Infonet Solutions - Sketchbook by Giambattista Marchetto

Come

Posso

Crescere? PROGET TO FORMAZIONE CONTINUA Anno 2014

Introduzione Infonet Solutions ogni anno decide di investire tempo e risorse sullo sviluppo tecnico e manageriale delle proprie persone. A tutti i livelli. Dal Direttore Generale, all'amministrazione, dai tecnici ai venditori. Mostra un'attenzione alle persone, tipica di alcune multinazionali del Nord Europa. E tutto ciò mantenendo allo stesso tempo il volto tipico della struttura economica familiare, molto diffusa in Italia, dove l'attaccamento tra i collaboratori è forte e dove ci si sente, nel bene e nel male, quasi in famiglia. Ogni anno comprendere cosa possa essere utile a un'azienda così diventa più complesso. Le persone che partecipano alle attività hanno menti brillanti e tanto talento da vendere. Ben consapevoli della sfida, quando ci siamo trovati per decidere dove avremmo voluto indirizzare l'investimento formativo 2014 abbiamo pensato a cosa potesse davvero essere utile a un'organizzazione come questa. Da ciò sono scaturiti alcuni interrogativi che ci hanno guidato nell'elaborazione delle diverse giornate d'aula: Come possiamo aumentare la qualità dei progetti, migliorando gli standard, utilizzando le risorse in modo sempre più efficace, e organizzando le tempistiche in modo integrato tra le diverse figure? Come possiamo potenziare la nostra capacità di negoziare in modo integrativo, allargando il tavolo negoziale e scoprendo le reali esigenze del nostro cliente, dei nostri colleghi e dei nostri responsabili? Come possiamo supportare in modo pratico un percorso di consapevolezza che permetta al personale femminile di rispondere in modo resiliente ai potenziali cambiamenti che la vita (aziendale e non solo) ci pone di fronte, tornando in equilibrio? La formazione 2014 di Infonet Solutions ha avuto l'ambizione di rispondere a queste tre profonde domande, mettendo in essere tre percorsi separati e condotti da formatori diversi, ma integrati nelle metodologie: • Project e T ime Management • Negoziazione e Metamodello • Resilienza al femminile

Nel percorso di project e time management, abbiamo dedicato spazio a tutti gli strumenti esperienziali che guidano l'organizzazione efficace dei progetti, elaborando delle strategie comuni. Nelle giornate dedicate alla negoziazione e al metamodello, i partecipanti si sono trovati di fronte a sfide negoziali complesse da risolvere, cercando il più possibile di trovare la massima utilità per il sistema e non solo per i singoli attori. A volte, infatti, si è scoperto quanto concentrarsi sul sistema generale può aprire opportunità negoziali che altrimenti non verrebbero fuori. Per raggiungere questo risultato, abbiamo passeggiato per i principi di influenza di Robert Cialdini e per le deformazioni linguistiche scoperte da Bandler e Grinder rivisitate in ottica di business. Durante le giornate dedicate alla resilienza al femminile, invece, le partecipanti coinvolte nell'attività, hanno acquisito una maggiore consapevolezza del proprio modo di affrontare le difficoltà e, successivamente, hanno lavorato insieme per comprendere quali competenze fossero connesse con la resilienza e su quali ciascuna di loro potesse investire per diventare ancora più efficace. Al di là dei temi trattati e dell'utilizzo dei metodi esperienziali, sotto forma di giochi, esercizi, attivazioni, momenti di riflessione e spazi di concettualizzazione pura, i partecipanti sono stati stimolati a utilizzare le SketchNote per sistematizzare i modelli appresi e le esperienze vissute, creando dei veri e propri percorsi visuali. L'elaborazione dei disegni facilita la memorizzazione e la riorganizzazione dei contenuti, permette una reinterpretazione della realtà e l'acquisizione di un apprendimento efficace. Le SketchNote, infatti, sono una “metodologia di scrittura grafica”, uno strumento di comunicazione che sta trovando grande diffusione in Italia. Ad oggi, è utilizzata in diverse situazioni: • per prendere appunti, • per sintetizzare, • per facilitare la trasmissione di concetti • per comunicare tra culture differenti All'interno di questo percorso, le SketchNote sono state trasferite i partecipanti e utilizzate per facilitare il processo di apprendimento, in particolare, per sviluppare la fase di “induzione”, dove i partecipanti sono stati chiamati a riflettere e a sintetizzare i concetti esperiti. All'interno di questo libro troverete una selezione delle SketchNote realizzate dai partecipanti organizzate per argomento trattato. Il libro diventa così la dispensa autoprodotta dai partecipanti stessi, il “manuale” contenente il riassunto di tutti i concetti appresi e una loro risposta alle tre domande guida presenti all'inizio dell'introduzione.

