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ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA

FACOLTA’ DI  INGEGNERIA CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA EDILE/ARCHITETTURA DIPARTIMENTO DI ARCHITETTURA E PIANIFICAZIONE TERRITORIALE

TESI DI LAUREA in Tecnica Urbanistica

I BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT (BID) COME STRUMENTO PER LA RIVITALIZZAZIONE DEI CENTRI URBANI. APPLICAZIONE E FATTIBILITA’ DI UN PROGETTO PILOTA NEL CENTRO STORICO DI BOLOGNA.

CANDIDATO: Giacomo Pizzardi

RELATORE: Ill.mo Prof. Dott. Giovanni Virgilio CORRELATORI: Chiar.mo Prof. Ing. Riccardo Gulli Chiar.mo Prof. Ing. Carlo Monti Dott. Nicola Minelli

Anno Accademico 2011/12 Sessione III


INDICE PREFAZIONE...................................................................................................................................... 5

1.

CITTÀ E TERRITORI NELLO SCENARIO COMPETITIVO GLOBALE............................. 9 1.1 La competizione territoriale e le fonti del vantaggio competitivo ............................................. 9 1.2 Le origini del marketing urbano e i suoi principi fondamentali .............................................. 12 1.3 Politiche culturali e marketing urbano come strumenti fondamentali per la rivitalizzazione delle aree urbane................................................................................................................................... 15

2. IL RUOLO DEL COMMERCIO E DEI SERVIZI NEI PROCESSI DI TRASFORMAZIONE E SVILUPPO DELLE AREE URBANE............................................................................................ 21 2.1 La vocazione commerciale delle città .................................................................................... 23 2.2 L’evoluzione dei  luoghi  di  consumo  e  la  crisi  dei  centri  urbani .............................................. 23 2.3 I valori fondamentali del commercio urbano ......................................................................... 29 2.4 Approcci metodologici per la rivitalizzazione dei centri urbani .............................................. 31

3. LA RIVITALIZZAZIONE FISICA DELL’AMBIENTE URBANO:  L’INFLUENZA  DEGLI   STIMOLI AMBIENTALI SUL COMPORTAMENTO DEL SINGOLO FRUITORE.................... 37 3.1 L’evoluzione  degli  studi  sugli stimoli ambientali................................................................... 38 3.2 La trasposizione degli studi sugli stimoli ambientali dal punto vendita alla città: qualità percepita e comportamento dei consumatori nei centri urbani ........................................................ 44 3.3 Considerazioni conclusive per il management dei centri urbani ............................................. 47

4. LA GESTIONE STRATEGICA DEI PROCESSI DI RIVITALIZZAZIONE NEI CENTRI URBANI ............................................................................................................................................. 53 4.1 Le principali esperienze internazionali .................................................................................. 54 4.2 La Gran Bretagna: Il modello del Town Centre Management (TCM) ..................................... 55 4.2.1

Descrizione del modello e principali obiettivi .......................................................... 55

4.2.2

Storia ed evoluzione del modello ............................................................................. 56

4.2.3

Tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa.......................................... 58

4.2.4

TCM – modello organizzativo della governance ...................................................... 59

4.2.5

TCM – tipologie di interventi .................................................................................. 60

4.2.6

TCM – modalità e tipologia di finanziamento delle attività e dei servizi ................... 61

4.2.7

TCM – monitoraggio dei risultati ............................................................................ 62

4.2.8

TCM – considerazioni conclusive............................................................................ 64

4.3 Il Nordamerica: Il modello del Business Improvement District (BID) .................................... 65 4.3.1

Descrizione del modello e principali obiettivi .......................................................... 65

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4.3.2

Storia ed evoluzione del modello ............................................................................. 67

4.3.3

BID – tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa................................. 69

4.3.4

BID – modello organizzativo della governance........................................................ 69

4.3.5

BID – tipologie di interventi .................................................................................... 70

4.3.6

BID – modalità e tipologia di finanziamento delle attività ........................................ 71

4.3.7

BID – monitoraggio dei risultati .............................................................................. 72

4.3.8

BID – considerazione conclusive e confronto con il modello del TCM ..................... 72

4.4 L’esperienza italiana............................................................................................................. 74

5. ANALISI E CONFRONTO METODOLOGICO SULLE PRINCIPALI ESPERIENZE INTERNAZIONALI DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT .................................................. 79 5.1 I Business Improvement District negli Stati  Uniti:  analisi  dell’esperienza  di  New  York .......... 79 5.1.1

Descrizione del modello .......................................................................................... 79

5.1.2

Attività e servizi svolti ............................................................................................ 80

5.1.3

Modalità di finanziamento dei servizi ...................................................................... 82

5.1.4

Controllo dell’attività  svolta  dall’iniziativa .............................................................. 83

5.1.5

Indicatori utilizzati  per  misurare  il  successo  di  un’iniziativa ..................................... 84

5.1.6

Fasi del processo di formazione di un Business Improvement District ...................... 85

5.1.7

I 64 BID di New York ........................................................................................... 102

5.2 I Business Improvement District in Gran  Bretagna:  analisi  dell’esperienza  di  Londra ........... 135 5.2.1

Considerazione generali nello scenario dei BID in Gran Bretagna .......................... 135

5.2.2

Progetti, attività  e  servizi  offerti  dall’iniziativa ...................................................... 135

5.2.3

Benefici riscontrabili  dall’applicazione  del  modello ............................................... 136

5.2.4

Modalità di  prelievo  d’imposta  e  finanziamento  dei  servizi .................................... 136

5.2.5

Altri aspetti salienti del modello ............................................................................ 137

5.2.6

Fasi del processo di formazione di un BID............................................................. 138

5.3 Confronto metologico delle esperienze di Business Improvement District nelle citta’  di  Londra   e di New York ............................................................................................................................ 145 5.3.1

Il background e i principali fatti comparativi.......................................................... 145

5.3.2

Confronto metodologico sulle principali questioni inerenti i due modelli ................ 147

5.3.3

Considerazioni conclusive ..................................................................................... 152

6. STUDIO DI FATTIBILITÀ PER  L’APPLICAZIONE DI UN PROGETTO PILOTA DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT NEL CENTRO STORICO DI BOLOGNA................... 155 6.1 Obiettivo ............................................................................................................................ 155 6.2 Premessa allo studio: la condizione dei centri urbani Italiani nello scenario competitivo contemporaneo. .......................................................................................................................... 156 6.2.1

Principali cause di declino e deterioramento. ......................................................... 156

6.2.2

Politiche di rivitalizzazione urbana e principali problemi di attuazione. .................. 157

6.2.3

L’importanza del management nelle politiche di rivitalizzazione urbana. ............... 160

2


6.2.4 Il contributo dei Business Improvement District alla gestione dei processi di rivitalizzazione urbana  all’interno  dei  centri  storici ............................................................. 161 6.3 Il centro storico di Bologna................................................................................................. 164 6.3.1

Analisi dello stato di fatto e delle criticità presenti ................................................. 165

6.4 Definizione dell’area  d’interesse  per  l’implementazione  di  un’iniziativa  di  Business Improvement District nel centro storico di Bologna. .................................................................... 170 6.4.1

Criterio di scelta.................................................................................................... 170

6.4.2

Presentazione dell’area  d’interesse  del  distretto ..................................................... 172

6.5 Analisi delle caratteristiche del distretto .............................................................................. 174 6.5.1

Analisi del  sistema  d’offerta  storico  e  artistico-culturale ........................................ 174

6.5.2

Analisi della  viabilità  e  dell’accessibilità ............................................................... 176

6.5.3

Analisi del patrimonio immobiliare ....................................................................... 180

6.5.4

Analisi del  sistema  d’offerta  delle  attività  commerciali  e  dei servizi ....................... 182

6.5.5

Analisi  dell’ambiente  urbano ................................................................................ 191

6.5.6

Risultati emersi dalla fase di analisi: elenco dei valori e delle criticità .................... 209

6.6 Elaborazione di  una  strategia  d’intervento  per  la  rivitalizzazione  urbana .............................. 211 6.6.1

Linee di rivitalizzazione urbana ............................................................................. 211

6.6.2

Programma operativo: definizione delle azioni e degli interventi ............................ 212

6.7 Stima dei costi del programma operativo............................................................................. 225 6.8 Modalità di reperimento delle risorse finanziarie ................................................................. 227 6.8.1

Considerazioni di carattere normativo.................................................................... 229

6.9 Analisi della  sostenibilità  economica  dell’operazione  di  prelievo  fiscale .............................. 232 6.10 Considerazioni conclusive sulla fattibilità del progetto ........................................................ 239

7.

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 249

8.

SITOGRAFIA .......................................................................................................................... 253

9.

RINGRAZIAMENTI ............................................................................................................... 255

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4


PREFAZIONE Di fronte   alle   radicali   trasformazioni   dell’economia   e   della società avvenute nel corso degli ultimi anni risulta essere indispensabile individuare innovativi strumenti di gestione dei centri urbani, in grado di promuovere un ampio e condiviso processo di rivitalizzazione, scongiurando quindi il pericolo di declino socio-economico. Le maggiori preoccupazioni inerenti la qualità e vitalità dei centri urbani, in particolar modo quelli di natura storica, sono frequentemente collegate allo stato di difficoltà che attraversano le piccole e medie imprese commerciali e di servizio, a causa del dilagare della pressione competitiva esercitata dalle nuove realtà pianificate e in particolar modo a causa del cambiamento degli stili di vita e degli stili di consumo. Le esperienze internazionali di maggior successo, mostrano con chiarezza che ai fini della rivitalizzazione urbana è indispensabile spingersi oltre le politiche settoriali d’intervento,   pianificando   ed   implementando,   quindi,   progetti   e   strumenti   di   gestione   integrata dei centri urbani, che sappiano raccogliere le istanze dei principali stakeholders del settore pubblico e del settore privato del mondo economico-sociale, in un progetto   comune   che   si   ponga   l’obiettivo   prioritario   quello   di   migliorare   la   qualità   complessiva della vita nel centro. Risulta essere quindi fondamentale, promuovere un approccio strategico che, partendo dal patrimonio di risorse e competenze specifiche locali, e grazie al dialogo e alla collaborazione tra i diversi stakeholder, consenta di individuare percorsi di sviluppo in grado di far emergere il potenziale endogeno del contesto territoriale, tutelando le specificità geografiche,  storiche,  culturali,  promuovendo  l’integrazione  e  la  connessione  del  centro   cittadino attraverso efficaci sistemi di governance. Proprio in questa senso, il presente lavoro si propone di fornire una visione ragionata sul tema della gestione strategica dei processi di rivitalizzazione che interessano i centri urbani, partendo dalle sfide che questi ultimi sono chiamati a fronteggiare nei nuovi scenari  competitivi,  approfondendo  successivamente  l’analisi  generale  dello  strumento  innovativo di matrice anglosassone del Business Improvement District (BID), per concludere con lo studio per valutare la fattibilità  dell’applicazione  di  un  progetto  pilota  in  una   realtà urbana storica appartenente al contesto nazionale.

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La diversa  prospettiva  d’analisi  - quella teorica, quella metodologica e quella sperimentale - rende il presente lavoro di potenziale interesse per una vasta platea di lettori che siano a differente titolo interessati e/o concretamente impegnati nella formulazione e implementazione di strategie di rivitalizzazione urbana. “Se considerassimo la città solo come un luogo da conservare a oltranza trattandola come una sorta di reliquia del passato da proteggere ostinatamente dagli interventi del presente, otterremmo solo la sua progressiva distruzione, perché la trasformeremmo in un museo a cielo aperto, cristallizzato nel tempo e nello spazio, del tutto insensibile ai cambiamenti radicali che avvengono a livello planetario. […] E’  evidente  che  il  problema  della  sopravvivenza  delle  città  sta  tutto  nella  mediazione  e   nella comprensione dei bisogni dei suoi utenti, gli stakeholder, che sono legati sia alla vita di tutti i giorni sia alle prospettive future e alle prossime generazioni di fruitori. Occorre quindi ripensare profondamente le logiche di governo e progettazione delle città e considerarle nelle loro più complesse e nascoste articolazioni.”   (Gallucci  F.,  Poponessi  P.,  “Il  marketing  dei  luoghi  e  delle  emozioni”,  EGEA,  Milano,   2008, p.66).

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1. 1.1

CITTÀ E TERRITORI NELLO SCENARIO COMPETITIVO GLOBALE La competizione territoriale e le fonti del vantaggio competitivo

Le significative  trasformazioni  che  hanno  attraversato  l’economia  mondiale  negli  ultimi   decenni hanno cambiato considerevolmente le fonti del vantaggio competitivo delle aree urbane a livello globale, trasformando le marco-aree, i territori e le città in sistemi in accesa competizione. I luoghi, si sono ormai evoluti in delle piattaforme per la competitività, poiché sempre più in grado di promuovere economie della condivisione, creando, dunque, un contatto diretto tra il capitale umano e le opportunità, le idee, le innovazioni e gli investimenti. Lo scenario competitivo globale vede i sistemi territoriali, cittadini e distrettuali sempre più impegnati sui due assi fondamentali della competizione: la valorizzazione  dei  talenti  e  l’innovazione.  Quest’ultima, non riguarda solo le imprese e non è una prerogativa dei settori altamente specializzati, ma è una forza di sistema, che ha le sue radici negli investimenti in conoscenza, ricerca e capitale umano, a cui è dovuta la capacità  di  alimentare  l’efficienza  produttiva, promuovere la generazione e la diffusione di nuove idee e produrre esternalità rilevanti in grado di incidere sul capitale sociale e relazionale presente nelle aree urbane 1. In aggiunta a questo, la pervasiva diffusione delle Information and Comunication Technology – ICT ha prodotto significativi cambiamenti economici, sociali e culturali che hanno imposto radicali trasformazioni ai territori, ampliando i livelli e le dimensioni tra imprese e territori. Il superamento dei confini geografici e settoriali,  l’ipercompetizione   e il connubio competizione-collaborazione hanno profondamente modificato le modalità di conseguimento del vantaggio competitivo delle città e dei territori. Il lavoro è quanto mai volatile, le imprese si spostano sempre più con una grande facilità alla ricerca soprattutto di disponibilità di risorse umane qualificate, competenze tecnologiche/organizzative avanzate e opportunità di partnership internazionale, che costringono, di conseguenza, i territori e le città a mettersi in accesa competizione tra loro quali sedi attrattive di risorse ed investimenti2. Nei nuovi scenari competitivi lo sviluppo dei territori è dunque, alimentato sempre più da processi di produzione/distribuzione di innovazione ad alto valore aggiunto e da capacità relazionali che siano in grado di produrre un capitale sociale su cui poter costruire 1 2

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

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un solido background in cui i vari talenti possono identificarsi. “I territori non sono più pertanto rappresentabili quali spazi esclusivamente fisici; essi si configurano sempre più quali spazi relazionali, espressioni di identità collettive radicate e sedimentate, in grado di aprirsi alla globalità attraverso la mobilitazione di risorse economiche, culturali e sociali altamente specifiche. […] In  un’economia caratterizzata da una crescente ubiquità degli attori economici e dei sistemi di creazione del valore, dunque, con sempre maggiore decisione le aree urbane competono nel proporsi quali sedi di attività produttive, logistiche e di servizio, cercando  di  assicurare  agli   investitori  condizioni  di   vantaggio  attraverso  l’offerta  di  un   complesso di risorse e competenze in grado di determinare il successo nella competizione globale. Numerose esperienze nazionali e internazionali testimoniano che da tempo si è affermato  il  concetto  di  area  territoriale  quale  spazio  economico  e  sociale  d’attrazione,   che attraverso un proprio sistema di offerta si propone di creare valore, ovvero, assicurare vantaggi e benefici, e soprattutto, generare soddisfazione per i suoi potenziali users (cittadini, imprese, investitori, turisti,etc.) e per tale via perseguire uno sviluppo sostenibile in ambito economico, sociale ed ambientale”3. Molte  città,  una  volta  note  le  opportunità  offerte  dall’emergere  di  dinamiche  competitive in ambito nazionale ed internazionale, si sono impegnate in tale direzione mettendo a punto efficaci strategie di sviluppo. Si pensi a San Francisco, Lione, Barcellona, Bilbao, Birmingham, Randstad Holland, Ile-de-France e Madrid solo per citare quelle che hanno per prime conseguito eccellenti posizioni competitive implementando percorsi strategici altamente innovativi. Il consistente aumento della produttività, le nuove forme di organizzazione economica e sociale, il peso crescente delle componenti immateriali e dei servizi hanno così di fatto arricchito il contenuto dell’offerta  territoriale4 . Tale offerta, è costituita in misura rilevante da risorse immateriali, che si configurano come gli elementi imprescindibili del vantaggio competitivo territoriale. Le aree urbane, pertanto, possono essere in grado di generare crescita e produttività per effetto del capitale umano, cioè a patto che riescano ad accogliere e accrescere tale capitale quale fattore chiave di generazione di innovazio3

Ibid. si riferisce  all’insieme  delle  caratteristiche  geografiche, economiche, sociali, politiche che contraddistinguono un territorio o una determinata area urbana - tangibili ed intangibili - che contribuiscono a creare benefici e vantaggi per tutti i potenziali clienti. 4

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ne. Perseguendo la strategia di sviluppo fondata sulle 3T – talento, tolleranza e tecnologia che   congiuntamente   concorrono   all’incremento del benessere e della competitività dei territori – molti paesi dalla Nuova Zelanda alla Finlandia, dalla Svezia al Canada, sono riusciti a creare un ambiente in grado di assicurare un ottima qualità della vita, innovazione, valorizzazione delle risorse umane, meritocrazia e sicurezza sociale, configurandosi  di  conseguenza,  in  poli  d’attrazione  globali  del  talento  e  del  capitale  umano. Nello scenario globale contemporaneo, dunque, anche i territori al pari delle imprese risultano essere attori protagonisti del processo globale alla continua ricerca di un posizionamento ottimale. Essi risultano essere in continua competizione al fine di proporsi quali sedi di investimenti industriali e/o di attività logistiche, quali luoghi dell’innovazione  culturale e artistica e quali centri di ricerca/conoscenza per attrarre capitali, risorse e talenti provenienti da più parti del mondo e accrescere la loro posizione competitiva5. Da quanto esposto si evince che la nozione di attrattività dei territori si situa all’incrocio   tra le nozioni di competitività e di offerta territoriale parole che, seppur riversano significati molteplici, sono tuttavia strettamente correlate. La relazione diretta tra i termini di competitività e attrattività, sembra evidente: se un territorio vuole essere attrattivo, deve essere anche competitivo e viceversa 6. La relazione tra attrattività e offerta territoriale, invece, apre il campo di confronto su un consolidato nuovo filone di studi, sempre inerente al tema della competizione territoriale: il marketing territoriale che trae le sue origini  dall’analogia  del  territorio  con  l’impresa  multinazionale. L’orientamento  al  mercato   è il fondamento della strategia di marketing e, esige la valorizzazione delle risorse e competenze territoriale nonché   l’attivazione   di   processi   di   interpretazione   del   mercato   attuale e potenziale per il conseguimento del vantaggio competitivo e la creazione di valore economico e sociale. Il trasferimento del concetto di vantaggio competitivo nell’ambito  delle  ricerche territoriali mostra come la competitività globale affondi le sue radici nelle caratteristiche proprie del contesto locale, fisico e relazionale, nelle sue specificità nel suo patrimonio di risorse e competenze distintive, nei processi di valorizzazione di  tale  patrimonio  (anche  attraverso  l’acquisizione  di  risorse  e  competenze  esterne) e, soprattutto, nella capacità di realizzare una strategia di marketing territoriale, in

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Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ingallina P., 2010.

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cui gli attori locali e i talenti assumano una centralità e un ruolo di primo piano per la creazione di valore economico e sociale 7.

1.2

Le origini del marketing urbano e i suoi principi fondamentali

“I cambiamenti precedentemente descritti riguardo alle logiche competitive e ai processi di sviluppo delle imprese e dei territori richiedono un profondo rinnovamento nei modelli di management, organizzazione e leadership. Nuovi modelli maggiormente centrati sulle risorse immateriali, sui servizi innovativi e in grado di far leva sulle capacità di innovazione, relazione e internazionalizzazione, che sappiano ridisegnare i processi di creazione del valore economico e sociale e che sappiano promuovere la ricerca di capitale intellettuale, relazionale e sociale, generando, di conseguenza, vantaggi competitivi. Come per le imprese, anche per i territori il vantaggio competitivo si configura quale sintesi della capacità di creare visioni condivise e di un orientamento al mercato finalizzato a valorizzare il patrimonio di risorse a disposizione, realizzare la necessaria combinazione di competenze nelle reti cognitive e soddisfare le attese dei numerosi e distinti soggetti che partecipano direttamente o indirettamente, ai processi di creazione del valore. L’orientamento  al  mercato  è  il  presupposto  imprescindibile  per  attivare  processi  strategici orientati alla creazione del valore. A fronte delle significative sfide poste dai nuovi scenari competitivi a partire dagli anni ’70,  e  inizialmente  negli  Stati  Uniti,  si  assiste  al  diffondersi  dei  primi  tentativi  di  applicazione dei principi e dei metodi delle discipline manageriali al territorio; tra queste, con riferimento prevalente ai contesti urbani, il marketing assume un ruolo di preminenza. Le città, infatti, fin dagli esordi della disciplina hanno rappresentato il luogo ideale per la sperimentazione delle logiche e degli strumenti del marketing. Nel decennio successivo anche i governi e le amministrazioni locali dei principali Paesi europei, nella finalità di migliorare le condizioni di attrattività dei territori, hanno mostrato intenso e crescente interesse ai principi teorici e ai modelli empirici della disciplina. […] La vera e propria fase di diffusione e affermazione dei principi della disciplina manageriale al territorio si registra nei principali Paesi europei, e anche in Italia, solo alla fine del  secolo.  E’  infatti  solo  negli  anni  ’90  che  amministratori  e  policy maker delle aree in 7

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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crescente competizione tra loro mostrano di aver compreso che, al fine di rafforzare la posizione competitiva  dei  loro  territori,  è  condizione  indispensabile  l’adozione di un orientamento al mercato e il ricorso ai principi  e  ai  modelli  del  marketing.  L’applicazione   delle logiche e degli strumenti di marketing al territorio, e naturalmente alla città, si basa  sull’assunto  di  fondo  che  quest’ultimo,  al  pari  dell’impresa, deve perseguire la finalità  di  creare  valore  economico  e  sociale  per  tutti  i  portatori  d’interesse  – stakeholder – e in primis per tutti i clienti attuali e potenziali – city users”8. La trasferibilità dello strumento di marketing urbano, come di altri strumenti di politica urbana, alle singole realtà nazionali non è mai perfetta e costituisce soprattutto un orientamento ideologico. In una prospettiva allargata il marketing diventa un vero e proprio strumento di politica urbana e territoriale finalizzato alla riqualificazione e alla rivitalizzazione del contesto urbano, non solo dal punto di vista della sua attrattività economica, ma  anche  nell’ottica  del  benessere  sociale  e  della  vivibilità, e questo è lo spirito della traduzione europea specifica dello strumento. Si tratta cioè di incrementare il grado di attrattività nel senso più ampio del termine: come zona residenziale, come localizzazione per le imprese, come punto di attrazione per il turismo,etc. “Gli obiettivi della politica urbana diventano quindi la prosperità economica ed il benessere sociale, interdipendenti tra loro in quanto una maggiore prosperità economica viene   raggiunta   grazie   ad   una   migliore   qualità   della   vita   e   dell’ambiente   di   lavoro,   di   conseguenza, una maggiore prosperità economica porta più fondi utilizzabili per incrementare nuovamente il benessere sociale”9. Sulla base di quella che è la finalità principale, al fine di comprendere a fondo i principi e  le  principali  linee  d’azione  strategiche, è possibile definire il marketing urbano come un processo per mezzo del quale le attività urbane vengono fatte dipendere il più possibile   dalla   domanda   dei   vari   target   di   consumatori,   con   l’obiettivo   di   massimizzare   l’efficienza  sociale  ed  economica  delle  funzioni urbane in accordo con gli obiettivi posti in precedenza. In tale prospettiva e sulla  base  di  quanto  espresso  dall’American Marketing Association, si possono evidenziare i principali processi del marketing urbano:“«the analysis of the market, the delineation of the city as a place-product, the establishment of the goal and the strategy, the determination of the policy instruments or marketing mix». 8 9

Ibid. Mazza G., 1994.

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L’orientamento al  mercato,  fondamento  della  strategia  di  marketing,  impone  come  è  noto   l’attivazione   di   processi di interpretazione del mercato attuale e potenziale («the analysis of the market») e rende indispensabile il ricorso alla formulazione e implementazione di adeguate strategie di segmentazione per pervenire alla definizione di un sistema di offerta («the delineation of the city as a place-product») in grado di soddisfare i vantaggi e i benefici ricercati dalle differenti tipologie di clienti (imprese, turisti, lavoratori,  cittadini,  visitatori,  etc.).  Il  sistema  d’offerta  urbana  si  compone però di un ampio e differenziato set di risorse – dall’accessibilità  all’offerta dei servizi commerciali, dalle istituzioni formative e i centri per la ricerca scientifica e tecnologica alla qualità dei servizi bancari e finanziari, dalla qualità della vita ai sistemi di logistica e i servizi qualificati (sociali, sanitari, culturali, etc.) – ed è rivolto a soddisfare una domanda variegata, variabile e sofisticata. Esso presenta, dunque, elevate potenzialità di differenziazione e nello stesso tempo, esprime forti esigenze di coordinamento. Al riguardo occorre evidenziare  che  per  la  città,  così  come  per  l’impresa,  la  differenziazione  può  essere  perseguita con successo solo se si è in possesso di risorse e competenze in grado di determinare  “le  unicità” nel sistema di offerta (sia verso i clienti che nei confronti dei concorrenti) e, per tale via, creare valore per gli stakeholder. Nella prospettiva di marketing, dunque, il successo delle città è legato alla capacità di creare sistemi di offerta unici e di elevato valore percepito, in grado di soddisfare i diversi stakeholder e assicurare un contesto fisico e sociale che promuova il radicamento delle  opportunità.  In  analogia  a  quanto  accade  per  l’impresa,  esso  richiede  un  insieme  di   valori organizzativi e di criteri decisionali che sono alla base dei processi di creazione di valore per il mercato ed è il risultato di un efficace strategia in grado di creare valore per gli attori territoriali. Questi ultimi sono chiamati a partecipare alla identificazione degli obiettivi,  all’individuazione  dei  programmi  di  adozione  e  alle  scelte  in  termine  di  marketing.mix («the establishment of the goal and the strategy, the determination of the policy instruments or marketing mix»)”10. Note quelle che sono le finalità e i principali processi logici messi in campo dal marketing urbano, è possibile individuare le fondamentali linee di azione in cui esso viene declinato. Esse prevedono, in riferimento al contesto urbano:  10

la definizione della combinazione di valori, beni e servizi offerti;

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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l’adozione di   misure   di   incentivazione   verso   i   clienti   e   gli   utilizzatori   attuali   e   potenziali del sistema di valori, beni e servizi offerti;

l’individuazione delle  modalità  più  efficaci  di  distribuzione  del  sistema  di  valori,   beni e servizi e la realizzazione di sistemi idonei a rendere più facilmente accessibili tali valori, beni e servizi;

la comunicazione   dell’immagine   della   città   e   del   suo   valore   verso   i   potenziali   clienti e utilizzatori al fine di renderli consapevoli del vantaggio competitivo.

In conclusione,  da  quanto  esposto,  l’obiettivo  fondamentale  del  marketing  urbano  risiede nell’”attivazione di un circolo virtuoso tra soddisfazione dei residenti, attrazione di capitale esterno (in primis capitale umano) e aumento della capacità di sviluppo della città. La finalità che dovrebbero porsi gli amministratori e i policy maker è, dunque, aumentare il valore della città nel suo complesso e cioè generare soddisfazione dei propri residenti (cittadini), delle imprese che in esso hanno ospitalità (management e imprenditori), della comunità, aumentare la capacità di attrarre nuove risorse e competenze ed espandere la capacità di sviluppo e di crescita del sistema di valori, beni e servizi offerti”11.

1.3

Politiche culturali e marketing urbano come strumenti fondamentali per la

rivitalizzazione delle aree urbane “Tra i percorsi di sviluppo urbano più innovativi, la valorizzazione del sistema di offerta urbano, attraverso  lo  sviluppo  di  attività  e  servizi  culturali  e  creativi,  ha  nell’ultimo  decennio assunto un ruolo determinante nel rafforzare la posizione competitiva dei territori e la loro attrattività nei confronti non solo dei cittadini ma anche dei turisti e visitatori, sempre più alla ricerca di un consumo culturale/ricreativo e nuove forme di socialità, nonché  di  talenti  che,  come  si  è  detto,  rappresentano  l’asse  centrale  della  competizione. A fronte dei consistenti processi di desertificazione che hanno travolto numerose aree urbane, specialmente quelle a vocazione industriale, inizialmente negli Stati Uniti e successivamente in Europa, amministratori e policy maker hanno fatto crescente ricorso alla valorizzazione dei servizi culturali e creativi che rappresentano oramai i principali driver della  riqualificazione  urbana.  L’arte  e   la  cultura  sono  beni  collettivi   in  grado  di   11

Ibid.

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promuovere la crescita della creatività e generare rinnovamento urbano. Le attività culturali – dalla musica  al  cinema,  dall’arte  al  design  – costituiscono, dunque, una preziosa fonte di successo nella competizione tra le aree urbane a livello mondiale. Numerosi i casi che mostrano come le attività culturali sono state in grado di produrre valore per il territorio in cui trovano ospitalità, si pensi a Londra, Barcellona, Basilea e Parigi solo per  citare  alcuni  esempi  noti” 12. La considerazione delle interazioni che legano questi due aspetti della gestione urbana (politiche culturali e marketing urbano), risulta essere particolarmente importante per quelle città che possono vantare, come molte città Italiane, una forte tradizione culturale; tale attributo può infatti costituire un importante elemento per la promozione della città. In Italia non vi sono esempi di città che abbiano rinnovato la propria immagine ponendosi come poli tecnologici, come Montpellier con il progetto Tecnopole, o come centri strategici della viabilità Europea, come Lille con il progetto Euro-Lille; ma vi sono numerose centri che  hanno  utilizzato  l’attività  culturale presente o ereditata dal passato per promuoversi e per avere una identità di base sulla quale poi costruire altri aspetti caratterizzanti  l’area  urbana. Ecco che pertanto, in tempi più recenti, si è registrata una crescente consapevolezza della necessità di una politica culturale locale attiva, dove il termine cultura ha un’accezione   alquanto   vasta.   Tale   politica     può   essere   efficace   solo   se   integrata nella cultura amministrativa dei governi locali - in un complessivo sistema di vita urbano - e se in linea con gli altri aspetti della gestione e del marketing urbano. Difatti le attività culturali non hanno solo la funzione di diffusione o semplice consumo, ma possono avere anche un considerevole effetto sulle altre funzioni (sociali ed economiche) della città e sulle condizioni locali che investono direttamente ed indirettamente i principali customers. Per quanto concerne la domanda, ad esempio, dal punto di vista dei residenti, gli aspetti culturali  prima  di  tutto  contribuiscono  al  miglioramento  della  qualità  dell’ambiente  urbano  in  senso  generale;;  l’offerta  di  questi  servizi  diventa  parte  integrante  delle  funzioni   che  la  città  deve  svolgere  in  quanto  “luogo  centrale”  di  un’area.  Lungo la stessa linea, la componente culturale può significativamente influenzare le decisioni di potenziali imprese o investitori, visto che analisi sui fattori rilevanti per la localizzazione, rivelano

12

Ibid.

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una crescente  importanza  attribuita  alla  qualità  dell’ambiente di lavoro nel processo di scelta localizzativa per  l’avviamento  di  una  possibile  attività  economica. In conclusione l’attività  e  l’eredità  culturali  possono  dunque  costituire  le  attrattive  centrali di ogni campagna promozionale della città e rappresentare dunque strumenti potenziali per il marketing urbano volto alla valorizzazione di determinate aree urbane. “Il riconoscimento del ruolo assunto dalle attività e dai servizi culturali nei processi di riqualificazione urbana ha ampliato la sfera delle istituzioni e delle organizzazioni coinvolte. Non più e non solo le tradizionali istituzioni artistiche e culturali (musei, teatri, conservatori, parchi e siti archeologici, etc.), sostenute dalle istituzioni pubbliche; molto più ampio è il sistema di relazioni  in  cui  realizzare  adeguati  processi  per  “mettere  a   valore”  tali  beni.  La  valorizzazione  del  patrimonio  artistico-culturale della città si estrinseca, infatti, nella capacità di mettere a punto un sistema di offerta molto più esteso, frutto di collaborazioni con soggetti e istituzioni capaci di includere servizi commerciali, di ristorazione, entertrainment e, addirittura, coinvolgere il cliente nei processi di creazione del valore. Sempre più spesso la città è vissuta come centro culturale anche per il fatto di ospitare servizi del tempo libero e dello spettacolo. I consumi culturali si indirizzano, infatti, verso un universo composito in cui i confini tra cultura e intrattenimento non sono più così   netti   e   impongono   un   ripensamento   del   sistema   d’offerta complessivo attraverso servizi aggiuntivi e soprattutto una maggiore vicinanza al cliente. Come è stato di recente sostenuto, la urban leisure economy rappresenta la più visibile manifestazione dei cambiamenti economici e sociali in atto nelle aree urbane.   E’   sempre   più   avvertita   la   necessità   di   aggiungere   valore   all’esperienza   della   socialità   attraverso   la   rigenerazione   degli spazi pubblici quali musei, centri culturali, arte pubblica trasformati in veri e propri magneti culturali. Nella urban leisure economy, un ruolo di primaria importanza assumono i servizi commerciali che si intrecciano sempre più nelle aree urbane con quelli della cultura, della creatività e del tempo libero. Nei processi di riqualificazione urbana implementati in numerose città le attività e i servizi commerciali hanno costituito una delle pietre miliari del cambiamento. […]  I centri urbani di medie e piccole dimensioni dei principali Paesi europei, soprattutto quelli a vocazione storica e caratterizzati da una elevata concentrazione di attività e servizi commerciali, hanno vissuto negli ultimi decenni una profonda crisi di identità e performance. Il processo di modernizzazione del sistema distributivo,

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trainato dalla   crescente   concentrazione   dell’offerta   commerciale   e   dalla   conseguente proliferazione di grandi strutture ubicate prevalentemente in aree extra-urbane (centri commerciali regionali, retail & entertrainment centers, outlets, etc.) è additato, quale principale causa della perdita di competitività delle aggregazioni spontanee di offerta commerciale nei centri urbani. A tale stato di crisi le amministrazioni locali più efficienti hanno reagito promuovendo ingenti investimenti per implementare strategie di sviluppo centrate sul valore strategico dei servizi e sulla cooperazione. Nuovi approcci manageriali ispirati ai principi del marketing urbano sono stati con successo adottati in Inghilterra, Belgio, Francia, Germania e Spagna, oltre che negli Stati Uniti, e hanno favorito il recupero di competitività dei centri urbani. Si è assitito, allo sviluppo di innovativi sistemi di governance, finalizzati a promuovere processi di innovazione del commercio urbano per creare dei veri e propri poli di servizio in grado di assicurare attività urbane complementari agli spazi commerciali e restituire vivibilità e vitalità ai centri della vita economica, sociale e culturale. Riguardo la valorizzazione dei centri urbani, ciò che interessa porre in evidenza è che le profonde  trasformazioni  nelle  modalità  e  nell’organizzazione  del  consumo   – fenomeno ormai centrale nella città contemporanea – impongono un radicale ripensamento delle attività e dei servizi commerciali in essi presenti. L’esperienze  internazionali  di  maggior   successo hanno reso evidente che, per scongiurare il pericolo di declino socio economico delle aree urbane, in particolare quelle centrali, è indispensabile mettere in primo piano il ruolo che il sistema delle attività commerciali e dei servizi, giocano ai fini della vitalità e della qualità del sistema di offerta del centro urbano. Partendo da questa presa di coscienza, occorre pertanto, spingersi oltre le politiche settoriali e di promozione finora attuate, e promuovere un approccio strategico di lungo periodo che, partendo dal patrimonio di risorse e competenze specifiche locali, e grazie al dialogo e alla collaborazione tra i diversi stakeholder (pubblici e privati), consenta di individuare percorsi di sviluppo in grado di fare emergere il potenziale endogeno del contesto territoriale, tutelando le specificità geografiche, storico-culturali   e   promuovendo   l’integrazione   e   la   connessione del centro cittadino attraverso sistemi efficaci di governance”13.

13

Ibid.

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19


20


2.

IL RUOLO DEL COMMERCIO E DEI SERVIZI NEI PROCESSI DI

TRASFORMAZIONE E SVILUPPO DELLE AREE URBANE

Le radicali   trasformazioni   che   hanno   attraversato   l’economia   e   la   società   negli   ultimi   anni  hanno  prodotto  drastici  rinnovamenti  nell’organizzazione  e  nella  gestione  delle  città,  offrendo  alle  realtà  più  dinamiche  l’opportunità  di  rispondere  ai  processi di desertificazione e orientare il proprio sviluppo verso la valorizzazione integrata dei servizi culturali, commerciali e ricreativi; proiettandosi verso una new economy e sempre più capaci di attrarre e aggregare risorse e capitale umano 14. Nonostante le numerose esperienze di riqualificazione urbana di successo, le amministrazioni pubbliche e le agenzie impegnate in questo tipo di iniziative hanno prevalentemente concentrato i propri sforzi in attività finalizzate ad attrarre semplicemente investimenti esterni e a promuovere lo sviluppo turistico. Per troppo lungo tempo sono state dedicate scarse risorse alla progettazione e implementazione di un sistema di offerta urbana capace di garantire qualità e soddisfazione per i propri clienti e utilizzatori, con immediati benefici in termini di recupero di competitività e attrattività per il centro urbano. Lo sviluppo di progetti di rivitalizzazione urbana si è basato, in maniera prevalente, su interventi strutturali (recupero di aree dismesse, pedonalizzazioni, rinnovamento dell’arredo  urbano,  etc.),  sottovalutando,  quindi,  le  potenzialità  dell’intero  comparto  dei   servizi.  Tuttavia  la  crisi  di  identità  e  di  performance  che  nell’ultimo  decennio  ha  coinvolto i centri urbani dei principali Paesi europei, soprattutto quelli caratterizzati da un elevato addensamento di attività e servizi commerciali, tipici soprattutto nei contesti storici delle città italiane, ha negli ultimi periodi imposto un rinnovato interesse degli studiosi e degli amministratori verso i servizi commerciali, culturali e ricreativi nei processi di rivitalizzazione urbana15. I centri storici di piccole e medie dimensioni, pur conservando la tradizionale funzione, consolidata  nei  secoli,  di  luogo  d’incontro  e  socializzazione,  ricchi  di  un  forte  valore identificativo per la comunità locale, sono stati consistentemente penalizzati sul piano commerciale  dall’eccessiva  frammentazione  dell’offerta  e  dei  formati  e,  soprattutto,  dalla mancanza di coordinamento tra gli attori pubblici e privati che partecipano a differente  titolo  all’erogazione  dei  prodotti  del  sistema  d’offerta  urbana.  Le  piccole  e  medie  im14 15

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

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prese commerciali e di servizio che operano nei tradizionali luoghi del commercio cittadino hanno vissuto sempre più crescenti difficoltà nel fronteggiare i consistenti processi di innovazione nel settore del retailing, che hanno portato alla proliferazione delle grandi strutture commerciali pianificate extraurbane, in grado di proporre soluzioni integrate di offerta commerciale e di intrattenimento, le quali riescono a dare migliori risposte ai significativi cambiamenti emergenti negli stili di vita e nei modelli di consumo di massa, che stanno investendo la società nei principali paesi industrializzati16. La recente presa di coscienza del ruolo centrale dei servizi e del commercio nei processi di riqualificazione urbana – da molti considerati il potenziale volano di rilancio economico e sociale delle città – ha spinto studiosi ed amministratori del territorio a ricercare nuove soluzioni innovative per colmare il deficit gestionale e di coordinamento, che penalizza notevolmente le attività commerciali e di servizio localizzate nelle aree centrali urbane, in termini di vantaggio competitivo. Le esperienze di maggior successo mettono in luce la rilevanza di alcuni aspetti inerenti la riqualificazione urbana fondata sulla qualità e il coordinamento dei servizi, quali: 

l’efficacia dell’integrazione   tra   le   funzioni   commerciali   e   quelle   della   cultura,   dell’intrattenimento,  della  ristorazione  e  dell’accoglienza;;

l’importanza degli   interventi  di  riqualificazione  del  contesto  urbano  e  di  politiche pubbliche che favoriscano la convergenza di risorse e competenze su progetti  urbanistici  in  grado  di  migliorare  l’attrattività  degli  spazi  collettivi;;  

l’esigenza di  forme di gestione unitarie dei processi di valorizzazione a cura degli attori pubblici e privati17.

Tali esperienze rendono soprattutto evidente che i progetti di rivitalizzazione urbana esigono che le iniziative di sviluppo, gli interventi strutturali, gli investimenti imprenditoriali siano progettati, implementati e gestiti con coerenza ed unitarietà, sulla base di una visione condivisa del futuro centro urbano.

16 17

Ibid. Ibid.

22


2.1

La vocazione commerciale delle città

I percorsi della storia urbana sono da sempre intrecciati con quelli dei consumi e quindi del commercio e dei servizi presenti nelle realtà urbane. Il passare del tempo e il susseguirsi degli   eventi   storici   cambiano   inesorabilmente   l’aspetto   fisico   dei   luoghi18 della città, mentre la sua vocazione commerciale rimane inalterata nei secoli. Si può, pertanto, tranquillamente affermare che il commercio rappresenta una delle anime degli spazi urbani; ce ne accorgiamo quando, per esempio, la sua presenza si riduce fino a scomparire nel contesto urbano. Per contro, non appena vengono avviati dei processi di riqualificazione  urbana  di  una  zona  commerciale,  si  osserva  un’immediata  ripresa  d’interesse  per   quella zona e per tutte quelle attività in essa presenti19. Gli studiosi  che  si  sono  occupati  di  studiare  l’evoluzione  urbanistica  delle  città  concordano  sul  ruolo  di  primo  piano  assunto  dal  commercio  e  dall’evoluzione  dei   luoghi  del   consumo nei vari periodi storici. In molti sostengono, in maniera chiara ed evidente, che esiste una sorta di “filo rosso che lega indissolubilmente il commercio, i modelli di consumo  e  l’organizzazione  dello  spazio  urbano  delle  città  a  partire  dallo  sviluppo  della  città  moderna   iniziata  nell’Ottocento  con  la  rivoluzione   industriale”. Difatti, è proprio da questo momento in poi che il rapporto tra città e commercio diviene ancor più stretto ed intricato tanto da poter parlare di una piena compenetrazione tra le componenti della vita  urbana  e  l’offerta  commerciale,  mettendo  sempre  più  in  risalto la vocazione commerciale   delle   città   e   l’importanza   del   commercio   urbano   per   il   loro   sviluppo   e   mantenimento20.

2.2

L’evoluzione dei luoghi di consumo e la crisi dei centri urbani

Per centinaia di anni susseguenti al periodo medievale, le città hanno sempre mantenuto la loro struttura originaria pur passando attraverso sviluppi e ridimensionamenti determinati dalle loro alterne   vicende  storiche.  E’   a  partire  dalla   metà  dell’Ottocento  che   si   18

come sostenuto dal sociologo francese Marc Augè, un luogo è uno  spazio  in  rapporto  con  qualcos’altro:   vissuto, rapporti comunità, memoria. Esso possiede, pertanto, tre caratteristiche fondamentali:  è identitario,  cioè  tale  da  contrassegnare  l’identità  di  chi  ci  abita;;  è relazionale, nel senso che individua i rapporti reciproci tra i soggetti in funzione di una loro comune appartenza;  è storico,  perché  rammenta  all’individuo  le  proprie  radici. 19 Gallucci F., Poponessi P., 2008. 20 Ibid.

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assiste ad un ripensamento radicale della struttura delle grandi città Europee: muta il quadro di riferimento economico, la filiera della produzione si concentra nelle aree urbane dando vita ai primi grandi sistemi industriali che connoteranno poi la città moderna. Si innescano movimenti migratori di portata epocale, dalle campagne alle città, con un rapido aumento del numero di abitanti, soprattutto nei centri più grandi. Tali movimenti iniziano a provocare un progressivo spopolamento dei centri minori, che si avviano ad attraversare una fase di decadenza, che investe soprattutto le attività artigianali e del piccolo commercio, che da sempre le caratterizzavano conferendogli una precisa immagine ed identità21. Per quanto riguarda nello specifico le città, lo scenario economico delineato dal processo di industrializzazione, ha come effetto prevalente l’affermazione della  classe  borghese con conseguente nascita della cultura del consumo di massa. Si attivano, pertanto, profondi cambiamenti della geografia sociale delle città: Il centro storico22 viene occupato sempre più dai ceti benestanti, e i ceti poveri, di conseguenza, vengono spinti sempre  più  all’esterno verso le zone periferiche, in una città che da sistema chiuso di stampo medievale si evolve ampliando i propri confini in un sistema aperto in chiave moderna23. In queste nuove condizioni economiche e sociali, anche il commercio urbano si è allineato a questi processi di trasformazione, abbandonando definitivamente i connotati precedentemente assunti, mettendo in discussione tutti quei format che si erano mantenuti immutati   a   partire   dall’epoca   medievale   fino   ad   arrivare   a   quei   giorni.   I   punti   vendita   tradizionali intesi come luoghi di consumo si trasformano in maniera costante e repentina a partire da questo periodo. Nel nuovo contesto urbano delle principali città Europee faranno   comparsa,   pertanto,   nuove   superfici   commerciali   nell’arco   temporale   che   va   dalla seconda metà dell’Ottocento  alla  seconda  metà  del  Novecento.  Ad esempio, la diffusione dei grandi magazzini,  tra  la  seconda  metà  dell’ Ottocento e primi del Novecento, nelle aree centrali di maggior pregio della città, dei primi supermercati di metà No21

Ibid. Scrive l’urbanista  Edoardo  Salzano  in  un  suo  lavoro  del  2007:  “in  occidente  lo  sviluppo  delle  città  non   ha  conosciuto  grandissime  trasformazioni  fino  all’epoca  dello  sviluppo  dell’industria  e  del  sistema  capitalistico-borghese. Nel periodo compreso tra il XVIII e il XIX secolo vi è stata una trasformazione radicale. Si definisce generalmente centro storico la parte della città precedente a tali trasformazioni: vale a dire quella dove sono ancora oggi riconoscibili regole pressoché immutate da secoli, espresse dalle dimensioni delle strade, dalla regolarità degli allineamenti stradali e delle strutture degli edifici di base, dalla presenza di spazi destinati agli incontri e alle funzioni comuni (le piazze), dalla maestosa centralità degli edifici rappresentativi  della  comunità”. 23 Gallucci F., Poponessi P., 2008. 22

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vecento, nelle aree strettamente a ridosso del centro urbano, e dei centri commerciali pianificati tradizionali della seconda metà del Novecento, nelle aree periferiche della città, hanno quindi   imposto   nell’arco   dell’ultimo   secolo   una   profonda   ristrutturazione   della rete commerciale spontanea delle attività tradizionali caratterizzanti il centro urbano. Ecco che, la bottega, che in Europa e, in particolare in Italia, affonda le sue radici nella tipologia del commercio urbano medievale, nella concezione di piccolo emporio di merce indifferenziata inizia a vivere una inesorabilmente fase di declino, minacciata dalle nuove forme di distribuzione che in primis riuscivano a garantire gli stessi prodotti a prezzi unitari più bassi, si trova costretta a lasciare ai singoli commercianti la strada della specializzazione e della qualificazione merceologica quale unica via per la sopravvivenza nel nuovo scenario competitivo 24. Questo processo obbligato che ha portato al cambiamento radicale della natura del sistema commerciale spontaneo, se inizialmente lasciava presagire una fase di crisi e decadenza inesorabile, successivamente, si è rivelato una grande opportunità per le sorti del contesto urbano in cui era inserito: la  specializzazione  dell’offerta  merceologica  ha   infuso nuova linfa al rapporto tra commercio e spazio urbano di prossimità. Questo percorso che ha portato al consolidamento del commercio specializzato nelle città ha ridato valore al proprio insediamento sugli assi commerciali urbani, mantenendo quella vitalità e riqualificando quelli che erano i percorsi o i sistemi commerciali di tradizione secolare. In questo senso i centri storici delle città, specialmente quelli italiani, hanno spesso e volentieri   consolidato   il   loro   ruolo   secolare   di   “baricentro territoriale”   proprio   per   la   presenza dinamica del commercio specializzato che ha contribuito al mantenimento della qualità e  al  rafforzamento  dell’immagine  di  queste  porzioni  di  territorio  urbano 25. Questa  tendenza  ha  fatto  sì  che  cambiasse  in  certa  misura  lo  stesso  esercizio  dell’attività   commerciale anche da un punto di vista culturale: è da questo momento in poi che il singolo commerciante  inizia  a  cogliere  l’importanza  del  gestire  con  gli  altri  la  presenza   delle attività economiche nella zona urbana, divenendo particolarmente attento non solo alle politiche gestionali del proprio punto vendita ma anche alla valorizzazione dello spazio urbano nel quale opera, inteso come sistema. Si configura, pertanto, una sorta di responsabilità della qualità urbana dello spazio pubblico assunta dal singolo operatore

24 25

Ibid. Ibid.

