Page 1

USER EXPERIENCE I’M A CHIEF EXPERIENCE OFFICER


USER EXPERIENCE

I’m a Chief Experience Officer In het verleden maakten innovaties als de PC en mobiele telefoon eerst hun entree in de zakelijke markt. Pas veel later en na sterke prijsdalingen werden ze gemeengoed onder consumenten. Nu is dat omgekeerd: bedrijven volgen vooral trends die opkomen in de consumentenwereld. Het gevolg: eindgebruikers stellen hoge eisen aan IT en gedragen zich daarbij als consument. Veel CIO’s beseffen dat user experience een prominente rol gaat spelen binnen performance management. Over het waarom en hoe gaat deze yellow paper.

beleving draait: wat klanten voelen, vinden en ervaren

IT heeft grote invloed op customer experience

wordt leidend. Sociale media, vergelijkingssites en

User experience (UX) speelt een prominente rol in

gebruikersrecensies voeden de belevingseconomie en

de dienstverlening en strekt zich uit tot het design,

veranderen de wijze waarop bedrijven en klanten met

de marketing en het beheer van klantkanalen

elkaar omgaan, niet alleen digitaal maar ook fysiek.

zoals websites en contactcenters. Diensten en

In retail geldt steeds vaker het credo ‘bricks and

producten mogen in geen geval af breuk doen aan de

clicks’: een sterke groei in online retail gaat regelmatig

klantbeleving. Het ontwerpen, testen en sturen op

samen met investeringen in het ombouwen van balies,

usability bij websites is gemeengoed in de wereld van

winkels, showrooms en bankkantoren tot experience

e-commerce. Bedrijven doen hun uiterste best om

centers en flagship stores. Die belevingseconomie lijkt

klanten zo goed mogelijk te helpen bij het oriëntatie-

een modeverschijnsel, maar heeft de wijze waarop

en verkoopproces en proberen actief shopping cart

managers de prestaties van hun eigen organisaties

abandonment te voorkomen. Bij e-commerce is er een

meten inmiddels al sterk veranderd. Bij steeds

directe relatie tussen usability en commerciële ratio’s

meer bedrijven wordt customer service niet meer

zoals gemiddelde omzet per order en herhaalbezoek.

afgerekend op efficiency (bijvoorbeeld het aantal

Inzetten op een goede klantbeleving levert omzet op.

minuten per klantcontact of kosten per fte) maar

De groeiende invloed van IT op ons dagelijks leven

op klantbeleving. Veel bedrijven sturen op de Net

als consument drukt een steeds zwaarder stempel

Promoter Score: de mate waarin klanten het bedrijf of

op onze user experience. Wanneer online bankieren

een product zouden aanbevelen bij

even niet mogelijk is, veroorzaakt dat direct negatieve

vrienden of collega’s.

emoties: die beleving is binair en veelal sociaal

We leven in een economie die steeds meer om

besmettelijk. De problemen met internetbankieren van ING op 3 april 2013 leverden in een paar uur tijd meer dan 20.000 tweets (#ING) op.

02 USER EXPERIENCE


Ook de werknemer is een consument In de belevingseconomie hebben consumenten er een hekel aan als bedrijven niet doen wat ze beloven, als helpdesks niet echt helpen of slecht bereikbaar zijn, of als geboden informatie tekortschiet of fout blijkt. De belevingseconomie dendert ook de wereld van zakelijke IT binnen. De moderne consument is niet alleen te vinden in winkelstraten of webwinkels, maar ook binnen je eigen organisatie. Daar zijn ze ‘verkleed’ als werknemers en eindgebruikers, ofwel de interne klanten van IT. Als eindgebruikers nemen ze steeds meer consumentengedrag over: IT moet ‘gewoon goed werken’. Ook IT-eindgebruikers haten het wanneer ze moeten terugbellen omdat het probleem niet volledig is opgelost, omdat ze keer op keer moeten herhalen wat er aan de hand is, of omdat ze steeds worden geconfronteerd met mensen die niet empowered zijn om het probleem op te lossen.

