet’. Aandacht moet niet alleen naar de klanten uitgaan, maar ook naar de uitzendkrachten. Arjen: ‘We faciliteren in feite alles wat om het werk heen zit, van vervoer en zorg tot huisvesting en studie. Wij hebben zelfs speciale animators in dienst die activiteiten organiseren, zoals evenementen en uitstapjes, om het tijdelijke verblijf in Nederland zo aangenaam mogelijk te maken. In tegenstelling tot veel “cowboys” in de sector zorgt OTTO ervoor dat medewerkers in alle opzichten menswaardig worden behandeld. Belangrijk onderdeel hiervan is de huisvesting. OTTO beschikt over eigen accommodaties, onder andere bij vliegveld Weeze (Duitsland), waar achthonderd mensen wonen, met een veelheid aan faciliteiten. Op elke


locatie is een locatiemanager aanwezig. Deze fungeert als hotelmanager, intermediair en aanspreekpunt voor de medewerkers.’ Respectvol uitzenden Wat personeelsbeleid betreft doet OTTO meer dan binnen ABU-verband is afgesproken. De ABU vertegenwoordigt de 370 grootste uitzendbureaus in Nederland en maakt bindende cao-afspraken. Zowel qua huisvesting als qua salariëring hanteert OTTO het uitgangspunt dat persoonlijk welbevinden en een eerlijke behandeling zich altijd terugbetalen in de vorm van tevreden en loyale klanten, en dus in continuïteit. De woonlocaties, zoals bungalowparken en labourhotels, voldoen aan hoge kwaliteitsstandaarden en de uitzendkrachten krijgen hetzelfde betaald als hun Nederlandse collega’s. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Tijdens kerst kan de familie uit Polen naar Nederland worden gehaald. Daarmee wordt het nuttige met het aangename verenigd. De uitzendkrachten kunnen in de drukke tijd toch worden ingezet en er wordt tegemoetgekomen aan de behoefte om kerst in familiekring te vieren. Daarbij zorgt OTTO altijd wel voor een extraatje voor de medewerkers, zoals gratis simkaarten met beltegoed voor internationaal bellen of speciale gourmetpakketten met kerst. Aandacht voor ontwikkeling OTTO biedt nieuwe medewerkers werkgarantie. In de eerste fase gaat het om de zekerheid van werk voor bepaalde uren in een vastgestelde periode. Daarna volgt in fase B een contract voor bepaalde tijd. Bij wederzijdse tevredenheid wordt dit in fase C omgezet in een vast contract. Opvallend is dat 70% van de stafmensen van Poolse af komst is en een aantal is doorgegroeid vanuit een uitzendfunctie. Die situatie bevordert de samenwerking en communicatie en biedt mensen voortdurend een aantrekkelijk ontwikkelingsperspectief. Medewerkers ontwikkelen en ambitie stimuleren is kenmerkend voor de OTTO-aanpak. Uitzendkrachten ontvangen in de eerste fase taal- en cultuurlessen en uitleg over hun rechten en plichten en de veiligheidsvoorschriften. Op de OTTO Academy zijn er daarnaast nog verschillende mogelijkheden om zich te specialiseren, in management bijvoorbeeld. Als mensen meedoen aan de OTTO Academy, krijgen ze een bonus in de vorm van smileys. De verzamelde smileys kunnen ze later inwisselen voor een geldbedrag. Dit blijkt zeer motiverend te werken. Bijzonder is ook dat OTTO elke week zes tot acht mensen in eigen huis opleidt tot heftruckchauffeur. Die opleiding is zo succesvol dat ook klanten vragen of hun vaste medewerkers er in company aan kunnen deelnemen. In de loop der jaren is OTTO ontwikkeld tot meer dan

129


130

een leverancier van alleen ‘handen’. Ook supervisors en teamleiders worden ingezet, en er wordt meegedacht over processen optimaliseren. Pieken als het moet OTTO is een grote speler in de logistieke dienstverlening, de confectie-industrie, de supermarktsector en de voedingsindustrie. Redenen waarom deze klanten kiezen voor bijvoorbeeld Poolse arbeidskrachten, zijn hun inzet, flexibiliteit en arbeidsethos. Daarnaast geven ze aan dat ze er juist via OTTO zeker van kunnen zijn dat het ingehuurde team homogeen is samengesteld, wat ze als een belangrijk voordeel zien. Zeker als het gaat om communicatie en samenwerking. In sommige sectoren is meer sprake van productiepieken dan in andere. Speelgoedfabrikanten bijvoorbeeld hebben hun top in december, andere bedrijven op een ander moment

in het jaar.

Ook maken bedrijven structureel gebruik van de OTTO-diensten. Zorgvuldige werving Arjen: ‘Het merendeel van

de

uit zendk ra cht en is momenteel af komstig uit Polen, Slowakije

en

Tsjechië. Maar we streven ernaar om de diversiteit verder te vergroten ook in andere landen in Oost-Europa

e n w er v i ng s -

kantoren op te zetten. Bij de intake doen we standaard een culture-fit test om te zien of de kandidaat zich thuis voelt in de Nederlandse cultuur. Ook worden diverse competen-


ties getest. Zo wordt bijvoorbeeld de gevoeligheid voor heimwee gemeten. Elke week komen er nieuwe mensen binnen, soms tien, soms tweehonderd tegelijk. Dat maakt het moeilijk om iedereen persoonlijke aandacht te geven en om structureel te werken aan integratie. Dat is ook niet het doel van de uitzendkrachten, die willen na verloop van tijd voor het grootste deel weer terug naar hun eigen land.’ OTTO Foundation Als maatschappelijk betrokken organisatie draagt OTTO bij aan de oplossing van problemen in de gebieden waar de medewerkers vandaan komen. Via de OTTO Foundation wordt bijvoorbeeld ondersteuning geboden aan weeshuizen en daklozen in Polen. Daarmee heeft OTTO niet alleen een grote positieve impact op de mensen binnen OTTO, maar zeker ook op een grote groep mensen daarbuiten. www.ottoworkforce.eu Welke waarden herkennen we in het verhaal van OTTO Work Force? De zorg waarmee medewerkers worden omringd, bijvoorbeeld qua vervoer, huisvesting en studie, duidt op groene waarden. Er is aandacht voor het welbevinden en er is betrokkenheid bij de persoonlijke situatie van mensen. Je zou zelfs kunnen beweren dat sprake is van paarse waarden, gelet op de aanwezigheid van eigen accommodaties, eigen locatiemanagers en animatieactiviteiten. In de voorzieningen wordt als het ware een eigen veilige wereld gecreÍerd. Men beseft dat voordeel wordt behaald met de inschakeling van goedkope arbeidskrachten, maar er wordt ook terdege iets teruggedaan. Dit blijkt uit de ontwikkelingsmogelijkheden die medewerkers worden geboden en uit de aandacht voor minderbedeelde groepen uit het thuisland. Dergelijke keuzes zijn een uitdrukking van gele waarden. Door individuele ambities te stimuleren, ontstaat bij medewerkers een intrinsieke motivatie om zich in te zetten voor het realiseren van de organisatiedoelen en het verbeteren van processen. En ook dat is een kenmerk van geel.

