Page 1

Dick Roch창t

Zicht op Verbindend Leiderschap

Vergezichten dichtbij halen en die verbinden met groei en ontwikkeling van mens en organisatie


Zicht op Verbindend Leiderschap


Zicht op Verbindend Leiderschap Vergezichten dichtbij halen en die verbinden met groei en ontwikkeling Zicht op Leiderschap ISBN: 978-94-6108-602-0 1e druk, januari 2014 Tekst: Dick Roch창t Opmaak en illustraties: Wim de Haas en Hilbert Bolland Tekstcorrectie en -advies: Marjolein Oomen Druk: Boekengilde

Rechten: Zoek je weg hoe je met de inhoud van dit essay wilt omgaan. Als je teksten en figuren gebruikt, vertel er dan bij dat ze uit dit essay komen. Waar dat moet vermeld ook de titel van het betreffende boek en de naam van de schrijver. Dat vinden ze in het algemeen heel sportief. www.zichtopleiderschap.nl


Richtingaanwijzer Bestemming Pagina Je kunt beginnen met Borrels en Bronnen op......................................................................7 Voor de Held in mijn Eigen Verhaal ga je naar................................................................ 11 Ben je benieuwd naar wat Leiders Drijft, start met...................................................... 19 Om kennis te maken met Verbindend Leiderschap, sla je het essay open op................................................................................................................. 31 Zicht op het kernmodel van Verbindend Leiderschap krijg je vanaf................. 39 De ontwikkeling van een Strategie-vierluik vind je terug op................................. 57 Je ‘Eigen Deur’ open zetten doe je vanaf............................................................................ 77 Voor de Kenmerken en Gedragingen van een Verbindend Leider, ga je naar................................................................................. 87 Om mensen in hun Kracht te Zetten en te Houden, zoek je naar......................... 99 Sla een Wig voor Impact en verbetering, rol door naar............................................ 111 De kracht van een duurzame Cultuur, zie en voel je vanaf...................................125 Voor het nawoord blader je door naar ‘Oud is er voor Nieuw’...........................139

In de bijlagen 1, 2 en 3 krijg je zicht op: De vier stadia van leiderschap................................................................................................143 Spiral Dynamics® .........................................................................................................................145 Mijn persoonlijk statuut.............................................................................................................155

De intermezzo’s geven je ‘gekleurde’ beschrijvingen van de waardesystemen of drijfveren in Spiral Dynamics®.


De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’ Hoofdstuk 2


12

De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’

Do you have the guts to face your own leadership? Mijn naam is Dick Rochât. Mijn verhaal gaat over wat ik in mijn ontwikkeling als mens heb geleerd en wat dat heeft betekend voor mijn eigen leiderschap en mijn gedachten over wat leiderschap zou moeten zijn. Ik ben een vrije denker die dingen ziet, creëert en iets wil ontwikkelen dat voor een doorbraak kan zorgen. Ik ben in mijn element als ik wat nog niet zichtbaar of tastbaar is voor de mensen met wie ik werk, dichterbij kan halen. Ik heb een scherp oog voor wat er mogelijk is, maar blijf gevoelig voor wat er in het heden speelt en hoe het verleden daarin doorklinkt. Ik ben in hoge mate geïnteresseerd in wat Verbindend Leiderschap is. Mijn leidmotief is :‘het hoofd zoekt, het hart vindt’. Geboren en getogen in Wassenaar, bezorgden het strand, de duinen en het ruime leefgebied me een gevoel van vrijheid maar ik ervoer ook grote tegenstellingen in mijn leefomgeving. Contrasten tussen arm en rijk, groot en klein, vrijheid en gebondenheid, bazen en knechten. Doorzetten en ‘overleven’ waren de belangrijkste waarden die ik meekreeg tijdens mijn opvoeding. Winnen en concurreren werden in huize Rochât sterker aangewakkerd, dan delen en liefhebben. Zwijgen was goud, spreken was brons, zeker als het gevoelens betrof! Mijn ouders, en zeker mijn moeder, bleven liever in de schaduw van het leven dan dat ze naar buiten traden. Contacten werden gemeden. Zichtbaarheid betekende kwetsbaarheid en dus een groot risico. Het was dan ook niet verwonderlijk dat ik het idee ontwikkelde dat het in de wereld ging om ik versus de ander, winnen of verliezen, boven of onder. Deze overtuiging werd versterkt door de tucht op school en de hiërarchie en macht die ik later in de kerk, de sportwereld en in het leger tegenkwam. Ik raakte ervan doordrongen dat als ik iets wilde bereiken, het vooral aankwam op wilskracht. Ik moest het vooral zelf doen. Om hulp vragen was ‘not done’ en zeuren kwam al helemaal niet voor in mijn woordenboek. Ik was misschien een jaar of acht toen ik er een vaste gewoonte van maakte om de plaatselijke ambachten te observeren. Geweldig vond ik dat. Ik ging kijken bij de slager, de groenteboer, de melkman en de schoenmaker. Destijds hadden deze kleine ondernemers een eigen, vaak rijdende, winkel en alles was dus goed zichtbaar en (aan)raakbaar. Bol van de nieuwsgierigheid stapte ik op mijn fiets


De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’

en reed er naar toe. Uren heb ik staan kijken naar het etaleren van groente en fruit, het inladen van de melkkar, het lappen van schoenen en het uitladen van paarden bij de slager. Achteraf gezien heb ik daar veel van geleerd. Bijvoorbeeld van slager Nachtegaal, de paardenslager. Ik zie de man - en ook zijn zoon - nog zo voor me. Pa Nachtegaal was een wat gedrongen man, getooid in een wit slagersshort met bloed, klompen aan zijn voeten, ogen diep in de kassen. Zijn zoon, een grote stoere vent, voor geen kleintje vervaard en met een vriendelijke uitstraling. Het was duidelijk dat Siem zijn vader zou opvolgen. Eén keer per maand werden er enkele paarden bij de slager afgeleverd. Ik wist ongeveer wanneer dat was. Vaak op woensdagmiddag. Fascinerend om het tafereel van het ‘uitladen’ van de paarden van zo dichtbij te zien. De boer of veehandelaar, de slager en de ronkende vrachtwagen. Meestal een Daf-truck of Bedford, met een houten opbouw en op de achterklep een rood bordje met witte letters: ‘Paardenvervoer’. De geur van hooi, mest en die typische odeur van paarden. Een mix van zoet, zout en bitter. Ik zag het paard, een uur voor hij zijn laatste adem uitblies. Aan alles merkte je dat hij aanvoelde dat het einde naderde. De oren naar achteren, grote ogen, het briesen en het onrustig trappelen met de benen. Als het niet aan een touw vastgebonden zou staan, zou het er vandoor gaan zodra de klep naar beneden ging. De energie en de spanning waren voelbaar en ketsten als het ware over de keien van de straat om te weerkaatsten tegen de muren van de huizen en de winkels. En zeker in de winter zag je de snelle ademhaling van het paard door de ‘witte’ adem die uit de neusgaten ontsnapte. Ik keek naar slager Nachtegaal. Hoe hij met veel gevoel de klep van de truck opliep en het paard aandachtig bekeek. Het leek of zijn energie overvloeide in die van het paard. Een hand op de nek en later op het dijbeen en de grote kont. Slager Nachtegaal streelde het paard en praatte wat. Hij stelde het dier op zijn gemak, om vervolgens het touw los te maken en het paard naar buiten te leiden. Gaf het paard weerstand dan stond slager Nachtegaal even stil, keek het dier liefdevol aan en sprak rustig, terwijl hij het touw liet ontspannen. Het effect was dat het paard kalmeerde.

13


14

De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’

Als de fysieke weerstand minder was, dan maakte slager Nachtegaal als eerste een stapje en trok iets aan het touw. Waarop het paard reageerde en ook een stapje zette. Op die manier leidde hij het paard de slagerij binnen. Stapje voor stapje. Een prachtig spel van leiden en volgen. Eenmaal binnen was er een box met vers hooi en fris water. Het paard werd afgedroogd, geborsteld en goed verzorgd. Daar kon hij / zij verder tot rust komen. Maar je had ook de boer of de veehandelaar, die veel doelgerichter en ongeduldiger was. Harder. Deze man benaderde het paard directer, gaf hem stevige tikken en leidde met straffe hand. Het paard moest zo snel mogelijk naar binnen, het geld moest worden geïnd, want er wachtte weer een volgende handel. Twee stijlen van leidinggeven, realiseerde ik me pas veel later. Ik zag een harde, gedreven kant (de boer of veehandelaar) en een zachte, dienstbare kant (de paardenslager). Ik zag dat het bij ‘goed’ leiden en volgen gaat over vooruitzien, moed, geduld, aandacht en liefde. Pas dan heb je invloed. Paardenslager Nachtegaal kon overweg met de gevoelens in de onderstroom. Terwijl de boer of veehandelaar het prototype was van wat ik nu een manager noem. Onrustig, regelend, in hoog tempo recht op het doel af. De paarden zo snel mogelijk naar binnen, geld ontvangen en weer dóór. Sturen en opjagen, een stijl die in die context niet bepaald succesvol was en weerstand en verzet opleverde. Menselijkheid versus zakelijkheid. Meebewegen versus forceren. Vele jaren later kreeg ik deze les nog eens voorgeschoteld. Ik was inmiddels een rationele doelgerichte manager en volgde een leergang Servant Leadership. Tijdens die leergang kregen wij les in Aikido. Deze Japanse krijgssport betekent letterlijk ‘de weg van het samenkomen met Ki (Chi)’, waarbij Ki staat voor levensenergie. Het gaat daarbij om liefde en harmonie, om het verbinden van de levensenergie met de levensweg. Eén van de oefeningen ging over ‘leiden en volgen’. Ik vormde een duo met Loraine, één van de andere deelnemers. Loraine en ik hadden afgesproken dat zij zou leiden en ik zou volgen. De opdracht was om op korte afstand voor elkaar te gaan staan, de armen licht te buigen en de handen op elkaar te leggen. Door een beweging met de handen en armen in te zetten zou een gracieus spel van leiden en volgen ontstaan. De trainster zei daarbij dat het ging om het oefenen van het bewustzijn wat het betekent om te leiden en te volgen vanuit levensenergie, waarbij beider energie als het ware in elkaar overvloeide en elkaar versterkte.