La selezione delle tavole di Sketchnote prodotte dai partecipanti è stata realizzata per garantire un filo logico coerente. Per non perdere comunque il valore delle tavole non presenti, è stata inserita nel sito www.infonetsolutions.it una sezione dedicata alla tutti potranno accedere per trarne spunti. Non ci resta che augurarvi tantissima curiosità e tantissima immaginazione per garantirvi una buona lettura … I formatori.

Negoziazione

Cosa significa ‘Negoziare’? Negoziazione è il termine con cui si indica la conduzione di un «negozio», ovvero un affare, una trattativa (non solo in senso economico).

Più in generale significa avere un'interazione con un altro soggetto al fine di conseguire i reciproci obiettivi. Uno degli scopi della negoziazione può essere di massimizzare il proprio beneficio (o profitto) indipendentemente da quello della controparte, ma in generale il concetto di negoziazione indica l'attività che coinvolge due o più individui o gruppi di persone che comunicano interattivamente gli uni con gli altri con lo scopo di raggiungere un accordo che soddisfi i bisogni di entrambe le parti. Uno degli aspetti fondamentali del processo negoziale è aver chiaro sin da subito il proprio obiettivo, al fine di definire una propria strategia, ovvero la descrizione di un piano d'azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere lo scopo predeterminato. Una volta identificati criteri , procedure e obiettivi, nella trattativa bisogna seguire altri tre principi: 1. Cambiare la funzione di ogni controversia trasformandola in una ricerca comune basata su criteri oggettivi. 2. Argomentare in modo ragionevole ed essere sempre aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri ragionevoli e che contengono indicazioni sulle modalità di attuazione. 3. Non cedete mai alle pressioni, piegatevi solo ai principi (ragionevoli).

Partnership Per ottenere risultati ragionevoli, è importante guardare oltre il punto di vista formulato dalla controparte.

Di fondamentale importanza è la comprensione di quali sono i suoi interessi: quali sono le vere motivazioni della sua posizione? Il modo più efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro interessi (ed anche i propri) è chiedersi: «Perché?». Parlando degli interessi, di regola la trattativa perviene ad un risultato e si giunge più rapidamente alla risoluzione del conflitto. Il nostro partner negoziale può occuparsi dei vostri interessi solo se li conosce. Allo stesso tempo, è importante riconoscere gli interessi della controparte come un elemento del problema. Riassumendo, dunque, quando ci si approccia ad una negoziazione è fondamentale cambiare il proprio punto di vista da io a noi, al fine di creare un vero e proprio sistema tra gli attori. Solo capendo quelle che sono le esigenze della controparte risulta possibile instaurare una trattativa collaborativa basata sui concetti di lealtà e fiducia.

Filosofia e tecnica della negoziazione Alla base della negoziazione vi sono tre principali fondamenti filosofici:

□ Avere sempre una visione sistemica della situazione. □ Ascoltare sempre i bisogni propri e del partner negoziale. □ Essere sempre propositivi e generativi. Nel corso degli anni sono state elaborate numerose tecniche di negoziazione e persuasione. Tra le più importanti e conosciute possiamo elencare le seguenti: □ Cialdini → Persuasione □ Covey → Sopravvivenza □ Kilmann → Compromesso

I vari approcci verranno spiegati nella pagine seguenti.

Le 4F Durante i processi negoziali, gli esseri umani devono fare i conti con delle spinte primordiali che interferiscono sulle nostre capacità di negoziazione. Esse vengono spesso definite con il termine 4F. Questo termine è stato utilizzato per primo nei testi di biologia evoluzionistica e va ad indicare quelle che, si dice, sono le quattro unità di base, o stati mentali, che tutte le specie animali (compresi gli uomini) hanno sviluppato durante la propria evoluzione: □ Feed: nutro in maniera famelica i miei bisogni. □ Fight: combatto perché ho ragione solo io.

□ Fuck*: riproduco me stesso all’infinito. □ Fear: nel dubbio scappo. Le quattro F sono regolate dall’ipotalamo nel cervello, principalmente attraverso il sistema endocrino rilasciando ormoni. *In alcuni testi ‘Fuck’ è sostituito da ‘Mating’, anche se il termine non inizia per F.