25


economico, che diviene sensibile e attivo sulle questioni che interessano le sorti del centro urbano. Questa esperienza, tipica delle vie commerciali urbane nella città postmoderna, si è diffusa largamente nella seconda metà del Novecento raggiungendo anche punte di qualità notevoli;; l’eccellenza  si  è  quasi  sempre  accompagnata, in particolare nelle vie commerciali delle principali città italiane, a un forte incremento della specializzazione dei punti vendita, che è risultata garanzia di grande competitività anche rispetto alle nuove forme di distribuzione organizzata concorrenti emerse nello scenario urbano contemporaneo, come ad esempio i nuovi centri commerciali pianificati extraurbani orientati al retailtainment – termine che al suo interno associa i concetti di vendita e di intrattenimento – e i factory outlet solo per citarne  alcuni.  Quest’ultime,  infatti,  secondo  una  tendenza  che   almeno a livello nazionale si è sviluppata a partire dalla metà degli anni Ottanta, sono andate a minacciare con sempre più forza ed insistenza, quel commercio urbano che non ha raggiunto un sufficiente grado di specializzazione, con conseguenze negative sulla stabilità  dell’assetto  economico  e  sociale dei nostri centri storici26. Ecco pertanto che i significativi cambiamenti che hanno interessato il settore del retailing, specialmente quelli avvenuti negli ultimi decenni, hanno messo in evidenza lo stato di difficoltà che il commercio al dettaglio nelle aree urbane sta, in certa maniera, ancora oggi attraversando, facendo maturare negli addetti ai lavori la consapevolezza condivisa  dell’importanza  che  i  servizi  rivestono  per  la  competitività  delle  aree  urbane  della   città, intesa come sistema insediativo caratterizzato da una funzione sociale e culturale, oltre che economica. Volendo analizzare attentamente il fenomeno, tali cambiamenti sono da attribuirsi principalmente   a   due   fattori:   l’incremento   di   competitività   tra   le   formule   ed   i   luoghi   del   commercio e i profondi cambiamenti nei recenti comportamenti di consumo 27. Dal  lato  dell’offerta,  l’accesa  competitività  che  ha  contraddistinto i mercati distributivi negli ultimi periodi, come già accennato, ha generato radicali cambiamenti nel settore del retailing, da un lato innescando processi di revisione nel posizionamento di mercato dei  format  organizzati  tradizionali  e,  dall’altro, determinando la nascita di format com-

26 27

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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merciali innovativi, capaci di rispondere alle nuove esigenze di consumo emerse nella società contemporanea28. Dal lato della domanda, è ormai opinione condivisa che le emozioni e il desiderio di nuove forme di legami sociali, hanno assunto un ruolo di primo piano nei comportamenti di consumo, assumendo maggiore rilevanza rispetto a quelle esperienze volte al soddisfacimento di esigenze di natura prettamente funzionale e razionale, connotando, quindi, la  “shopping expedition” in un esperienza sempre più coinvolgente ed emotivamente appagante29. Alla  luce  di  questi  radicali  cambiamenti  nelle  modalità  di  consumo  e  dell’accesa  competitività presente nel sistema di offerta commerciale, la diffusione dei servizi di intrattenimento  all’interno  dei  nuovi  luoghi  d’acquisto  pianificati  – nati per fronteggiare la crisi degli shopping center tradizionali monofunzionali – e la crescente contaminazione fra offerta commerciale e servizi edonistici, costituiscono le più rilevanti fonti del vantaggio competitivo delle imprese commerciali nello scenario contemporaneo. Ecco il motivo per il quale il fenomeno della convergenza fra offerta commerciale ed intrattenimento, retailtainment per   l’appunto,   ha   assunto   particolare   importanza   nei   nuovi centri commerciali  che  si  caratterizzano  esperienza  d’acquisto,  garantendo  benefici  edonistici   ed esperenziali, che producono una certa soddisfazione ed in tale direzione nuove occasioni di socialità. La strategia prioritaria di incentivare delle sinergie tra commercio, ristorazione e intrattenimento – “trinity of sinergy” – eleva, a tutti gli effetti, tali strutture al ruolo di comunità sociali e ricreative 30. Nonostante questo tipo di strutture siano dei veri e propri artefatti, il loro obiettivo prioritario è in buona sostanza, quello di emulare le principali caratteristiche che dovrebbero contraddistinguere i centri urbani, intesi come baricentro della vita sociale della comunità, ossia, la qualità e la ricchezza storico-culturale dei luoghi, la consistenza delle occasioni  ricreative  e  di  socialità,  le  tipicità  dell’offerta  commerciale  e  della  ristorazione,  le   quali   assieme,   incidono   direttamente   sulla   qualità   dell’esperienza   d’acquisto,   determinando il successo di luogo piuttosto che un altro31. La diffusione crescente di queste nuove formule del dettaglio organizzato si è manifestata  nella  quasi  totalità  dei  casi  nelle  aree  extra  urbane,  e  l’innegabile  successo  conse28

Ibid. Gallucci F., Poponessi P., 2008. 30 Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 31 Gallucci F., Poponessi P., 2008. 29

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guito in termini di convenienza economica e soprattutto di “time saving”, è il principale fattore che ha impresso e accelerato radicali trasformazioni ai centri urbani, di qualsiasi tipologia e dimensione, in tutte le realtà dei principali Paesi europei. La diffusione di vere e proprie cattedrali del consumo – si pensi agli shopping mall importati dalle realtà statunitensi – ha indotto delle significative trasformazioni della scena urbana, andando a modificare gli assetti socio-economici e i modelli di funzionamento complessivo delle città, mutando i paesaggi extraurbani e creando diverse realtà urbane non più distinguibili l’una  dall’altra32. Se negli Stati Uniti, mancando per ragioni storiche gli  spazi  d’incontro  tipici  dei  contesti urbani sviluppatesi intorno alle persone, gli shopping mall rispondono ad un esigenza fondamentale, quella  di  ricreare  in  modo  artificiale  un  luogo  d’incontro  sociale  gradevole e multifunzionale che consenta risparmiare tempo per il consumo e creare nuove opportunità per lo scambio sociale. In Europa e specialmente per le realtà italiane, invece, lo shopping mall appare come un “clone”, un entità aliena, alternativa ai luoghi naturali della vita sociale, che propone bisogni nuovi e cambiamenti di stili di vita che non puntano solo a far risparmiare tempo e denaro, ma addirittura a perderne. Dunque, la sua funzione di concepimento appare completamente travisata nel contesto storico europeo: la tipologia clonata sul modello americano, prolifera a dismisura creando nuove polarità extraurbane che fanno da contro magnete alle centralità urbane di natura storica33. E’ possibile pertanto affermare, che la diffusione delle nuove forme di commercio organizzato, maggiormente rispondenti ai mutamenti in atto nelle modalità di consumo nello scenario contemporaneo, ha in definitiva causato una progressiva perdita di capacità attrattiva dei sistemi spontanei di attività commerciali presenti nei centri urbani, mettendo in luce il declino di vitalità e vivibilità degli storici luoghi del commercio caratteristici della realtà europea e nazionale. Al fine di fronteggiare il consistente processo di espansione delle nuove forme del commercio extraurbano e porre definitivamente rimedio al crescente stato di crisi che sta interessando il commercio tradizionale nei centri urbani, nella maggior parte dei Paesi industrializzati, si sono susseguiti interventi finalizzati alla rivitalizzazione urbana e allo sviluppo di sistemi di governance dei servizi e delle attività commerciali, una volta colti quelli che sono i valori fondamentali del  commercio  urbano  e  l’importanza  genera32 33

Ibid. Ibid.

28


le che esso riveste per le sorti, lo sviluppo e la rivitalizzazione delle realtà urbane, specialmente i centri storici34.

2.3

I valori fondamentali del commercio urbano

Le politiche a favore delle attività commerciali e i programmi di intervento finalizzati alla rivitalizzazione urbana, a differenza di altri tipi di politiche ed interventi settoriali, si segnalano per la mancanza di un quadro di fondo condiviso tra i cittadini che spieghi le ragioni per le quali una comunità locale, fatta di soggetti pubblici e privati, debba impegnarsi e investire risorse per garantire il mantenimento delle attività commerciali e la qualità dei luoghi della città in cui esse risiedono. Ad esempio, le politiche per la viabilità e  la  mobilità  urbana  si  giustificano  con  l’esigenza di assicurare ai cittadini il diritto a spostarsi sul territorio o le politiche per il verde pubblico si fondano sul tentativo di rispondere al bisogno dei cittadini di disporre di aree verdi fruibili. Se si vogliono capire tali ragioni occorre analizzare quelli che sono i valori fondamentali del commercio urbano e di come questi si legano ai principali caratteri che contraddistinguono i luoghi che caratterizzano le nostre città. Analizzando brevemente, quelli che si ritrovano più spesso enunciati sono tre: 

il valore funzionale;

il valore economico;

il valore identitario.

Il valore/carattere  funzionale,  dei  tre,  risulta  essere  quello  più  debole.  E’  alquanto  evidente, che le attività commerciali presenti nei centri urbani sono necessarie per assicurare ai cittadini la possibilità di approvvigionarsi di beni e servizi, ma è altrettanto vero che una dotazione di servizi commerciali può essere comunque garantita anche con una loro presenza in zone diverse dal centro cittadino, senza particolari preferenze sulla loro esatta collocazione. Di maggiore importanza è sicuramente il valore/carattere economico del commercio urbano.   Basti   pensare   che   l’economia   delle   città   non   si   basa   più   esclusivamente  

34

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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sull’offerta di  beni  e  servizi  prodotti  in  loco  e  destinati  a  mercati spazialmente lontani, ma  soprattutto  sull’offerta  di  servizi  alla  persona,  del  tempo  libero,  del  commercio  e  dei   pubblici esercizi, di beni e attività culturali - in risposta, sia ad una domanda interna locale che ad una domanda esterna globale – i quali assieme formano un sistema di servizi che  costituisce  una  fonte  consistente  dell’occupazione  urbana  e  del  reddito  prodotto  nelle città. In un contesto in cui la competizione tra città si gioca anche sulla capacità di proporre  un’immagine  in  grado  di  attrarre una domanda sia interna che esterna, diviene strategico  disporre  di  un’offerta  urbana  all’interno  della  quale  un  peso  rilevante  va  attribuito alla dotazione di servizi come quelli in precedenza elencati. In particolare, proprio gli addensamenti commerciali delle aree urbane centrali, devono, soprattutto oggi, mirare ad essere quei luoghi in cui tali attività e servizi proliferano, esprimendo così tutte le potenzialità  di  natura  economica  di  cui  dispongono,  l’essere  cioè  una  fonte  di  produzione di ricchezza  e  di  opportunità  occupazionali  per  l’intera  comunità  locale. Ultimo, ma non per questo meno importante, è il valore/carattere identitario del commercio urbano, inteso come la capacità che posseggono, le attività commerciali e di servizio, di contribuire  al  consolidamento  dell’identità35 della scena urbana. Il concetto di identità  urbana  deriva  dall’applicazione  ad  una  realtà  fisica  complessa  come  la  città  ad   un   carattere   proprio   insito   nella   natura   umana;;   un’applicazione   che   si   rifà   alla   pratica   comune degli uomini di riconoscere dei luoghi come identitari sulla base del loro vissuto  e  dell’evoluzione  del  loro  rapporto  con  lo  spazio urbano; questo riconoscimento si realizza secondo modalità abbastanza originali, come quella basata sulla presenza nello spazio urbano di attività capaci di generare le stesse relazioni umane che per secoli hanno caratterizzato queste parti di città. Si  può  affermare,  quindi,  che  uno  dei  fattori,  che  contribuisce  a  definire  l’identità  urbana delle città europee, specie quelle  italiane,  è  l’insieme  delle  attività  commerciali  e  di   servizi localizzate nelle arre centrali, in particolare in quelle di più antico insediamento definite come “centro storico”, laddove i caratteri storici del tessuto urbano costruito

35

L’identità urbana  può  essere  considerata  come  ciò  che  di  essa  si  intende  mettere  in  risalto  e  successivamente comunicare, negli aspetti rilevanti della scena urbana, tenuto conto di vari tipi di vincoli, come ad esempio:  gli elementi fattuali della realtà urbana, ovvero delle strutture fisiche e da ciò che ad esse attiene;  l’insieme  dei  discorsi  che  hanno  dato  luogo  a  produzioni  simboliche  sia  retrospettive,  sia  correnti, sia prospettiche inerenti la realtà urbana;  il posizionamento della realtà urbana.

30


danno a questi luoghi un più elevato valore in termini di capacità di rappresentare l’identità della  scena  urbana. In conclusione non sono, quindi, ragioni funzionali a giustificare un impiego di politiche ed interventi a favore della presenza e del rafforzamento delle attività commerciali nelle aree urbane centrali, ma in primis delle ragioni che si fondano sul valore economico di tali attività e servizi, sulle loro potenzialità nel favorire processi di riqualificazione e  rivitalizzazione  urbana,  a  cui  si  associa  l’importanza del valore identitario che esse esprimono al contesto urbano.

2.4

Approcci metodologici per la rivitalizzazione dei centri urbani

Come già enunciato precedentemente, le aree centrali urbane rappresentano i veri propri luoghi simbolo delle città e della cultura europea in generale. Il processo di modernizzazione della  distribuzione  commerciale  che  si  è  registrato  negli  ultimi  trent’anni  in  quasi   tutti  i  paesi  dell’Europa  Occidentale,  seppur  con  qualche  scostamento  temporale,  ha  visto i centri urbani entrare in uno stato di profonda sofferenza, perdendo di conseguenza parecchi punti in termini di attrattività e soprattutto di vitalità socio-economica. In risposta al dilagare di questo fenomeno, presa coscienza di quelli che sono i valori del commercio urbano  e  dell’importanza  che  esso  riveste  ai   fini  della  stabilità  del  sistema   economico e sociale delle città, nei principali paesi europei, a partire dai primi anni Novanta sono stati avviati significativi interventi governativi in materia. Tali interventi sono stati sperimentati inizialmente nel Nord Europa in paesi come la Francia , il Regno Unito e il Belgio, successivamente hanno interessato  i  paesi  dell’area  Mediterannea come  l’Italia,  il  Portogallo  e  la  Spagna.  La  finalità  che  contraddistingue  le  varie  esperienze è quella di restituire attrattività ai centri urbani attraverso la valorizzazione del commercio urbano, delle attività e dei servizi ad esso connessi, per fronteggiare la pressante competizione delle nuove formule emerse nella grande distribuzione organizzata36. La questione è stata affrontata mettendo in campo delle strategie di intervento che si richiamassero  a  tre  diverse  tipologie  d’approccio,  ognuna  delle  quali  presenta   le  proprie   peculiarità  in  base  all’efficacia  della  risposta  che  ha  saputo garantire al problema di base. Sono stati adottati, pertanto, nei vari contesti nazionali i seguenti tipi di approcci:

36

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

31


un approccio normativo;

un approccio strutturale;

un approccio gestionale.

L’approccio normativo  è  stato  quello  inizialmente  adottato da quasi tutte le realtà nazionali, poiché più semplice ed immediato da attuare. A seguito del manifestarsi dei primi segnali di sofferenza dei centri urbani, sono stati introdotti, pertanto, dei vincoli per via politica ed amministrativa allo sviluppo degli insediamenti commerciali extraurbani. Questo si configura come un approccio difensivo, utile in fase iniziale a bloccare il decorso  della  “malattia”  che  iniziava  ad  interessare  i  centri  urbani,  senza  contribuire  in  sostanza a risolvere il problema di fondo. Successivamente, visto il protrarsi dello stato di stagnazione, alcuni paesi, come la Francia,  l’Italia  e  il  Portogallo,  hanno  scelto  di  orientarsi verso un approccio strutturale, privilegiando gli aspetti prettamente tecnici e strutturali dei percorsi di rivitalizzazione urbana. Sono stati avviati, pertanto, degli interventi volti al miglioramento della qualità ambientale dello spazio fisico nel quale si svolgono le attività commerciali nelle aree urbane,  come  ad  esempio,  il  rinnovamento  dell’arredo  urbano  e  dell’illuminazione  pubblica, la pedonalizzazione delle vie e delle piazze principali, il rifacimento delle facciate degli edifici storici, etc. Analizzando il caso italiano, seppur con un certo sfasamento temporale rispetto ad altri Paesi europei, numerosi sono stati i provvedimenti per la valorizzazione dei centri urbani adottati dalle regioni italiane, e diversi i progetti finanziati dalla comunità europea. Tra questi, un ruolo di primaria importanza, lo ha assunto il programma URBAN, grazie al quale sono state finanziate importanti iniziative di trasformazione fisica e funzionale di aree particolarmente significative di numerose città italiane, che versavano in uno stato di profonda difficoltà: tra le tante si pensi alla rilevanza degli interventi sui centri storici di Napoli, Palermo, Bari, Genova e Trieste, solo per citare i casi più noti. La part icolare visibilità riconosciuta a questo programma comunitario è dovuta al fatto che, oltre alle notevoli azioni di riqualificazione fisica degli spazi urbani, esso ha portato a dei significativi  risultati  dal  punto  di  vista  sociale,  attraverso  l’incentivazione  allo  sviluppo  

32


di nuove attività e servizi, rivolti soprattutto a generare nuove opportunità per i segmenti più deboli della società, recuperando i  valori  dell’identità  urbana  collettiva 37. Va  tuttavia  messo  in  evidenza  che  in  molti  casi,  l’approccio  strutturale  dei  programmi  di   rivitalizzazione urbana condotti nel nostro Paese si sono spesso rivelati privi di quel profondo e condiviso spirito di partecipazione necessario per risolvere i problemi che interessano la comunità locale. Inoltre, si sono dimostrati inadeguati ad avviare percorsi di sviluppo integrato e coordinato dalla moltitudine di attori, pubblici e privati, interessati a garantire una efficace gestione delle risorse e propensi ad adottare un approccio strategico  all’erogazione  dei  servizi  alla  collettività 38. Ciò  mette  in  evidenzia  quello  che  è  il  limite  dell’approccio  strutturale,  fatto  di  semplici   interventi di riqualificazione fisica  dell’ambiente  a  carico  delle  amministrazioni  pubbliche. Tali interventi, che come si vedrà nel proseguo del lavoro risultano essere indispensabili al fine di migliorare le prestazioni economiche del sistema commerciale urbano, puntano a risolvere uno solo dei fattori del problema generale, in maniera molto settoriale,  tralasciando   l’importanza  del  ruolo  della  partecipazione  e  del   coordinamento  dei   soggetti privati nei processi di rivitalizzazione delle aree urbane. Se  l’oggetto  sul  quale  intervenire  risulta essere la vitalità degli addensamenti commerciali presenti  all’interno  dei centri urbani, i programmi di sostegno per le attività commerciali promossi dalle amministrazioni pubbliche dovrebbero, pertanto, prevedere non solo delle misure di sostegno alla trasformazione fisica dei luoghi, ma soprattutto, la promozione e il finanziamento alla costituzione di organismi che si occupino di fornire una risposta ad una duplice esigenza: 

adottare un approccio integrato nelle politiche di rivitalizzazione urbana, con il quale essere   in   grado   di   coordinare   sia   gli   interventi   sull’ambiente   fisico,   sia   quelli sui fattori economici del sistema di imprese e attività localizzate in aree ad elevata densità commerciale, sia quelli delle risorse storico-culturali in esse presenti;

attribuire la  responsabilità  della  progettazione  e  dell’attuazione  di  queste  politiche integrate ad un soggetto di coordinamento pubblico/privato, che operi secondo criteri di professionalità e managerialità.

37 38

Ibid. Ibid.

33


Ecco pertanto, che in risposta a queste precise esigenze, superando i limiti delle politiche settoriali, alcuni Paesi europei, come il Regno Unito e successivamente la Svezia e il Belgio, hanno dato il via già da diversi anni a delle esperienze di rivitalizzazione, che, come avremo modo di analizzare nel proseguo del lavoro, hanno conseguito buoni risultati, in cui si è cercato di promuovere il coinvolgimento di tutti gli attori locali, pubblici e privati, in modo da definire un modello di gestione unitaria delle aggregazioni commerciali spontanee ubicate all’intero dei centri storici39. Tali esperienze mettono in luce la capacità degli attori locali, pubblici e privati, nel recuperare  il  valore  aggiunto  che  l’ambiente  urbano  è  in  grado  di  offrire  e  l’efficacia  dei   processi di innovazione realizzate dalle imprese di attività commerciali e di servizio nelle aree urbane in risposta alle nuove esigenze dei consumatori. Il fattore cruciale per il conseguimento del successo nelle aree commerciali urbane risiede, infatti, nella capacità di progettare  e  implementare  un  sistema  d’offerta  che  rispecchia   la  qualità   fisica  ed   emozionale dei luoghi e la ricchezza dei servizi non prettamente commerciali, come quelli legati alla cultura, al tempo libero e alla socialità 40.

39 40

Ibid. Ibid.

34


35


36


3.

LA

RIVITALIZZAZIONE

FISICA DELL’AMBIENTE   URBANO:

L’INFLUENZA DEGLI STIMOLI AMBIENTALI SUL COMPORTAMENTO DEL SINGOLO FRUITORE

Molti centri   urbani   negli   ultimi   anni   hanno   intrapreso   politiche   d’investimento   in   programmi di miglioramento della qualità ambientale dello spazio fisico, specialmente in quei luoghi a più elevata concentrazione di attività e servizi. I principali interventi hanno, dunque, interessato il recupero e la riqualificazione estetico-funzionale di queste aree strategiche per il centro urbano, allo scopo di favorire il miglioramento della qualità della  vita,  incrementare  l’attrattività generale, sostenere la creazione di nuove attività e conseguentemente di nuovi posti di lavoro e, più in generale, favorire il recupero della centralità di tali aree in termini economici e sociali 41. Limitando   l’attenzione  al  centro  storico,  che  generalmente  presenta  la  più  elevata  concentrazione di servizi commerciali, turistici e di intrattenimento della città, la quasi totalità delle iniziative di riqualificazione urbana, di norma, mira ad incrementare i flussi pedonali nella zona, al miglioramento dei servizi di accesso al centro storico, alla qualità   estetica   dell’arredo   urbano   e   alla   possibilità   di   fruizione   degli   spazi   pubblici in un contesto urbano sicuro e piacevole. In alcuni casi, come ad esempio Bilbao e Barcellona, i progetti di riqualificazione urbana hanno assunto una portata talmente ampia da configurarsi come uno strumento in grado di conferire una nuova identità ad intere zone della  città,  caratterizzandone  l’immagine  a  livello  globale,  esaltando  i  contenuti  del  modello di riqualificazione prettamente  “design-driven”42. L’affermarsi  di  tali  esperienze  di  rilievo  internazionale,  nell’arco  degli  ultimi  vent’anni,   ha  sempre  di  più  attirato  l’interesse  di  architetti,  urbanisti  e  urban designer, i quali hanno cercato di analizzare e comprendere sempre di più il ruolo dei processi di rinnovamento estetico dei luoghi nello sviluppo economico e sociale delle aree urbane centrali. I principali studi su questo tema tendono ad enfatizzare il ruolo del design urbano quale strumento di espressione della cultura locale e ne evidenziano, pertanto, le implicazioni sia a livello economico che a livello sociale. Le teorie alla base di tali studi riconoscono l’esistenza  di  un   legame  significativo  tra  estetica   degli  spazi  ed   urban experience, evidenziando alcune implicazioni di rilievo per le politiche di governo locale. In particola41 42

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

37


re, emerge  una  opinione  condivisa  circa  l’efficacia  particolarmente diffusa, delle azioni di riqualificazione estetico-funzionale dei luoghi rilevanti del centro urbano, sia in chiave di sviluppo turistico, sia come volano che permette di attivare un circolo virtuoso di rinnovamento economico e culturale, mediante  l’attrazione  di  risorse  e  investimenti  che   vadano in tale direzione43. Tali studi, sebbene abbiano contribuito in maniera sostanziale a promuovere la conoscenza sulle nuove esigenze che veicolano la riqualificazione delle aree urbane, hanno tuttavia in fase iniziale trascurato la prospettiva di marketing. Difatti, se da un lato sembrano evidenti quelle che sono le implicazioni economiche e sociali dei processi di riqualificazione fisica dello spazio urbano, specialmente ai fini dello sviluppo di politiche di  governo  locale,  dall’altro  non  risultano  altrettanto  chiari  gli  effetti  che  tali  interventi   producono sulle percezioni e i comportamenti di consumo, nella stretta relazione che esiste tra consumatore e sistema di offerta urbana 44. Solo   di   recente,   grazie   all’evoluzione   degli   studi   condotti   nell’ambito   del   service management, del consumer behavior e del retailing; declinati successivamente, alla particolare  complessità  dell’ambiente  urbano,  si  è  potuto  verificare  l’importanza  della  relazione che esiste tra gli stimoli ambientali tipicamente presenti nelle aree urbane, la qualità  del  servizio  complessivamente  percepita  dai  consumatori  all’interno  dell’area  urbana di riferimento e le relative conseguenze comportamentali in termini di desiderio di permanenza e di intenzioni di acquisto. In questa prospettiva, si delinea una visione completa di quelli che sono gli effetti delle politiche di riqualificazione esteticofunzionale degli spazi vitali del centro urbano, da un punto di vista complessivo sia economico che sociale.

3.1

L’evoluzione degli  studi  sugli  stimoli  ambientali

L’interesse verso   l’analisi  dell’influenza  degli  stimoli  ambientali  sui  comportamenti  di   consumo  nasce,  già  a  partire  dagli  anni  Settanta,  dall’  evoluzione  di  due  filoni  di ricerca complementari, i quali, seppur partendo da presupposti differenti, si sono sviluppati parallelamente fino ad arrivare alle medesime conclusioni. Da un lato, avremo pertanto, i contributi sulle motivazioni che stanno alla base del comportamento di acquisto ad ope43 44

Ibid. Ibid.

38


ra del consumatore, in gergo economico comsumer behavior, dall’altro lato, i contributi sul retailing, i quali hanno approfondito il ruolo degli stimoli ambientali come strumento di  differenziazione  e  di  creazione  di  valore  dell’offerta  commerciale45. In riferimento al primo ambito di ricerca, quello del consumer behavior, si è giunti alla conclusione che “l’attività   di   acquisto   risponde   a   motivazioni   psicologiche   che   vanno   oltre il semplice approvvigionamento di beni e servizi”. Le motivazioni che inducono all’acquisto  possono  essere  classificate  in  base  al  profilo  di  due  diverse  tipologie  di  acquirenti: l’acquirente  economico, che caratterizzandosi per un atteggiamento di convenienza nelle scelte di acquisto, predilige quelle strutture commerciali che rispondono a questo tipo di esigenza utilitaristica, e l’acquirente  ricreativo, il quale, al contrario, considerando   l’attività  di  acquisto  una   forma  di   impiego  del  proprio  tempo  libero,  tende  a   privilegiare quelle strutture commerciali caratterizzate dalla più ampia presenza di stimoli  sensoriali  e  di  servizi  accessori.  L’emergere  di  quest’ultima  categoria  di  acquirenti,   per  i  quali  il  momento  dell’acquisto  rappresenta  non  solo  una  semplice  attività  finalizzata   all’approvvigionamento   di   prodotti ma anche, e soprattutto, una forma di svago, ha messo  in  evidenza  per  la  prima  volta  l’importanza  di  creare  ambienti  di  consumo  stimolanti  ed  emotivamente  coinvolgenti,   capaci  di   produrre  un’influenza  significativa  sulle   regole comportamentali dei consumatori46. Parallelamente al primo ambito di ricerca, anche gli studi sul retailing, hanno posto in evidenza il ruolo degli stimoli ambientali - afferenti   all’atmosfera   del   punto   vendita   come  strumento  di  differenziazione  qualitativa  dell’offerta  commerciale, configurandosi come  potenziale  veicolo  del  processo  di  creazione  del  valore,  a  fronte  dell’avanzare  della pressione competitiva dei vari format commerciali nello scenario contemporaneo 47. Tra  i  contributi    di  maggior  rilevanza  nell’  ambito  di  ricerca sul retailing, il più significativo è senza dubbio quello di Kotler (1973), il quale arriva a sostenere che le componenti   dell’atmosfera   caratterizzanti   il   punto   vendita,   vengono   definite   attraverso   degli   stimoli riferiti alle percezioni sensoriali del  singolo  individuo  attraverso  la  vista,  l’udito   e il tatto; tali percezioni sensoriali sono poi in grado di influenzare, in maniera positiva o negativa, le logiche comportamentali e i comportamenti di acquisto del singolo individuo48. 45

De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 Ibid. 47 Ibid. 48 Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 46

39


Ecco che, a partire da questi  studi,  l’evoluzione  dei  contributi  di  ricerca  nell’ambito  del   retailing, al pari di quanto messo in evidenza dai contributi sul comportamento di acquisto,  giungono  alla  medesime  conclusioni,  e  cioè  concordano  entrambi  sull’influenza   che rivestono le variabili di atmosfera, che caratterizzano il punto vendita, sulle scelte e i comportamenti dei singoli consumatori. L’acquisizione   di   questa   consapevolezza,   ha,   quindi,   generato   un   diffuso   interesse   all’approfondimento   sperimentale   dell’impatto   che   le diverse tipologie di stimoli ambientali esercitano sulle percezioni e i comportamenti di consumo, classificando le variabili ambientali, in quattro categorie prevalenti49: 

le variabili esterne, cioè “quelle variabili visibili che pur essendo esterne al luogo di vendita sono in grado di esercitare un effetto significativo sulle percezioni e i comportamenti dei consumatori”. Rientrano in questa categoria ad esempio le vetrine, le insegne, i parcheggi, etc.;

le variabili di atmosfera, cioè “quelle variabili invisibili che costituiscono l’ambiente di  sottofondo  del  punto  vendita  e  sono  in  grado  di  suscitare  sensazioni emotive che influenzano le percezioni e i comportamenti di consumo”. Rientrano in questa categoria ad esempio la temperatura, le luci, la musica, etc.;

il design e la funzionalità degli spazi, cioè “quei supporti fisici che contribuiscono a rendere più agevole la fruizione del punto vendita da parte del consumatore e ne determinano la percezione estetica”. Rientrano in questa categoria ad esempio i materiali, il layout, etc.;

le variabili sociali, cioè “quelle variabili che includono le differenti forme di interazione tra i clienti e tra clienti e personali di contatto”. Rientrano in questa categoria, ed  esempio  l’affollamento,  la  cortesia  del  personale di vendita, etc.

In aggiunta agli studi sul retailing e sul consumer behavior precedentemente illustrati, anche un altro ambito di ricerca, ha notoriamente attribuito una grande importanza alla gestione delle variabili distintive dell’ambiente   fisico; tale ambito risulta essere quello del service management. Poiché, i servizi vengono di norma consumati nello stesso luogo in cui vengono prodotti, gli aspetti tangibili legati al “supporto fisico” dell’ambiente  

49

Ibid.

40


di servizio, costituiscono, assieme al personale di contatto e al cliente, le tre componenti fondamentali del processo di confezionamento ed erogazione del servizio stesso 50. L’importanza ed  il  ruolo  di  tale  componente  sembra  influenzata  da  diversi  fattori  legati   sia alle modalità di fruizione che al processo di erogazione del servizio, in particolare “l’ambiente  fisico  rappresenta  un  fattore  rilevante  di  influenza  sulle  percezioni  e  le  attitudini del consumatore, quando il servizio viene consumato primariamente per motivazioni di natura edonistica e il consumatore trascorre un periodo di tempo consistente nel luogo in cui viene erogato”. […] “Dagli studi sul service management si evince che il supporto fisico costituisce una componente rilevante del processo di valutazione del consumatore; poiché infatti i servizi   hanno   natura   prevalentemente   intangibile,   l’acquirente   utilizza   frequentemente   le   componenti fisiche, tangibili, come surrogato attraverso il quale formare dei giudizi e delle valutazioni individuali”51. Seguendo questa linea, anche gli studi sulla service quality, ovvero quelli incentrati sul concetto di qualità, basando le valutazioni sul paradigma della “disconfirmation”52, considerano gli aspetti tangibili tra gli elementi più significativi in grado di esercitare un’influenza  sulla  percezione  della  qualità  globale  del  servizio.  Quest’ultima,  a  sua  volta, può esercitare un effetto rilevante sui comportamenti di consumo; ecco che ad esempio, una valutazione positiva della qualità del servizio influenzerà positivamente la soddisfazione e il valore percepito, determinando un significativo incremento delle intensioni di acquisto, espresse in termini di fedeltà, di minore sensibilità ai concorrenti, alle variazioni di prezzo 53. La riconosciuta rilevanza del supporto fisico sul piano manageriale e sulle percezioni dei consumatori, ha conseguentemente spinto la letteratura in tema di servizi, ad approfondire gli studi sulla dimensione estetica ed emozionale   dell’ambiente   fisico   in   cui   il   servizio   viene  erogato,  attraverso  l’elaborazione  di   modelli   interpretativi  che  si   basano   su fondamenti teorici assimilabili a quelli proposti dai contributi sul retailing. Tra questi

50

De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 Ibid. 52 Secondo tale paradigma il giudizio finale dipende dalla discrepanza tra le aspettative iniziali (expectation) – che costituiscono il quadro di riferimento per la formazione dei giudizi comparativi – e la performance effettiva (outcomes). Pertanto la valutazione sarà positiva nel caso in cui le performance sono superiori alle aspettative, negativa in caso contrario. 53 De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 51

41


modelli, il più diffuso è quello del servicescape54, il quale si contraddistingue per la sua capacità di integrare sia il punto di vista del consumatore che quello del personale di contatto55. Figura 1. Il modello del servicescape

Enviromental Dimensions

Holistic Enviroment

Internal Responses

Cognitive Emotional Psychological

Ambient Conditions Temperature Air Quality Noise Music .... Space/Function Layout Equipment

Employee Responses

Behavior

Approach Affiliation Exploration Stay longer Avoidance (opposite of approach)

Social Interactions

Perceived Servicescape

Furnishings ....

Costomer Responses

Sing, Symbols & Artfacts

Singnage Style of decor

Cognitive Emotional Psychological

....

Approach Attraction Stay longer Return Avoidance (opposite of approach)

Fonte: Bitner M.J., 1992.

Il modello del servicescape focalizza l’attenzione   sugli   stimoli   ambientali   che   fanno   parte del cosiddetto built environment,  ovvero  l’ambiente  costruito  direttamente  gestito   54 55

Bitner M.J., 1992 De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007

42


dall’organizzazione, mentre  vengono  escluse  le  componenti  dell’ambiente  sociale  e naturale. Tali stimoli vengono raggruppati in tre categorie 56: -

le condizioni ambientali (ambient conditions), che includono le caratteristiche di background dell’ambiente  fisico  quali   la  temperatura,  le  luci,  la  musica  e  gli   odori;

-

il layout e la funzionalità degli spazi (spatial layout and functionality), che comprende la configurazione spaziale dei macchinari, delle attrezzature e la loro capacità di facilitare lo svolgimento delle attività e il raggiungimento degli obiettivi dell’acquirente;;

-

i segnali, i simboli e i manufatti (signs, simbols and artifacts), ossia quei segnali, impliciti o espliciti, che contribuiscono a descrivere il luogo agli utilizzatori, come ad esempio le insegne, le indicazioni direzionali, etc.

Anche se queste tre categorie di stimoli ambientali vengono descritte separatamente, il servicescape viene configurato come un costrutto interdisciplinale, il quale influenza in maniera unitaria le percezioni dei consumatori e del personale di contatto. In accordo con i principali della psicologia   ambientale,   l’influenza   dell’ambiente   sugli   atteggiamenti positivi (approach) e negativi (avoidance) risulta mediata da responsi interni di natura psicologica (internal responses) e inerenti la sfera cognitiva, emotiva e fisiologica. Inoltre, in aggiunta agli effetti sui comportamenti individuali, si ipotizza che il servicescape esercita  un’influenza  significativa  anche  sulla  natura  e  sulla  qualità  delle  interazioni (social interactions) tra clienti e personale di contatto, soprattutto nei servizi a più spiccata vocazione interpersonale 57. Da tali studi si evincono risultati che confermano e ampliano le conclusioni riportate dagli studi sul retailing precedentemente affrontati: il servicescape, difatti, esercita un’influenza  significativa  sulla componente affettiva legata alle emozioni e alla stimolazione  sensoriale  dell’acquirente  e  tale  influenza  a  sua  volta  determina  un  effetto  positivo   sul  desiderio  di  permanenza  e  sull’intenzione  di  acquisto.  In  quest’ottica,  l’ambiente  costruito si eleva quale componente rilevante del confezionamento del servizio e consente

56 57

Ibid. Ibid.

43


di svincolare la relazione con la domanda dei tradizionali attributi connessi alla sfera funzionale58.

3.2

La trasposizione degli studi sugli stimoli ambientali dal punto vendita alla

città: qualità percepita e comportamento dei consumatori nei centri urbani “La proposta concettuale del modello di Bitner ha aperto la strada ad ulteriori studi, i quali ne hanno utilizzato gli elementi costitutivi per approfondire in maniera empirica l’effetto indotto  dal   servicescape attraverso diverse tipologie di servizi, adottando prevalentemente il punto di vista del consumatore. Ecco che a differenza dei contributi tradizionali proposti della letteratura sul service management, i quali hanno analizzato soprattutto tipologie di servizi in cui il supporto fisico svolge un ruolo funzionale, gli studi sul servicescape si  sono  evoluti,  allargando  il  campo  d’interesse  tradizionale,  dedicando   maggiore enfasi a categorie di servizio caratterizzate da maggiore contenuto interdisciplinare, come ad esempio le aree urbane 59. In   riferimento   all’ambiente   urbano   ciò   che   interessa sapere è, pertanto, se gli stimoli ambientali rappresentano una componente significativa della qualità complessiva dei servizi percepita dal visitatore/consumatore e se tale percezione, a sua volta, esercita un effetto positivo sulle intenzioni di acquisto e sul desiderio di permanenza. In risposta a tale domanda, è stato elaborato un “modello di analisi”60, il quale integra le teorie alla base degli studi sul retailing e il servicescape - i  quali  dimostrano  l’esistenza   di un legame diretto tra stimoli ambientali e conseguenze comportamentali - con la letteratura sul service management – la quale, come si è approfondito in precedenza, sostiene che (a) gli aspetti tangibili rappresentano una componente cruciale della qualità del servizio percepito e che (b)   quest’ultima   può   esercitare,   di   conseguenza,   un’influenza   positiva   o   negativa   sulle   intenzioni   di   acquisto. Tale modello prende il nome di “URBANscape”, ed essendo applicato ad un contesto fisico estremamente composito ed eterogeneo come il centro urbano, si pone  l’obiettivo  di  esaminare  empiricamente in che modo uno specifico set di stimoli ambientali, afferenti ad un sistema eterogeneo  di  servizi  spontaneamente  addensati  nell’ambiente  urbano,  è  in  grado  di  eserci-

58

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 60 De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 59

44


tare un‘influenza  sul  giudizio  di  qualità complessivamente percepita dal consumatore e se   tale   giudizio   costituisce   un   mediatore   dell’influenza   degli   stimoli   ambientali   sui   comportamenti di consumo 61. Il framework interpretativo del modello si è prevalentemente ispirato a quello del servicescape sviluppato da Bitner nel  1992,  “nel quale si ipotizza che gli stimoli ambientali vengono percepiti sia dai consumatori che dal personale di contatto e che tali stimoli generano   comportamenti   postivi   (approach)   riconducibili   ad   esempio   all’attrazione,   al desiderio   di   permanenza,   all’affiliazione   e   all’attitudine   all’acquisto   e   comportamenti   negativi (avoidance) che sono contrari ai precedenti”. Tuttavia, a differenza di quanto previsto dal modello originario di  Bitner,  “il  framework proposto non considera gli stati emotivi individuali come elementi di mediazione tra stimoli ambientali e risposte comportamentali, ma secondo la prospettiva tipica degli studi di psicologia ambientale, gli stimoli ambientali vengono considerati come elemento in grado di generare un effetto inferenziale sulla qualità del servizio complessivamente percepita”62. La scelta delle varie categorie di stimoli ambientali presenti nel modello di analisi dell’”URBANscape” si rifà, contemporaneamente, ad una “rilevanza scientifica” - in base alla quale le categorie ambientali selezionate sono state oggetto di precedenti studi nella letteratura del comportamento di acquisto, del retailing e del service management – e ad una “rilevanza manageriale”,  in  cui  si  focalizza  l’attenzione  sul  cosiddetto  “built environment”,  ossia  su  quelle  variabili  ambientali  che  sono  effettivamente  controllabili   e gestibili da enti pubblici e/o da imprese private; viceversa sono state escluse dall’analisi  quelle  variabili  non  visuali  – come gli odori, la temperatura, e le condizioni climatiche – che sebbene siano in grado di esercitare un effetto significativo sui comportamenti di consumo, risultano essere, tuttavia, difficilmente controllabili in un contesto fisico come il centro urbano 63. Alla luce di tali considerazioni le categorie di stimoli ambientali rilevanti scelte si rifanno quindi, al concetto intrinseco di “URBANscape”64. Tale concetto si identifica, attraverso tre “categorie controllabili”  riferite  all’ambiente  urbano:

61

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid. 63 Ibid. 64 Si definisce URBANscape come l’insieme  delle  componenti  estetiche  e  funzionali  dell’ambiente  urbano   che possono essere controllate dalle pubbliche amministrazioni o dalle imprese private allo scopo di influenzare le percezioni e i comportamenti dei consumatori. 62

45


1) il design esterno, che   include   l’illuminazione   degli   spazi,   il   colore   e   l’estetica   degli  edifici  e  dell’arredo  urbano;; 2) la funzionalità e il layout degli spazi, che include la pulizia delle strade, lo stato di mantenimento della pavimentazione, la disponibilità di parcheggi e mezzi pubblici, la facilità di spostamento dei pedoni; 3) il design interno, che include lo stile e la qualità estetica di negozi, bar, ristoranti, luoghi di intrattenimento e di servizio. Figura 2. Gli elementi costitutivi del modello di analisi  dell’URBANscape

Stimoli Ambientali (URBANscape)

Percezioni Individuali

Comportamenti Attesi

Design Esterno - Illuminazione - Colori - Arredi

Funzionalità e Layout degli Spazi - Pulizia - Pavimentazione - Parcheggi/traspporti - Spostamenti

Intenzione di acquisto

Qualità del Servizio Desiderio di permanenza

Design Interno - Negozi - Ristoranti/Bar - Intrattenimento

Fonte: De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007

L’ipotesi che  sta  alla  base  del  modello  dell’”URBANscape” risulta essere, pertanto, che le diverse categorie di stimoli ambientali presenti nel centro urbano esercitano un’inferenza  sul  giudizio  di  qualità  complessiva  dei  servizi  offerti  da  tale  area  e  che  tale   giudizio di qualità, a sua volta genera un effetto sulle intenzioni di acquisto e sul deside46


rio di permanenza dei visitatori; inoltre, il giudizio sulla qualità complessiva rappresenta un mediatore del legame tra gli stimoli ambientali e le conseguenze comportamentali, ciò implica  che  quest’ultime  non  si  manifestano  direttamente  dall’inferenza  delle  varie   categorie di stimoli ambientali del centro urbano, ma mediante un giudizio di qualità complessivo che si interpone come filtro mediatore di questo legame 65. Quindi,  partendo  da  quest’ipotesi   base,  sempre  considerando   il  punto  di   vista  del  consumatore, si definiscono le ipotesi di ricerca che connettono tutte le varie fasi che contraddistinguono   il   modello  dell’”URBANscape”. Queste possono essere sintetizzate, in conclusione, attraverso i seguenti punti66: I1: migliore è la percezione del design esterno, migliore è la percezione della qualità complessiva dei servizi del centro urbano. I2: migliore è la percezione della funzionalità e del layout degli spazi, migliore è la percezione della qualità complessiva dei servizi del centro urbano. I3: migliore è la percezione del design interno dei servizi commerciali, di ristorazione, di servizio e di intrattenimento, migliore è la percezione della qualità complessiva dei servizi del centro urbano. I4: la  qualità  percepita  dei  servizi  del  centro  urbano  esercita  un’influenza  positiva  sul   desiderio di permanenza. I5: la qualità  percepita  dei  servizi  del  centro  urbano  esercita  un’influenza  positiva  sulle   intenzioni di acquisto. I6: Il  desiderio  di  permanenza   esercita  un’influenza  positiva  sulle  intenzioni  di  acquisto. I7: la qualità percepita dei servizi del centro urbano costituisce un mediatore della relazioni tra gli stimoli ambientali e le conseguenze comportamentali.

3.3

Considerazioni conclusive per il management dei centri urbani

La verifica della struttura e delle relazioni ipotizzate nel modello di analisi dell’”URBANscape”, precedentemente descritto nei suoi fondamenti teorici, è stata fatta in occasione   di   un’approfondita   ricerca   esplorativa   condotta   nel   2007 all’interno   del   65 66

De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 Ibid.

47


centro storico del comune di Benevento67. Tale area costituisce il contesto ideale per verificare questo tipo di proposta metodologica di analisi;; difatti,  nell’arco  di  un  breve  periodo  è  stata  soggetta  ad  una  vasta  operazione  di  riqualificazione  dell’ambiente  urbano,   che ha portato, ad esempio: al totale rifacimento della pavimentazione stradale, degli arredi   e   dell’illuminazione,   al   recupero   architettonico   di   numerosi   edifici   e   palazzi   d’epoca  e  alla  completa  pedonalizzazione  della  principale  arteria  commerciale. “L’iniziativa intrapresa, se da un lato ha determinato un miglioramento evidente nell’aspetto  estetico  e  nella  fruibilità  degli  spazi,  dall’altro  ha  determinato  profondi  mutamenti nelle modalità di frequentazione del centro storico da parte dei residenti e dei visitatori. Un  ulteriore  elemento  di  interesse  dell’analisi  è  rappresentato  dalle  evoluzioni   che hanno interessato lo scenario competitivo in cui operano i negozi e i servizi dell’area:   contestualmente   agli   interventi   di   riqualificazione,   infatti,   si   è   assistito   all’apertura  di  due  grandi  centri  commerciali  ubicati  a  ridosso  dell’area  urbana,  che  ha   determinato profonde modifiche nel sistema competitivo locale, ponendo gli operatori commerciali del centro per la prima volta in diretta concorrenza con format commerciali innovativi e multifunzionali,  in  grado  di  offrire  un’ampia  varietà  di  assortimenti,  prezzi   competitivi, ambienti di vendita moderni e stimolanti e una serie di servizi ad alto valore aggiunto (parcheggi, intrattenimento, etc.) Alla luce di tali considerazioni, risulta dunque di particolare interesse indagare il contributo della nuova configurazione degli spazi fisici del centro storico sulle percezioni e i comportamenti dei consumatori”68. Dai risultati della verifica empirica si evince una duplice conclusione di rilievo, che conferma  le  ipotesi  di  base  assunte  dal  modello  di  analisi  dell’”URBANscape”: in primo luogo, al pari di quanto dimostrato dagli studi condotti sul servicescape, anche nell’ambito   del   centro   urbano   gli   stimoli   ambientali   esercitano   un effetto significativo sulle attitudini e sulle percezioni dei consumatori. In secondo luogo, i risultati dell’analisi   evidenziano   il   fatto   che la relazione tra stimoli ambientali e conseguenze comportamentali non si manifesta per via diretta, ma risulta mediata dalla percezione complessiva di qualità. Tale risultato è perfettamente coerente con i fondamenti della psicologia ambientale e con la teoria del servicescape, i quali suggeriscono che il generico ambiente rappresenta un costrutto interdisciplinale, la cui influenza sui comporta-

67 68

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

48


menti di consumo del singolo individuo non è riconducibile tanto ai singoli elementi quanto alla sua configurazione complessiva 69. Sulla base   di   quanto   affermato,   il   modello   dell’”URBANscape” fornisce una serie di implicazioni di potenziale interesse sia per i manager pubblici, sia per le imprese private che operano nei centri urbani. In primo luogo, poiché i consumatori estrapolano dall’ambiente  fisico  valutazioni  riguardanti  la  qualità  del servizio complessivo dell’area,   le varie categorie degli stimoli ambientali costituiscono una componente integrante del sistema di offerta urbano e concorrono, al pari delle altre componenti, alla creazione di valore per la domanda. In tale ottica, il miglioramento delle categorie di stimoli ambientali  che  concorrono  alla  definizione  dell’”URBANscape” comporta un conseguente incremento  di  competitività  del  sistema  di  offerta  urbano;;  pertanto,  un’adeguata  funzionalità degli spazi fisici e la creazione di ambienti di vendita piacevoli e coinvolgenti rappresentano dunque a tutti gli effetti delle leve di marketing in grado di influenzare le percezioni degli acquirenti. A tali considerazioni si aggiunge il fatto che, come accennato, sebbene le percezioni individuali sono direttamente influenzate dalle diverse categorie di stimoli ambientali, le reazioni comportamentali sono il risultato di una valutazione complessiva  dell’ambiente  urbano;;  pertanto,  non  sono  i  singoli  interventi  effettuati   una tantum a incidere sui comportamenti di consumo, ma la capacità di attuare azioni complessive di rinnovamento e riqualificazione degli spazi70. “In   secondo   luogo,   da un punto di vista prettamente manageriale, il riconoscimento dell’esistenza   di   una   relazione   significativa   tra   URBANscape e comportamenti di consumo mette in luce la necessità di una stretta integrazione tra competenze urbanistiche e di marketing. In particolare, data la crescente diffusione di interventi di rivitalizzazione finalizzati  al  miglioramento  della  funzionalità  e  dell’estetica degli spazi fisici dei centri urbani, spesso sostenuti da ingenti investimenti pubblici e privati, la proposta di un framework che  consente  di  verificare  l’effetto  di  tali  interventi  sulle  percezioni  dei  consumatori e indagare il legame tra tali percezioni e le relative conseguenze comportamentali, costituisce uno strumento di rilevante utilità, sia come supporto per la valutazione preventiva   delle   priorità   d’intervento,   sia   come   strumento   di   monitoraggio   ex-post dei risultati conseguiti”71.