De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’

Daar stond ik dan, de rationele manager voor wie het gewoon was om met tempo, topdown, recht op het doel af te gaan. Loraine was fysiek kleiner dan ik en minder sterk. En van die fysieke ‘overmacht’ werd ik mij tijdens de oefening gewaar; haar handdruk op die van mij ervoer ik als slap, het tempo te laag voor mijn doen en ik keek op haar neer. Ik voelde de oude tegenstelling winnen of verliezen, vriend versus vijand bij mij opkomen en ik kon me niet beheersen. Ik pakte de leiding, verhoogde de druk op de handen, versnelde en keek Loraine strak aan. In mijn ogen stond te lezen: ‘Ik bepaal en One to Kill’! En zo geschiedde. Ik negeerde haar weerstand en Loraine viel op de grond! Aanvankelijk had ik niet door wat er gebeurd was, totdat ik de angst op haar gezicht en het verdriet in haar ogen zag. Een zeer ongemakkelijk gevoel overspoelde mijn stoerheid van het moment daarvoor. Ik probeerde haar omhoog te helpen, reikte haar een hand die zij weigerde. Nu voelde ik mij weggedrukt en genegeerd. Ik was met stomheid geslagen, ‘Wat heb ik fout gedaan?’ In de nabespreking vroeg de trainster mij wat ik voelde op het moment dat ik de energie overnam en Loraine op de grond duwde. Mijn antwoord: ’helemaal niets…!’ Later gaf Loraine mij terug dat ze een soort jagersinstinct in mijn ogen zag. Vol vuur en focus schijn ik haar aangekeken te hebben, met een stevige winnaarsgrimas op mijn gezicht, op jacht naar een prooi. Dit terwijl de oefening ging over leiden en volgen. De enige die ik volgde was mijn ego. Het is gelukkig weer goed gekomen tussen Loraine en mij. Later in de training kwam ze op dit voorval terug en tekende ze mijn binnenste als een kolkende rivier met daarnaast een groot blok beton. Van achter dat beton, kwam een groot hart naar boven. Toen nog maar deels zichtbaar. En in de verte straalde de zon lichtjes door de wolken. Die avond heb ik dit voorval met mijn coach besproken en kwam ik mezelf opnieuw tegen. In dit gesprek trok ik voor het eerst de parallel met het leiden van de paarden bij de slager uit mijn jeugd. En toen realiseerde ik me dat ik het gedrag van de boer en veehandelaar liet zien in plaats van dat van de paardenslager. Een betere spiegel had ik mij die dag niet voor kunnen houden. De spiegel heb ik toen, met alles wat ik had, kapotgeslagen en ben er dwars doorheen gestapt. Daarvoor had ik mijn stoerheid niet nodig, maar eerder de moed om de angst om controleverlies te lijden, los te laten. Ik moest inzien dat

15


16

De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’

leiderschap niet gaat over winnen en macht, maar over volgen en verbinden. Om de verbinding tussen de bovenstroom en de onderstroom, over warmte, liefde en compassie, oftewel de hoofd-hart-verbinding. In mijn praktijk als leidinggevende heb ik veel situaties gezien waarbij die verbinding ontbrak. Het accent lag of op de bovenstroom, óf op de onderstroom! En ik zag dat de jacht op ‘groter’, beter’ en macht’ – de bovenstroom – altijd ten koste gaat van de menselijkheid. En dat anderzijds louter focus op de onderstroom de besluitvorming vertraagde en verwachte resultaten uitbleven. ‘Kwetsbaarheid en raakbaarheid’, zijn inmiddels belangrijke thema’s in leiderschap-kwesties. Het gaat om het gevoel, om oog voor de mens en de onderstroom. De uitdaging ligt in het krijgen van de ambitie van leiders in de harten van medewerkers. Niet van boven opgelegd, maar vanuit inspiratie, motivatie en beweging. Met liefde, aandacht en gevoel. We leven en werken in een nieuwe tijd waarin er steeds minder zekerheden zijn, de vrijheid van het individu verder toeneemt, mensen veelal hoog zijn opgeleid, generatieverschillen zich manifesteren en vaste systemen losser en vloeiender worden. Deze tijd vraagt om leiderschap waarin de mens centraal staat en leiders in eerste instantie goede mensen zijn. Leiders die mensen aanspreken op hun innerlijke kracht, die ontwikkeling stimuleren en eigenaarschap en verantwoordelijkheid aanmoedigen. Leiders die het voortouw nemen, moed tonen, duidelijke taal spreken en focus hebben op het leggen en versterken van duurzame verbindingen: tussen ratio en gevoel, tussen strategie en cultuur, tussen processen en resultaten en tussen binnen en buiten. Kortom: ‘the guts to face their own leadership’! Het mooiste succes voor mij is als leiderschap menselijk wordt en de mensen die volgen blij zijn omdat ze zichzelf kunnen zijn, met al hun kracht en valkuilen. Dat ze zichtbaar mogen zijn en gehoord worden. Dat hun mens-zijn centraal staat en dat zij hun talenten kunnen ontwikkelen. Ook als er ongemakkelijke keuzes gemaakt moeten worden. Leiders bestaan bij de gratie van de mensen die hen uit vrije wil en inspiratie volgen. Echte leiders nemen de verantwoordelijkheid om vanuit de hoofd-hartverbinding dienstbaar te zijn aan het sterker, wijzer, gezonder en autonomer


De held in mijn eigen verhaal: ‘lekker dwars’

worden van mensen. Zij denken en doen vanuit het geheel en hebben een goed ontwikkeld ecologisch bewustzijn. Deze leiders zetten zich in voor een samenhang tussen levende wezens met elkaar en met hun omgeving. Leiders staan vierkant achter hun mensen als ze dreigen te vallen en geven het goede voorbeeld. Dat heeft niets met geld en macht te maken, maar met wie je wilt zijn als mens! Net zoals de slager uit mijn jeugd met liefdevolle aandacht voor de gevoelige kant van de zaak. Ik geef u vier punten mee voordat u dit essay verder leest: 1. Zorg voor een sterke en flexibele verbinding tussen uw hoofd en uw hart. 2. Wees mens in uw eigen leiderschap. 3. Leid vanuit verbinden; people, planet en profit. 4. Zorg voor uw nalatenschap: weet hoe u herinnerd wilt worden.

Zeewolde, januari 2014 Dick Rochât

17


24

Waardesystemen en Leiderschap

holistisch systeem dat primair energie ontleent van de turkooizen, gele en groene drijfveren. Wat verder opvalt in de beschrijving van Occupy is dat de doelen niet eenduidig zijn. Er is een lijst met doelen opgesteld die loopt van het einde van de doodstraf tot het stopzetten van oorlogen in de wereld. Het lijkt erop dat deze doelen vooral zijn gericht op het bevorderen van het bewustzijn over deze doelen. Temeer omdat personen uit verschillende politieke stromingen en geloofsgemeenschappen zich tot de beweging aangetrokken voel(d)en. Verwacht mag worden dat het hogere doel van de beweging – ‘iedereen moet een eerlijke toegang krijgen tot de rijkdommen van de wereld’ – door de demonstranten wel werd gedeeld, maar dat de belangen en posities sterk verschilden. In de ontwikkeling van een groep of beweging is in het begin sterk leiderschap nodig. Leiderschap dat, vanuit een duidelijk beeld van de toekomst, richting en sturing geeft aan zowel de ontwikkeling van de groep als aan de individuele leden. In de praktijk zien we dat het succes van Occupy niet duurzaam is. Mede door druk uit de publieke opinie, werden de tentenkampen ontruimd en verstilde het burgerprotest. Bekijken we de ontwikkeling van deze beweging door de bril van de drijfveren, dan zien we dat het de beweging ontbreekt aan de kracht van het oranje, blauwe en rode waardesysteem. De beweging wordt primair geleid door de groene, gele en turkooizen drijfveren. Als de primaire drijfveren door de hiervoor genoemde eerdere drijfveren waren verrijkt, dan had de beweging aan continuïteit en succes kunnen winnen. De vrijheid en autonomie van het individu en de bewegingen in de verschillende landen zijn nu te groot. Dit gelet op de fase van ontwikkeling waarin de beweging zich bevindt. Uitgaande van de informatie die ik over Occupy heb gelezen, ontbreekt het ook aan duidelijke verbindingen tussen idealen, doelen, actie en resultaat. En er wordt niet of onvoldoende op gestuurd. Stadia van leiderschap In de voorbereiding op het schrijven van dit essay heb ik vele boeken en artikelen gelezen. Met behulp van de kennis en inzichten van schrijvers als Manfred Kets de Vries, Joseph Jaworski, Don Beck, Christopher Cowan en Marcel van Marrewijk1 , heb ik vier stadia van leiderschap uitgewerkt. Uiteraard heb ik ook mijn eigen kennis en praktijkervaring ingebracht. Je vindt de vier stadia terug in Bijlage 1. Elke fase heeft een begrippenkader die in relatie tot elkaar staan. De hier geschetste stadia lopen van links naar rechts en van Individueel Leiderschap,


Waardesystemen en Leiderschap

via Gezamenlijk Leiderschap, naar Dienend en Generatief Leiderschap. Het samenspel tussen de laatste twee stadia noem ik Verbindend Leiderschap. De vier stadia betekenen niet een fasegewijze of lineaire ontwikkeling van het leiderschap. Anders gezegd, een leider of een organisatie hoeft niet eerst stadium I doorlopen te hebben om stadia II te bereiken enzovoort. De leiderschapsontwikkeling zoals hier gepresenteerd, heeft te maken met de toename van de complexiteit en dynamiek in de omgeving van mens en organisatie. Om effectief op deze toename in te kunnen spelen, is een ontwikkeling in de waardesystemen of drijfveren van de dragers (en dat is vaak de hoogste leiding) van het leiderschap in een organisatie noodzakelijk. Vanuit deze ontwikkeling is de groei naar een volgend stadium van leiderschap mogelijk. Waarbij de kracht van elk stadium onderdeel uitmaakt van het fundament van een volgend stadium. Het referentiekader van waaruit de dragers van het leiderschap in een organisatie de werkelijkheid interpreteren, wordt het kernparadigma genoemd. De drijfveren van een mens ‘kleuren’ dit paradigma. Wil een organisatie haar leiderschap ontwikkelen dan is het belangrijk eerst een beeld te hebben van de stadia waarin het leiderschap zich bevindt. Het heeft weinig zin om in te zetten op de ontwikkeling van generatief leiderschap als de dragers van het leiderschap zich in stadium 1 of 2 bevinden. De kans is dan groot dat de betreffende leiders in hun ontwikkeling te snel in de stretch- en paniek zone komen. Hun natuurlijk gedrag – de comfort zone - wordt namelijk gekenmerkt door aspecten van de eerste twee stadia. Wil het leiderschap zich ontwikkelen, dan begint die ontwikkeling met de deur naar binnen open te zetten, ofwel Persoonlijk Leiderschap (zie verder het betreffende hoofdstuk).

______________________________ Manfred Kets de Vries: Wat Leiders Drijft, Het Egel-effect en Reflections on Character and Leadership. Joseph Jaworki: Synchroniciteit en Source. Don Beck en Christopher Cowan: Spiral Dynamics®. Marcel van Marrewijk: Cubrix. 1

25


26

Waardesystemen en Leiderschap

Laten we de verschillende stadia eens dichterbij halen. In dit essay worden vier stadia van leiderschap onderscheiden: - - - -

Ik-gericht leiderschap Prestatiegericht leiderschap Leiderschap gericht op dienen: Dienend leiderschap Leiderschap gericht op genereren: Generatief leiderschap

Ieder stadium is opgebouwd rond zeven thema’s, te weten: Kernparadigma, Kerndrijfveren, Doel, Leiderschapspositie, Leiderschapsstijl, Cultuur en Wereldbeeld. Hieronder volgt per stadium van leiderschap de kernboodschap. Stadium Ik-gericht leiderschap Een leider die leidt vanuit het Ik-gericht leiderschap, ziet in zijn werkelijkheid dat het gaat over domineren en beheersen. Deze leider is erop gericht om zijn volgers geborgenheid en veiligheid te bieden door zich te gedragen als de hoeder van de kudde en van de cultuur. Het gaat de leider om macht en daadkracht; hij wil de regels bepalen en het voor het zeggen hebben. Om chaos in zijn team of organisatie te voorkomen, zet hij ook in op het creëren van een zekere orde en stabiliteit. Dit leiderschap werkt veelal in tegenstellingen: je bent voor of tegen; het is zwart of wit. De stijl die bij dit stadium van leiderschap past is die van verdeel en heers, van verleiden en beïnvloeden en van straffen en belonen. Vaak laten leiders in dit stadium impulsief gedrag zien. Hun kijk op de toekomst reikt niet verder dan enkele uren of dagen. Bij deze stijl passen zaken als symboliek en rituelen. In sterke betrokkenheids- of familieculturen is Ik-gericht leiderschap zichtbaar. Het zijn culturen die vooral naar binnen zijn gericht en zich focussen op integratie en controle. Rituelen en symbolen zijn zowel in de onderstroom als in de bovenstroom van de organisatie herkenbaar. Vanuit de interne gerichtheid is de kijk op de buitenwereld beperkt. Het waardesysteem wordt vooral gekleurd vanuit paars, rood en blauw (zie bijlage 2, Spiral Dynamics® en de intermezzo’s). Stadium: Prestatiegericht leiderschap In dit stadium gaat het leiderschap over beheersing en betrokkenheid. Het leiderschap richt zich op het stimuleren van een prestatiecultuur en het denken en doen vanuit een gemeenschap. Dit leiderschap wordt gedreven door succes, kansen zien en pakken en door het managen van het menselijk kapitaal.


