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LIDERANÇA

Um meio para alavancar a carreira.

Gilberto Gomes Miranda Leadership Challenges - Executive Master

Abril 2014


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Agradecimentos Agradeço ao Dr. Pedro Vieira - docente do master executivo Leadership Challenges e CEO da LIFE training - pela tutoria, disponibilidade e pelo insight que fez com que realizasse este trabalho. Agradeço a toda a restante equipa de docentes pela partilha de informação e experiencia, foram incansáveis. Por fim agradeço a todos os meus colegas, desta segunda edição, a camaradagem e abnegação demonstrada. Fomos e somos uma verdadeira EQUIPA! Obrigado.

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Preâmbulo Este trabalho é o corolário da segunda edição do master executivo Leadership Challenges. Com ele pretendo, de uma forma despretensiosa, efectuar uma reflexão sobre a liderança dos nossos dias com particular enfoque na direcção comercial de uma actividade económica. Sou bancário de profissão, desde 1995, sempre ao serviço do Crédito Agrícola, mais concretamente da Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Póvoa de Varzim, Vila do Conde e Esposende, CRL, onde me foi dada a oportunidade de desempenhar diversas funções, de chefia intermédia, ao longo destes 19 anos, pelo que não posso deixar de iniciar este trabalho com uma apresentação do grupo Crédito 1

Agrícola e da referida Caixa de crédito Agrícola Mútuo de Póvoa de Varzim, Vila do Conde e Esposende, CRL. Apesar de, como referido, profissionalmente estar ligado ao sector bancário, acredito que o exercício de liderança numa direcção comercial é transversal a qualquer actividade económica, pelo que esta reflexão será no sentido lato de forma a poder servir de guião para quem queira iniciar a sua carreira na área comercial em qualquer actividade. Para quem já esteja a exercer a função, espero que seja um manual de consulta útil, uma lufada de ar fresco com enfoque nas novas tendências de liderança, fruto da enriquecedora partilha de conhecimento que esta pós-graduação me proporcionou e que espero aqui deixar nota. Este é o meu desafio de liderança!

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Informação disponível no site do grupo em www.créditoagrícola.pt (Crédito Agrícola)

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Índice Grupo Crédito Agrícola ........................................................................................... 11 Enquadramento .................................................................................................. 11 História ............................................................................................................ 12 1498 - O princípio da Solidariedade ........................................................... 12 1778 - A génese do crédito aos agricultores .............................................. 12 1911 - O nascimento do Crédito Agrícola em Portugal .............................. 12 1974 - O princípio da Autonomia ................................................................ 13 1978 - A criação da FENACAM .................................................................. 13 1984 - Caixa Central como pilar de um sistema integrado......................... 13 Anos 90 - Valorização do Portefólio de Serviços Financeiros .................... 14 Rumo à unificação ...................................................................................... 14 2004 - Programa de Modernização antecipa Futuro .................................. 14 2006 - Nova Imagem do Grupo .................................................................. 15 2009 - Nova Assinatura “Juntos Somos Mais” ........................................... 15 2011 - Centenário Crédito Agrícola ............................................................ 15 Missão e Valores ................................................................................................ 16 Missão ............................................................................................................. 16 Valores ............................................................................................................ 16 Objectivos ........................................................................................................... 17 A Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Póvoa de Varzim, Vila do Conde e Esposende .......................................................................................................... 18 História ............................................................................................................ 18 Esposende .................................................................................................. 18 Póvoa de Varzim ......................................................................................... 19 Área Social .................................................................................................. 21 Fusão com a Caixa de Esposende ............................................................. 21 FENACAM................................................................................................... 21 Credinorte ................................................................................................... 22 Caixa Central .............................................................................................. 22 Direcção comercial no século XXI .......................................................................... 24 Abordagem ......................................................................................................... 24 Motivação ............................................................................................................ 25 Corrente Serviço Lucro ....................................................................................... 26 Liderança ............................................................................................................ 27 “Toolbox” ............................................................................................................. 27 Herrmann Brain Dominance Instrument® ...................................................... 28 Método LASEr ................................................................................................. 28 MBTI – Myers-Briggs Type Indicator®............................................................ 29 Dicas soltas ......................................................................................................... 30

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Comunicação .................................................................................................. 31 Reconhecimento ............................................................................................. 31 Envolvimento .................................................................................................. 31 Conclusão ............................................................................................................... 33 Bibliografia .............................................................................................................. 35

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Indice ilustrações Ilustração 1 – Crédito Agrícola – quem somos ....................................................... 11 Ilustração 2 - Valores (Crédito Agrícola)................................................................. 17 Ilustração 3 – cenouras e chicotes ......................................................................... 24 Ilustração 4 – pilares da motivação ........................................................................ 25 Ilustração 5 – Modelo Corrente Serviço Lucro ....................................................... 26 Ilustração 6 – HBDI Whole Brain Model ................................................................. 28 Ilustração 7 – Método LASEr .................................................................................. 29 Ilustração 8 – MBTI test types results ..................................................................... 30

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Grupo Crédito Agrícola2 Enquadramento O Grupo Crédito Agrícola é um Grupo Financeiro de âmbito nacional, integrado por um vasto número de bancos locais – Caixas Agrícolas – e por empresas especializadas, tendo como estruturas centrais a Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo, instituição bancária dotada igualmente de competências de supervisão,

orientação

e

acompanhamento

das

actividades

das

Caixas

Associadas e a FENACAM, instituição de representação cooperativa e prestadora de serviços especializados ao Grupo. Com 83 Caixas de Crédito Agrícola, detentoras de cerca de 700 Agências em todo o território nacional, mais de 400 mil Associados e 1.200.000 Clientes, o Grupo Crédito Agrícola é um dos principais grupos bancários portugueses. A actividade do Grupo Crédito Agrícola tem como base de sustentação as Caixas Agrícolas – verdadeiras entidades dinamizadoras das economias locais – que com a sua autonomia e integração nas respectivas regiões, conhecem em profundidade as realidades do respectivo tecido empresarial e económico e os desafios que se colocam para o progresso económico-social a nível local.

