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NOTA DE TAPA — GLOBANT

Cómo hicieron cuatro amigos para convertir su PyME en la empresa argentina más innovadora de la última década. Con clientes globales como Google y Coca-Cola, este año será la primera tecnológica local en cotizar en Nueva York. por SEBASTIAN CATALANO

U

alejandro baccarat

receta para el éxito

nas misteriosas acciones indias muy, pero muy rendidoras fueron la chispa que dio origen a la empresa argentina más innovadora de los últimos 10 años. La crisis de 2001 había hecho estragos en las finanzas de Martín Migoya (46), cofundador y actual CEO de Globant. Estaba casi quebrado, literalmente. “Casi como una balsa me había aferrado a ‘traidear’ esas acciones”, recuerda para FORBES. Pero no se quedó con el dato, lo compartió con tres amigos y compañeros de trabajo, todos ingenieros, todos platenses: Martín Umaran (45), Néstor Nocetti (46) y Guibert Englebienne (47). Los cuatro se juntaban a charlar en un bar irlandés del Microcentro porteño: los desvelaba el “qué hacemos”. Las ideas fueron tomando forma y se decidieron: iban a fundar una compañía que vendiera servicios profesionales tecnológicos al exterior. El offshoring era una alternativa en boga a nivel global, con India como bandera, y los dividendos de esas acciones exitosas ayudaron para arrancar. Globant nació en 2003. “Nunca, jamás, voy a decir en una entrevista qué acciones eran. Nos iba bárbaro con eso… era con lo único que nos iba bien. Y siguen muy bien hoy. En ese momento nos dijimos time to live. Armamos un plan y en 6 meses se hizo todo”, dice, misterioso, Migoya. Suena a cábala: como si el solo hecho de develar el nombre de esas acciones hiciera que, automáticamente, despertara otra vez en aquel aciago 2001. Globant siempre fue una empresa con ADN global, desde lo estratégico y lo simbólico (sólo un dato: su site y su contestador telefónico nunca estuvieron en español). Hoy, el 97% de sus ventas anuales, unos US$ 180 millones, son a EE. UU. y Europa. Tiene 3.200 empleados y clientes de peso, como Google, Disney, LinkedIn, JTW, Sabre, Zynga, Coca-Cola y Banco Santander. Entre sus inversores están el gigante británico de la publicidad WPP y los fondos estadounidenses Riverwood y FTP Capital (Endeavor tiene una pequeña participación accionaria, también). Además, Globant compra: fue la primera argentina en adquirir una compañía en EE. UU –la experta en tecnología móvil Nextive, de San Francisco, en 2011–. También se quedó con la brasileña Terra Forum (2012), y en la Argentina compró Accendra y Openware (ambas en 2008), y parte de las operatorias locales de Verizon y Motorola Solutions. Entre sus advisors globales están Martin Sorrell, CEO de WPP, y Reid Hoffman, fundador de LinkedIn. En muy poco tiempo (quizás cuándo usted esté leyendo esto, o algunos días después), Globant se convertirá en la primera empresa argentina de tecnología en cotizar en el New York Stock Exchange (NYSE). Los papeles de

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Los cuatro founders de Globant: Englebienne, Umaran, Migoya MAYO, 2014 FORBES | 67 y Nocetti.

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Los fab four de Globant lucen como un equipo perfecto: se complementan y divierten mientras hablan, se hacen bromas. Por momentos son como estudiantes charlando. Pero muy rápidamente se ponen serios y hablan de lo que les interesa, del futuro y de lo que esperan para su compañía. Sueñan en voz alta. Hasta que alguno murmura algo, o hace un gesto, y vuelven las carcajadas. Estamos en un coqueto –aunque algo artificial– living que la empresa tiene en una torre de Retiro. Aquí funciona el headquarters de la compañía, que además posee más de 20 delivery centers y presencia en Inglaterra, Brasil, Uruguay, Colombia y EE. UU. Globant tiene fama de ser la “Google argentina”, por su modelo de negocios, pero sobre todo por la cultura descontracturada y ese look and feel tan de Silicon Valley. En la antesala de la oficina de los cuatro fundadores –una isla de escritorios muy sencillos en una habitación vidriada que comparten con otros integrantes del management team– está el pelotero en el que se fotografío Cristina Kirchner cuando inauguró las oficinas, en 2011. El centro de reclutamiento que se está por inaugurar en una de las alas de otro de los pisos es una especie de Sacoa moderno: oficinas de paredes ondulantes con pisos transparentes que debajo tienen pelotas y juguetes. En el resto del piso hay hamacas paraguayas, mucho color, luz y empleados, jóvenes casi todos, que van y vienen. Todo muy cool. 68 | FORBES MAYO, 2014