Waardesystemen en Leiderschap

Waardering en erkenning is het gevolg van individuele- en groepssuccessen. De leider denkt in termen van competitie en concurrentiekracht. Groei vanuit eigen kracht is belangrijk. Het is de manager of bestuurder, de ondernemer en / of de directeur grootaandeelhouder. Hij / zij denkt en doet van boven naar beneden. De stijl van het leiderschap is krachtig, gericht op de korte termijn en er wordt gestuurd op succes en output. De cultuur kenmerkt zich door creativiteit en vernieuwingsdrift. De focus ligt extern, op de buitenwereld, en dan vooral op markten. Successen worden in het collectief gevierd, waarbij een succesvol individu of groep, vaak letterlijk, in de schijnwerpers staat. Het strategische gedrag van de leider focust zich op de korte termijn: ≤ 1 jaar. Het wereldbeeld is lineair: er wordt recht op het doel afgegaan. Het maken van omwegen past daar niet zo bij. Het waardesysteem wordt primair gekleurd vanuit oranje, groen, blauw en rood (zie bijlage 2, Spiral Dynamics® en de intermezzo’s). Stadium: Gericht op dienen De werkelijkheid van de leider in dit stadium wordt gekenmerkt door betrokkenheid en verbinden. Hij / zij wordt gedreven vanuit waarden, zelfsturing, leren en autonomie. Besluiten worden genomen in en met de gemeenschap. Dit stadium heeft als doel een sociale werkomgeving te creëren, waarin de mens zich doorlopend kan ontwikkelen en waarbij er vanuit partnerschap met klanten, leveranciers, medewerkers en andere stakeholders wordt samengewerkt. Het gaat om het leggen van duurzame verbindingen, sociale innovatie en het bereiken van synergie. De leiderschapsstijl spreekt in termen van waarderen, ontwikkelen, dialogiseren en gelijkwaardigheid. Deze stijl is gericht op het sterker, gezonder, wijzer en autonomer maken van medewerkers. Ook een stijl die uitgaat van co-creatie en co-design. Het samen met anderen ontwikkelen en ontwerpen van innovatieve producten, diensten en processen. Dit is een zeer actueel thema in onze huidige maatschappij. De dienend leider stuurt op outcome, of wel de impact van de output. Het gaat niet alleen om het resultaat, maar ook om de leerweg ernaartoe. Human Resource Management ontwikkelt zich naar Human Corporate (zie ook het hoofdstuk Talenten en Capaciteiten). Medewerkers worden gezien als partners die bijdragen aan het vergroten van de toegevoegde waarde van de organisatie. Medewerkers verbinden zich vanuit hun kern of purpose en waarden met die van de organisatie. Leren en ontwikkelen gebeurt vanuit een strategisch leerlandschap. Het leerklimaat is gekoppeld aan de strategische richting die de organisatie gaat. Leren en ontwikkelen is gericht

27


28

Waardesystemen en Leiderschap

op het mobiliseren van de kwaliteit en de groei van mensen. Deze aspecten worden vervolgens verbonden met de doelstellingen van het individu én die van de organisatie. De cultuur laat zich typeren als open en innovatief. Vernieuwing en verbetering zijn belangrijke krachten, evenals flexibiliteit. De organisatie is zowel gericht op integratie (interne focus) als op differentiatie (externe focus). Het dienend leiderschap legt in beginsel een verbinding tussen de bovenstroom en de onderstroom in de organisatie. In de praktijk zien we dat het accent van het leiderschap zich op de onderstroom richt. Het strategische gedrag van de leider verbindt de korte met de lange termijn; 1-3 jaar. In dit stadium ontluikt het systeemdenken als wereldbeeld. Alles is een levend organisme en staat in wisselwerking met elkaar. Het waardesysteem wordt primair gekleurd vanuit groen, geel, oranje en blauw (zie bijlage 2, Spiral Dynamics® en de intermezzo’s). In het Nederlandse bedrijfsleven en bij de overheid zijn dienende leiders zichtbaar. In het tijdschrift ‘Nieuwe Leiders’, uitgegeven door Cuba & De Winter, staan interviews met mensen als Tex Gunning (Akzo Nobel en TNT), Daan Fousert (schrijver en levensgenieter), Ineke Kooistra (Studentenwerk), Ed Voerman (Voerman International), Hans Leijtens en Egon Hoppe (Ministerie van Defensie) en Henk de Vries (Stichting Interzorg Noord-Nederland). Maar ook in de sport, de cultuur en de wetenschap kom je dienende leiders tegen; Robin van Galen (waterpolo), Stef Bos (zanger), Pauline van der Meer Mohr (Erasmus Universiteit), Herman Wijffels (Universiteit Utrecht) en Paul de Blot (Universiteit Nyenrode). Dienende leiders zijn in alle lagen en in alle functies van organisaties aanwezig. De vraag is: worden zij altijd als dienende leiders gezien en erkend? Stadium: gericht op genereren Een generatief leider ziet de werkelijkheid als verbindend en symbiotisch. Dit stadium van leiderschap wordt gedreven vanuit autonomie, spirit (betekenisgeving en zingeving) en inclusiviteit. Dit leiderschap denkt en doet vanuit het geheel. Het is gericht op het creëren van een duurzame en excellente werkomgeving. De generatieve leider leidt vanuit zijn kern of purpose en waarden, neemt waar uit het geheel, stalt beelden en ervaringen uit, deelt die met anderen en laat oude denkpatronen los. Hij leeft en werkt vanuit een


Waardesystemen en Leiderschap

open geest, open hart en open wil (Joseph Jaworski, U-theorie). De stijl van de leider laat zich typeren als autonoom en in verbinding met het geheel. Deze is waarderend, zet aan tot dialogen en richt zich op zelfontplooiing en zelfsturing. Het generatief leiderschap genereert een fluïde en organische cultuur waarbij mensen denken, voelen en handelen vanuit hun innerlijke weten of bestemming. Het wereldbeeld is holistisch. Dat wil zeggen dat het organieke systeem leert en creëert op vier niveaus: mentaal, emotioneel, fysiek en spiritueel. Het waardesysteem wordt primair gekleurd door turkoois, geel, groen, oranje en blauw (zie bijlage 2, Spiral Dynamics® en de intermezzo’s). In het verleden was Eckart Winzen (BSO, Bureau voor Systeem Ontwikkeling, later opgegaan in Atos) een voorbeeld van een generatief leider. Hij schreef daar een inspirerend en persoonlijk boekje over en gaf het de titel ‘Eckarts Note’s. Het generatief leiderschap is in de wereld herkenbaar in mensen als Barack Obama, De Dalai Lama en wijlen Nelson Mandela en de eerder genoemde Herman Wijffels en Paul de Blot. In Nederland is Ivo Callens van het Center for Generative Leadership dé initiator en drijvende kracht achter deze leiderschapsfilosofie. Ubuntu In de voorgaande beschouwing heb ik je door de bril van de waardesystemen of drijfveren laten kijken naar de ontwikkeling van leiderschap. Waardesystemen of drijfveren bepalen hoe leiders denken en niet wat ze denken! Een waardesysteem is een cluster aan waarden, gedachten, drijfveren en opvattingen waarmee een leider zich een beeld vormt van de werkelijkheid in zijn omgeving. Een werkelijkheid die in deze tijd steeds dynamischer en complexer wordt. Leiderschap in deze tijd betekent antwoord geven op organisatievraagstukken en het houden van observaties binnen en buiten onszelf. Dit is zowel het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden en medewerkers in een organisatie. In de huidige tijd hebben we te maken met een transitie van de economische en sociale verhoudingen in ons land en in de wereld. Thema’s als arbeidsmigratie, diversiteit, slashjobs, zelfstandige professionals, alternatieve energiebronnen, zelfsturing, de financiering van het zorgstelsel en de AOW, de relatie Ik-Wij-Zij en de ontwikkeling naar een participatiemaatschappij, maken dat het leiderschap in alle geledingen van de maatschappij dienend en genererend moet zijn. Zo kunnen passende antwoorden worden gevonden op actuele organisatievraagstukken. Dit vanuit het waarderen van de verschillen en het versterken van de overeenkomsten tussen mensen.

29


30

Waardesystemen en Leiderschap

Het dienend en generatief leiderschap faciliteert de processen waarin mensen vanuit hun purpose en waarden kunnen leren en werken en waarin zij elkaar inspireren, dienen en aanspreken. Een noodzakelijke ontwikkeling die als eerste vraagt om de menselijkheid terug te brengen in het leiderschap. Zoals de Afrikaanse medemens dat zo kernachting weergeeft met het begrip Unbuntu! Wat betekent: ‘Ik ben omdat wij zijn en menselijk worden door anderen’. Aartsbisschop Desmond Tutu gaf in 1999 een betekenisvolle definitie van Ubuntu: “Iemand met ubuntu staat open voor en is toegankelijk voor anderen, wijdt zich aan anderen, voelt zich niet bedreigd door het kunnen van anderen omdat hij of zij genoeg zelfvertrouwen put uit de wetenschap dat hij of zij onderdeel is van een groter geheel en krimpt ineen wanneer anderen worden vernederd of wanneer anderen worden gemarteld of onderdrukt.”