Ilustração 1 – Crédito Agrícola – quem somos

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(Crédito Agrícola)

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História3 1498 - O princípio da Solidariedade A origem histórica das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo está associada às Santas Casas da Misericórdia – fundadas em 1498 sob a égide da Rainha D. Leonor e de Frei Miguel Contreiras – bem como nos Celeiros, criados em 1576 por D. Sebastião.

1778 - A génese do crédito aos agricultores Em 1778, a Misericórdia de Lisboa foi a primeira a conceder empréstimos aos agricultores. Um exemplo seguido por outras Misericórdias, gerando uma dinâmica que justificou a decisão do recém-empossado Ministro das Obras Públicas, Andrade Corvo, de publicar, em 1866 e 1867, leis orientadas para a transformação das Confrarias e Misericórdias em instituições de crédito agrícola e industrial (Bancos Agrícolas ou Misericórdias-Bancos). Por sua vez, os Celeiros Comuns, fundados por iniciativa particular ou por intervenção dos Reis, dos municípios ou das paróquias, constituíam, desde o século XVI, estabelecimentos de crédito destinados a socorrer os agricultores em anos de escassa produção, através de um adiantamento em género (sementes) mediante o pagamento de um determinado juro, também liquidado em géneros. Refira-se que este tipo de instituição foi pioneira, na medida em que apenas nos séculos seguintes surgiram congéneres na Escócia (1649) e na Alemanha (1765). A importância dos Celeiros Comuns foi diminuindo com o aumento das taxas de juro, pelo que, em 1862, avançou-se para a sua reforma, no sentido de substituir gradualmente a forma de pagamento – de géneros para monetária – para um funcionamento pleno como instituições de crédito.

1911 - O nascimento do Crédito Agrícola em Portugal O verdadeiro Crédito Agrícola nasceu escassos meses depois da implantação da República, por decreto outorgado pelo Ministro do Fomento, Brito Camacho, a 1 de Março de 1911. Uma decisão que culminava um processo que se iniciou ainda na vigência da Monarquia e para o qual contribuíram monárquicos e republicanos. Mas seria através da Lei n.º 215, de 1914, regulamentada, em 1919, pelo Decreto

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n.º 5219, que, finalmente, ficaram definidas as actividades das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo. Nos anos 20, o número de Caixas de Crédito Agrícola Mútuo aumentou, graças ao esforço de inúmeros agricultores, mas a crise bancária e económica dos anos 30 provocou uma estagnação no ritmo da evolução e a consequente passagem das Caixas para a tutela da Caixa Geral de Depósitos.

1974 - O princípio da Autonomia A transformação do sistema político português, a partir de Abril de 1974, contribui para o aparecimento de um movimento das Caixas existentes no sentido de se autonomizarem, expandirem a respectiva implantação e alargarem a actividade, à luz do modelo de desenvolvimento do crédito agrícola mútuo em muitos países europeus.

1978 - A criação da FENACAM Esse movimento acabaria por resultar na criação, em 1978, da Federação Nacional das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo – FENACAM, cuja missão central era o apoio e representação, nacional e internacional, das suas Associadas. Um dos principais objectivos envolvia a revisão da legislação aplicável ao Crédito Agrícola Mútuo, nessa altura já com mais de 60 anos de vigência. E, em 1982, com a publicação do Decreto-lei n.º 231/82 – que inclui, em anexo, um Regime Jurídico Específico para o Crédito Agrícola Mútuo – as Caixas deixaram de estar sob alçada da Caixa Geral de Depósitos, prevendo-se a criação de uma Caixa Central, orientada para regular a actividade creditícia das Caixas suas associadas. Este novo enquadramento legal favoreceu a significativa expansão do Crédito Agrícola durante a década de 80.

1984 - Caixa Central como pilar de um sistema integrado Dois anos depois – a 20 de Junho de 1984 – é então constituída a Caixa Central, e em 1987, visando garantir a solvabilidade do sistema, é instituído, através do Decreto-Lei n.º 182/87, o Fundo de Garantia do Crédito Agrícola Mútuo (FGCAM), no qual participam – ainda hoje – todas as Caixas Associadas. Nesta fase, em que Portugal integra já como membro de pleno direito a Comunidade Europeia, o processo de adaptação do Crédito Agrícola ao Direito Comunitário conduz a um novo regime jurídico, aprovado pelo Decreto-Lei n.º 24/91, de 11 de Janeiro.

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Na sua essência, o diploma prevê a adopção de um modelo organizativo – um Sistema Integrado do Crédito Agrícola Mútuo (SICAM) – assente no conjunto formado pela Caixa Central e pelas suas associadas, mas em que a Caixa Central passa a exercer funções de liderança em matéria de orientação, fiscalização e representação financeira do SICAM. O princípio da co-responsabilidade entre a Caixa Central e as Associadas é um valor que favorece a consolidação de contas, numa óptica de supervisão, solvabilidade e liquidez.

Anos 90 - Valorização do Portefólio de Serviços Financeiros O Grupo CA decidiu em 1994 valorizar a sua prestação de produtos e serviços financeiros: nascia, então, a empresa especializada na Gestão de Fundos de Investimento Mobiliário, hoje a CA Gest, e a Rural Seguros, hoje designada CA Seguros – Seguradora Não Vida. Cinco anos depois, surgia a Crédito Agrícola Vida, hoje CA Vida – Seguradora do Ramo Vida. Mais tarde, seria a vez da CA Consult, para a área de assessoria financeira. Numa lógica interna mas necessariamente com impacto no incremento progressivo da qualidade do serviço prestado ao Cliente, é de sublinhar, igualmente, a criação em 1993 da Rural Informática, hoje CA Informática. Mais recentemente, o destaque vai para o lançamento da CA Serviços.