I principi della persuasione di Cialdini Robert Cialdini è uno psicologo statunitense noto a livello internazionale per essere uno dei principali studiosi della psicologia sociale della persuasione. Le regole della comunicazione persuasiva per Cialdini sono riconducibili a sei "euristiche", o strategie cognitive fondamentali, che vengono implementate nella comunicazione interpersonale orientata ad una modifica dell'atteggiamento o dell'attitudine conativa della controparte. 1) Reciprocità: in genere l’uomo sente il bisogno di contraccambiare favori veri, o presunti tali. Questa regola ha per Cialdini le seguenti caratteristiche: è «soverchiante» - è molto potente nello stimolare l'acquiescenza altrui -, impone "debiti" che nessuno ha sollecitato - in quanto può far sentire in debito per favori che non sono stati richiesti -, può mettere in atto scambi non equi. 2) Scarsità: la naturale tendenza a ottimizzare la disponibilità di risorse di un dato bene, spinge ad una modifica dell'atteggiamento in direzione di comportamenti di acquisto se la disponibilità del bene viene presentata come limitata nel tempo o nella sua accessibilità. 3) Autorità: le asserzioni sostenute da un riferimento ad una figura di rilievo, reale o presunto, o presentate come se fossero derivate da tale figura/istituzione, accrescono la loro valenza persuasoria. 4) Coerenza e impegno: l'impulso ad essere/sembrare coerenti (anche con le proprie asserzioni o posizioni precedentemente espresse) rappresenta un'arma potente di influenza sociale.

5) Simpatia: Attraverso la costruzione di un legame di simpatia e "similitudine", reale o presunto, tra persuasore e persuaso, è più facile ottenere esiti di modifica degli atteggiamenti. 6) Rilevanza sociale: le persone tendono a ritenere maggiormente validi i comportamenti o e le scelte che vengono effettuati da un elevato numero di persone. È il fenomeno psicologico-sociale alla base della diffusione delle "mode".

Le teorie di Covey Stephen Richards Covey (1932-2012) è stato uno dei più grandi leader e motivatori a livello internazionale. Docente, consulente e autore prolifico, la sua sfera di influenza si è estesa dal business alla politica, dalle relazioni familiari al sistema scolastico. Nel suo libro «I sette pilastri del successo» (titolo originale «The Seven Habits of Highly Effective People»), Covey sostiene che non è possibile buttarsi in una trattativa senza essere orientati ad una strategia atta a raggiungere l’obiettivo di entrambe le parti. Tale affermazione può essere riscritta come: «Non esiste negoziazione senza una soluzione Win-Win». Gli esiti di una trattativa possono essere classificati in:

□ Win!: si è focalizzati solamente al raggiungimento del proprio obiettivo senza curarsi degli altri. □ Win – Win: entrambe le parti traggono benefici dalle azioni decise insieme. □ Win – Lose: solo una delle due parti ottiene vantaggi e raggiunge l’obiettivo che si è posta. □ Lose – Win: in alcune situazioni si può pensare di perdere «volontariamente» al fine di ottenere un beneficio futuro.

□ Lose – Lose: quando non si pone la giusta attenzione ai bisogni reciproci si corre il rischio di terminare la trattativa con una perdita per entrambi le parti negoziali. □ Win – Win o niente di fatto: quando entrambe le parti traggono benefici dalle azioni decise assieme o non si fa nulla e si lascia la trattativa, magari rinviandola.

Kilmann e la gestione dei conflitti Un conflitto è un momento comune nei rapporti interpersonali in cui opinioni, idee e problemi di natura fisica (comportamenti, azioni, danni, etc.) fanno sorgere un dibattito a causa della natura contrastante degli elementi in opposizione. Ad esempio, un genitore potrebbe volere che il figlio rispetti delle regole, ma il figlio si oppone. Dal 1972, è stato molto apprezzato e referenziato il modello di gestione dei conflitti di Thomas e Kilmann. In un conflitto, gli individui si possono caratterizzare in base a: □ Predisposizione a soddisfare i propri bisogni (assertività). □ Predisposizione a soddisfare i bisogni dell’altro (collaborazione). In base ai livelli di assertività e collaborazione, si possono avere le seguenti situazioni: □ Competizione □ Fuga □ Evitare il problema □ Collaborazione □ Ricerca del compromesso In poche parole, si consiglia di raggiungere la collaborazione tra individui, puntando sul distacco del problema conflittuale dalle persone che esibiscono tali comportamenti; parlando di soluzioni inerenti ai comportamenti da correggere, si può raggiungere un dialogo molto fruttuoso per la collaborazione. Se la collaborazione non è possibile, il compromesso è più consigliato. Solo in casi specifici si andrà ad usare una delle altre tre strategie.