Wat wil de eindgebruiker eigenlijk? Eindgebruikers verwachten gebruiksvriendelijkere bedrijfsapplicaties en portals, een daadkrachtige servicedesk en slimme mobiele apps waarmee ze de belangrijkste processen kunnen monitoren of aansturen. Nu organisaties er achter komen dat werken meer inhoudt dan bricks, brains en bytes (de belangrijkste elementen van Het Nieuwe Werken), worden de verwachtingen ten aanzien van IT nog verder opgeschroefd. Bij Het Andere Werken (HAW) verschuift de nadruk naar behaviour: het gedrag, de inhoud van het werk, het samenwerken in multidisciplinaire teams en leren door kennisdeling op de werkvloer. De performance van IT wordt hierbij steeds belangrijker: deze raakt de persoonlijke productiviteit van medewerkers. Gebruikers (en

User experience is meer dan techniek De technische performance van systemen is vaak anders dan wat gebruikers werkelijk ervaren. Er kan een aanzienlijk verschil bestaan tussen de absolute beschikbaarheid van kernsystemen (in de regel ver boven de 99 procent op basis van 168 uur per week) en de beleving van de gebruikers. Wat merken zij in de praktijk van minder dan 1 procent technische onbeschikbaarheid? Zorgverzekeraar Agis is onder haar IT-gebruikers gaan meten hoe zij de beschikbaarheid ervaren. Die beleving bleek veel slechter dan de technische beschikbaarheid deed vermoeden. Vooral tijdens drukke perioden werd elke minuut downtime uitvergroot; traagheid van systemen werd door gebruikers gezien als een vorm van onbeschikbaarheid. Een slechte usability van bedrijfsapplicaties leidt tot langere leercurves, lagere arbeidsproductiviteit en ontevredenheid. Ook bij pakketsoftware komt de usability nog wel eens onder druk te staan. Zo werd Microsoft bij de introductie van haar pakketsoftware voor Windows 8 fel bekritiseerd vanwege de hoge leercurve en een inconsistente gebruikerservaring: op een tablet werkt Windows 8 anders dan op een desktop.

hun managers) worden daarom kritischer en mondiger: ze beschouwen goed werkende IT als een hygiënefactor; problemen en obstakels in het gebruik

heeft geen zin te sturen op user experience, wanneer

worden vanaf nu dissatisfiers. Wanneer gebruikers

de slechte ervaringen van gebruikers worden

klagen over traagheid van een kernapplicatie zoals

gebagatelliseerd of weggewuifd met het argument

CRM op hun tablets, staat de IT-afdeling niet sterk

dat ‘voldaan is aan de SLA’. Met andere woorden: de

wanneer ter verdediging het argument wordt

belangrijkste stap is het onderkennen dat beleving,

aangevoerd dat ‘volgens de monitoring in het

en dus de perceptie van de eindgebruiker, de

datacenter de applicatie wel goed presteert’. Het

waarheid is.

03 USER EXPERIENCE


Wat doen IT-organisaties? IT-organisaties waren tot nu toe gewend om hoofdzakelijk op technische performance te meten en te sturen. Dat was met klassieke kantoorautomatisering ook nauwelijks een probleem: IT-organisaties – of hun service providers bij outsourcing – hadden servers, netwerken, werkplekken en applicaties in eigen hand. Wanneer een applicatie op een pc te langzaam was of de beschikbaarheid ervan te laag, waren technische oorzaken redelijk gemakkelijk te achterhalen omdat IT de regie had over de complete keten. Tegenwoordig wordt steeds meer functionaliteit gevirtualiseerd, via webapplicaties of met mobiele apps geleverd op – door werknemers zelf aangeschafte – notebooks, tablets en

User experience is de rechterhersenhelft van het IT governance brein

smartphones. Met trends als Bring Your Own Device (BYOD) en mobiel internet verliest IT de absolute

kindjes bij IT. Het valt niet mee om na jaren van sturen

zeggenschap over onder andere werkplekhardware,

op ‘harde’ cijfers, ruimte te geven aan subjectieve

operating systems op devices en netwerken. Daarmee

indicatoren. IT-afdelingen hebben moeite om aan

loopt ook de controle over user experience terug.

de hand van resultaten de juiste verbeterprocessen

Klassieke SLA’s zijn voor technocraten

in gang te zetten. Soms leveren de gehanteerde methoden geen bruikbare stuurinformatie op;

Het goede nieuws is dat steeds meer CIO’s het

soms weten managers niet aan welke knoppen ze

belang van user experience inzien. Steeds meer

moeten draaien. Er is bijvoorbeeld weinig bekend

IT-afdelingen voeren onderzoek uit naar de

over welke leading indicators (sturend) uiteindelijk

gebruikerstevredenheid. Toch zijn klanttevredenheid

invloed hebben op de lagging (volgend) indicator

en gebruikersvriendelijkheid veelal ondergeschoven

gebruikerstevredenheid.