Verbindend Leiderschap: een introductie Hoofdstuk 4


32

Verbindend Leiderschap: een introductie

Figuur: de verbindend leider

Verbindend Leiderschap vraagt om mensen die kunnen verbinden vanuit hun kern of purpose en waarden. Leiders hebben een inspirerend motief waarom zij de dingen doen die zij doen. Medewerkers volgen doordat zij geloven waarin de leider gelooft. Hun drijfveren, waarden en houding passen bij elkaar. Verbindende leiders verzilveren diversiteit en creëren een aantrekkelijke bedrijfscultuur: gericht op vrijheid, verantwoordelijkheid, duurzaamheid én resultaat. Ons mens-zijn Verbindend Leiderschap gaat over ons als mens. Over wie en wat wij zijn, waarom we doen zoals we doen, wat onze kern of purpose is, wat ons drijft, wat onze overtuigingen zijn en wat onze uiteindelijke bestemming is. Een reis naar binnen Vandaar dat Verbindend Leiderschap niet een keuze is voor een bepaald type leiderschap. Ook is het niet een leiderschapsstijl waar je als individu of organisatie zomaar voor kiest. Wat is het wel? Het willen ontwikkelen van Verbindend Leiderschap vraagt om het bewustzijn dat het voor jou als mens gaat om het creëren van een excellent en duurzaam leer- en presteerklimaat. Over het sterker, wijzer, gezonder en autonomer maken van mensen. Dat resultaten het samenspel zijn van vier factoren: de kwaliteiten van mensen, een inspirerend en betekenisvol strategisch kader, een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering en een sterke maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarmee overstijgt Verbindend Leiderschap het niveau van de ratio, ego’s en zaken als status, eer en roem. Het aangaan van Verbindend Leiderschap betekent dat als eerste de deur naar binnen


Verbindend Leiderschap: een introductie

open gaat. Wat inhoudt dat de start van de ontwikkeling ligt bij de reis die leiders in en met zichzelf maken. Hoe ver ben je bereid daarin te gaan? Hoeveel ego-schillen wil je afpellen om te komen tot wie je in wezen al bent? Het gaat over het loslaten van vaste patronen en het herschrijven of schrijven aan je innerlijke script. In het nawoord van dit essay staat het gedicht ‘Van oud naar nieuw’. Dit gedicht schreef ik juni van 2013 tijdens een training in het generatief leiderschap. In deze tijd verbleef ik samen met andere deelnemers in de Orshof. Een prachtige en inspirerende locatie in Neerglabbeek, België. Een in mijn ogen unieke locatie die past bij het werken van binnen naar buiten en van buiten naar binnen. Het ervaren van die beweging in de vorm van een lemniscaat bracht mij dichter bij mijn eigen bestemming als mens. Anders gezegd: mijn kern of purpose. Dit is ook de ondertitel van het essay: ‘Dienend zijn aan het dichterbij halen van wat voor mens en organisatie nog ver weg is en dat verbinden met groei en ontwikkeling.’ In de week hebben we met behulp van thema’s gewerkt aan de vier aandachtsgebieden van generatief leiderschap: ik (eigen voorzitter), wij (interactie met anderen), het (resultaatgerichtheid) en context (omgevingsbewustzijn). Deze vier aandachtsgebieden gaven mij inspiratie tot het verder uitwerken van de vier stadia van leiderschap en mijn kijk op Verbindend Leiderschap. Het samenspel Onlangs was ik in het Cobra museum in Amstelveen. Daar werd het vroegere werk van de Oostenrijkse kunstenaar Friedensreich Hundertwasser (1928-2000) getoond. Op één van de informatieborden las ik de volgende zin: ‘de mens heeft de morele verplichting om creatief te zijn en de omgeving waarin hij leeft zelf vorm te geven op basis van zijn eigen individuele behoeften’. Deze woorden raakten mij in het hart. Ze geven voor mij de kern weer van het generatief leiderschap. Deze leiderschapsfilosofie komt voort uit het denken over transformatie en transitie. Waar ik aan toe wil voegen dat het bij transitie en transformatie ook gaat om het herdefiniëren van de omgeving én de behoeften van anderen. Het vermogen van leiders is daarbij de waarden van de organisatie en haar medewerkers te verbinden en zich te richten op de

33


34

Verbindend Leiderschap: een introductie

transitie van die omgeving. Het leerproces dat hierbij hoort is generatief. Wat aansluit op de principes van de lerende organisatie zoals Peter Senge e.a. die hebben beschreven. In een lerende organisatie werkt het leiderschap toe naar een hoger niveau van ontwikkeling en betrekt daarin alle relaties en interacties van het organisatiesysteem. Vanuit de behoefte aan samen en verbinden groeit een duurzame resultaatgerichtheid die een wederzijdse afhankelijkheid genereert. Dit type afhankelijkheid is verbindend en gaat verder dan het begrip synergie. Het geeft vrijheid, gelijkwaardigheid, is dienend en gaat uit van de oriëntatie op de waarden van mensen. Wat het mogelijk maakt om samen vanuit het geheel de toekomst te zien. Waar dienend leiderschap zich met name concentreert op zelfverantwoordelijkheid, zelfsturing en interpersoonlijke sensitiviteit, vult het generatief leiderschap dit expliciet aan met de thema’s ‘Waarnemen vanuit het geheel’ en ‘Leven en werken vanuit de kern of purpose en waarden’. Beide leiderschapsfilosofieën richten zich op leren, innoveren en waarderen. Dienend en generatief leiderschap ziet winstgevendheid en continuïteit als effect van een verantwoorde zorg voor de mens, de maatschappij en de wereld. Het samenspel tussen beide stromingen in het denken over leiderschap, noem ik Verbindend Leiderschap. Dit leiderschap sluit aan bij de volgende ontwikkelingen in de wereld (naar Ivo Callens, ‘Generative Leadership. Over leven en leren in een turbulente wereld’). - Mensen, organisaties en maatschappijen zijn zich steeds meer bewust dat leiderschap - Waarde-gebonden is en dat zijn en doen (‘being and doing’) kwaliteit van leven geeft. - Het bewustzijn groeit dat doelen en resultaten behaald worden als leiders leven en werken vanuit hun kern of purpose en waarden en deze vervolgens verbinden met de purpose en waarden van hun medewerkers, klanten, leveranciers en andere relaties. - Het bewustzijn groeit dat een verandering start met het (her)ontdekken van de bezieling die ieder mens heeft; dat bij de ontwikkeling van leiderschap de deur als eerste naar binnen open gaat. - Er is een groeiend enthousiasme voelbaar dat dienen en leiden goed verenigbaar zijn in het leiderschap en één van de krachtigste sleutels is om duurzame groei te realiseren.


Verbindend Leiderschap: een introductie

- Leiderschap gaat over het verbinden van het verstand met het gevoel: de hoofd-hart-verbinding. Dit betekent dat iedere medewerker of ieder lid van een gemeenschap eigenaarschap en verantwoordelijkheid draagt voor zijn/haar eigen persoonlijke leiderschap en dit kan ontwikkelen. - Er is toenemende aandacht voor het feit dat mensen verschillend zijn en dat de erkenning en waardering van die verschillen in verbinding met elkaar tot duurzame participatie, groei en ontwikkeling leiden. Lemniscaat In de praktijk wordt vaak over leiderschap gesproken als ontwikkelversies. Leiderschap versie 3.0 etc. Daarmee lijkt leiderschap een groeimodel te zijn dat gemanaged kan worden en waarbij een latere versie een modificatie is van een eerdere. Een nieuwe versie die door zijn slimmere structuur en toepassingsmogelijkheden het mogelijk maakt dat we ons werk sneller, makkelijker en meer geĂŻntegreerd kunnen doen. Met als achterliggend doel een verbetering van de productiviteit, effectiviteit en efficiĂŤntie (Marcel van Marrewijk, Cubrix). Echter: zo werkt dat bij de software van machines, niet bij de ontwikkeling van leiderschap. Het zou kunnen dat je denkt in termen van versies als je de vier stadia van leiderschap doorneemt (zie bijlage 1). Maar dat is juist niet te bedoeling. Het model geeft inzicht in de kenmerken van leiderschap en / of brengt ze dichterbij en biedt handvatten voor herkenning en bewustwording. De intentie achter het model is om tot een dialoog te komen over leiderschap in relatie tot de strategie die wordt gevolgd, en wat dat betekent voor de ontwikkeling van de organisatie en haar cultuur. Hieruit kan het besef ontstaan dat kenmerken van een andere leiderschapsfase beter passen bij de ontwikkeling waarvoor een organisatie staat. Deze fase zou het startpunt kunnen zijn voor de ontwikkeling van het leiderschap. Daarmee is voor mij de stelling helder dat strategisch bewustzijn start bij zicht krijgen op het eigen leiderschap. In de praktijk zie ik vaak een beweging andersom. De doelen en strategie leiden tot een ontwikkelvraag voor het leiderschap. In mijn optiek begint het proces van strategievorming met een nieuwe kijk op (persoonlijk) leiderschap. Welke kenmerken van leiderschap sluiten aan bij wat nodig is om de organisatie verder te brengen in een veranderende context en wat vraagt dat van mij / ons als leider(s) en ons als team?

35


36

Verbindend Leiderschap: een introductie

Gelet op de complexiteit en dynamiek van onze huidige levensomstandigheden en maatschappij, sluiten de stadia van het dienend en generatief leiderschap in mijn ogen het beste aan op de vraagstukken waar leiders nu voor staan. Er is een grote verandering en versnelling gaande in de context van mensen en organisaties, wat maakt dat er sprake is van een constante urgentie om zichzelf te ontwikkelen en aan te passen. Het lijkt erop dat de klok telkens op vijf voor twaalf staat! Of het nu de politiek, de economie, het consumentenvertrouwen of een ander krachtenveld betreft, we merken elke keer weer hoe moeilijk het is passende antwoorden te vinden voor de nieuwe realiteit. Een realiteit die om leiderschap vraagt dat van binnen naar buiten werkt maar ook van buiten naar binnen. Zie dit leiderschap als een lemniscaat: een beweging van binnenuit waarbij de mens het geheel van zaken in zijn context waarneemt en balanceert met zijn denken, voelen, communiceren en handelen. Dit is waar het bij Verbindend Leiderschap om gaat. Bouwstenen De vier behoeftecategorieën en de zes elementen van Verbindend Leiderschap die in dit essay zijn beschreven (zie het hoofdstuk Verbindend Leiderschap: het kernmodel) bestaan uit de volgende bouwstenen: - Leven en werken vanuit persoonlijk leiderschap, het inslaan en volgen van het eigen innerlijke pad; - De kenmerken van dienend leiderschap: luisteren, empathie, vooruitzien, zelf- en omgevingsbewustzijn, inspireren en bewegen, relaties bouwen, conceptualiseren, groei en ontwikkeling en duurzaamheid; - Resultaatgerichtheid vanuit omgevingsbewustzijn; ‘zijn’ en ‘doen’ vanuit een realistisch en gedragen strategisch toekomstperspectief, de hoofdhart-verbinding; - Individuele waardesystemen van mensen erkennen, waarderen en ontwikkelen; - De aanwezige talenten en kwaliteiten van mensen genereren door het individuele en collectieve leer- en ontwikkelvermogen aan te boren; - De diversiteit belonen en verbinden met de strategische doelen en het leeren ontwikkelvermogen; - Aandacht voor de kwaliteit van interactie in processen en de waarde die deze processen toevoegen;


Verbindend Leiderschap: een introductie

- Concentratie op waarderend onderzoeken en het voeren van dialogen in plaats van alleen op structuren, processen en systemen. Op zoek gaan naar de beste verhalen van mensen en de ingrediĂŤnten ervan gebruiken om de toekomst te genereren; - Het samenspel tussen kennis, kunde, emotie en spirit; - Autonomie van mensen en wederzijdse afhankelijkheid als uitgangspunt nemen; - Ecologisch bewustzijn stimuleren en faciliteren. Het bewust zijn van het feit dat alle levende wezens in samenhang met elkaar en hun omgeving leven. Een wereld van verschil Ik wens je veel mooie vergezichten bij het lezen van dit essay. Ik moedig je aan de ‘brillen’ van mijn kijk op Verbindend Leiderschap eens op te zetten en te zien wat die voor jou en jouw organisatie kunnen betekenen. Wellicht ontmoet je reflecties op je eigen leiderschap en helpt dit essay je bij de groei en ontwikkeling van jezelf en jouw medewerkers. Ik verzeker je dat als je een weg neemt die het minst wordt bewandeld, dat een wereld van verschil maakt. Het is aan jou wat je wel en niet met de inhoud van dit essay doet. Maar als je met Verbindend Leiderschap aan de slag gaat, durf dan gewoon te zijn en doe dat met volle uitdaging (Nelson Mandela).