Metamodello

Definizione di Metamodello Il Metamodello si occupa di capire e individuare i meccanismi che ognuno di noi utilizza in modo consapevole o meno nel proprio linguaggio, attraverso il metodo delle «domande». Tali domande sono funzionali a fare luce sulla struttura profonda di colui che parla. Infatti, le persone intorno a noi sono paragonabili a degli iceberg: ciò che vediamo/conosciamo di loro è solo una piccola parte, il resto è «sommerso». Lo scopo del Metamodello è rendere esplicita la connessione tra linguaggio (esterno) ed esperienza (interna), consentendo di individuare i tre processi di: □ Cancellazione □ Generalizzazione □ Distorsione che abitualmente utilizziamo nelle nostre comunicazioni. ll metamodello, nel corso di 30 anni di studi della PNL, ha subito numerose modifiche: ad oggi esistono centinaia di distinzioni linguistiche del metamodello.

Il metamodello viene presentato per la prima volta al pubblico nel libro «La struttura della magia» nel 1975: scritto da Richard Bandler e John Grinder diventa il libro per eccellenza di Programmazione Neurolinguistica. Il nome di questo approccio deriva dall’idea che ci sia una connessione tra i processi neurologici («neuro»), il linguaggio («linguistico») e gli schemi comportamentali appresi con l’esperienza («programmazione»). Sicuramente uno degli strumenti più utili per sfruttare al meglio il metamodello è la nostra curiosità!

Le distorsioni linguistiche La comunicazione quotidiana è una rappresentazione sintetica di quello che è presente nel profondo e, spesso, i messaggi sono incompleti. Il Metamodello identifica tre processi: □ Generalizzazione Quando uno o pochi elementi finiscono per rappresentare tutta la realtà del soggetto. Ad esempio, la prima volta che da piccoli abbiamo visto aprire una porta abbassando la maniglia, abbiamo GENERALIZZATO che tutte le porte si aprono in quel modo. In alcuni casi si tratta di un processo utile in quanto ci evita di dover studiare ogni volta una porta per poterla aprire. Ma, a volte, può divenire limitante se, ad esempio, si generalizza che una certa amica è scorbutica. Magari, su 10 volte che la incontriamo, 4 volte è scorbutica, 6 volte è affabile. Ma se si generalizza dicendo “Tutte le volte è intrattabile”, questo può diventare un limite per la relazione. □ Cancellazione Si tratta di un altro importante processo che permette di ridurre il mondo in “piccole fette” gestibili. Razionalmente non si riescono a computare tante informazioni per volta. Se, ad esempio, si è ad una festa in cui vi è musica, voci e rumore, per poter ascoltare chi si ha di fronte si dovrà “cancellare” tutto quello che c’è attorno per concentrarsi solo su ciò che interessa: lo si fa inconsciamente. Il rovescio della medaglia consiste nel fatto che spesso si “cancellano” informazioni importanti. Tornando all’esempio precedente (l’amica scorbutica) si supponga che qualcuno dica: “Ma altre volte è affabile con te!”. Potrebbe capitare di rispondere candidamente e in perfetta buona fede: “Non è così! Non ricordo neanche una volta in cui lo è stata”. In altre parole, la credenza che abbiamo filtra tutte le informazioni in entrata cancellando le restanti. □ Deformazione É un processo che coinvolge la creatività. Le invenzioni e l’arte sono il frutto di questa abilità umana: deformare la realtà per creare qualcosa che non esiste. Ad esempio, se ci si deve incontrare con qualcuno, è possibile simulare nella propria mente il possibile dialogo in modo da prepararsi all’incontro. È, però, possibile crearsi un “film mentale” positivo o negativo. Ci si può immaginare che il dialogo andrà bene, oppure che il proprio interlocutore si annoierà o si arrabbierà con noi. I film mentali hanno il potere di condizionare la nostra vita “suggestionandoci” verso la realtà immaginata.

Generalizzazioni La generalizzazione è quel processo attraverso il quale parti di un’esperienza vengono astratte dal contesto originario per rappresentare tutta la categoria. I casi possibili sono: □ Presupposizioni Qualcosa implicitamente richiesto per poter dare un significato alla frase Esempi: «Il software è poco funzionale» Domande: Cosa funziona? Cosa potrebbe funzionare meglio? □ Quantificatori Universali (assolutismi del parlato) Termini che assolutizzano, generalizzano e mancano di indici referenziali precisi. Generalizzazioni che precludono eccezioni o scelte alternative (tutti, nessuno, sempre, mai, etc.) Esempi: «Tutti comprano Microsoft» «Tutti quelli che hanno scelto cloud… si stanno pentendo» Domande: «Tutti tutti tutti?» □ Operatori modali di Necessità/Possibilità/Volontà: -Parole che richiedono un’azione particolare o implicano nessuna scelta -Necessità Esempi: «Bisogna scegliere questo sistema..» Domande: «Chi lo decide? Cosa succede se non lo fai? -Possibilità Esempi: «Non posso scegliere questa soluzione» Domande: Cosa glie lo impedisce? -Volontà Esempi: «Non voglio fare questa scelta.» Domande: Cosa ti potrebbe far cambiare idea? 29