69

Ibid. Ibid. 71 Ibid. 70

49


Infine, un ulteriore implicazione che emerge dallo studio condotto nel centro storico di Benevento è “la necessità di mettere in atto forme di coordinamento tra le varie categorie di stakeholder pubblici e privati nelle scelte inerenti il management degli spazi e delle strutture urbane. Tale evidenza risulta dalla particolare natura delle conseguenze comportamentali connesse alla percezione di qualità complessiva. Difatti, da una parte, l’incremento del   desiderio   di   permanenza   favorisce   la   creazione   di   valore   sociale,   rafforzando  la  tradizionale  funzione  del  centro  urbano  quale  luogo  d’incontro  e  socializzazione,  fortemente  identificativo  per  la  comunità  locale;;  dall’altra,  il  prolungamento  della   durata della permanenza, esercita un effetto positivo sulle intenzioni di acquisto e favorisce dunque la creazione di valore economico. Sulla base di tali risultanze, il management  dell’”URBANscape” si configura come una possibile area di convergenza degli interessi delle diverse categorie di stakeholder, che intorno ad esso possono avviare azioni collaborative in grado di supportare il miglioramento delle condizioni di vitalità e competitività del tessuto urbano”72.

72

Ibid.

50


51


52


4.

LA GESTIONE STRATEGICA DEI PROCESSI DI RIVITALIZZAZIO-

NE NEI CENTRI URBANI

Di fronte alla considerevole pressione competitiva esercitata dalle nuove polarità commerciali localizzate  nelle  aree  extraurbane,  nell’arco  degli  ultimi  trent’anni,  le  esperienze internazionali di maggior successo che si sono sviluppate, hanno mostrato con chiarezza che, per scongiurare il pericolo di declino socio-economico dei centri urbani, è indispensabile spingersi oltre le politiche settoriali e di semplice promozione dei territori, che seppur importanti, da sole non riescono a risolvere la complessità del problema. In queste esperienze, più che interrogarsi su quali azioni o interventi strutturali mettere in atto, ci si è invece preoccupati di capire in che modo poterle realizzare, con quali strumenti, con quali risorse (materiali ed immateriali) e soprattutto in quali tempi. Ecco che, pertanto,  l’elemento  chiave  è stato quello di coinvolgere attraverso il dialogo e la cooperazione, il maggior numero di attori pubblici e privati del mondo economico, politico e sociale, in un progetto comune, trasversale ai diversi settori che compongono il sistema di  offerta  urbano,  con  l’obiettivo  prioritario  di  innescare  un  ampio  processo  di  rivitalizzazione  che  esalti  l’originaria  vocazione  del  centro  storico  quale  fulcro  indiscutibile  della vita cittadina. “In linea con tale finalità, si è andata manifestando la necessità di adottare un approccio strategico per la gestione del centro urbano che, partendo dal patrimonio di risorse e competenze specifiche locali e grazie al dialogo e alla collaborazione tra i diversi stakeholder, consenta di individuare percorsi di sviluppo in grado di recuperare la vitalità e la vivibilità”73. A partire dalla fine degli anni Settanta, nuovi approcci manageriali ispirati ai principi del marketing urbano e della gestione strategica, finalizzati a promuovere processi di innovazione del commercio urbano – come il Town Centre Management (TCM) e i Business Improvement District (BID) – sono stati con successo adottati nei principali paesi Occidentali, specialmente in quelli di matrice Anglosassone, favorendo così il recupero di competitività dei centri urbani. Con lo sviluppo di questi innovativi sistemi di governance, si è assistito dunque, alla creazione di veri e propri poli di servizi in grado di assicurare attività urbane complementari agli spazi commerciali, come la residenza, il tu-

73

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

53


rismo e la cultura, restituendo così vivibilità e vitalità ai principali luoghi della vita economica, culturale e sociale delle città. Nonostante l’esperienza  italiana, rispetto allo scenario globale, denoti un forte ritardo e delle profonde lacune nello sviluppo di questo tipo di approccio, lo sviluppo e la diffusione di questi modelli di gestione appare sempre più indispensabile ai fini della sopravvivenza dei nostri centri urbani: dalle principali realtà cittadine ai centri storici delle realtà minori. La gestione strategica del centro urbano rappresenta sicuramente una grande opportunità per la qualificazione dei luoghi fulcro della vita cittadina e soprattutto uno strumento efficace di sviluppo e gestione dello spazio urbano, con il quale la comunità può sviluppare nuove metodologie di lavoro e anticipare le nuove sfide a cui dovrà far fronte il centro città: fornendo una risposta efficace, prevedendo le tendenze future  che  interessano  l’economia,  l’ambiente,  lo  stile  di  vita  e  i comportamenti sociali. 4.1

Le principali esperienze internazionali

La gestione strategica dei centri urbani si configura come un approccio metodologico nato nel Nord America a partire dagli anni Settanta e successivamente diffusosi anche in Europa - principalmente nei paesi di matrice Anglosassone – con lo scopo di riportare il centro urbano, vittima della pressione competitiva esercitata dal proliferare delle nuove polarità commerciali extraurbane, a rivestire un ruolo di nuova centralità economica e sociale, attraverso un processo di riappropriazione di identità ad opera dei principali utilizzatori e  portatori  d’interesse  presenti. In tal senso “una delle più grandi differenze tra nuovo   e   vecchio   continente   è   che   quest’ultimo ha maggiori elementi qualificanti per l’avvio  di  un  processo  di  rivitalizzazione  commerciale  all’interno  dei  centri  storici.  Un   “senso  del  luogo”  consolidato,  tipico  dei  centri  storici  europei  che  presentano  odori,  gusti, sensazioni e atmosfere vicine alla memoria collettiva, elimina molti dei rischi associati alla creazione di un ambiente ex-novo come invece può accadere per alcune realtà urbane statunitensi. Non di meno, la gestione strategica e i suoi principi si sono resi necessari anche dove il centro urbano non mostrava evidenti segni di abbandono e sono applicati con successo da molti anni ad esempio in Canada e negli Stati uniti ma anche in Belgio, Germania, Inghilterra e Svezia, superando le varie diversità culturali grazie alla flessibilità e alla versatilità di tale strumento”74.

74

Ibid.

54


Le principali esperienze internazionali mettono in luce la capacità degli attori pubblici e privati di   recuperare   il   valore   aggiunto   che   l’ambiente   urbano   è   in   grado   di   offrire   e   l’efficacia  dei  processi  di  innovazione  realizzati dalle imprese commerciali e di servizio nelle aree urbane, in risposta ai nuovi bisogni e desideri espressi dai consumatori. Difatti il fattore critico di successo che porta al vantaggio competitivo dalle aree urbane più innovative risiede, nella capacità di progettare e implementare un sistema di offerta urbano distintivo per la qualità dei suoi spazi, la ricchezza dei servizi non esclusivamente commerciali, legati alla cultura, al tempo libero e alla socialità. Volendo entrare più nello nello specifico,   tali   esperienze,   si   differenziano   l’una   dall’altra   in   base   alle   modalità   di   adesione,   da   parte   dei   principali   attori   e   portatori   d’interesse  che  insistono  sull’area  del  centro  urbano,  allo  sviluppo  dell’iniziativa  di  gestione strategica. Queste modalità  sono  essenzialmente  di  due  tipi:  l’una  di  adesione  volontaria  e  l’altra  di  adesione  obbligatoria.  “Entrambe comportano un livello di maturità elevato da parte della comunità locale, che riconosce un proprio ruolo civico, ma anche operativo nello svolgimento della vita quotidiana nel suo insieme; un forte senso di consapevolezza, insomma, che il luogo in cui si vive, si lavora, si investe è un luogo che appartiene al singolo e allo stesso tempo alla collettività. Due ricette per declinare un unico approccio,   quello   della   gestione   strategica   del   centro   cittadino,   talvolta   l’una   l’evoluzione  o  elemento  integrante  dell’altra,  che   si  ritrovano   in  tutte  le  esperienze   internazionali di maggior successo, in Europa come nel Nord America”75.

4.2

La Gran Bretagna: Il modello del Town Centre Management (TCM)

4.2.1 Descrizione del modello e principali obiettivi Diffusosi inizialmente in Gran Bretagna a partire dalla metà degli anni Ottanta, il Town Centre Management rappresenta uno strumento per la gestione strategica dei centri urbani che ha la “finalità di promuovere la partecipazione e il coordinamento degli stakeholder locali  per  accrescere  l’attrattività  e  la  qualità  complessiva  dell’offerta  del  centro   urbano, mediante una gestione efficace delle risorse disponibili e la definizione di una strategia unitaria e condivisa”76.

75 76

Ibid. Ibid.

55


In generale,  gli  obiettivi  di  fondo  che  guidano  l’azione  della  maggior  parte  delle  iniziative di TCM sono sostanzialmente quattro77: 

favorire tutte le attività di marketing e le iniziative promozionali che, migliorandone l’immagine  complessiva,  possono  rafforzare  l’attrattività  del  centro  storico   come luogo piacevole da visitare e da frequentare;

valorizzare l’area  del  centro  storico  come  asset per i residenti, per gli operatori privati e per i turisti;

migliorare l’offerta  complessiva  dei  servizi  del  centro  storico;;

valorizzare gli  sforzi  dell’amministrazione  pubblica,  degli  operatori  privati  e  della comunità locale attraverso un utilizzo efficiente delle risorse, promuovendo un approccio cooperativo alla soluzione dei problemi del centro storico.

“Il piano di azione è lo strumento che viene sviluppato per conseguire questi obiettivi; viene elaborato e implementato sulla base dello specifico contesto che caratterizza ogni singolo centro urbano. Attraverso il coinvolgimento diretto dei principali soggetti (pubblici e  privati)  e  dei  portatori  di  interesse  dell’area  urbana,  il  TCM  mira  a  sviluppare  a   livello   locale   soluzioni  e   strumenti   capaci  di   salvaguardare  e   valorizzare   l’unicità  economico-culturale dell’area  stessa. Il  programma  di  TCM,  che  generalmente   viene  sviluppato  all’interno  di  un  più  ampio   contesto di pianificazione del territorio e delle strategie di valorizzazione della città, svolge un ruolo fondamentale: consente infatti, ai diversi soggetti che hanno un interesse   nell’area   di   condividere   le   risorse   per   sviluppare   una   visione   comune   e   per   implementare un piano di azione che definisca precisi obiettivi di accrescimento della vitalità e della vivibilità del centro storico”78.

4.2.2 Storia ed evoluzione del modello “A partire dalla fine degli anni Settanta, la Gran Bretagna registra un progressivo e rapido spostamento dello sviluppo del settore della distribuzione dalle aree urbane verso nuove e più ampie zone situate ai margini degli insediamenti urbani. La crescente apertura di grandi centri commerciali extraurbani che avviene sul territorio Britannico in 77 78

Zanderighi L., 2001 Sansone M., 2007

56


quegli anni e il successo che tali superfici di vendita registrano nei confronti dei consumatori, non solo determinano significativi spostamenti delle quote di mercato nel settore, ma si ripercuotono in misura crescente anche sui centri urbani, attivando in molti casi una vera e propria spirale sociale ed economica negativa. L’offerta commerciale   cittadina,   sempre   meno   competitiva,   si   impoverisce attraverso una progressiva chiusura delle attività e la perdita di attrattività delle location centrali, spesso accompagnata da un degrado fisico delle strutture immobiliari, finisce per attivare una dinamica che si ripercuote inevitabilmente sulla qualità e sulle tendenze sociali dell’area,   innalzando   il  grado  di   insoddisfazione   dei   frequentatori   e  riducendo   in  qualche   caso   lo   stesso   livello   di   sicurezza   del   luogo.  E’   in   questo   contesto   che   iniziano   le   prime riflessioni non soltanto sulle politiche di valorizzazione da attivare per il centro urbano,  ma  sulla  possibilità  di  trasferire  l’approccio  manageriale  di  un  centro  commerciale  pianificato  ad  un’agglomerazione  spontanea  di  offerta”79. Le prime reazioni, da parte di associazioni di commercianti o amministratori locali, hanno cominciato a manifestarsi intorno alla metà degli anni Ottanta. Dopo questa prima fase iniziale, caratterizzata da un discreto grado di approssimazione, gli interventi si sono resi via via sempre più organici e strutturati, secondo un primo schema logico. Su queste basi “nasce  nel  1986 la prima iniziativa di Town Centre Management in Gran Bretagna, quando a Redbridge, una cittadina della contea metropolitana di Londra, viene deciso di nominare un responsabile con il compito di coordinare   l’attività  commerciale  dell’area  sviluppando  sia  una  specifica  attività  di  promozione,  sia  progettando  soluzioni per una migliore fruizione (anche estetica) degli spazi pubblici. Ma è soprattutto a partire dagli anni Novanta che si assiste ad un vero e proprio sviluppo del numero di iniziative di TCM. Il timore nei confronti del crescente sviluppo delle grandi polarità periferiche,  ha  spinto  l’amministrazione  centrale  locale  a  definire  alcune  linee  guida  di   politica commerciale pubblica orientate a limitare  l’apertura  delle  grandi  superfici  nelle   aree extraurbane e nel contempo, a sostenere progetti di recupero e valorizzazione dei centri urbani da attuare attraverso iniziative mirate di riqualificazione del settore commerciale. In particolare si è ritenuto importante sviluppare nelle aree urbane una strategia  di  servizi  di  supporto  all’attività  commerciale  (accessibilità,  sicurezza,  arredo  urbano) coerente con il mantenimento della vitalità dei centri storici e che attivino nuove so-

79

Ibid.

57


luzioni per migliorare l’attrattività  e  la  qualità  dei  centri,  in  funzione  delle  diverse  tipologie di frequentatori”80. Questa importante presa di coscienza, si può considerare come la fase della svolta: è in questo  periodo,  infatti,  che  da  una  parte  viene  fondata  l’associazione britannica di TCM, l’Association  of  Town  Centre Management (ATCM) con il compito di monitorare e coordinare le  varie  iniziative  di  TCM  sparse  per  la  Gran  Bretagna,  e  dall’altro  lato  viene   pubblicato nel 1996 un importante documento governativo, significativamente intitolato Town Centres First, che individua nel sostegno ai centri cittadini un obiettivo nazionale prioritario,  impegnando  direttamente  il  governo  nell’implementazione  di  politiche  attive   in termini di rivitalizzazione urbana. Da questo momento in poi la crescita delle iniziative di TCM in Gran Bretagna è stata di carattere tipicamente esponenziale: dal primo caso registrato nel 1986, si è passati ai duecento casi del 1997, per arrivare ad oltre cinquecento casi in tempi più recenti. Attualmente, questo tipo di iniziative sono ritenute strumenti fondamentali per salvaguardare e migliorare la vivibilità dei centri urbani e la loro diffusione ha visto superare i confini nazionali della Gran Bretagna per estendersi specialmente nei paesi del nord Europa, come testimoniano le consolidate esperienze che si sono registrate sul tema della gestione strategica dei centri urbani, da più di un decennio ad esempio in Paesi come il Belgio e la Svezia81.

4.2.3 Tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa I  soggetti  che  partecipano  alla  realizzazione  dell’iniziativa  di  TCM  possono  essere  distinti in quattro tipologie 82: 

i soggetti istituzionali/pubblici;

le imprese commerciali di medio-grandi dimensioni;

i singoli imprenditori di piccole dimensioni che operano nel comparto del commercio, della  ristorazione,  del  turismo,  dell’entertainment,  dell’artigianato;;

le organizzazioni di categoria.

80

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 82 Zanderighi L., 2001 81

58


La prima tipologia riguarda i soggetti istituzionali/pubblici. La loro diretta partecipazione trova spiegazione nell’importante ruolo  non  solo  di  promotori  dell’iniziativa  di  TCM   e  di  elemento  di  raccordo  tra  l’amministrazione  pubblica  e  l’economia  locale,  ma  anche   di sostegno economico e finanziario, soprattutto nella fase iniziale di avvio dell’iniziativa83. La seconda tipologia è rappresentata dalle imprese commerciali di medio-grandi dimensioni. La loro presenza nelle diverse iniziative di TCM trova, invece, ragione nell’obiettivo  di  coinvolgere  gli  operatori  che  siano  in  grado  di  apportare  risorse  finanziarie e capacità  manageriale  nella  gestione  dell’iniziativa 84. La   terza   tipologia   è   rappresentata   dai   piccoli   imprenditori   che   insistono   sull’area   del   centro  urbano  interessata  dall’iniziativa  di  TCM.  Essi  condividendo  lo  spirito  cooperativo  dell’iniziativa  sono  in  grado di svolgere in modo più efficace ed efficiente tutte quelle iniziative promozionali e di marketing, necessarie per rafforzare la capacità di attrazione  dell’area  in  cui  svolgono  la  loro  attività  imprenditoriale 85. La quarta tipologia riguarda, infine, le organizzazioni di categoria in veste di esponenti della comunità locale. Il coinvolgimento di questa tipologia di soggetti risulta di particolare  importanza  nella  fase  di  avvio  dell’iniziativa  di  TCM  come  fondamentale  elemento   di   raccordo   con   l’imprenditoria locale operante sul territorio, in grado di articolare un programma  di   valorizzazione  dell’area,  tenendo  sempre   in   mente  quelle  che  sono   le   istanze della comunità locale 86.

4.2.4 TCM – modello organizzativo della governance Al fine di definire la natura che deve  avere  un’inziativa  di  TCM,  un  primo  elemento  che   deve essere considerato riguarda il ruolo dei diversi stakeholder privati nella predisposizione delle linee-guida del piano di intervento previsto per il centro urbano. In altri termini, si tratta di definire il grado di concertazione con i diversi stakeholder privati che l’amministrazione   locale   è   disponibile   ad   accettare   nella   definizione   degli   indirizzi   di   intervento  nell’area  d’interesse. Un secondo elemento importante da tener presente nella definizione  della  natura  dell’iniziativa  di  TCM  che  si  vuole  adottare  riguarda,  invece  il   ruolo dei soggetti istituzionali/pubblici in tale iniziativa. Si tratta, in altri termini, di sta83

Ibid. Ibid. 85 Ibid. 86 Ibid. 84

59


bilire se  i  soggetti  pubblici,  come  ad  esempio  l’amministrazione  comunale, vuole assumere  il  controllo  diretto  dell’iniziativa  di  TCM  oppure  se  viceversa  la  sua  presenza  è  solo quella di garantire il raccordo istituzionale necessario tra i vari attori in campo 87. “Dal punto di vista organizzativo della goverance, la modalità che viene prevalentemente utilizzata dalle iniziative di TCM è quella della partnership pubblico-privata. Si tratta in prevalenza di soluzioni di partnership a maggioranza pubblica, soprattutto per i comuni di piccole e medie dimensioni. La partnership pubblico-privata può avere una natura informale o formale. Nel primo caso, che risulta quello prevalente, si tratta di una partnership che si realizza sulla base di un semplice accordo tra tutti i diversi soggetti che sono interessati a sviluppare un’iniziativa di TCM e la comunità locale di riferimento. Nel secondo caso, la partnership risulta invece formalizzata con la costituzione di una vera e propria società che ha una sua completa autonomia giuridica”88.

4.2.5 TCM – tipologie di interventi I principali tipi di azioni ed  interventi  promosse  dall’iniziativa  di  TCM  risultano  essere: 

interventi strutturali di riqualificazione urbana e degli arredi, tra cui ad esempio: pedonalizzazioni,

ristrutturazione delle

facciate degli edifici,

aumento

dell’offerta dei  parcheggi,  miglioramento  dell’accessibilità  al  centro  urbano,  incremento della qualità delle dotazioni di arredo urbano, coordinamento tematico delle insegne delle attività economiche e commerciali, illuminazione pubblica, etc.; 

azioni di marketing e promozione del centro urbano, tra cui ad esempio: acquisto di spazi pubblicitari, edizione di guide e servizi informativi;

iniziative anti-crimine per garantire la sicurezza del centro urbano, tra cui ad esempio: istallazione di telecamere a circuito chiuso e azioni di sensibilizzazione;

servizi di monitoraggio e di rendicontazione dei risultati;

servizi di facilitazione al consumo, tra cui ad esempio: consegna degli acquisti a domicilio o al parcheggio e sorveglianza bambini in aree gioco protette;

87 88

Ibid. Sansone M., 2007

60


servizi per l’impiego del   tempo   libero   e   di   integrazione   all’attività   di   acquisto, tra cui ad esempio: consegna degli acquisti a domicilio o al parcheggio gratuita, intrattenimento per bambini e famiglie, organizzazione di eventi promozionali, integrazione  con  l’offerta culturale locale, creazione di una segnaletica integrata dell’offerta  commerciale  e  storico-artistica, etc.

4.2.6 TCM – modalità e tipologia di finanziamento delle attività e dei servizi Le modalità di finanziamento delle attività svolte dalle iniziative di TCM sono sostanzialmente di due tipi, di cui la prima risulta essere quella maggiormente determinante. La prima fonte di finanziamento è rappresentata dai contributi diretti di natura pubblica. Tali contributi  possono  essere  versati  dall’amministrazione  comunale o da altri soggetti pubblici territoriali, che in molti casi godono di un sostegno finanziario, frutto di appositi fondi destinati alla rivitalizzazione urbana, a livello nazionale o a livello europeo 89. La seconda fonte di finanziamento è, invece, rappresentata dal contributo volontario dei soggetti privati. Tale contributo, a sua volta, può avvenire secondo due differenti modalità: la prima è rappresentata da un versamento diretto da parte dei soggetti privati che partecipano   all’iniziativa   di   TCM con un contributo annuale fisso 90. Questa modalità, pur   non   essendo   particolarmente   apprezzata   dalle   singole   imprese,   ha   l’indubbio   vantaggio di poter sviluppare un articolato programma di interventi attraverso una dotazione di risorse che risulta svincolata dal comportamento del singolo soggetto rispetto alla specifica attività. La seconda è rappresentata, invece, dalla partecipazione dei soggetti privati, singolarmente o in gruppi associati, al versamento di un contributo annuale, non fisso, ma sulla base  del  costo  dei  singoli  interventi  che  verranno  realizzati  dall’iniziativa  di  TCM.  Questa modalità, invece, risulta essere particolarmente apprezzata dalle singole imprese in quanto, da un lato, consente una maggiore flessibilità di modulare il proprio contributo all’iniziativa  di  TCM  e,  dall’altro,  permette  un  maggior  controllo  delle  spese  effettuate  a   beneficio  di  progetti  d’interesse  per   l’area  del  centro  urbano.  Tuttavia,  anche   se   largamente preferita alla prima, questa seconda modalità presenta, al contempo, un limite rappresentato  dal  fatto  che  i  soggetti  beneficiari  dell’attività  svolta,  nell’area  urbana  su  

89 90

Ibid. Ibid.

61


cui insiste  l’iniziativa  di  TCM,  non  sono  mai  anche  gli  stessi  soggetti  che  finanziano  tale attività91. Risulta pertanto evidente come il problema della “free ridership” esista sempre in questo tipo di iniziative e la principale azione da intraprendere per ridurre la dimensione di questo fenomeno e il numero di coloro che con varie motivazioni decidono di non partecipare  all’iniziativa  di  TCM  è  quella di rafforzare la percezione dei reali benefici della stessa, fornendo ai soggetti che partecipano al versamento dei contributi alcuni specifici benefici riscontrabili o semplicemente delle informazioni frutto di una dettagliata attività di monitoraggio dei   risultati   ottenuti   dall’implementazione   dell’iniziativa   di   TCM   nell’area  di  loro  pertinenza 92. Un ampio coinvolgimento dei piccoli imprenditori rappresenta una condizione indispensabile non solo per garantire la sostenibilità finanziaria delle azioni, ma soprattutto per far  sì  che  l’iniziativa  di  TCM  diventi,  oltre  che  un  volano  per  la  crescita  economica,  anche un catalizzatore relazionale e sociale, con lo scopo di guadagnare un robusto sostegno  attivo  della  cittadinanza  e,  inoltre,  fare  dell’iniziativa di  TCM  un’occasione  di  crescita tecnica e culturale collettiva. Infine, occorre ricordare, che altre possibili forme di finanziamento delle attività svolte dall’iniziativa  di  TCM,  non  riconducibili  alle  tipologie  sopra  elencate,  possono  derivare   da attività, come ad esempio: la raccolta fondi attraverso sponsorizzazioni, i contributi pubblicitari sul materiale promozionale, i contributi elargiti da soggetti privati per specifiche  iniziative  di  marketing  e  promozione  previste  dall’iniziativa  di  TCM 93.

4.2.7 TCM – monitoraggio dei risultati “La gestione efficace di un progetto di sostegno e di rilancio del centro urbano impone un attento   e   costante   monitoraggio   dell’evoluzione   generale   della   situazione   socioeconomica  dell’area  interessata  e  dei  risultati  ottenuti con gli interventi posti in essere. Da questo punto di vista la soluzione adottata consiste nel predisporre un insieme di indicatori di performance - Key Performance Indicators (KPI) - che permetta di controllare e valutare in modo sistematico e continuativo alcune variabili ritenute fondamentali. L’utilizzo  di  un  insieme  di  indicatori  di  performance  permette  molteplici  vantaggi:

91

Ibid. Zanderighi L., 2001 93 Ibid. 92

62


consente di  controllare  e   valutare   l’efficacia  degli   interventi  realizzati  per   il  rilancio del centro urbano;

favorisce l’ottenimento di  finanziamenti  aggiuntivi  e  il  coinvolgimento  di  nuovi   sponsor,  dando  all’azione  svolta  un  approccio  manageriale  e  una  maggiore  concretezza economica;

aumenta il  grado  di  condivisione  dei  soggetti  privati  partecipanti  all’iniziativa  di   TCM nei confronti del progetto di rivitalizzazione, affiancando alle valutazioni di natura qualitativa la puntuale verifica numerica dei risultati.

La scelta degli indicatori dipende fondamentalmente dal tipo di obiettivi che si pone l’iniziativa di  TCM.  Così,  ad  esempio,  se  l’obiettivo  prioritario  fosse  la  rivitalizzazione   del commercio del centro storico, si tratterà di scegliere alcuni indicatori connessi in modo diretto o indiretto a tale aspetto, quali ad esempio: il giro di affari dei punti vendita, la percentuale di negozi vuoti, i flussi di traffico automobilistico, i flussi pedonali, la disponibilità  di  parcheggi,   l’utilizzo  dei   mezzi  pubblici.  Qualora   invece   l’intento  fosse   un  più  generale  rilancio  dell’intera  area  del  centro  storico,  sarebbe  necessario considerare non solo gli indicatori relativi al commercio, ma anche dei parametri riguardanti la situazione  economica   complessiva,   la   sicurezza,   l’arredo  urbano,  etc. Inoltre, ai fini di un controllo oggettivo è opportuno che gli indicatori scelti siano misurabili puntualmente  e  quindi  siano  di  tipo  quantitativo  o  comunque  misurati  con  scale  numeriche” 94. In base a quanto detto e a quelli che sono i principali obiettivi da raggiungere per le sorti del centro urbano, ai fini di un corretto ed efficace uso di un generico set di indicatori di performance - Key Performance Indicators (KPI) – che permetta di monitorare alcune variabili fondamentali, occorre che essi si attengano a delle precise caratteristiche di base, cioè devono il più possibile essere 95:

94 95

semplici;

facilmente misurabili;

accurati ed aderenti agli obiettivi prefissi;

riferiti ad un preciso lasso temporale.

Ibid. Jiwa S., Coca-Stefaniak A., 2009

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4.2.8 TCM – considerazioni conclusive L’immagine che  emerge  del  modello  di  TCM  britannico  è  quella  di  uno  schema  di  intervento volto alla rivitalizzazione e alla promozione dei centri urbani globalmente intesi, dove il ruolo di play-maker è svolto dalle autorità pubbliche per il tramite del town centre manager, dove il numero dei stakeholder coinvolti è relativamente basso e, per quanto riguarda specificatamente il settore del commercio, prevalentemente limitato alle grandi catene di franchising presenti nel centro urbano. Se ciò probabilmente garantisce nel complesso una più agevole governabilità, anche e soprattutto per quanto riguarda i finanziamenti volontari di origine privata, e una maggiore efficacia degli interventi, d’altra   parte   emerge   un   problema   di   scala   in   quella   che   è   l’elaborazione   degli   schemi   che  guidano  l’iniziativa  di  TCM.  Difatti,  tali  schemi  vengono  generalmente  concepiti  ad   una  scala  relativamente  piccola,  ovvero  a  livello  dell’intero  centro  urbano,  tralasciando   quindi quei eventuali sottosistemi o distretti in cui esso può articolarsi, soprattutto in riferimento a quei centri di medio-grandi dimensioni. Ecco che ciò fa sorgere dubbi in merito alla capacità di tale modello di generare anche dinamiche di rivitalizzazione sociale, oltre che meramente urbanistica, per via di alcune difficoltà ricorrenti 96: 

difficoltà legate  alla  comprensione  della  validità  dell’iniziativa  di  TCM. Definire obiettivi condivisi con i diversi soggetti partecipanti e far comprendere loro  la  validità  dell’iniziativa  risulta  un  compito  lungo  e  complesso;;

difficoltà legate alla composizione mista della partnership. Settore pubblico e privato possono avere una diversa visione in merito sia agli obiettivi da raggiungere, sia sulla tempistica necessaria per il perseguimento di tali obiettivi;

difficoltà legate  all’ampliamento  degli  obiettivi  dell’iniziativa  di  TCM. L’ampliamento   degli   obiettivi   dell’iniziativa, dovuto al sorgere di nuove problematiche e al conseguente aumento delle possibilità di intervento sul centro urbano, può imporre un ripensamento circa le funzioni e il ruolo svolto dall’iniziativa  di  TCM.

Nonostante la presenza di tali difficoltà, occorre comunque sottolineare come lo sviluppo di  iniziative  di  TCM  rappresenti  un’opportunità  per  promuovere  la  partecipazione  e   96

Zanderighi L., 2001

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il coordinamento degli stakeholder locali al   fine   di  accrescere   l’attrattività  e   la  qualità   complessiva  dell’offerta  del  centro urbano, mediante una gestione efficace delle risorse disponibili e la definizione di una strategia unitaria e condivisa. In un contesto globale sempre più competitivo, questo strumento si configura a pieno titolo come una via innovativa per rafforzare la posizione di mercato dei sistemi di offerta urbana, giocando quindi un ruolo chiave nella vita economica e sociale delle comunità locali 97. 4.3

Il Nordamerica: Il modello del Business Improvement District (BID)

4.3.1 Descrizione del modello e principali obiettivi “Un ulteriore passo in avanti nella gestione strategica dei centri urbani in termini di sostenibilità e di approccio bottom-up è rappresentato dal Business Improvement District (BID), uno strumento largamente utilizzato negli Stati Uniti e in Canada (Business Improvement Area, o BIA, in questo caso) a partire dagli anni Settanta, ma ormai diffuso anche in Europa. Viene principalmente utilizzato per la gestione dei processi di rivitalizzazione sociale ed economica che interessano il centro urbano, o parte di esso e prevede una serie di azioni di rigenerazione urbana e sociale innescata attraverso una continuativa fornitura di servizi supplementari (manutenzione, sicurezza, marketing e promozione) all’’insegna  della  sostenibilità  economica  che  parte  dal  basso”98. Tale iniziativa si differenzia da altri programmi di rivitalizzazione urbana poiché finalizzata  a  fornire,  a  chi  opera  nell’area  designata  allo  sviluppo  dell’iniziativa,  un  maggior   livello  di   servizi  rispetto  al   livello   base  standard  garantito  dall’amministrazione comunale, a fronte del pagamento di un contributo obbligatorio da parte di tutti gli aventi titolo   che   operano   nell’area   stessa.   I servizi, come già specificato, possono riguardare ad esempio, un maggiore livello di sicurezza, oppure una maggiore pulizia dei percorsi pedonali e una più frequente raccolta dei rifiuti o anche ad esempio la predisposizione di un   calendario   di   iniziative   di   animazione   e   di   promozione   dell’area   interessata 99. La comunità locale, pertanto, identifica determinati requisiti per progetti di investimento e per fornire dei servizi supplementari che avranno un impatto positivo sulle performance delle  attività  economiche,  definendo  l’estensione  geografica  della  zona  in  cui  si  potranno sviluppare le principali attività.

97

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 99 Sansone M., 2007 98

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La creazione di  un’  iniziativa  di  Business Improvemente District, come già specificato, da  un  lato  avviene  come  un  processo  che  parte  dal  basso,  dall’altro  è  l’amministrazione   locale a svolgere un ruolo preminente nel legittimare giuridicamente la sua nascita, nel raccogliere le risorse economiche e nel trasferirle alla struttura organizzativa per le finalità concordate. Difatti, da un punto di vista giuridico, la creazione di un BID, viene autorizzata dall’amministrazione locale sulla base di un corredo normativo vigente nello Stato  in  cui  è  localizzata  l’iniziativa.  Tali  leggi  non  solo  prevedono  la  possibilità  di  costituire un BID a livello locale, ma ne stabiliscono anche alcune regole fondamentali per la costituzione quali la durata, le modalità di raccolta dei fondi, la tipologia di servizi che possono essere erogati, la composizione della struttura organizzativa e gestionale di controllo, nonché le modalità con le quali i proprietari immobiliari e le imprese di attività economiche e commerciali possono effettuare la proposta di costituzione di un BID all’autorità  locale100. La proposta di creazione di un Business Improvement District in una determinata zona del centro urbano può essere formulata da diversi soggetti portatori di interessi come i grandi proprietari immobiliari, gli imprenditori di attività economiche e commerciali, le associazioni locali o la stessa pubblica amministrazione. In una fase successiva alla proposta, gli aventi titoli entro la zona individuata dovranno votare per la formazione del BID; se i voti favorevoli risultano essere a maggioranza referendaria - ovvero maggiori del 50% più uno -, la richiesta di creazione può essere accolta e si potrà procedere con l’attivazione  dell’iniziativa 101. Successivamente il BID viene preso in carico da un partenariato, solitamente costituito da   un’organizzazione   no-profit, che, guidata da un comitato direttivo formato dai rappresentanti dei principali stakeholder pubblici  e  privati  che  insistono  nell’area,  si  impegna  a  sviluppare  il  programma  strategico  per  l’implementazione delle azioni e dei servizi. Tale programma specifica delle questioni fondamentali: come saranno raccolti i contributi finanziari per la realizzazione degli obiettivi proposti, come verranno spese le risorse finanziari, come saranno gestite e quali saranno le procedure di implementazione dell’iniziativa.  L’autorità  locale,  in  questa  fase,  avrà  il  compito  di  prendere  visione  del   programma strategico e sarà successivamente responsabile della sua approvazione. Una volta approvato il programma strategico,   l’autorità   locale   provvederà   ad   effettuare   100 101

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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l’incremento delle  imposte  nell’area  designata  dall’iniziativa,  per  poi  raccoglierle  e  trasferirle al partenariato di gestione il quale potrà dare inizio ai progetti e alle attività di servizio che erano stati preposte in fase iniziale 102. La peculiarità del modello del Businees Improvement District risiede nelle modalità di finanziamento degli investimenti per i servizi e per gli interventi: le risorse provengono quasi esclusivamente dal contributo dei privati. Difatti, una volta che viene decisa l’approvazione  e  l’implementazione  di  un’iniziativa  di BID in una determinata zona del centro urbano, la partecipazione finanziaria alla sua realizzazione da parte dei soggetti privati che insistono in tale zona, risulta essere obbligatoria. Secondo questa logica, in numerosi casi i BID sono riusciti a colmare le carenze dei servizi municipali o comunque a compensare quello che questi non sono riusciti a gestire in maniera soddisfacente. Pertanto  l’elemento  rilevante dei Business Improvement District è che il loro successo e la loro ampia diffusione ha evidenziato come in linea generale i soggetti privati, che contribuiscono al finanziamento delle attività e dei servizi, sono disposti a pagare di più, a condizione che si ricevano servizi migliori e che si vedano dei risultati concreti di miglioramento  della  condizione  economica  e  sociale  nell’immediato  futuro 103.

4.3.2 Storia ed evoluzione del modello Anche i  due  principali  paesi  dell’America  Settentrionale,  vale  a  dire  Canada e Stati Uniti hanno conosciuto processi di trasformazione delle strutture commerciali e urbane analoghi   a   quelli   registrati   in   Europa   a   partire   dagli   ultimi   trent’anni.   Se   si   analizzano   le   principali differenze sia funzionali che simboliche, dei centri urbani nordamericani, i cosìdetti downtown, con i centri storici europei, risulta ragionevole ipotizzare che certe evoluzioni si siano prodotte prima e con più forza nel contesto nordamericano piuttosto che nel vecchio continente, considerate la precocità e   l’intensità   con   cui   il   sistema   commerciale-distributivo ha avviato le proprie dinamiche di modernizzazione e di concentrazione nei territori. Ciò ha permesso al contesto nordamericano di elaborare, prima che altrove, un modello formale e strutturato di intervento, finalizzato alla rivitalizzazione urbana e al rilancio dei centri urbani colpiti da dinamiche di degrado e abbandono, che prende il nome di Business Improvement District (BID) in riferimento agli Stati Uniti o Business Improvement Area (BIA) in riferimento al Canada. 102 103

Ibid. Ibid.

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Le prime  implementazioni  di  tale  modello  risalgo  all’inizio  degli  anni  Settanta  ed  hanno   interessato dapprima il Canada e successivamente hanno visto la loro rapida diffusione soprattutto negli Stati Uniti. Dalla loro prima attivazione negli anni Ottanta, il modello dei BID si è mostrato come un elemento fondamentale ai fini della trasformazione delle downtown statunitensi in luoghi fortemente attrattivi, dove le attività economiche hanno interesse ad insediarsi e la gente vuole abitare, lavorare, fare acquisti e passare il proprio tempo libero. Ciò ha comportato una diffusione rapida e significativa di questo strumento, soprattutto nel corso degli anni Novanta, sia nelle piccole che nelle grandi realtà cittadine americane, per sua la predisposizione  innovativa  all’implementazione  di  progetti   e servizi a livello di area, divenendo progressivamente una delle più utilizzate modalità per accrescere la capacità attrattiva del commercio urbano in tutto il Nordamerica, arrivando a contare, in tempi più recenti, cinquecento casi implementati in Canada e oltre duemila casi implementati nei soli Stati Uniti. Con  l’inizio  del  nuovo  millennio  il  modello  del  BID  è  stato  ampiamente  adottato  anche   in   Europa,   a   partire   da   paesi   come   l’Austria   e   la   Germania, dove la diffusione delle grandi superfici di vendita ha determinato disequilibri a livello territoriale e perdita di capacità competitiva dei centri urbani. In tempi analoghi, è soprattutto in Gran Bretagna che tale modello ha visto la sua massima diffusione per quanto riguarda il continente europeo104. Note le difficoltà da parte di molte iniziative di TCM a garantirsi le risorse necessarie per  lo  svolgimento  delle  attività  in  un’ottica  di  medio  termine  e  a  coinvolgere  i  soggetti   privati beneficiari in un diretto sostegno finanziario, a partire dai primi anni del duemila,  si  è  aperta  un’ampia  riflessione  su  come  poter  consolidare  il  patrimonio  di  esperienze   fornite dalla miriade di iniziative di TCM sviluppatesi in Gran Bretagna fino a quel momento105. Nel 2001, difatti, anche nel Regno Unito è stata introdotta la formula del BID statunitense,   con   l’avvio   di   22   progetti   pilota   per   valutarne   l’efficacia,   successivamente   confermata   con   l’approvazione   della   legislazione   che   ne   ha   decretato   l’utilizzo   diffuso a partire dal 2004 in Inghilterra e nel Galles. Da allora, i Business Improvement District, intesi   come   partenariati   tra   l’autorità   locale   e   la   comunità   economica   per   sviluppare   progetti e servizi a beneficio degli operatori economici entro una specifica delimitazione 104 105

Ibid. Sansone M., 2007

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geografica, si sono sviluppati in maniera esponenziale in tutto il Regno Unito, configurandosi come un modello sostitutivo e più di frequente integrativo alle iniziative di TCM, che interessa non solo i centri urbani, ma anche i comparti industriali e altre realtà urbane analoghe106.

4.3.3 BID – tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa Un BID comprende normalmente le seguenti tipologie di attori di natura privata: 

i proprietari di attività economiche, tra cui i commercianti, i liberi professionisti, gli operatori finanziari e/o di altri servizi privati;

i proprietari immobiliari residenziali;

i locatari di immobili residenziali e di esercizi di attività economiche, qualora non siano al contempo i proprietari stessi.

Per quanto riguarda gli altri stakeholder di natura pubblica, l’elenco   si   limita   all’amministrazione  comunale,  alle  agenzie  pubbliche  come  quella  dei  trasporti,  alle  associazioni no-profit e alle forze di polizia municipale Come si può constatare, la struttura standard di un BID si presenta tipicamente come più snella e meno articolata  rispetto  a  quella  di  un’iniziativa  di TCM. Se si considera che il ruolo giocato dalle autorità pubbliche risulta essere pressoché scarso, ne consegue che la rosa degli attori e degli stakeholder coinvolti è sostanzialmente limitata ai proprietari e ai locatari degli immobili ad uso economico-residenziale, qualificando il modello del BID   come   uno   strumento   d’azione   territorialmente   ben   localizzato   e   prevalentemente   privato.

4.3.4 BID – modello organizzativo della governance “Dal punto di vista della forma organizzativa della governance, le principali tipologie organizzative che   vengono   adottate   sono   tre:   l’associazione   non   a   scopo   di   lucro,   la   partnership pubblico-privata  e  l’agenzia  pubblica. La prima forma organizzativa risulta essere la modalità più diffusa tra i BID americani, seguita dalla partnership pubblicoprivata  e  dall’agenzia  pubblica. 106

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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[…] Dal punto di vista operativo, il funzionamento di un BID è strettamente legato alla presenza di un organo di governo, ovvero di un consiglio direttivo – board of directors – che viene nominato da quei soggetti rappresentanti delle diverse componenti di attori, pubblici e   privati,   che   promuovono   l’iniziativa   all’interno   dell’area   identificata, cioè i proprietari  immobiliari,  i  residenti,  le  imprese  commerciali,  l’amministrazione  comunale, le agenzie pubbliche, le associazioni no-profit. Data la sua funzione di indirizzo, la composizione di tale organismo mira a garantire la maggior rappresentatività possibile delle diverse componenti”107.

4.3.5 BID – tipologie di interventi Normalmente l’iniziativa  di  BID  ricopre  un  duplice  mandato: 

provvedere al  miglioramento,  all’abbellimento  e  la  tutela  delle  principali  strutture urbane sia pubbliche che private presenti  all’interno  dell’area  di  riferimento;;

promuovere l’area  di  riferimento  come  meta  commerciale  e  centro  nevralgico  di   attività economiche, turistiche e culturali.

Per adempiere a questo duplice mandato, i BID organizzano una serie di attività ed erogano una serie di servizi, così raggruppabili108:

107 108

rivitalizzazione e sviluppo economico;

pulizia e manutenzione dei luoghi;

regolamentazione degli spazi pubblici;

sicurezza e assistenza sociale;

politiche strategiche;

gestione dei parcheggi e dei trasporti;

marketing e comunicazione;

attrazione commerciale;

riqualificazione urbana e degli arredi;

Sansone M., 2007 Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

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monitoraggio e rendicontazione dei risultati.

Di questi servizi, quello che viene fornito nella quasi totalità dei casi è rappresentato della promozione delle attività economiche e commerciali attraverso il marketing e la comunicazione. Le   caratteristiche   delle   città   e   dell’area   in   cui   insiste   l’iniziativa,   influenzano la scelta di privilegiare alcuni tipi di servizi rispetto ad altri. Difatti, i BID operanti nelle città di medio-grandi dimensioni sono maggiormente coinvolti nella manutenzione nei servizi legati alla sicurezza dei luoghi, mentre quelli che operano nelle piccole città sono di solito coinvolti maggiormente nei processi di rivitalizzazione e sviluppo economico. In entrambi i casi, il fatto che i BID siano finanziati principalmente dalla comunità locale, comporta che coloro che hanno contribuito al finanziamento chiedano  un  ritorno  di  servizi  in  termini  funzionali.  L’amministrazione  locale,  attraverso il processo di revisione del budget e delle attività previste annualmente, si pone, pertanto, da garante per verificare che i servizi siano effettivamente erogati109.

4.3.6 BID – modalità e tipologia di finanziamento delle attività Dal punto di vista economico, l’iniziativa di  BID  si  finanzia  principalmente  attraverso  i   contributi versati dai proprietari di immobili e/o dalle imprese di attività economiche localizzate  all’interno  dell’area  di  pertinenza  del  BID  stesso.  Il  finanziamento  dei  servizi   supplementari e dei  programmi  definiti  dall’iniziativa  avviene  attraverso  il   versamento   di un contributo obbligatorio, nella maggioranza dei casi sottoforma di un aumento di aliquota   sull’   imposta   immobiliare   già   esistente   – l’equivalente   della   nostra   IMU   - da parte di tutti   coloro   che   possiedono   immobili   all’interno   dell’area   di   pertinenza   per   la   durata  dell’iniziativa  di  BID 110. “La  tesoreria  dell’amministrazione  comunale  raccoglie  annualmente  tali  versamenti  e  li   trasferisce alla struttura di gestione del BID. Tali fondi possono essere utilizzati esclusivamente per finanziare le attività identificate e approvate nel piano di lavoro. L’ammontare  del   versamento  viene   fissato  da  ciascun  BID   in   modo  autonomo,  spesso   all’interno   di   un   limite   massimo   che   viene   stabilito   a   livello nazionale. Inoltre, nell’ambito  della  sua  autonomia  e  in  funzione  del  programma  di  lavoro  che  intende  perseguire, ciascun BID ha la possibilità di fissare un tetto massimo al contributo obbliga109 110

Ibid. Sansone M., 2007

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torio che deve essere versato da ogni singolo proprietario, di escludere dal pagamento dell’imposta alcune   specifiche   categorie   di   soggetti   e   di   auto-limitare   l’ammontare   complessivo annuale di risorse finanziare a sua disposizione”111; il tutto purchè l’ammontare   complessivo   delle   risorse   economiche   sia   coerente   con il programma di servizi supplementari stabilito e con le diverse iniziative previste per la valorizzazione dell’area.  Difatti,  partendo  da  un  progetto  di  massima  delle  esigenze  dell’area  e  dei  relativi costi che devono essere sostenuti, i promotori di un BID, devono predisporre un budget in grado di sostenere dal punto di vista economico e finanziario le diverse azioni da realizzare.

4.3.7 BID – monitoraggio dei risultati Si veda il paragrafo 4.3.7

4.3.8 BID – considerazione conclusive e confronto con il modello del TCM La natura localizzata e circoscritta delle iniziative di Business Improvement District consente di  elaborare  piani  d’intervento  maggiormente  aderenti  alle  specifiche  caratteristiche   dell’area   oggetto   dell’iniziativa   e,   conseguentemente,   implementare   strategie di valorizzazione maggiormente efficaci rispetto a quelle messe in atto dal modello del Town Centre Management che, come si è visto, si limitano a proporre un livello di elaborazione molto generico. D’altro  canto,  la  natura  localizzata  e  circoscritta del BID è strettamente connessa con la natura obbligatoria di questo tipo di iniziativa e il livello di consenso che essa comporta. Il complesso legame tra consenso, aderenza del progetto e territorio, risulta dunque centrale per comprendere le possibili  implicazioni  in  termini  di  gestione  di  un’azione  di  rivitalizzazione urbana, anche in prospettiva di una comparazione con lo schema di TCM. Se, infatti, nel TCM la formulazione del progetto risulta essere primaria e la costruzione del consenso con gli attori privati un qualcosa che vi si accompagna durante la fase di implementazione   dell’iniziativa,   nel   BID   queste   dinamiche   sono   rovesciate:   la   costruzione del consenso con gli attori privati, circa un possibile futuro progetto di sviluppo condiviso, risulta essere necessariamente un qualcosa di preventivo, qualificando tale modello come uno strumento necessariamente di matrice bottom-up. 111

Ibid.