Rumo à unificação A introdução, em 1998, de uma única plataforma informática para as Caixas Associadas e a Caixa Central corresponde a um reforço da unificação do Crédito Agrícola e da sua afirmação no mercado como “banco completo", com canais de distribuição diversificados e uma oferta de produtos e serviços ajustada aos vários segmentos, potenciando o aumento da quota de mercado no seio de um sector cada vez mais competitivo, nas vésperas da integração numa união económica e monetária, que ditaria, para a economia portuguesa, mais uma transformação, com a introdução da moeda única – o Euro.

2004 - Programa de Modernização antecipa Futuro No ano em que Portugal atingia a maioridade na integração europeia – 18 anos depois da adesão oficial - o Grupo Crédito Agrícola iniciava uma nova revolução interna, com a implementação de um ambicioso programa de modernização tecnológica, mergulhando no futuro para potenciar a flexibilidade organizativa e a excelência na resposta às necessidades dos Clientes, assente na inovação, formação e valor, sem esquecer um compromisso sólido, desde a sua génese,

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com o apoio às comunidades em que está inserido, com características muito próprias e funções únicas no seio do tecido económico nacional. Os primeiros anos do século XXI ficam para a história do Grupo como decisivos, quer no plano da consolidação financeira, quer na criação de uma base tecnológica comum, materializada na Rural Informática e no SICAMSERV.

2006 - Nova Imagem do Grupo A identidade histórica do Crédito Agrícola, associada a uma realidade de matriz cooperativa rural, é agora renovada e alargada a uma realidade urbana, com uma oferta competitiva de soluções de produtos e serviços. Esta comunhão entre o passado e o presente, projectando o futuro, viabilizou um posicionamento competitivo, que se traduz numa Imagem de modernidade, credibilidade e solidez. Uma visão consubstanciada numa estratégia de médio prazo, cuja implementação se alicerçou num instrumento estruturante – o Programa de Modernização. Numa simbiose de valores tradicionais e contemporâneos, partilhada com o universo de Clientes, Associados, Dirigentes e Colaboradores, o Crédito Agrícola apostou numa nova Imagem corporativa e numa nova comunicação, reafirmando a sua mensagem-chave: Um Grupo ao lado das pessoas. A nova Imagem do Crédito Agrícola corresponde a uma dinâmica de mudança, acompanhada por outras unidades, cuja renovação da identidade gráfica traduziu a

partilha

comum

de

uma

relação

ainda

mais

próxima

do

Grupo.

Partindo do anterior símbolo, desenvolveu-se uma imagem corporativa mais contemporânea, tendo por base a folha de árvore estilizada, cuja forma aponta para o futuro e as cores reflectem os valores do Grupo – o laranja como indutor de mudança e modernização.

2009 - Nova Assinatura “Juntos Somos Mais” A caminho de completar 100 anos de existência o Grupo adopta a assinatura “Juntos Somos Mais” que reflecte o novo posicionamento distintivo da marca CA, em que se sublinham os valores de ajuda mútua e solidariedade que estão na essência da instituição e se materializam numa palavra: Cooperativismo.

2011 - Centenário Crédito Agrícola 2011 foi um ano de significado muito especial para o Grupo CA, pois comemorou 100 Anos de Actividade. Foi um marco que simbolizou um longo caminho, marcado pelo apoio ao desenvolvimento económico e social de muitas

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comunidades e regiões do nosso país – quer no Continente quer na Região Autónoma dos Açores. As várias iniciativas que decorreram ao longo deste ano, permitiram um olhar claro sobre a importância do CA como Instituição cuja solidez e vitalidade se moldam na entrega e na motivação sempre renovadas, e certos na nossa Responsabilidade Social e do nosso compromisso com o futuro sustentável.

Missão e Valores4 Missão O Grupo Crédito Agrícola, grupo financeiro de âmbito nacional, é um motor de desenvolvimento local. Conhecedor profundo do tecido empresarial das várias regiões onde actua, tem por missão oferecer as melhores soluções para as expectativas e necessidades dos seus Clientes, apresentando uma ampla oferta de produtos e serviços para todos os segmentos, adaptados às realidades locais e ao mercado em geral. No quadro dos seus compromissos, destaca-se simultaneamente a missão de contribuir em diversos níveis – económico, social, cultural e desportivo – para o progresso das comunidades locais em que é instituição de referência.

Valores O Crédito Agrícola é um Grupo financeiro com base cooperativa enraizado nas comunidades locais, com solidez, confiança, proximidade e modernidade, dotado de uma oferta de soluções, produtos e serviços capaz de satisfazer todas as necessidades financeiras e expectativas das famílias, negócios e empresas, que constituem factores críticos de sucesso numa relação de parceria privilegiada com os seus Clientes. É uma instituição que valoriza o relacionamento com o Cliente, orientada para a participação no desenvolvimento socioeconómico de todo o País, suportada pela actuação de cada uma das suas Caixas a nível regional, num equilíbrio entre a captação de poupanças e a concessão de crédito às famílias e empresas, e no apoio às Instituições sem fins lucrativos. 4

(Crédito Agrícola)

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Ilustração 2 - Valores (Crédito Agrícola)

Objectivos5 •

Valorizar o relacionamento com os Clientes, potenciando o conceito de “banca de proximidade”.

Oferecer produtos e serviços de qualidade sempre crescentes e sempre adaptados às necessidades dos seus Associados e Clientes, visando um elevado grau de satisfação.

Contribuir para o progresso e elevação do nível de vida das comunidades locais, através do apoio ao desenvolvimento das economias das respectivas regiões.