131


132

Vitae, matchmakers van het nieuwe werken In de presentatie van Vitae op internet staat uitvoerig beschreven hoe de verhouding tussen professional en werkgever verandert. Gelijkwaardigheid en wederzijds respect zijn hierin sleutelwoorden, evenals zelfverantwoordelijkheid en ontplooiing. De nieuwe professional beseft dat een voldoening gevende baan meer vraagt dan talent en een prettige werkgeverscultuur. De nieuwe professional creëert ruimte voor persoonlijke ontwikkeling om plezier en prestatie te ervaren. Arbeidsbemiddelaar Vitae heeft vanaf de oprichting de balans tussen welbevinden en werk tot speerpunt gemaakt. Als je vijf jaar op rij Great Place to Work bent geweest, mag je met recht spreken van een sterke cultuur. Blijkbaar zien de bevraagde professionals de oorspronkelijke waarden van de oprichters nog steeds terug in wat de organisatie waarmaakt. Wat zijn dat dan voor waarden en hoe lukt het Vitae ook in moeilijkere economische omstandigheden hieraan vast te houden? Oorspronkelijk Hylke Oldenboom, Webber bij Vitae, vertelt dat de oprichters vanwege frustratie over hun toenmalige banen besloten om een nieuwe organisatie in het leven te roepen waar nieuwe waarden centraal zouden staan, zoals vriendschap, echtheid, arbeidsvreugde, menselijkheid en eigenzinnigheid. Nog steeds zijn de basiswaarden van de oprichters te herkennen in de genen van de mensen die Vitae vorm geven, aldus Hylke. ‘Ik denk zelf dat een periode van tegenslag of crisis mensen onvoorwaardelijk op de proef stelt. Houden ze dan nog steeds vast aan de essentiële drijfveren, dan zijn de waarden ook geïnternaliseerd, zitten ze als het ware in je genen.’ Jezelf zijn in je werk Voor Vitae geldt eigenlijk hetzelfde als voor een individueel professional. Congruent zijn is een voorwaarde voor geloofwaardigheid en duurzaam succes. Wie je bent en wat je laat zien, dienen vanzelfsprekend in elkaars verlengde te liggen. Daarbij gaat het er niet zozeer om dat je je beperkt, maar dat je juist recht doet aan de verscheidenheid in je (waarden)profiel. Hylke benadrukt dat Vitae zowel een ondernemersgezicht als een menselijk gezicht heeft en dat het juist die dynamiek is die professionals aanspreekt. ‘Via ons krijgen mensen de gelegenheid om te groeien en te leren. Geld verdienen is wel een drijfveer, maar dan vooral om andere doelen te kunnen verwezenlijken, zoals meer vrije tijd creëren of een eigen bedrijf starten.’ Uit gesprekken met kandidaten die in het ver-


leden via Vitae zijn geplaatst, blijkt telkens dat het bedrijf veel voor hen heeft betekend. Dat ze niet alleen een leuke baan hebben gevonden, maar dat ze ook in hun ontwikkeling belangrijke stappen hebben gezet. Hylke: ‘We moeten beseffen dat werk voor een toenemende groep professionals veel meer is dan een inkomen of de plaats waar ze hun kennis en kunde inzetten. In het werk geef je uitdrukking aan wie je bent, vertolk je je passie en ontwikkel je groeiend bewustzijn.’ Vrijheid in verbondenheid De tijd waarin we leven, biedt kenniswerkers een scala aan keuzemogelijkheden. Je kunt ZZP’er worden of kiezen voor interim-projecten. De 1300 professionals van Vitae kiezen ervoor om deel uit te maken van een community waar ze kunnen leren, collega’s kunnen ontmoeten en een basisgarantie vinden qua inkomen. Het beginsalaris is weliswaar laag, maar daar staan veel ontwikkelruimte en training on the job tegenover. Vitae speelt een grote rol in de verbinding tussen persoon en werk. De coaches die er werkzaam zijn, gaan op zoek naar kwaliteiten en belemmerende overtuigingen en helpen de kandidaat de juiste keuzes te maken. Alle emoties tellen mee Wrijving geeft glans, is de stellige overtuiging van Hylke. Door een conflict word je gedwongen te reflecteren en kom je uiteindelijk verder. ‘Ik ben van mening dat je als leidinggevende zo transparant mogelijk moet zijn en je emoties moet laten zien. Geef complimenten als het goed gaat, wees oprecht verheugd als er iets te vieren valt, maar durf ook boos te worden als je merkt dat mensen na herhaalde aansporing niet in actie komen. Soms is het niet genoeg om de gedroomde werkelijkheid voor ogen te blijven houden, maar moet je juist de donderwolken benoemen die dreigen als wordt verzuimd om verantwoordelijkheid te nemen. Een authentiek leider erkent dat hij aan zichzelf werkt, zoekt de nuances en durft twijfel te tonen. Goede leiders weten wat hun sterke en zwakke kanten zijn, erkennen hun fouten en blijven dicht bij zichzelf. Dit betekent dus dat ze hun intuïtie volgen en van hun hart geen moordkuil maken.’ Zo binnen, zo buiten Bij Vitae hecht het management eraan dat de kernwaarden consequent worden uitgedragen in de manier van communiceren en in het dagelijkse handelen. De keuzes die worden gemaakt qua ontwikkelen en verbinden en wat wordt uitgedragen, hebben rechtstreeks invloed op het type medewerker dat zich aangesproken voelt door de Vitaecultuur.