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“¿Qué es Globant?”, les pregunto mientras nos acomodamos en los sillones. Las respuestas a coro que van derivando en otras y otras serán un clásico durante toda la entrevista. Migoya: Somos los número uno en la región en creación de productos de software. Y líderes en muchos aspectos, como tamaño y cultura de empresa. Mantener y sostener ese posicionamiento requiere de mucha inversión y una cabeza constante a la hora de evolucionar. Eso somos después de 11 años de haber empezado cuatro amigos debajo de una bandera. También representamos lo que puede hacer el talento argentino en el mundo. Umaran: Somos locales, pensamos global. Pero de verdad. Eso somos. ¿Es más difícil llegar o mantenerse? Nocetti: Creo que nunca sentimos que llegamos a ningún lado.

“necesitamos financiación eficiente. Una IPO es poner quinta a ver a dónde llegamos”.

Migoya: ¿Llegar? ¿A dónde? Por ejemplo a ser, como dicen, la compañía líder en la región. Englebienne: Somos un sueño que evoluciona. Nacimos sabiendo que queríamos proveer servicios de tecnología al exterior. Con el tiempo, a medida que se iba cumpliendo, la meta se fue corriendo. Umaran: No es como el tenista que llega a Nº 1 y tiene que mantenerse. Somos una empresa, crecemos con más empleados y llegando a más lugares. Podríamos haberlo medido desde nuestro dinero: ¿ganaron los dueños suficiente? ¿Se van a jugar al golf y ya está? Pero esa nunca fue la meta. Migoya: Nunca pensamos en la compañía en el corto plazo. ¿Cómo empezaron? Umaran: La historia de los cuatro amigos a mí siempre me hace ruido. Tiene mucho de garaje, de épica. Sí, éramos amigos, pero el eje no fue la amistad: creíamos que podíamos armar un equipo para hacer algo distinto. Cuando éramos cuatro gatos amontonados en una oficina ya pensábamos como una empresa. Mientras trabajaban en la compañía Tallion, a comienzos de la década del 2000, los cuatro socios empezaron a diseñar el que sería el proyecto de sus vidas. Todos tenían vasta experiencia previa, habían vivido en el exterior y tienen nutridos CV. Migoya se recibió de ingeniero electrónico en La Plata –donde fue compañero de Nocetti y Umaran– y luego hizo un máster en administración en el CEMA. Trabajó en Origin BV Holland y Repsol-YPF, y fue galardonado como emprendedor por Konex y Ernst & Young, entre otros. Englebienne –ingeniero en sistemas por la UNICEN, y el único que se crió fuera de La Plata, en Mar del Plata– fue investigador científico de IBM y vivió en EE. UU., Inglaterra y Venezuela. Como director de tecnología de CallNow. com, patentó diversas tecnologías para el sector teleco que le dieron prestigio y le permitieron, desde la Argentina, www.forbesargentina.com

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su IPO ya fueron presentados ante la Comisión de Valores de EE. UU. (SEC) y esperan conseguir un poco más de US$ 86,25 millones. Ahora sólo resta confirmar la fecha de inicio de la cotización. Los socios saben cuándo será, pero no pueden hablar del tema: el quiet period obligatorio de la Bolsa se los impide. Ese silencio y, sobre todo, ciertas demoras, dan lugar a algunas suspicacias. Pero primero conviene contar una historia.

