Issuu on Google+

STRATEGIA CTJM DE DEZVOLTARE A RETELEI NAȚIONALE A PRESEI TINERILOR DIN MOLDOVA PERIOADA 2012-2015


2

STRATEGIA CTJM

De ce o Strategie? DE DEZVOLTARE ŞI CONSOLIDARE A REȚELEI PRESEI TINERILOR LA NIVEL NAŢIONAL

ACEASTĂ STRATEGIE OFERĂ RĂSPUNSURI LA CELE MAI DIVERSE ÎNTREBĂRI PRIVIND PERSPECTIVELE DE ORGANIZARE ŞI DE CONTINUITATE A ACTIVITĂŢILOR TINERILOR JURNALIŞTI, OFERĂ RĂSPUNSURI COMPLETATE CU DATE STATISTICE ŞI EXEMPLE DIN PRACTICA ALTOR ŢĂRI CU REFERINŢE LA STANDARTELE INTERNAŢIONALE ÎN DOMENIU.

STRATEGIA

ESTE CONCEPUTĂ CA FIIND O SURSĂ DE NOI PROIECTE

PENTRU MEMBRII REŢELEI PRESEI TINERILOR (RPT), DAR ŞI O EVALUARE ÎN PERSPECTIVĂ A MĂSURĂRII RANDAMENTULUI ORGANIZAŢIILOR DE PROFIL. ACEASTA PUNE ÎN LUMINĂ OBIECTIVELE

RPT

PE TERMEN LUNG,

PESTE O SUTĂ DE TINERI JURNALIŞTI DIN ÎNTREAGA ŢARĂ, INCLUSIV DIN GĂGĂUZIA ŞI TRANSNISTRIA, AU CONTRIBUIT CU IDEI LA ELABORAREA STRATEGIEI. DEOARECE NE DORIM CU TOŢII O PRESĂ A TINERILOR DE CALITATE, UN ROL DEOSEBIT ÎL ARE DETERMINAREA INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ ŞI MODALITATEA DE CALCUL A ACESTORA. SPERĂM CA STRATEGIA REŢELEI PRESEI TINERILOR DIN MOLDOVA SĂ

DEFINEŞTE UNICITATEA ORGANIZAŢIEI ŞI SPECIFICUL

CTJM. DE

ASEMENEA,

AVANTAJELE

TINERET, A TINERILOR JURNALIŞTI IMPLICAŢI NEMIJLOCIT ÎN ELABORAREA

ORGANIZAŢIEI PRIN CONFIGURAREA RESURSELOR ÎNTR-UN MEDIU

ACTIVITĂŢILOR PRIORITARE LOR, CÂT ŞI A PARTENERILOR IMPLICAŢI ÎN

COMPETITIV PENTRU A SATISFACE ATÂT CERINŢELE MEMBRILOR REŢELEI

SUSŢINEREA MASS MEDIEI TINERILOR DIN MOLDOVA.

STRATEGIA

STABILEŞTE

CARE

SUNT

CÂT ŞI AŞTEPTĂRILE BENEFICIARILOR / PARTENERILOR.

FACILITEZE ATÂT ACTIVITATEA MANAGERILOR

INSTITUŢIILOR MEDIA DE


TABLOUL DE BORD –INSTRUMENTUL PRINCIPAL AL STRATEGIEI CTJM

La baza activităţii eficiente a unei organizaţii/ entităţi se află Planul său de lucru sau Strategia. Strategia reprezintă calea de acţiune şi dezvoltare pe care o alege fiecare organizaţie, determinată de modalitatea în care aceasta îşi utilizează capacităţile şi resursele, pentru a-şi atinge obiectivele.

Elaborarea unei strategii eficiente şi cu adevărat utile organizaţiei necesită o bună cunoaştere a mediului de activitate. Astfel, la analiza domeniului în care activează o anumită entitate se va ţine cont de 5 factori/forţe, după cum este prezentat în schema de mai jos:

Potenţiali participanţi

Concurenţi

STRATEGIA Produse echivalente

Beneficiari Parteneri

Deci, prin planul de acţiuni pe care îl elaborează pentru viitor şi obiectivele stabilite, organizaţia trebuie:

 Să îndeplinească cerinţele beneficiarilor  Să se diferenţieze de concurenţi  Să poată stabili parteneriate utile, absolut necesare activităţii sale ulterioare  Să fie deosebită prin calitate şi superioară din acest punct de vedere faţă de produsele echivalente existente, indiferent dacă este vorba despre o entitate economică sau o organizaţie non-profit.