133


134

Hylke: ‘In die zin trekken we dus al bijna vanzelf de mensen aan die aansluiten op onze organisatiewaarden.’ Aangeraakt worden Een van de meest in het oog springende evenementen van Vitae is Celebrate Work, een happening die twee keer per jaar plaatsvindt en waarbij workshops en informatie worden verweven met high touch ontmoeten, fun, eten en drinken en beleving. Doel van Celebrate Work is de community verbinden, maar ook relatiemanagement en een krachtige onderstreping van de goede reputatie. Bij Celebrate Work zijn naast de eigen medewerkers ook geestverwanten, geïnteresseerden, leveranciers en opdrachtgevers aanwezig. www.v itae.nl


Welke waarden herkennen we in het verhaal van Vitae? Vitae vertoont zowel een ondernemersgezicht als een menselijk gezicht. Dat zouden we kunnen vertalen als een combinatie van oranje en groene waarden. Resultaatgerichtheid en prestaties zijn weliswaar onderdeel van de commerciĂŤle setting waarbinnen de meeste medewerkers opereren, maar die drijfveren gaan hand in hand met waarden als vriendschap, echtheid, arbeidsvreugde en menselijkheid. Tegelijkertijd zijn er waarschijnlijk maar weinig branchegenoten die zo overtuigd vanuit gele waarden handelen als Vitae. Dat geldt zowel voor de hele organisatie als voor de professionals zelf. De leden van de Vitaecommunity willen wel geld verdienen, maar beseffen tegelijk dat werk de mogelijkheid biedt om juist meer vrije tijd te creĂŤren en uitdrukking te geven aan wie je bent. Belang wordt gehecht aan dat je passie ervaart in je werk en zodoende een groeiend bewustzijn ontwikkelt. Net als bij tikker gaat het er bij Vitae om dat je de beste versie van jezelf neerzet. Daarvoor wordt eigenzinnigheid gestimuleerd en voortdurend de nadruk gelegd op de verbinding tussen mens en werk.

r, hoe e i o o m Hoe er magisch

135


136

Rabobank integreert MVO in kernactiviteiten en bedrijfsvoering Stel, je hebt een tuinbouwbedrijf en wilt schonere productiemethoden invoeren. Dan ligt overstappen van gas naar een alternatieve duurzame brandstof voor de hand. Maar hoe zorg je ervoor dat ecologische motieven ook economisch aantrekkelijk blijven? Of je bent een vermogend zakenman en zoekt een goede bestemming voor een investering, een maatschappelijk project waarmee mensen echt geholpen worden. Bijvoorbeeld de opzet van een theeplantage in Sri Lanka. Goed doen met geld Veel ondernemers die bankieren bij de Rabobank, ervaren dat hun ideeën in goede aarde vallen. Zij kunnen rekenen op advies en financiering, geworteld in de overtuiging dat ieder van ons verantwoordelijk is voor de ander en de omgeving. Rekening houden met mens en milieu mag dan tegenwoordig bijna een hype zijn, voor de Rabobank ligt dat toch een stuk genuanceerder. DMVO Het directoraat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (DMVO) is de centrale aanjager van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen binnen de Rabobank Groep. Het DMVO richt zich zowel op de verduurzaming van de financiële producten en diensten als op de verduurzaming van bedrijfsprocessen en bedrijfsvoering. Innovatie en integratie zijn daarbij belangrijke kernwoorden. Het DMVO formuleert, in samenspraak met de raad van bestuur, op strategisch niveau het corporate MVO-beleid van de Rabobank Groep en ondersteunt de commerciële en operationele eenheden met het vertalen van het strategische beleid naar concrete activiteiten. Van binnenuit Ineke Tacq, manager business principles van Rabobank Groep, legt uit hoezeer duurzaamheid deel uitmaakt van de identiteit en de kernwaarden van de Rabo-organisatie. ‘We zijn van oudsher dichtbij, betrokken en toonaangevend. Dat waren we vroeger, toen ondernemende boeren samenwerkten om elkaar financieel verder te helpen, en dat zijn we nu nog steeds door ons engagement om samen te werken aan een duurzame toekomst. Duurzaamheid is voor de Rabobank geen onderwerp dat afzonderlijk aan het beleid is toegevoegd, het is integraal onderdeel van het denken en handelen. Je ziet het


terug in de manier waarop de bank haar kernprocessen heeft ingericht qua personeel en ontwikkeling, marktbenadering en producten, en innovatie. Visie op morgen Verduurzaming heeft volgens Tacq niet alleen te maken met gebouwen, machines en brandstof, maar ook met een andere kijk op werk en mobiliteit, een andere kijk op kansen voor klanten, een andere kijk op productiemethoden en een inspirerende visie op de toekomst, waarbij delen en verbinden centraal staan. Die duurzame visie heeft de Rabobank onderverdeeld in vier hoofdthema’s of actiegebieden: 1. Werken aan een veilige en duurzame voedselvoorziening in de wereld. 2. Bijdragen aan schone productiemethoden en duurzame energie. 3. Bevorderen van economische participatie en de toegang tot financiële diensten. 4. Ondersteunen van samenwerking in lokale gemeenschappen in binnen- en buitenland. Elkaar verder helpen Omdat de Rabobank organisatorisch feitelijk een omgekeerde piramide is, hoeft er geen MVO-beleid te worden ‘uitgerold’. Net zoals de drie corporate kernwaarden telkens op een verhalende manier tot leven worden gebracht, zo worden ook verhalen van duurzaamheid verzameld en gedeeld. Rode draad in deze verhalen is het samen zoeken naar oplossingen, ook als er soms ethische dilemma’s om de hoek komen kijken. Want hoe draag je bij aan de bedrijfsvoering van een varkenshouder uit Brabant in de context van dierenwelzijn? De Rabobank stelt zich tot doel om klanten te helpen door krachten te bundelen en in dialoog te blijven met alle belanghebbenden. Toetsbare doelen en competenties Wie zich thuis voelt bij de Rabo kernwaarden, zal intrinsiek gemotiveerd zijn om gedrag te vertonen dat wederzijds voordeel oplevert. Dat geldt ook voor duurzaamheid. Uiteraard bieden de kern en koers van de Rabobank Groep als geheel hiervoor een stevig houvast. De open cultuur, de regelruimte en het onderlinge vertrouwen maken een verticale dialoog mogelijk, waarbij ‘machtsvrij’ kan worden gecommuniceerd. De managers van