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manejar durante tres años un equipo en EE. UU. Umaran, en tanto, es ingeniero mecánico e hizo un MBA en IDEA. Antes de Globant trabajó en Banco Santander, la Caja de Ahorro y Seguros, YPF Ecuador y Grupo Román. Nocetti vivió en Chile y Brasil. Tiene un posgrado en Dirección de Empresas en el IAE, y se desempeñó en Light Rio de Janeiro, UTE (Uruguay), ENAP Chile e YPF. Los cuatro son emprendedores Endeavor. ¿Quién tuvo la idea? Umaran: Martín fue un poco el iniciador de todo. Migoya: Estábamos sorprendidos por la crisis. Mucha gente se iba del país. Otros perdieron todo, incluso nosotros. En ese momento uno piensa: “Esto mismo que gano lo puedo generar yo”. Umaran: Se juntaron cuatro experiencias personales con un momento puntual. Hubo devaluación y se abrió una ventana, que duró poco, para ser competitivos en algo que hacíamos bien. Nocetti: Servicios siempre fue el eje sobre el que estructuramos todo. La crisis nos disparó, pero no arrancamos porque la Argentina era barata. Englebienne: Trabajar afuera nos ayudó. Todos venimos de educación gratuita pública, todos somos del interior y vinimos a Buenos Aires a buscar una oportunidad. En Wall Street vi que se podía, lo que pesaba el talento local. Vuelto al país y con Internet, era obvio que podíamos hacer las cosas desde acá. Las acciones de Martín daban resultado, y me dijo: “Gordo, tenemos que hacer algo”. Armamos las metas de facturación y decidimos que nunca se iban a tocar ni discutir, sólo se iban a superar. La idea fue crear una gran

“tenemos confianza. Discutimos por apasionados, pero nunca por poder”. multinacional local –que en los últimos 50 años el país no había generado–, que pusiera nuestra bandera en el mundo de la tecnología, que trajera oportunidades a cambio de exportar software y que las llevara al interior. Uno de los ejes de la compañía desde el momento cero fue la innovación. A eso apostaron desde lo conceptual y desde la acción. Así, en momentos en los que la gran mayoría de los

profesionales de tecnología facturaba como proveedores de servicios, Globant armó su nómina con un 100% de los empleados en relación de dependencia. Reclutaron a gente con avisos misteriosos (con problemas matemáticos que llevaban a webs en las que sólo había una dirección con e-mail de RR. HH.) e iban a ferias de empleos a repartir –en la puerta y sin pagar como sponsors– manzanas verdes, como su logo, que tenían apenas un sticker con la dirección web de la página. ¿Cuáles fueron las claves que los llevaron a convertirse en un proveedor world class? Migoya: Además de innovación, foco y ser una empresa de servicios profesionales que escala en gente. Umaran: La idea no fue transformar esto en un estilo de vida. No queríamos que la empresa nos pagara la tarjeta o ver cuánto nos llevábamos por mes. Englebienne: Es una combinación de pensar en grande, no limitarnos, con una tensión muy fuerte entre una ejecución implacable con una innovación continua para diferenciarnos. Migoya: Pero no somos una ONG. En 11 años, nunca perdimos plata. “Nuestros ingresos aumentaron de US$ 57,3 millones en 2010 a 90,1 millones en 2011 y 128,8 millones en 2012, lo que representa una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR) del 50,0% durante el período de tres años”, detalla la documentación presentada a la SEC estadounidense. Lastminute.com, la empresa inglesa de venta de pasajes aéreos baratos, fue el primer gran cliente de

sin traje ni corbata

Migoya y Nocetti esquiando. Los Umaran en Londres. Englebienne, al timón, antes de bucear. Y los cuatro, en una de las fiestas de Globant. MAYO, 2014 FORBES | 69

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Globant. El desafío fue resolverles un problema central: vendía 1.000 millones de libras esterlinas por año y tenían un site que se caía a cada rato. ¿La clave? Los convencieron de usar sistemas open source. Pero el big bang fue un contrato con Google: un gerente de Lastminute.com fue como CTO a Google en Europa y los recomendó cuando se enteró de que Google EE. UU. buscaba un partner externo en software por primera vez en su historia. El proceso fue largo y complejo, pero un día de febrero de 2006 el teléfono sonó y alguien desde Googleplex les dijo que eran los elegidos por ser la empresa en la que veían mayor afinidad. “El Gordo me llama y me pregunta si había visto el mail”, recuerda Englebienne. Él y Migoya se dicen “Gordo” mutuamente. “Salté sobre la mesa un rato largo. Ese contrato hizo

“armamos las metas de facturación y decidimos que no se iban a tocar, sólo superar”. 70 | FORBES MAYO, 2014