Pentru a măsura gradul în care o organizaţie îşi atinge obiectivele şi îşi urmează strategia este nevoie de un instrument uşor de folosit şi înţeles de toate persoanele interesate.

Unul dintre aceste instrumente utilizate cu succes de către marile companii din SUA, Marea Britanie, Uniunea Europeană, Japonia ş.a este TABLOUL DE BORD.


4

STRATEGIA CTJM

Perspectivele Tabloului de Bord Perspectiva financiară evaluează suficienţa resurselor organizaţiei transpusă în obiective strategice şi indicatori financiari. Astfel, atragerea fondurilor de la donatori interni/externi, sporirea veniturilor din vînzarea produselor media şi prestarea serviciilor de publicitate, diversificarea surselor de finanţare caracterizează în mod direct “sănătatea” financiară a acesteia şi stabileşte continuitatea activităţii sale fără riscul de a rămîne fără bani în buget. Perspectiva beneficiarilor şi a partenerilor măsoară succesul entităţii prin numărul de “consumatori” ai produselor sale existenţi şi potenţiali şi a segmentului de piaţă ocupat în sectorul de activitate (aici: mass-media de tineret). Pentru a monitoriza această direcţie, CTJM calculează indicatori precum: numărul beneficiarilor noi, fidelitatea publicului cititor, numărul organizaţiilor partenere şi a proiectelor comune.

De ce este necesar tabloul de bord unei organizaţii? prezintă strategia într-un mod uşor de înţeles, cu posibilitatea de verificare, monitorizare şi luare a deciziilor în funcţie de rezultatele obţinute;

orientează atenţia managementului

spre domeniile problematice ce necesită măsuri urgente de remediere.

Perspectiva randamentului intern al organizaţiei: acest aspect se axează pe operaţiunile interne desfăşurate care duc la realizarea obiectivelor din perspectiva beneficiarului şi cea financiară. Această perspectivă presupune îmbunătăţirea productivităţii, eficienţei activităţii desfăşurate, ameliorarea imaginei organizaţiei prin crearea produselor noi, sporirea calităţii, a utilităţii şi atractivităţii celor existente pentru beneficiari.

Perspectiva de învăţare şi creştere determină modul în care organizaţia “investeşte” şi mobilizează personalul său pentru a avea performanţa proceselor interne şi a crea valoare beneficiarilor şi partenerilor. Această capacitate se măsoară în nivelul de calificare a membrilor echipei (tinerilor jurnalişti), gradul de satisfacţie al acestora, eficienţa personalului organizaţiei.


STRATEGIA CTJM 2012-2015 INDICATORI

ACTIVITĂŢI/ INIŢIATIVE

PERSPECTIVA FIANANCIARĂ: 1.Majorarea fondurilor utilizate pentru desfăşurarea activităţilor în cadrul reţelei presei tinerilor (RPT), la nivel de organizaţie prin: *sporirea finanţărilor de la donatori din afara ţării; *mărirea fondurilor de la Instituţii de Stat, agenţi economici şi alţi finanţatori locali 2.Instituirea sistemului de “troc” între reprezentanţii agenţilor economici locali şi redacţiile de tineret din cadrul RPT;

3.Diversificarea surselor de finanţare

-valoarea medie anuală a fondurilor din finanţări străine la nivel de RPT; (MDL) -valoarea medie anuală a fondurilor obţinute de la finanţatori locali; (MDL)

-valoarea totală a serviciilor primite prin intermediul schimbului în cadrul RPT; (MDL)

-cota deţinută de fiecare sursă de

scrierea şi înaintarea ideilor de proiect în cadrul programelor lansate de Ministerul Educaţiei, alte instituţii şi finanţatori locali; aplicarea propunerilor de proiect în cadrul programelor de granturi gestionate de finaţatori străini: SOROS, PNUD, USAID, AED, IREX etc;