137


138

de lokale Rabobanken mogen binnen de vastgestelde kaders zelf de afweging maken hoe ze met bepaalde situaties omgaan. Om integratie van MVO in de dagelijkse werkzaamheden te borgen, wordt onder andere aandacht besteed aan MVO ontwikkelen en bevorderen en is MVO opgenomen in de Rabobank Competentietaal. Per directoraat wordt een MVO-doelstelling vastgesteld die wordt afgestemd met de raad van bestuur. Het executive kader is daarnaast verplicht om één doelstelling op te nemen in zijn Performance Management-afspraak. In toenemende mate wordt deze doelstelling doorvertaald naar een collectieve doelstelling voor alle medewerkers. Omdat het niet altijd eenduidig is welke beslissing de juiste is in relatie tot duurzaamheid, biedt de bank zogenoemde dilemmatrainingen. Bovendien kunnen medewerkers bij ethische vragen ook terecht bij het Bureau Ethiek. In gesprek blijven Tacq: ‘We merken dat de ontvankelijkheid voor MVO bij onze leden heel groot is. In verschillende regio’s organiseren we regiocafés rond een bepaald thema. We registreren dan welke initiatieven op het gebied van duurzaamheid worden genomen en laten collega’s vertellen wat er in hun regio gebeurt. Op die manier ontstaan een wisselwerking en een onderlinge stimulans om duurzaamheid concreet in praktijk te brengen. Het besef groeit dat MVO bijdraagt aan het succes van merk en werk en dus een belangrijk onderdeel is van de omgang met klanten, relaties en omgeving. MVO in praktijk Duurzaamheid past bij de persoonlijkheid van de Rabobank en klinkt tot in alle facetten door in de wijze waarop de organisatie zich naar binnen en naar buiten toe manifesteert. Intenties worden omgezet in concrete actie. Dat blijkt onder andere uit het CO2-reductieprogramma waarmee 20% CO2-vermindering per fte moet worden bereikt voor 2015. Duurzaam ondersteunen Verantwoord investeren met een maatschappelijke intentie zien we terug in initiatieven zoals de Rabo Groen Bank, de Rabo Foundation, de microkredieten, Share4More, het Herman Wijffels Fonds en het projectenfonds wetenschappelijk onderzoek. De Rabo Groen Bank financiert projecten in onder andere het agrarisch natuurbeheer, de biologische landbouw, Groen Label Kassen en duurzame bouwprojecten. De Rabobank Foundation steunt onder andere de gehandicaptensport in Nederland en vele


projecten die de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van mensen in achterstandsposities vergroten. Share4More is een fonds van en door medewerkers, waarbij een klein gedeelte van het salaris gedoneerd wordt aan kleinschalige projecten in onderwijs en gezondheidszorg in de derde wereld. Het doel van het Herman Wijffels fonds is ‘het verlenen van financiële en eventueel andere vormen van ondersteuning aan initiatieven, die het coöperatief en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap bevorderen’. In 2009 werd de prijs verleend aan de ontwikkelaar van een machine die textiel verft met zuivere kleurstoffen zonder gebruik van chemicaliën en water. Duurzaam beleggen De Rabobank biedt beleggers duurzame mogelijkheden in de vorm van de Business Generator-fondsen. Voorbeelden hiervan zijn het Dutch Greentech Fund (dat verduurzaming van de agri-foodketen beoogt in samenwerking met WNF, Wageningen University en TU Delft). Een ander voorbeeld is het Mainport Innovation Fund, dat in samenwerking met Schiphol wil bijdragen aan klimaatneutrale energieoplossingen en resource efficiency. Duurzaam werken Ook het nieuwe werken behoort tot duurzaamheid. Zelf bepalen waar en wanneer je werkt, hoe je naar je werk gaat, welke balans je hanteert tussen werk en vrije tijd, de faciliteiten voor arbeidsmobiliteit, het voedingsaanbod in de kantine, mogelijkheden voor sport en ontspanning. Het zijn allemaal aspecten die passen binnen de veranderende kijk op de professional in relatie tot persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Het begint met beleving Bij alle inspanningen om MVO tot mainstream gedrag te maken, gaat het erom mensen te verbinden met het verhaal, aldus Tacq. ‘Dat begint bij ons al in de fase voordat er beleid is vastgesteld. De waarden die eraan ten grondslag liggen, zijn weliswaar belangrijk, maar deze maken we niet altijd expliciet. Het accent ligt op de dialoog en het waarneembare gedrag. We zijn ervan overtuigd dat we dankzij onze verhalende aanpak het meeste effect sorteren. Zowel wat betreft onze duurzaamheidsdoelen bereiken als wat betreft onze reputatie vergroten.’ http://overons.rabobank.com

139



Welke waarden herkennen we in het verhaal van de Rabobank Groep? Het zal niet verwonderlijk zijn dat de Rabobank Groep de commerciĂŤle (oranje) belangen dient van haar klanten en de eigen organisatie. Veel opmerkelijker is de wijze waarop de bank erin slaagt haar kerndoelen en strategie te koppelen aan een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid. De inzet is de realisatie van een duurzame toekomst, die leefbaarheid voor volgende generaties kan garanderen en die voor bedrijven noodzakelijk is om ook straks nog bestaansrecht te hebben. Uit de integrale benadering van de Rabobank lezen we een systemische en holistische kijk op de werkelijkheid, wat duidt op een combinatie van gele en turquoise waarden. Er wordt immers niet alleen gekeken naar de verbindingen binnen de eigen Rabo organisatie, de aangesloten lokale banken en hun meer dan 1,7 miljoen leden. De bank erkent nadrukkelijk ook haar rol in Nederland en de wereld als het gaat om ketenverantwoordelijkheid. Duurzaamheid is nu actie nemen om straks de uitdagingen het hoofd te kunnen bieden, op het gebied van energie en klimaat bijvoorbeeld. Anderzijds ziet Rabobank duurzaamheid ook als een sociale verantwoordelijkheid, in het creĂŤren van een prettig werkklimaat bijvoorbeeld, in het versterken van de sociale cohesie en in het verbeteren van kansen van mensen die een steuntje in de rug nodig hebben. In feite zou je kunnen stellen dat de praktische uitwerking op het niveau van het direct klantcontact gerelateerd is aan groene waarden, gevoel voor behoeften van mensen. Hoe meer je de samenhang overziet van wat de bank bijdraagt aan het geheel, des te duidelijker wordt de manifestatie van geel en turquoise.

e zijn voor onz Als wij goed e , dan zijn onz medewerkers goed voor medewerkers htgevers. onze opdrac an, Otto Arjen Kunem Workforce.