04 USER EXPERIENCE


Het nieuwe meten van tevredenheid. Wie durft? ABN AMRO heeft in haar nieuwste outsourcingcontracten gekozen om te sturen op vier KPI’s die de samenwerking tussen alle partijen in de ketens verbeteren: collaborative KPI’s. Twee van de vier KPI’s zijn subjectief van aard: business satisfaction en project excellence. Business satisfaction is het jaarlijkse rapportcijfer dat key decision makers toekennen aan de IT. Project excellence is de beoordeling van afgesloten projecten door business sponsors. De tevredenheid wordt gemeten op drie punten: a) kwaliteit van de opgeleverde functionaliteit, b) doorlooptijd en c) value for money.

DSM heeft vijf jaar geleden gekozen voor het gebruik van KPI’s waarin de stem van de eindgebruiker leidend is. Het heeft als ketenpartij geen zin om een incident administratief te sluiten (closen van een ticket) met als doel afspraken over de gemiddelde oplostijd van de SLA toch te halen, terwijl het probleem voor de gebruiker niet goed is opgelost. Het oordeel van de IT-gebruiker is leidend geworden: die beoordeelt na het closen van het ticket met een online survey of hij of zij tevreden is met de oplossing.

ING heeft in een hernieuwd contract met KPN gekozen voor het werken met een SLA ‘nieuwe stijl’: een experience level agreement (XLA ). Kenmerkend voor XLA ’s zijn het ontbreken van boetes, het sturen op continue verbetering en een closed loop. Wanneer een individuele gebruiker een slechte ervaring heeft na een servicemoment (incidentafhandeling, levering uit servicecatalogus, antwoord op gestelde vraag) wordt hij of zij teruggebeld om de klacht op te lossen. Ook wanneer de oorzaak van de klacht bij oplosgroepen van derden ligt, toont KPN eigenaarschap van de gehele keten voor oplossen van incidenten. Deze gesloten cirkel moet leiden tot een verbetercultuur (in plaats van een claimcultuur) waar de gebruikerbeleving centraal staat (in plaats van technische performance). Net als bij ABN AMRO heeft ook ING een collaborative KPI voor alle partijen (dus inclusief ING zelf): de tevredenheid van werknemers over hun werkplek wordt uitgedrukt in een zogenaamde happiness ratio. Dit is de verhouding tussen gebruikers die hun werkplek met een 7 of hoger beoordelen versus een 5 of lager. De waarde 6 is neutraal. De ratio wordt elk jaar met een punt verhoogd.

Agreements (SLA) moeten worden aangepast aan de

Gebruikerstevredenheid 2.0: hard en zacht

nieuwe realiteit: niet alleen aansturen op technische

Bij zowel het ontwerpen en beheren van functionaliteit

ratio’s maar ook op output. Die output zie je enerzijds

als de bijbehorende dienstverlening

terug in de impact van IT op de business en anderzijds

komt user experience steeds meer op de voorgrond.

in de beleving van klanten en gebruikers. Ook in

Het meten van de gebruikerstevredenheid

outsourcing zullen nieuwe afspraken moeten worden

over de werkplek of bedrijfsapplicaties zal rijker en

gemaakt, die in de richting gaan van XLA’s: eXperience

dieper moeten zijn om de kwaliteit gericht te kunnen

Level Agreements.

verbeteren.

Inzetten op user experience betekent dat Service Level

05 USER EXPERIENCE


Van belang is dat zachte data (meningen; antwoorden

antwoord zit niet alleen in meten en slim analyseren;

op open en gesloten vragen) worden gecombineerd

ook de fysieke dialoog met gebruikers is belangrijk om

met harde data (uit IT Service Management systemen

het empathisch vermogen te stimuleren. Steeds meer

als de active directory, servicedesk tooling en

IT-organisaties zetten klantpanels in om feedback

de CMDB) om oorzaken van ontevredenheid te

te verzamelen. Rabobank organiseert regelmatig IT-

achterhalen. Zo worden verschillen duidelijk tussen

gebruikerspanels met een moderator waarbij

bijvoorbeeld locaties, type gebruikers en type

IT’ers toehoorders zijn en terugkoppelen (actief

werkplekken. De gecombineerde data zorgt ervoor dat

luisteren) wat zij hebben geleerd en anders

je nu wel de antwoorden kunt geven. Wat is voor de

willen doen in de dienstverlening.