Assegurar a acessibilidade efectiva a serviços bancários ao maior número possível de particulares e empresas.

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A Caixa

de

Crédito Agrícola

Mútuo de Póvoa de Varzim, Vila do Conde e Esposende6 História A Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Póvoa de Varzim, Vila do Conde e Esposende, CRL, resulta da fusão das Caixas de Póvoa de Varzim e Vila do Conde e da sua congénere de Esposende, facto que foi concretizado em escritura pública, realizada em 31 de Janeiro de 1996.

Esposende A Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Esposende foi constituída por um grupo de 18 agricultores, desconhecendo-se com exactidão a data da sua fundação e cuja área social, compreendia apenas o concelho de Esposende. Iniciou a sua actividade em 30 de Junho de 1937, tendo como responsável pelos Serviços o Sr. António Martins dos Santos Portela, que viria a pedir a sua demissão em 31 de Março de 1938. No dia 1 de Abril é admitido Adriano Lima Fernandes Ferreira, que se manteve como responsável pelos serviços até fins de Fevereiro de 1945, sucedendo-lhe no cargo até 31 de Maio de 1946, Francisco de Caíres Lopes da Silva. Em 18 de Junho de 1946 é admitido o Sr. António Osório Bougarth Loureiro Barbosa, que no cargo se manteve até 31 de Julho de 1949. No dia 8 de mês seguinte, é admitido o Sr. Fernando dos Anjos Cardoso, que desempenhou funções até ao dia 30 de Junho de 1953, altura em que foi substituído por Mário Caldas de Amorim, que ocupou o lugar até ao dia 30 de Novembro de 1957, cedendo o lugar a seu irmão Franclim Caldas de Amorim, que acabaria por abandonar o trabalho em 31 de Março de 1958. No dia 1 de Abril de 1958, foi admitido o Sr. Fernando Jorge Coutinho de Almeida, que desempenhou funções até 31 de Outubro de 1961, altura em que naquelas funções foi substituído por seu irmão António Coutinho de Almeida, que no lugar

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se manteve até 31 de Março de 1963. Sucedeu-lhe José Albino do Casal Vieira, desconhecendo-se a data em que cessou funções. Seguiu-se na “vida” da instituição um período difícil, mesmo com o encerramento de portas, até que os Serviços de Inspecção empossaram uma Comissão Administrativa e solicitaram à congénere de Póvoa de Varzim, a nomeação de um seu Colaborador, no sentido do mesmo tudo fazer para o saneamento da instituição, seu encerramento ou reactivação. No dia 1 de Junho de 1975 é então destacado para lá, com custos de deslocação e salário, o seu funcionário, Carlos Aníbal Rodrigues de Sousa, que abrindo a porta ao público duas vezes por semana, foi organizando os serviços até que após visita dos Serviços de Inspecção, em Dezembro de 1976, se verificou que tudo já se encontrava em ordem, notando-se da parte dos associados um grande desejo da “sua” instituição regressar ao regime normal de funcionamento, com abertura ao público todos os dias. Desta forma, como o referido Carlos Sousa era funcionário da congénere de Póvoa de Varzim, não lhe era possível assegurar o serviço diário, pelo que propôs à Comissão Administrativa a contratação de uma pessoa da sua confiança, o que veio a acontecer com a admissão da Sr.ª D. Maria da Graça Ferreira de Lima, que inicialmente com a ajuda do próprio Carlos Sousa ou de outro funcionário da Caixa de Póvoa de Varzim, a partir do dia 1 de Fevereiro de 1977 passou a dirigir administrativamente aquela Cooperativa de Crédito. Por Assembleia-Geral de 14 de Janeiro de 1978, a Comissão Administrativa cessa funções, procedendo-se à eleição dos Órgãos Sociais, conforme preceituam os seus estatutos. Volta, assim, a Caixa de Esposende, à normalidade, vindo a ser membro da Direcção da Credinorte – União das CCAM’s de Entre Douro e Minho, cargo que ocupou desde 10 de Fevereiro de 1982 a 8 de Novembro de 1989. A gerente Maria da Graça, cessa funções em 17 de Outubro de 1991, altura em que deixou de pertencer aos “quadros” da instituição. É então nomeada para o seu lugar Maria Alice Carvalho Vilas Boas, que desempenha funções até fins de 1994. Sucede-lhe no cargo, o Sr. José Félix Afonso Santa Marinha, que se manteve como responsável dos serviços, até à data da celebração da escritura de fusão com a sua congénere de Póvoa de Varzim e Vila do Conde.

Póvoa de Varzim A Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Póvoa de Varzim foi fundada por um grupo de 45 agricultores, em 31 de Março de 1938, com uma área social limitada ao concelho.