141



Hoofdstuk 7

Verhaal in wording Wil je na het lezen en ervaren van dit boek zelf aan de slag met je organisatieverhaal, dan vind je hieronder enkele handige handreikingen en werkvormen. Bouwstenen voor het verhaal • Hoe luidt de missie van de organisatie? • Wat zijn de belangrijkste drijfveren van oudsher? • Wat zijn de belangrijkste leiderschapskenmerken? • Hoe worden medewerkers betrokken bij de kern en koers van de organisatie? • Wat was de belangrijkste uitdaging van de afgelopen vijf jaar? • Hoe zijn deze barrières overwonnen? • Waar wil de organisatie over vijf jaar staan? • Welke stappen worden gezet om dat te bereiken? • Hoe wordt de visie van de organisatie gecommuniceerd? • Welke verhalen – verteld door leiding, medewerkers of media – zijn karakteristiek voor de organisatie? • Hoe zijn deze verhalen terug te zien in de communicatie? • Hoe is de identiteit terug te vinden in rituelen en symbolen? • Waar is de organisatie trots op? • Welke kernkwaliteiten hebben bijgedragen aan het bereiken van de doelen? • Hoe worden kernwaarden vertaald in gewenst gedrag? • Hoe wordt gewenst gedrag gestimuleerd? • Waaruit blijkt (toegenomen) vertrouwen? De tijdlijn • Verdeel een blanco vel papier in drie delen. • In het midden plaats je een punt. Dat is waar de organisatie nu is. Schrijf daarbij een woord dat het eerst in je opkomt. • In het eerste vak plaats je een kruis. Dat is waar je vandaan komt. Schrijf daarbij een woord dat het eerst in je opkomt.

143


144

• In het derde vak plaats je een cirkel. Dat is waar je naartoe wilt. Schrijf daarbij een woord dat het eerst in je opkomt. Terug naar de bron Neem een nieuw blanco vel. Schrijf in circa tien regels over een van de volgende onderwerpen: • De idealen van de organisatie in de beginfase. • Met welke tegenslag, belemmeringen of weerstanden werd de organisatie geconfronteerd? • Wat heeft de organisatie gedaan om dit het hoofd te bieden? • Welke ontwikkelingen waren van doorslaggevend belang voor de organisatie? • Welke gebeurtenis of welk inzicht zorgde voor een ommekeer? • Wie speelde hierin een belangrijke rol? Wat is het beeld van je toekomstige klant? • Wat is het profiel van je gemiddelde klant qua leeftijd, opleidingsniveau, soort baan, auto, vakantiebestemming en krant? Welke tv-programma’s worden bekeken? • Welke behoeften heeft hij? Hoe staat hij in het leven? Wat verwacht hij van jullie organisatie? Wat is de belangrijkste drijfveer voor de organisatie? Schrijf de dominante kernwaarde op en koppel daaraan een beeld. Wat hebben we nu al bereikt? • Wat laten we zien in woord en gedrag? • Wat hebben we in lijn met onze ambities al verbeterd in gebouw en sfeer, omgangs vormen, afspraken en communicatiemiddelen?

Oefenen tot je onbewust bekwaam bent


Wat is de belangrijkste ambitie voor de organisatie? • Wat wil de organisatie over vijf jaar als voornaamste toegevoegde waarde naar buiten toe uitdragen? • Welke competenties horen bij die ambitie? • Welke acties gaan we nemen om de doelen te bereiken? • Welke emoties gaan we oproepen? Wat zullen ze over ons zeggen? • Welke symbolen passen bij onze ambitie? • Waarmee wordt de organisatie straks geassocieerd? • Op welke manier ga je de gewenste sfeer creëren? • Wat zijn de cruciale factoren voor succes geweest als je straks terugkijkt? Hoe zorg je ervoor dat verhalen sterk worden? • Zorg dat je verhaal meer is dan woorden, breng het tot leven. • Zorg dat je verhaal direct gemakkelijk te onthouden is (de kans dat we een feit onthouden, is twintig keer zo groot als het is verankerd in emotie). • Betrek het hele team, vertel het breeduit en fysiek. • Betrek je klanten bij het verhaal en maak hen deelgenoot van de creatieve flow. • Zet je gezamenlijk in voor een hoger doel, werk samen aan iets wat de moeite waard is en betekenisvol is voor andere mensen. • Probeer je verhaal samen te vatten in één motto of slogan.

145



Een corporate story is in feite nooit af, omdat er steeds weer nieuwe dingen gebeuren die de organisatie, en dus de corporate story, beïnvloeden. Veelal is de afdeling Communicatie verantwoordelijk om de corporate story up-to-date te houden. Wat kun je met de inzichten uit dit boek? Hoe maak je een begin met waardengedreven communiceren? Door kennis te maken met de diverse waardensystemen op rationeel niveau en belevingsniveau krijg je inzicht in de verschillende keuzes en drijfveren en kun je de positie van jezelf en je organisatie overzien. • Waar staan we in het kleurenspectrum? • Waar willen we staan? • Wie zijn we? • Hoe willen we gezien worden? • Wat hebben we dan nodig? • Wat is echt? • Wat is een masker? • Hoe brengen we de zaak in balans? Verder lezen over waarden en verhalen? Bekijk de literatuursuggesties.