37


46

Verbindend Leiderschap: het kernmodel

kloppen of krijg je kippenvel? Beleef je dat moment opnieuw, dan ben je helemaal aanwezig vanuit je behoefte aan leven en vitaliteit. Nuttig zijn Verbindend Leiderschap is in mijn opvatting vooral dienend zijn aan anderen door eerst dienend te zijn aan jezelf. Een Verbindend Leider ziet zichzelf als een hulpmiddel, een buitenboordmotor die zaken in beweging zet zonder ze van anderen over te nemen. Nuttig zijn als leider houdt voor mij de volgende zeven punten in: 1. Met aandacht en liefde mensen meenemen in jouw droom en hen die in hun hart laten beleven. 2. Je spirit inzetten in je leven en werk; je beste, authentieke zelf zijn. 3. Het beste met mensen voorhebben en dat ook in woord en daad tonen; medemenselijkheid. 4. Een hulpmiddel voor anderen zijn zodat zij beter, sterker, gezonder en autonomer kunnen worden. 5. Ervoor zorgen dat de mensen de middelen krijgen om de dingen die zij doen, goed te doen. 6. Een plek genereren die bijdraagt aan een duurzame organisatie en maatschappij. 7. Leven en werken met een scherp oog voor het behoud van de aarde en de hulpbronnen die zij biedt. Macht is zoals liefde Bekijk ik deze zeven aspecten door de bril van mijn eigen ontwikkeling als mens en Verbindend Leider, dan zie ik vooral het thema macht. In machtsdenken ben ik gevormd, en ik weet zeker dat ik niet de enige ben! Het zijn de oude concepten van macht die ons vasthouden om als mens en leider nuttig te zijn. James Autrey zegt: ‘Macht is zoals liefde. Hoe meer je dat aan anderen probeert te geven, des te meer lijkt het jou ten deel te vallen’. Daarnaast is het juist de macht die het nuttig zijn in de weg zit. Dan vallen we vaak terug op thema’s in de bovenstroom van onze organisaties. Die geven zekerheid en zijn tastbaar en meetbaar. Maar deze vormen van macht zet je als leider juist op de achtergrond! Je bent dan onvoldoende zichtbaar voor je medewerkers. Het sluit je af, maakt je minder open en toegankelijk. Kijk maar eens naar de wijze waarop er in organisaties met feedback geven en ontvangen wordt omgegaan. Tot op zekere hoogte wordt het geaccepteerd. Maar wie spreekt de hoogste leiders aan op hun gedrag?


Verbindend Leiderschap: het kernmodel

En met welke intentie geven die leiders ruimte aan medewerkers om feedback te geven? Ik vond dat ook lastig, totdat ik het antwoord vond op de vraag: ‘wat is het ergste wat je kan overkomen als je de directeur feedback geeft?’ Inderdaad, ontslag of een negatieve reactie! Ik was eerder bang voor de consequenties van mijn feedback, dan voor het geven ervan. Later toen ik zelf op ‘de hoogste stoel’ zat, wilde ik ook weinig hebben van feedback. Dat zegt dus alles over mij en hoeveel moed ik had om mij kwetsbaar en raakbaar op te stellen. Doordat ik mijzelf boeide vanuit macht en de overtuiging ‘ik weet het toch beter, anders zat ik niet op deze stoel’, zette ik mijn medewerkers ook vast. Ik besefte niet dat als ik geen ruimte voor feedback gaf, mijn eigen feedback ook niet werd ontvangen. Tot het moment dat ik besefte en leerde dat kwetsbaar en raakbaar zijn zeer nuttig is en dit de kwaliteit van de interactie met medewerkers versterkt. Wat uiteindelijk een positief effect had op de resultaten en de duurzaamheid van de organisatie die ik leidde. Voorwaarde was wel dat ik daarin congruent was en dat ik mijn beeld van feedback geven en ontvangen vernieuwde van straffen en belonen naar groei en ontwikkeling. In die tijd groeide mijn inzicht dat leiderschap gaat over het dienend zijn aan het genereren van hechte en sterke verbindingen tussen de bovenstroom en de onderstroom van een organisatie. Dat het bij de groei en ontwikkeling van mensen en organisaties gaat over de verbinding met leven, liefde, leren en wat we als mensen willen nalaten: ons legaat. Vanuit dit bewustzijn en mijn eigen reis in leiderschap heb ik onderstaand model van Verbindend Leiderschap samengesteld. Ik schrijf bewust samengesteld omdat ik gebruik maak van ideeën en modellen die door andere schrijvers zijn ontwikkeld. Door verschillende thema’s met elkaar te verbinden en uit te werken met behulp van mijn eigen kennis en ervaring, wil ik dienend en genererend zijn aan het denken over het nieuwe leiderschap van de 21e eeuw. Kernmodel Verbindend Leiderschap Elk bolletje in het kernmodel vertegenwoordigt een leiderschapsthema dat in verbinding staat met de andere thema’s. De kern van de figuur wordt gevormd door de verbinding tussen de bovenstroom en onderstroom in een organisatie. Leiderschap draagt zorg voor deze verbinding en balanceert dynamisch tussen de zes thema’s.

47


48

Verbindend Leiderschap: het kernmodel

Waarbij ieder thema een kernvraag heeft die leidend is en die je specifiek kunt invullen voor je eigen organisatie. Bij Verbindend Leiderschap wordt van binnen naar buiten gedacht en van buiten naar binnen: de lemniscaat.

Figuur: Verbindend Leiderschap, verbinden bovenstroom en onderstroom

De kernvraag is: ‘Wat doe ik om het proces van rationeel organiseren te beheersen? Hoe verbind ik dat met de drijfveren, waarden en overtuigingen van de medewerkers?’ Verbinden Bovenstroom en Onderstroom In het centrum van het model van Verbindend Leiderschap wordt de hoofd-hart verbinding gemaakt. Denken vanuit het hoofd en doen en voelen vanuit het hart trekken samen op; de korte en de lange termijn komen samen. Mensgericht leiderschap en Resultaatgericht management gaan hand in hand. De leider leidt zichzelf van binnen naar buiten en van buiten naar binnen. Hij balanceert tussen zijn Ik, zijn Taak / Resultaat, zijn Team(s) en de Context. In de ontwikkeling van het leiderschap krijgt dit balanceren vorm en inhoud met behulp van een Leiderschapskompas.


Verbindend Leiderschap: het kernmodel

Voor de vertaling en besturing maakt de verbindende leider gebruik van een Strategie-vierluik, OGSM (Objective, Goals, Strategies en Measures) en een Dashboard. Samen vormen deze de besturingsopgave die de hoogste leiding in een organisatie zichzelf geeft en waarop zij aanspreekbaar is. Op basis van de besturingsopgave wordt een leer- en presteerlandschap ontworpen die het mogelijk maakt snel en adequaat in te spelen op ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Dit samenspel tussen de bovenstroom en onderstroom zorgt ervoor dat de organisatie zijn doelstellingen bereikt, zich verbetert en wendbaar blijft. In de volgende hoofdstukken wordt ruim aandacht gegeven aan de verschillende leiderschapsthema’s in het model. Hieronder alvast een korte toelichting. Strategie-vierluik: dit vierluik is ontwikkeld door Hans van der Loo e.a. en vind je terug in het boek ‘Kus de visie wakker’. In dit leiderschapsthema wordt de verkenning gemaakt voor de strategie voor de toekomst. Het is een zoek- en vindtocht naar wat in de organisatie leeft en werkt en wat er in de context gebeurt en / of staat te gebeuren. Meestal zijn er allerlei voorverkenningen gedaan in de vorm van intern en extern onderzoek, bijvoorbeeld van de cultuur, drijfveren, competenties en de omgeving. Tijdens de expeditie wordt gezocht naar het ‘Waarom’ van de organisatie en hun leiders. Dit gaat verder dan de visie of missie. Het is de kern of purpose, het diepere geloof, de innerlijke bron van waaruit de organisatie denkt en doet. In de ontwikkeling van het strategie-vierluik wordt antwoord gegeven op de volgende kernvraag: ‘Waarom doe ik wat ik doe? Welke betekenis geef ik aan de visie, missie, kernwaarden en kernkwaliteiten van de organisatie? Hoe genereer ik energie en focus? Persoonlijk leiderschap: Verbindend Leiderschap kent een ontwikkeling die begint met het open zetten van je eigen deur. Persoonlijk leiderschap is de kracht van ieder mens om vanuit zijn authentieke kern of purpose te kiezen en te doen waarvoor hij staat. Dus eigenaarschap én verantwoordelijkheid nemen! Persoonlijk leiderschap is een zoek- en vindtocht naar binnen. Naar wat je voelt en drijft. Persoonlijk leiderschap is jezelf willen zien, wat je doet en wat je nalaat. Het genereert bewustwording van je persoonlijkheid en je eigen gedrag. Wat inhoudt dat je betekenis kunt geven aan je drijfveren, waarden, opvattingen, zonnige- en schaduwkanten en ingesleten gedragspatronen. Dat je doorbraken kunt genereren en nieuw gedrag kunt aanleren die je leiderschap menselijker en effectiever maakt.

49


50

Verbindend Leiderschap: het kernmodel

In de ontwikkeling van het persoonlijk leiderschap wordt antwoord gegeven op de volgende kernvraag: ‘Van waaruit leid ik mijzelf, waarvoor neem ik eigenaarschap en verantwoordelijkheid? Hoe doe ik dat?’ Radar en Stuwkracht: met radar en stuwkracht bewandelen we het pad van de competenties. Dit zijn kenmerken en gedragingen waaraan een Verbindend Leider zichtbaar is en waarop hij aanspreekbaar is. Ze zijn ontwikkeld door de Stichting Greenleaf Centre for Servant-Leadership Europe. Een Verbindend Leider werkt voortdurend aan zijn of haar eigen ontwikkeling en moedigt ook anderen aan dit te doen. Dat uit zich in het samen met anderen creëren van een levend leer- en presteerklimaat dat is afgestemd op zowel de behoefte van de organisatie als die van de medewerkers. Om zichzelf te kunnen leiden in zijn bestemming en opdracht, geeft een Verbindend Leider aandacht aan de ontwikkeling van zijn ‘radar’. Met behulp van deze kwaliteiten zoekt hij naar hetgeen wat in het hier en nu écht belangrijk is voor de verdere groei en ontwikkeling van mens, organisatie en de maatschappij. Tegelijkertijd werkt hij aan zijn ‘stuwkracht’, het vermogen om datgene te kunnen doen wat duurzaam bijdraagt aan de toekomst van alle betrokkenen. In de ontwikkeling van de radar en stuwkracht wordt antwoord gegeven op de volgende kernvraag: ‘Wat heb ik te doen om mijzelf te ontwikkelen tot een Verbindend Leider? Plus: welk gedrag laat ik in de praktijk zien?’ Talenten en Capaciteiten: Verbindend Leiderschap zet zich in om mensen sterker, wijzer, autonomer en gezonder te maken. Dit leiderschap gelooft in de elementen People, Planet and Profit en denkt en doet vanuit het geheel. Hoe een organisatie met zijn talenten en capaciteiten omgaat, hangt sterk af van het gedrag dat de hoogste leiders laten zien. De 21ste eeuw is een eeuw waarin meerdere generaties werknemers samenwerken en de diversiteit in het personeelsbestand en in de flexibele schil groter wordt. Dit vraagt van het leiderschap een nieuwe kijk op de ontwikkeling van talenten en capaciteiten. Waarbij het gaat om stewardship en het creëren van partnerschappen. De hoogste leiders zijn meer dan voorheen leiders en minder bestuurders. Een ontwikkeling die te kenschetsen valt als één die gaat van het beheren van de productportfolio naar het beheren van een portfolio aan persoonlijkheden, ambities, talenten en kwaliteiten.