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Iniciou a sua actividade em 2 de Janeiro de 1939, com funcionamento ao público apenas às terças e sextas-feiras. Para responsável administrativo, foi admitido o Sr. Adérito José Torres, cargo que desempenhou desde 1 de Dezembro de 1938 a 31 de Dezembro de 1940. Todavia, nos primeiros meses as “coisas” não estavam a correr muito bem, não só na organização dos serviços mas também no contacto com os futuros sócios, os quais dado o período de usura em que se vivia, (já que se estava em plena 2ª Guerra Mundial) desconfiavam dos objectivos da Caixa de Crédito Agrícola. Era portanto necessário admitir algum funcionário que transmitisse confiança e seriedade, o que levou a Direcção a contactar o Sr. Clemente Gonçalves de Sousa, de 46 anos de idade, residente em Póvoa de Varzim, mas natural da freguesia de Estela, daquele concelho, pessoa muito honesta e conceituada no meio, ex–combatente da 1ª Guerra Mundial, onde havia sido condecorado pelos seus feitos, e ex-guarda fiscal. No entanto, como o seu processo de aposentação da Guarda Fiscal ainda não estava concluído, aquele senhor “acertou” com a Direcção, que de imediato colocaria na Caixa o seu filho, Aníbal Gonçalves de Sousa, então com 15 anos de idade, (o que viria a verificar-se com a sua entrada ao serviço em 1 de Abril de 1940) a quem de forma graciosa apoiaria com visitas diárias à Instituição, ajudando também junto dos agricultores na promoção da instituição e divulgação dos seus objectivos. Em 3 de Janeiro de 1941, o Sr. Clemente Gonçalves de Sousa, é admitido associado. Em 24 de Janeiro do mesmo ano é eleito secretário da Direcção, ficando assim legalmente nos Órgãos Sociais da Instituição e no apoio ao seu filho que nessa altura já era o único funcionário, uma vez que o Sr. Adérito José Torres, tinha cessado funções em 31 de Dezembro. O senhor Clemente Sousa, manteve-se na Direcção da Caixa, primeiro como secretário e depois como tesoureiro até que em 1973, altura em que com 80 anos, entendeu não se recandidatar. O senhor Aníbal de Sousa, após a sua admissão e com a ajuda do Pai, conseguiu conciliar o trabalho com os estudos. Ávido de conhecimento, o seu dinamismo envolveu o que hoje chamaríamos de proactividade, capacidade de iniciativa, liderança. Pedindo conselhos às Caixas mais evoluídas na época, conseguiu captar depósitos crescentes, potenciando a autonomia financeira da instituição. Na época, não era hábito as Direcções tomarem parte activa na “vida” da instituição, conforme preceituam os seus estatutos e assim o Sr. Aníbal de Sousa foi durante muitos anos a alavanca motora de toda a organização, fazendo com que a cooperativa singrasse e se classificasse sempre entre as maiores instituições congéneres.

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Área Social Como já referido, inicialmente com uma área social confinada ao concelho de Póvoa de Varzim, a Caixa Agrícola vê por alvará de 14 de Junho de 1952, aquela área alargada às freguesias de Vila do Conde, a norte do rio Ave, a saber: Vila do Conde, Touguinha, Touguinhó, Rio Mau, Arcos, Junqueira, Bagunte e Outeiro. Por vontade dos sócios manifestada em Assembleia Geral e por alvará de 5 de Setembro de 1979, a área social é alargada às restantes freguesias do concelho de Vila do Conde, ficando portanto a área de acção da Instituição a compreender na totalidade os concelhos de Póvoa de Varzim e de Vila do Conde. O sonho de um pequeno grupo de agricultores idealista, que apostou na modernização do sector, foi finalmente concretizado. Póvoa de Varzim e Vila do Conde, ligados pelo aqueduto formavam agora um só bloco de dinamização e progresso! Faltava apenas uma denominação comum às duas terras, o que viria a acontecer por escritura pública realizada em 7 de Dezembro de 1983. Era assim a concretização da vontade dos associados, manifestada em Assembleia Geral de 27 de Dezembro de 1982. Estava concluída mais uma etapa estatutária duma cooperativa que se guindou a lugar de prestígio graças ao pulso firme e seguro de homens ousados a quem nunca faltou a esperança e vontade de vencer. Uma instituição criada com o objectivo primeiro do exercício de crédito agrícola mútuo aos agricultores do concelho de Póvoa de Varzim, era agora de pleno direito uma cooperativa que tinha como área social e denominação o nome de duas terras onde as sedes dos concelhos estão naturalmente geminadas.

Fusão com a Caixa de Esposende Por vontade dos associados da Caixa de Crédito Agrícola Mútuo de Póvoa de Varzim e Vila do Conde e da sua congénere de Esposende, manifestada em Assembleias-Gerais, é celebrada a escritura de fusão de ambas as Caixas, em 31 de Janeiro de 1996, pelo que a instituição passou a denominar-se CAIXA DE CRÉDITO AGRÍCOLA MÚTUO DE PÓVOA DE VARZIM, VILA DO CONDE E ESPOSENDE, passando portanto a nova instituição a cobrir uma área social que compreende os concelhos de Póvoa de Varzim, Vila do Conde e Esposende.

FENACAM Após 25 de Abril de 1974, as Caixas de Crédito Agrícola Mútuo sentiram também necessidade de criar as suas próprias instituições de cúpula e dessa forma começaram a reivindicar a sua autonomia.

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Pela mão do Sr. Aníbal de Sousa, e com o apoio da Direcção, esta Caixa fez parte do movimento que esteve na origem da FENACAM – Federação Nacional das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo.

Credinorte A generalidade das Caixas de Entre–Douro e Minho, não tinham uma situação financeira confortável e as novas exigências da sua actividade obrigava-as a admitir pessoal habilitado ao desempenho dos novos desafios, nomeadamente no que concerne à execução da sua contabilidade. Desta forma, era necessário criar uma “Organização” que de forma simples, rápida, concreta e económica pudesse apoiar as Caixas da sua região a melhor se equiparem para a execução do trabalho diário com segurança e qualidade. Nesse sentido mais uma vez a Caixa da Póvoa de Varzim decidiu “meter pés ao caminho” e assim, liderou a criação da Credinorte – União das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo de Entre–Douro e Minho, tendo sido eleito para presidir à Direcção, o Sr. Joaquim Maia Igreja, em representação da “sua” Caixa. A Credinorte para além de ter conseguido a aquisição de equipamentos através de compra em grupo (beneficiando as suas associadas com o desconto daí resultante), admitiu um técnico de contas que deslocando-se às Caixas, ajudou os serviços na elaboração dos registos contabilísticos, com custos muito reduzidos. O Sr. Aníbal de Sousa foi promovido ao cargo de Adjunto de Direcção, passando a fazer deslocações semanais às Caixas de Crédito Agrícola Mútuo da área social da União, no sentido de motivar as suas direcções e funcionários, ajudando-os frequentemente no desempenho das suas tarefas diárias, muitas vezes acompanhado pelo seu Presidente da Direcção, Sr. Joaquim Maia Igreja e pelo Técnico de Contas. Como o Sr. Aníbal Gonçalves de Sousa se passou a dedicar mais à actividade da Credinorte, o Sr. Carlos Aníbal Rodrigues de Sousa foi nomeado Director de Serviços da Caixa de Póvoa de Varzim, da qual já era funcionário desde 31 de Julho de 1961. O Sr. Aníbal e o Sr. Maia Igreja, em representação da União, fizeram parte do grupo de dirigentes das Caixas de Crédito Agrícola, que em reuniões regulares realizadas na Fenacam, arduamente trabalharam na elaboração do modelo de Regime Jurídico, que esteve na origem da publicação do decreto-lei 231/82 e que veio a permitir a autonomia do sistema e o grande desenvolvimento das referidas instituições.