147



Verder lezen Barrett, Richard (2002). Naar bedrijfsvoering met een ziel. Amstelveen: Aionion Symbolon. Dohmen, Joep (2007). Over levenskunst. Amsterdam: Ambo. Herold, Max (2006). De spiraal van waarden en denken. Amstelveen: Aionion Symbolon. Versnel, Hans & Koppenol, Hans (2002). Managing drives. Groningen: Gopher Publishers. Barrett, Richard (2006). De waarde(n) van mijn bedrijf. Schiedam: Scriptum. Beck, Don & Cowan, Chris (2004). Spiral dynamics. Haarlem: Altamira-Becht. Bridges, William. (2005) Managen van transities. Zaltbommel: Thema. Campbell, Joseph en Moyers, Bill (1990). Mythen en Bewustzijn. Weesp: De Haan.

149


150

Herold, Max (2005). Denkfundamenten ontsluierd!. Leiden: Managementissues.com. Merry, Peter (2006). Evolutionair leiderschap. Haarlem: Altamira-Becht. Versnel, Hans & Koppenol, Hans (2004). De waardenmatrix. Amsterdam: FT Prentice Hall. Graves, Clare (1970). Levels of human existence. Santa Barbara: Eclet Publishing. Hofstede, Geert (1991). Allemaal andersdenkenden. Amsterdam: Contact. Graves, Clare (2005). The never ending quest. Santa Barbara: Eclet Publishing. Wilber, Ken (1997). Een beknopte geschiedenis van alles. Rotterdam: Lemniscaat.


Met dank aan Samen voor betrokken ondernemen Omnimind Heavenly Heroes Gulpener Vita Zorg & Welzijn Huub Smeets COKD Ridderbeks Life Style Fitness Hoppenbrouwers Efteling Martens Groep Tikker Otto Workforce Vitae Rabobank

151


Ode 152

Dit boek is tot stand gekomen omdat ik de behoefte voelde om de veelheid aan gedachten over en inzichten in waardengedreven communiceren zodanig bij elkaar te brengen dat informatie en beleving elkaar gaan versterken. Ik wilde een managementboek schrijven waarin zowel de academische aspecten als de creatieve aspecten van communicatie worden verkend en waarbij authenticiteit, kernwaarden, metaforen en verhalen de rode draad vormen. Daarbij heb ik dankbaar gebruikgemaakt van de vele artikelen en boeken die ik over deze thema’s heb gelezen. Daarnaast heb ik veel gehad aan de inspirerende gesprekken met organisatieadviseurs, communicatieadviseurs en HRM-deskundigen. Belangrijke inspiratiebronnen waren ook de sprekers die hun opwachting maakten tijdens het congres ‘Motivation at Work’, georganiseerd door Robert Benninga. Iemand met wie ik vele uren heb gefilosofeerd over kernwaarden, is Marcel van Marrewijk van Research to Improve. Met hem heb ik ook het artikel ‘Kleur bekennen’ geschreven, dat in dit boek integraal is overgenomen. Ook het essay van Mark van den Broek (eigenaar van Closer2Talent) over de toekomst van HR heeft mijn gedachten over dit onderwerp mede vorm gegeven. Dank ook aan Alec Lokhoff en Arnoud Snel van Planet Event, die me hebben geholpen om beleving toe te voegen aan mijn Soul Xpress-model. Uiteraard was dit boek er niet gekomen zonder de welwillende medewerking van alle mensen die ik heb geïnterviewd. Ik denk nog steeds met plezier terug aan deze gesprekken. Dank ook aan de mensen die mijn manuscript hebben meegelezen, in het bijzonder Marcel Zeelenberg (hoogleraar Economische Psychologie, UVT). Wie ik zeker niet mag vergeten, is Sandra Bovendeaard, die verantwoordelijk was voor de prachtige vormgeving, en Henk van Mierlo, die de coverfoto maakte. En met de grootste dankbaarheid draag ik dit boek op aan mijn grote liefde Marianne, die engelengeduld met mij heeft gehad tijdens de vele avonden dat ik wel thuis was, maar niet echt aanwezig.


153

Mijn muze in haar element


Bronnen 154

Beck, Don & Cowan, Chris (2004). Spiral dynamics. Haarlem: Altamira-Becht. Camp, Peter & Erens, Funs (2003). De gekookte kikker. Amsterdam: Business Contact. Campbell, Joseph (1990). The hero with a thousand faces. Princeton: Princeton University Press. Fullan, Michael (2009). De zes geheimen van verandering. Vlissingen: Bazalt. Geus, Arie de (2002). The living company. Boston, MA: Harvard Business School Press. Godding, R. & Marrewijk, M. van (2007). Kleur bekennen. Hoe organisaties hun karakter

communiceren. Interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Jagt, Ron van der (2004). Serie artikelen over corporate reputatiemanagement in:

Interne communicatie. Loo, Hans van der, Geelhoed, Jeroen & Samhoud, Salem (2007). Kus de visie wakker. Schoonhoven: Academic Service.


Loon, Rens van & Wijsbek, Joep (2003). De organisatie als verhaal. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Maxwell, Richard & Dickman, Robert (2008). De kracht van het verhaal. Amsterdam: Business Contact. Riel, Cees van & Fombrun, Charles (2004). Reputatiemanagement. Amsterdam: FT Prentice Hall. Rijnja, Guido & Jagt, Ron van der (2004). Storytelling. De kracht van verhalen in

communicatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Schein, E. (2006). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Schiedam: Scriptum. Wijk, Peter van der (2007). Corporate storytelling. De marktwaarde van een geloofwaardig

verhaal. Zaltbommel: Haystack. www.zinnigeverhalen.nl

155



Een wie lerpelot on is s vol als uccesde renn ers vol voor he g aan t bereik en van h doel, el etzelfde kaar do or dik e steunen n dun , hun k opman nen en d erkeneze hel pen om over de winnend meet te komen. Henny d e Haas, Hoppen brouwe rs Elekt rotechn iek.