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E’ probabilmente   questo   l’aspetto   più   interessante   del   modello   del   Business Improvement District, che ne rappresenta sicuramente uno dei maggiori punti di forza: il coinvolgimento che parte dal basso, oltre a liberare più facilmente delle risorse, agevola nei casi   migliori,   l’avvio   di   percorsi   di   valorizzazione   che   hanno   maggiori   opportunità   di   cogliere gli aspetti identitari  espressi  dalla  zona  interessata  dall’inziativa,  a  partire  dalla   fase di ideazione, per poi proseguire durante lo sviluppo della fase di implementazione. Tuttavia, come spesso accade, quelli che rappresentano dei punti di forza, per certi aspetti, possono rappresentare allo stesso tempo dei punti di debolezza. Infatti, se da una parte la natura fortemente localizzata e la matrice bottom-up del modello agevolano l’elaborazione  di  progetti  coerenti  con  le  specificità  del  luogo,  dall’altro  lato  rende  più   ardua la contestualizzazione degli stessi interventi nei più ampi processi di trasformazione su una scala sovra-locale.  In  quest’ottica  e  sulla  base  di  quanto  visto  per  il  modello del TCM, si può affermare che la scala di elaborazione e di implementazione dei progetti di valorizzazione urbana dei luoghi a vocazione prevalentemente commerciale rappresenta un nodo cruciale, specialmente se si considerano le immediate ricadute che si possono avere sui processi di formulazione e di gestione dei vari progetti. Un ulteriore elemento di ambiguità che connota il modello del BID, riguarda la sua dimensione essenzialmente privatistica. Infatti, se questa, da un lato, garantisce una risposta efficace ed efficiente alle principali istanze dei soggetti privati che insistono sull’area  di  pertinenza  dell’iniziativa,  dall’altro  lato,  può  anche  rappresentare  un  grosso   ostacolo  all’ampliamento  della  rosa  degli  stakeholder (pubblici e privati) coinvolti, con il conseguente rischio di un impoverimento dei contenuti dei progetti di valorizzazione e rivitalizzazione urbana. In   conclusione,   l’analisi   delle   peculiarità   del   modello   del   Business Improvement District, fornisce delle preziose informazioni, soprattutto in una prospettiva di complementarietà  con  l’analisi  del  modello  del  Town Centre Management. Difatti, pur considerando le differenti specificità dei contesti nordamericano ed europeo, il modello del BID ha tuttavia dimostrato la possibilità di implementare progetti che, sfruttando il senso di appartenenza al contesto locale dei  soggetti  privati  interessati  dall’iniziativa,  riescano  a   superare la tradizionale riluttanza, soprattutto emersa durante lo sviluppo di iniziative di TCM, a partecipare finanziariamente ad azioni collettive di rivitalizzazione che interessano la loro area di pertinenza. Un modello che, dunque, risulta più adatto rispetto a quello del TCM ad affrontare le problematiche di quei contesti caratterizzati dalla pre-

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senza di un agglomerazione commerciale spontanea, in cui risiedono maggiormente le piccole imprese, che  si  configura  come  l’espressione  di  una  tradizione  o  di  una  cultura   locale specifica. I  due  modelli,  quindi,  seppur  per  molti  versi  l’uno  l’opposto  speculare  dell’altro,  possono interagire nello stesso contesto territoriale secondo un ottica integrativa, come dimostra la recente esperienza intrapresa dalla Gran Bretagna, in cui i modelli di TCM e di BID,  con  ruoli  e  competenze  differenti,  si  collocano  all’interno  dello  stesso  scenario  di   pianificazione di progetti di valorizzazione e rivitalizzazione territoriale112.

4.4

L’esperienza italiana

La desertificazione dei centri storici, che da molti anni sta interessando il nostro Paese, è un fenomeno largamente diffuso che sta creando notevoli problemi di carattere economico e sociale a moltissime realtà urbane, specialmente in quelle di piccole dimensioni. “I centri urbani italiani sono caratterizzati da molteplici realtà storico-culturali e la loro conformazione spaziale è caratterizzata da ridotte superfici commerciali e abitative, con spazi vivibili ritagliati nelle diverse mutazioni architettoniche derivanti dalle trasformazioni culturali  e  sociali  del  tempo.  A  poco  sono  serviti  gli  abbellimenti  dell’arredo  urbano che negli anni hanno fatto da cornice ai borghi medievali di rilievo o a strade architettonicamente ben curate ma mancanti di una vera e propria frequentazione continua. Difatti gli interventi di riqualificazione architettonica non sono stati molto utili né in termini di rivitalizzazione sociale, né in termini di sviluppo commerciale, in quanto ciò che gli utenti ricercano è rinvenibile nella combinazione di aggregazione-convenienza, evidenziando in tal senso un certo disagio nei confronti del sistema di vincoli strutturali e progettuali presenti nelle varie realtà  e  spostando  di  conseguenza  l’asse  delle  proprie   preferenze sulle grandi direttrici esterne ai centri urbani”113. Solo recentemente, a partire dalla metà degli anni Novanta, anche nel nostro paese si sono sviluppate delle soluzioni di intervento alternative al fine di superare le politiche settoriali attraverso la rivitalizzazione delle aree centrali storiche del centro urbano, partendo dalla salvaguardia e dalla valorizzazione dei sistemi commerciali di vicinato e dell’artigianato. Tuttavia, questo tipo di esperienze si sono caratterizzate da una plurali112 113

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Sansone M., 2007

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tà di soluzioni e metodologie settoriali di approccio alle problematiche connesse al centro città, sul quale però non sono state condotte politiche unitarie a livello nazionale. Solo in una fase successiva sono apparse specifiche disposizioni di intervento, predisposte dalle amministrazioni regionali, che hanno cercato di risolvere le carenze che nel frattempo erano emerse con chiarezza anche sul versante disciplinare 114. Nonostante questo interesse espresso anche in termini disciplinari, le iniziali ipotesi di governo dei fenomeni di rivitalizzazione urbana non sono riuscite a dare adeguate unicità culturali, progettuali e di gestione, necessarie non tanto sul piano dei modelli, ma piuttosto in  grado  d’orientare  criteri  e  strumenti  d’intervento,  dimostrando  come  sia  necessaria una politica nazionale di riqualificazione in grado di incorporare al suo interno le esigenze di salvaguardia dei centri storici e di tutela del patrimonio artistico e ambientale, attraverso azioni coordinate e di politiche attive di valorizzazione economica degli  stessi.  Tra  le  tante  politiche  di  intervento  in  materia  occorre  segnalare  l’esperienza   condotta da alcune regioni, come ad esempio: la Lombardia con i Piani Integrati per la competitività di Sistema (PICS) e i più recenti Distretti Urbani per il Commercio (DUC), la Liguria con i Centri Integrati di Via (CIV), il Piemonte con i Piani di Qualificazione   Urbana   (PQU)   e   l’Emilia   Romagna   con   l’esperienza   dei   Centri   Commerciali   Naturali (CCN) solo per citare quelle maggiormente significative 115. “Elementi in comune di queste esperienze nazionali con le altre esperienze internazionali di rilievo, possono essere individuati nella partecipazione pubblico-privata (comuni e operatori commerciali), nei programmi strutturali e di gestione, nella valorizzazione delle  particolarità  locali,  nell’operatività  nei  settori  dell’ambiente  urbano,  nell’attenzione  a   tematiche quali logistica, accessibilità, pulizia, etc. All’esperienza  italiana  in  materia di gestione strategica dei centri urbani mancano ancora, tuttavia, nella maggior parte dei casi, due fattori chiave per il successo, come evidenziato dalle principali esperienze internazionali:  l’attenzione  per  la  creazione  del  partenariato  fra  tutti  gli  attori interessati, e la figura del gestore, sia esso un manager o un comitato di gestione al servizio del partenariato e del centro città. A questi si aggiungono anche: lo scarso coinvolgimento dei proprietari immobiliari, la natura delle iniziative, la scarsa importanza attribuita alle

114 115

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

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forme di partenariato e un forte scarto temporale nelle fasi di elaborazione della strategia  d’azione�116.

116

Ibid.

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77


78


5.

ANALISI E CONFRONTO METODOLOGICO SULLE PRINCIPALI

ESPERIENZE INTERNAZIONALI DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT 5.1

I Business Improvement District negli Stati Uniti: analisi   dell’esperienza   di

New York 5.1.1 Descrizione del modello Un Business Improvement District (BID) rappresenta un modello di gestione integrata e strategica dei centri urbani, che si costituisce come una partnership pubblico/privata in cui i proprietari di immobili ed i proprietari di attività commerciali e di servizio scelgono di costituire un fondo economico, volto al mantenimento, allo sviluppo e alla promozione delle attività presenti in una precisa e ben delimitata area urbana. Tale modello si configura come un strumento decisionale che parte dal basso in cui l’amministrazione comunale,  sulla  base  di  una  legge  vigente  nello  Stato  in  cui è localizzata  l’iniziativa,  legittima  giuridicamente  l’operazione  e  ne  stabilisce  anche  alcune  regole fondamentali per la sua costituzione. Gli attori coinvolti nel processo organizzativo risultano essere pertanto i residenti, i proprietari degli immobili commerciali, le imprese commerciali - che determinano la strategia  di  marketing  e  la  promozione  dell’area  - e le associazioni di categoria che rappresentano  il  fondamentale  elemento  di  raccordo  tra  tutti  gli  attori  coinvolti  nell’iniziativa.   Date le sue caratteristiche è possibile definire il modello del Business Improvement District come uno strumento flessibile, che si adegua alle diverse realtà locali in cui è inserito, finalizzato a produrre efficacemente sviluppo economico e riqualificazione urbana, ed è rappresentativo di un approccio innovativo per la fornitura di servizi pubblici tramite  un’iniziativa  avviata  con  il  consenso  di  un  gruppo  qualificato  di  imprese  locali  e  di   proprietari  immobiliari  all’interno  di  un’area  geografica. Di fondamentale  importanza  risulta  essere  quindi  la  delimitazione  dei  confini  dell’area   su   cui   insiste   l’iniziativa   del   BID,   con   l’identificazione   delle   proprietà   immobiliari   e   delle attività economiche e commerciali in essa presenti. L’idea   si   ispira   al   programma   di   manutenzione condiviso che usualmente adottano i centri commerciali pianificati. Questi centri sono generalmente composti da singole proprietà, gestite da un ente che affitta le superfici di vendita a molteplici soggetti affittuari. Questi ultimi sono obbligati a pagare un imposta per il mantenimento degli spazi comuni,  per  sottoscrivere  servizi  volti  al  miglioramento  dell’aspetto  generale  della  strut79


tura e per i servizi pubblicitari del centro commerciale e delle singole attività commerciali in esso presenti. Un BID funziona più o meno allo stesso modo, tuttavia, ambientandosi in un contesto urbano, i  proprietari   immobiliari   e  delle   attività   commerciali  che   insistono  sull’area  di   pertinenza del BID, cioè coloro che devono adempiere al pagamento del contributo d’imposta,  sono  molteplici.   I  principali  vantaggi  riscontrabili  dall’adozione  di  un  iniziativa  di  Business Impovement District in una determinata area del centro urbano, si traducono in: 

un quartiere più pulito, più sicuro e più attraente;

una fonte di finanziamento stabile e affidabile per l’erogazione dei   servizi e dei programmi  d’intervento  supplementari;;

una capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze della realtà imprenditoriale che gravita nel contesto urbano;

un aumento dei valori delle proprietà immobiliari;

un aumento delle vendite per le attività economiche e commerciali;

una diminuzione degli immobili commerciali vacanti;

un quartiere che è sempre più in grado di competere con i centri commerciali extraurbani pianificati.

5.1.2 Attività e servizi svolti L’adozione di  un  iniziativa  di  Business  Improvement District permette ai soggetti coinvolti di godere di una gamma di servizi supplementari, in coordinamento con i servizi comunali di base esistenti. Pertanto, i servizi supplementari risultano essere a complemento  dei  servizi  offerti  al  quartiere  da  parte  dell’amministrazione  locale.  Ad  esempio,   se   un’iniziativa   di   Business Improvement District si impegna a fornire servizi supplementari di natura igienico-sanitaria, gli abitanti del quartiere continueranno a ricevere lo stesso standard di servizio offerto dal dipartimento per l'igiene, come ha sempre fatto prima  dell’insediamento  del  BID  all’interno  dello  stesso  quartiere. I  principali  servizi  supplementari  che  derivano  dall’adozione  di  un iniziativa di Business Improvement District riguardano i seguenti settori: Manutenzione: 80


 pulizia delle strade e dei marciapiedi;  rimozione delle affissioni abusive e dei graffiti;  manutenzione del verde pubblico esistente;

Sicurezza Pubblica ed Ospitalità:  controllo e pattugliamento da parte degli ufficiali di sicurezza;  assistenza ai visitatori da parte degli ufficiali di sicurezza;

Sviluppo Economico:  riduzione degli immobili commerciali vacanti;  miglioramento del mix di offerta di attività commerciali;

Marketing:  eventi speciali;  pubbliche relazioni;  materiale promozionale;  decorazioni durante le festività;

Miglioramenti:  illuminazione pubblica;  raccoglitori di rifiuti personalizzati;  segnaletica stradale;  edicole personalizzate;  aiuole e fioriere;

Paesaggio Urbano:  piantumazione di nuovi piante ed alberi;  interventi di riqualificazione urbana;

Altri:  foundraising;  eventi di beneficenza;  campagne di sensibilizzazione;

81


 assistenza giovani ed ai senza tetto.

5.1.3 Modalità di finanziamento dei servizi I fondi necessari a pagare i programmi e i  servizi  supplementari  forniti  dall’iniziativa  di   Business Improvement District, sono generati, per la quasi totalità, da  un’imposta speciale, pagata dai proprietari immobiliari e dalle attività economico-commerciali presenti nell’area   di   pertinenza   dell’iniziativa.   Il pagamento di questa imposta risulta sempre a carico dei proprietari immobiliari, i quali tuttavia, hanno la facoltà di trasferire questo tipo di onore agli eventuali affittuari, solo se nel contratto di locazione è prevista una tale disposizione. Questa, una volta fatturata, viene poi raccolta dalla pubblica amministrazione,  che  successivamente  verserà  all’organo  di  gestione  del  Business Improvement District di riferimento la cifra corrispettiva per la fornitura di servizi supplementari e la realizzazione dei programmi di sviluppo preventivati. A   seconda   del   tipo   di   proprietà   immobiliare   che   insiste   nell’area   d’interesse   dell’iniziativa,  si  possono  avere  diversi livelli di tassazione: 

Proprietà immobiliari ad uso commerciale. Tutte le  proprietà  vengono  tassate  con  l’applicazione  di  una  tariffa  commerciale.   L’importo  che  deve  corrispondere  ogni  proprietario  di  immobili  in  cui  vengono   svolte attività economiche o commerciali, è determinato da una formula, che ogni BID adotta per il suo caso specifico. Definita in fase di formazione del’iniziativa  questa  formula  deve  tener  conto  delle  dimensioni  e  del  valore  immobiliare delle singole proprietà in modo da essere la più equa possibile.

Proprietà immobiliari di attività no-profit. Generalmente non  pagano  l’imposta  speciale.

Proprietà immobiliari del Comune, del Governo Federale o dello Stato. Non pagano  l’imposta  speciale.

Proprietà immobiliari residenziali. Pagano un imposta speciale ridotta rispetto alle proprietà commerciali, determinata sempre attraverso una precisa formula. 82


Proprietà immobiliari vacanti. Pagano un imposta speciale ridotta rispetto alle proprietà commerciali.

L’adozione di  un  iniziativa  di Business Improvement District all’interno  di  una  determinata zona del centro urbano, presenta 2 distinti vantaggi, in termini di finanziamento delle  attività  e  dei  servizi  supplementari  previsti  dall’iniziativa,  se  paragonata  alla  normale attività svolta dalle associazioni dei commercianti nella stessa zona di riferimento. BID

ASSOCIAZIONI DEI COMMERCIANTI

Fornisce una costante ed affidabile fonte Non offrono una continua fonte di finandi finanziamento, in virtù della natura ziamento, perché ciò dipende esclusivamenobbligatoria dei contributi

te da contributi volontari degli associati

La legislazione prevede che tutti i pro- Non possono applicare una tassazione obprietari immobiliari e delle attività eco- bligatoria volta alla partecipazione finannomiche e commerciali che insistono ziaria di tutti gli associai e gli stakeholders nell’area di   pertinenza   del   BID   devono   presenti in un area di riferimento. corrispondere al pagamento di un imposta speciale. Pertanto, per tale ragione, è da escludersi il manifestarsi del problema dei  cosiddetti  “free  riders”.

5.1.4 Controllo dell’attività  svolta  dall’iniziativa Ogni iniziativa di Business Improvement District è governata da un Consiglio di Amministrazione che viene eletto dai membri del distretto. Il Consiglio di Amministrazione ha la responsabilità nei confronti del BID e assume la gestione che lo amministra quotidianamente  verificando  la  bontà  dell’attività  svolta. Il consiglio è suddiviso in classi che includono: i proprietari di attività commerciali, gli affittuari di attività commerciali, i residenti ( proprietari e affittuari ) e i funzionari pubblici. I membri del BID votano gli amministratori del consiglio per la loro rispettiva classe  d’appartenenza,  e  la  maggioranza  degli  amministratori  deve  essere  rappresentata dai proprietari di attività economiche e commerciali e dai proprietari immobiliari.

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Ogni anno ha il compito di produrre un Report, rivolto principalmente ai membri del distretto, in  cui  si  riportano  i  dati  sull’attività  svolta  e  i  principali  risultati conseguiti durante  il  periodo  di  gestione  dell’iniziativa.

5.1.5 Indicatori utilizzati per misurare il  successo  di  un’iniziativa Ci  sono  prove  significative  che   indicano  se   l’adozione  di  un’iniziativa  di   Business Improvement District ha riscosso un determinato successo e se ha prodotto effetti benefici a livello economico e sociale in una determinata area di pertinenza. Ai fini di tale scopo è possibile misurare il successo e i benefici prodotti da una specifica iniziativa, predisponendo un set di indicatori di performance che permette di controllare e valutare in modo sistematico e continuativo alcune variabili ritenute fondamentali, come ad esempio: 

la qualità dei servizi erogati. In questo ambito la portata dei servizi offerti dal BID è misurata prendendo come riferimento alcuni fattori, tra cui ad esempio:  il livello di pulizia ed igiene, in termini di tonnellate di rifiuti raccolti per

ogni anno di gestione;  il grado di assistenza pubblica, in termini di numero di contatti informativi

per ogni anno di gestione;  la rilevanza delle pratiche commerciali leali, in termini di decremento per-

centuale di vendite ambulanti illegali che si registrano per ogni anno di gestione. 

il tasso di occupazione commerciale. In questo   ambito   la   bontà   dell’iniziativa   di   un   BID   può   essere   determinata   in   termini di tasso percentuale di proprietà vacanti sul totale delle proprietà presenti nell’area  di  pertinenza.  In  tal  senso  appare  chiaro  che  un    basso  tasso,  rappresenta un segnale che descrive un distretto vivace e di conseguenza un indicatore del successo  riscontrato  dall’adozione  dell’iniziativa.

il tasso di rinnovo di un iniziativa di Business Improvement District. 84


È un indicatore significativo del successo di un iniziativa di Business Improvement District. Ogni singola iniziativa può essere non rinnovata alla fine di ogni anno di gestione, a patto che la maggioranza dei membri del consiglio di amministrazione esprimano  una  volontà  in  tal  senso,  sulla  base  dei  dati  sull’attività di gestione  svolta  che  si  trovano  espressi  nel  report  annuale.  E’  quindi  evidente  che   la scelta che porta al rinnovo di un iniziativa, è conseguente ad ottimi risultati ottenuti   che   hanno   prodotto   benefici   a   livello   economico   e   sociale,   nell’area   d’interesse e nel centro urbano.

5.1.6 Fasi del processo di formazione di un Business Improvement District I Business Improvement District (BID) rappresentano un approccio innovativo all’implementazione dei  servizi  pubblici  complementari  – o aggiuntivi – a quelli che un centro città come quello di New York City può permettersi. Dalla loro prima attivazione negli anni Ottanta, molti BID della Grande Mela si sono mostrati cruciali nella trasformazione da aree degradate a luoghi di interesse, dove le attività commerciali vogliono operare e la gente vuole abitare, lavorare, fare shopping. Con un Budget che va da un minimo di 53.000 dollari a oltre 15 milioni di dollari, essi finanziano circa 80 milioni di dollari in servizi alle 70.000 aziende presenti nei cinque quartieri della città. Ad  oggi,  la  città  di  New  York  ha  permesso  l’avvio  di  64  iniziative  di   Business Improvement District, e, attraverso il suo Department of Small Business Services (SBS), collabora con le organizzazioni che li gestiscono coordinandone le iniziative e incentivandone   l’espansione   e   la   crescita,   stanziando   fondi   per   le   loro   iniziative,   snellendo   l’iter   burocratico per la loro formazione e approvando le concessioni per aumentare le tasse annuali al loro interno. L’adozione   di   un’iniziativa   di   Business Improvement District rappresenta un impegno finanziario a lungo termine, quindi ai fini della sua costituzione occorre che i soggetti proponenti godano del pieno supporto dei proprietari immobiliari e degli affittuari delle attività economico-commerciali presenti nel distretto individuato. Il  governo  locale  si  impegnerà  a  dar  vita  e  a  riconoscere  l’esigenza  di  questo  tipo  di  iniziativa solo quando si avrà un ampio sostegno da parte dei proprietari immobiliari e affittuari di attività economico-commerciali, i quali dovranno essere pienamente informati sul progetto di creazione proposto.

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Per la costruzione di un iniziativa di Business Improvement District, nel caso della città di New York, sono necessarie 3 macro-fasi: FASE 1: PIANIFICAZIONE 1

Contattare il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS).

2

Stabilire se formare o meno un BID.

3

Formare un comitato direttivo.

4

Tenere una prima riunione del comitato direttivo.

5

Sviluppare una banca dati dei proprietari immobiliari, dei proprietari di attività economico-commerciali e degli affittuari.

6

Condurre un indagine sui bisogni finanziari.

7

Predisporre una bozza di District Plan.

FASE 2: CAMPAGNA INFORMATIVA 8

Emettere una prima nota informativa.

9

Tenere una prima assemblea pubblica.

10 Tenere una seconda assemblea pubblica. 11 Documentare i risultati ottenuti dalla campagna di supporto. FASE 3: AUTORIZZAZIONE LEGISLATIVA

FASE1: PIANIFICAZIONE 1.Contattare il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) AZIONI CARDINE Informare il dipartimento dei servizi alle piccole imprese che si sta considerando l’ipotesi di  formazione  di  un  BID.   Il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), offre consulenza ed assistenza durante il processo di formazione del BID. La formazione del BID non può avvenire senza questa collaborazione. 2. Stabilire se formare o meno un BID AZIONI CARDINE

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1.Effettuare un analisi di fattibilità compilando una rapida check-list per vedere se la creazione di un BID può avere successo in una determinata zona del centro urbano. 2.Redigere una   dichiarazione   d’intenti,   che   illustri   anche   le   principali   motivazioni   che   hanno portato alla scelta del modello del BID. 1. ANALISI  PRELIMINARE  DI  FATTIBILITA’ La  scelta  di  dar  vita  ad  un  BID  all’interno  di  una  determinata  zona  del  centro  urbano dipende da diversi fattori:  Destinazione  d’uso  delle  proprietà  immobiliari

La maggior   parte   dei   finanziamenti   necessari   all’erogazione   dei   servizi   del   BID  provengono  dall’imposta  speciale  che  ricade  sulle  proprietà  immobiliari   e sulle proprietà di attività economiche e commerciali. E’   quindi   importante   che   la   zona   del   centro   urbano,   che   si   sta   prendendo   in   considerazione per la costituzione del BID, contenga un numero adeguato di proprietà immobiliari di questo tipo. Per la creazione di un BID, capace di riscuotere un certo successo, in un tessuto urbano caratterizzato da un mix di proprietà immobiliari, occorre attenersi il più possibile a questa regola: “massime  proprietà  immobiliari  di  tipo  economico-commerciale, minime residenziali e di servizi, nulle vacanti”.  Tasso  d’occupazione  commerciale  stabile

La zona  d’interesse  deve  presentare  almeno  un  tasso  d’occupazione  commerciale  superiore  all’80%  del  totale.  Ciò  significa  che  il  tasso  di  attività  economiche e commerciali vacanti si deve attestare al di sotto del 20%. Il quartiere deve essere economicamente attivo. Se un quartiere è economicamente depresso, prima di costituire un BID, deve mettere in campo un programma di investimenti strategici che consentano di stimolare gli investimenti privati al fine di predisporre tutte le premesse necessarie per la costituzione al suo interno di un BID.  Forte supporto locale

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Tutto ciò si truduce in una rapida check-list. Se la maggior parte delle condizioni risultano  verificate,  l’area  d’interesse  individuata  può essere una buona candidata per la costituzione al suo interno di un BID. 2. DICHIARAZIONE  D’INTENTI Riassumere quelle che sono le motivazioni che hanno portato a scegliere la creazione  di  un  BID,  corredata  da  una  breve  dichiarazione  d’intenti.     Da recapitare al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), rispondendo alle seguenti domande durante lo sviluppo della dichiarazione:  Che tipo di distretto commerciale viene preso in considerazione?  Qual è il tipo di city-users e le imprese commerciali che insistono nel distret-

to?  Quali sono le problematiche inerenti la qualità della vita di cui il BID si può

occupare immediatamente per le zone identificate dal distretto?  Quali sono gli obiettivi di sviluppo a lungo termine del distretto?  Come può il BID adempiere a tali obiettivi a livello economico e finanziario?

3. Formare un comitato direttivo AZIONI CARDINE Formare un comitato direttivo per la redazione del programma del BID. Occorre formare un comitato direttivo composto da quei soggetti che siano portatori di interessi all’interno  dell’area  del  BID,  come  ad  esempio: 

i proprietari immobiliari di attività economiche e commerciali;

gli affittuari di attività economiche e commerciali;

i funzionari locali eletti;

i residenti;

i rappresentanti di organizzazione comunitarie: associazioni dei commercianti, enti di sviluppo locale, università, ospedali, organizzazioni no-profit, etc;

Il comitato direttivo deve inoltre necessariamente:

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essere composto per la maggioranza dai proprietari immobiliari;

rappresentare i vari interessi del distretto;

essere in grado di raggiungere il consenso su questioni importanti

4. Tenere una prima riunione del comitato direttivo AZIONI CARDINE 1.Nominare il presidente del comitato direttivo. 2.Concordare quella che è la Vision per il distretto. 3.Determinare i  confini  di  tentativo  dell’area  di  pertinenza  del  BID  . 4.Identificare il fabbisogno di risorse economiche e le possibili fonti di finanziamento. 5.Impostare un Project Plan. 1. NOMINARE IL PRESIDENTE DEL COMITATO DIRETTIVO La figura del presidente del comitato direttivo deve rispondere a determinati requisiti. Egli, pertanto, deve:  Avere una profonda conoscenza della comunità locale;  Essere in grado di ottenere il pieno sostegno da parte dei proprietari immobi-

liari;  Essere una  personalità  di  spicco  all’interno  della  comunità  locale;;  Avere  un  forte  interesse  sulla  stabilità  economica  della  zona  d’interesse.

Il suo compito sarà quello di:  guidare il comitato direttivo attraverso i le successive fasi di pianificazione e

di sensibilizzazione, necessari per la formazione del BID;  comunicare regolarmente con il dipartimento dei servizi alle piccole imprese

(SBS);  garantire il rispetto del crono-programma sulla base degli obiettivi preposti;  rappresentare il comitato direttivo in fase di approvazione formale del proces-

so di formazione del BID. 2. CONCORDARE LA VISION PER IL DISTRETTO

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Il comitato direttivo deve concordare una Vision comune per lo sviluppo e la gestione del distretto proposto. Per la costruzione della Vision occorre catturare una serie di idee e costruire una dichiarazione comune che riflette adeguatamente il pensiero del gruppo direttivo, sulla base di alcune domande a cui ogni singolo membro deve dare la propria risposta:  che tipo di luogo si vuole avere per il distretto?  qual è il più grande potenziale del territorio?  qual è  la  vocazione  della  zona  d’interesse?  quali obiettivi occorre raggiungere?

L’elaborazione di   una   buona   Vision e la sua conseguente comunicazione, rappresenta un punto di vista condiviso  che  mobiliterà  l’intera  comunità,  responsabilizzandola, in modo che essa contribuisca ad aiutare il BID nelle sue attività prioritarie. 3. DETERMINARE  I  CONFINI  DI  TENTATIVO  DELL’AREA  DI  PERTINENZA DEL BID I  confini  dell’area  di  pertinenza  del  BID  vanno determinati in anticipo al fine di stimare, in un certo qual modo, i costi per i servizi proposti e capire quali soggetti contattare durante la fase di comunicazione/sensibilizzazione. L’indicazione   dei   confini   deve   specificare   esattamente   quali   strade sono da includere, specificando se necessario anche il lato di appartenenza. Le proprietà individuate nei confini devono corrispondere, nelle varie forme preposte, al pagamento di un imposta speciale al fine di ottenere i servizi proposti dal BID. Le proprietà nel distretto devono essere il più contigue possibile, per poter garantire una contiguità ed omogeneità del servizio offerto dal BID. Le proprietà al di fuori dei confini non devono corrispondere alcuna imposta e di conseguenza non beneficiano di nessun servizio offerto dal BID. Nella determinazione dei confini di tentativo ci si rifà a delle linee guida che si possono sintetizzare nella maniera seguente:

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 Ci dovrebbe essere il maggior numero possibile di immobili commerciali e

residenziali;  Ci dovrebbe essere il minor numero possibile di immobili e proprietà esenti

dalla tassazione;  Ci dovrebbe essere il minor numero possibile di proprietà vacanti che non

producono alcun reddito. Una volta che i confini sono stati redatti per via provvisoria, devono essere presentati al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), che a sua volta preparerà una mappa che invierà successivamente al comitato direttivo. 4. IDENTIFICARE IL FABBISOGNO DI RISORSE ECONOMICHE E LE POSSIBILI FONTI DI FINANZIAMENTO Il comitato direttivo deve riflettere su come finanziare il processo di formazione del BID ed identificare le possibili fonti di finanziamento. In molti casi, i membri del comitato direttivo contribuiscono in maniera diretta al finanziamento del processo di formazione del BID, i quali vengono successivamente rimborsati una volta che esso verrà determinato. In tal senso, il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) assegna un numero limitato di fondi su base annua, per lo sviluppo della fase iniziale di pianificazione dei BID, di solito riservato a quelle zone che non godono di enormi disponibilità economiche e finanziarie. 5. IMPOSTARE UN PROJECT PLAN Il comitato  direttivo  ha  l’obbligo  di  redigere  un  Project Plan. Lo scopo è quello di definire un crono-programma delle azioni che verranno sviluppate durante il processo di costruzione del BID. La redazione del Project Plan serve ad aiutare il comitato direttivo a svolgere il proprio compito e a utilizzare il proprio tempo nella maniere più efficace e più efficiente possibile.

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5. Sviluppare una banca dati dei proprietari immobiliari, dei proprietari di attività economiche o commerciali e degli affittuari AZIONI CARDINE 1.Sviluppare una banca dati dei proprietari e degli affittuari in base ai confini di tentativo individuati per il distretto Una volta determinati i confini di tentativo, occorre predisporre una banca dati che contiene tutte le informazioni relative ai proprietari immobiliari, i proprietari di attività economiche o commerciali e degli affittuari. Successivamente si utilizzeranno le informazioni presenti per contattare direttamente i vari proprietari e affittuari precedentemente individuati, sollecitandoli a rilasciare commenti in   merito   all’ipotesi   di   costruzione   di   un   BID   all’interno   della loro area d’interesse  ed  eventualmente  renderli  partecipi  al  supporto  di  tale  iniziativa. Per tale ragione una buona banca dati deve necessariamente contenere, per ciascuna proprietà immobiliare le seguenti informazioni: 

i dati  catastali  e  l’indirizzo;;

la destinazione  d’uso  e  la  valutazione  d’imposta  speciale;;

il nome  del  proprietario  o  dell’affittuario;;

il recapito  postale  per  il  proprietario  o  l’affittuario;;

se vi  è  un  sostegno  all’ipotesi  di  costruzione  del  BID;;

un recapito telefonico e un indirizzo mail;

il registro delle chiamate effettuate e degli appuntamenti in programma.

6. Condurre un indagine sui bisogni finanziari AZIONI CARDINE 1.Predisporre una  stima  delle  disponibilità  finanziarie  derivanti  dall’imposta  speciale 2.Distribuire  l’indagine  alle parti interessate 3.Raccogliere le indagini e registrare i risultati 1. PREDISPORRE   UNA   STIMA   DELLE   DISPONIBILITA’   FINANZIARIE   DERIVANTI  DALL’IMPOSTA  SPECIALE

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Una stima delle disponibilità finanziarie consente di determinare, a tutte le parti interessate, quali  tipi  di   servizi  e  programmi  possono  trovare  spazio  all’interno   del distretto. 2. DISTRIBUIRE  L’INDAGINE  ALLE  PARTI  INTERESSATE Le parti interessate quindi, note le disponibilità finanziarie stimate, attraverso un indagine, dovranno esprimere quelli che   sono   i   servizi   prioritari   all’interno   del   distretto.   Per  tale   scopo  occorre   predisporre   dei   moduli   d’indagine   che   devono   essere consegnati a tutti i proprietari e a tutti gli affittuari. 3. RACCOGLIERE LE INDAGINI E REGISTRARE I RISULTATI Una volta che le indagini sono state raccolte, i risultati devono essere tabulati e recensiti attraverso un report da parte dei membri del consiglio direttivo

7. Predisporre una bozza di District Plan AZIONI CARDINE 1.Determinare i servizi e i programmi che si vogliono fornire e realizzare 2.Determinare il bilancio operativo relativo al primo anno di gestione 3.Determinare la  formula  per  il  calcolo  dell’imposta  speciale 4.Presentare il District Plan al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) 5.Ottenere la serie dei modelli di fatturazione delle singole proprietà immobiliari dal dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) Il District Plan è  il  risultato  finale  dell’intero  processo  di  pianificazione.  Esso  deve  essere in grado di descrivere i programmi e i servizi che dovranno essere forniti dal BID, il  rispettivo  bilancio  operativo  e  il  tipo  di  formula  utilizzata  per  il  calcolo  dell’imposta   speciale. 1. DETERMINARE I SERVIZI E I PROGRAMMI CHE SI VOGLIONO FORNIRE E REALIZZARE I servizi e i miglioramenti forniti dal BID includono:  pulizia e manutenzione degli spazi

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Gli addetti alla pulizia e alla manutenzione si devono occupare di spazzare le strade e i marciapiedi, raccogliere cartacce e quanto possa essere fonte di sporcizia e degrado. Si occupano anche della rimozione dei graffiti e delle affissioni abusive  nell’area  di  pertinenza  del  BID.  sicurezza ed ospitalità

Gli ufficiali di pubblica sicurezza svolgono il ruolo di guardie disarmate, con il compito di pattugliare la zona del distretto e fornire assistenza ai visitatori, dando loro informazioni o aiutandoli in un certo qual modo.  promozione e marketing

Le principali  attività  di  promozione  e  marketing  includono:  l’istallazione  delle  luminarie  natalizie,  l’affissione  di  striscioni  promozionali,  la  promozione di guide per lo shopping e la ristorazione, gli eventi speciali, etc.  miglioramento del paesaggio urbano

A tale obiettivo si perviene attraverso la predisposizione di interventi di riqualificazione urbana degli spazi pubblici o dei luoghi centrali per la vita del quartiere, predisponendo di conseguenza, progetti e concorsi di idee, volti ad aumentare l’appeal ed il livello di qualità urbana del distretto.  miglioramento del capitale esistente

Il miglioramento del capitale esistente include: acquisto di nuovi bidoni della spazzatura personalizzati, istallazione di una segnaletica stradale personalizzata, istallazione di chioschi ed edicole di dimensioni uniformi e di aspetto gradevole, ristrutturazione del verde esistente, delle aiuole e dei piccoli parchi, etc. Una volta stabiliti i servizi ed i miglioramenti che si vogliono fornire, occorre redigere una stima del loro costo per determinare la portata delle risorse finanziarie che sarà necessario reperire.

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Se ad esempio, il BID fornirà servizi di pulizia e manutenzione delle strade e dei marciapiedi è necessario stabilire quanti lavoratori assumere e quante ore alla settimana lavoreranno, con lo scopo di determinare una stima totale dei costi. Se richiesto, il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) può fornire un elenco di aziende che prestano servizio in altri BID esistenti, al fine di agevolare il processo  di  stima  dei  costi  per  l’erogazione  dei  servizi. 2. DETERMINARE IL BILANCIO OPERATIVO PER IL PRIMO ANNO DI GESTIONE L’elenco  dei  programmi e dei servizi ed i loro costi stimati, produrrà un bilancio di  previsione.  E’  molto  importante  redigere  un  bilancio  di  previsione  basato  sui   servizi, poiché consente di capire quali di questi risultano necessari per soddisfare a pieno le esigenze del distretto. Il bilancio di previsione basato sui servizi, viene successivamente utilizzato per determinare  la  formula  per  il  calcolo  dell’imposta  speciale  che  consente  di  ottenere la copertura finanziaria per sostenere tutti i servizi e le operazioni del BID. Le voci di spesa per la stesura del bilancio di previsione sono elencate nella tabella sottostante: PROGRAM SERVICE EXPENSES

$

Sanitation

Security

Marketing, Communication & Special Events

Holiday Lightning

Beautificatione/Horticolture

Streetscape Maintenance & Repair

Social Service

Other/Special

TOTAL EXPENSES

3. DETERMINARE LA  FORMULA  PER  IL  CALCOLO  DELL’IMPOSTA  SPECIALE

95


La formula  per  la  determinazione  dell’imposta  speciale  viene  utilizzata   per calcolare   l’importo   che   ogni   proprietà   immobiliare   deve   corrispondere   al   BID   su   base temporale annua. L’obiettivo  è  quello  di  sviluppare  una   formula  che  sia   la  più   equa  possibile,   in   cui  l’importo  che  ogni  proprietario  deve  corrispondere  sia  proporzionale ai benefici ricevuti dalla proprietà stessa in termini di servizi. Lo  sviluppo  della   formula  per   il  calcolo  dell’imposta  speciale  deve  tener  conto   di una o più delle seguenti variabili, sulla base dei principali casi di utilizzo:

Tipologia di variabile

Definizione

Casi di utilizzo

Metratura del Fronte

Lunghezza della pro- Dovrebbe essere applicata prietà, da una angolo nei distretti che non preall’altro, misurata  lun- sentano un mix funzionago il marciapiede sul le, cioè quando la maggior lato

anteriore

della parte dei benefici ricadono

proprietà, dove risiede sugli immobili commerl’ingresso principale

ciali a piano terra

Metri quadri lordi

Numero di metri qua- Dovrebbe essere applicata

dell’edificio

dri calcolati moltipli- nei distretti che presentano cando

la lunghezza un mix funzionale marca-

per la larghezza del to, che comprende altre lotto

attività oltre quelle commerciali a piano terra

Valutazione Immobiliare

La più recente valuta- Dovrebbe essere applicata zione immobiliare del- nei distretti in cui i valori la proprietà come de- immobiliari

per

metro

finito dal Comune, per quadro delle proprietà sol’utilizzo nel   calcolo   no altamente variabili reale   dell’imposta   di   proprietà Una  volta  determinata  la  formula  per  il  calcolo  dell’imposta  speciale,  il  comitato   direttivo esamina i diversi livelli di imposta speciale derivanti e verifica la loro 96


ragionevolezza in termini di sostenibilità economica. Una volta verificato questo, lo steso comitato direttivo provvede alla scrittura definitiva del bilancio operativo, sulla base del bilancio di previsione determinato nella fase precedente. Se al contrario,  i  vari  livelli  d’imposta  speciale  risultano  essere  irragionevoli,  il  comitato direttivo  dovrà  predisporre  un  livello  d’imposta  più  ragionevole  rivedendo di conseguenza alcune voci del bilancio operativo. 4. PRESENTARE IL DISTRICT PLAN AL DIPARTIMENTO DEI SERVIZI ALLE PICCOLE IMPRESE (SBS) Il District Plan una volta completato dovrà essere inviato via e-mail al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS). 5. OTTENERE LA SERIE DEI MODELLI DI FATTURAZIONE DELLE SINGOLE   PROPRIETA’   IMMOBILIARI   DAL   DIPARTIMENTO   DEI   SERVIZI   ALLE PICCOLE IMPRESE (SBS) Una volta  che  il  bilancio  operativo  e  la  formula  per  il  calcolo  dell’imposta  speciale sono stati determinati, il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) può stabilire quanto ogni singola proprietà immobiliare deve corrispondere a favore del BID una volta eseguita la serie dei vari modelli di fatturazione. Questi dati permettono ad ogni singola proprietà immobiliare di sapere quanto costerà  loro  l’imposta  speciale  per  garantire  i  servizi  offerti  dal  BID.

FASE 2: Campagna informativa 8. Emettere una prima nota informativa AZIONI CARDINE 1.Stabilire una data per la prima assemblea pubblica 2.Preparare e distribuire dei pacchetti informativi Lo scopo  della  fase  di  comunicazione  è  quello  di  informare  e  sensibilizzare  l’opinione   pubblica in modo da avere un  supporto  sicuro  ai  fini  dell’approvazione  di  una  determinata iniziativa di Business Improvement District.

97


Il comitato  direttivo  deve  dimostrare  di  avere  sufficiente  solidità  sotto  l’aspetto  della: 

percentuale dei proprietari immobiliari che sostengono la creazione del BID

percentuale del  valore  d’imposta  speciale  dei  proprietari  immobiliari  che  sostengono la creazione del BID

1. STABILIRE UNA DATA PER LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA Una volta che il District Plan è stato redatto, il comitato direttivo deve presentare la   proposta   di   creazione   del   BID   all’intera   comunità   in   una   serie   di   incontri   pubblici. Questi incontri permettono, da un lato, ai membri della comunità locale di conoscere la proposta di creazione del BID, in modo da poter esprimere pareri ed idee in merito, contribuendo in maniera attiva al processo di formazione di quest’ultimo,   dall’altro,   alla   leadership   del   comitato   direttivo   di   guadagnare   un   pubblico  consenso,  utile  ai  fini  dell’implementazione  dell’iniziativa. 2. PREPARARE E DISTRIBUIRE DEI PACCHETTI INFORMATIVI Un avviso di convocazione alla prima assemblea pubblica deve essere inviato ad ogni potenziale membro, con al suo interno:  una brochure del dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) che pre-

senta una breve introduzione al programma dei BID della città;  le informazioni in merito alla proposta di creazione della singola iniziativa;  l’avviso e   le   informazioni   sulla  data,   l’ora  e   il   luogo  in  cui   si  terrà   la  prima  

assemblea pubblica;  la scheda referendaria, rivolta ai proprietari immobiliari, su cui esprimere il

proprio sostegno, o la propria opposizione, alla creazione di un BID all’interno della  rispettiva  area  di  pertinenza;;  una busta di spedizione su cui inserire la scheda referendaria, che andrà reca-

pitata presso la sede del dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS). 9. Tenere la prima assemblea pubblica AZIONI CARDINE 1.Pubblicizzare la prima assemblea pubblica 2.Prepararsi per la prima assemblea pubblica

98


3.Tenere la prima assemblea pubblica 1. PUBBLICIZZARE LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA Oltre al  sistema  postale,  altri  canali  per  reclamizzare  l’iniziativa  possono  essere   quelli del volantinaggio, della pubblicità sulle pagine dei quotidiani locali e più in generale il passaparola via web. 2. PREPARARSI PER LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA E’  importante  essere  ben  preparati  per  il  primo  incontro  pubblico,  perché  sarà  la   prima introduzione al BID e al suo programma, per la maggior parte dei presenti all’incontro  pubblico.  Occorre,  pertanto,  preparare  con  cura  la  presentazione  ed   il  materiale  informativo  che  verrà  distribuito  durante  l’assemblea.  Dal  momento   che molti tra il pubblico avranno scarsa familiarità con il programma del BID è importante che tutto il materiale informativo risulti il più chiaro e semplice possibile. 3. TENERE LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA Iniziare  l’esposizione  introducendo  le  informazioni  di  base  inerenti  i  BID. A seguito di questa breve introduzione, presentare i punti salienti del District Plan, al fine di incoraggiare i partecipanti ad aderire al comitato di supporto alla creazione del BID e ascoltare le eventuali perplessità espresse dal pubblico e le varie intuizioni che esso può offrire. Per chi nella fase precedente, non avesse compilato la scheda referendaria, in questa sede, viene data la possibilità ai proprietari immobiliari di manifestare il proprio  supporto  all’operazione,  con  la  firma  di  una  scheda  di  supporto,  del  tutto   simile alla scheda referendaria, recapitata a domicilio nella fase precedente. Al termine della riunione, il comitato direttivo deve riunirsi, prendendo in considerazione delle eventuali modifiche da apportare al District Plan, sulla base delle  indicazione  pervenute  dall’incontro  pubblico.

10. Tenere la seconda assemblea pubblica AZIONI CARDINE 1.Emettere l’avviso  di  una  seconda  assemblea pubblica

99


2.Tenere la seconda assemblea pubblica 1. EMETTERE L’AVVISO  DI  UNA  SECONDA  ASSEMBLEA  PUBBLICA Un pacchetto informativo, deve essere inviato a ciascun potenziale membro del BID,  con  all’interno  il  seguente  contenuto:  una Brochure del dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) sui BID;  le informazioni aggiornate sul BID proposto, con gli aggiornamenti susse-

guenti al primo incontro pubblico;  l’avviso e  le  informazioni  sulla  seconda  assemblea  pubblica;;  la scheda referendaria;  una busta di spedizione.

2. TENERE LA SECONDA ASSEMBLEA PUBBLICA E’ necessario  iniziare  l’esposizione  introducendo  le  informazioni  di  base  inerenti   i  BID  nel  caso  in  cui  siano  presenti  dei  nuovi  soggetti  all’assemblea  pubblica. In una fase successiva potrà essere presentato il District Plan nella sua versione aggiornata a seguito delle modifiche conseguenti al primo incontro pubblico. Anche in questa sede, viene data la possibilità ai proprietari immobiliari di manifestare  il  proprio  supporto  all’operazione,  con  la  firma di una scheda di supporto. Al termine della riunione, il comitato direttivo deve riunirsi, prendendo in considerazione delle eventuali modifiche da apportare al District Plan, sulla base delle  indicazione  pervenute  dall’incontro  pubblico. Una volta che il dipartimento dei servizi alle piccole imprese ha riscontrato un livello soddisfacente di consenso pubblico, sulla base del risultato finale della votazione  referendaria,  si  procederà  con  l’ultima  fase  del  processo  di  costruzione   del BID. In caso contrario, occorrerà lavorare ancora sulla campagna informativa ripetendo alcune delle attività che sono state esposte nei punti 8 e 9.

11. Documentare i risultati ottenuti dalla campagna di supporto AZIONI CARDINE

100


1.Preparare e presentare la documentazione al dipartimento dei servizi alle piccole imprese 1. DOCUMENTAZIONE Occorre predisporre la documentazione di seguito elencata, da consegnare al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS):  una copia del Project Plan;  il verbale delle riunioni del comitato direttivo;  le copie del materiale informativo inviato;  le lettere di supporto dei funzionari eletti;  una copia cartacea della banca dati delle proprietà immobiliari;  il verbale degli incontri pubblici;  il registro delle conversazioni telefoniche con i proprietari/affittuari di attività

commerciali;  il registro degli incontri con i proprietari/affittuari di attività commerciali;  le copie di tutti gli articoli di giornale inerenti la formazione del nuovo BID.

Il dipartimento esaminerà la documentazione completa e convocherà poi un meeting delle più importanti organizzazione amministrative della città per presentare la proposta del District Plan. Con il’ausilio   di   tali   organizzazioni,   il   dipartimento   presenterà   il   District Plan alla  commissione  dell’ufficio di pianificazione della città, in modo da avviare il processo  di  ottenimento  dell’autorizzazione  legislativa,  necessaria  per  la  definitiva costituzione del BID. FASE 3: Autorizzazione legislativa Il processo di autorizzazione legislativa, guidato dal dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), si articola in varie fasi che seguono una linea temporale che per legge può andare da nove a dodici mesi, terminata la quale il BID viene costituito e può iniziare lo svolgimento del suo programma e delle sue attività.