Cancellazioni Come già detto in precedenza, la cancellazione è un processo di selezione di alcuni aspetti e di esclusione di altri. Possono essere individuati i seguenti casi: □ Cancellazioni semplici Affermazioni con informazioni mancanti o insufficienti. Due tipologie: -Caratteristiche tralasciate Esempio: <<Mi spaventa comprare un sistema cloud>>. Domande: Cosa la spaventa?

-Presenza di aggettivi o avverbi modificativi Esempio: <<Il costo è esorbitante>>. Domande: Per chi? Come fa a dirlo? □ Cancellazioni comparative Non viene indicato il termine di paragone. Esempio: <<Voglio star meglio>>. Domande: Rispetto a quando? □ Mancanza di indice referenziale I soggetti o i complementi della frase sono vaghi o indeterminati. Esempio: <<Non importa!>>. Domande: A chi? □ Verbi non specificati Verbi non specifici riguardo al come, quando e dove. Esempio: <<Mi ha ferito>>. Domande: Come/Cosa specificatamente ti ha ferito? 31

Deformazioni Distorsione (o deformazione) è quel processo che permette di operare cambiamenti nell'esperienza. □ Equivalenza complessa Attribuzioni di relazioni di significato che collegano due o più fenomeni non necessariamente collegati. Esempio: «Il suo non telefonare denota indifferenza». Domande: Che legame c’è tra il suo telefonare o meno e l’indifferenza? □ Causa - effetto Esempio: «Avere un sistema di backup così, mi rende insicuro». Domande: Che tipo di caratteristiche deve avere perché tu possa sentirti sicuro? Cosa non fa per… ? □ Lettura del pensiero Asserzioni tramite le quali si sostiene di conoscere pensieri, sentimenti, sensazioni di un'altra persona. Esempio: «Non gli piacerà». Domande: Come fa a saperlo? □ Nominalizzazioni Verbi trasformati in nomi (cose o eventi) in modo da oscurare il processo o l’azione Esempio: <<La comunicazione da queste parti è inesistente! La decisione è caduta sul…>>. Domande: Chi comunica? Avete deciso seguendo quali parametri? □ Performativa persa Giudizi di valore o opinioni nelle quali la fonte dell’informazione è mancante Esempio: «È importante scegliere un sistema che abbia un buon rapporto qualità prezzo». Domande: Secondo chi? Quali criteri prendi in considerazione?

PROJECT MANAGEMENT

PDCA (acronimo di Plan-Do-Check-Act): è una metodologia universale che si può applicare con un approccio scientifico, anche alla realizzazione di progetti. È costituita da 4 fasi che concorrono a formare un ciclo.

Nella fase di PLAN: • si concordano, con il cliente, i bisogni. • i bisogni vengono riportati in obiettivi di progetto da raggiungere • si analizzano le risorse a disposizione per arrivare agli obiettivi stabiliti • si evidenziano i rischi che si possono presentare durante la fase realizzativa • si individuano le azioni correttive per mitigare l’effetto dei rischi • si scompone l’obiettivo complessivo in sotto obiettivi fino alla definizione dei singoli task • si assegnano le risorse umane ai task individuati, definendone l’ordine temporale di esecuzione. All’interno della fase di DO, il progetto viene realizzato secondo quanto pianificato e adattato in funzione delle criticità che dovessero emergere. Al termine viene effettuato il collaudo di ciò che si è realizzato, con lo scopo di verificare il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Durante la fase di CHECK si effettua il confronto fra quanto pianificato e quanto effettivamente realizzato. N Nell’ultima fase di ACT vengono individuate le azioni migliorative al fine di perfezionare la realizzazione di un successivo progetto simile. La reiterazione, più volte, all’interno del ciclo PDCA, ha lo scopo di produrre un miglioramento nella realizzazione del progetto.