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que consiguiéramos clientes en las compañías muy innovadoras en Silicon Valley. Y pudimos mostrar que nuestro software era distinto”. ¿Cuánto les pagó Google? Englebienne: Menos de US$ 1 millón. Lo divertido es que nos llamaron, nos dieron el OK y nunca habíamos hablado de dinero. Migoya: Nos dijeron: “No importa, vamos a negociar. Lo importante es que son ustedes”. Fue brillante: el dinero no era un factor de decisión. ¿Cómo ganaron el primer millón? Migoya: Saltamos de facturar US$ 200.000 el primer año a 3 millones el segundo. Esa explosión fue el contrato con Lastminute. ¿Y los primeros US$ 50 millones? Migoya: Fue más duro. Umaran: Siempre hubo saltos de facturación que nos costaron. Pasar de US$ 1 millón por mes fue arduo. Y más aún pasar de US$ 3 millones por mes. Eso se da por cambios estructurales en la operación que cuesta mucho lograr. Cuando querés prever crecimiento hay que ser muy preciso: contrataciones, clientes, dónde están, quiénes les venden, qué oficinas hay que abrir para esa demanda. Pasar de US$ 36 millones anuales a US$ 50 nos tomó un par de años, y en el medio nos pegó la crisis del 2008, que fue durísima. ¿Y cómo pasaron de US$ de 50 millones a 100 millones? Migoya: Tardamos dos años más. ¿Pasó algo puntual para dar ese salto, algo estratégico? Migoya: No estratégico, pero pasan infinitas cosas. Esos cambios de escala traen aparejados cambios de capacidades, gente, management. Emprender es invertir en gente y procesos, y lo que uno puede contratar al principio no es lo mismo que uno tiene que contratar luego. Una vez por año cambiamos cosas, como la gran limpieza de la casa. Nocetti: No, una vez por año, no... Pasa cada un poco más. Migoya: Una vez por año, más o menos. Acá todos se interrumpen y discuten. Debaten sobre tiempos y cambios.

Todo dura unos minutos y, de repente, callan a la vez. Fin de la cuestión. “Un día vimos que éramos como 1.000 ingenieros sin divisiones por áreas de conocimientos. Y creamos los studios, que son como verticales temáticos. Esa fue la primera gran remodelación”, explica Migoya. Así aparecieron Consumer Experience; Gaming, Big Data y High Performance; Quality Engineering, Enterprise Consumerization; Creative, y Social y Mobile. Las funciones de cada uno también fueron cambiando: Nocetti es hoy Executive VP of Corporate Affaires; Umaran está a cargo de M&A y es Chief of Staff; y Englebienne es el único que nunca cambió, siempre fue CTO. Migoya es el CEO, pero no lo fue siempre. “Antes tenía que vender”, aclara. Todos están casados, tienen hijos, y si bien juran que no se ven tanto en el trabajo –a pesar de que comparten oficina– sí lo hacen afuera: hace pocos días pasaron en familia Semana Santa en Villa La Angostura. También hacen un sky week con otros miembros de la empresa todos los años. Nocetti ama la fotografía –su charla con el fotógrafo de FORBES fue larga y técnica: hasta le sacó la foto con su celular a un disparador de un flash para “comprarlo ya”–. Umaran juega al golf y es un incipiente coleccionista de arte argentino contemporáneo. Migoya es músico, “desde siempre”: compone y toca desde los 14 y tiene un pequeño estudio en su casa. “Cada vez tardo más en componer: pasé de una noche a una semana, a un mes y ahora estoy en el año. Toco el piano, pero ahora compro también bajos y guitarras”, dice. Englebienne, que a partir de junio será presidente de Endeavor Argentina, parece el más extrovertido y quizás sea el más extremo: elige para su tiempo libre el esquí y el buceo. ¿Se pelean mucho? Migoya: Nos llevamos bárbaro. Pero nos decimos las cosas. ¿Por qué discuten? Nocetti: Por mil cosas, debatimos todo. Umaran: Nunca pasó de un “Te cago a www.forbesargentina.com

