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A ética, o Gerente de Projeto e a corrupção Por Giovanni Giazzon He aha mou mo te kotahi? O que somente um pode fazer? Há alguns anos tive a oportunidade de participar de um curso de extensão em Gerenciamento de Projetos na Nova Zelândia, oferecido pela Victoria University of Wellington (http://ceed.vuw.ac.nz). A Nova Zelândia é, atualmente, a primeira colocada no ranking dos países menos corruptos do mundo¹ segundo a organização Transparência Internacional (http://transparency.org). Este peculiar atributo deste belíssimo país me motivou na escolha do tema para a apresentação que cada aluno faria no último dia de aula: Ética em Gerenciamento de Projetos. O que este assunto poderia interessar a uma turma de experientes profissionais em um país com baixíssimo índice de corrupção, você deve se perguntar. Exatamente. Tratei de um assunto que eles não tinham como muito relevante na carreira de Gerenciamento de Projetos, e expus a condição do Gerente de Projeto no Brasil, país que ocupa, atualmente, a 75ª posição no mesmo ranking¹. A idéia não foi reforçar uma triste realidade brasileira, mas mostrar que ela existe e que diversidades culturais influenciam a postura de um Gerente de Projeto. Considerando ainda empreendimentos em conjunto ou para o governo (em qualquer esfera: Federal, Estadual ou Municipal), a Ética em Gerenciamento de Projetos se faz fundamental, ao ponto que defendo que esta seja considerada uma área de conhecimento e não apenas regida por um código de conduta, como faz o Project Management Institute – PMI² (http://www.pmi.org). O Gerente de Projeto pode atuar como um agente anti-corrupção. O papel de planejador, executor e controlador integra-se perfeitamente às responsabilidades exigidas dentro de qualquer contrato em termos de uso de recursos e transparência. Transportando para o ambiente de recursos públicos, cuja fonte são as receitas com pagamento de impostos, temos um ator de papel fundamental, desde que respeitadas as contra-partidas de autonomia (capacidade do Gerente de Projeto de ter acesso às informações e tomada de decisão) e comunicação (acesso aos principais stakeholders). Um Conselho de Classe (ou o próprio PMI como instituição neutra e com foco na evolução do Gerenciamento de Projetos) também tem um papel importante nesse posicionamento do Gerente de Projeto. Ser agente de mudança requer que as ações sejam supervisionadas, questionadas e mesmo punidas por uma entidade superior. E isto não é novidade: CREA, OAB, CRM. A busca por padrões, melhorias e oficializações requer governança. Não defendo que a certificação PMP (Project Management Professional, emitida pelo PMI)³ seja o título de facto, mas a credibilidade deve ser construída, mantida e regida por um conjunto comum, assim como a ética e moral da classe que a está representando (que deve refletir os costumes locais e não somente dos Estados Unidos). Na apresentação expus que a Ética, como conjunto de boas práticas de um Gerente de Projeto, é fundamental e deve ter a sua importância e disseminação elevada quando o ambiente favorece desvios de conduta, impede a transparência das informações e tendem a favorecer


grupos específicos. A reação da turma não poderia ter sido melhor. Não foi pena, não foi de agradecimento por estarem em um ambiente parcialmente livre destas preocupações. Foi de interesse e de percepção do poder da diversidade cultural. O Gerente de Projeto tem como principal função "fazer a coisa acontecer". Dentro deste simples mote existem várias e diversas atividades que vão do planejamento ao encerramento do projeto. As variáveis que compõe um empreendimento fazem do Gerente de Projeto um equilibrista digno do Cirque du Soleil. E a Ética deve fazer parte disto tudo. π Referências: [1]Lista oficial da Transparência Internacionai com os resultados de 2009 (em inglês): http://transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009/cpi_2009_table http://www.edutube.org/interactive/corruption-perception-index-cpi-2009-interactive-worldmap (lista interativa, em inglês) [2] Código de Ética e Conduta Profissional do Project Management Institute: http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics_POR-Final.pdf (em português) http://www.pmi.org/PDF/AP_PMICodeofEthics.pdf (em inglês) [3] Certificação PMP – Project Management Professional (em inglês): http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutCredentialsPMP.aspx


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