101


5.1.7 I 64 BID di New York 5.1.7.1 Il processo evolutivo ed analisi del caso della Grand Central Partnership Inc. I Business Improvement District (BID) rappresentano, come già enunciato, un approccio innovativo all’implementazione   dei   servizi   pubblici   complementari   – o aggiuntivi – a quelli che un centro città come quello di New York City può permettersi. Dalla loro prima attivazione negli anni Ottanta, molti BID della Grande Mela si sono mostrati elementi cruciali nella trasformazione da aree degradate a luoghi di interesse, dove le attività commerciali vogliono operare e la gente vuole abitare, lavorare, fare shopping. Con un Budget che va da un minimo di 53.000 dollari a oltre 15.000.000 di dollari, essi finanziano circa 80 milioni di dollari in servizi alle 70.000 imprese presenti nei cinque quartieri della città. “Ad  oggi,  la  città  di  New  York  ha  permesso  l’avvio  di  64  iniziative   di Business Improvement District, e, attraverso il suo Department of Small Business Services (SBS), collabora con le organizzazioni che li gestiscono coordinandone le iniziative  e  incentivandone  l’espansione  e  la  crescita,  stanziando  fondi  per  le  loro  iniziat ive,  snellendo  l’iter  burocratico  per  la  loro formazione e approvando le concessioni per aumentare le tasse annuali al loro interno”117. Figura 1. Localizzazione dei BID in riferimento ai quartieri

Fonte: NYC government, 2012. 117

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

102


Tabella 1. Elenco dei BID in riferimento ai quartieri della cittĂ di New York Bronx

Brooklyn

Manhattan

Queens

1)

161 Street

86th Street

125th Street

165th Street Mall

2)

Belmont

Bay Ridge 5th Avenue

34th Street Partnership

180th Street

Bed-Stuv Gateway

47th Street

82nd Street

3) 4)

5) 6) 7) 8)

Fordham Road HUB/3rd Avenue Jerome-Gun Hill Kingsbridge Southern Boulevard White Plains Road

Alliance for Downtown

Brighton Beach

New York Bryant Park

Church Avenue

Corporation

Bayside Village Downtown Flushing Transit Hub

Court-Livingston-Schermerhorn

Columbus Avenue

Jamaica Center

DUMBO Improvement District

Columbus/Amsterdam

Long Island City

East Midtown

Myrtle Avenue

Partnership

(Queens) Steinway Street

East Brooklyn

9)

Flatbush Avenue

Fashion Center

10)

Flatbush-Nostrand Junction

Fifth Avenue

Fulton Area Business (FAB)

Flatiron/23rd Street

Sutphin Boule-

Alliance

Partnership

vard

Fulton Mall Improvement

Grand Central

Association

Partnership

11) 12)

Hudson Square Con-

13)

Graham Avenue

14)

Grand Street

Lincoln Square

15)

Kings Highway

Lower East Side

16)

MetroTech

Madison Avenue

17)

Montague Street

NOHO NY

18)

Myrtle Avenue Brooklyn Partnership

nection

Times Square Alliance Union Square

19)

North Flatbush

20)

Park Slope 5th Avenue

Village Alliance

21)

Pitkin Avenue

Washington Heights

22)

Sunset Park

Partneship

Fonte: NYC government, 2012.

103

Sunnyside Shines

Woodhaven

Staten Island Forest Avenue


Figura 2. Trend di crescita del numero di BID del Bronx 161 Street Belmont Fordham Road HUB/3rd Avenue Jerome-Gun Hill Kingsbridge Southern Boulevard White Plains Road

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Figura 3. Trend di crescita del numero di BID di Brooklyn 86th Street Bay Ridge 5th Avenue

Flatbush Avenue Flatbush-Nostrand Junction

Bed-Stuv Gateway Brighton Beach

Fulton Area Business (FAB) Alliance Fulton Mall Improvement Association Graham Avenue Grand Street Kings Highway MetroTech

Church Avenue Court-Livingston-Schermerhorn DUMBO Improvement District East Brooklyn

24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

104

Montague Street Myrtle Avenue Brooklyn Partnership North Flatbush Park Slope 5th Avenue Pitkin Avenue Sunset Park


Figura 4. Trend di crescita del numero di BID di Manhattan 125th Street 34th Street Partnership 47th Street Alliance for Downtown New York Bryant Park Corporation Columbus Avenue Columbus/Amsterdam East Midtown Partnership

Fashion Center Fifth Avenue Flatiron/23rd Street Partnership Grand Central Partnership Hudson Square Connection Lincoln Square Lower East Side Madison Avenue

NOHO NY Times Square Alliance Union Square Partneship Village Alliance Washington Heights

24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Figura 5. Trend di crescita del numero di BID del Queens 165th Street Mall 180th Street 82nd Street Bayside Village Downtown Flushing Transit Hub Jamaica Center Long Island City Myrtle Avenue (Queens)

Steinway Street Sunnyside Shines Sutphin Boulevard Woodhaven

105

2010

2008

2006

2004

2002

2000

1998

1996

1994

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

1978

1976

1974

1972

1970

13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Figura 6. Trend di crescita del numero di BID nei vari quartieri messi a confronto

“A metà degli anni Ottanta, New York City aveva appena iniziato a uscire dalla crisi fiscale degli anni Settanta. Con le risorse ridotte e con lo spostamento delle priorità sui soli servizi essenziali, i proprietari di immobili commerciali notarono una crescita – sia reale che percepita – del tasso del crimine, dei graffiti, della sporcizia e del fenomeno dei senzatetto. Nel 1985,  riconoscendo  che  la  città  non  poteva  offrire  che  un’assistenza  limitata  e  messa di fronte alla prospettiva di un esodo di massa, un piccolo gruppo di proprietari di immobili commerciali unitamente a organizzazioni come la Municipal Arts Society, il Real Estate Board of New York e  l’  Association for a Better New York, ha dato vita alla Grand Central Partnership (GCP), formalizzata tre anni dopo, per rivitalizzare un distretto commerciale il cui valore e le cui potenzialità, in molti modi erano stati da tempo trascurati e dimenticati. Con il suo riconoscimento formale la GCP ha avviato la procedura  per  l’istituzione  di  un  Business Improvement District (BID) per fornire servizi supplementari di pulizia e manutenzione, sicurezza e servizi per i visitatori, programmi di marketing e di promozione per le attività economiche locali, interventi strutturali e di abbellimento. In  pochi  anni  di  attività,  l’impatto  della  GCP  era  già  visibile  nelle  strade  della  Midtown.   Vitalità e sicurezza  furono  riportate  nell’area,  fu  migliorato  il  contesto  urbano  attraverso  

106


una serie di ambiziose iniziative, incentrate su sei elementi principali: sicurezza pubbli ca, pulizia, arredo urbano, servizi sociali e servizi al commercio e al turismo.

Figura 7. Localizzazione ed area d’interesse  della  Grand  Central  Partnership.

Il contesto urbano è stato riqualificato con la piantumazione di centinaia di nuovi alberi e la collocazione di composizioni floreali stagionali, che hanno arricchito le nuove fio-

107


riere sui marciapiedi, e un nuovo sistema di illuminazione. Un design particolare è stato anche pensato per illuminare la facciata della stazione Grand Central – che ha beneficiato anche dei progetti di rifacimento della Metropolitan Transportation Authority, utilizzando fari posti sugli edifici circostanti – e ora ospita mostre e iniziative culturali locali, oltre che un centro commerciale con cibi esclusivi per lo shopping dei pendolari che rientrano nella periferia newyorchese alla sera. La GCP ha poi istituito delle squadre operative sul territorio addette alla sicurezza, alla pulizia e alla manutenzione. Oltre al miglioramento generale delle condizioni del quartiere, la presenza di tali squadre ha contribuito a far diminuire la presenza di criminali: i problemi associati alla droga e al crimine in generale sono rapidamente diminuiti. Il personale addetto alla pulizia della GCP ha guidato il programma di rimozione di rifiuti e di detriti dai marciapiedi, dando una necessaria ripulita all’intera  area.  Un  passo  importante  per  la  trasformazione  del  quartiere  è  stato  l’adozione  di  una  strategia  efficace  per   sostenere e assistere i senzatetto. Creando un programma focalizzato sul supporto e il potenziamento, GCP e organizzazioni simili hanno rinforzato nuovi servizi municipali specificatamente incentrati sulla riabilitazione dei senzatetto. Questo approccio ha avuto un diretto impatto non solo sugli individui ai quali è stato finalmente dato il sollievo e l’incoraggiamento  di  cui   necessitano, ma anche sul quartiere nuovamente rinnovato. Il braccio operativo di questa organizzazione è stato così efficace che recentemente è diventato  il  centro  indipendente  per  senzatetto  più  grande  della  città.  Se  l’ambiente  fisico   di Midtown ha beneficiato di idee creative che hanno portato a nuovi modi di risolvere le sfide urbane, allo stesso modo le attività commerciali e imprenditoriali locali hanno tratto vantaggio dagli sforzi della GCP. Una nuova cultura dello shopping è stata introdotta nel quartiere, con i commercianti che hanno riconosciuto il potenziale nelle vie progressivamente più affollate. Negli ultimi 15 anni catene commerciali di livello nazionale hanno risposto con investimenti significativi nel quartiere, il corridoio della Fifth Avenue a nord della 42esima vanta i valori di locazione commerciale più alti del mondo e ciò fa pensare che lo stesso possa accadere per il quartiere Grand Central. Allo stesso tempo, i negozi più piccoli e indipendenti hanno visto le loro iniziative imprenditoriali e il loro duro lavoro ripagati con fidelizzazione e passaparola per il miglioramento delle loro attività. Oggi il mercato del commercio al dettaglio nel distretto Grand Central, che offre un buon mix di beni di

108


lusso e di servizio, rappresenta il motore economico di questo quartiere in continua crescita. La GCP frequentemente agisce anche come mediatore tra le aziende nuove nella zona e la comunità  commerciale  e  della  ristorazione   locale.  L’organizzazione   ha  anche   ideato   dei programmi unici per il loro inserimento, sia per medie che per grandi imprese i cui dipendenti non hanno il tempo di esplorare da soli. Facendo delle mini-guide dedicate, che spesso includono anche sconti e promozioni, la GCP  aiuta  ad  attirare  una  significativa  quota  di  clientela  all’interno del proprio distretto. Con la sua istituzione formale, la GCP ha avviato un programma di informazione turistica con guide che gestiscono sei chioschi e abitualmente assistono oltre un milione di persone  all’anno”118.

5.1.7.2 Analisi fiscale dei bilanci operativi In riferimento  all’esercizio fiscale del 2010, sono stati analizzati i bilanci operativi delle iniziative di Business Improvement District attive in tutte e cinque i quartieri della città di New York. Questi dati, di natura pubblica, sono stati reperiti nella directory on-line relativa al Department of Small Business Services (SBS), e la loro susseguente elaborazione ha permesso di ricavare degli interessanti risultati, che consentono di comprendere al meglio i due aspetti fondamentali che caratterizzano i bilanci operativi: cioè, permettono di comprendere come le varie iniziative di Business Improvement District reperiscono le proprie risorse finanziarie, e conseguentemente, come   quest’ultime   vengono   impiegate per la realizzazione dei programmi   e   l’erogazione   dei   servizi   supplementari   concordati. La rassegna dei bilanci operativi relativi  all’esercizio  2010, raggruppati in gruppi omogenei in base al quartiere di appartenenza e al Budget disponibile dal singolo BID, è stata redatta a partire da un analisi puntuale di ogni singola iniziativa di Business Improvement District - come si vedrà in maniera completa nei documenti in allegato - nella forma, che a titolo esemplificativo, è stata riportata di seguito: il caso riporta il bilancio operativo,   sempre   in   riferimento   all’esercizio   2010,   della Grand Central Partnership, precedentemente citata nelle questioni che ne hanno contraddistinto la nascita e il successivo sviluppo. 118

Ibid.

109


Tabella 2. Esempio di bilancio operativo di una singola iniziativa di Business Improvement District BID Year Established No. Block Faces Covered

Grand Central Partnership 1988 242

No. Retail Businesses

814 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest

$ 11.565.540,00 $ -

93,28% 0,00%

Grants & Contributions Foundraising / Special Events

$ $

-

0,00% 0,00%

Investment Income Special Contracts

$ $

240.000,00 175.000,00

1,94% 1,41%

Program Service Revenue Miscellaneous

$ $

197.000,00 221.000,00

1,59% 1,78%

TOTAL REVENUE & INCOME

$ 12.398.540,00

100%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security

$ 3.289.644,00 $ 2.705.737,00

25,10% 20,64%

Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting

$ $

6,93% 0,23%

Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ 747.074,00 $ 1.000.540,00 $ 120.728,00 $ $ 8.801.803,00

5,70% 7,63% 0,92% 0,00% 67,16%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses

$ 1.036.361,00 $ 187.850,00

7,91% 1,43%

Insurance Professional Services Rent Office Expenses

$ $ $ $

0,43% 0,88% 2,06% 0,75%

Other Support Expenses

$ 43.489,00 $ 1.807.730,00

0,33% 13,79%

$ 2.496.524,00

19,05%

$ 13.106.057,00 $ -707.517,00

100,00%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements TOTAL EXPENSES $ BALANCE $

110

908.080,00 30.000,00

56.000,00 115.462,00 270.092,00 98.476,00


Tabella 3. Resoconto del bilancio operativo dei BID del Bronx BOROUGH Popolation (n째)

Bronx 1.997.287

Area (Km2) Density (n째/Km2)

161 12.357

No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

20 170

Fiscal Year

2010 % NY

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest

$ $

1.529.927,00 5.325,00

86,34% 0,30%

1,95% 1,48%

Grants & Contributions Foundraising / Special Events

$ $

200.000,00 -

11,29% 0,00%

2,97% 0,00%

Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $

32.700,00 4.000,00

0,00% 0,00% 1,85% 0,23%

0,00% 0,00% 0,87% 0,55%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

1.771.952,00

100%

1,79%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security

$ $

481.810,00 205.390,00

28,73% 12,25%

2,12% 0,94%

Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

389.100,00 84.700,00 3.500,00 650,00 10.000,00 32.500,00

23,20% 5,05% 0,21% 0,04% 0,60% 1,94%

2,58% 8,02% 0,10% 0,01% 0,82% 0,56%

$

1.207.650,00

72,02%

1,56%

$ $ $ $

235.236,00 37.172,00 30.700,00 54.950,00

14,03% 2,22% 1,83% 3,28%

3,09% 2,49% 3,59% 3,85%

$ $ $ $

50.800,00 34.760,00 25.600,00 469.218,00

3,03% 2,07% 1,53% 27,98%

2,04% 3,14% 1,42% 2,80%

0,00%

0,00%

100,00%

1,69%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

TOTAL EXPENSES $

$

111

1.676.868,00


Tabella 4. Resoconto del bilancio operativo dei BID di Brooklyn BOROUGH Popolation (n째)

Brooklyn 2.567.098

2

Area (Km ) Density (n째/Km2)

251 10.227

No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

36 222

Fiscal Year

2010 % NY

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest

$ $

8.573.338,00 34.710,00

82,36% 0,33%

10,93% 9,67%

Grants & Contributions Foundraising / Special Events

$ $

990.500,00 62.500,00

9,52% 0,60%

14,72% 1,29%

Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $

4.000,00 708.162,00 36.047,00

0,00% 0,04% 6,80% 0,35%

0,00% 0,12% 18,82% 4,98%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

10.409.257,00

100%

10,54%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security

$ $

2.010.075,00 3.345.422,00

18,50% 30,80%

8,82% 15,24%

Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

1.160.516,00 379.102,00 1.030.239,00 86.090,00 27.500,00 693.421,00

10,68% 3,49% 9,48% 0,79% 0,25% 6,38%

7,68% 35,90% 28,68% 1,48% 2,25% 12,00%

$

8.732.365,00

80,39%

11,30%

$ $ $ $

982.011,00 181.074,00 141.771,00 271.635,00

9,04% 1,67% 1,31% 2,50%

12,90% 12,13% 16,56% 19,03%

$ $ $ $

246.350,00 116.890,00 150.383,00 2.090.114,00

2,27% 1,08% 1,38% 19,24%

9,89% 10,58% 8,34% 12,45%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

40.000,00

0,37%

0,75%

TOTAL EXPENSES $

$

10.862.479,00

100,00%

10,93%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

112


Tabella 5. Resoconto del bilancio operativo dei BID di Manhattan BOROUGH Popolation (n째) Area (Km2) Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

Manhattan 1.629.054 87,5 27.151 97 502 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue

$ $ $ $ $ $ $

65.194.388,00 299.200,00 5.463.257,00 4.703.600,00 495.700,00 3.405.220,00 3.022.602,00

78,32% 0,36% 6,56% 5,65% 0,60% 4,09% 3,63%

% NY 83,10% 83,39% 81,21% 96,93% 100% 99,19% 80,31%

Miscellaneous

$

656.250,00

0,79%

90,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

83.240.217,00

100%

84,25%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

19.083.314,00

22,86%

83,77%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

18.285.465,00 13.134.977,00

21,90% 15,73%

83,28% 86,96%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

383.300,00 2.482.872,00 5.651.020,00 1.179.712,00 5.031.296,00 65.231.956,00

0,46% 2,97% 6,77% 1,41% 6,03% 78,13%

36,29% 69,12% 97,21% 96,57% 87,08% 84,39%

$ $ $ $ $ $ $ $

5.747.646,00 1.136.529,00 564.362,00 1.023.019,00 2.062.918,00 880.517,00 1.575.855,00 12.990.846,00

6,88% 1,36% 0,68% 1,23% 2,47% 1,05% 1,89% 15,56%

75,53% 76,11% 65,93% 71,67% 82,79% 79,66% 87,36% 77,38%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

5.267.524,00

6,31%

99,25%

TOTAL EXPENSES $

$

83.490.326,00

100,00%

84,00%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

113


Tabella 6. Resoconto del bilancio operativo dei BID del Queens BOROUGH Popolation (n째) Area (Km2) Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

Queens 2.306.712 461,7 8.150 21 207 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue

$ $ $ $ $ $ $

3.153.183,00 19.568,00 73.500,00 86.250,00 23.800,00 -

93,20% 0,58% 2,17% 2,55% 0,00% 0,70% 0,00%

% NY 4,02% 5,45% 1,09% 1,78% 0,00% 0,69% 0,00%

Miscellaneous

$

27.000,00

0,80%

3,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

3.383.301,00

100%

3,42%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

1.204.771,00

35,78%

5,29%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

119.800,00 420.417,00

3,56% 12,48%

0,55% 2,78%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

209.018,00 75.450,00 75.610,00 4.365,00 20.884,00 2.130.315,00

6,21% 2,24% 2,25% 0,13% 0,62% 63,26%

19,79% 2,10% 1,30% 0,36% 0,36% 2,72%

$ $ $ $ $ $ $ $

644.911,00 138.510,00 119.109,00 77.750,00 131.700,00 73.134,00 52.050,00 1.237.164,00

19,15% 4,11% 3,54% 2,31% 3,91% 2,17% 1,55% 36,74%

8,47% 9,28% 13,92% 5,45% 5,29% 6,62% 2,89% 7,37%

0,00%

0,00%

100,00%

3,39%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

TOTAL EXPENSES $

$

114

3.367.479,00


Tabella 7. Resoconto del bilancio operativo complessivo dei BID di New York BOROUGH Popolation (n째) Area (Km2) Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

New York 8.991.881 1.226 7.333 53 313 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue

$ $ $ $ $ $ $

78.450.836,00 358.803,00 6.727.257,00 4.852.350,00 495.700,00 3.433.020,00 3.763.464,00

Miscellaneous

$

723.297,00

0,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

98.804.727,00

100%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

22.779.970,00

22,92%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

21.956.077,00 15.105.010,00

22,09% 15,20%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

1.056.120,00 3.592.061,00 5.813.370,00 1.221.577,00 5.778.101,00 77.302.286,00

1,06% 3,61% 5,85% 1,23% 5,81% 77,77%

$ $ $ $ $ $ $ $

7.609.804,00 1.493.285,00 855.942,00 1.427.354,00 2.491.768,00 1.105.301,00 1.803.888,00 16.787.342,00

7,66% 1,50% 0,86% 1,44% 2,51% 1,11% 1,81% 16,89%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

5.307.524,00

5,34%

TOTAL EXPENSES $

$

99.397.152,00

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

115

79,40% 0,36% 6,81% 4,91% 0,50% 3,47% 3,81%

100,00%


Tabella 7. Confronto dei bilanci operativi complessivi dei BID di New York BOUROGH Popolation (n째) Area (Km2)

Bronx 1.997.78

Brooklyn Manhattan Queens 2.567.098

1.629.054

NY

2.306.712 8.991.881

161

251

87,5

461,7

1.226

12.357

10.227

27.151

8.150

7.333

20 170

36 222

97 502

21 207

53 313

2010

2010

2010

2010

2010

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions

86,34% 0,30% 11,29%

82,36% 0,33% 9,52%

78,32% 0,36% 6,56%

93,20% 0,58% 2,17%

79,40% 0,36% 6,81%

Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

0,00% 0,00% 0,00% 1,85% 0,23%

0,60% 0,00% 0,04% 6,80% 0,35%

5,65% 0,60% 4,09% 3,63% 0,79%

2,55% 0,00% 0,70% 0,00% 0,80%

4,91% 0,50% 3,47% 3,81% 0,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

100%

100%

100%

100%

100%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security Marketing, Communication & Special Events

28,73% 12,25%

18,50% 30,80%

22,86% 21,90%

35,78% 3,56%

22,92% 22,09%

23,20%

10,68%

15,73%

12,48%

15,20%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

5,05% 0,21%

3,49% 9,48%

0,46% 2,97%

6,21% 2,24%

1,06% 3,61%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

0,04% 0,60% 1,94%

0,79% 0,25% 6,38%

6,77% 1,41% 6,03%

2,25% 0,13% 0,62%

5,85% 1,23% 5,81%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

14,03% 2,22% 1,83% 3,28% 3,03% 2,07% 1,53%

9,04% 1,67% 1,31% 2,50% 2,27% 1,08% 1,38%

6,88% 1,36% 0,68% 1,23% 2,47% 1,05% 1,89%

19,15% 4,11% 3,54% 2,31% 3,91% 2,17% 1,55%

7,66% 1,50% 0,86% 1,44% 2,51% 1,11% 1,81%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

0,00%

0,37%

6,31%

0,00%

5,34%

TOTAL EXPENSES $

100%

100%

100%

100%

100%

Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered (media) No. Retail Businesses (media) Fiscal Year

116


Tabella 8. Elenco completo dei BID di New York suddivisi per quartiere Bronx 1) 161st Street 2) Belmont 3) Fordham Road 4) HUB/3rd Avenue 5) Jerome-Gun Hill 6) Kingsbridge 7) Southern Boulevard 8) White Plains Road

Manhattan 31) 125th Street 32) 34th Street Partnership 33) 47th Street 34) Alliance for Downtown NY 35) Bryant Park Corporation 36) Columbus Avenue 37) Columbus/Amsterdam 38) East Midtown Partnership 39) Fashion Center 40) Fifth Avenue Brooklyn 9) 86th Street Bay Ridge 41) Flatiron/23rd Street Partnership 10) Bay Ridge 5th Avenue 42) Grand Central Partnership 11) Bed-Stuy Gateway 43) Hudson Square Connection 12) Brighton Beach 44) Lincoln Square 13) Church Avenue 45) Lower East Side 14) Court-Livingston-Schermerhorn 46) Madison Avenue 15) DUMBO Improvement District 47) NOHO NY 16) East Brooklyn 48) Times Square Alliance 17) Flatbush Avenue 49) Union Square Partnership 18) Flatbush-Nostrand Junction 50) Village Alliance 19) Fulton Area Business (FAB) Alliance 51) Washington Heights 20) Fulton Mall Improvement Association 21) Graham Avenue 22) Grand Street 23) Kings Highway 24) MetroTech 25) Montague Street 26) Myrtle Avenue Brooklyn Partnership 27) North Flatbush 28) Park Slope 5th Avenue 29) Pitkin Avenue 30) Sunset Park

Queens 52) 165th Street Mall 53) 180th Street 54) 82nd Street 55) Bayside Village 56) Downtown Flushing Transit Hub 57) Jamaica Center 58) Long Island City 59) Myrtle Avenue (Queens) 60) Steinway Street 61) Sunnyside Shines 62) Sutphin Boulevard 63) Woodhaven Staten Island 64) Forest Avenue

Figura 8. Elenco completo dei Budget disponibili dai BID di New York suddivisi per quartiere

117


Tabella 9. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget < 250.000,00 $ BID BUDGET No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

< 250.000,00 $ 15 20 143 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

2.424.210,00 10.235,00 63.250,00 6.300,00 1.800,00 40.750,00 -

95,20% 0,40% 2,48% 0,25% 0,00% 0,07% 1,60% 0,00%

% NY 3,09% 2,85% 0,94% 0,13% 0,00% 0,05% 1,08% 0,00%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

2.546.545,00

100%

2,58%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

737.196,00

28,69%

3,24%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

37.300,00 357.903,00

1,45% 13,93%

0,17% 2,37%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

203.141,00 34.850,00

7,91% 1,36%

19,23% 0,97%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

73.450,00 10.000,00 76.859,00 1.530.699,00

2,86% 0,39% 2,99% 59,57%

1,26% 0,82% 1,33% 1,98%

$

534.211,00

20,79%

7,02%

$ $ $ $ $ $ $

83.518,00 56.710,00 109.235,00 86.602,00 97.727,00 60.690,00 1.028.693,00

3,25% 2,21% 4,25% 3,37% 3,80% 2,36% 40,04%

5,59% 6,63% 7,65% 3,48% 8,84% 3,36% 6,13%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

10.000,00

0,39%

0,19%

TOTAL EXPENSES $

$

2.569.392,00

100%

2,58%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

118


Tabella 10. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget 250.001,00 – 500.000,00 $ 250.001,00 – 500.000,00 $ 15 31 274

BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

4.641.226,00 26.168,00 260.000,00 142.450,00 4.000,00 10.250,00 31.400,00

90,73% 0,51% 5,08% 2,78% 0,00% 0,08% 0,20% 0,61%

% NY 5,92% 7,29% 3,86% 2,94% 0,00% 0,12% 0,27% 4,34%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

5.115.494,00

100%

5,18%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

1.495.559,00

30,17%

6,57%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

377.890,00 655.519,00

7,62% 13,23%

1,72% 4,34%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

311.152,00 158.594,00

6,28% 3,20%

29,46% 4,42%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

36.100,00 2.365,00 347.261,00 3.384.440,00

0,73% 0,05% 7,01% 68,28%

0,62% 0,19% 6,01% 4,38%

$

839.798,00

16,94%

11,04%

$ $ $ $ $ $ $

173.009,00 100.996,00 102.400,00 173.398,00 90.282,00 62.200,00 1.542.083,00

3,49% 2,04% 2,07% 3,50% 1,82% 1,25% 31,11%

11,59% 11,80% 7,17% 6,96% 8,17% 3,45% 9,19%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

30.000,00

0,61%

0,57%

TOTAL EXPENSES $

$

4.956.523,00

100%

4,99%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

119


Tabella 11. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget 5000.001,00 – 1.000.000,00 $ 500.001,00 – 1.000.000,00 $ 6 36 382

BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

3.016.222,00 13.000,00 289.007,00 165.000,00 700,00 32.500,00 250,00

85,77% 0,37% 8,22% 4,69% 0,02% 0,00% 0,92% 0,01%

% NY 3,84% 3,62% 4,30% 3,40% 0,14% 0,00% 0,86% 0,03%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

3.516.679,00

100%

3,56%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

895.782,00

24,56%

3,93%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

377.411,00 444.803,00

10,35% 12,19%

1,72% 2,94%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

124.927,00 98.645,00

3,42% 2,70%

11,83% 2,75%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

72.870,00 277.145,00 2.291.583,00

2,00% 0,00% 7,60% 62,82%

1,25% 0,00% 4,80% 2,96%

$

585.526,00

16,05%

7,69%

$ $ $ $ $ $ $

102.925,00 104.024,00 164.950,00 139.434,00 87.315,00 172.050,00 1.356.224,00

2,82% 2,85% 4,52% 3,82% 2,39% 4,72% 37,18%

6,89% 12,15% 11,56% 5,60% 7,90% 9,54% 8,08%

0,00%

0,00%

100%

3,67%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

TOTAL EXPENSES $

$

120

3.647.807,00


Tabella 12. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget 1.000.001,00 – 5.000.000,00 $ BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

1.000.001,00 – 5.000.000,00 $ 10 80 377 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

16.932.512,00 87.700,00 1.997.650,00 93.600,00 10.000,00 1.059.562,00 35.647,00

83,76% 0,43% 9,88% 0,46% 0,05% 0,00% 5,24% 0,18%

% NY 21,58% 24,44% 29,69% 1,93% 2,02% 0,00% 28,15% 4,93%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

20.216.671,00

100%

20,46%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

4.408.219,00

20,98%

19,35%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

6.934.079,00 2.882.997,00

33,00% 13,72%

31,58% 19,09%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

268.600,00 1.299.648,00

1,28% 6,19%

25,43% 36,18%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

653.223,00 315.044,00 184.723,00 16.946.533,00

3,11% 1,50% 0,88% 80,66%

11,24% 25,79% 3,20% 21,92%

$

1.598.572,00

7,61%

21,01%

$ $ $ $ $ $ $

389.240,00 200.470,00 384.635,00 665.769,00 244.579,00 580.787,00 4.064.052,00

1,85% 0,95% 1,83% 3,17% 1,16% 2,76% 19,34%

26,07% 23,42% 26,95% 26,72% 22,13% 32,20% 24,21%

0,00%

0,00%

100%

21,14%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

TOTAL EXPENSES $

$

121

21.010.585,00


Tabella 13. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget > 5.000.001,00 $ BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

> 5.000.001,00 $ 6 172 679 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

49.857.040,00 220.000,00 4.106.600,00 4.425.000,00 485.000,00 3.405.220,00 2.620.402,00 606.000,00

75,86% 0,33% 6,25% 6,73% 0,74% 5,18% 3,99% 0,92%

% NY 63,55% 61,31% 61,04% 91,19% 97,87% 99,19% 69,63% 83,78%

TOTAL REVENUE & INCOME

$

65.725.262,00

100%

66,52%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

$

14.746.214,00

22,50%

64,73%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

14.015.510,00 10.650.826,00

21,39% 16,25%

63,83% 70,51%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

111.300,00 1.994.124,00

0,17% 3,04%

10,54% 55,51%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

4.939.927,00 890.668,00 4.892.113,00 52.240.682,00

7,54% 1,36% 7,47% 79,72%

84,98% 72,91% 84,67% 67,58%

$

3.710.403,00

5,66%

48,76%

$ $ $ $ $ $ $

694.993,00 333.742,00 612.962,00 1.299.065,00 484.526,00 884.411,00 8.020.102,00

1,06% 0,51% 0,94% 1,98% 0,74% 1,35% 12,24%

46,54% 38,99% 42,94% 52,13% 43,84% 49,03% 47,77%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

$

5.267.524,00

8,04%

99,25%

TOTAL EXPENSES $

$

65.528.308,00

100%

65,93%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

122


Tabella 13. Resoconto del bilancio operativo complessivo dei BID in riferimento al Budget BID Budget $

< 250.001 250.000 500.000

500.001 1.000.000

1.000.001> 5.000.000 5.000.001

NY

No. BID No. Block Faces Covered

15 20

15 31

6 36

10 80

6 172

52 53

No. Retail Businesses

143

274

382

377

679

313

Fiscal Year

2010

2010

2010

2010

2010

2010

95,20% 0,40% 2,48% 0,25% 0,00%

90,73% 0,51% 5,08% 2,78% 0,00%

85,77% 0,37% 8,22% 4,69% 0,02%

83,76% 0,43% 9,88% 0,46% 0,05%

75,86% 0,33% 6,25% 6,73% 0,74%

79,40% 0,36% 6,81% 4,91% 0,50%

0,07% 1,60% 0,00%

0,08% 0,20% 0,61%

0,00% 0,92% 0,01%

0,00% 5,24% 0,18%

5,18% 3,99% 0,92%

3,47% 3,81% 0,73%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

28,69% 1,45%

30,17% 7,62%

24,56% 10,35%

20,98% 33,00%

22,50% 21,39%

22,92% 22,09%

13,93% 7,91%

13,23% 6,28%

12,19% 3,42%

13,72% 1,28%

16,25% 0,17%

15,20% 1,06%

1,36%

3,20%

2,70%

6,19%

3,04%

3,61%

2,86% 0,39% 2,99%

0,73% 0,05% 7,01%

2,00% 0,00% 7,60%

3,11% 1,50% 0,88%

7,54% 1,36% 7,47%

5,85% 1,23% 5,81%

59,57%

68,28%

62,82%

80,66%

79,72%

77,77%

20,79% 3,25% 2,21% 4,25% 3,37% 3,80% 2,36%

16,94% 3,49% 2,04% 2,07% 3,50% 1,82% 1,25%

16,05% 2,82% 2,85% 4,52% 3,82% 2,39% 4,72%

7,61% 1,85% 0,95% 1,83% 3,17% 1,16% 2,76%

5,66% 1,06% 0,51% 0,94% 1,98% 0,74% 1,35%

7,66% 1,50% 0,86% 1,44% 2,51% 1,11% 1,81%

40,04%

31,11%

37,18%

19,34%

12,24%

16,89%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

0,39%

0,61%

0,00%

0,00%

8,04%

5,34%

TOTAL EXPENSES $

100%

100%

100%

100%

100%

100%

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous TOTAL REVENUE & INCOME PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

123


5.1.7.3 Considerazioni conclusive Un’iniziativa di  Business Improvement District (BID) si configura come un partenariato pubblico/privato in cui i proprietari immobiliari e le attività economico-commerciali decidono di dare un contributo collettivo allo sviluppo, alla manutenzione e alla promozione del distretto commerciale, facente parte di un limite territoriale definito, su cui essi stessi insistono.La città di New York possiede una delle più grandi reti di Business Improvement District in tutto il mondo. Attualmente sono attive 64 iniziative di questo tipo suddivise nei 5 borough della città. Lo  scopo  di  queste  considerazioni  è  quello  di  riassumere  l’impatto generale che le iniziative di Business Improvement District hanno  avuto  durante  l’esercizio  2010  nella  città  di  New  York  attraverso  l’analisi  degli  investimenti  economici  effettuati  in  programmi   operativi e servizi supplementari. Durante  l’arco  dell’anno  fiscale 2010, difatti, questo tipo di iniziative hanno avuto un impatto economico enorme in tutta la città, investendo circa  99  milioni  di  dollari  e  servendo  oltre  3.100  blocchi  immobiliari  all’interno  dei  vari   distretti. Le iniziative di Business Improvement District, pertanto, contribuiscono in maniera diretta al mantenimento del vantaggio competitivo dei distretti in cui operano, aiutando a mantenere i tassi percentuali di locali ad uso commerciale/residenziale vacanti bassi e un alta qualità degli ambienti urbani a vantaggio di consumatori, turisti e residenti. Tabella 14. Resoconto valore percentuale di locali ad uso commerciale vacanti

Bronx

Brooklyn

Manhattan

Queens

NY

% vacancy rate – FY 2009

2,54%

6,38%

7,13%

4,13%

5,77%

% vacancy rate – FY 2010

4,10%

5,77%

7,18%

4,43

5,81

1,56

-0,61

0,05

0,30

0,04

% point change Fonte: NYC government, 2012.

In tal senso, come si può evincere dalla Tabella 14, nonostante il periodo di crisi economica globale, la variazione percentuale di locali ad uso commerciale vacanti nei vari borough della città è rimasta stabile, mantenendosi su percentuali molto basse, che si attestano attorno ad una media del 5,8%.

124


Analisi delle proventi economici Come si è avuto modo di vedere, le iniziative di Business Improvement District attive nella città  di  New  York,  durante  l’esercizio  dell’anno  2010,  sono  state  capaci  di  raccogliere una cifra che va oltre i 98 milioni di dollari di proventi. Come già precedentemente definito, la serie di programmi e di servizi supplementari che i BID si impegnano a realizzare e ad erogare, si  finanziano,  in  grossa  parte,  attraverso  un’imposta  speciale  a   carico  dei  proprietari  immobiliari  che  insistono  all’interno  dei  confini  territoriali che delimitano ogni singola iniziativa. Nonostante le difficoltà legate al periodo di crisi economica globale, sempre in riferimento  all’anno  fiscale  2010, il 79,4% dei ricavi dei BID di New York, pari ad oltre 78 milioni di dollari, sono venuti propri da questa imposta speciale. Oltre a questa, le maggiori fonti di provento economico vengono da sovvenzioni e contributi (6,8%), da fundrising ed eventi speciali (4,9 %), dal programma di assistenza (3,8%) e dai contratti speciali (3,5%), etc.

Figura 9. Principali fonti  di  provento  dei  BID  di  New  York  in  relazione  all’esercizio  2010

3,5% 3,8% 4,9%

Special Assessment

6,8%

Grants & Contributions

Foundraising / Special Events

Program Service Revenue

79,4% Special Contracts

Tornando a  parlare  dell’imposta  speciale,  nella  figura  seguente  è  possibile  mettere  in  relazione   l’incidenza   della stessa sul totale dei proventi, al variare del Budget di cui dispongono le varie iniziative di Business Improvement District. 125


Figura 10. Incidenza dei proventi da imposta speciale sul totale del Budget disponibile

Special Assessment 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% < 250.000,00 $ Revenue

95,20%

250.001,00 500.000,00 $ 90,73%

500.001,00 1.000.000,00 $ 85,77%

1.000.001,00 - > 5.000.000,00 5.000.000,00 $ $ 83,76% 75,86%

Tale incidenza risulta essere molto elevata per quelle iniziative che hanno a disposizione un Budget limitato, ad esempio inferiore ai 250 mila dollari, ed assume invece, una rilevanza inferiore per quelle iniziative che possono godere di un Budget superiore ai 250 mila dollari. Sulla base di quanto detto e da quanto è possibile evincere dalla figura soprastante, si può tranquillamente affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, diminuisce/cresce sensibilmente in maniera  pressoché  lineare  l’incidenza  dell’imposta  speciale  sul totale dei proventi in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”. Analisi degli investimenti Passando   all’analisi   delle   voci   di   spesa, le iniziative di Business Improvement District attive  nella  città  di  New  York,  in  riferimento  all’esercizio  del  2010,  hanno  investito  più   di 99 milioni dollari per la realizzazione dei programmi operativi,  l’erogazione  dei  servizi supplementari e per il mantenimento delle strutture di gestione. In linea con la mission principale di ogni singola iniziativa, ovvero quella di avere un distretto che sia il più possibile “pulito   e   sicuro”, pulizia e sicurezza rappresentano le prime due voci di spesa, con rispettivamente, il 22,9% e il 22,1% degli investimenti totali su base annua. I costi amministrativi di gestione delle strutture operative - che com-

126


prendono stipendi, affitti, noleggi, assicurazioni, spese amministrative, etc. - seguono al terzo posto con il 16,9%, mentre le attività di comunicazione e marketing, che hanno impegnato il 15,2% degli investimenti totali, chiudono la classifica delle principali voci di spesa, delle iniziative attive nella città di New York, sempre in riferimento all’esercizio del  2010. Proseguendo con la serie, altre voci di spesa, che  perseguono  l’obiettivo  di  “migliorare   la  qualità  dell’ambiente  urbano  e  conseguentemente  l’esperienza  pedonale  dei  consumatori,  dei  turisti  e  dei  residenti”,  sono  rappresentate  dalla  manutenzione  e  riparazione  degli elementi che contraddistinguono  l’ambiente  urbano  (5,8%),  interventi di riqualificazione urbana (5,8%), riqualificazione  dell’arredo  urbano  e  degli  spazi  verdi  (3,6%),   luminarie (1,1%). Concludendo, rimane da segnalare la voce di spesa relativa ai servizi sociali (1,2%) in cui le varie iniziative di Business Improvement District investono le proprie risorse al fine di elaborare delle campagne di sensibilizzazione su varie tematiche e fornire assistenza a quei soggetti in difficoltà, come ad esempio i senza tetto. Figura 11. Principali voci di spesa ed investimento dei  BID  di  New  York  in  relazione  all’esercizio  2010

5,8%

1,1% 1,2% 3,6%

Sanitation Security

22,9%

5,8%

General & Administrative Marketing, Communication & Special Events Streetscape Maintenance & Repair Other / Special

15,2%

22,1%

Beautification/Horticulture Social Service

16,9%

Holiday Lighting

Dividendo le voci di spesa che interessano le varie iniziative in 2 gruppi distinti, cioè, quelle relative   alla   realizzazione   dei   programmi   operativi   e   all’erogazione   dei   servizi,  

127


quelle relative alla copertura dei costi amministrativi e delle strutture di gestione, è possibile mettere  in  relazione  l’incidenza  di  tali  spese  sul  totale  degli  investimenti  effettuato   dalle varie iniziative di Business Improvement District attive nella città di New York, in relazione  all’esercizio  del  2010.

Figura 12. Incidenza della spesa in programmi operativi e servizi sul totale delle voci di spesa

Program service expenses 85% 80% 75% 70% 65% 60%

55% 50% < 250.000,00 $ Expenses

59,57%

250.001,00 500.000,00 $ 68,28%

500.001,00 1.000.000,00 $ 62,82%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 80,66%

> 5.000.000,00 $ 79,72%

Come è possibile constatare dalla Figura 12, la percentuale di spesa in programmi operativi e servizi, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 60% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 80% per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, inoltre, come riferimento la linea di tendenza, che   evidenzia   l’andamento   percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al   crescere/diminuire   della   disponibilità   economica,   cresce/diminuisce sensibilmente in linea generale l’incidenza  della spesa in programmi operativi e servizi, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva  nella  città  di  New  York”.

128


Figura 13. Incidenza dei costi amministrativi e di gestione sul totale delle voci di spesa

General & administrative expenses 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < 250.000,00 $ Expenses

40,04%

250.001,00 500.000,00 $ 31,11%

500.001,00 1.000.000,00 $ 37,18%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 19,34%

> 5.000.000,00 $ 12,24%

Come è possibile constatare, invece, dalla Figura 13, la percentuale di spesa a copertura dei costi amministrativi e delle strutture di gestione, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 40% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi decrescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 12% per i BID che dispongono di Budget superiori. Questo dato risulta essere emblematico, poiché mette fortemente in evidenza, l’importanza dell’aspetto   gestionale   ed   il   ruolo   preminente   che   la   governance assume nell’implementazione  delle  iniziative  di  Business Improvement District. A titolo esemplificativo, basti pensare che i BID che dispongono di un Budget limitato, cioè inferiore ai 250 mila dollari, investono comunque la consistente quota del 40% delle risorse disponibili   sul   tema   della   gestione,   mettendo   in   evidenza   l’importanza   che   essa   assume   per il conseguimento degli obiettivi che si prefiggono tutte le varie iniziative, da quelle che godono di risorse finanziarie limitate fino ad arrivare a quelle che godono di ampissime risorse. Prendendo quindi, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento  percentuale  della  singola  voce  sul  totale  delle  voci  di  spesa,  al  variare  del   Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al   crescere/diminuire   della   disponibilità   economica,   diminuisce/cresce sensibilmente in linea generale l’incidenza  della spesa a copertura dei costi amministrativi e delle strutture di gestione, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva  nella  città  di  New  York”. 129


Passando alla rassegna delle principali voci di spesa facenti parte del gruppo relativo alla realizzazione   dei   programmi   operativi   e   all’erogazione   dei   servizi,   anche in questo caso  è  possibile  mettere  in  relazione  l’incidenza  di  tali  spese  sul  totale  degli  investimenti effettuato dalle varie iniziative di Business Improvement District attive nella città di New  York,  in  relazione  all’esercizio  del  2010, al fine di trarre ulteriori considerazioni.

Figura 14. Incidenza della spesa in igiene e pulizia sul totale delle voci di spesa

Sanitation 35%

30%

25%

20%

15%

< 250.000,00 $ Expenses

28,69%

250.001,00 500.000,00 $ 30,17%

500.001,00 1.000.000,00 $ 24,56%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 20,98%

> 5.000.000,00 $ 22,50%

Come è possibile constatare dalla Figura 14, la percentuale di spesa in igiene e pulizia, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 28% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi decrescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 22% per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, come riferimento  la  linea  di  tendenza,  che  evidenzia  l’andamento  percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al  crescere/diminuire  della  disponibilità  economica,  diminuisce/cresce in linea generale l’incidenza  della spesa in igiene e pulizia degli spazi pubblici, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva  nella  città  di  New  York”.

130


Figura 15. Incidenza della spesa in sicurezza sul totale delle voci di spesa

Security 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < 250.000,00 $ Expenses

1,45%

250.001,00 500.000,00 $ 7,62%

500.001,00 1.000.000,00 $ 10,35%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 33,00%

> 5.000.000,00 $ 21,39%

Come è possibile constatare dalla Figura 15, la percentuale di spesa in sicurezza, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 1,5% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 21%, con punte del 33%, per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, come  riferimento  la  linea  di  tendenza,  che  evidenzia  l’andamento  percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al   crescere/diminuire   della   disponibilità   economica,   cresce/diminuisce sensibilmente in linea generale l’incidenza  della spesa in sicurezza pubblica, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva  nella  città  di  New  York”. L’analisi   di   questo   dato,   mette   in   evidenza,   come   il   problema   della   sicurezza   interessi   soprattutto quelle iniziative di Business Improvement District che godono di disponibilità economiche elevate, superiori ad 1 milione di dollari, ovvero di quelle iniziative capaci di coinvolgere il maggior numero di blocchi immobiliari e di attività economiche, con il conseguente aumento del numero di consumatori, di turisti e di residenti che occorre tutelare.

131


Figura 16. Andamento del numero di blocchi immobiliari e di attività economiche presenti 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 No. Block faces covered

20

250.001,00 500.000,00 $ 31

No. Retail businesses

143

274

< 250.000,00 $

500.001,00 - 1.000.001,00 > 1.000.000,00 $ 5.000.000,00 $ 5.000.000,00 $ 36 80 172 382

377

679

Prendendo come  riferimento  la  Figura  16,  la  quale  evidenzia  l’andamento  del  numero  di   blocchi immobiliari e di attività economiche presenti, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al   crescere/diminuire   della   disponibilità   economica,   cresce/diminuisce sensibilmente il numero di blocchi immobiliari e di attività economiche presenti, in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New  York”.

Figura 17. Incidenza della spesa in comunicazione, marketing sul totale delle voci di spesa

Marketing, Communication & Special Events 20%

15%

10%

5% Expenses

< 250.000,00 $

250.001,00 500.000,00 $

500.001,00 1.000.000,00 $

1.000.001,00 5.000.000,00 $

> 5.000.000,00 $

13,93%

13,23%

12,19%

13,72%

16,25%

132


Come è possibile constatare dalla Figura 17, la percentuale di spesa in comunicazione, marketing ed eventi, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 14% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 16% per i BID che dispongono di Budget superiori. Questo dato mette in evidenza il ruolo preminente che le attività di comunicazione e marketing assumono nell’implementazione delle  iniziative  di  Business Improvement District. A titolo esemplificativo, basta vedere che tutte le iniziative, investono in linea generale la stessa quota percentuale di risorse in comunicazione e marketing, mettendo in   evidenza   l’importanza   che   questa   voce   di spesa assume per il conseguimento degli obiettivi che si prefiggono tutte le varie iniziative, da quelle che godono di risorse finanziarie limitate fino ad arrivare a quelle che godono di ampissime risorse. Prendendo,  come  riferimento  la  linea  di  tendenza,  che  evidenzia  l’andamento  percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al  crescere/diminuire  della  disponibilità  economica, l’incidenza  della spesa in comunicazione e marketing si mantiene pressoché costante, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva  nella  città  di  New  York”.

Figura 18. Incidenza della spesa in riqualificazione e manutenzione urbana sul totale delle voci di spesa

Beautification, streetscape maintenance & repair 15%

10%

5%

0% < 250.000,00 $ Expenses

4,22%

250.001,00 500.000,00 $ 3,93%

500.001,00 1.000.000,00 $ 4,70%

133

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 9,29%

> 5.000.000,00 $ 10,58%


Come è possibile constatare dalla Figura 18, la percentuale di spesa in riqualificazione e manutenzione urbana, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 4% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 10% per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, come  riferimento  la  linea  di  tendenza,  che  evidenzia  l’andamento  percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al  crescere/diminuire  della  disponibilità  economica,   cresce/diminuisce lievemente l’incidenza   della spesa in riqualificazione e manutenzione urbana, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva  nella  città  di  New  York”. In  conclusione,  nonostante  le  profonde  difficoltà  legate  all’inizio  del  periodo  di  crisi   economica,   nel   corso   dell’esercizio   2010, i 64 BID attivi nella città di New York sono stati in grado di fornire un forte supporto alla comunità locale e delle precise risposte alle esigenze del mondo imprenditoriale, attraverso la realizzazione dei programmi operativi di intervento e attraverso l’erogazione  dei  servizi supplementari concordati. Questi mirati  sforzi,  hanno  senza  dubbio  contribuito  in  maniera  diretta  a  mantenere  l’attrattività   delle varie realtà distrettuali per gli investitori, i consumatori e soprattutto per i residenti, durante un pesante periodo di congiuntura economica come questo che stiamo vivendo. A testimoniare ulteriormente la bontà ed il successo che stanno riscontrando questo tipo di iniziative, sono attualmente in corso di definizione 10 nuove iniziative di Business Improvement District, le quali, una volta costituite, contribuiranno sicuramente ad ampliare la rete di esperienze assieme alle iniziative già attive nella città di New York. Tabella 15. Nuove iniziative in corso di definizione - Fonte: NYC government, 2012.