Verbindend Leiderschap: het kernmodel

In de ontwikkeling van de talenten en capaciteiten wordt antwoord gegeven op de volgende kernvraag: ‘Wat is mijn intentie bij het ontwikkelen van talenten en capaciteiten van medewerkers? Hoe zet ik ze in en houd ik ze in hun kracht?’ Impact en Verbetering: met dit thema betreden we de wereld van het besturen en wendbaar houden van de organisatie. Vanuit haar ambitieniveau formuleert het leiderschap de besturingsopgave. Deze bestaat uit het strategie-vierluik, OGSM (Objective, Goals, Strategies en Measures) en een Dashboard. Ze worden verbonden met de Kernkwaliteiten van de organisatie. Dit zijn de kwaliteiten waar de organisatie in uitblinkt en die leiden tot excellente prestaties. Om impact en verbetering mogelijk te maken wordt een leer- en presteerklimaat ontworpen en ingericht dat zowel zicht geeft op het niveau van de geleverde prestaties (output) als op de kwaliteit van het gedrag en het leren (outcome / impact van de output). Immers, in de kern gaat verbeteren over leren en ontwikkelen. Het gaat hier dan ook over het vaststellen van meetbare en realistische prestatieindicatoren en het benoemen en doorvoeren van verbeterthema’s op elk niveau van de organisatie. In de ontwikkeling van impact en verbetering wordt antwoord gegeven op de volgende kernvraag: ‘Wat doe ik om mijn taken uit te voeren en resultaten te bereiken? Hoe wend ik mijn invloed aan voor continue verbetering?’ Cultuur: in de 21ste eeuw zal geen enkele organisatie durven zeggen dat ze nog steeds identiek is aan enkele decennia terug; dat ze nog steeds dezelfde positie en portfolio hebben. Leiders zijn het er over eens dat het tempo waarin deze nieuwe tijd zich ontwikkelt zeer hoog is en dat de complexiteit in de omgeving van hun organisaties sterk toeneemt. De onzekerheid bij mens en organisatie is voelbaar over wat er gebeurt als je niet mee verandert. Temeer omdat in hoog tempo de diversiteit in de demografie van organisaties verandert. Medewerkers uit verschillende etnische gebieden, opleidingen en opvattingen, werken samen in projecten en in teams. Dit kan zorgen voor meer diversiteit en in de bestaande cultuur voor ‘vreemd’ gedrag. En die mensen kiezen en maken de cultuur in overeenstemming met wie ze zelf zijn en wat ze belangrijk vinden in het leven. Het gaat dus om waarden, drijfveren, onderliggende veronderstellingen, verwachtingen en percepties van de mensen in organisaties. Geert Hofstede (organisatiepsycholoog en cultuurkenner) noemt dit de collectieve mentale programmering.

51


52

Verbindend Leiderschap: het kernmodel

Een goede diagnose en analyse van een organisatiecultuur geeft veel inzicht in de werking ervan en ook over het waarom, hoe en wat van het zichtbare en voelbare (leiderschaps)gedrag. ORCUS (organisatiecultuurscan) maakt deze werking op een oordeelsvrije en zeer toegankelijke manier zichtbaar en voelbaar. Dit met behulp van vier stijlen en hun specifieke kernmerken: Vuur, Lucht, Aarde en Water. De resultaten van de diagnose worden verder uitgediept in diepteinterviews met zoveel mogelijk stakeholders. De uitkomsten van de diagnose en analyse worden teruggekoppeld, geven urgentiebesef en concrete handvatten voor de verandering van de cultuur en de ontwikkeling van het leiderschap en het gedrag van medewerkers. In de ontwikkeling van de cultuur wordt antwoord gegeven op de volgende kernvraag: ‘Op welke manier ontwikkel ik een sterk, gezond en duurzaam leeren presteerklimaat? Hoe draagt mijn leiderschap bij aan de kwaliteit van leven, werken en het milieu?’ Brillen De kracht van het model van Verbindend Leiderschap ligt in integratie en samenhang. Het biedt je in combinatie met de vier stadia van leiderschap en de kennis van waardesystemen of drijfveren, een aantal brillen waarmee je naar vraagstukken in de bovenstroom en onderstroom van je organisatie kunt kijken. Om vervolgens oplossingen te kunnen ontwikkelen en te implementeren die passen bij deze tijd. In die zin geeft het model je de mogelijkheid jezelf en jouw organisatie te zien en te leiden vanuit zowel de behoefte van mensen als met oog op de toekomst die zich in hoog tempo ontvouwt.


De paarse drijfveer Soldaat van Oranje: ontgroeningsritueel Rijksuniversiteit Leiden Leiden 1938, er is een ontgroening die 3 weken duurt. Op het moment dat de eerstejaars allerlei rituele handelingen moeten doen, kruipt Erik, eerstejaarsstudent Rechten, onder een tafel weg en ontmoet daar andere ‘onderduikers’. Als het etenstijd is komt hij weer te voorschijn, maar dat wordt gezien door de praeses. Hij wordt, samen met anderen die onder de tafel zaten, met stevige hand voor de praeses geleid. De praeses trekt Erik met de haak van zijn wandelstok naar hem toe en draagt hem op een liedje zingen. Daar hij in de oren van de praeses vals zingt, moet Erik telkens opnieuw beginnen. Tot op het laatst de praeses het valse gezang zo beu is dat hij eerst met een lepel hete soep over Erik zijn hoofd giet, om daarna de terrine met geweld op zijn hoofd te zetten. Erik wankelt. De vermicelli vindt langzaam z’n weg naar de kraag van zijn colbert. Na een moment van stilte en verwarring maakt de soep plaats voor bloed en Erik valt flauw van de pijn. Zie: http://youtu.be/Rp3uUh6meh4


54

De paarse drijfveer

De Paarse drijfveer: wij-gericht De kern in het denken van de paarse drijfveer is: veiligheid, geborgenheid, vaderfiguur en tradities in ere houden. Dit uit zich in rituelen en symbolen waarvan de oorsprong in het verleden ligt en van generatie op generatie overgeleverd is. Er is onvoorwaardelijke binding met de leider of de vaderfiguur in de organisatie of in het team. De onderlinge loyaliteit is groot en de leden volgen de leider vanuit blind vertrouwen. De stijl van de leider is verzorgend, bindend en is gericht op trouw zijn aan tradities. De levensenergie is hechten. Vanuit die hechting is overleven als groep mogelijk. Het gevoel van saamhorigheid versterkt een organisatiecultuur die is gebaseerd op verplichtingen binnen een relatie. Bijvoorbeeld door een dienst te beantwoorden met een wederdienst. Er wordt uitgegaan van gelijkwaardigheid in de relatie die kenmerken vertoont van wat in de literatuur een mechanische solidariteit wordt genoemd (Emile Durkheim, Frans socioloog). In traditionele gemeenschappen en familiebedrijven wordt het leiderschap sterk door de paarse drijfveer ingekleurd. De leden of medewerkers richten zich op solidariteit aan het bestaande systeem, waardoor er veel onderlinge herkenning en waardering is. De individualiteit staat ver op de achtergrond en de collectiviteit juist op de voorgrond. Dit patroon wordt versterkt door krachtige symbolen en rituelen. Deze bieden sterkte verbindingen en vertrouwen op basis van gelijkwaardigheid, saamhorigheid en stabiliteit. In de geschiedenis heeft het paarse waardesysteem tot sterke clan-organisaties en tot een rijke groei van culturen geleid. Denk aan die in het oude Egypte, Griekenland en Japan. In de loop van de tijd hebben deze culturen het veld geruimd voor meer concurrerende paarse systemen waarin juist de hiërarchie, het patriarchaat, het voeren van oorlogen en onderdrukking een rol speelden. In de huidige tijd is het paarse systeem zichtbaar en voelbaar in straatbendes en bepaalde motorclubs. Maar ook in oude familiebedrijven en in de ontgroening van studenten is de paarse drijfveer in het leiderschap en in de cultuur aanwezig. Denk even terug aan wat op de vorige pagina beschreven staat over het begin van de film ‘Soldaat van Oranje’, waarin hiërarchie, macht en rituelen duidelijk naar voren komen.


Radar en Stuwkracht Hoofdstuk 8 De kernvraag is: ‘Wat heb ik te doen om mijzelf te ontwikkelen tot een Verbindend Leider?’ Plus: ‘Welk gedrag laat ik in de praktijk zien?’


88

Radar en Stuwkracht

Figuur: Radar en Stuwkracht

De kernvraag is: ‘Wat heb ik te doen om mijzelf te ontwikkelen tot een Verbindend Leider?’ Plus: ‘Welk gedrag laat ik in de praktijk zien?’ Met radar en stuwkracht bewandelen we het pad van de competenties. Dit zijn kenmerken en gedragingen waaraan een Verbindend Leider zichtbaar en voelbaar is, en waarop hij aanspreekbaar is. Een Verbindend Leider werkt voortdurend aan zijn of haar eigen ontwikkeling en moedigt ook anderen aan dit te doen. Dat uit zich in het samen met anderen creëren van een leer- en presteerklimaat dat is afgestemd op zowel de behoefte van de organisatie als die van de medewerkers. De ontwikkeling tot een Verbindend Leider begint bij de innerlijke weg naar binnen: het persoonlijk leiderschap. Het is de zoek- en vindtocht naar je eigen purpose en bestemming, naar je persoonlijke waarden en het loslaten van je remmende overtuigingen. Vervolgens ook de acceptatie van het niet perfect zijn, van de schaduwkanten van je persoonlijkheid en van je drijfveren. Om zichzelf te kunnen leiden in zijn bestemming en opdracht, geeft een Verbindend Leider aandacht aan de ontwikkeling van zijn ‘radar’. Met behulp van deze kwaliteiten zoekt hij naar hetgeen wat in het hier en nu écht belangrijk is voor de verdere groei en ontwikkeling van mens, organisatie en de maatschappij. Tegelijkertijd werkt hij aan zijn ‘stuwkracht’, het vermogen om dat te kunnen doen wat duurzaam bijdraagt aan de toekomst van alle betrokkenen. In de praktijk worden de hieronder genoemde kenmerken in verbinding gebracht met, en afgestemd op, de functieprofielen en de competentietaal van


Radar en Stuwkracht

een organisatie. De kenmerken vormen ook een leidraad voor het vaststellen van een leiderschapsprofiel en de intentie voor het ontwikkelen van talenten en capaciteiten (zie verder het hoofdstuk over Talenten en Capaciteiten). Dit profiel is afgestemd op het gewenste stadium van leiderschap wat nodig is om de elementen van het Strategie-vierluik en OGSM te realiseren. In optima forma komen de thema’s van de radar en stuwkracht voor in het dienend en generatief leiderschap. Een Verbindend Leider zet zich in om de kwaliteit van de output en outcome van medewerkers te vergroten en stuurt daar expliciet op. Dit maakt dat zij denken en doen vanuit het rijtje: People, Planet, Profit. De competenties en het gedrag die passen bij de eerste twee stadia van leiderschap zijn meer gericht op de output van mensen en dan vooral op hun productiviteit en effectiviteit. De vaardigheden van dit leiderschap gaan uit van topdown, beheersen en controleren. Natuurlijk zijn dit ook vaardigheden die een Verbindend Leider beheerst. Dit heeft echter niet zijn voorkeur. Denkend en werkend vanuit de eigen kracht en die van medewerkers, past een Verbindend Leider zijn stijl en gedragingen aan op wat nodig is om een volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie / afdeling / team te kunnen maken. De elementen van ‘radar’ 1. Luisteren: open staan voor wat gezegd wordt en voor wat verzwegen wordt. 2. Aanvoelen / empathie: (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid en talenten. 3. Doorgronden: let scherp op, bekijk situaties in en vanuit hun totaliteit. 4. Vooruitzien: gespitst zijn op de lange(re) termijn consequenties van beslissingen. De elementen van ‘stuwkracht’ 1. Visie vormen: de grote lijnen van de toekomst ontdekken, inspirerend en praktisch. 2. Overdragen: mensen stimuleren om vrijwillig (niet vrijblijvend) mee te werken aan de gemeenschappelijke toekomst. Wat betekent dat wanneer iemand besluit mee te doen aan de toekomst van de organisatie, hij ook al zijn energie, talenten en capaciteiten daarvoor moet inzetten; eigenaarschap én verantwoordelijkheid. 3. Relaties bouwen: mensen helpen heel te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen te leven en te werken.