PLAN Bisogno: è una qualsiasi esigenza o desiderio che porta alla realizzazione di un progetto. Oltre al bisogno primario, esistono una serie di altre esigenze, dette complementari, che ne completano la definizione. È importante tener presente che non tutti i bisogni hanno la stessa rilevanza, perciò è necessario identificarli per priorità, con l’aiuto di un indicatore numerico. L’analisi dei bisogni ha lo scopo di far emergere la lista delle necessità. La metodologia più diffusa è rappresentata dall’analisi intuitiva. Essa consiste nel coinvolgimento sia del cliente che degli utenti finali significativi, in interviste individuali e/o confronti di gruppo per sfruttare l’esperienza e la conoscenza di ciascuno con lo scopo di estrarre una lista di bisogni, il più completa possibile. L’obiettivo da raggiungere in questa fase consiste nell’individuare nel modo migliore: • ciò che al cliente interessa, ovvero soddisfare i bisogni più importanti (primari) • scartare ciò che non gli interessa, ovvero individuare e scartare quei bisogni che non hanno un’importanza tale da giustificare una spesa per la realizzazione di un progetto.

Obiettivo S.M.A.R.T: per poter raggiungere con successo un obiettivo esso deve rispecchiare le seguenti caratteristiche: • Specifico: esplicitato con chiarezza ed in modo dettagliato • Misurabile: ovvero deve permettere di capire se il risultato atteso è stato raggiunto o meno, ovvero la distanza dal raggiungimento del medesimo • Ambizioso: deve essere stimolante per gli attori in gioco ma al tempo stesso vicino alla realtà, altrimenti rischia di non essere preso in considerazione perché scoraggiante • Raggiungibile: deve essere realizzabile date le risorse e le capacità a disposizione • Tempificato: occorre determinare il periodo di tempo entro il quale deve essere raggiunto. Ciò permette di distribuire al meglio il tempo in funzione delle attività da svolgere

Analisi delle risorse: questa fase consente di individuare le seguenti tipologie di risorse da utilizzare all’interno del progetto: • persone sia interne che esterne all’organizzazione • competenze necessarie per realizzare i task individuati • tempo da impiegare per l’esecuzione dei singoli task • materiali da utilizzare • soldi a disposizione per la realizzazione del progetto • fornitori per l’approvvigionamento dei materiali

i dei rischi: in questa fase si identificano i rischi e si sviluppano le strategie per gestirli. L’output dell’analisi è uno schema che riporta la probabilità che i rischi si presentino e l’l’impatto che questi provocherebbero. Le strategie di gestione mirano a ridurre impatto e probabilità identificando i modi per evitarlo, ridurne gli effetti negativi fino ad accettare in parte o totalmente le conseguenze di un particolare evento.

Diagramma di Gantt: è costruito partendo da un asse orizzontale a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, e da un asse verticale a rappresentazione delle mansioni o attività e delle risorse impiegate. Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività del progetto. Queste barre possono sovrapporsi durante il medesimo arco temporale ad indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività. Man mano che il progetto progredisce, delle barre secondarie, delle frecce o delle barre colorate possono essere aggiunte al diagramma, per indicare le attività sottostanti completate o una porzione completata di queste.

seguire: è la fase operativa del progetto dove quanto è stato pianificato in precedenza viene messo in atto. Le risorse coinvolte nel progetto eseguono i task a loro assegnati per raggiungere lo scopo. È importante che lo stato di avanzamento di questa fase sia onitorato con regolarità.

Adattare: è un’attività che si rende necessaria se si manifesta il bisogno di modificare quanto pianificato attraverso delle azioni correttive.. Gli input di questa fase sono forniti dal monitoraggio dei task che evidenzia problematiche su rischi, scopo, qualità, performance del team, tempistica e budget. Durante la fase esecutiva è normale che sia necessario affrontare dei cambi rispetto al piano, pertanto è obbligatorio avere un sistema di gestione del cambio per evitare problematiche di deviazione dallo scopo.. Ogni richiesta di cambio deve essere sottoposta ad un’attenta valutazione e deve essere condivisa in maniera adeguata.

u è il momento in cui si controlla che il risultato del progetto soddisfi i requisiti udo: esplicitati nella fase di analisi. Durante il collaudo vengono messe in atto tutta una serie di azioni che sono state descritte in precedenza come test di collaudo e che hanno lo scopo di identificare quali requisiti siano stati soddisfatti o meno.

CHECK Confronto: è il momento dell’analisi oggettiva dei risultati ottenuti che devono essere confrontati con le aspettative iniziali evidenziate in fase di progettazione. Vengono quindi presi in considerazione tutti gli aspetti componenti il progetto, dalle tempistiche di esecuzione delle varie fasi alla qualità finale ottenuta del prodotto. In dettaglio le varie fasi da analizzare sono: • Raggiungimento dell’obiettivo • Rispetto dei tempi • Qualità del prodotto • Corretta gestione delle risorse • Gestione di problemi non preventivati Viene inoltre eseguita una prima analisi delle cause che hanno prodotto le eventuali difformità riscontrate; questi elementi saranno utilizzati nella prossima fase del ciclo.