diverse categorieën incidenten de kritische een verband met werkdagen of periodes binnen één

User experience meten met Net Promoter Score

dag? En met type gebruikers? Naast het meten van

Voor het monitoren van de klantbeleving bestaan

de user experience is het ook van belang over tooling

verschillende methoden en bronnen. Er zijn CIO’s

te beschikken waarmee user transacties voor elk

die de Net Promoter Score hebben ingevoerd om te

bedrijfsproces via een (mobile) device kunnen worden

meten in hoeverre gebruikers hun eigen IT-organisatie

gemeten en opgedeeld in componenten als render

zouden aanbevelen. Het voordeel van de NPS is dat

time van het device, responstijd van de infrastructuur

deze metric onderdeel is van het management lingua

en de end-to-end transactietijd.

franca. Maar aan het werken met NPS-scores kleeft

tijdsperiode waarna de tevredenheid sterk daalt? Is er

Sentimenten en gesprekken

ook een aantal nadelen. Managers weten vaak niet goed wat ze kunnen doen om de aanbevelingsscore te

Door een analyse van de open commentaren

verbeteren. De NPS-score kan bovendien misleidend

in tevredenheidonderzoek (met behulp van

zijn en daarnaast is het de vraag wat IT-eindgebruikers

taaltechnologie) kunnen binnen multinationals ook

met de aanbevelingsvraag kunnen en moeten,

de sentimenten over corporate IT goed zichtbaar

aangezien zij voor hun IT niet te maken hebben met

gemaakt worden en verbanden worden gelegd. Het

een vrije markt met meerdere aanbieders.

Je kunt niet sturen op user experience en tegelijkertijd vasthouden aan alleen technische SLA’s 06 USER EXPERIENCE


Net Promoter Score De afgelopen jaren heeft de Net Promoter Score (NPS) zich met succes genesteld in het rijtje top-KPI’s waarmee (top)managers werken. De NPS geeft de mate aan waarin klanten bereid zijn een bedrijf of organisatie aan te bevelen. Het is nu tien jaar geleden dat de NPS door Frederick Reichheld werd bedacht. Hij zag de NPS als een oplossing voor het probleem dat een goede klanttevredenheid geen voorspeller bleek te zijn van loyale klanten. Een nadeel van het werken met de Net Promoter Score is dat de NPS niet uitsluitend is; het cijfer is het totaal van het percentage fans dat een 9 of 10 geeft minus het percentage detractors dat een 6 of minder geeft. De middengroep van passives wordt niet in de NPS-score meegenomen. Een NPS van -5 kan bestaan uit 45% promotors, 10% passives en 50% detractors, maar kan ook bestaat uit 6% promotors, 88% passives en 11% detractors. Dit zijn wezenlijk andere resultaten met een identieke eindscore. Daarnaast zijn managers geneigd te kiezen voor ‘low hanging fruit’: probleemgebieden waar je relatief snel en gemakkelijk verbeteringen kunt doorvoeren; om zo sneller hogere NPS-scores te realiseren. Bijvoorbeeld het

verkorten van doorlooptijden, zonder dat de kwaliteitsperceptie toeneemt; of het selectief meten van de NPS, namelijk alleen bij klanten die niet extreem ontevreden zijn. NPS houdt ook geen rekening met de kracht van outliers: een gemiddeld gunstige NPS-score levert een vertekend beeld op wanneer de vijf procent meest ontevreden klanten zich heftig op social media roert. De wijze waarop wordt gewerkt met de NPS zegt met andere woorden ook iets over de managementcultuur binnen een organisatie. In consumentenland wordt bovendien sterk getwijfeld over de waarde van de NPS. Kumar et al (2008) publiceerden in Harvard Business Review de resultaten van een analyse, uitgevoerd bij onder meer 9.900 klanten van een telecombedrijf. Daaruit kwam naar voren dat 81 procent van de telecomklanten aangaf hun provider te willen aanbevelen, maar dat slechts 30 procent daarvan het bedrijf ook daadwerkelijk heeft aanbevolen. Niet meer dan 8 procent van degenen die de aanbeveling ontvingen, is uiteindelijk een winstgevende klant van het telecombedrijf geworden.