89


90

Radar en Stuwkracht

4. Beheren / stewardship: werken aan duurzame relaties tussen mens, organisatie en maatschappij. Ontwikkeling en implementatie Voor de ontwikkeling van de cultuur en het leiderschap in een organisatie / afdeling / team, wordt een leer- en presteerlandschap ontwikkeld. Dit landschap stelt je in staat om op een praktische en integrale manier vorm en inhoud te geven aan de ontwikkeling en implementatie van de cultuur- en leiderschapskenmerken en het daarbij horende gedrag. Met behulp van het leer- en presteerlandschap ontwikkel je een cultuur en een leiderschapsstijl die effectief, stimulerend en motiverend is voor zowel de organisatie als voor de medewerkers. Het landschap versterkt de onderlinge functionele en professionele relaties en zorgt voor een sterke verbinding tussen de onderstroom en de bovenstroom in je organisatie / afdeling / team. Daarbij staat de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de mens centraal. Het is belangrijk dat je het leer- en presteerlandschap zo laat ontwikkelen en inrichten dat zij het gedrag van mensen verbindt met de elementen van het Strategie-vierluik en OGSM. Voor de implementatie van het leer- en presteerlandschap heeft Zicht op Leiderschap en haar partners specifieke interventiemethoden en -technieken ontwikkeld. Op basis van de ontwikkelvraag, doelen en resultaatgebieden, worden deze inhoudelijk op maat gemaakt. Daarbij wordt ook gebruik gemaakt van de instrumenten en methoden die een organisatie zelf al gebruikt. Hieronder een korte introductie van de methoden en technieken. Orcanisatiecultuurscan (ORCUS) De eerste stap is om de huidige en gewenste cultuur van de organisatie / afdeling / team vast te stellen. Om goed te kunnen samenwerken en te communiceren met klanten, medewerkers, collega’s en andere stakeholders is het belangrijk te weten wat de kenmerken van de cultuur zijn. Als je de groei en ontwikkeling van het leiderschap wilt realiseren vanuit de identiteit van de organisatie / team / afdeling, dan zal je als eerste moeten weten of de huidige cultuur daarmee in overeenstemming is. Wanneer je die cultuur goed in beeld hebt, kun je bepalen wat nodig is om die vanuit leiderschap te ontwikkelen. Waarbij de thema’s in het Strategie-vierluik en OGSM voedend en richtinggevend zijn. Met een goed inzicht in de stadia van leiderschap en de kenmerken van de huidige en gewenste cultuur ontstaat een duidelijk beeld van wat nodig is om een leer- en presteerklimaat te ontwikkelen die de gewenste groei mogelijk maakt.


Radar en Stuwkracht

ORCUS is een diagnose-instrument waarmee de cultuur en het functioneren van een organisatie / afdeling / team wordt geanalyseerd en vastgesteld. De resultaten van de scan: - geven inzicht in de huidige cultuur; - bieden een richting voor groei en ontwikkeling; - vormen een hulpmiddel voor het ontwikkelen en inrichten van een leer- en presteerlandschap; - geven handvatten voor de borging van het nieuwe en aangescherpte (leiderschaps-)gedrag. Waarnodig wordt met behulp van diepte-interviews met leidinggevenden en medewerkers thema’s uit het cultuuronderzoek uitgediept. Dit om een nog scherper beeld te krijgen van wat zich in het ‘wezen’ van de cultuur afspeelt. Alsook om de juiste betekenis te kunnen geven aan vaste uitspraken, gewoonten, rituelen en symbolen. Zie verder het hoofdstuk Cultuur. Waardesystemen / drijfveren Met behulp van Profile Dynamics® wordt inzicht verkregen in de drijfveren van de leidinggevenden en medewerkers in een organisatie / afdeling / team. Dit onderzoek geeft op individueel niveau een beeld van de kracht en valkuilen van een drijfverenprofiel. De individuele profielen worden samengevoegd tot zogenaamde groepsbeelden. Deze beelden geven een scherp zicht op de primaire en ondersteunende drijfveren in een groep. Om het denken en het doen van een groep goed te begrijpen, wordt een frequentieanalyse gemaakt. Deze analyse geeft inzicht in de mate waarin een bepaalde drijfveer of combinatie van drijfveren in een groep voorkomt. Dit zowel op de expressie als op de weerstand. De analyse en de beschrijving van het groepsbeeld geven informatie over wat er moet gebeuren om de groep te ontwikkelen en wat dit vraagt van het (persoonlijk) leiderschap en de leerhouding. Daarnaast helpen het groepsbeeld en de frequentieanalyse bij het vorm en inhoud geven van de interventies in het leer- en presteerlandschap. Leiderschapsstijl Het onderzoek naar de cultuur en de drijfveren geeft inzicht in de gewenste leiderschapsstijl, het gedrag en de vaardigheden die nodig zijn om de strategie te kunnen realiseren. Samen met de kenmerken van het gewenste stadium van leiderschap en de elementen van radar en stuwkracht, vormt dit inzicht het uitgangspunt bij het opstellen van het leiderschapsprofiel. Aan dit profiel

91


92

Radar en Stuwkracht

worden competenties en normeringen gekoppeld. Deze krijgen hun plek bij het vaststellen van de individuele leerdoelen en leervragen van de leidinggevenden, het ontwikkelen van de interventies en bij de meting van de output en outcome van het ontwikkeltraject. Zie verder de hoofdstukken Talenten en Capaciteiten en Impact en Verbetering. Leiderschapsontwikkeling De gewenste leiderschapsstijl en vaardigheden worden ontwikkeld met behulp van trainingen, teamcoaching en individuele begeleiding. Waarbij de groei start met de ontwikkeling van het persoonlijk leiderschap. De interventies die bij de ontwikkeling worden ingezet, zijn gebaseerd op de resultaten van het onderzoek naar de cultuur en de drijfveren, alsmede het vastgestelde leiderschapsprofiel en de competenties. Een leiderschapskompas helpt bij het leren dynamisch balanceren tussen de Ik, de Het, het Wij en de Context. Zie voor het leiderschapskompas het hoofdstuk Impact en Verbetering. Borging Integraal onderdeel van het leer- en presteerlandschap is de borging. Deze bestaat uit elementen in de bovenstroom en de onderstroom van de organisatie / afdeling / team. Het gaat bij de borging om zicht te krijgen op zowel de geleverde prestaties (output) als op de kwaliteit van het gedrag en het leren (outcome / impact van de output). In het leer- en presteerlandschap worden verbindingen gemaakt met de beleidscycli, zoals de HR-cyclus: resultaatafspraken, functioneringsen beoordelingsgesprekken en interne en externe begeleiding bij het leren en ontwikkelen. Een cultuurscan en een 360 graden feedback kunnen onderdeel uitmaken van de evaluatiesystematiek. Zie verder het hoofdstuk Impact en Verbetering. Tot slot van dit hoofdstuk geef ik je een checklist die je kan helpen bij het ontwikkelen, inrichten en borgen van een leer- en presteerlandschap.


Radar en Stuwkracht

Thema: het Strategie-vierluik en OGSM (beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming) - De interne en externe analyse is uitgevoerd. - Het stadium van leiderschap en de huidige en gewenste cultuur is in kaart gebracht. - De waardecomponenten in het Strategievierluik zijn benoemd, uitgeschreven en betekenisvol gedeeld met leidinggevenden, medewerkers en andere stakeholders. - De Kritische Succes Factoren zijn bepaald. - Het OGSM is uitgewerkt en op realisme en haalbaarheid getoetst. - Het OGSM is vertaald naar afdelingen / teams / personen. - Het besturingsmodel en de besturingsopgave zijn vastgesteld en ontwikkeld. - De merkpersoonlijkheid en de merkwaarden zijn vastgesteld. - De kernwaarden zijn verbonden met de merkwaarden. - De OR of een andere vorm van medezeggenschap is direct betrokken. Thema: betekenis geven aan het Strategie-vierluik en OGSM - Het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid van de ontwikkelrichting is geborgd binnen de directie / MT; leiderschapsopgave. - De regievoerder is door de directie / MT benoemd en kent zijn / haar opdracht. - Elke leidinggevende kan het Strategie-vierluik en OGSM vertalen naar zijn / haar werkcontext en neemt er eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor. - Elke medewerker ontleent energie aan de inhoud van OGSM en kan er betekenis aan geven. - Het ontwikkelteam is benoemd en kent zijn opdracht. - De doelen en resultaatgebieden van het leer- en presteerlandschap zijn bepaald en goedgekeurd; output en outcome. - Vanuit de directie zijn de direct betrokken stakeholders ge誰nformeerd over de inhoud, de procedure en het proces van de gewenste ontwikkeling. - Het leiderschapsprofiel is opgesteld en de competenties zijn vastgesteld. - Elke leidinggevende kent zijn identiteit / karakter en drijfveren. - Elke leidinggevende kent zijn leerdoelen en leervragen. De leidinggevende van de leidinggevende kent deze ook.

93


94

Radar en Stuwkracht

Thema: het leer- en presteerlandschap - Het leer- en presteerlandschap is ontwikkeld en ingericht; gereed voor de uitvoering. - De leidinggevenden zijn geïnformeerd over de inhoud, de procedure en het proces van de interventies: trainingen en coaching. De verwachtingen zijn uitgesproken, gedeeld en er is overeenstemming bereikt. - De interne communicatie is gestart. - Het interventieprogramma is uitgewerkt en geborgd in de beleidscycli, waaronder de HR-cyclus. - De planning (groepen / teams/ individuen) is gereed en gecommuniceerd. - De HR-systemen en HR-instrumenten zijn afgestemd of aangepast op de doelen, resultaatgebieden en thema’s in het leer- en presteerlandschap. - De leerlussen zijn geconcretiseerd en strategisch, tactisch en operationeel geborgd.