158

Meerwerf Basisscholen Den Helder Een zee van mogelijkheden Het was een mooie dag in de zomer van 1985. In de haven van Den Helder bruiste het van de bedrijvigheid. Vanuit de bonte mengelmoes van havenarbeiders, schippers en dagjesmensen begaf Jaap Visser zich naar de parkeerplaats, waar zijn auto stond. Jaap was directeur van een basisschool en kwam net terug van een studiereis over betekenisvol leren. Hij had er een idee opgevat voor een wedstrijd, dat hem niet meer losliet. In gedachten verzonken arriveerde hij in zijn markante woning, een felrode vuurtoren. Bij het licht van de volle maan viel hij vervolgens in slaap. Hij bevond zich op het strand en zag de golven aanrollen, waarin tientallen fel verlichte vierkante blokjes door elkaar bewogen. Bij elke oprijzende golf werden twee deeltjes aan elkaar gekoppeld en op het strand geworpen. Met verbazing keek hij toe hoe uit deze blokjes telkens twee beelden tevoorschijn kwamen, die aan de ene kant tegengesteld aan elkaar waren, maar ook iets met elkaar te maken hadden: een Afrikaans kind dat water uit een put haalt en een Nederlands kind dat met water speelt in de branding. Telkens als de golven zich terugtrokken, voegden de beelden zich op het strand samen.

Wat had deze vreemde droom te betekenen? Jaap Visser voelde dat het iets te maken moest hebben met zijn plan, dat hem nu al dagen bezighield. Het werd tijd voor actie. De hele dag was hij druk bezig te bellen met sponsors en collega’s om te polsen of zij bereid waren om mee te doen. Het kwam er in het kort op neer dat een project zou worden opgezet waarbij leerkrachten en leerlingen uit Den Helder de opdracht kregen om in één schooljaar samen met echte vakmensen een schip te bouwen, een Classic Kotter om precies te zijn. De ploeg die dit het best deed en het snelst klaar was, mocht het schip dopen en er daarna mee de zee opvaren. Oké, het was inderdaad tamelijk ambitieus, maar ervaringen in het buitenland hadden uitgewezen dat het ontzettend veel opleverde. Het mooie van een werf is dat mensen gezamenlijk bouwen aan een schip. En als het af is, laten ze het te water. Hetzelfde kun je zeggen van een schoolteam dat werkt aan de ontwikkeling van leerlingen. Als ze er klaar voor zijn, laat je ze los. In de weken die volgden, werden de uitnodigingen verstuurd en werd ruimte gereserveerd bij de werven. Al snel bleek dat er brede steun was voor het plan. Alle scholen uit Den Helder zouden teams afvaardigen voor het bouwproject. Niet alleen de organisatie


waarvan de school van Jaap deel uitmaakte, maar ook de collega’s van het bijzonder en speciaal onderwijs. De eerste opdracht voor de scholen was om een geschikt team samen te stellen, dat over de juiste kwaliteiten beschikte. Hij was er blij mee dat zijn kluppie bestond uit een gevarieerd gezelschap. Kinderen van diverse leeftijden en af komst en met verschillende bagage. De een wat brutaler, de ander verlegen. Buitenbeentjes, maar ook kinderen die wat meer steun nodig hebben. Wie kan goed leidinggeven, wie heeft altijd slimme ideeën, wie zorgt voor de juiste materialen, wie kan de juiste vragen stellen, wie zorgt voor een goede sfeer, wie weet van aanpakken, wie let op de details, wie houdt het overzicht? Je hebt nogal wat talenten nodig om een schip te bouwen. Met knallend vuurwerk werd in september het startschot gegeven voor het bouwproject Werken op de Werf. Het team van Jaaps school had er zin in. Ze moesten het opnemen tegen vijf andere schoolteams en hadden er alle vertrouwen in dat ze een goede kans maakten. Aangekomen op de werf maakten de leerlingen en leraren kennis met hun bouwploegen, de arbeiders met wie ze het komende jaar nog intensief zouden samenwerken. Jaap keek geamuseerd toe hoe de leerlingen van zijn team de mannen van de werf al meteen bestookten met allerlei vragen. Al tijdens zijn studietijd had hij zich voorgenomen dat hij wezenlijk wilde bijdragen aan de vergroting van kansen voor elk kind. Samen met collega’s had hij een projectgroep opgezet die zich inzette voor onderwijs, waarbij diversiteit werd gevierd en waarin kinderen werden uitgedaagd om zich te verbinden met hun talent en met elkaar. Onderwijs dat bijdraagt aan verbinding en dat kinderen stimuleert om zelf verantwoordelijkheid te nemen, bij voorkeur in samenwerking met anderen. Nadat de tekeningen besproken en door iedereen goedgekeurd waren, werden materialen ingekocht en kon worden begonnen met de eerste fase van de bouw, het leggen van de kiel. In het begin was het natuurlijk best even wennen, maar algauw ontstond een open sfeer en durfde iedereen gemakkelijker te zeggen wat er op zijn hart lag. Kinderen die zich veilig voelen en die ervaren dat ze iets kunnen, ontwikkelen hun talenten het best, dat wist Jaap uit ervaring.

159


160

De platen, die inmiddels op maat gesneden waren, lagen klaar om gesorteerd te worden. Turend op de constructietekening werd druk gespeculeerd over de meest optimale manier om alles in elkaar te zetten. In het team van Jaap beseften ze dat gekibbel weinig zin had en dat je er beter aan deed om de handen ineen te slaan. Zo gezegd, zo gedaan. Toen eenmaal een gedeelte was geconstrueerd, had je beter overzicht. Zodoende konden ze de samenhang tussen de afzonderlijke delen beter doorzien. Elke week dat ze opnieuw hun entree maakten op de werf, groeide het enthousiasme. Ze zagen de voortgang en schepten er plezier in om problemen op te lossen. De teamgeest was uitstekend, en dat leidde tot veel inzet en creativiteit. Elke maand werd de balans opgemaakt en gekeken of iedereen nog op schema lag. Na twee maanden bleken drie groepen een lichte voorsprong te hebben op de rest. De groep van Jaap luisterde gespannen naar de juryleden om te horen hoe ze ervoor stonden. Jawel hoor, ze zaten in de voorhoede. Tijd om de spanten en schotten te plaatsen en het casco verder af te lassen. De mannen van de werf lieten zien hoe het moest: symmetrisch, een stuk aan stuurboord en hetzelfde stuk aan bakboord. Het resultaat van de inspanningen werd met de dag zichtbaarder. En met de dag groeide de trots van de leerlingen dat zij hieraan mochten meewerken. In de pers verschenen geregeld artikelen waarin werd gewezen op de raakvlakken tussen het bouwen van een schip en de manier waarop een kind bouwt aan zijn toekomst. Jaap besefte dat het zoeken naar antwoorden misschien wel belangrijker is dan die vinden. Den Helder had volgens hem behoefte aan scholen waar kinderen kunnen samenwerken en waarin ruimte is voor plezier en creativiteit en voor talenten ontdekken en ontwikkelen. Na vijf maanden lag de groep van Jaap net iets achter op haar directe tegenstrever. Het werd een nek-aan-nekrace. Wie zou zijn schip het eerst van stapel laten lopen? Het schip werd geschilderd, en dat vroeg meer tijd dan verwacht. Er moesten immers verschillende lagen op gezet worden, zowel aan de binnenkant als aan de buitenkant. Wie ermee begon, is niet helemaal duidelijk, maar op een gegeven moment schreef iemand ‘Superman’ met een kwast op de rug van een jongen. Iemand anders kalkte toen ‘Kanjer’ op de rug van een meisje. Het gevolg liet zich raden: binnen de kortste keren zat ieders overall onder de verf kreten, zoals ‘Toppertje’, ‘Schatje’, ‘Held’, ‘Wonderkind’ en ‘Slimpie’.