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trompadas”. Nocetti: Jamás nos fuimos a las manos. Umaran: Entre nosotros tenemos confianza absoluta, nos podemos decir lo que sea. Discutimos porque somos apasionados. Pero nunca por poder. Englebienne: Cada uno tiene sus áreas fuertes, y eso lo respetamos. ¿Cuáles son? Migoya: No está escrito, pero yo sé que hay cuestiones para cada uno de nosotros. Si viene un e-mail difícil, que requiere una respuesta muy pensada, me siento con Martín y lo resuelvo. Si hay que “aplanarle” la cabeza a un cliente, voy con Guibert. Si hay una planilla que no la entiende nadie o hay que ir a una cámara del sector, Néstor. Nocetti: Se tira todo sobre la mesa, se decide y después nos alineamos. No todo se resuelve por consenso. Migoya: Igual, este vínculo nadie lo entiende. Nadie entiende que tengamos partes iguales de la compañía. Según los documentos presentados ante la SEC para la IPO, los cuatro socios tienen cada uno poco menos de un 6% de la compañía. Un 30% corresponde a Riverwood, a través de varios fondos, WPP tiene 21,5% y FTV, 18%. Esos son los principales accionistas de la compañía, que tiene su sede legal en Luxemburgo. La compañía, que cotizará en el NYSE con el símbolo GLOB, presentó la documentación antes la SEC a fines de agosto de 2013, y allí anunció que su salida a la Bolsa tendría una meta inicial de US$ 86 millones. Ninguno de sus fundadores puede hablar del tema, según las estrictas normas de la SEC. “La IPO, en general, tiene dos grandes motivos. Caja para invertir en infraestructura o para comprar otras empresas, o devolver capital a los accionistas. Eso sí: genera mucho estrés en una organización”, asegura Patricio O’Gorman, profesor de Estrategia Digital del MBA de la Universidad de Palermo y co-autor de Diginomics. “La gran fortaleza de Globant es el arbitraje salarial, por los costos en pesos.

“Servicios siempre fue el eje. La crisis nos disparó, pero no arrancamos porque el país era barato”. India lo hace desde hace mucho, pero no es algo indefinidamente sostenible en el tiempo, es muy fluctuante. Diversificar en otros mercados, más estables, los blindaría frente a las variaciones locales: los contratos en dólares no los podés aumentar un 20% por año”. ¿Por qué se demora tanto la salida a Bolsa? Es un misterio. En general, luego de la presentación, el anuncio de la cotización llega en un par de meses. Para algunos analistas, uno de los motivos podría estar en un acuerdo firmado con WPP cuando ésta compró un 20% de la compañía. El mismo indica que si la IPO se realiza antes del 27 de junio de 2014, las acciones adquiridas por WPP están sujetas a ajustes dependiendo de si el precio de la acción una vez listada es menor o mayor a 125% de lo abonado por WPP. “Este ajuste funciona como complemento del

precio abonado por WPP, para que el precio efectivo de ingreso no sea mayor o menor al 80% del precio de la acción al momento de la IPO”, especula Alex Contreras, abogado especialista en startups & M&A y co-fundador de FoundersLatam.com. “Estos acuerdos previos podrían ser un incentivo para que se dilate, o un desincentivo para que se cierre”, explica. Pero son todas conjeturas. “Hay mucha fantasía. Para muchos, la IPO es el camino para que nos hagamos millonarios. Y no es así. Si queremos hacer plata, hay formas más inteligentes de hacerlo: vender. La IPO nos permitirá seguir creciendo”, asegura Umaran. La opción de salir a la Bolsa en EE. UU. es poco común para empresas argentinas como Globant. ¿Por dónde pasó la elección? Migoya: Cuando decimos que vamos a ser los mejores, tenemos que estar a la altura. Para eso es necesaria la financiación eficiente. Una IPO es poner quinta a ver a dónde llegamos. ¿Qué va a cambiar luego? Migoya: Nada. Vamos a ser los mismos. La cultura será la misma, con otras exigencias. Quizás los clientes nos miren diferente y eso haga que crezcamos más. Englebienne: Este empujón aporta credibilidad y ayudará a crear una marca aún más global. ¿Cómo imaginan a Globant en 10 años? Umaran: Una marca global, una referencia. Nos gusta pensar en un modelo similar al del grupo Techint. Migoya: Alguien de Molinos me decía que piensan en proyectos para sus nietos. Ese largo plazo quiero para mi empresa y mi país. Queremos contribuir al desarrollo de la Argentina. En 10 años, nos sé si seguiremos acá, pero la estructura y la cultura de Globant, nuestro sistema operativo, tienen que seguir funcionando y rindiendo. Como las misteriosas acciones indias. ¿Cuáles eran…? Migoya: No, nunca lo voy a decir. Ese es nuestro secreto. F

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