Stabilirea relaţiilor de durată cu agenţii economici locali şi acordarea spaţiului publicitar acestora în cadrul publicaţiilor, posturilor radio/ TV ale redacţiilor de tineret în schimbul unor produse necesare funcţionării redacţiilor sau a mijloacelor băneşti; Constituirea rezervelor prin

PERFORMANŢE DORITE

Anul I

Anul II

Anul III

288 000

316 800

351 648

432 000

475 200

527 472

30 000

33 000

36 630

25% - vinzarea ziarelor proprii 34%- fonduri

28% - vinzarea ziarelor proprii 29%- fonduri

30% - vinzarea ziarelor proprii 27%fonduri locale

PERFORMANŢE EFECTIVE Anul I

Anul II

Anul III


6

STRATEGIA CTJM

obţinute şi utilizate în cadrul RPT în scopul diminuării riscurilor de a rămîne fără fonduri;

finanţare în fondurile totale gestionate la nivel de reţea;

4.Majorarea veniturilor obţinute din vînzarea ziarelor de tineret în scopul sporirii capacităţii de autofinanţare.

-preţul de vînzare a unei publicaţii de tineret; -cota deţinută de publicaţiile vîndute în total publicaţii editate în cadrul RPT.

încasarea cotizaţiilor de membru la nivel de organizaţie; identificarea şi obţinerea sponsorizărilor din exteriorul/interiorul ţării; stabilirea unor servicii contra plată în cadrul publicaţiilor, posturilor radio/TV (publicitate, felicitări etc);

plasarea materialului jurnalistic calitativ în conformitate cu necesităţile şi cerinţele cititorilor; organizarea unor ample acţiuni de promovare la nivel local/raional/republican al publicaţiilor de tineret.

locale 29% - fonduri straine 10%- venituri din prestarea serviciilor de publicitate 2%- cotizatii de membru

locale 28% - fonduri straine 12%- venituri din prestarea serviciilor de publicitate 3%- cotizatii de membru

25% - fonduri straine 15%venituri din prestarea serviciilor de publicitate 3%- cotizatii de membru

3

3,25

3,5

78%

83%

87%


PERSPECTIVA BENEFICIARILOR ŞI A PARTENERILOR: 1.Majorarea nr. de beneficiari ai activităţilor organizate în cadrul PRT; 2.Sporirea nr. de cititori/ascultători/teles pectatori ai ziarelor, posturilor radio/TV ale redacţiilor de tineret din cadrul RPT; 3.Fidelizarea cititori/ascultători/teles pectatorilor existenţi.

4.Extinderea relaţiilor de colaborare cu organizaţiile locale şi străine din afara RPT.

PERSPECTIVA RANDAMENTULUI INTERN AL ORGANIZAŢIILOR DIN

-nr. de tineri implicaţi în activităţile organizate în cadrul RPT;

Organizarea unor activităţi ce ar prezenta interes pentru tineri şi ar corespunde cerinţelor acestora;

-nr.de cititori /ascultători/telesp ectatori;

Publicarea materialelor conforme intereselor tinerilor; Efectuarea investigaţiilor şi sondajelor pentru identificarea preferinţelor şi aşteptărilor tinerilor în materie de produse media; Organizarea unor promoţii cu premii pentru cititorii/ascultatorii fideli, acordarea reducerilor de preţ pentru unele servicii oferite de redacţiile de tineret sau pentru produsele media ale acestora. Identificarea potenţialilor parteneri din ţară şi din străinătate şi stabilirea relaţiilor de colaborare cu acestea; Înaintarea propunerilor de proiect care presupun colaborarea cu alte organizaţii în cadrul programelor lansate de SOROS, PNUD, USAID, AED, IREX etc;

-gradul de reţinere al cititorilor/ ascultătorilor /telespectatorilor. -nr. organizaţiilor partenere aliate în cadrul activităţilor desfăşurate de RPT; -nr. proiectelor desfăşurate în comun cu alte organizaţii.