In de volgende fase werden de technische installaties aangelegd en werd de interieurbeplating getimmerd. Opnieuw bleek dat een goede teamgeest enorm verschil maakt als je onder tijdsdruk moet presteren. De teamleden van Jaap vormden een keten, zodat gereedschap en materialen direct bij de juiste persoon terecht kwamen, zonder dat het werk hoefde te stoppen. Op dezelfde manier ging de vloerbedekking erin en werden de gordijnen opgehangen. De klok tikte genadeloos door, maar ze wisten dat ze er bijna waren. Ze hoefden alleen nog maar alles een keer na te lopen en dan konden ze gaan proefvaren. Het was op 3 juni 1986 toen de jongens en meiden van de openbare school vol spanning luisterden naar de uitslag. Wat bleek? Ze waren weliswaar niet als eerste geëindigd, maar ze hadden wel de beste kwaliteit geleverd. Dol van blijdschap vlogen ze elkaar in de armen. Ze hadden het gehaald. Ze hadden gewonnen. Jaap overhandigde vol trots de champagnefles, die was vastgebonden aan een touw, aan Mieke en Evert uit zijn team. Terwijl ze de fles met een doffe knal uiteen lieten spatten tegen de wand van het schip, riepen ze luidkeels: ‘We hebben samen gebouwd aan het verwezenlijken van een droom. We hebben laten zien dat 1 + 1 soms 3 kan zijn. Juist omdat we allemaal verschillend zijn, konden we samen meer bereiken. Daarom dopen wij dit schip de Meerwerf en wensen we haar een behouden vaart!’ Daar gingen ze met z’n allen over de loopplank, de leerlingen en leerkrachten van de openbare school. Op weg voor hun eerste tocht. Als winnaars mochten zij de vloot aanvoeren, en de stemming was opperbest. Vanaf het dek zwaaiden ze naar hun vrienden op de andere schepen. ‘Eigenlijk hebben we vandaag allemaal gewonnen’, merkte Evert op. ‘Iedereen heeft toch immers een zeewaardig schip weten te bouwen?’ Na de behouden terugkomst van de vloot werden ze vanaf de dijk toegejuicht door een duizendkoppige menigte; leerlingen van Helderse scholen, ouders en medewerkers van de gemeente, welzijnsinstellingen, peuterspeelzalen en het voortgezet onderwijs. En niet te vergeten de dames en heren van krant, radio en tv. De organisatie van openbare basisscholen in Den Helder droeg vanaf die dag een nieuwe naam: Meerwerf Basisscholen. Kenmerkend voor deze solide Helderse basisscholen is

161


162

hun duidelijke visie. En dankzij hun brede aanbod staan ze samen garant voor een zee aan mogelijkheden. Meerwerf Basisscholen zou voortaan bekend staan vanwege het feit dat ze duidelijke ankers wist aan te reiken, zodat leerlingen wisten wat acceptabel gedrag was en wat niet. De scholen onderscheidden zich door de ruimte voor andere meningen en de open cultuur. Iedereen was welkom en werd volledig gezien. Maar het meest werden mensen aangetrokken door het feit dat nergens anders zo nadrukkelijk aandacht werd besteed aan talenten ontwikkelen en kinderen opvoeden tot zelfverantwoordelijke burgers. Meerwerf Basisscholen leert kinderen om eigen keuzes te maken, maar wel in verbondenheid met elkaar. www.meerwerf.nl



Mens en resultaat in balans, leiders met een heldere visie Ruimte voor ontwikkeling tot in de kern doorgedrongen Erkenning voor verschillen, ieder talent op waarde geschat Besef van subtiele krachtenvelden, zo binnen, zo buiten

Organiseren met zin biedt u informatie over kernwaarden, corporatieve identiteit en communicatie en maakt dit tastbaar in sfeer, beeld en praktijkverhalen. Zestien bevlogen leidinggevenden en adviseurs vertellen over hun drijfveren en het hogere doel dat hun organisatie nastreeft in werkgeverschap, innovatie en duurzaamheid. In het Soul Xpress-model vindt u praktische handvatten om de identiteit van uw organisatie gezamenlijk te definiëren en van binnenuit congruent te maken met de waarneming en ervaring. Door de treffende combinatie van beleving en beschouwing bieden de waardenvolle verhalen inspiratie voor leidinggevenden, adviseurs en studenten. ‘We zijn meer dan verstand en logisch denken. Het is te vergelijken met de oceaan. Aan de oppervlakte is er een drukke golfslag van gedachten, meningen en beslissingen, maar in de diepte is het stil en rustig. De diepte en de oppervlakte vertolken samen de elementen waarin we het leven van een organisatie kunnen herkennen.’ – Paul de Blot SJ, hoogleraar Business Spiritualiteit.

Raymond Godding is tekstschrijver, verbeelder en communicatie-adviseur. Hij begeleidt organisaties bij het definiëren en uitdrukken van hun organisatie-identiteit. www.godding-co.nl

ISBN 978-90-77983-68-3

Uitgeverij Quist www.quist.nl


Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.