Atlantic Avenue, Bronx

Greenpoint, Brooklyn

Burnside Avenue, Bronx

SoHo, Manhattan

Chinatown, Manhattan

Utica Avenue, Brooklyn

East Broadway, Brooklyn

Victory Boulevard, Staten Island

East Harlem/ 116th Street, Manhattan

Westchester Square, Bronx

134


5.2

I Business Improvement District in Gran  Bretagna:  analisi  dell’esperienza  di

Londra

5.2.1 Considerazione generali nello scenario dei BID in Gran Bretagna I BID, acronimo di Business Improvement District, rappresentano degli organismi d’affari finanziati, che hanno lo scopo di migliorare gli standard e le prestazioni in ambito socio-economico di una ben definita area, a vocazione prevalentemente commerciale,  presente  all’interno  dei  centri  urbani  . Per quanto riguarda la Gran Bretagna la maggior parte dei  BID  è  presente  all’interno  dei   centri urbani e di recente è aumentato il numero di quelli presenti nelle zone industriali, così come quello in sedi caratterizzate da un mixed-use. Attualmente si registrano 124 iniziative implementate in e di queste, 36 hanno anche già votato per il rinnovo. Il modello del Business Improvement District ha la peculiarità di essere facilmente replicabile, consente di avere, pertanto, un elevato grado di flessibilità in termini di forma e dimensione a seconda delle differenti zone in cui viene implementato. La dimensione media di un BID è costituita da 300-400 proprietà immobiliari, con un minimo di 50 ed un massimo di 2.500. La disponibilità economica media annua per ogni BID si attesta tipicamente tra i 200.000 – 600.000 £, passando da cifre inferiori a 50.000 £ fino ad arrivare a cifre superiori ai 2.000.000 £. La legge che consente la formazione dei BID è stata approvata nel 2003 in Inghilterra e Galles, con dei successivi regolamenti pubblicati rispettivamente nel 2004 e nel 2005, mentre in Scozia, a questo si è arrivati solamente nel 2006. La prima iniziativa di Business Improvement District in Gran Bretagna è stata avviata nel dicembre del 2004 e da quel momento in poi il numero dei BID è aumentato costantemente, diffondendosi in tutte le realtà territoriali.

5.2.2 Progetti, attività  e  servizi  offerti  dall’iniziativa I miglioramenti apportati dai BID vengono determinati dalle imprese di attività economiche e commerciali e possono includere dei “servizi di base” come la pulizia e la manutenzione degli spazi, la sicurezza pubblica, oppure, progetti di più ampio respiro quali la raccolta differenziata dei rifiuti urbani, il sostegno alle imprese, il miglioramento delle dotazioni infrastrutturali, le azioni di branding e promozione del quartiere, etc.

135


I BID lavorano a stretto contatto con i loro partner locali per realizzare tutti quei miglioramenti che  le  imprese  desiderano  per  l’area  d’interesse. Molti progetti sono focalizzati su soluzioni innovative, le quali innalzano il livello di efficienza del sistema economico, in modo da produrre un effettivo risparmio di risorse per le imprese e le attività commerciali.

5.2.3 Benefici riscontrabili  dall’applicazione  del  modello I principali benefici riscontrabili dall’applicazione del modello del Business Improvement District, possono essere riassunti ed elencati secondo quanto segue: -

possibilità di decidere per via diretta ciò che si vuole in termine di servizi per la propria area  d’interesse;;

-

rappresentanza dei soggetti beneficiari all’interno del  consiglio  direttivo,  i  quali   possono esprimere delle indicazioni sui principali problemi e questioni inerenti l’area d’interesse;

-

assistenza nei rapporti con il Consiglio cittadino, con la polizia ed altri enti pubblici;

-

aumento dei flussi pedonali nel quartiere;

-

aumento del personale impiegato;

-

aumento dell’efficienza  del  sistema  economico  con  conseguente  diminuzione  dei   costi per le imprese;

-

diminuzione del tasso di criminalità nella zona;

-

promozione commerciale  dell’area  in  maniera coordinata e continuativa;

-

aumento delle opportunità economiche attraverso la costituzione di un network d’impresa con  gli  altri  quartieri  vicini.

5.2.4 Modalità di  prelievo  d’imposta  e  finanziamento  dei  servizi Il finanziamento delle attività e dei servizi offerti dal BID, avviene attraverso il prelievo di un imposta speciale, in termini di percentuale del valore imponibile sulla proprietà immobiliare occupata delle imprese di attività economico-commerciali   attive   nell’area   urbana di riferimento.

136


La maggior parte  dei  BID  utilizza  ad  esempio  un  carico  dell’1%  sul  valore  imponibile,   tuttavia  ci  sono  buone  ragioni  per  cui  alcuni  hanno  optato  per  prelievi  d’imposta  superiori, in particolare in quelle zone con bassi valori imponibili come le aree industriali. Una  volta  che  la  votazione  ha  espresso  un  esito  positivo,  l’imposta  speciale  diviene  obbligatoria  per  tutte  le  imprese  che  gravitano  nell’area  di  pertinenza  del  BID.   Il  prelievo  d’imposta  del  BID  viene  raccolto  dalle  autorità  locali  in  un  preciso  conto  entrate, successivamente elargito a favore del BID per la realizzazione dei progetti e l’erogazione  dei  servizi  previsti  in  fase  di  proposta  di  creazione  del  BID. Il  prelievo  d’imposta  del  BID  ricade  esclusivamente  sulle  proprietà  occupanti  di  attività   economiche e commerciali. Questo è in linea con il sistema di tassazione utilizzato in Gran Bretagna, che si differenzia dai BID attivi nelle altre parti del mondo dove il prelievo  d’imposta  ricade  esclusivamente  sulle  proprietà  immobiliari. I BID sono spesso propensi ad attrarre finanziamenti aggiuntivi al solo prelievo d’imposta.   Difatti,   essi   sono   particolarmente   interessati   al   reperimento   di   fondi   provenienti sia dal settore pubblico che dal settore privato, pertanto anche gli enti locali, i proprietari immobiliari  e   le   imprese  al  di   fuori  dell’area  di  un  BID  possono  fornire  un   finanziamento supplementare attraverso la stipula di accordi supplementari.

5.2.5 Altri aspetti salienti del modello Governo e gestione La maggior parte dei BID assumono la forma di società no-profit, quindi non a scopo di lucro, i  quali  risultano  essere  governati  da  un  consiglio  d’amministrazione,  composto  da   alcuni contribuenti in rappresentanza delle attività economico-commerciali che gravitano  all’interno  della  zona  di  pertinenza  dell’iniziativa. Le dimensioni del team di governo e di gestione del BID varia a seconda del budget a disposizione   e   le   principali   attività   che   il   consiglio   d’amministrazione   è   chiamato   a   svolgere comprendono quelle di gestione ed amministrazione delle risorse finanziarie e di comunicazione alle imprese.

Proposta di creazione Il documento di proposta di creazione di un BID, corredato dalla redazione del relativo Business Plan, consente di definire quali sono le priorità delle varie imprese per il miglioramento dell’area   di   pertinenza   dell’iniziativa,   e   quindi,   sarà   chiaramente   espresso   137


quali servizi saranno erogati per raggiungere tale scopo, e le modalità mediante il quale il BID sarà gestito e amministrato. Questo documento diviene giuridicamente vincolante una volta che la votazione avrà dato esito positivo, definendo quindi il quadro generale in cui il BID opererà. L’accordo operativo  viene  stipulato  tra  il  BID  e  l’autorità  locale  che  lo  regola,  per  stabilire  come  le  risorse  derivanti  dall’imposta  vengono  raccolte  e  gestite,  e  come  verranno   successivamente trasferite a favore del BID. I BID stipulano accordi di base con le autorità locali e i fornitori di servizi che garantiscono il livello di fornitura di servizi nella zona di pertinenza del BID. Ciò assicura che tutti i servizi preposti dal BID vengano realmente erogati. Votazione e Rinnovo Un BID può essere formato solamente seguendo una consultazione, nella quale le imprese delle attività economico-commerciale  presenti  nell’area  d’interesse  dell’iniziativa,   sono chiamate ad esprimersi, attraverso una votazione, in merito alla proposta di creazione  di  un  BID  all’interno  dell’area  medesima.   La votazione viene gestita dalle autorità locali o affidata da quest’ultime  a  terzi. Possono   votare   tutte   le   imprese   che   contribuiscono   al   pagamento   dell’imposta   speciale   e   la   votazione avviene generalmente in una sola tornata elettorale. Per proseguire con il processo di costituzione di un BID occorre che la votazione dia un esito positivo, cioè riscuota un duplice e contemporaneo parere favorevole, espresso in termini di una duplice maggioranza: -

la maggioranza assoluta delle imprese;

-

la maggioranza  assoluta  del  valore  d’imposta  calcolato  per  le  imprese  (RV).

Ciò al fine di tutelare gli interessi di tutte le tipologie di imprese considerate, dalle più piccole alle più grandi. In conclusione, il BID una volta approvato, potrà esercitare il pieno delle sue funzioni per un massimo di cinque anni, rinnovabili alla scadenza, previa votazione che fissi un nuovo termine di scadenza per un massimo di cinque anni.

5.2.6 Fasi del processo di formazione di un BID Per la costituzione di un BID si individuano le seguenti fasi in ordine sequenziale:

138


1. Dimostrare la necessità di costituire un BID La necessità  di  costituire  un  BID  all’interno  di  una  determinata  area  del  centro  urbano,   rispetto a qualsiasi altra forma di partenariato tra pubblico e privato, deve essere dimostrata attraverso uno studio di fattibilità condotto dal proponente  dell’iniziativa. Lo studio di fattibilità deve essere sia di tipo qualitativo che quantitativo, poiché deve far emergere i reali bisogni che consentano di migliorare le performance economiche delle imprese e la qualità generale della vita all’interno   dell’area   interessata   dall’iniziativa. 2.  Saper  cogliere  l’interesse  del  settore  privato La costituzione di un BID deve essere supportata dalla comunità del settore privato fin dalle prime fasi del suo sviluppo. Il  proponente  dell’iniziativa,   per tale ragione, si deve impegnare a misurare i livelli di interesse,  di  conoscenza  e  d’impegno  del  settore  privato,  sulle  reali  opportunità  derivanti dalla costituzione di un iniziativa di Business Improvement District all’interno   della   propria  area  d’interesse.

3. Stabilire una partnership tra pubblico e privato Un BID deve essere guidato dalla comunità del settore privato fin dalle prime fasi del suo sviluppo. Il proponente  dell’iniziativa  deve  identificare  tutte  le  principali  parti  interessate  alla  costituzione del BID. Si va dalle imprese locali, alla polizia, ad altre organizzazioni lavorative che abbiano tutte lo stesso fine. Lacune e carenze nei gruppi di stakeholders individuati devono essere isolate e colmate a partire da questa fase. 4. Valutare la fattibilità economica del processo di costituzione del BID I   membri   coinvolti   nello   sviluppo   dell’iniziativa   di   Business Improvement District devono avere una conoscenza di base delle caratteristiche e dei meccanismi di funzionamento di questo modello di gestione strategica già nella fase iniziale del suo sviluppo. Prima   di   iniziare   il   lavoro,   è   utile   per   il   proponente   dell’iniziativa,   delineare   i   confini   potenziali  dell’area  per  stimare  indicativamente  i  proventi  derivanti  sulla  base  di  diverse   aliquote di prelievo fiscale. Ciò al fine di valutare preventivamente la fattibilità economica  dell’operazione  tenendo  presenti  quelle  che  sono  le  esigenze  del  territorio.

139


5. Elaborare una Vision per il distretto Il proponente  dell’iniziativa  ha  il  compito  di  elaborare una Vision per il distretto individuato in concerto con i principali stakeholders presenti, al fine di identificare quelli che sono i principali problemi, gli obiettivi da raggiungere, la via da percorrere e la tempistica che porta alla costituzione del BID. La Vision serve a stimare per via preventiva alcuni elementi come il personale da reclutare, i fondi finanziari necessari e i sostenitori per il proseguo delle fasi che portano alla costituzione  dell’iniziativa  in  questione.

6. Reperire le risorse finanziarie per il proseguimento delle fasi di costituzione Per il proseguo del processo di costituzione risulta fondamentale per i proponenti del BID il reperimento delle risorse e dei finanziamenti necessari. Finanziamenti pubblici possono arrivare  da  enti  come  l’agenzia  di  sviluppo  regionale  o   da alcune autorità locali, mentre finanziamenti privati possono venire da gruppi imprenditoriali,  istituti  di  credito  o  da  imprese  che  condividono  l’idea  di  costituire  un  BID,  anche se non strettamente  legate  all’area  d’interesse  dell’iniziativa. In base alle risorse e ai finanziamenti che si hanno a disposizione è possibile definire e valutare una prima bozza di budget, in cui è possibile stimare i tempi e i costi per lo sviluppo delle seguenti fasi che portano alla costituzione del BID. 7. Registrare giuridicamente il BID Non è essenziale incorporare il BID in una persona giuridica, ma risulta di giovamento, in   quanto   l’iniziativa   di   Business Improvement District verrà sicuramente considerata con maggior rispetto e serietà dalle imprese di attività economico-commerciali presenti nell’area  di  pertinenza.

8. Elaborare e valutare i progetti da intraprendere Se l’iniziativa  di  Business Improvement District possiede le risorse sufficienti per intraprendere dei progetti, questi devono essere valutati a partire da questa fase. Anche gli eventuali  progetti  intrapresi   in  precedenza  dal  proponente  dell’iniziativa  devono  essere   valutati allo stesso modo. La comunicazione dei risultati con il mondo imprenditoriale privato è fondamentale e può aiutare a fornire un feedback in merito ai progetti da intraprendere. Si avranno in tal

140


senso delle informazioni per capire se i progetti intrapresi hanno prodotto dei benefici, se sono stati risolti i problemi o se sono necessarie ulteriori misure da intraprendere. 9. Analizzare la percezione delle imprese che gravitano sul territorio Il proponente  dell’iniziativa  deve  intraprendere  una  consultazione  formale  con  le  imprese del territorio per stabilire quali sono le preoccupazioni principali ed i problemi che presenta   l’area  urbana  di  pertinenza,  così   come  quali  sono   le  proposte  volte  al   miglioramento della situazione, con lo scopo principale di accertare il livello di supporto della comunità  locale  nei  confronti  dell’iniziativa  di  Business Improvement District. I risultati di queste consultazioni confluiranno poi nella bozza di proposta del BID. 10. Elaborare un Business Database Il   proponente   dell’iniziativa   ha   il   compito di elaborare un database contenente la lista delle informazioni generali e soprattutto i redditi imponibili delle imprese, attraverso una diretta collaborazione con le varie autorità locali. Il database deve anche essere in grado di registrare i valori imponibili delle proprietà occupanti  che  gravitano  nell’area  di  pertinenza  dell’iniziativa  e  delle  comunicazioni  che   le varie imprese intrattengono con il soggetto proponente. 11.  Definire  i  confini  dell’area  interessata  dall’iniziativa  e  la  tipologia del modello impositivo da adottare I  confini  dell’area  interessata  dall’iniziativa  devono  essere  delimitati  per  quanto  possibile in questa fase. Per  fare  questo  il  proponente  dell’iniziativa  deve  prendere  in  considerazione una serie di fattori, analizzando quelle che sono le esigenze del territorio, la disponibilità finanziaria potenziale e la possibilità di fornitura dei servizi. Andranno poi considerati il numero e le dimensioni delle proprietà occupanti della zona, il mix di attività presenti, il reddito imponibile potenziale sulla base di varie proposte di aliquota, il numero e le dimensioni delle proprietà occupanti di attività no-profit che possono  beneficiare  di  sconti  sull’imposizione  fiscale. La tipologia di modello impositivo da applicare alle proprietà occupanti nascerà poi in seguito sulla base di tutte queste attente considerazioni. 12. Verifica dei regolamenti nazionali in materia di Business Improvement District

141


I BID in Gran Bretagna sono governati da leggi che sono state approvate nel novembre del 2004. Il proponente  dell’iniziativa  deve  essere  a  conoscenza  di  tutti  gli  aspetti  normativi prima di sottoscrivere accordi o di formulare la proposta di creazione del BID. 13. Stabilire un tavolo di lavoro coordinato con le autorità locali per la sottoscrizione  degli  accordi  per  l’erogazione  dei  servizi   Le autorità locali possono dare il massimo contributo in questa fase. Il  proponente  dell’iniziativa  deve  istituire  un  gruppo  di  lavoro  con  gli  uffici  competenti   delle autorità locali per definire alcuni aspetti rilevanti. L’autorità  locale  pertanto,  si  occupa  della: -

assistenza per  la  sottoscrizione  di  accordi  di  natura  legale  come  l’accordo  di  base,  l’accordo  operativo  e  i  contratti  di  servizi  complementari;;

-

approvazione della proposta di BID;

-

gestione di tutti gli aspetti inerenti la votazione;

-

fatturazione e  riscossione  del  prelievo  d’imposta  alle  proprietà  occupanti.

Il proponente   dell’iniziativa   deve   impegnare   tutti   gli   uffici   pubblici   competenti   per   completare le pratiche burocratiche per la  stipula  dell’accordo  di  base,  l’accordo  operativo e i contratti di servizi complementari e infine concorda il processo di approvazione della proposta di BID. L’accordo  di  base  interessa  i  servizi  di  base  esistenti  forniti  dall’autorità  comunale  e  alcuni dettagli inerenti i servizi supplementari che il BID offrirà. L’accordo  operativo  definisce  e  garantisce  un  rapporto  efficace  tra  il  BID    e  le  autorità   locali in termini di riscossione delle imposte necessarie al finanziamento dei servizi offerti dal BID. Il contratto di servizi complementari, assicura che le prestazioni di servizi da parte del BID  si  vanno  ad  aggiungere  ai  già  esistenti  servizi  forniti  dal  comune  nell’area  di  pertinenza del BID. 14. Elaborare una bozza di proposta di costituzione del BID Il  proponente  dell’iniziativa  ha  il  compito  di  elaborare  una  bozza  di  proposta  del  BID   basata sulle varie consultazioni effettuate con le varie imprese presenti nel territorio.

142


Esso costituisce la base per la redazione della proposta finale del BID, che andrà a votazione durante la tornata elettorale. Tutte le  imprese  che  gravitano  nella  potenziale  zona  interessa  dall’iniziativa  devono  essere consultate in merito alla bozza di proposta del BID per garantire alle proprietà occupanti una piena consapevolezza delle varie fasi del processo di costituzione. 15.   Verifica   dei   requisiti   necessari   e   dello   stato   d’avanzamento   dei   lavori   per   la   prosecuzione del processo di costituzione del BID Questo  è  il  punto  in  cui  il  proponente  dell’iniziativa  deve  fare  il  punto di tutto ciò che è stato raggiunto durante il processo di costituzione del BID e verificare che tutti i passi precedenti sono stati realizzati con successo. Il consiglio direttivo del BID deve prendere la decisione di proseguire con il processo di costituzione   dell’iniziativa,   puntando   direttamente   alla   fase   di   votazione   sulla   base   di   quello che è il sostegno ricevuto dalle imprese operanti sul territorio. 16. Proposta finale di costituzione del BID La proposta deve essere chiara e concisa, economicamente comprensibile, priva di gergo tecnico e ben definita. La proposta finale di costituzione deve inoltre, obbligatoriamente soddisfare tutti i requisiti espressi dal regolamento normativo. 17. Approvazione formale della proposta finale di costituzione del BID Il   proponente   dell’iniziativa   deve   richiedere   l’approvazione   formale   della   proposta   finale  di  costituzione  del  BID  da  parte  dell’autorità  locale  prima  dell’avvio  della  fase  di   votazione. L’autorità  locale  avrà  poi  il  compito  di  prendere  in  considerazione e verificare:

-

i dettagli della fase di consultazione avviata con le imprese soggette al prelievo fiscale;

-

le modalità  di  finanziamento  dell’iniziativa,  comprese  le  voci  di  entrata  e  le  voci   di uscita;

-

la durata  dell’iniziativa  di  Business  Improvement District

-

se il  proponente  dell’iniziativa  dimostra  di  essere  in  possesso  di  una  copertura   finanziaria adeguata per sostenere i costi della fase di votazione.

143


L’approvazione formale   dell’iniziativa   viene   concessa   a   condizione   che,   in   linea   di   principio,  l’istituzione  del  BID  non  entri  in  conflitto  con  alcuna  delle  priorità  delle  autorità locali e che la proposta di costituzione soddisfi quelli che sono gli obblighi imposti dal regolamento normativo. 18. Avvio della campagna di comunicazione e di promozione  dell’iniziativa   Il  proponente  dell’iniziativa  deve  elaborare  una  campagna  di  promozione,  ed  allo  stesso   tempo, attivare delle strategie di comunicazione durante il periodo antecedente alla votazione, rimarcando alle imprese i risultati ed i successi finora ottenuti durante il processo di costituzione del BID e quelli che verranno a seguito di un risultato elettorale soddisfacente,  che  sancisca  di  fatto  l’avvio  ufficiale  dell’iniziativa. 19.  Votazione  per  l’approvazione  dell’iniziativa La responsabilità  di  gestire  le  fasi  della  votazione  spetta  all’autorità  locale. 20. Fase di post votazione Le autorità locali sono responsabili del processo elettorale fino a che non vengono resi noti i risultati della votazione. L’autorità   locale   ha   il   compito di contare le schede ed annunciare il risultato nel più breve tempo possibile dalla data della votazione. Se  il  voto  va  a  buon  fine  le  fatture  di  pagamento  dell’imposta  speciale  devono  essere  inviate  alle   imprese  presenti   nell’area  d’interesse  dell’iniziativa approvata entro una settimana. Una  volta  che  l’autorità  locale  ha  ricevuto  il  pagamento  dell’imposta  da  parte  delle  imprese, si adopera ad effettuare il trasferimento delle risorse finanziarie a favore del comitato direttivo, che potrà di fatto procedere  all’avvio  dell’iniziativa.

144


5.3

Confronto metologico delle esperienze di Business Improvement District nelle

citta’ di  Londra  e di New York 5.3.1 Il background e i principali fatti comparativi Londra e New York risultano avere molte caratteristiche comuni, entrambe difatti presentano: -

delle economie volatili in cui la finanza e i servizi tendono a dominare la crescita del PIL;

-

un settore commerciale forte e variegato, soprattutto nei distretti che fungono da ricettori internazionali;

-

un economia dei servizi turistici che dipende da una fiorente e diversificata offerta culturale;

-

delle nuove sfide associate allo sviluppo di zone ad alta densità abitativa, obsolescenza dei sistemi di trasporto, utilità delle infrastrutture.

Inoltre le due città hanno una popolazione paragonabile, che varia cioè tra i 7,5 e gli 8 milioni di abitanti, ma New York occupando la metà della superficie di Londra, risulta due volte più densamente popolata. Tuttavia, ci sono alcune importanti differenze sul modo di operare dei BID in ognuna delle due città di riferimento. I BID di New York, ad esempio, una volta stabiliti hanno una valenza a tempo indeterminato, salvo anticipata cessazione decretata di comune accordo dai membri del comitato direttivo; i BID di Londra invece, hanno una valenza massima di 5 anni, salvo anticipata cessazione, rinnovabile di volta in volta al termine della scadenza. Inoltre, il city government di New York ha un ruolo molto attivo nello sviluppo e  nel  controllo  dell’attività  dei  BID  a  differenza  del  local government di Londra. Concludendo con le principali differenze, nel caso di New York per quanto riguarda l’imposta   speciale,   viene   pagata   esclusivamente   dai   proprietari   immobiliari,   mentre   a   Londra tutto ciò ricade direttamente sugli occupanti delle singole unità immobiliari, che nella maggior parte dei casi non coincidono quasi i mai con gli stessi proprietari immobiliari.

145


E’ interessante  notare  che  a  New  York  i  primi  BID  si  sono  insediati  negli  anni  Settanta,   in un periodo di recessione e contrazione economica e successivamente si sono sviluppati nei più diversi cicli economici e sotto le diverse amministrazioni locali. I BID di Londra invece si sono fatti strada nei primi anni del nuovo millennio, durante un periodo di boom economico e stanno attualmente vivendo il loro primo periodo di recessione, fatto di ampi tagli alla spesa del settore pubblico. Il modello dei BID di Londra risulta essere ancora in una fase di affinamento, in cui si sta cercando di trovargli una precisa identità su questioni fondamentali come la campagna  di  rinnovo  dell’iniziativa,  l’applicabilità  degli  accordi  di  base  e  l’impatto  delle  rivalutazioni sul prelievo dei contribuenti. Tuttavia,  rispetto  a  New  York,  colpisce  l’elevato   numero di BID insediati in pochissimo tempo, il livello di organizzazione e di efficienza, in particolare nel settore della fornitura dei servizi.

Tabella 16. Informazioni di carattere generale New York Primo BID insediato

Londra

Fulton Mall Improvement Association, 1976

Kingston First, 2005

Numero totale di BID

64

23

Maggiore disponibilità

Downtown Alliance:

New West End Co:

economica

$12,986,695 (£8.2 m)

$3,900,000 (£2.5 m)

Minore disponibilità eco-

180th Street:

Hainault:

nomica

$53,000 (£33k)

$63,000 (£40k)

Proprietari di immobili di

Occupanti di immobili di

attività economiche e

attività economiche e

commerciali.

commerciali

Pagamento d’imposta

Struttura di gestione Termini di rinnovo previsti Valore d’imposta Quartieri coinvolti

Organizzazione no-profit

Compagnia no-profit a responsabilità limitata

nessuno

Al massimo ogni 5 anni

In base al valore immobi-

In base al valore immobi-

liare della proprietà

liare della proprietà

5

32

146


Tabella 17. Informazioni finanziarie New York

Londra

Totale reddito da imposta

$76.7 m/£49.4 m

$14.8 m/£ 9.5 m

Totale reddito da altre fonti

$27.3 m/£17.6 m

$13.9 m/£ 8.9 m

Rapporto

1: 0.35

1: 0.90

Tasso di prelievo medio

6% del totale delle impo- 1% del totale delle imposte sugli immobili

ste sugli immobili

Tabella 18. Ruolo degli enti governativi New York

Londra

Nazionale (USA)

Nazionale (UK)

nessuno

Abilita la legislazione dei BID

Stato di New York

Greater London Authority

Abilita la legislazione dei BID

Supporto

alla

London

Development

Agency Città di New York

Quartieri

Approvazione e audizione della legisla- Approvazione della proposta finale zione dei BID alla City Planning Com- Raccolta dell’imposta  speciale   mission e al City Council Sostegno allo sviluppo dei servizi alle piccole imprese Raccolta  dell’imposta  speciale  

5.3.2 Confronto metodologico sulle principali questioni inerenti i due modelli I principali argomenti di confronto che vengono trattati, riguardano principalmente i seguenti aspetti: 1) il tema della durata delle iniziative di Business Improvement District; 2) il tema  centrale  del  prelievo  d’imposta;; 3) il rapporto tra le autorità locali e le iniziative di Business Improvement District;

147


4) il ruolo  delle  proprietà  immobiliari  degli  enti  pubblici  nell’area  di  pertinenza  del   BID; 5) Il tema del sostegno alle iniziative di Business Improvement District più piccole. 1) Il tema della durata delle iniziative di Business Improvement District I BID di New York una volta insediati hanno valenza a tempo indeterminato, mentre quelli di Londra, hanno bisogno di un voto per il rinnovo almeno ogni 5 anni. Vantaggi e svantaggi di un modello con rinnovo a cadenze temporali determinate Vantaggi

Svantaggi

La possibilità che viene data ai La campagna di rinnovo comporta un dispendio contribuenti di   rivedere   l’operato   elevato di risorse. del BID garantisce trasparenza ed In questa fase i BID sacrificano parte del persoaffidabilità. Difatti un bilancio nale e del budget, per la campagna di rinnovo a non   soddisfacente   dell’attività   di   scapito della fornitura dei servizi. un BID comporta il mancato rin- Ciò può costituire un problema di reperimento novo  di  quest’ultimo.

delle risorse soprattutto per i BID più piccoli.

I BID hanno la possibilità di rive- E’ difficile   per   i   BID   pianificare   dei   progetti   dere i loro programmi al presen- maggiormente ambiziosi che possano funzionare tarsi di ogni campagna di rinnovo, oltre il termine massimo di scadenza dei cinque avendo la possibilità di vincere la anni. votazione per continuare lo svi- Alcuni BID di New York hanno emesso obbligaluppo dei loro progetti e delle loro zioni ventennali per agevolare gli investimenti di strategie. Possono quindi adattarsi capitale. In tal senso i BID di Londra si dovranno alle mutevoli esigenze della co- impegnare nel reperire altre fonti finanziarie per munità locale.

portare a compimento degli impegni a più lungo termine.

E’ stato  osservato  che,  anche  se  non  hanno  bisogno  di  affrontare  un  processo  di  rinnovo,     ai BID di New York è richiesto, da parte del Governo locale, di consultare i proprietari immobiliari  che  insistono  sull’area  di  pertinenza  del  BID,  frequentemente,  per  assicura-

148


re che  l’attività  svolta  dal  BID  sia  perfettamente  aderente  con  le  richieste  formalmente   espresse  proprio  da  quest’ultimi. Sempre a New York i BID devono produrre, alla fine di ogni anno, un rigoroso Report annuale, che passa in rassegna i risultati ottenuti e gli impegni/progetti futuri. In Gran Bretagna invece si sta lavorando per rendere il processo di rinnovo più efficiente e meno dispendioso, per garantire un alto livello dei servizi e la piena occupazione del personale addetto. 2)    Il  tema  centrale  del  prelievo  d’imposta A   New   York   i   proprietari   immobiliari   votano   per   l’insediamento   dei   BID   all’interno   della  propria  zona  d’interesse,  ma  tuttavia,  la  responsabilità di pagamento del contributo speciale  d’imposta,  viene  spesso  trasferita  agli  eventuali  affittuari  attraverso  una  specifica clausola prevista nel contratto di locazione. A Londra la situazione è differente, i BID vengono votati e finanziati dagli occupanti dell’unità  immobiliare  e  ciò  porta  ad  avere  una  maggiore  attenzione  sulla  fornitura  dei   servizi a breve termine. Ad esempio la fornitura di servizi di raccolta dei rifiuti e di appalto congiunto di programmi di utilità sta diventando una pratica comune a Londra, comportando un effettivo risparmio sui costi reali per gli affittuari di attività economiche e commerciali presenti nella zona di pertinenza del BID. Alcuni proprietari immobiliari tuttavia contribuiscono volontariamente in un certo numero di BID di Londra, in questo senso la legislazione sta aprendo alla possibilità di coinvolgere i proprietari immobiliari attraverso un prelievo formale obbligatorio, questo al fine di aprire una prospettiva a più lungo termine, simile a quella delineata dai BID di New  York,  conseguente  all’aumento  di  risorse  economiche  e  finanziarie. 3) Il rapporto tra le autorità locali e le iniziative di Business Improvement District

New York

Londra

Lo Small Business Service department (SBS) Il rapporto tra i BID di Londra e il gofornisce supporto ai BID e alle associazioni verno della città è molto diverso rispetto dei commercianti. Esso lavora con i BID in a quello di New York. La Greater Lonuno dei seguenti modi:

don Autority (GLA) non svolge alcun

149


-

l’ SBS   fornisce   consulenza   tecnica   e   ruolo eminente nella creazione dei BID,

supporto alla gestione dei BID su una varietà ma fornisce prevalentemente un azione di supporto, che prevede:

di argomenti specialistici; -

il

sindaco

della

città

riconosce -

Supporto tecnico attraverso un kit

l’eccellenza nel   lavoro   dei   BID   attraverso  

di strumenti scaricabili on-line,

una premiazione annuale dei migliori esem-

concentrandosi sul processo di svi-

pi;

luppo del BID, del fasi di voto, delil governo della città può avanzare un

la gestione e della misurazione delle

prelievo ai BID per superare eventuali pro-

prestazioni una volta che il BID si è

blemi di cash-flow;

insediato.

-

-

l’SBS raccoglie   attraverso   un   forum   le   -

Una varietà di informazioni per il

migliori pratiche per tutti i BID di New York

personale dei BID, gli enti locali, le

per offrire un servizio di consulenza basato

agenzie strategiche, inoltre un sito

sull’esperienza altrui;;

web e delle brochure per comunica-

-

re le migliori pratiche e gli ultimi

l’SBS spinge  i  BID  alla  trasparenza  e  al-

la comunicazione delle loro realizzazioni e

sviluppi del settore.

della loro vision strategica. In casi estremi -

Una showcase ed una premiazione

l’SBS è   intervenuto   per   rimuovere degli

annuale delle migliori pratiche.

amministratori esecutivi dei BID che non La GLA lavora anche per migliorare la

operavano in modo equo e trasparente.

reattività dei quartieri di Londra e dei L’SBS si   concentra   anche   sui   problemi   ine- servizi delle agenzie come quella dei trarenti i BID più piccoli, al fine di mantenere sporti, in base a quelle che sono le necessità dei vari BID.

la sostenibilità dei loro costi di gestione.

Le due città hanno quindi assunto ruoli molto diversi nel rapporto di lavoro con i rispettivi BID.  Entrambe  attualmente  godono  del  supporto  dei  governi  locali  per  l’espansione   del numero dei BID esistenti. Questo sostegno risulta essere particolarmente importante, soprattutto se si prende in considerazione: -

l’istituzione di  nuovi  BID;;

-

il taglio delle spese generali per i BID più piccoli;

-

l’espansione del  ruolo  dei  BID  ed  i  nuovi  ambiti  di  lavoro.

150


4)   il   ruolo   delle   proprietà   immobiliari   degli   enti   pubblici   nell’area   di   pertinenza   del BID. A Londra, le proprietà immobiliari degli enti  pubblici  che  gravitano  nell’area  di  pertinenza  del  BID,  non  sono  esenti  dal  pagamento  del  contributo  d’imposta,  a  differenza  di   quanto avviene a New York. Comunque, viene lasciata piena libertà ad ogni BID di definire le proprie regole di prelievo fiscale per gli immobili presenti, definendo quindi le singole  tariffe  d’imposta  e  i  soggetti  che  devono  corrispondere  al  rispettivo  pagamento. Dei BID presenti a Londra, solo due storicamente esentano gli edifici di proprietà degli enti locali al pagamento del  contributo  d’imposta  previa  votazione  in  fase  di  rinnovo. Molti dei BID di Londra ospitano edifici pubblici nella propria area di pertinenza, tribunali, biblioteche, stazioni di polizia, dipartimenti del governo centrale, i quali corrispondono regolarmente  il  contributo  d’imposta  per  le  attività  e  i  servizi  offerti  dal  BID. Ci sono dei BID, come il Team London Bridge,  il  cui  prelievo  d’imposta  derivante  da   proprietà pubbliche si aggira intorno al 30%, e comunque in linea di massima si stima che il settore pubblico, contribuisce nella zona Londinese, con il 5% dei ricavi d’imposta  complessivi  di  tutti  BID  presenti. La conseguenza principale di questo tipo di modello impositivo sta nel fatto che le autorità pubbliche, in quanto contribuenti dei BID, trovano posto nel consiglio di amministrazione,   e   di   fatto   partecipano   alla   stesura   di   progetti   e   programmi   per   l’attività   dei   BID, a differenza di quanto accade nella città di New York.

5) Il tema del sostegno alle iniziative di Business Improvement District più piccole I BID più piccoli sono chiamati ad affrontare delle sfide impegnative, sia a New York che a Londra, per fronteggiare gli elevati costi di gestione pur garantendo buoni standard di servizio. L’SBS di  New  York  si  è  concentrato  sul  tentativo  di  aiutare i BID più piccoli a superare queste difficoltà. Anche a Londra la London Development Agency, attraverso un programma di finanziamento rivolto alle aree industriali, ha offerto un sostegno finanziario per supportare un organizzazione collettiva per istituire  una  serie  di  nuovi  BID  all’interno  della  regione. In linea generale la strada da percorrere è quella di implementare servizi comuni, che possono essere condivisi tra i BID più piccoli, per guadagnare in efficienza e risparmi economici da questo tipo di economie di scala.

151


5.3.3 Considerazioni conclusive Concludendo l’analisi,  prendendo  come  riferimento  il  modello  dei  BID  di  New  York  si   può affermare che tale modello si differenzia notevolmente da quello Londinese in vari aspetti sostanziali, come ad esempio: -

la dimensione   e   l’organizzazione   dei   team   di   gestione   dei   BID   e   la   capacità   di   pianificare a più lungo termine, ha portato i BID di New York a costruire un forte  mix  di  professionisti  altamente  specializzati  all’interno  del  proprio  organo  di   gestione, a differenza dei team Londinesi che risultano essere più piccoli e con competenze multidisciplinari più che specialistiche;

-

una forte politica di branding e di   riconoscibilità   dell’area,   evidente   in   tutte   le   strade;

-

la difficoltà di comunicare o mettersi in contatto con gli affittuari degli immobili commerciali, specialmente nelle zone più densamente abitate, in quanto non direttamente responsabili  al  pagamento  del  contributo  d’imposta,  che  risulta  essere   a  carico  dei  proprietari  dell’immobile,  salvo diverse specifiche contrattuali;

-

la frequenza ed il dettaglio delle indagini preliminari per la costituzione del BID, consentono al team di lavoro di tenere sempre presenti quelle che sono le esigenze dei proprietari immobiliari;

-

le strategie a più lungo termine e i piani di sviluppo adottati dai BID non vengono mai  interrotti  da  un  periodo  di  votazione  per  il  rinnovo  dell’attività.

152


153


154


6.

STUDIO DI FATTIBILITÀ PER  L’APPLICAZIONE DI UN PROGETTO

PILOTA DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT NEL CENTRO STORICO DI BOLOGNA. 6.1

Obiettivo

Obiettivo dello studio è quello di valutare la fattibilità del progetto pilota indagando su quali possono  essere   le  potenzialità  derivanti  dall’adozione  dello  strumento  innovativo   del Business Improvement District per la gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana che interessano un contesto territoriale storico presente nello scenario nazionale, come ad esempio, il centro storico di Bologna. Lo studio di fattibilità si sviluppa complessivamente in nove fasi differenti: Nella prima viene effettuata una premessa allo studio, in cui viene riportata la condizione di deterioramento dei centri urbani italiani nello scenario contemporaneo e il contributo che lo strumento del Business Improvement District può offrire alla rivitalizzazione urbana dei centri storici. Nella seconda fase viene presentato il centro storico di Bologna attraverso una breve analisi dello stato di fatto e delle maggiori criticità presenti. Nella terza fase   viene   presentata   l’area   d’interesse   del   centro   storico   investita   dall’applicazione   del   progetto   pilota   di   Business Improvement District e i criteri che hanno condotto alla scelta. Nella   quarta   fase   viene   effettuata   l’analisi   delle   caratteristiche   generali del distretto, mettendo in evidenza quelli che sono i valori e le criticità riscontrate. Nella  quinta  fase  viene  presentata  la  strategia  d’intervento  che  determina  il  processo  di   rivitalizzazione  urbana  per  l’area  d’interesse  del  progetto  pilota,  con  la conseguente definizione delle azioni e degli interventi che contraddistinguono il programma operativo. Nella sesta fase viene effettuata una stima dei costi del programma operativo. Nella settima fase viene illustrata la modalità di reperimento delle risorse finanziarie necessarie alla realizzazione del programma operativo. Nell’ottava   fase   viene   effettuata   un   analisi   economica   per   valutare   la   sostenibilità   dell’operazione  di  prelievo  fiscale,  precedentemente  determinata. In conclusione, nella nona e ultima fase, vengono effettuate le considerazioni conclusive in   merito   alla   fattibilità   dell’applicazione   del   progetto   pilota   di   Business Improvement District nel centro storico di Bologna. 155


6.2

Premessa allo studio: la condizione dei centri urbani Italiani nello scenario

competitivo contemporaneo. 6.2.1 Principali cause di declino e deterioramento. Negli ultimi decenni si sono modificate le caratteristiche economiche e sociali che caratterizzavano la totalità dei centri urbani. In particolare, la chiusura di numerose attività economiche ha cambiato le tradizionali funzioni dei centri, determinando, fra le diverse conseguenze, la nascita di nuove formule distributive commerciali e di nuove relazioni competitive sia  all’interno  del  centro  stesso,  sia   al di fuori, con le con altre aree commerciali. Questi cambiamenti hanno prodotto il declino generale dei centri cittadini, vittime dei fenomeni di abbandono degli spazi urbani e della riduzione degli investimenti ad opera del mondo imprenditoriale che su essi opera, ad esclusivo vantaggio dei centri extraurbani   “antagonisti”. Tali forme di competizione non rappresentano un fenomeno nuovo, ma oggi si presentano come fattore discriminante e ciò provoca la modifica di quei criteri competitivi che da sempre favoriscono i centri urbani, le loro aree di maggior pregio e le attività che in essi si sono sviluppate.

Figura 19. Elementi che contribuiscono al declino e al deterioramento dei centri urbani

Retail Cambiamenti Demografici Calo demografico; Spopolamento dei centri storici; Aumento dei fenomeni di Suburbanizzazione.

Trasformazioni Economiche Stagnazione del mercato immobiliare; Aumento della disoccupazione; Scarsità di risorse pubbliche e private.

Crisi del commercio nelle aree centrali; Apertura di centri commerciali extraurbani; Costante erosione di consumatori e addetti ai lavori nelle aree centrali.

Mobilità e Parcheggi Traffico veicolare opprimente; Inquinamento acustico e atmosferico; Carenza di zone di sosta.

Declino Centri Urbani

Spazio Pubblico Vandalismo e degrado; Mancanza di sicurezza; Mancanza di aree verdi e spazi aperti.

156

Architettura e Urban Design Cattiva immagine del centro urbano; Inadeguatezza dei servizi pubblici locali; Deterioramento delle infrastrutture e dell'ambiente costruito.


6.2.2 Politiche di rivitalizzazione urbana e principali problemi di attuazione. Il deterioramento delle aree centrali è un fenomeno oramai molto diffuso nella maggior parte delle realtà storiche presenti nel contesto nazionale le cui complesse cause, come precedentemente illustrato,   vanno   ricercate   nell’evoluzione delle forme sociali, economiche e culturali fortemente in atto questi tempi più recenti. In conseguenza della nascita di nuovi scenari competitivi e in risposta al deterioramento della competitività e delle peculiarità storiche dei centri urbani, le realtà urbane più lungimiranti hanno attivato politiche e programmi di riqualificazione/valorizzazione con il multiplo obiettivo di promuoversi, di sostenere il proprio sviluppo socio-economico e di consolidare la propria identità urbana e le proprie vocazioni territoriali. In particolare, si sono largamente diffuse delle politiche mirate ad attrarre nuove attività, nuovi residenti, nuovi turisti e nuovi fruitori, al fine unico di sostenere ed estendere il vantaggio competitivo locale, le quali riconoscono il ruolo fondamentale che assumono gli addensamenti delle attività economiche e commerciali nel contribuire allo sviluppo, alla promozione e alla capacità di attrazione dei centri storici. Nell’ambito  della  rivitalizzazione urbana, si possono identificare tre campi di intervento: il campo economico, il campo sociale e il campo strutturale-architettonico. Quando un progetto interviene in tutti e tre i  campi,  l’azione  si può definire come di “rivitalizzazione integrale”,  quando  invece  agisce  solo  su  alcuni campi, si definirà “rivitalizzazione settoriale”.   In generale, in una fase iniziale, tutte le misure perseguono un miglioramento dell’ambiente  urbano,  agendo così sul rinnovamento strutturale, sulla mobilità pedonale e  veicolare  e  sull’accessibilità  dell’area.   In una seconda fase, invece, si insiste sul coinvolgimento, sulla collaborazione e sulla promozione delle associazioni degli attori urbani, stabilendone e migliorandone le forme di collaborazione. Vengono poi sviluppate, in una terza fase, tutte quelle misure che interessano il consolidamento   dell’ambito   economico, commerciale e sociale del centro urbano; ed infine, dopo che è avvenuto il consolidamento delle fasi precedenti, si maturano i presupposti che consentono di creare all’interno  del  centro urbano delle aree commerciali di assoluto valore governate da forme gestionali  che  seguono  l’evoluzione  e  gli  sviluppi  in  maniera integrata e coordinata.

157


Tabella 19. Principali azioni che interessano le politiche di rivitalizzazione urbana integrale

Settore d’intervento

Strutturale / architettonico

Rivitalizzazione Urbana Economico /

Integrale

commerciale

Sociale

Descrizione delle azioni Migliorare l’accessibilità  al  centro  urbano,  la  mobilità  interna e le dotazioni di parcheggi Migliorare  l’ambiente  urbano,    gli  arredi e le aree verdi Promuovere il restauro delle immobili e dei luoghi che contraddistinguono il valore storico-culturale del centro urbano Creare dei contenitori urbani attrattivi Creare un sistema urbano multi-funzionale Migliorare la logistica Integrare la dimensione turistica Tutelare  l’identità  e  la  vocazione  commerciale  dell’area Prestare attenzione a riguardo dei servizi al cliente Mettere in campo delle azioni promozionali coordinate Dare vita a nuovi format commerciali Gestire  l’attività  di  promozione  e  marketing  dell’area  urbana   in maniera integrata Incentivare ogni forma di investimento privato Creare un partenariato tra i diversi soggetti pubblici Creare un partenariato pubblico-privato Coinvolgere i cittadini e i principali stakeholder Rafforzare la coesione sociale Creare degli spazi pubblici di aggregazione sociale Investire  sulla  cultura  e  sull’intrattenimento

Nell’ambito dell’attuazione  delle  politiche  di  rivitalizzazione  all’interno  dei  centri  storici, i principali problemi che si possono presentare riguardano in particolar modo: 

la relazione tra i vari attori coinvolti. Considerando i rapporti tra gli attori coinvolti, si possono identificare diversi problemi che dipendono dalla loro natura, cioè pubblica o privata. In primo luogo, nei rapporti tra enti pubblici e soggetti privati si rilevano maggiormente i problemi di:

-

bassa partecipazione privata nelle iniziative pubbliche;

-

conflitto e opposizione dei soggetti coinvolti in alcune attività;

-

scarsa fiducia negli enti pubblici;

-

risposta lenta degli enti pubblici alle richieste del mondo imprenditoriale.

158


Il problema principale nei rapporti tra attori privati è invece lo scarso grado di unione e il timore di perdere potere decisionale; questo risulta essere comune anche nei rapporti tra i diversi attori pubblici e le associazioni di categoria. 

la partecipazione e il processo decisionale I problemi principali risultano essere dovuti alla mancanza di comunicazione tra le varie parti coinvolte (commercianti, residenti, cittadini, ecc.) sulle azioni da sviluppare e   alla   scarsa   partecipazione   nel   processo   decisionale.   L’attuazione   delle azioni non concordate con gli interlocutori urbani (commercianti, residenti ed altri soggetti) produce conflitti che fanno ritardare il progetto e che spesso e volentieri riescono anche a paralizzarlo.

la pianificazione e il monitoraggio delle azioni La mancanza di diagnosi precedenti sui bisogni e/o di studi di fattibilità dei progetti è  un  problema  comune,  così  come  l’assenza  di  una  valutazione  delle  azioni   in itinere. Per questa ragione, alcuni problemi rimangono senza soluzione, quali l’insufficienza  di  zone  di  parcheggio,  la  mancanza  di  sicurezza,  le  difficoltà legate  all’accessibilità,  i  problemi  di  esclusione  sociale  e  marginalizzazione.

il reperimento delle risorse finanziarie I principali  problemi  finanziari  nell’ambito  dei  progetti  di  riqualificazione  urbana  sono:  l’elevata  dipendenza  dal  finanziamento pubblico e la mancanza di motivazione dei privati a contribuire con proprie risorse. Tali criticità possono portare  all’impossibilità  di  garantire  azioni  di  riqualificazione  nel  lungo  periodo. Un altro problema frequente che deriva da interventi di riqualificazione urbana è la crescita dei prezzi dei beni immobili e degli affitti, che compromettono la stabilità  delle  vecchie  e  l’insediamento  di  nuove  piccole  e  medie  imprese.