-nr. de publicaţii

6200

6820

7570

72 000

79 200

87 912

88%

94%

98%

220

230

250

360

380

400

8

10

Acordarea sprijinului necesar în 10


8

STRATEGIA CTJM

CADRUL RPT: 1.Sporirea nr. de produse media elaborate de către redacţiile de tineret din cadrul RPT;

noi elaborate annual; -nr.posturi radio noi instituite annual; - nr.posturi TV noi instituite annual;

2. Creşterea calităţii produselor media existente;

3. Diversificarea activităţilor desfăşurate în cadrul RPT;

4. Majorarea tirajului publicaţiilor de tineret elaborate în cadrul RPT. 5.”Go online”

-nr. de activităţi desfăşurate lunar; -nr.de servicii noi instituite la nivel de organizaţie în cadrul RPT; -nr. exemplarelor tipărite trimestrial la nivel de publicaţie de tineret.

- nr de redacţii media online

elaborarea unui nou produs media prin: a)gasirea fondurilor; b)traininguri de instruire; c)consiliere din partea experţilor în domeniu. Acordarea unei atenţii sporite mterialului jurnalistic publicat; Stabilirea unor standarde de calitate la nivel de redacţie necesare de respectat la scrierea şi publicarea unui material jurnalistic; 2000 Organizarea unor activităţi noi conforme aşteptărilor şi cerinţelor tinerilor din RM şi din afara ţării; 300 Instituirea unor servicii/ rubrici noi în cadrul produselor media elaborate de redacţiile de tineret; Alocarea fondurilor suplimentare 50 000 pentru creşterea tirajului publicaţiilor de tineret şi optimizarea acestuia în dependenţă de nr. beneficiarilor existenţi/posibili. Organizarea trainingurilor despre 75 crearea canalelor de presa pe platformă online precum şi acordarea sprijinului necesar pentru instituirea acestora  Dezvoltarea şi menţinerea unei platforme online pentru ziare de către CTJM.

2200

2442

330

366

55 000

61 050

95

115


PERSPECTIVA CREŞTERII ŞI ÎNVĂŢĂRII INTERNE: 1.Sporirea calificării şi creşterea profesionalismului tinerilor jurnalişti;

-nr. ore de training per tinăr jurnalist în decursul uni an;

2. Consolidarea RPT;

-nr. de vizite de studiu organizate lunar;

3.Sporirea gradului de satisfacţie al membrilor organizaţiilor din cadrul RPT; 4. Majorarea nr. de tineri jurnalişti participanţi la traininguri şi conferinţe internaţionale; 5. Îmbunătăţirea capacităţilor sistemului informaţional şi de comunicare.

-randamentul membrilor organizaţiilor;

-nr. de tineri participanţi la conferinţe internaţionale în decursul unui trimestru; -cota proceselor cu feed-back în timp real;

a)Desfăşurarea cursurilor de instruire periodice şi a trainigurilor tematice trimestriale care ar oferi posibilitatea tinerilor membri ai RPT de a-şi spori abilităţile jurnalistice; b)Organizarea evaluarilor periodice şi sistematice a produselor media aflate în RPT de către CTJM.

45

50

55

100

100

100

Organizarea vizitelor interorganizaţionale în cadrul RPT cu scopul favorizării schimbului de experienţă; Crearea condiţiilor oportune de activitate, creşterea interesului şi motivarea tinerilor ce activează în organizaţiile din cadrul RPT; Informarea tinerilor asupra ofertelor existente, încurajarea şi susţinerea implicării acestora în activităţi de acest gen; Stabilirea relaţiilor de parteneriat cu instituţii internaţionale de profil ce organizează astfel de conferinţe/ traininguri; Îmbunătăţirea culegerii şi transmiterii informaţiilor în interiorul organizaţiilor precum şi în cadrul RPT.

85%

90%

99%

20

25

35

70%

78% se efectuează în timp util

85% se

se efectuează în timp util

efectuează în timp util


10

STRATEGIA CTJM

Această Strategie este posibilă graţie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Agenţiei SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID), în cadrul Programului FHI 360 Consolidarea Societăţii Civile în Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparţin autorilor şi nu reflectă în mod necesar poziţia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.

Centrul Tînărului Jurnalist din Moldova Str. Puskin 121, of 520 Chişinău, Moldova

Autorii: Valentina Acciu Viorica Chelban

Email: ctjmoldova@gmail.com www.ctj.md

Ecaterina Covali


Strategia de dezvoltare CTJM