Caixa Central

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O Sr. Aníbal, em representação da sua Caixa participou activamente no processo que originou a criação da Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo, de cujos Órgãos Sociais foi membro, entre 1985 e 1991. Em 2001, por ocasião do 90º Aniversário do Crédito Agrícola, recebeu a medalha de ouro pelo meio século de bons serviços prestados ao Crédito Agrícola e à “sua“ Caixa. Aposentado em 1990, manteve, até ao fim da sua vida, laços com a sua Caixa, visitando diariamente os “Serviços” e tomando parte em todas as cerimónias promovidas pela mesma. Foi representante honorário do Crédito Agrícola na Confagri. Aníbal Gonçalves de Sousa marcou a instituição pela “astúcia” e perspicácia, e foi o rosto da confiança da Caixa Agrícola na lavoura local. Após a constituição da Fenacam e da Caixa Central e por eleição, esta Caixa fez quase sempre parte dos seus órgãos sociais, bem como, das empresas do grupo, tais como CA Seguros, CA Vida e outras, o que atesta a importância e prestígio de que a mesma goza no seio do Crédito Agrícola.

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Direcção comercial no século XXI

Abordagem 2014 continua a ser um ano de dificuldades a todos os níveis. A escassez de meios económicos, na actual conjuntura, aliada a uma falta de liderança e de visão, em algumas áreas de actuação estratégicas, tem dificultado a retoma necessária para impulsionar a economia nacional. Pela escassez de recursos a recompensa

tornou-se

menos

evidente, pelo menos para os líderes convencionais. A

necessidade

de

adaptação

urge, uma liderança evolutiva que abandone a gestão pela cenoura 7

e pelo chicote como relata Daniel

Ilustração 3 – cenouras e chicotes

H. Pink no seu livro Drive. Nele, Pink refere estudos científicos – não esotéricos nem de auto ajuda – que comprovam que o tempo das cenouras e chicotes é passado – apesar de em algumas soluções algorítmicas ainda funcionar, aquelas que pressupõe o seguimento de um curso de operações. Em jeito de sumula, Pink enuncia sete os pecados mortais das Cenouras e chicotes: 1. Têm o poder de destruir a motivação intrínseca 2. Podem piorar o desempenho. 3. Podem destruir a criatividade. 4. Podem prejudicar o comportamento. 7

(Pink, Drive - a surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva, 2011).

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5. Podem incentivar a desonestidade, os expedientes e os comportamentos contrários à ética. 6. Podem criar dependência. 7. Podem encorajar a estreiteza de vistas.

Motivação Se a cenoura e o chicote, na maioria dos casos, pertencem ao passado que estratégia usar para motivar? 8

Para responder a esta pergunta Daniel H. Pink, no seu livro Drive , identifica três pilares como sendo os fundamentais para a verdadeira motivação- a intrínseca –

Ilustração 4 – pilares da motivação

aquela que nos leva a fazer coisas porque elas importam, porque gostamos de as fazer e por serem interessantes. Os referidos pilares são:  Autonomia – como sendo o desejo e capacidade de controlarmos as nossas próprias vidas, sendo que num ambiente empresarial poderemos nos referir a este pilar como sendo o de termos a capacidade de executarmos as tarefas que nos são atribuídas de forma independente, autónoma.  Mestria – como sendo o desejo de dominarmos algo que fazemos.

8

(Pink, Drive - a surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva, 2011)

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 Sentido – como sendo o desejo de que o fazemos seja para um bem maior do que nos, em prol de algo superior. Conseguir por em prática estes pilares simultaneamente é garantir a motivação plena, mas estamos consciente de se tratar de uma árdua tarefa e que não obedece a um guião de simples utilização. Podemos e devemos, enquanto líderes, ser agentes facilitadores na prossecução destes pilares junto das nossas equipas de trabalho, dos nossos familiares e amigos.

Corrente Serviço Lucro A importância da motivação é bem visível no modelo corrente serviço lucro, da Universidade de Harvard, que abaixo se reproduz segundo publicação da Harvard Business Review

9

Ilustração 5 – Modelo Corrente Serviço Lucro

Estando reunidas as condições internas para a satisfação dos colaboradores, temos como resultado a sua retenção e isso reflecte-se na produtividade – a utilização de técnicas de endomarketing é vital neste ponto. Esta satisfação conduz a um incremento na qualidade do serviço externo que por sua vez tende a aumentar a satisfação dos consumidores. Consumidor satisfeito permite níveis de fidelidade elevados, possibilitando a referenciação por parte dos mesmos, a sua retenção e repetição nos negócios. 9

(Putting the Service-Profit Chain to Work, 1994)

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Neste ponto a empresa obtém crescimento de receitas e lucratividade o que permite um retorno ao início da cadeia possibilitando assim melhorar as condições internas da organização para assim continuar a manter níveis de satisfação dos colaboradores altos, repetindo-se assim todo o processo da cadeia. O modelo, de simples esquematização, implica árduo trabalho na sua implementação mas, como podemos observar, os resultados (lucratividade e aumento da receita) justificam esse esforço.