ACT zioni migliorative: Ă¨ il momento in cui vengono ideate e concordate le azioni rrettive da inserire nella successiva versione del ciclo sulla base degli elementi di analisi raccolti nella precedente fase. Qui nasce il valore aggiunto dellâ&#x20AC;&#x2122;intero progetto, dove il costante miglioramento e lâ&#x20AC;&#x2122;ottimizzazione di ogni singolo elemento porta ad una continuo affinamento dellâ&#x20AC;&#x2122;intero ciclo, ad una sempre miglior controllo delle varie fasi ed infine ad una efficienza maggiore.

Resilienza al Femminile

COSA SIGNIFICA ESSERE RESILIENTI ??

La Resilienza è la capacità di far fronte in maniera positiva agli eventi traumatici, di riorganizzare positivamente la propria vita dinanzi alle difficoltà. È la capacità di ricostruirsi restando sensibili alle opportunità positive che la vita offre, senza perdere la propria umanità. Le ‘radici’ e al tempo stesso i ‘frutti’ dell’atteggiamento resiliente, si trovano nei 5 assunti di base:     

La mappa non è il territorio Non esistono eventi positivi o negativi Non esistono emozioni positive o negative Esistono eventi controllabili e incontrollabili Esistono due tipi di sofferenza. Il dolore e la sofferenza

L’abbiamo chiamata ‘Resilienza al Femminile’ perché a livello socio-culturale, le donne sono meno abituate a ‘controllare’ le proprie EMOZIONI, sono tendenzialmente più aperte al cambiamento consapevole e all’organizzazione di PENSIERI-EMOZIONIRICORDI

I ASSUNTO: LA MAPPA NON E’ IL TERRITORIO

A quanti di noi è capitato di trovarsi a ‘discutere animatamente’ per ore, rimanendo fermi sulle posizioni iniziali? Per orientarci nel mondo abbiamo bisogno di una mappa, cioè di una rappresentazione della realtà che semplifichi miliardi di informazioni per consentirci di navigare in tutte le aree della vita. La mappa del mondo personale è determinata da FILTRI, cioè dati sensoriali (vediamo con i nostri occhi, percepiamo con le nostre emozioni e ascoltiamo con le nostre orecchie), credenze, convinzioni, valori (connessi con le nostre esperienze di vita). La mappa è la mia idea di realtà,: la mia esperienza acquisita. Il territorio è la realtà oggettiva. Ogni nuova esperienza permette di arricchire la propria mappa. 49

II ASSUNTO: NON ESISTONO EVENTI POSITIVI O NEGATIVI

Come possiamo affrontare le situazioni della vita, specie quelle più difficili? Possiamo provare a pensarle come piacevoli o spiacevoli piuttosto che come positive o negative. Questo è possibile se si impara a spostare l’attenzione su altri elementi, chiedendosi: Dove sto orientando la mia mente ora? Su cosa sto concentrando la mia attenzione? Su quali altri elementi potrei spostarla? 50

III ASSUNTO: NON ESISTONO EMOZIONI POSITIVE O NEGATIVE

Tutte le emozioni sono informazioni… Siamo sempre in grado di riconoscere quale informazione ‘nasconde’ l’emozione che stiamo provando? La rabbia, ad esempio, che molto spesso consideriamo negativa è funzionale a rispondere a situazioni di potenziale pericolo e preparare il nostro corpo a reagire fuggendo o attaccando. In ogni momento può essere utile chiedersi: Cosa sto provando? Quale informazioni posso ricavare da questa emozione?

IV ASSUNTO: ESISTONO EVENTI CONTROLLABILI E INCONTROLLABILI

«Se cambi il modo di guardare le cose….. Le cose cambieranno» Davanti ad un evento incontrollabile, segue una nostra interpretazione, una risposta cognitivo-emotiva e una risposta comportamentale. Ciò che abbiamo il potere di ‘controllare’ è il nostro modo di interpretare gli eventi, ovvero il significato che gli attribuiamo. L’obiettivo ultimo non è quello di riuscire a cambiare gli eventi, di eliminare difficoltà e sofferenza, ma di cambiare la nostra risposta a quello che ci accade: allenarsi ad essere resilienti significa allenarsi a rispondere in maniera più funzionale a quanto accade all’esterno. 52

V ASSUNTO: ESISTONO DUE TIPI DI SOFFERENZA

Il dolore Ă¨ inevitabile. La sofferenza causata dal dolore Ă¨ evitabile. In che modo? Accettando il dolore senza esserne travolto, dandone un significato e/o rendendolo utile. Il resiliente non nega o rifiuta il dolore, ma agisce sulla sofferenza.