De oranje drijfveer Douwe Egberts: goede ideeën beginnen met goede koffie Los Angeles, 2008. De camera geeft je een beeld van een zwembad, twee ligstoelen en een vergezicht over Los Angeles. Je ziet het achterhoofd van een vrouw. In het volgende shot staar je in het verdrietige gezicht van Danielle Overgaag. Zij leest het boek ‘Komt een vrouw bij de dokter’, van Kluun en pinkt een traantje weg. Vervolgens komen mannenarmen in beeld die twee kopjes DE-koffie op een bijzettafeltje plaatsen. Zij zegt: ‘Dank je schat..’ en pinkt opnieuw een traantje weg. Je ‘ziet’ haar lezen en helemaal opgaan in het verhaal. Dan zwenkt de camera naar boven en zien we ook de koffiedrager: Reinout Oerlemans. Hij zit op de rand van de andere ligstoel en bekijkt een manuscript. Zijn vrouw leest de laatste pagina van het boek, snikt en zegt: ‘Dit is écht niet te filmen..!’ Ze staat op en loopt weg. Reinout kijkt enigszins verschrikt op en antwoord met ‘Hè..?’ Al lopend en snikkend kijkt zij om en herhaalt: ‘Dat het niet te filmen is..!’ De ogen van Reinout gaan naar het boek dat Danielle op haar ligstoel heeft achter gelaten. Een snelle blik richting zijn vrouw en hij pakt het boek op. In de andere hand draagt hij een geurend bakje koffie en bestudeert de cover van het boek. Hij staat op en de zin ’Goede ideeën beginnen met goede koffie’, ontvouwt zich. Vervolgens zie je Reinout als regisseur op de set van ‘Komt een vrouw bij de dokter’, en later samen met Danielle tijdens de première van de film. Zie YouTube: http://youtu.be/26rH-lAOOKg


96

De oranje drijfveer

De Oranje drijfveer: ik-gericht Oranje is de drijfveer die kansen ziet en ze oppakt. Dit waardesysteem wacht niet af, maar handelt. Het is de energie die gaat voor succes en beloning. Oranje is de ondernemende denkwijze. Binnen dit denkpatroon is het handelen gericht op ‘materiële’ beloning en status. Status wordt binnen oranje gemeten aan de hoogte op de maatschappelijke ladder en de mate van welvaart. Het oranje-denken houdt van competitie en wil graag winnen. Oranje volgt na blauw en is een expressief waardesysteem. De rigiditeit van blauw geeft niet langer aanleiding voor succes. Teveel procedures en regels hebben de flexibiliteit en creativiteit van het systeem als het ware vastgezet en versmald. Het is de tijd van de optimalisatie waarin wordt gezocht naar nieuwe ideeën voor de vraagstukken van morgen. Het hebben van individueel succes komt op de voorgrond, het beheersen van blauw en het heersen van rood speelt op de achtergrond van dit systeem mee. In dit waardesysteem groeit het begrip ‘aandeelhouderswaarde’. De inzet van de oranje drijfveer wordt beloond, successen worden gevierd en de opbrengsten worden verdeeld onder de eigenaren en/of aandeelhouders. Oranje richt zich op de ontwikkeling van praktische oplossingen, verbetering van processen en concurrentiekracht. Waarbij de focus ligt op het eindresultaat. Het is ook de energie van het ondernemerschap en het pragmatisme. Het leiderschap in het oranje waardesysteem kenmerkt zich door gedrevenheid, creativiteit, initiatiefrijkheid en prestatiedrang. De levenskracht komt tot uitdrukking in ‘presteren’. Oranje wordt sterk gedreven door het geloof in vooruitgang. Laat je gedachten maar eens teruggaan naar de tijd van de Gouden Eeuw en de VOC: de Verenigde Oost-Indische Compagnie. De kracht van oranje is aanstekelijk en constructief. Ambitieuze mensen hebben een positieve uitstraling, zijn succesvol en hebben een goed ontwikkelde antenne voor kansen. Ze krijgen zaken voor elkaar. De oranje energie is niet alleen het domein van ondernemers en commerciële mensen. Sport en muziek zijn ook voedingsbodem voor de oranje energie.


De oranje drijfveer

De schaduwkant van het oranje waardesysteem uit zich in zaken als manipulatie, zwendel, bedrog en bijvoorbeeld het dopinggebruik in de sport en het alcoholen drugsgebruik in de popmuziek. De focus op vooruitgang en het succesvol willen zijn, maakt dat het oranje waardesysteem vooral op de korte termijn is gericht. Verliezen en ervaren dat je niet de ‘eerste of de beste’ bent, komen in het denken van oranje niet voor. Het oranje waardesysteem zorgt voor materiĂŤle groei en welzijn voor het individu, maar de focus op de korte termijn en de drang naar succes en vooruitgang, zorgt dat de welvaart onevenredig wordt verdeeld, de sociale dynamiek verzwakt en er weinig aandacht is voor het milieu. De natuurlijke energiebronnen worden uitgeput en het consumentisme viert hoogtij. Het zijn allerlei effecten die zorgen voor een eenzijdige benadering op het individu. De competitieve houding van het oranje waardesysteem zet mensen tegen over elkaar en benadrukt tegenstellingen als, sterk en zwak, goed en beter, rijk en arm. Vanuit die tegenstellingen gaan mensen op zoek naar wat hen bij elkaar brengt, naar verbinding en saamhorigheid, naar rust en harmonie. De overgang naar het groene systeem is een feit.

97


Nawoord


140

Nawoord

Van 3 t/m 6 juni 2013 volgde ik het Generatieve Leiderschapsprogramma van het Centre for Generative Leadership. De locatie was Het Orshof in België. Een plek vol natuur en authentieke cultuur. Een plaats waar alle kanten van het leven zich in het hier en nu aandienen. Een context waarin je als mens leert kijken naar dat wat zich in de verte aandient en wat in het hier en nu aandacht vraagt. In die symbiotische oase vond ik mijn bestemming en zag ik wat ik te doen heb. In die tijd en in die context schreef ik het gedicht ‘Oud is er voor Nieuw’. Eiken staan alleen of in groepen bij elkaar Het Orshof, oase van complex gestructureerde dynamiek Rustplaats voor de geest Voor edele dieren om er wel of niet te zijn In het Belgische Limburg en toch zo buiten-land Van presence zijn Waar oud, nieuw genereert Plek voor alleen, en niet zonder elkaar Waar kleuren en figuren luisterend spreken Het is soep waarvan proeven begint Glas in staal gehecht aan hout en steen Hier kijkt transparantie niet door Tijd is relatief, de vogels tjilpen slaap en leven Kikkers zien, gasten mogen horen De duiventil staat scheef en geeft recht op thuis Muggen dansen samen alleen Gebouwen hebben groene vingers Waar vertrek ruimte geeft aan blijven Hart en hoofd vrij zijn in verbondenheid ‘De gedachten-goed…’, zegt Ruth Cohn Volgen van de autoriteit naar leiden van jezelf Van binnen en buiten op vier niveaus Ik, Wij, Het en Context Waar stilte zoveel zegt Om in interactie te gaan met oud én met nieuw En antwoorden te vinden voor deze tijd Vanuit het zien van het geheel Kan de IK er in verbinding ZIJN met WIJ Zie ook: www.orshof.be


Nawoord

Foto’s: De Orshof, Neerglabbeek, België

141


Bijlage 1 Stadia van leiderschap


144

Bijlage 1: Stadia van leiderschap

Stadium I

Stadium II

Stadium III

Stadium IV

IK -GERICHT

PRESTATIEGERICHT

GERICHT OP DIENEN

GERICHT OP GENEREREN

Kernparadigma(*): - dominantie - beheersing

Kernparadigma: - beheersing - betrokkenheid

Kernparadigma: - betrokkenheid - verbinden

Kernparadigma: - verbinden - symbiotisch

Kerndrijfveren: - geborgenheid, - macht & energie - orde

Kerndrijfveren: - succes - resultaat - vrijheid - gevoel van gemeenschap

Kerndrijfveren: - gemeenschap / harmonie - zelfsturend - leren en innoveren - groepsbesluiten - autonomie

Kerndrijfveren: - autonomie - inclusiviteit - spiritualiteit - integratie - synergie

Doel: - creëren van een veilige en stabiele werkomgeving - invloed verkrijgen - je bent in or out, voor of tegen

Doel: - creëren van een prestatie gerichte werkomgeving - autonome groei door concurrentiekracht - managen menselijk potentieel - waarderen van anderen

Doel: - creëren van een sociale - werkomgeving - ketenorganisatie - concurrentiekracht door sociale innovatie - ontwikkelen menselijk potentieel - duurzame verbindingen met stakeholders

Doel: - creëren van een duurzame en excellente werkomgeving - integratie en synergie - ontwikkeling van de mens: open geest, open hart en open wil - deel uitmaken van een groter geheel

Leiderschapspositie: - baas - hoeder van de cultuur - vaderfiguur

Leiderschapspositie: - manager / bestuurder - ondernemer / DGA - verticaal

Leiderschapspositie: - dienstbaar - synergetisch - co-creërend

Leiderschapspositie: - holistisch - synergetisch - duurzaam ontwerpen

Leiderschapsstijl: - verdeel en heers - verleiden en beïnvloeden - straffen en belonen

Leiderschapsstijl: - krachtig - sturen op success/output - disciplinair - topdown - integratie met de basis

Leiderschapsstijl: - verbindend - zelfsturend - bottom-up - waarderend en dialogiserend - gelijkwaardigheid - sturen op output en outcome

Leiderschapsstijl: - in verbinding met het geheel - autonoom in een wij-construct - waarderend en dialogiserend - zelfsturend

Cultuur - familiair - controle - intern gericht - rituelen en symbolen - vijanddenken

Cultuur: - creatief - ondernemend - extern gericht - successen vieren - vijanddenken

Cultuur: - innovatief en open - gericht op creëren van doorbraken - intern en extern gericht - flexibiliteit

Cultuur: - fluïde en organisch - denken, voelen en handelen vanuit de bestemming - waarnemen vanuit het geheel

Wereldbeeld: - beperkt

Wereldbeeld: - lineair

Wereldbeeld: - systemisch

Wereldbeeld: - holistisch

INDIVIDUEEL

GEZAMENLIJK

VERBINDEND

* Kernparadigma: het referentiekader van waaruit de dragers van het leiderschap de werkelijkheid interpreteren.


Do you have the guts to face your own leadership? Verbindend Leiderschap is een samenspel van dienen en genereren. Dienend Leiderschap gaat over verbinding maken met de mensen met wie je leeft en werkt. Dan heb je bewust contact met jezelf en de ander, in vrijheid en met wederzijdse afhankelijkheid. De gedachte achter Dienend Leiderschap is dat elk mens eerst zichzelf leert te dienen en te leiden. Dit persoonlijk leiderschap is het vertrekpunt om een ander behulpzaam te zijn bij zijn ontwikkeling. Een dienend leider toont daarbij respect voor wie de ander als mens is, en wat hij wil en kan. Dienen is het fundament onder Generatief Leiderschap. De kern van dit leiderschap is het genereren van het leer- en ontwikkelvermogen van mensen en organisaties. Het Generatief Leiderschap haakt in op het creëren en realiseren van ontwikkelprocessen vanuit een samenhangend geheel en vanuit ecologisch bewustzijn. Het betekent ook het scheppen van vergezichten die zich al aandienen, maar nog niet tastbaar en voelbaar zijn. Generatief Leiderschap brengt verschillen bij elkaar, het respecteert het leven en maakt een grote variëteit aan interacties mogelijk. Beide filosofieën zetten de menselijkheid in het leiderschap centraal. Het leven en werken vanuit je kern of purpose en persoonlijke waarden geeft een authentieke verbinding met wie je als mens ten diepste bent en waar jij voor staat. De opgave als dienend leider wordt dan verrijkt met het vraagstuk van sturen en leiden van de vier aandachtsgebieden: Ik (zelfverantwoordelijkheid), Het (resultaatgerichtheid), Wij (interpersoonlijke sensitiviteit) en de Context (omgevingsbewustzijn). En daarmee de verbinding tussen de bovenstroom en de onderstroom in de organisatie of het systeem waarin je leeft en werkt. Het vraagt moed om als eerste in de spiegel van je eigen leiderschap te kijken. De stap die nodig is zodat je eerst jezelf kan dienen om daarna de mensen om je heen te leiden in hun groei naar duurzame ontwikkeling. Die verbinding geeft zicht op wat zich in de context aandient en wat nodig is aan strategie, leiderschap, talenten, capaciteiten, verbetering en cultuur. Dick Rochât is Organisatiecoach.

Zicht op Leiderschap www.zichtopleiderschap.nl

Zicht op Verbindend Leiderschap  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you