Liderança Para a implementação do modelo corrente serviço lucro, já identificamos a necessidade de manter equipas motivadas e também já aqui foram referidos os pilares considerados de vital importância para esse fim. Falta mencionar a liderança necessária para implementar o modelo e conseguir manter os níveis de motivação desejados. Quando falamos em liderança, falamos em diversos modelos existentes, no entanto não existe um modelo de liderança tido como o mais eficaz, pois cada um deles pode o ser dependendo do contexto em que é posto em prática. O ideal é aplicar aquele, ou aqueles, que melhor se adapta ao contexto organizacional e aos seus intervenientes. No entanto gostaria de realçar a liderança transformacional ou carismática como sendo uma das que tende a obter vantagem e que melhor poderá servir o modelo corrente serviço-lucro. Este tipo de liderança enaltece a visão pessoal do líder e através dessa visão e energia necessária inspiram os liderados a seguirem-no, favorecendo o aumento da motivação para o resultado extra designado, para a performance para além da expectativa. Não nos podemos esquecer que, acima de tudo, falamos de pessoas que lideram pessoas e não de máquinas.

“Toolbox”

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Para o sucesso de qualquer tarefa o conhecimento é fulcral. A “arte” de liderança não é excepção. Como já aqui referido, quando falamos de liderança falamos de pessoas e de pessoas para pessoas, pelo que é importante o conhecimento dos intervenientes. Existem diversos estudos científicos realizados nesse sentido e com aplicabilidade comprovada através de testes, alguns deles disponíveis on-line, que não poderia deixar de mencionar para assim deixar mais um apontamento útil.

Herrmann Brain Dominance Instrument® O Herrmann Brain Dominance Instrument® (HDBI®) do Herrmann International Institute (herrmann International Institute) é um teste que já foi realizado por mais de um milhão de pessoas por todo o mundo e que consiste numa ferramenta que nos ensina a comunicar com aqueles que pensam da mesma forma que nós e com aqueles que pensam de forma diferente, potenciando o trabalho em equipa, a liderança,

relacionamento

com

os

clientes,

relacionamento

interpessoal,

criatividade, resolução de problemas de entre outros aspectos de desenvolvimento pessoal e interpessoal.

Ilustração 6 – HBDI Whole Brain Model

Método LASEr O método LASEr (Lifetraining), criado pela LIFE Training, cujo CEO e Master 10

Trainer é Pedro Vieira , e utilizado já em dezenas de organizações, utiliza 10

Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto

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metaprogramas da PNL

para obter

uma descrição sólida de

padrões

comportamentais. O método LASEr tem aplicações nas áreas da comunicação, liderança, vendas e desenvolvimento pessoal. É uma forma simples e prática de suporte à criação de modelos de gestão de clientes, guiões de venda, gestão de reuniões, estruturação de discursos, etc. Basicamente o modelo resulta da observação de comportamentos aferidos através de respostas dadas a um questionário e identificadas numa grelha quadrada.

Especifico

Sentimento

Abstrato

Lógico

Ilustração 7 – Método LASEr

Ferramenta aparentemente simples mas muito poderosa.

MBTI – Myers-Briggs Type Indicator®11 A classificação tipológica de Myers Briggs (do inglês Myers-Briggs Type Indicator MBTI) é um instrumento utilizado para identificar características e preferências pessoais. Este indicador foi desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial por Katharine Cook Briggs de Carl Gustav Jung

13

12

e a sua filha Isabel Briggs Myers, baseadas nas teorias

sobre os tipos Psicológicos. 14

Considerado pelo CPP Inc. , "a avaliação de personalidade mais confiável e amplamente utilizada no mundo" (CPP, 2009).

É docente na Escola de Gestão do Porto-UPBS, Universidade Católica - Católica Business School - e em Seminários do Mestrado de Gestão Comercial da FEP - Universidade do Porto. É autor dos livros “O mágico que não acreditava em Magia” e “ SPIDER – Como definir objetivos de forma irresistíveis” editados pela Pergaminho em Portugal e pela Temas de Hoy em Espanha (Vieira) 11 (MBTI®Complete) 12 Katharine Cook Briggs (3 de janeiro de 1875 – 1968) foi uma psicóloga norte americana, mais conhecida por, juntamente com a sua filha Isabel Briggs Myers, ser co-autora do sistema de definição da personalidade, conhecido pela sigla MBTI (de Myers-Briggs Type Indicator), baseado nas teorias de Carl Gustav Jung. 13 Carl Gustav Jung ( 26 de julho de 1875 — 6 de junho de 1961) psiquiatra e psicoterapeuta suíço que fundou a psicologia analítica. 14 CPP, Inc, lideres mundiais em testes de personalidade, carreira e desenvolvimento organizacional e produtos e serviços relacionados.

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Ilustração 8 – MBTI test types results

O MBTI® é um teste de aferição de personalidade, do tipo psicológico, que analisa um conjunto de quatro dicotomias, que correspondem a 16 tipos psicológicos e que por sua vez podem ser divididos em quatro grupos temperamentais. O MBTI® é frequentemente utilizado como aconselhamento de carreira e orientação profissional, treino de liderança, desenvolvimento pessoal, de entre outros.

Dicas soltas Como referido no início deste trabalho, pretende-se que o mesmo seja – preferencialmente - um guião para um possível candidato a uma direcção comercial. Após algumas considerações sobre aspectos relevantes da liderança, e à luz das mesmas, deixo algumas sugestões, em forma de dicas, para o exercício da actividade comercial no dia-a-dia, fruto da minha experiencia profissional e da partilha de informação com os restantes colegas do master executivo Leadership Challenges, a quem deixo aqui registo do meu agradecimento.