Come diventare più Resilienti… LE TAPPE DEL CAMBIAMENTO : Per diventare più resilienti, bisogna necessariamente attraversare determinate ‘tappe del cambiamento’: - accettare che il cambiamento fa parte della vita; - puntare alla realizzazione dei propri obiettivi; - Agire in modo deciso e mantenendo una visione ottimistica; - Nutrire un’immagine positiva di se considerando le cose in prospettiva; - Creare modalità personali di rafforzamento della resilienza;

GLI STRUMENTI DEL CAMBIAMENTIO:

Se voglio cambiare e diventare quindi un soggetto resiliente, posso contare su alcuni strumenti:

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Essere consapevole di chi sono; Riconoscere i precorsi dell’agire; Conoscere i propri bisogni; Re-visionare, cioè prendere visione-capire; Elaborare un piano di azione

IMPOTENZA APPRESA

Se sono convinto di non poter agire, gestire una data difficoltà, finirò per non fare nulla per cambiarla subendone lo stress maggiore

« Che tu ci creda o no, avrai comunque ragione!» (H. Ford)

STILE ESPLICATIVO

Lo stile esplicativo è il modo abituale che una persona ha acquisito per ‘spiegare’ gli eventi, ed è caratterizzato da due dimensioni cruciali: • La Permanenza (nel tempo) • La Pervasività (nello spazio) La persona resiliente (ottimista) tende a leggere gli eventi negativi come momentanei e circoscritti, vedendo quelli positivi come duraturi nel tempo e diffusi in tante sfere della propria vita. La persona NON resiliente (pessimista) pensa che tutti gli eventi negativi siano permanenti nel tempo e che comprendano ogni sfera della propria vita. Si sente sfortunato e impotente, tanto da considerare gli eventi positivi come momentanei e frutto di una casuale fortuna.

LOCUS OF CONTROL

Di fronte a uno stress – es. fallimento – il resiliente non pensa ‘non ho la stoffa’ oppure ‘capita sempre a me’; è convinto che impegnandosi di più riuscirà ad affrontare meglio la situazione.

RISTRUT TURAZIONE COGNITIVA Il soggetto resiliente interpreta frustrazioni, sconfitte e difficoltà come opportunità di miglioramento («cosa posso trarne?»)

IL SOGGET TO RESILIENTE

Il resiliente è quella persona dotata di capacità funzionali specifiche che gli permettono di essere sempre “adeguato” per affrontare le disavventure, le difficoltà, i rischi. Chi possiede resilienza ha in sé le capacità che gli permettono di rendersi flessibile e, quindi, di sviluppare capacità non solo di adattamento, ma anche di cambiamento. Nella resilienza vi è una capacità del soggetto di affrontare gli avvenimenti dolorosi e risorgere dalle situazioni traumatiche anche grazie a risorse personali quali: autostima positiva; legami affettivi significativi; creatività naturale; proattività; Resistenza;

LE MATRICI DI SIGNIFICATO Da dove deriva il nostro ‘carattere’, il nostro ‘solito’ modo di reagire agli eventi? Dalle nostre ‘matrici di significato’, che ogni giorno decidiamo di rafforzare o modificare.

MATRICE DEL SE: composto dalle convinzioni che riguardano noi stessi e che influenzano ogni area della nostra vita ed ogni relazione MATRICE DEGLI ALTRI: composto dalle convinzioni che riguardano gli altri, cosa ci aspettiamo, cosa temiamo e cosa pretendiamo MATRICE DEL TEMPO: composto dalle convinzioni, quindi il vissuto, che abbiamo rispetto al tempo passato-presente-futuro

MEDITAZIONE DI CONSAPEVOLEZZA ‘Meditare è l’Arte del Ricominciare’ È incessante la nostra proliferazione mentale: ‘costruiamo’ la realtà sempre in termini noti o abituali. La parola in lingua pali SATI viene tradotta con "consapevolezza", tuttavia un significato più completo è ‘facoltà mentale che consente una visione profonda e panoramica, centrata sul presente, emotivamente neutra e distaccata’. È una consapevolezza "senza scelta e senza giudizi", che osserva senza selezionare e senza afferrare, e che non cede nella rete dei pensieri discriminanti. Nella pratica della Consapevolezza, la mente viene educata a rimanere nel momento presente (qui ed ora), aperta, calma e sollecita, tutta intesa all'esperienza dell'evento attuale. OBIET TIVO SATI: sostituire l’attività del credere nei propri pensieri (generati da un’emozione) con l’attività dell’osservazione dei medesimi.

Note