Sulla base   di   queste   considerazioni   risulta   evidente   l’importanza   assoluta   che   assume l’aspetto  gestionale  – ovvero del management – ai fini della realizzazione dei progetti di rivitalizzazione urbana e commerciale.

159


6.2.3 L’importanza del  management nelle politiche di rivitalizzazione urbana. La nascita e la diffusione di grandi superfici di vendita situate in zone periferiche dei centri urbani vengono comunemente individuate come uno dei principali fattori del declino delle aree centrali. Se si analizza attentamente, il vantaggio competitivo di cui queste forme di distribuzione godono rispetto a quelle tradizionali presenti nei centri storici, deriva dalla presenza di una regia unitaria e coordinata di tutti punti vendita: la pianificazione e la gestione organica riescono infatti a massimizzare gli effetti delle esternalità positive che caratterizzano qualsiasi concentrazione commerciale. In particolare, una funzione direttiva comune riesce ad esprimere benefici di tipo strategico articolandosi in quattro attività principali: 

pianificazione strategica (monitoraggio della concorrenza e definizione del posizionamento);

articolazione dell’offerta  dei  servizi  (tenant mix);

fornitura di   “servizi   comuni”   (parcheggi,   pulizia,   sicurezza,   arredo   delle   aree   comuni, etc.);

gestione delle attività di marketing (pubblicità e attività promozionali).

In base  a  queste  considerazioni  risulta  evidente  l’importanza  del  ruolo  giocato  dai  concetti di modello di gestione integrata e di partnership in relazione ai progetti di riqualificazione urbana e commerciale: il rilancio del commercio nei centri storici necessita pertanto di azioni e interventi diretti alla creazione di quel surplus organizzativo in grado di concretizzare in competitività le potenzialità delle aree-obiettivo. In questo senso è necessario che tutti i soggetti coinvolti, primi fra tutti i commercianti, adottino  un’ottica  non  imperniata  sulla  singola  impresa  commerciale,  ma  sul  concetto  di   “sistema  commerciale”,   in  ragione  della   naturale  complementarità  e  correlazione  tra  le   attività dei diversi operatori. In effetti, il prodotto commerciale dell’area   è   di     natura   complessa  e  ciò  che  i  consumatori  percepiscono  è  un  “prodotto  di  sistema”,  che  riflette   le interrelazioni tra gli output e le performance delle singole imprese localizzate nell’area.  In  conclusione  il  concetto  di  fondo  che  evidenzia   il ruolo strategico della gestione unitaria nelle politiche di riqualificazione/valorizzazione dei centri storici è che l’efficacia  con  cui  l’intero  sistema  può  operare  è  superiore  alle  possibilità  strategiche  dei   singoli  attori  coinvolti.” 160


6.2.4 Il contributo dei Business Improvement District alla gestione dei processi di rivitalizzazione urbana  all’interno  dei  centri  storici   La valorizzazione dei centri storici e delle realtà a vocazione commerciale, come specificato in precedenza, pone l’accento  sul  legame  che le attività commerciali e di servizio hanno con il luogo in cui operano, ovvero con il sistema urbano. Porre  il  problema  della  complessità  delle  relazioni  nell’ambito  urbano,  evidenzia pertanto, la necessità di avere una visione organica del sistema cittadino, delle influenze delle varie   azioni   di   “governo”   delle   funzioni   più   importanti   (circolazione,   sosta,   arredo,   illuminazione, sicurezza, ecc.) nel breve, medio, lungo termine. Richiede soprattutto la capacità di mettere in sinergia le azioni del pubblico e del privato, anche in considerazione della ristrettezza delle risorse disponibili - mai così forte rispetto al passato - e la conseguente necessità di realizzare progetti che sappiano integrare quelle esistenti. Il cambiamento non è semplice perché impone, alle amministrazioni locali prima di tutto, il passaggio da una logica separata degli strumenti, ad una logica di progetto che ha la necessità della gestione e di un coordinamento dei diversi strumenti normativi. La difficoltà è accentuata anche dal fatto che questo percorso non è già predefinito da una normativa o da una legislazione, non fa ancora parte di una prassi consolidata, del codice genetico delle nostre strutture amministrative, deve essere individuato e praticato. E’   necessaria   quindi   nel   prossimo   futuro   da   parte   delle   amministrazioni   comunali, una specifica e forte volontà - prendendo ispirazione da quanto fatto in questo campo soprattutto all’estero  - per potere raccogliere la sfida che lo scenario contemporaneo offre ai nostri centri urbani, in modo da produrre esiti concreti. La sfida della valorizzazione delle vocazioni del territorio ed in particolare delle aree di pregio storico-commerciale, oltre a chiamare direttamente in causa il soggetto pubblico, ha come condizione necessaria anche la collaborazione del privato; in aggiunta al contributo che possono offrire i residenti per il mantenimento degli standard di qualità caratterizzanti  l’ambiente  urbano,  è in particolare necessario che le imprese presenti comprendano che il loro punto di forza sta nell’azione coordinata, e nella consapevole integrazione in un sistema che deve nel suo complesso sintonizzarsi, come accennato sopra, con le nuove esigenze e i nuovi bisogni del consumatore. In questo scenario, appare pertanto indispensabile, praticare una nuova strada: quella che  porta  all’innovazione,  ovvero  come  sostiene  Einstein quando cerca di dare una definizione alla follia, smettere  di   “fare  sempre   la  stessa  cosa  e  aspettare  risultati  diversi”.   161


Ecco che ai fini della salvaguardia e della valorizzazione degli innumerevoli centri storici italiani, caratterizzati da una vocazione storico-commerciale prevalente, è giunto il momento di puntare su dei nuovi strumenti innovativi. I Business Improvement District rappresentano un   “etichetta”  dietro  la  quale   si  cela   la   risposta ad una esigenza che, oramai, appare una costante delle aree cittadine fortemente urbanizzate.  L’esigenza  è  quella  di  “tradurre”  – secondo quello che, per noi europei, è il concetto di sussidiarietà – la necessità/opportunità di affiancare alle istituzioni pubbliche  un  insieme  di  soggetti  privati  in  grado  di  sviluppare  e  mantenere  l’efficienza  di  un   dato territorio. In  sostanza,  per  semplificare,  un  “sistema”  di  impostazione privatistico imprenditoriale appare  in  grado  di  contribuire  alla  salvaguardia  dell’interesse  pubblico,  promuovendo  la   trasformazione   cittadina   e,   quindi,   determinando   la   “costruzione”   di   un   ambiente   che   possa essere più fecondo per lo svolgimento  delle  attività  d’impresa  e,  più  in  generale,   per un migliore contesto di vita e di relazione per i cittadini. Dal 1970, anno in cui si segna la nascita del primo BID a Toronto, sono passati più di 40 anni durante i quali, dopo lo sviluppo in Nordamerica, la tematica è giunta anche in Europa. Questa lentezza non è casuale ma è collegata alla progressiva evoluzione del diritto europeo che ha compendiato, per quanto possibile, le radici della common law con quella della civil law. Nei paesi di diritto anglosassone, infatti, non esisteva quello che  noi  intendiamo  come  “diritto  amministrativo”,  ossia  come  “diritto  speciale”  per  chi   gestisce  la  “cosa  pubblica”,  per  cui  l’ingerenza  dei  privati  non  era  vista  di  buon  occhio,   senza la previa autorizzazione inserita in apposite disposizioni speciali (il riferimento è, in Inghilterra, al Local Government Act del 2003 ed ai successivi atti attuativi). Ai   giorni   nostri,   proprio   grazie   all’evoluzione   del   diritto   comunitario,   la   pubblica   amministrazione – se non vi ostano ragioni  “sovrane”  – agisce sulla base del diritto privato, ossia  in  condizioni  di  sostanziale  “parità”  con  le  imprese  ed  i  cittadini.  Di  conseguenza   diventa  comprensibile  l’istanza  che,  dal  basso,  chieda  di  potersi  occupare  della  “manutenzione”  e  della  “crescita”  del  contesto  in  cui  si  opera  o  si  vive. In linea con tale istanza, il  contributo,  che  quindi,  può  offrire  l’adozione  di  uno  strumento come quello del Business Improvement District, per la gestione dei processi di rivitalizzazione dei nostri centri storici, può rivelarsi determinante e i vantaggi riscontrabili per le varie categorie di stakeholder presenti  all’interno di un qualsiasi distretto urbano, sono trasversalmente molteplici e possono essere sintetizzati secondo quanto segue.

162


Proprietari immobiliari

Affittuari

Amministrazione comunale

Operatori di attività economico-commerciali

Associazioni di categoria

Consumatori e fruitori

aumento della pulizia aumento della sicurezza aumento dell’attrattività aumento  della  qualità  dell’ambiente  urbano aumento dei flussi pedonali aumento dei valori immobiliari aumento delle vendite aumento del tasso di occupazione delle unità economico-commerciali aumento del personale impiegato aumento  dell’efficienza  del  sistema         economico-commerciale aumento delle opportunità economiche aumento del vantaggio competitivo

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La flessibilità di questo tipo di strumento, consente a ciascuna realtà urbana di sviluppare il proprio programma di interventi sulla base di quelle che sono le proprie esigenze definite dalle varie categorie di stakeholder - e le cause che determinano il successo o il fallimento di ogni singola iniziativa risultano essere strettamente legate alle specificità proprie del contesto. In conclusione,  l’adozione  di  uno  strumento  come  quello  del  Business Improvement District non rappresenta certamente una soluzione valida per tutte le realtà urbane indistintamente dai vari casi, ma allo stesso tempo, implementare un sistema di iniziative ove sia possibile, può contribuire in maniera significativa al processo di rinnovamento urbano dei nostri centri storici, poiché rappresentano una base fondamentale per lo sviluppo economico-sociale locale e per il conseguimento del vantaggio competitivo nello scenario contemporaneo globalizzato.

163


6.3

Il centro storico di Bologna

Se ci si trova ad affrontare un progetto in campo tecnico-urbanistico, il primo passo da compiere è quello di rapportarsi con il contesto territoriale interessato. Risulta fondamentale, in questa fase del lavoro, riflettere attentamente sullo stato di fatto presente nel territorio in esame, ovvero del centro storico di Bologna. Figura 20. Il centro storico di Bologna

Per centro  storico  deve  intendersi  la  parte  di  territorio  comunale  che  costituisce  la  “città   storica”,  ovvero  quella  porzione  di  territorio  attualmente  delimitata  dai   viali  di  circonvallazione su cui si attestano le antiche 12 porte della città, individuata dal vigente Piano Strutturale Comunale (PSC). Tale porzione di città che si configura come il cuore di Bologna, ha un estensione notevole pari a circa 400 ettari ( quasi il doppio di alcune importanti città europee come ad esempio Barcellona e Vienna ) su cui si sono stratificati duemila   anni   di   storia,   in   cui   gli   sviluppi   dell’epoca   medievale   hanno   lasciato   i   segni  

164


prevalenti, chiaramente visibili ancora oggi, basti pensare ai circa 40 km di portici che attraversano in lungo e in largo il centro storico cittadino. A dimostrare  ulteriormente  la  rilevanza  e  l’unicità  del  centro  storico  di  Bologna,  in  questa  porzione  di  città  vige  l’applicazione  della  disciplina  del  Codice  dei  Beni  Culturali  e   del Paesaggio (D.Lgs. 22/01/04 n.42), sia in quanto bene paesaggistico (art. 136 comma 1, lettera c), sia come ambito nel quale sono presenti beni culturali da tutelare (art.10, con riferimento ad immobili e spazi aperti di interesse storico e art. 52, con riferimento ad aree di valore storico, artistico o paesaggistico).

6.3.1 Analisi dello stato di fatto e delle criticità presenti L’intera area   urbana   di   Bologna   in   linea   generale   risente   della   riduzione   di   attenzione   del tema della qualità urbana e della tutela dei sistemi vitalità. In particolare questa situazione si verifica nel centro storico, che risulta essere a tutti gli effetti il cuore pulsante della città, dove si incontrano i modi più eterogenei del vivere in comunità: studenti, commercianti, lavoratori, turisti e circa 53.000 abitanti residenti, il cui numero negli ultimi anni risulta essere in leggero aumento. Figura 21. Fruitori del centro storico di Bologna

Oltre ad una affermata realtà multiculturale,

si

riscontra

un’elevata esistenza   di   esercizi   commerciali (circa 2800) e di servizi legati al settore pubblico e al terziario (circa 700), senza dimenticare i principali elementi di interesse monumentale (identificati da 284 cartigli informativi), i musei (52), i luoghi deputati alla cultura come le biblioteche (47), i luoghi deputati allo spettacolo  e  all’intrattenimento  (57),  i  parchi  (3),  i  giardini  di  vicinato  (17)  e  le  strutture   alberghiere  (48),  i  quali  costituiscono  un  sistema  d’offerta  urbana capace ogni giorno, di

165


attrarre al suo interno circa 180.000 fruitori, i quali contribuiscono a dare consistenza e vitalità al sistema socio-economico dell’area  centrale. Nonostante questa vivacità, negli ultimi anni, si è verificato un fenomeno diffuso di degrado e deterioramento degli spazi pubblici, unitamente al diffondersi di un certo disagio di natura ambientale, che hanno inciso negativamente sulla qualità della vita all’interno   del   centro     storico   e   sull’immagine   che   di   esso   trapela   all’esterno.   Questo,   come già espresso precedentemente, capita sempre più spesso nei grandi centri urbani del panorama nazionale in virtù specialmente di una pianificazione irrazionale, caratterizzata da una mancanza di regole e strumenti efficaci, che hanno determinato un cattivo utilizzo   e   una   cattiva   gestione   dei   luoghi   caratterizzanti   l’ambiente   urbano.   Difatti, la complessità  dei  modi  di  utilizzo  nel  tempo  e  la  particolarità  dell’offerta  degli  spazi  pubblici aperti rendono il centro cittadino più vulnerabile e maggiormente esposto alle problematiche legate alla convivenza di una moltitudine di soggetti nel medesimo contesto Analizzando la documentazione prodotta dal comune di Bologna, per la redazione del progetto  “Di  Nuovo  In  Centro”,  le  componenti  di  maggiore  criticità  e  disagio  riscontrate   all’interno  del  centro  storico  riguardano  i  seguenti  aspetti: 1) la mobilità e il sistema della sosta; 2) la  qualità  dell’aria  e  il  rumore;; 3) la qualità dello spazio pubblico. Per  quel  che  riguarda  il  primo  aspetto,  la  criticità  maggiore  riscontrata  riguarda  l’elevato   livello di traffico veicolare che interessa il centro storico. Per   capire   l’entità   di   questo   problema,   di   seguito   vengono   riportati   alcuni   dati   del   comune di Bologna, riguardanti il sistema della mobilità e della sosta nel centro storico, che  ci  danno  l’idea  di  quanto  possa  essere  rilevante  questa  criticità.

Sistema della mobilità – centro storico Accessi giornalieri di auto nella ZTL

48.000

Accessi giornalieri di moto nella ZTL

16.700

Accessi giornalieri di auto nella T (Ugo Bassi, Rizzoli, Indipendenza)

9.500

Accessi giornalieri di moto nella T (Ugo Bassi, Rizzoli, Indipendenza)

14.000

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Sistema della sosta – centro storico Posti auto su strada nella ZTL

9.181

Posti auto su strada per i residenti

7.870

Permessi auto rilasciati per i residenti

32.138

Posti moto su strada nella ZTL

5.577

Posti bici su centro storico

1.722

Da questi  dati  emerge  con  chiarezza  l’immagine  di  un  centro  storico  totalmente  aggredito  e  soffocato  dal  traffico  veicolare  (sia  pubblico  che  privato),  basti  pensare  all’enormità   dei permessi auto rilasciati ai residenti e alla quantità di suolo urbano che viene letteralmente  “mangiata”  dai  posti  auto  e  moto  (all’incirca  180.000  mq). Questi livelli così alti di traffico veicolare in centro storico, oltre a incidere significat ivamente sulla sicurezza stradale di tutti quanti i fruitori ( si pensi che tra il 2000 e il 2010 gli incidenti stradali in centro storico sono stati 482, che hanno prodotto 600 feriti, di cui 184 pedoni) e sulla qualità urbana dei principali spazi pubblici come le vie e le piazze, genera un forte disagio ambientale in termini di inquinamento acustico ed atmosferico, connotando così il centro storico come un ambiente poco salubre. Difatti, secondo i dati del comune di Bologna, circa la metà della popolazione residente è esposta ad emissioni acustiche superiori ai 65 dB, che rappresenta il limite minimo ai fini  della  salubrità.  Inoltre,  per  quanto  riguarda  la  qualità  dell’aria,  le  cose  non  vanno  di   certo  bene:  i  dati  di  rilevamento  del  PM10  testimoniano  per  l’anno  2011  più  di  50  superamenti del livello minimo ai fini della salubrità, che si attesta sulla quota 35 superamenti/anno. Per quel che riguarda il terzo e ultimo aspetto, il degrado, la sporcizia e la prevalente assenza di manutenzione degli spazi pubblici ha causato il peggioramento della qualità urbana con il conseguente abbandono di molte piazze, giardini, luoghi di sosta e di ritrovo della vita collettiva. Questo è dovuto principalmente ad una scarso livello di manutenzione, pulizia e vigilanza di questi spazi, a causa delle sempre più gravi ristrettezze economiche  dell’amministrazione  pubblica  e  dello  scarso  interessamento  e  senso  di  responsabilità dei soggetti privati nei confronti del mantenimento e della cura degli spazi collettivi.

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L’immagine che  ne  perviene  è  quella  di  un  centro  storico sporco e maltrattato, con una qualità degli spazi pubblici molto scadente, in cui i principali elementi di criticità dell’ambiente  urbano  interessano: 

segnaletica stradale superflua, mal conservata, mal disposta e inutilizzata;

sistema di informazione turistica inadeguato;

armadietti e volumi tecnici mal conservati;

presenza di barriere architettoniche ed elementi di intralcio pericolosi;

discontinuità dei percorsi pedonali;

cestini portarifiuti degradati e molto spesso colmi;

elevato numero di cassonetti per la raccolta indifferenziata dei rifiuti;

pavimentazione di vie, piazze e portici inadeguata;

presenza di affissioni abusive su muri e/o portici;

presenza di graffiti su muri e/o portici;

scarsa illuminazione degli spazi pubblici;

elementi di arredo urbano lacunosi e spesso totalmente assenti.

Figura 22. Elementi di  criticità  dell’ambiente  urbano

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Dal resoconto di questa breve analisi emerge una città che sta vivendo una situazione d’inerzia statica,  dovuta   forse  alla   situazione   economica   non   facile,  dalla   mancanza  di   nuovi stimoli e da un non rinnovato entusiasmo collettivo. Le criticità emerse non devono essere certamente sottovalutate, ma non devono neanche alimentare una visione disastrosa e catastrofistica dello stato di fatto, visto che comunque la qualità della vita in centro storico, nonostante tutto, rimane a dei livelli ampiamente accettabili, rispetto a contesti analoghi presenti nello scenario nazionale. Tuttavia, questi fattori, devono indurre la collettività, congiuntamente amministrazione pubblica e cittadini, ad un ripensamento e ad una ridefinizione delle priorità per il mantenimento della vitalità e della qualità della vita nel centro storico, basandosi su obiettivi specifici, realizzabili e realistici; in modo da tracciare in modo netto quelle che sono le priorità di intervento, i progressi effettuati e lo stato di avanzamento dei progetti intrapresi al fine di risolvere tutti quei fattori di criticità emersi. Per vincere questa sfida che porta al rinnovamento e alla valorizzazione del centro storico, non è sufficiente intraprendere un percorso settoriale, ma occorre adottare una prospettiva  integrata  d’intervento  basata  sul  coinvolgimento  e  sulla  coordinamento,  che  favorisca la generazione di un tessuto urbano di successo in grado sempre più di perseguire uno sviluppo sostenibile in termini economici, ambientali e soprattutto sociali.

169


Definizione dell’area   d’interesse   per   l’implementazione   di   un’iniziativa   di  

6.4

Business Improvement District nel centro storico di Bologna. 6.4.1 Criterio di scelta Nel centro della città si possono individuare parti caratterizzate da una specifica e riconoscibile offerta di attività, che possono essere sviluppate e potenziate con azioni integrate di  diverso  tipo,  come  ad  esempio  interventi  di  riqualificazione  fisica  dell’ambiente   urbano ma anche interventi di incentivazione e sostegno di attività culturali, ricreative o commerciali. In  questi  distretti  l’integrazione  dei  progetti  di  mobilità,  ambiente,  commercio  e  cultura   possono pertanto, contribuire a rendere il centro storico ancora più vivace, attrattivo e vitalmente qualitativo. Tenendo presente queste considerazioni fondamentali per la valorizzazione dei centri storici   (sostenute   tra   l’altro   anche   dall’amministrazione   comunale   nella   redazione   del   progetto  “Di  Nuovo  In  Centro”)  e  allo  stesso  tempo,  tenendo  presente  quelli  che  sono i requisiti fondamentali che devono sussistere in uno specifico contesto urbano, ai fini dell’implementazione  di  un’iniziativa  di  Business Improvement District, si è proceduto alla   definizione   dell’area   d’interesse   - o   meglio   del   distretto   d’interesse   - su cui poter concentrare tutte le nostre attenzioni per lo sviluppo dello studio di fattibilità. Il criterio di base che ha regolato questa fase di selezione è stato quello di definire un’area  omogenea  all’interno  del  centro  storico  che  presentasse  le  seguenti caratteristiche fondamentali: 

un alto valore storico-culturale dei luoghi;

una vocazione economico-commerciale prevalente;

una vocazione pedonale degli spazi pubblici prevalente;

una buona omogeneità e densità del tessuto edilizio-abitativo.

Ecco che a seguito di un attenta analisi e a diverse riflessioni in merito, tra i tanti contesti urbani  omogenei  presenti  all’interno  del  centro  storico  di  Bologna,  la  scelta  è  ricaduta  su  di  quel  “distretto”  urbano  che,  come  avremo  modo  di  constatare  nel  proseguo dello studio, più di qualunque altro presenta quelle caratteristiche fondamentali precedente-

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mente espresse,  ai  fini  della  buona  riuscita  dell’iniziativa  di   Business Improvement District che si intende implementare. Pertanto, il distretto scelto si trova ubicato in una delle aree più centrali del centro storico, prospiciente a Piazza Maggiore, adiacente al distretto del Quadrilatero e alla Basilica di  San  Petronio,  che  verrà  identificato  con  il  nome  di  “distretto  d’Azeglio”. Nell’immagine  sottostante  è  possibile  vedere  la  collocazione  del  distretto  all’interno  del   centro storico di Bologna, in relazione anche ai distretti individuati dal comune per la valorizzazione  dei  contesti  territoriali  omogenei  (1.  distretto  “T”,  2.  distretto  “Università”,  3.  distretto “Ghetto”,  4.  distretto  “Manifattura  delle   Arti”,  5.  distretto  “Quadrilatero”,   6.   distretto   “Pratello-San   Francesco”,   7.   distretto   “San   Vitale”,   8.   distretto   “d’Azeglio”). Figura 23. Ubicazione  del  distretto  d’Azeglio  nel  centro  storico  di  Bologna

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6.4.2 Presentazione dell’area  d’interesse  del  distretto L’area  d’interesse  dell’iniziativa,  identificata  come  distretto  d’Azeglio,  risulta  essere   ubicata   nel   cuore   del   centro   storico   di   Bologna,   facente   parte   l’antica   cerchia   muraria   dell’anno  Mille,  occupa  un  estensione territoriale di circa 60.000 mq. Figura 24. Delimitazione  dell’area  d’interesse  del  distretto  

I suoi confini geografici sono delimitati a Nord dalla presenza di Piazza Maggiore e del complesso di  Palazzo  d’Accursio  confinante  con  Via  IV  Novembre, a Sud il tratto stradale ( lato porticato) di Via Farini e Via dè Carbonesi, ad Est il blocco identificato dal

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distretto del Quadrilatero i cui limiti interessano il tratto stradale ( lato non porticato) di Via dell’Archiginnasio   e   Piazza   Galvani,   ad Ovest   l’antico   corso   del   torrente   Aposa,   oggi  identificato  dal  tratto  stradale  di  Via  Val  d’Aposa  che  si  estende  poi  proseguendo   in Piazza Galileo Galiei, fino ad arrivare al Palazzo della Questura. Figura 25. Delimitazione  dei  confini  geografici  del  distretto  d’Azeglio  

Per quanto riguarda la definizione toponomastica degli elementi di attrattività urbana, ovvero delle  Vie,  delle  Piazze  e  degli  spazi  pubblici  che  insistono  all’interno  del  distretto, è possibile raccoglierle nel seguente elenco:

Corte dè Galluzzi Galleria Falcone e Borsellino Galleria dei Notai Piazza dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore

Via Battibecco Via dè Carbonesi Via dè Gargiolari Via dè Fusari Via dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini

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Via Marescalchi Via Massimo  d’Azeglio Via Santa Margherita Via  Val  d’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo


6.5

Analisi delle caratteristiche del distretto

6.5.1 Analisi del  sistema  d’offerta  storico e artistico-culturale Analizzando il profilo storico ed artistico-culturale, il principale tratto distintivo del distretto, come del resto della quasi totalità del centro storico di Bologna, è rappresentato dalla stratificazione di valori architettonici, artistici e culturali di differenti epoche che risulta essere ancora oggi perfettamente visibile ed apprezzabile. Figura 26. Vista degli elementi storici ed artistico-culturali  presenti  nel  distretto  d’Azeglio

E’ possibile  ammirare  monumenti  o  reperti unici di epoca romana, come i resti archeologici  del  Teatro  Romano  (  sec.  I  a.C.)    il  cui  edificio  originario  occupava  l’isolato  compreso  tra  le  attuali  vie  dè  Carbonesi,  d’Azeglio.  Val  d’Aposa,  Spirito  Santo  e  Piazza  dei   Celestini, in corrispondenza  con  l’antico  margine  meridionale  della  città.   E’  inoltre,possibile  apprezzare,  in  tutto  il  loro  splendore,  edifici  e  monumenti  di  epoca   medioevale,  come   il  complesso  di  Palazzo  d’Accursio  (sec.  XIV),  il  Palazzo  dei  Notai   (sec. XIV e successivi restauri in epoca moderna ad opera di Alfonso Rubbiani), la Basilica di San Petronio ( sec. XIV), tutti rigorosamente affaccianti su Piazza Maggiore (sec.  XIII),  la  Torre  dè  Galluzzi  (sec.  XIII)  situata  nell’omonima  Corte  e  la  Casa  Torre   dei Catalani ( sec. XII) situata in Via dello Spirito Santo, solo per citare quelli maggiormente rilevanti. Camminando  all’interno  del  distretto  è  possibile  ritrovare  altrettanto   importanti   monumenti di epoche successive, come ad esempio la magnifica decorazione in cotto

174


dell’Oratorio dello   Spirito   Santo   (sec.   XV)   in   Via   Val   d’Aposa,   l’architettura   della   Chiesa di San Giovanni Battista dei Celestini (sec. XV) - annessa al famoso complesso conventuale  dei  Padri  Celestini  situato  nell’omonima  Piazza,  ex  sede  della  facoltà  di  Ingegneria  ed  oggi  sede  dell’archivio  di  stato  della  Città  di  Bologna  - e la Chiesa di Santa Maria  di  Labareum  Coeli  (sec.  XVIII),  detta  “la  Baroncella”  in  via  dè  Fusari.   Sicuramente meno noti ma non per questo meno interessanti sono i monumenti che si riferiscono  all’epoca  moderna,  come  ad  esempio  il  Palazzo  della  Questura  di  Bologna  (   sec. XX) e i due edifici ad esso adiacenti, situati in Piazza Galileo Galilei, in cui si possono leggere chiaramente i tratti razionalisti delle loro linee architettoniche. Tabella 20. Riepilogo dei principali siti di valore storico e artistico-culturale presenti nel distretto

Secolo I a.C. Teatro Romano Secolo XII Casa Torre dei Catalani Secolo XIII Piazza Maggiore Torre dei Galluzzi Secolo XIV Basilica di San Petronio Palazzo d’Accursio Palazzo dei Notai Secolo XV Chiesa di San Giovanni Battista dei Celestini Secolo XVIII Chiesa  di  Santa  Maria  di  Labareum  Coeli,  detta  “la  Baroncella” Secolo XX Palazzo della Questura

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6.5.2 Analisi della  viabilità  e  dell’accessibilità   L’obiettivo  principale  di  questa  fase  di  analisi  risulta  essere  quello  di  determinare  lo  stato  di  fatto  in  merito  al  sistema  della  viabilità,  dell’accessibilità  e  della  sosta. Per  quanto  riguarda  il  sistema  della  viabilità  stradale  e  l’accessibilità  pedonale che interessa  l’area  del  distretto  la  situazione  viene  riassunta  nelle  schematizzazioni  sottostanti. Figura 27. Analisi della viabilità stradale

Messi in  evidenza  in  grigio  scuro  gli  immobili  che  gravitano  all’interno  del  distretto,  nel   colore  blu  possiamo  vedere  l’area  che  interessa  la  zona  pedonale,  in  cui  verte  il  divieto   di accesso ai veicoli motorizzati tutti i giorni della settimana 24 ore su 24, mentre in o176


cra l’area  che  interessa  la  zona  a  traffico  limitato,  in  cui  l’accesso  dei  veicoli  è  soggetto   a restrizioni (dalle 7 alle 200, tutti i giorni ad esclusione del sabato). Figura 28. Analisi  dell’accessibilità  pedonale  

Alla zona pedonale, che  interessa:  Piazza  Galvani,  Corte  Galluzzi,  Via  d’Azeglio,  Vicolo Colombina, Via dè Pignattari, parte di Via IV Novembre, parte di Piazza dè Celestini, parte di Piazza Maggiore, parte di Piazza Galileo Galilei, occorre aggiungere anche i tratti di percorsi pedonali esterni dalla zona pedonale e i tratti porticati di Via Farini, Via dè  Carbonesi,  Via  Val  d’Aposa,  Piazza  Galileo  Galilei  e  le  due  gallerie  presenti,  ovvero  

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la Galleria Falcone e Borsellino e la Galleria dei Notai, definendo quindi, come è possibile vedere dalla figura soprastante, un sistema pedonale protetto che conferisce allo spazio pubblico  un’elevata  vocazione  pedonale. Per  quanto  riguarda  il  sistema  della  sosta  che  interessa  l’area  del  distretto  la  situazione   viene riassunta nella schematizzazione sottostante. Figura 29. Rilievo e mappatura del sistema della sosta

Il rilievo  del  numero  di  posti  che  interessano  il  sistema  integrato  della  sosta  all’interno   del distretto viene schematizzato nella griglia seguente.

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posti auto residenti

posti auto pagamento

posti auto liberi

posti auto servizio/disabili

posti moto

posti bici

Sistema della sosta

Corte Dè Galluzzi

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-

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-

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-

Galleria Falcone Borsellino

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Piazza Dè Celestini

5

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-

2

-

22

Piazza Galileo Galilei

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-

-

2

32

20

Piazza Galvani

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-

-

28

Piazza Maggiore

-

-

-

-

-

-

Via Battibecco

-

-

-

-

8

-

Via Dè Carbonesi

-

-

-

-

44

-

Via Dè Fusari

-

-

-

-

10

-

Via Dè Pignattari

-

-

-

-

-

36

Via IV Novembre

-

-

-

5

-

98

Via Luigi Carlo Farini

-

-

-

-

-

-

Via Marescalchi

-

-

-

-

-

-

Via Massimo  D’Azeglio  

-

-

-

-

31

-

Via Santa Margherita

5

-

-

1

17

-

Via Val  D’Aposa    

4

6

-

2

18

-

Vicolo Colombina

-

-

-

-

-

-

Vicolo Spirito Santo

-

-

-

-

34

-

Totale

14

6

-

12

194

204

Media posti per luogo

0,8

0,3

-

0,6

10,7

11,3

179


6.5.3 Analisi del patrimonio immobiliare

Categoria Catastale A/1 A/2 A/3 A/4 A/5 A/9 A/10 B/1 B/4 B/5 B/7 B/8 C/1 C/2 C/3 C/6 C/7 D/1 D/2 D/5

D/8

E/7

Descrizione Abitazioni di tipo signorile Abitazioni di tipo civile Abitazioni di tipo economico Abitazioni di tipo popolare Abitazioni di tipo ultrapopolare Castelli, palazzi di eminenti pregi artistici o storici Uffici e studi privati Collegi e convitti, educandati, ricoveri, orfanotrofi, ospizi, conventi, seminar, caserme Uffici pubblici Scuole e laboratori scientifici Cappelle ed oratori non destinati all’esercizio pubblico  del  culto Magazzini sotterranei per depositi di derrate Negozi e botteghe Magazzini e locali di deposito Laboratori per arti e mestieri Stalle, scuderie, rimesse, autorimesse (senza fine di lucro) Tettoie chiuse o aperte Opifici Alberghi e pensioni (con fine di lucro) Istituto di credito, cambio e assicurazione (con fine di lucro) Fabbricati costruiti o adattati per le speciali esigenze di un'attività commerciale e non suscettibili di destinazione diversa senza radicali trasformazioni Fabbricati  destinati  all’esercizio   pubblico dei culti

Totale

180

Numero unità immobiliari

Percentuale %

1 54 359 124 22

0,08 4,22 28,02 9,68 1,72

5

0,39

190

14,83

1

0,08

4 2

0,31 0,16

2

0,16

1

0,08

210 169 10

16,39 13,19 0,78

105

8,20

1 6

0,08 0,47

8

0,62

4

0,31

2

0,16

1

0,08

1281

100,00


Raccogliendo i dati espressi secondo le categorie catastali prevalenti delle proprietà immobiliari presenti nel distretto, il risultato è espresso nella schematizzazione a griglia sottostante.

Categoria Catastale A/2 A/3 A/4 A/5 A/10 C/1 C/2 C/6 Altro Totale

Descrizione Abitazioni di tipo civile Abitazioni di tipo economico Abitazioni di tipo popolare Abitazioni di tipo ultra popolare Uffici e studi privati Negozi e Botteghe Magazzini e locali di deposito Rimesse e autorimesse -

Numero unitĂ immobiliari

Percentuale %

54 359 124 22 190 210 169 105 48 1281

4,22 28,02 9,68 1,72 14,83 16,39 13,19 8,20 3,75 100

Nella figura seguente, le categorie catastali prevalenti individuate, sono espresse in ordine di grandezza in termini percentuali. Figura 30. Analisi delle categorie prevalenti delle proprietĂ immobiliari

Abitazioni 8%

4% Negozi e Botteghe

13% 44%

Uffici e studi privati

Magazzini e locali di deposito 15% Rimesse e Autorimesse 16% Altro

181


6.5.4 Analisi del  sistema  d’offerta  delle  attività  commerciali  e  dei  servizi   L’obiettivo   principale   di   questa   fase   di   analisi   risulta   essere   quello   di   individuare   nell’area   d’interesse   del   distretto   le   principali   caratteristiche   che   contraddistinguono il sistema  d’offerta  delle  attività  economico-commerciali e dei servizi. Sulla  base  di  questi  obiettivi,  si  è  proceduto  a  svolgere  un’analisi  qualitativa  del  sistema   d’offerta  commerciale,  mediante  la  rilevazione  diretta  in  ogni  singola  Via  e Piazza presente  all’interno  del  distretto.   Queste operazioni di rilevazione diretta, sono state svolte mediante la compilazione di apposite schede di analisi che hanno consentito rapidamente di determinare, per ogni Via  o  Piazza  presente  all’interno  del distretto: 

le caratteristiche morfologiche;

la classificazione e il rilevamento di tutte le attività e dei servizi presenti nel sistema d’offerta  commerciale  della;;

la classificazione   secondo   il   grado   di   omogeneità   complessiva   dell’offerta,   la   densità commerciale, la continuità commerciale, il grado di specializzazione e il posizionamento  d’immagine  delle  insegne;;

la classificazione secondo il grado di qualità degli elementi di comunicazione esterna del   sistema   d’offerta   commerciale (insegne, tendaggi, vetrine, serrande, interni) ed eventuale identificazione di punti di degrado.

Una esempio   di   scheda   di   rilevazione   tipo   per   l’analisi   diretta   del   sistema   d’offerta   commerciale, viene riportata di seguito. Denominazione della Via o della Piazza

Caratteristiche morfologiche della Via o della Piazza

182


Classificazione delle  attività  e  dei  servizi  del  sistema  d’offerta  commerciale

Tipo di attività Alimentari Abbigliamento/calzature Non alimentari* Complementari** Artigiani Bar / ristoranti Agenzie Banche e uffici Pubblici esercizi Alberghi Gallerie d’arte Locali chiusi Totale

Posizionamento commerciale Franchising tradizionale

numero

* beni casa, beni persona ** tabacchi, farmacie, edicole

Analisi degli  elementi  caratterizzanti  il  sistema  d’offerta  commerciale

Alto (3)

Elementi del  sistema  d’offerta

Grado / livello Medio (2)

Basso (1)

Densità dell’offerta Continuità  dell’offerta Omogeneità dell’offerta Specializzazione  dell’offerta Coordinamento delle insegne Congruenza  delle  insegne  con  l’ambiente

Gli elementi  caratterizzanti   il  sistema  d’offerta  commerciale   vengono   valutati secondo una scala di tre giudizi: basso, medio e alto. Analisi  della  qualità  degli  elementi  di  comunicazione  esterna  del  sistema  d’offerta   commerciale Alto (3)

Elementi di Comunicazione esterna Insegne Tendaggi Vetrine Serrande Interno

183

Giudizio di qualità Medio (2)

Basso (1)


Gli elementi   di   comunicazione   esterna   caratterizzanti   il   sistema   d’offerta   commerciale   vengono valutati secondo una scala di tre giudizi: basso, medio e alto. I   risultati   dell’analisi   qualitativa   delle   attività e dei servizi caratterizzanti il sistema d’offerta  commerciale  del  distretto,  vengono  riportati  di  seguito. 6.5.4.1 Analisi e classificazione  delle  attività  del  sistema  d’offerta  commerciale

Alimentari

Abbigliamento / calzature

Non alimentari *

Complementari **

Artigiani

Bar / ristoranti

Agenzie

Banche e uffici

Pubblici esercizi

Alberghi

Gallerie d’arte

Locali chiusi

Totale attività

Censimento delle attività

Corte Dè Galluzzi

-

3

5

-

1

1

-

1

-

-

-

1

12

Galleria Falcone Borsellino

-

7

5

-

1

1

1

-

-

-

2

1

18

Piazza Dè Celestini

-

-

1

-

-

1

-

1

-

-

-

5

8

Piazza Galileo Galilei

1

2

3

1

-

-

-

1

2

1

-

3

14

Piazza Galvani

-

-

2

-

-

-

-

2

-

-

1

-

5

Piazza Maggiore

-

3

-

1

-

-

-

2

-

-

-

-

6

Via Battibecco

-

-

-

-

-

-

2

-

-

-

-

-

2

Via Dè Carbonesi

1

2

3

-

-

-

-

1

-

-

-

3

10

Via Dè Fusari

-

1

4

1

1

2

-

-

-

1

1

3

14

Via Dè Pignattari

-

-

-

1

-

2

1

1

-

1

-

2

8

Via IV Novembre

-

8

2

-

-

1

-

1

1

1

-

1

15

Via Luigi Carlo Farini

-

5

2

1

-

1

-

-

-

-

-

-

9

Via Marescalchi

-

3

1

-

1

-

-

-

1

-

-

-

6

Via Massimo  D’Azeglio  

3

31

18

2

1

1

1

58

Via Santa Margherita

-

-

3

1

1

-

-

-

-

1

-

2

8

Via Val  D’Aposa    

1

1

-

-

3

-

-

-

1

-

2

8

16

Vicolo Colombina

-

-

-

-

-

1

-

-

-

-

-

4

5

Vicolo Spirito Santo

-

-

-

-

-

-

-

-

1

-

-

-

1

Totale attività

6

66

49

8

8

13

4

8

6

6

6

34

214

0,3

3,6

2,7

0,4

0,4

0,7

0,2

0,4

0,3

0,3

0,3

1,9

11,8

Media categoria per luogo * beni casa, beni persona ** tabacchi, farmacie, edicole

184

1


Figura 31. Classificazione delle attività del sistema d’offerta commerciale Abbigliamento / Calzature Non alimentari 3% 3% 4%

2% 3% 3%

Locali chiusi Bar / Ristoranti

30%

Complementari

4% 3%

Artigiani

6%

Banche / Uffici Pubblici esercizi 16%

Alimentari 23%

Alberghi Gallerie d’arte Agenzie

Posizionamento commerciale delle attività Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo  D’Azeglio   Via Santa Margherita Via  Val  D’Aposa     Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Totale

Catene / Franchising

Tradizionale

2 3 1 1 1 2 4 18 32

7 10 1 6 1 4 2 5 7 3 9 4 4 35 3 2 1 104

185


Da questi dati relativi al censimento effettuato, per quel che riguarda il posizionamento commerciale delle attività presenti nel distretto, emerge una netta prevalenza della tipologia tradizionale rispetto a quella di catene o franchising. Figura 32. Posizionamento commerciale

24% Catene / Franchising

Tradizionale 76%

Per quel  che  riguarda  invece  il  tasso  d’occupazione  commerciale,    non  risulta  essere  eccessivamente elevato, ma comunque superiore al limite di guardia del 20%. Figura 33. Tasso  d’occupazione  commerciale

16%

Attività aperte

84%

186

Attività chiuse


6.5.4.2 Analisi degli  elementi  caratterizzanti  il  sistema  d’offerta  commerciale

2 3 2 1 3 3 2 1 1 2 2 3 2 3 1 1 1 1 1,89

Specializzazione dell’offerta

Congruenza delle insegne con  l’ambiente

2 3 1 1 2 3 1 2 2 2 3 3 1 3 1 1 1 1 1,83

Grado / livello 2 2 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 3 3 2 2 1 2 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 1 1 1 1,94 1,89

Coordinamento delle insegne

Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo  D’Azeglio   Via Santa Margherita Via  Val  D’Aposa     Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

Omogeneità dell’offerta

Densità dell’offerta

Continuità dell’offerta

Elementi caratteristici

1 3 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1,44

2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1,94

Figura 34. Analisi degli elementi caratterizzanti il  sistema  d’offerta  commerciale Densità  dell’offerta 3 Congruenza delle insegne con l’ambiente

2

Continuità dell’offerta

1

0 Coordinamento delle insegne

Omogeneità dell’offerta

Specializzazione dell’offerta

187


Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra gli elementi che caratterizzano il sistema  d’offerta  commerciale,  quello  che  ha  conseguito  il  giudizio  di  qualità  più  basso è quello relativo al coordinamento delle insegne. Figura 35. Esempio dello scarso grado di coordinamento delle insegne

188


6.5.4.3 Analisi della qualità degli elementi di comunicazione esterna del sistema d’offerta commerciale

Interno

Serrande

Vetrine

Tendaggi / Coperture

Insegne

Elementi di comunicazione esterna

Giudizio di qualità Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo  D’Azeglio   Via Santa Margherita Via  Val  D’Aposa     Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1,78

1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 1 1,89

2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 1 1,83

2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1,44

2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2,00

Figura 36. Analisi della  qualità  degli  elementi  di  comunicazione  esterna  del  sistema  d’offerta  commerciale Insegne 3 2 Interno

1

Tendaggi / Coperture

0

Serrande

Vetrine

189


Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra gli elementi di comunicazione esterna che  caratterizzano  il  sistema  d’offerta  commerciale,  quello  che  ha  conseguito  il   giudizio di qualità più basso è quello relativo alle serrande. Figura 37. Esempio  della  scarsa  qualità  e  dell’inadeguatezza  delle  serrande

190


6.5.5 Analisi  dell’ambiente  urbano   Il concetto di ambiente urbano è rappresentato non solo dalla superficie piana d'uso collettivo del luogo, ma anche dal volume composto dai fronti edilizi o naturali che ne delimitano la base: si tratta quindi, di luoghi visti  come  “stanze”  della  città  storica.   Queste stanze senza tetto mostrano una rilevante componente di percezioni legate alla presenza di persone e di trasformazioni legate alla dimensione temporale. Da questa impostazione deriva che i caratteri dello spazio pubblico dipendono, in buona sostanza, dall'insieme di equilibri e rapporti che regolano le relazioni sociali svolte al suo interno. L’obiettivo   di   questa   fase   di   analisi   risulta   essere quello di analizzare in profondità lo spazio fisico, nella convinzione che i caratteri di maggior pregio dell’area   d’interesse   del distretto e il suo dinamismo sociale, sono conoscenze essenziali per lo sviluppo di un processo di valorizzazione dell’ambiente  urbano. Sulla  base  di  questo  obiettivo  generale,  si  è  proceduto  a  svolgere  un’analisi  qualitativa   dell’ambiente  urbano,  mediante   la  rilevazione  diretta  in  ogni  singola  Via  e  Piazza  presente  all’interno  del  distretto.   Queste operazioni di rilevazione diretta, sono state svolte mediante la compilazione di apposite schede di analisi che hanno consentito rapidamente di determinare, per ogni Via  o  Piazza  presente  all’interno  del  distretto: 

le condizioni di qualità degli elementi fisici caratterizzanti lo spazio pubblico;

la percezione di qualità delle relazioni private che si instaurano nello spazio pubblico;

le condizioni di vitalità dello spazio pubblico;

le principali problematiche e le criticità riscontrate nello spazio pubblico.

Tutto ciò al fine  unico  di  contribuire  alla  valutazione  della  qualità  dell’ambiente  urbano   per  l’area  d’interesse  del  distretto. Un  esempio  di  scheda  di  rilevazione  tipo  per  l’analisi  diretta  dell’ambiente  urbano,  viene riportata di seguito.

191


Denominazione della Via o della Piazza

Analisi della qualità urbana degli elementi che caratterizzano lo spazio pubblico

Giudizio di qualità Elementi dello spazio pubblico

Alto

Medio

Basso

Assente

(3)

(2)

(1)

(-)

Palazzi / Portici Pavimentazioni / Marciapiedi Corpi illuminanti Segnaletica verticale Fioriere / Zone Verdi Altri elementi di arredo urbano* Sistemi di raccolta rifiuti Caratteri percettivi dello spazio pubblico Carattere ludico Carattere romantico Carattere sensoriale * dissuasori, panchine, porta bici

La qualità viene fatta risalire al rapporto tra due fattori: la condizione ediliziotecnologica e la percezione dei caratteri ludico, romantico e sensoriale degli elementi costitutivi lo  spazio  pubblico  dell’ambiente  urbano.   Le condizioni edilizio-tecnologiche rilevano la presenza dei servizi tecnologici e lo stato di manutenzione delle superfici piane e dei fronti edilizi. Il carattere ludico si riferisce al clima di piacere e di festa che è proprio dello spazio urbano d'uso collettivo. Il carattere romantico si riferisce all'atmosfera prodotta dall'ambiente e dalla sua architettura. Il carattere sensoriale si riferisce agli stimoli ottici, cromatici, olfattivi ed acustici rilevabili sul percorso.

192


Le percezioni e le condizioni sono valutate secondo una scala di quattro giudizi: assente, basso, medio e alto. Analisi degli elementi di criticità urbana che interessano lo spazio pubblico

o Pavimentazioni e marciapiedi inadeguati e/o degradati o Segnaletica verticale assente o degradata o Elevato grado di sporcizia o Elevata presenza di graffiti o Arredo urbano insufficiente o degradato o Sistemi di raccolta rifiuti inadeguati e/o degradati o Presenza di barriere architettoniche e/ ostacoli o Carenza di illuminazione notturna

Analisi degli elementi  che  determinano  la  vitalità  dell’ambiente  urbano

Giudizio di vitalità Elementi di  vitalità  dell’ambiente  urbano

Alto

Medio

Basso

(3)

(2)

(1)

Efficienza delle attività e dei servizi presenti Attrattività delle attività e dei servizi presenti

La vitalità è determinata dal rapporto tra l'efficienza delle attività che risiedono nello spazio pubblico e la loro forza di attrazione. L'efficienza è la capacità dei poli di rispondere alle richieste dei fruitori. L'attrazione è il valore di richiamo e di aggregazione che ogni singolo polo riesce a produrre nello spazio urbano. L'efficienza e l'attrazione vengono valutate secondo una scala di tre giudizi: basso, medio e alto. I risultati dell’analisi quali-quantitativa delle attività e dei servizi caratterizzanti il sistema  d’offerta  commerciale  del  distretto,  vengono  riportati  di  seguito. 193


6.5.5.1 Analisi della qualità urbana degli elementi che caratterizzano lo spazio pubblico

Sistemi di raccolta rifiuti

2

1

2

1

2

Galleria Falcone Borsellino

3

3

3

2

3

-

1

Piazza Dè Celestini

2

1

2

1

-

1

1

Piazza Galileo Galilei

2

1

2

1

2

1

1

Piazza Galvani

3

2

2

1

-

2

1

Piazza Maggiore

3

2

2

1

2

-

2

Via Battibecco

2

1

2

1

1

-

1

Via Dè Carbonesi

1

2

1

1

1

1

1

Via Dè Fusari

1

1

2

1

2

1

1

Via Dè Pignattari

2

2

2

1

-

2

2

Via IV Novembre

2

2

2

1

1

2

1

Via Luigi Carlo Farini

3

3

2

1

-

1

-

Via Marescalchi

2

1

2

1

3

2

1

Via Massimo  D’Azeglio  

3

2

2

1

2

1

2

Via Santa Margherita

1

1

2

1

-

1

2

Via Val  D’Aposa    

1

1

1

1

-

1

1

Vicolo Colombina

2

2

2

1

1

1

2

Vicolo Spirito Santo

1

1

2

1

1

1

-

2,00

1,67

1,94

1,06

1,17

1,06

1,22

Fioriere / Zone verdi

2

Corpi illuminanti

2

Pavimentazioni / Marciapiedi

Corte Dè Galluzzi

Palazzi / Portici

Altri elementi di arredo urbano*

Segnaletica Verticale informativa

Elementi dello spazio pubblico

Giudizio di qualità

Output Totale * dissuasori, panchine, porta bici

194


Figura 38. Analisi delle condizioni di qualità degli elementi dello spazio pubblico

Palazzi / Portici 3 Sistemi di raccolta rifiuti

2

Pavimentazioni / Marciapiedi

1

Altri elementi di arredo urbano (dissuasori, panchine, porta bici)

0 Corpi illuminanti

Fioriere / Zone verdi

Segnaletica verticale

Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra gli elementi che caratterizzano l’ambiente urbano,  quelli  che   hanno  registrato  un  giudizio  di  qualità   basso  sono  quelli   relativi alle pavimentazioni e marciapiedi, alla segnaletica verticale, alle fioriere e alle zone  verdi,  agli  altri  elementi  dell’arredo  urbano  e  ai  sistemi  di  raccolta  dei  rifiuti.