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Comunicação A boa comunicação é fundamental na gestão das equipas de trabalho. Contrariamente ao que ainda hoje se pratica em grande parte do meio empresarial a informação deve ser partilhada! 99% informação partilhada e 1% informação critica reservada – a transparência gera melhores resultados! O sentimento de pertença, o pilar “sentido” da nova motivação, assim o exige. Comunicação one-to-one, quando possível e preferencialmente presencial, é sempre mais bem recebida do que o distante e-mail. Vale a pena fazer um esforço nesse sentido. Walk the talk – lidere pelo exemplo! Se pede sacrifício dê o exemplo, aja em conformidade com o que apregoa. A frontalidade, mesmo nos piores momentos, acaba por ser recompensada. Lembre-se ninguém gosta de ser enganado. Seja claro ao expor o que pretende e seja justo e imparcial.

Reconhecimento Se os meios financeiros são escassos, como manter a minha equipa de trabalho, o meu colaborador, motivados? O reconhecimento público pode ser uma alternativa viável. Elogie publicamente o bom desempenho individual ou de equipa. Crie rankings para divulgar a melhor prestação, quer individual quer colectiva, conforme for o mais indicado para a estrutura em que esteja inserido, mas não se esqueça de incluir uma menção para a segunda melhor prestação. Esta pode ter um critério diferente da do grau de concretização de determinado objectivo – pode, por exemplo, enaltecer a que mais se esforçou de um ranking para o outro (depende da métrica que estiver a usar, o importante é não se focar só no primeiro, repare no esforço de outros e dê conta do facto).

Envolvimento Tenho assistido, nestes últimos anos, a uma luta entre operacionais de front e back office que em nada favorecem os desígnios das organizações onde estão inseridos.

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Uma forma de mitigar estas quezílias pode passar por envolver esses departamentos em tarefas comuns, fazendo com que dependam directamente uns dos outros para conseguirem atingir um objectivo comum – actividades de outdoor – como por exemplo provas de regata - costumam ajudar nesse propósito. Enaltecer o sentido de pertença e de que há um bem maior para o qual devem colaborar é fundamental. Outra opção pode passar pela criação de um ranking para enaltecer o colaborador de outro departamento que mais se tenha destacado na colaboração efectiva para a concretização de determinado objectivo do departamento que vota nesse ranking. Fomente as equipas de trabalho, as sinergias criadas são mais profícuas do que o trabalho individual de um só colaborador, por muito competente que este seja. 15

Lembre-se do mabeco que caça em matilha e enfrenta o próprio rei da selva.

15

Cão bravio africano (Lycaon pictus), de pelo com manchas acastanhadas, pretas e brancas (Priberam, 2008-2013)

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Conclusão Foi minha intenção criar, com este trabalho, um guião para quem se esteja a aventurar no mercado de trabalho nomeadamente na área comercial. Não foi minha pretensão tratar o assunto de forma exaustiva mas sim aflorar alguns aspectos, que penso poderem vir a fazer a diferença, e fomentar a curiosidade para a pesquisa direccionada mediante as necessidades do leitor. O tema é muito interessante e abrangente e com enumeras possibilidades de implementação. Não foi minha pretensão efectuar doutrina sobre o assunto, mas sim compilar, ainda que de forma superficial, e partilhar alguns assuntos que me tocaram e me abriram os horizontes para outros caminhos. A liderança é sem dúvida um meio para alavancar a carreira!

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Bibliografia CPP. (2009). CPP - The people development people. Obtido em 29 de 04 de 2014, de CPP, inc: https://www.cpp.com/en/index.aspx Crédito Agrícola. (s.d.). Obtido em 20 de 03 de 2014, de http://www.creditoagricola.pt Crédito Agrícola. (s.d.). GrupoCA/QuemSomos/MissaoeValores/. Obtido em 20 de 03 de 2014, de http://www.creditoagricola.pt/CAI/Institucional/GrupoCA/QuemSomos/Miss aoeValores/: http://www.creditoagricola.pt/CAI/Institucional/GrupoCA/QuemSomos/Miss aoeValores/ HDBI®. (s.d.). HBDI. Obtido em 29 de 04 de 2014, de HDBI: http://www.hbdi.com/uploads/100046_Brochures/100678.pdf herrmann International Institute. (s.d.). Obtido em 29 de 04 de 2014, de http://www.herrmannsolutions.com/ Lifetraining. (s.d.). LIFE Training. Obtido em 29 de 04 de 2014, de http://www.lifetraining.com.pt/pt/empresa/metodologia/metodo-laser.html MBTI®Complete. (s.d.). MBTI®Complete. Obtido em 29 de 04 de 2014, de https://www.mbticomplete.com/en/index.aspx Pink, D. H. (2011). Drive - a surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva. In D. H. Pink, Drive - a surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva (pp. 49-77). Estrela Polar. Pink, D. H. (2011). Drive - a surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva. Estrela Polar. Priberam. (2008-2013). Priberam. Obtido em 30 de 04 de 2014, de Dicionário Priberam da Língua Portuguesa: http://www.priberam.pt/dlpo/mabeco Putting the Service-Profit Chain to Work. (1994). Obtido em 03 de 2014, de Harvard Business Review: http://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profitchain-to-work/ar/1 Vieira, P. (s.d.). Spider - como definir objectivos de forma irresistíveis. Pergaminho.

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Este trabalho tem uma versão e-book disponível em: http://issuu.com/gilbertomiranda7/docs/leadershipchallenges_gilberto_miran

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CATÓLICA PORTO BUSINESS SCHOOL Rua Diogo Botelho, 1327 · 4169-055 Porto Tel. 226 196 260 Fax. 226 196 256 e-mail. catolicabs@porto.ucp.pt site. www.catolicabs.porto.ucp.pt

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Liderança  

Leadership Challenges Executive Master Final work

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