Net Promoter Score berekening

“Hoe waarschijnlijk is het dat je ons aanbeveelt bij vrienden of collega’s?”

NIET AANBEVELEN

zeker AANBEVELEN

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Detractors

Passives

NPS = percentage Promoters - percentage Detractors

07 USER EXPERIENCE

Promoters


User experience meten met Customer Effort Score

van een incident) en deze vervolgens te verrijken

Naast de Net Promoter Score is er sinds een jaar of vijf

verstreken tijd de werkelijke oplostijd is) om oorzaken

ook veel aandacht voor een nieuwe metric. Deze is,

van ontevredenheid in serviceketen te achterhalen.

meer dan de NPS, gericht op de service die bedrijven

Het vastleggen van deze opvattingen tijdens ‘moments

leveren aan hun klanten:

of thruth’– veelal door middel van geautomatiseerd

de Customer Effort Score (CES). De CES geeft aan

onderzoek na afloop van een telefoontje of

hoeveel moeite het een klant persoonlijk heeft gekost

e-mailwisseling – wordt al geruime tijd toegepast bij

om iets gedaan te krijgen van het bedrijf. De CES

service- en dienstverlening bij consumenten.

is toepasbaar voor offertes, vragen, bestellingen,

met ticketdata (zoals de start- en stoptijd, waarbij de

vijfpuntschaal met als uitkomst een cijfer tussen de

Wat is de ambitie van jouw IT-organisatie?

1 en 5; hoe lager het cijfer, hoe minder de moeite. De

Wat is de ambitie van de IT-organisatie? Een service-

CES is uitstekend toepasbaar als customer experience

eenheid die vooral kijkt naar de techniek

metric voor IT-organisaties en kan ook in combinatie

of een team dat succesvol bijdraagt aan de groei en

met de gebruikerstevredenheid worden toegepast.

toekomst van de business? Wie dat laatste voor ogen

retouren en het wijzigen van gegevens. De CES is een

heeft, zal open moeten staan voor zaken als (end) user Een andere methode die bij het monitoren van user

experience en experience level agreements. Het goede

experience veel wordt toegepast is het vastleggen van

nieuws is dat UX concreet te managen is. En dat de

het gebruikersoordeel op ‘momenten van de waarheid’

resultaten gaan bijdragen aan een sterkere IT-business

(zoals na de levering van een dienst of het oplossen

alignment.

08 USER EXPERIENCE


OVER GIARTE Giarte legt ervaringskennis en belevingen vast over IT-dienstverlening in zakelijke omgevingen. Giarte maakt hierbij gebruik van twee unieke instrumenten: ITsat® en Outsourcing Performance® (OP). ITsat is een monitoring- en analyse tool gericht op het meten en verbeteren van de kwaliteit van IT-dienstverlening; Outsourcing Performance omvat een jaarlijkse benchmarkstudie en dient als platform voor het duiden van marktontwikkelingen, trends en best practices. Giarte geeft presentaties, faciliteert workshops en organiseert inhouse brainstormsessies voor alle niveaus binnen IT-organisaties.

Over ITsat Giarte is nationaal en internationaal actief met het kaderen, meten en verbeteren van User eXperience (UX) voor diensten die corporate IT levert aan de business en de (eind)gebruikers. Wij helpen met het ontwikkelen en opstellen van XLA’s (eXperience Level Agreements) om de eindgebruiker centraal te stellen. We zoeken naar de juiste mix van harde en zachte stuurvariabelen en helpen om KPI’s te ‘stresstesten’ op effectiviteit. Met onze dienstverlening ITsat® monitoren en analyseren we onder ruim 300.000 eindgebruikers de beleving over IT, waaronder het klantoordeel over de kwaliteit van processen (ITIL) die (eind) gebruikers raken. Wij ontwikkelen en leveren visuele analysetools voor onze ITsat-klanten, waarbij oorzaken van ontevredenheid (root cause analysis) helder worden en het effect van verbeteracties kan worden gevolgd.

09 USER EXPERIENCE

Giarte Jacob Bontiusplaats 9 1018 LL Amsterdam Postbus 890 1000 AW Amsterdam Telefoon 020 622 3444 info@giarte.com www.giarte.com


www.giarte.com

Yellow paper user eXperience  

De rol van end user experience binnen IT.

Yellow paper user eXperience  

De rol van end user experience binnen IT.

Advertisement