Figura 39. Esempio della  scarsa  qualità  e  dell’inadeguatezza  di  pavimentazioni e marciapiedi

195


Figura 40. Altri Esempi  della  scarsa  qualità  e  dell’inadeguatezza  di  pavimentazioni  e  marciapiedi

196


Figura 41. Esempio della  scarsa  qualità  e  dell’inadeguatezza  della  segnaletica  verticale

Figura 42. Esempio della scarsa qualità e  dell’inadeguatezza  delle  fioriere

197


Figura 43. Esempio della  scarsa  qualità  e  dell’inadeguatezza  dei  principali  elementi  dell’arredo  urbano

198


Figura 44. Esempio della  scarsa  qualità  e  dell’inadeguatezza  dei  sistemi  di  raccolta  dei  rifiuti

199


Carattere sensoriale

Carattere ludico

Carattere romantico

Caratteri percettivi dello spazio pubblico

Giudizio di qualità Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo  D’Azeglio   Via Santa Margherita Via  Val  D’Aposa     Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1,22

2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1,89

Figura 45. Analisi della qualità dei caratteri percettivi dello spazio pubblico Carattere ludico 3 2 1

0 Carattere sensoriale

Carattere romantico

200

2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1,94


Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra i caratteri percettivi dello spazio pubblico analizzati, quello che ha registrato un giudizio di qualità basso è stato quello relativo al carattere ludico, mentre i caratteri romantico e sensoriale, invece, hanno registra un giudizio di qualità buono.

Figura 46. Esempi della buona qualità del carattere romantico e sensoriale dello spazio pubblico

201


6.5.5.2 Analisi degli elementi di criticità urbana che interessano lo spazio pubblico I risultati   dell’analisi   riguardanti le criticità riscontrate   nell’ambiente   urbano   vengono   riportati, in ordine di frequenza, nella griglia seguente.

x x x

x x x

x

x x x x

x x

x x x

x x x x x x x

x x x x x x x

x x

x

x x

x x

x

x

81%

78%

56%

44%

x x

x x

202

x x x

x x

x

Carenza di illuminazione notturna

x

Presenza di barriere architettoniche e/ ostacoli

x

Elevato grado di sporcizia

Elevata presenza di graffiti

x

Sistemi di raccolta rifiuti inadeguati e/o degradati

Arredo urbano insufficiente o degradato

Frequenza delle criticità

Segnaletica verticale informativa assente o degradata Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo  D’Azeglio   Via Santa Margherita Via  Val  D’Aposa     Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo

Pavimentazioni e marciapiedi inadeguati e/o degradati

Elementi di criticità urbana

x x x x

x

x

x x

x

x

x x x x

x x

x x

39%

33%

28%

28%


Analizzando quelle  che  rappresentano  le  principali  criticità  riscontrate  nell’ambiente  urbano, si riporta, nella schematizzazione sottostante, ad esempio, il rilievo e la mappatura  dei  principali   elementi  che  compongono   l’arredo  urbano  (  sistemi  di  raccolta  dei  rifiuti,   fioriere/alberature,   panchine)   individuati   all’interno   del   distretto,   in   maniera   tale   da avere un riscontro quantitativo relativo a questo tipo di dotazioni . Figura 47. Rilievo  e  mappatura  dei  principali  elementi  che  compongono  l’arredo  urbano

Il resoconto numerico del rilievo effettuato sui principali elementi che compongono l’arredo urbano  viene  schematizzato  nella  griglia  sottostante.

203


Cestini

Cassonetti

Isole ecologiche

Fioriere / Alberature

Panchine

Principali elementi dell’arredo urbano

Corte Dè Galluzzi

1

-

-

11

-

Galleria Falcone Borsellino

7

-

-

23

-

Piazza Dè Celestini

2

-

-

-

-

Piazza Galileo Galilei

-

-

-

19

9

Piazza Galvani

1

-

-

-

4

Piazza Maggiore

1

-

-

4

-

Via Battibecco

-

-

-

4

-

Via Dè Carbonesi

4

3

-

-

-

Via Dè Fusari

3

-

-

25

-

Via Dè Pignattari

2

-

1

2

-

Via IV Novembre

2

-

1

12

7

Via Luigi Carlo Farini

1

-

-

-

-

Via Marescalchi

-

-

-

11

-

Via Massimo  D’Azeglio  

5

-

-

22

-

Via Santa Margherita

2

-

1

2

2

Via Val  D’Aposa    

-

3

-

6

-

Vicolo Colombina

-

-

-

-

-

Vicolo Spirito Santo

-

-

-

2

-

Dotazione totale degli elementi

31

6

3

143

22

Dotazione media degli elementi

1,7

0,3

0,1

7,9

1,2

204


Dal resoconto  precedente,  emerge  con  chiarezza,  che  all’interno  del  distretto  in  esame,   la  dotazione  media  degli  elementi  che  costituiscono  l’arredo  urbano,  in  particolar  modo   quella relativa ai cestini, alle fioriere/alberature e alle panchine, risulta essere molto bassa;;  quindi  ai  fini  della  qualità  dell’ambiente  urbana  assolutamente  inadeguata.   Per quanto riguarda invece, un altro elemento di criticità riscontrato con elevata frequenza,  ovvero  l’elevata  presenza di graffiti, di seguito viene riportato il risultato del rilievo  e  della  mappatura  di  questo  elemento  di  criticità  all’interno  del  distretto  in  esame. Figura 48. Rilievo e mappatura dei graffiti

205


Graffiti

Figura 49. Esempi di graffiti rilevati

Corte Dè Galluzzi

6

Galleria Falcone Borsellino

-

Piazza Dè Celestini

7

Piazza Galileo Galilei

7

Piazza Galvani

1

Piazza Maggiore

-

Via Battibecco

6

Via Dè Carbonesi

29

Via Dè Fusari

10

Via Dè Pignattari

3

Via IV Novembre

3

Via Luigi Carlo Farini

9

Via Marescalchi

10

Via Massimo  D’Azeglio  

12

Via Santa Margherita

3

Via Val  D’Aposa    

32

Vicolo Colombina

3

Vicolo Spirito Santo

30

Numero totale

165

Media per luogo

9,2

Come è possibile constatare, da questo resoconto e dal rilievo precedente, emerge con chiarezza, che  all’interno  del  distretto  in  esame,   il   numero   complessivo e la diffusione nei vari luoghi dei graffiti, risulta essere molto alto, quindi ai fini della qualità dell’ambiente  urbano  questo fattore rappresenta un elemento di criticità assai rilevante. 206


Un ultimo elemento di criticità riscontrato con elevata frequenza, ovvero l’elevata  presenza di pavimentazioni e marciapiedi degradati, di seguito viene riportato il risultato del   rilievo   e   della   mappatura   di   questo   elemento  di   criticità   all’interno   del   distretto   in   esame. Figura 50. Rilievo e mappatura delle pavimentazioni e dei marciapiedi degradati

Da questo resoconto e dal rilievo precedente, emerge  con  chiarezza,  che  all’interno  del   distretto in esame, il numero complessivo e la diffusione nei vari luoghi di pavimentazioni e marciapiedi degradati, risulta essere molto alto, quindi ai fini della qualità dell’ambiente  urbano  questo fattore rappresenta un elemento di criticità assai rilevante.

207


6.5.5.3 Analisi degli elementi che determinano la vitalità  dell’ambiente  urbano

Attrattività delle attività e dei servizi presenti

Efficienza delle attività e dei servizi presenti

Elementi di vitalità

Giudizio di vitalità Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo  D’Azeglio   Via Santa Margherita Via  Val  D’Aposa     Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,94

2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 1 3 1 1 1 1 1,83

Come è  possibile  constatare  dalla  figura,  dall’analisi  degli  elementi  che  determinano  la   vitalità  dell’ambiente  urbano,  emerge  un  giudizio  complessivo  soddisfacente. Difatti  sia  l’efficienza  che  l’attrattività  delle  attività  e  dei servizi  presenti  all’interno  del   distretto, hanno fatto registrare un giudizio di vitalità complessivo che si avvicina notevolmente al buono.

208


6.5.6 Risultati emersi dalla fase di analisi: elenco dei valori e delle criticità Di seguito vengono presentati i risultati emersi dalla fase di analisi, relativi a ciascuna delle categorie analizzate, al fine di individuare i principali temi di valorizzazione e di criticità che  caratterizzano  il  sistema  d’offerta  urbana  del  distretto.

Punti di forza / valori

Punti di debolezza / criticità

Offerta storico e artistico-cultuarale  buona presenza di siti di valore storico e artistico-culturale.

 mancanza di elementi di comunicazione del sistema  d’offerta  storico  e  artisticoculturale.

Viabilità e accessibilità  buona presenza di aree pedonali;  buona presenza di percorsi porticati protetti, di corti e di gallerie;  buona presenza di posti per il parcheggio delle bici;  buona presenza di posti per il parcheggio dei motoveicoli;  buon grado di accessibilità complessiva al distretto.

 mancanza della continuità di percorsi pedonali protetti in alcune zone del distretto;  degrado di alcuni percorsi pedonali di collegamento dalle aree di sosta alla zona pedonale del distretto;  presenza di numerose barriere architettoniche e di elementi che ostacolano il transito pedonale.

Patrimonio immobiliare  presenza di un buon mix funzionale.

 elevata polverizzazione della proprietà immobiliare.

Offerta commerciale e dei servizi

209


 elevato numero di attività economicocommerciali;  vocazione economico-commerciale prevalente;  elevata presenza di attività economicocommerciali di tipo tradizionale;  buon grado di densità e di continuità dell’offerta commerciale;;  buon grado di specializzazione dell’offerta  commerciale.

 tasso d’occupazione commerciale non troppo elevato;  scarsa offerta di servizi per il tempo libero, culturali e di pubblica utilità;  scarso grado di coordinamento tra gli operatori di attività economicocommerciali;  scarso grado di promozione e di comunicazione del sistema d’offerta  commerciale;  qualità degli elementi di comunicazione esterna  del  sistema  d’offerta  commerciale   medio-bassa;  elevata presenza di serrande cieche e/o in condizioni di degrado.

Ambiente urbano  buono stato di conservazione complessivo  qualità generale  dell’ambiente  urbano di palazzi e portici;

medio-bassa;

 buono stato di conservazione complessivo  pavimentazioni e marciapiedi inadeguati dei corpi illuminanti;  buona qualità dei caratteri percettivi romantico e sensoriale dello spazio pubblico;  buon giudizio di vitalità complessivo dell’ambiente urbano.

o degradati;  segnaletica verticale informativa assente o degradata;  zone verdi/fioriere assenti o degradate;  arredo urbano insufficiente o degradato;  sistemi di raccolta dei rifiuti insufficienti o degradati;  elevata presenza di graffiti e alto grado di sporcizia diffuso nel distretto;  bassa qualità del carattere percettivo ludico dello spazio pubblico.

210


Elaborazione di  una  strategia  d’intervento  per  la  rivitalizzazione  urbana

6.6

6.6.1 Linee di rivitalizzazione urbana Sulla base dei risultati emersi dalla fase di analisi, ovvero dei principali valori e criticità che caratterizzano  il  sistema  d’offerta  complessivo  del  distretto  in  esame,  è  possibile  definire una strategia di intervento caratterizza da delle azioni e delle proposte che mirano a valorizzare i punti di forza e ad affrontare i punti di debolezza individuati. Rielaborando, quindi, i contenuti dei valori e delle criticità di ogni categoria analizzata in precedenza, i principali obiettivi della strategia di rivitalizzazione urbana che interessa il distretto in esame, possono essere sintetizzati secondo quanto segue: 

favorire l’accessibilità  pedonale  e  migliorare  la  qualità  e  la  continuità  dei  percorsi pedonali protetti;

favorire la riqualificazione e la valorizzazione del  sistema  d’offerta  complessivo   ed incentivare degli investimenti  sulla  comunicazione  d’insieme;;

favorire la  riqualificazione  e  la  valorizzazione  dell’ambiente  urbano  in  termini  di   qualità complessiva dei luoghi e degli elementi che lo contraddistinguono;

accrescere il grado di vitalità e di attrattività socio-economica complessivo;

individuare uno specifico sistema di monitoraggio integrato per la rilevazione delle performance del sistema  d’offerta  complessivo.

Sulla base di questi obiettivi le azioni e gli interventi che dovranno essere messe in atto verranno raccolte  all’interno  delle  seguenti  aree  tematiche  di  rivitalizzazione  urbana: 1) valorizzazione  del  sistema  d’offerta  commerciale;; 2) promozione e comunicazione; 3) qualità  e  vitalità  dell’ambiente  urbano;; 4) monitoraggio. Per ogni area tematica individuata verranno definite delle azioni e degli interventi specifici che andranno a definire, come si vedrà in seguito, il programma operativo d’intervento.  

211


6.6.2 Programma operativo: definizione delle azioni e degli interventi Le azioni e gli interventi specifici del programma operativo, verranno illustrate di seguito per ognuna delle quattro aree tematiche di rivitalizzazione urbana individuate. 1) Valorizzazione del  sistema  d’offerta commerciale Azioni e interventi 1. Incentivazione al rinnovo degli elementi di comunicazione esterna degli esercizi commerciali, con particolare attenzione rivolta alle serrande, alle vetrine e ai tendaggi/coperture.

Figura 51. Esempi di elementi di comunicazione esterna di elevata qualità

212


2. Incentivazione all’insediamento  di  attività  commerciali  nei  locali  chiusi. 3. Creazione  di  un  “marchio”  identificativo  e  di  strumenti  di  immagine  coordinata per il distretto (branding places). Creare  ed  utilizzare  un    “marchio”  che  identifichi  e  contraddistingua  le  imprese   economiche, le iniziative e le risorse artistico-culturali di una precisa area urbana o  di  un  distretto  a  vocazione  commerciale  significa  rafforzare  l’immagine, la visibilità,  l’attrattività  e,  di  conseguenza,  la  vivibilità  dell’area  urbana  stessa. E’  necessario  svolgere  tale  attività  tramite  l’utilizzo  di  sistemi  in  grado  di  favorire  sia  una  percezione  univoca  dell’area  urbana  presso  tutti  i  suoi  potenziali  frequentatori,  sia  facilitare  l’aggregazione  dei  diversi  stakeholder presenti nel contesto di riferimento. Figura 52. Esempio di marchio  d’area.  

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

213


L’adozione e  l’utilizzo  del  marchio  è  un’importante  leva  della  complessiva  strategia di marketing urbano e deve essere utilizzato in tutti gli strumenti di comunicazione delle attività, nelle iniziative, nei prodotti e nei servizi che perseguono la  finalità  di  promuovere  in  modo  coordinato  e  coerente  l’immagine,  la  visibilità   e  l’attrattività  del  distretto  anche  con  azioni  di  merchandising. Un efficace intervento per la realizzazione   di   un   “marchio”   e   di   un   immagine   coordinata  prevede  l’implementazione  dei  seguenti  step successivi:

-

ideazione e progettazione del marchio identificativo del distretto;

-

ideazione e progettazione di strumenti di immagine coordinata;

-

ideazione e progettazione condivisa di strumenti di divulgazione;

-

pianificazione e predisposizione di una campagna di lancio del marchio.

2) Promozione e comunicazione Azioni e interventi 1. Implementazione di un sistema di comunicazione integrata rivolta ai city users. 1.1 creazione e gestione di spazi web 2.0.

L’implementazione di   innovativi   sistemi   promozionali   e   comunicativi   basati  sull’utilizzo  del  web  2.0  sfruttano  il  cosìdetto  Social Commerce. Tale sistema applicato alla promozione e comunicazione di aree commerciali e turistiche  consente  ai  frequentatori  di  un’area  urbana,  con  una   forte interattività e una maggiore partecipazione, attraverso blog, forum, sistemi di feedback, di diventare essi stessi i principali promotori e comunicatori del territorio sulla base della condivisione  dell’informazione   in rete. Si  tratta  dell’evoluzione  del  vecchio  “educational”,  che  affida  ai  blogger   e al loro racconto il compito di comunicare un territorio secondo le loro impressioni  e  suggestioni,  lasciandoli  liberi  di  rappresentare  l’immagine della   destinazione   così   come   loro   stessi   l’hanno   vissuta,   senza   filtri   e   condizionamenti.

214


L’obiettivo è  quello  di  diffondere  un   immagine  autentica  di  un’area  urbana, lontana dai toni artefatti della pubblicità istituzionale. 1.2 creazione di un sistema virtuale di wayfinding basato  sull’utilizzo  di  

codici QR. L’implementazione di   tale   sistema   permette   di   veicolare   in   forma   integrata   i   circuiti   turistico,   commerciale   e   degli   eventi   tramite   l’utilizzo   di   strumenti di comunicazione mobile di ultima generazione (smartphone, tablet, etc.) sfruttando la tecnologia dei codici QR. Un codice QR è un codice a barre bidimensionale a matrice, composto da moduli neri disposti   all’interno   di   uno   schema   di   forma   quadrata.   Viene   impiegato   per   memorizzare informazioni generalmente destinate ad essere lette tramite un telefono cellulare o smartphone. Figura 53. Esempi di sistemi virtuali di wayfinding

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

Il codice QR veicola un semplice link web, specifico per il punto e/o bene /servizio di interesse individuato. Lo smartphone, connesso in rete,

215


accedendo al web rimanderà al contenuto, proposto in forma sintetica, e ospitato su una piattaforma dedicata. Tale sistema oltre a veicolare contenuti specifici per i singoli beni/servizi visitati dalle persone, è lo strumento per proporre quella contestualizzazione del bene che ne moltiplica il potenziale di interesse garantendo allo stesso tempo la possibilità di relazionare tra loro circuiti diversi in modo rapido e semplice e personalizzare la conoscenza del territorio da parte dei city users. 1.3 creazione di un sistema fisico di wayfindig.

L’implementazione di tale sistema permette di supportare il city user nei suoi spostamenti all’interno di  un’area  urbana  aiutandolo  sia nella percezione dello spazio in cui egli è inserito sia nella scelta di un percorso che lo porti ad una destinazione definita, in maniera efficiente. Tale sistema si concretizza nella realizzazione e nel posizionamento di una serie di pannelli informativi contenenti mappe, indicatori direzionali e/o commerciali, con immagine coordinata ed uniforme del territorio a servizio dei cittadini, delle attività economiche e dei city users. Partendo  dalle  principali  vie  di  accesso  all’area  urbana  di  riferimento  accompagna il visitatore sino agli elementi puntuali di natura turistica e/o commerciale presenti nella zona offrendo, contemporaneamente e in modo integrato, al city user tutte le  informazioni  necessarie  ad  un’adeguata   fruibilità del territorio (parcheggi, servizi,  luoghi  d’interesse,  etc.) Figura 54. Esempi di sistemi fisici di wayfinding.

216


2. Servizio di assistenza ai city users mediante l’utilizzo  di  steward urbani. 3. Eventi

3) Qualità e  vitalità  dell’ambiente  urbano Azioni e interventi 1. Interventi di pulizia  e  manutenzione  ordinaria,  mediante  l’utilizzo  di  operatori addetti, degli  elementi  fisici  dell’ambiente  urbano: -

pavimentazioni e marciapiedi;

-

percorsi pedonali e porticati;

-

zone verdi. 217


2. Interventi di manutenzione straordinaria, miglioramento e/o riqualificazione urbana delle zone pedonali e dei percorsi: -

rimozione delle barriere architettoniche e degli elementi incongrui che ostacolano il transito pedonale;

-

installazione di dissuasori per la protezione dei percorsi pedonali;

-

sistemazione e/o rifacimento delle pavimentazioni e dei marciapiedi degradati;

-

installazione di elementi di arredo urbano ( panchine, cestini, fioriere, segnaletica verticale, etc.). Figura 55. Esempi di interventi di riqualificazione urbana in Piazza dè Celestini

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

218


Figura 56. Esempi di interventi di riqualificazione urbana in Via  Massimo  D’Azeglio

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

3. Miglioramenti e abbellimenti temporanei: -

installazione di luminarie natalizie;

-

installazione di addobbi festivi, etc.

4) Monitoraggio Azioni e interventi 1. Implementazione di un sistema di Key Performance Indicators (KPI). 1.1 mappatura dell’ambiente  urbano. 219


1.2 rilevazione dei flussi pedonali. Si tratta di un indicatore che misura la vivacità del centro urbano tramite la rilevazione  dell’affluenza  pedonale  nelle  aree  pubbliche  del  centro  urbano monitorato, fornendo dati di sintesi utili ad interpretare le prestazioni  ottenute  dalle  aree  commerciali  e  turistiche  e  a  calibrare  l’uso  di  strumenti promozionali e pubblicitari. I  flussi  pedonali  permettono  due  modalità  d’analisi  integrabili  tra  loro.  In   funzione dei dati storici è possibile infatti sia ottenere la valutazione del trend in essere del centro urbano sia realizzare analisi di benchmark con realtà territoriali concorrenziali o con quelle più avanzate che fungono da modello  per  l’adozione  di  soluzioni  innovative. In  particolare  l’elaborazione  statistica  dei  dati acquisiti dà la possibilità di delineare   sia   la   performance   generale   dell’area   commerciale   monitorata   (analisi   dei   flussi   a   intervalli   regolari   e   prestabiliti   durante   l’anno)   sia   consente la valutazione di prestazioni spot della stessa zona (analisi dei flussi in corrispondenza di specifici eventi/iniziative) fornendo come riscontro il grado di successo, in termini di partecipazione di pubblico, delle singole iniziative realizzate nel centro urbano.

Figura 57. Esempio di rilevazione dei  flussi  pedonali  in  Via  Massimo  D’Azeglio. Valori medi di fruitori per giorno della settimana. 20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

mon fruitori 14.258

tue 14.979

wed 15.285

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

220

thu 14.615

fri 15.699

sat 18.264

sun 11.326


Figura 58. Esempio di  rilevazione  dei  flussi  pedonali  in  Via  Massimo  D’Azeglio. Andamento medio orario di fruitori per giorno della settimana.

2.500 2.250 2.000 1.750 1.500 1.250 1.000 750 500 250 -

mon tue wed thu fri sun sat

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

1.3 indagini di costumer satisfaction, rivolte ai frequentatori, ai residenti e agli operatori commerciali. Si tratta di un indicatore che misura la qualità dei servizi erogati dal centro storico  tramite  l’ascolto  della  sua  utenza/clientela  di  riferimento. Come bene intangibile, la qualità dei servizi forniti dal centro urbano è associata  all’esperienza  e  dipende  dalla  soddisfazione  del  cliente.  Il  presente indicatore misura dunque il grado di qualità dei servizi del centro urbano così come percepito dai suoi destinatari naturali. L’elaborazione  dei  dati  raccolti  acquisisce  un  senso  compiuto  nella  misura in cui diventa la base per valutare i servizi del centro urbano e la loro eventuale rimodulazione alla luce del feedback fornito dai city users. Facilitando la comprensione dei bisogni di city users, la costumer satisfaction consente alle amministrazioni di uscire dalla propria autoreferenzialità, aiutandole a relazionarsi con i propri utenti e a impostare modalità condivise e partecipate per la progettazione di politiche volte all’erogazione  dei  servizi.

221


Figura 59. Esempio di  indagine  rivolta  ai  frequentatori  di  Via  Massimo  D’Azeglio

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

Figura 60. Provenienza dei consumatori Dal centro di Bologna 10% Dalla periferia di Bologna

20%

45% Da altri comuni della provincia di Bologna

25%

Dall'estero

Figura 61. Motivi di presenza N.d. Turismo Vedere le vetrine Andare in bar/ristoranti Abito qui vicino Altri motivi Andare in banche/uffici/servizi Fare acquisti al mercato Fare acquisti nei negozi Lavoro/studio Fare un giro

1% 2% 7% 8% 8% 9% 11% 14% 17% 18% 35%

222


Figura 62. Frequenza di acquisto

8% 3% 12%

36%

Almeno una volta a settimana 2-3 volte al mese Più raramente 1 volta al mese

17%

Mai

24%

Figura 63. Mezzi di trasporto utilizzati per raggiungere la destinazione

Automobile

6%2% 11%

34%

A piedi Autobus Moto

22%

Bicicletta 25%

Treno

1.4 indagini sulle performance economiche delle imprese commerciali Si tratta  di  un  indicatore  che  misura  l’andamento  delle  attività  economiche   dell’area   urbana   di   riferimento   durante   intervalli   di tempo regolari (saldi estivi e invernali e periodi di festività) e/o durante specifiche iniziative  tramite  le  tendenze  stimate  dalle  imprese  dell’area  commerciale. Tale indicatore, se adottato su un panel di esercizi statisticamente rilevante, consente di  monitorare  l’impatto  percepito  di  eventi/festività  sulle   imprese del centro urbano suddivise per tipologia commerciale. L’indicatore  consente  analisi  di benchmark con altre realtà conosciute e/o raffronti con le performances precedenti   dell’area   urbana   a vocazione commerciale e turistica di riferimento e quindi a stimare le dinamiche in atto in un determinato arco di tempo

223


1.5 divulgazione del materiale informativo e rendicontazione dei risultati.

Per la realizzazione delle azioni e degli interventi appena descritti, ci si rifà ad un programma operativo  d’intervento  della  durata  di  tre  anni,  visto  che  la  portata  delle  azioni  e   degli investimenti da mettere in campo, ai fini della rivitalizzazione del sistema d’offerta  complessivo  del  distretto,  si  rifanno  ad uno scenario di medio periodo. A seguito di questa considerazione e in conclusione di paragrafo, a seguito della definizione  delle  azioni  e  degli  interventi  specifici  per  la  rivitalizzazione  urbana  dell’area  interessata dal distretto, verranno successivamente stimati i costi di realizzazione del programma  operativo  pluriennale  d’intervento,  al   fine  di  avere   la  percezione  della  portata   economica delle risorse finanziare che occorrere reperire.

224


6.7

Stima dei costi del programma operativo Stima dei costi (€)

Azioni ed interventi

Anno 1

Anno 2

Anno 3

Totale

Valorizzazione del  sistema  d’offerta  commerciale

25.000,00

25.000,00

25.000,00

75.000,00

incentivazione al rinnovo degli elementi di comunicazione esterna degli esercizi commerciali

10.000,00

10.000,00

10.000,00

30.000,00

incentivazione all'insediamento di attività commerciali nei locali chiusi

10.000,00

10.000,00

10.000,00

30.000,00

creazione di un marchio identificativo e di strumenti di immagine coordinata

5.000,00

5.000,00

5.000,00

15.000,00

Promozione e comunicazione

45.000,00

33.000,00

33.000,00

111.000,00

creazione e gestione di spazi web 2.0

10.000,00

5.000,00

5.000,00

20.000,00

creazione di un sistema virtuale di wayfinding basato sull’utilizzo  di  codici  QR

10.000,00

5.000,00

5.000,00

20.000,00

creazione di un sistema fisico di wayfinding

10.000,00

8.000,00

8.000,00

26.000,00

assistenza ai city users mediante l’impiego  di   steward urbani

15.000,00

15.000,00

15.000,00

45.000,00

eventi

15.000,00

15.000,00

15.000,00

45.000,00

Qualità e  vitalità  dell’ambiente  urbano

182.000,00

142.000,00

142.000,00

466.000,00

pulizia e manutenzione ordinaria

50.000,00

40.000,00

40.000,00

130.000,00

manutenzione straordinaria, miglioramenti e riqualificazione urbana

120.000,00

90.000,00

90.000,00

300.000,00

abbellimenti temporanei

12.000,00

12.000,00

12.000,00

36.000,00

Monitoraggio e rendicontazione

30.000,00

23.000,00

23.000,00

76.000,00

mappatura dell'ambiente urbano

3.000,00

3.000,00

3.000,00

9.000,00

rilevazione flussi pedonali

10.000,00

6.000,00

6.000,00

22.000,00

indagini

12.000,00

9.000,00

9.000,00

30.000,00

divulgazione del materiale informativo

5.000,00

5.000,00

5.000,00

15.000,00

Amministrazione e gestione

90.000,00

90.000,00

90.000,00

270.000,00

affitto sede

20.000

20.000

20.000

60.000,00

personale

70.000

70.000

70.000

210.000,00

372.000,00

313.000,00

313.000,00

998.000,00

Totale

225


Secondo quanto segue, è possibile constatare il resoconto, con le percentuali di spesa stimate, delle voci che compongono il programma operativo  d’intervento  pluriennale.

Azioni ed interventi Valorizzazione del  sistema  d’offerta  commerciale incentivazione al rinnovo degli elementi di comunicazione esterna degli esercizi commerciali incentivazione all'insediamento di attività commerciali nei locali chiusi creazione di un marchio identificativo e di strumenti di immagine coordinata Promozione e comunicazione creazione e gestione di spazi web 2.0 creazione di un sistema virtuale di wayfinding basato  sull’utilizzo  di  codici   QR creazione di un sistema fisico di wayfinding assistenza ai city users mediante  l’impiego  di  steward urbani eventi Qualità  e  vitalità  dell’ambiente  urbano pulizia e manutenzione ordinaria manutenzione straordinaria, miglioramenti e riqualificazione urbana abbellimenti temporanei Monitoraggio e rendicontazione mappatura dell'ambiente urbano rilevazione flussi pedonali indagini divulgazione del materiale informativo Amministrazione e gestione affitto sede personale Totale

Costo (€)

%

75.000,00

7,52

30.000,00

3,0

30.000,00 15.000,00 111.000,00 20.000,00

3,0 1,5 11,1 2,0

20.000,00

2,0

26.000,00 45.000,00 45.000,00 466.000,00 130.000,00 300.000,00 36.000,00 76.000,00 9.000,00 22.000,00 30.000,00 15.000,00 270.000,00 60.000,00 210.000,00 998.000,00

2,6 4,5 4,5 46,7 13,0 30,1 3,6 7,6 0,9 2,2 3,0 1,5 27,1 6,0 21,0 100,0

Figura 64. Valori percentuali  delle  voci  di  spesa  stimate  del  programma  operativo  d’intervento

Valorizzazione del sistema d'offerta commerciale

7% 27%

11%

Promozione e comunicazione Qualità e vitalità dell'ambiente urbano

8%

Monitoraggio 47%

Amministrazione e gestione

226


6.8

Modalità di reperimento delle risorse finanziarie

Sulla base dei costi stimati per la realizzazione del programma operativo pluriennale d’intervento, di  seguito  viene  riportata  la  stima  delle  risorse  finanziarie  che  occorre  reperire per il finanziamento delle azioni e dei servizi da esso previste.

Stima delle entrate (€) Proventi e ricavi

Anno 1

Anno 2

Anno 3

Totale

Imposta speciale a carico dei privati

297.600,00

250.400,00

250.400,00

798.400,00

Sponsorizzazioni e contratti pubblicitari

37.200,00

31.300,00

31.300,00

99.800,00

Sovvenzioni e contributi pubblici

37.200,00

31.300,00

31.300,00

99.800,00

Totale

372.000,00

313.000,00

313.000,00

998.000,00

Figura 65. Valori percentuali  delle  voci  d’entrata  stimate  del  programma  operativo  d’intervento

10%

Imposta speciale dei privati

10% Sponsorizzazioni e/o contratti pubblicitari Sovvenzioni e contributi pubblici

80%

Prendendo esempio dalle esperienze internazionali di Business Improvement District, analizzate in  precedenza,  l’imposta  speciale  a  carico  di  ogni  singola  proprietà  immobiliare  presente  all’interno  del  distretto,  assumerà  la  forma  di  una  tassa  di  scopo,  calcolata,   quindi,  sulla  base  imponibile  dell’imposta  sulle  proprietà immobiliari (attuale IMU), attraverso  l’applicazione  di  un  aliquota  maggiorata,  rispetto  a  quella  base  fissata  per  ogni   categoria catastale, al fine di poter costituire un fondo economico per il finanziamento delle azioni e degli interventi previsti dal  programma  operativo  d’intervento  pluriennale. Nella pagina seguente viene riportato in una tabella riassuntiva, il procedimento che porta  al  calcolo  del  contributo  complessivo  dell’imposta  speciale  a  carico  dei  privati.

227


228

754.136,59

21.925,43

9.688,21

41.940,52

273,15

944,10

297.867,19

76.392,89

44.678,00

2.492.667,55

169

10

105

1

6

8

4

2

1270

C/3

C/6

C/7

D/1

D/2

D/5

D/8

Totale

20.968,15

5

A/9

210

4.648,10

22

A/5

C/2

47.718,05

124

A/4

C/1

355.015,39

359

A/3

683.637,79

116.095,63

54

A/2

190

4.085,17

1

A/1

A/!0

Rendita Catastale €

Numero unità

Categoria Catastale

2.617.300,93

46.911,90

80.212,53

312.760,55

991,31

286,81

44.037,55

10.172,62

23.021,70

791.843,42

717.819,68

22.016,56

4.880,51

50.103,95

372.766,16

121.900,41

4.289,43

Rendita Catastale Rivalutata 5% €

-

65

80

65

65

160

160

140

160

55

160

160

160

160

160

80

160

Multiper

237.049.786,16

3.049.273,50

6.417.002,76

20.329.435,72

64.434,83

45.889,20

7.046.007,36

1.424.166,87

3.683.472,24

43.551.388,07

57.425.574,36

3.522.649,20

780.880,80

8.016.632,40

59.642.585,52

19.504.065,84

686.308,56

Valore Immobiliare €

-

0,96 %

0,96 %

0,96 %

0,96 %

0,40 %

0,40 %

0,94 %

0,96 %

0,94 %

0,96 %

1,06 %

0,40 %

0,40 %

0,40 %

0,40 %

0,40 %

Aliquota Base

Imposta speciale a carico dei privati

-

1,11 %

1,11 %

1,11 %

1,11 %

0,46 %

0,46 %

1,08 %

1,11 %

1,08 %

1,11 %

1,22 %

0,46 %

0,46 %

0,46 %

0,46 %

0,46 %

Aliquota Extra

1.734.160,22

29.273,03

61.603,23

195.162,58

618,57

183,56

28.184,03

13.387,17

35.361,33

409.383,05

551.285,51

37.340,08

3.123,52

32.066,53

238.570,34

78.016,26

2.745,23

Imposta base annuale €

2.000.353,81

33.766,44

71.059,32

225.120,04

713,53

211,73

32.510,28

15.442,10

40.789,30

472.223,35

635.907,84

43.071,78

3.602,98

36.998,74

275.190,89

89.991,76

3.166,63

Imposta extra annuale €

266.193,59

4.493,41

9.456,10

29.957,46

94,95

28,18

4.326,25

2.054,93

5.427,96

62.840,30

84.622,33

5.731,70

479,46

4.922,21

36.620,55

11.975

421,39

Budget annuale medio €


6.8.1 Considerazioni di carattere normativo Tutti i paesi che adottano lo strumento dei Business Improvement District, possiedono a corredo un   quadro   normativo   specifico,   che,   riconoscendo   legalmente   l’istituzione   di   questo tipo di partnership tra  pubblico  e  privato,  consente  a  quest’ultime  di  svolgere in maniera snella ed efficace, operando in autonomia e sotto la supervisione della pubblica amministrazione   di   riferimento,   l’attività   fondamentale   di   reperimento   delle   risorse   finanziarie provenienti dai proprietari immobiliari privati che insistono all’interno  di  un   distretto, per la gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana che partono dal basso. All’interno  del  nostro  quadro  normativo,  invece,  non  vi  sono  delle  leggi  che  riconoscano  e  di  conseguenza  legittimino  l’operato  di  uno  strumento simile a quello dei Business Improvement District, pertanto il reperimento delle risorse finanziarie provenienti dai proprietari   immobiliari   privati,   non   rappresenta   un’attività   riconducibile   ad   un   ambito   territoriale   circoscritto   e   diverso   dall’interezza dei confini comunali, né tantomeno un’attività  in  concessione  a  soggetti  differenti  dalla  pubblica  amministrazione. Note  queste  premesse,  l’unica  strada  normativa  percorribile,  per  il  reperimento  delle  risorse finanziarie necessarie alla realizzazione del programma operativo pluriennale d’intervento  precedentemente  definito,  è  quella  di  considerare  l’imposta  speciale,  a  carico  dei  proprietari  immobiliari  che  insistono  nell’area  d’interesse  del  distretto  in  esame,   come  un’imposta  di  scopo  (cd.  ISCOP). Ripercorrendo   l’evoluzione   normativa   di   questo  tipo   di   tributo,   dalla   sua   introduzione   alle successive modifiche, l’art.   4   co.1-quater, del recente D.L. 16/2012 (cd. “decreto semplificazioni fiscali”)  interviene  sulla  disciplina  dell’imposta  di  scopo,  introdotta originariamente  dall’art.  1,  com.  145-151,  della  legge  296/2006  (cd.  “Finanziaria  2007”)  e   successivamente   integrata   dall’art.   6   del   D.Lgs.   23/2011   (cd.   “decreto sul federalismo municipale”). In particolare, le modifiche apportate dal D.L. 16/2012 riguardano:

-

la base  imponibile,  che  viene  ora  agganciata  all’IMU 119 al  posto  dell’ICI;;

-

l’abrogazione del  riferimento  all’emanazione  di  un  regolamento  governativo per attuare la riforma prevista dal decreto sul federalismo fiscale.

119

Cfr. art 13 D.L: 201/2011, convertito, con modificazioni, nella legge 214/2011, che ha anticipato al 2012 l’applicazione  dell’imposta

229


Come noto,   sin   dall’origine,   l’ISCOP   è   stata   configurata   come   un’addizionale   all’ICI,   applicabile sino ad un massimo di 5 anni e destinata al finanziamento parziale (sino al 30%) di determinate opere pubbliche120. In  caso  di  mancato  avvio  dell’opera  nei  2  anni   successivi alla data prevista dal progetto esecutivo, i Comuni dovevano rimborsare quanto versato dai contribuenti entro e non oltre i 2 anni successivi. In  materia,  è  successivamente  intervenuto  il  D.Lgs.  23/2011  (cd.  “decreto sul federalismo municipale”)   che   ha   previsto   la   riforma del tributo da attuare, entro il 31 ottobre 2011, mediante regolamento governativo 121,   d’intesa   con   la   Conferenza   Stato-Città ed autonomie locali, sulla base dei seguenti criteri:

-

individuazione di ulteriori tipologie di opere pubbliche finanziabili mediante il tributo, rispetto a quelle originariamente previste;

-

aumento, sino a 10 anni, della durata massima di applicazione del tributo;

-

possibilità che   il  gettito  dell’imposta  finanzi  per   l’intero   l’opera  da  realizzare.

Di fatto, tale riforma non è stata ancora attuata, per la mancata emanazione del regolamento governativo necessario. Pertanto, a  seguito  dell’ultima  modifica  introdotta  dal  D.L.  16/2012  (cd.   “decreto semplificazioni fiscali”),  è  ora  riconosciuta  ai  singoli  Comuni  la  facoltà  di  introdurre direttamente   (senza   attendere   alcuno   specifico   provvedimento   statale)   l’imposta   di   scopo,   che potrà pertanto avere le seguenti caratteristiche:

120

121

In particolare, le opere finanziabili comprendevano: a) opere per il trasporto pubblico urbano; b) opere viarie, con l'esclusione della manutenzione straordinaria ed ordinaria delle opere esistenti; c) opere particolarmente significative di arredo urbano e di maggior decoro dei luoghi; d) opere di risistemazione di aree dedicate a parchi e giardini; e) opere di realizzazione di parcheggi pubblici; f) opere di restauro; g) opere di conservazione dei beni artistici e architettonici; h) opere relative a nuovi spazi per eventi e attivita' culturali, allestimenti museali e biblioteche; i) opere di realizzazione e manutenzione straordinaria dell'edilizia scolastica. Ai sensi  dell’art.  17,  comma  2,  della  legge  400/1988.

230


1) estensione delle opere finanziabili, da individuare discrezionalmente da

parte del Comune nel regolamento istitutivo; 2) finanziamento sino  al  100%  dell’opera  da  realizzare;; 3) aliquota massima dello 0,5 per mille, da applicare sulla base imponibile

dell’IMU;; 4) durata dell’applicazione  sino  ad  un  massimo  di  10  anni.

Note queste ultime considerazioni che definiscono il campo di  applicabilità  dell’imposta   di scopo, se si considerano le azioni e gli interventi previsti dal programma operativo d’intervento  come  opere  finanziabili  discrezionalmente  dal  Comune  di  Bologna,  risulta     possibile  l’applicazione  dell’imposta  speciale a carico dei proprietari immobiliari privati che  insistono  nell’area  d’interesse  del  distretto,  al  fine  di  coprire,  come  stimato  in  precedenza,  l’80%  del  fabbisogno  finanziario  totale  per  la  realizzazione  del  programma   operativo  d’intervento  della  durata prevista di 3 anni.

231


6.9

Analisi della  sostenibilità  economica  dell’operazione  di  prelievo  fiscale

Determinata l’entità  del  contributo  complessivo  dell’imposta  speciale,  che  come  visto  in   precedenza, risulta necessaria per il finanziamento delle azioni e degli interventi previsti dal   programma   operativo   d’intervento   pluriennale,   occorre     effettuare   una   valutazione   sulla   sostenibilità   economica   dell’operazione   di   prelievo   fiscale,   attraverso   l’analisi   dell’incidenza   economica   dell’imposta   speciale per le varie categorie di proprietà immobiliari  che  insistono  all’interno  dell’area  d’interesse  del  distretto. Di   seguito  è  riportato  il  resoconto  del  calcolo  del  contributo  complessivo  dell’imposta   speciale a carico dei privati, il quale permette di effettuare alcune prime valutazioni.

Imposta speciale a carico dei privati

Categoria Catastale

Numero unità

Valore %

Valore immobiliare €

A/1 A/2 A/3 A/4 A/5 A/9 A/10 C/1 C/2 C/3 C/6 C/7 D/1 D/2 D/5 D/8 Totale

1 54 359 124 22 5 190 210 169 10 105 1 6 8 4 2 1270

0,08 4,22 28,02 9,68 1,72 0,39 14,83 16,39 13,19 0,78 8,20 0,08 0,47 0,62 0,31 0,16 100

686.308,56 19.504.065,84 59.642.585,52 8.016.632,40 780.880,80 3.522.649,20 57.425.574,36 43.551.388,07 3.683.472,24 1.424.166,87 7.046.007,36 45.889,20 64.434,83 20.329.435,72 6.417.002,76 3.049.273,50 237.049.786,16

Contributo complessivo imposta €

Valore %

421,39 11.975 36.620,55 4.922,21 479,46 5.731,70 84.622,33 62.840,30 5.427,96 2.054,93 4.326,25 28,18 94,95 29.957,46 9.456,10 4.493,41 266.193,59

0,16 4,50 13,76 1,85 0,18 2,15 31,79 23,61 2,04 0,77 1,63 0,01 0,04 11,25 3,55 1,69 100

Dall’analisi dei   dati,   è   possibile   far   emergere   quella   che   è   l’incidenza   media   annuale   dell’imposta  speciale  a  carico  dei  privati  rapportata  al  valore  immobiliare di ogni singola unità immobiliare. La sua entità è riportata nella tabella sottostante.

232


€ /  € Valore immobiliare Incidenza annuale media complessiva

1,12 / 1.000,00

A titolo  puramente  conoscitivo  l’incidenza  di  tale  imposta  risulta  essere  paragonabile ed in linea con quella che viene adottata dai BID di New York, precedentemente analizzati durante lo sviluppo del lavoro, che mediamente si attesta nel rapporto di 1 $ / 1.000,00 $ valore immobiliare di ogni singola proprietà immobiliare. Continuando  con    lo  sviluppo  dell’analisi,  di  seguito  è  invece  riportato  il  resoconto  che   partendo  dal  calcolo  del  contributo  complessivo  dell’imposta  speciale  visto  nella  pagina     precedente,   mette   in   evidenza   quella   che   è   l’incidenza   media   della   stessa   a   carico dei privati rapportata ad ogni singola categoria di proprietà immobiliare presente nel distretto, il quale permette di effettuare delle valutazioni molto interessanti.

Imposta speciale a carico dei privati

Valore %

Incidenza annuale media singola unità € / anno

Incidenza giornaliera media singola unità € / giorno

Categoria Catastale

Numero unità

Valore %

Contributo complessivo imposta €

A/1 A/2 A/3 A/4 A/5 A/9 A/10 C/1 C/2 C/3 C/6 C/7 D/1 D/2 D/5 D/8

1 54 359 124 22 5 190 210 169 10 105 1 6 8 4 2

0,08 4,22 28,02 9,68 1,72 0,39 14,83 16,39 13,19 0,78 8,20 0,08 0,47 0,62 0,31 0,16

421,39 11.975 36.620,55 4.922,21 479,46 5.731,70 84.622,33 62.840,30 5.427,96 2.054,93 4.326,25 28,18 94,95 29.957,46 9.456,10 4.493,41

0,16 4,50 13,76 1,85 0,18 2,15 31,79 23,61 2,04 0,77 1,63 0,01 0,04 11,25 3,55 1,69

421,39 221,76 102,01 39,70 21,79 1.146,34 445,38 299,24 32,12 205,49 41,20 28,18 15,83 3.744,68 2.364,03 2.246,71

1,15 0,61 0,28 0,11 0,06 3,14 1,22 0,82 0,09 0,56 0,11 0,08 0,04 10,26 6,48 6,16

Totale

1270

100

266.193,59

100

209,60

0,57

233


Dall’analisi, emerge   quella   che   è   l’incidenza   media   dell’imposta   speciale   a   carico   dei   privati in riferimento ad ogni singola proprietà immobiliare presente nel distretto.

Incidenza annuale media singola unità immobiliare

209,60 € /  anno

Incidenza giornaliera media singola unità immobiliare

0,57 € /  giorno

Questi dati, che si riferiscono alla totalità del campione di unità immobiliari presenti nel distretto, forniscono già in questa fase, una misura preliminare di quella che è l’incidenza dell’imposta  speciale  a  carico  dei  privati  sulle  singole  proprietà  immobiliari. Tuttavia,  se  dall’analisi  precedente  si  escludono  quelle  categorie  catastali,  che  in  termini   percentuali di unità immobiliari presenti nel distretto offrono un contributo ininfluente ( ovvero quelle categorie che posseggono un numero di unità inferiore al 2% del totale) , lo scenario che ne consegue, permette di misurare, con un ulteriore precisione, l’incidenza  dell’imposta  speciale  che  grava sulle proprietà immobiliari del distretto.

Imposta speciale a carico dei privati

Categoria Catastale

Numero unità

Valore %

Contributo complessivo imposta €

A/3 C/1 A/10 C/2 A/4 C/6 A/2 Totale

359 210 190 169 124 105 54 1211

28,02 16,39 14,83 13,19 9,68 8,20 4,22 94,53

36.620,55 62.840,30 84.622,33 5.427,96 4.922,21 4.326,25 11.975 210.734,60

Valore %

Incidenza annuale media singola unità € / anno

Incidenza giornaliera media singola unità € / giorno

13,76 23,61 31,79 2,04 1,85 1,63 4,50 79,18

102,01 299,24 445,38 32,12 39,70 41,20 221,76 174,00

0,28 0,82 1,22 0,09 0,11 0,11 0,61 0,47

A differenza dei dati precedenti, questi ultimi fanno riferimento a circa il 95% del campione di unità immobiliari presenti nel distretto le quali contribuiscono al pagamento di circa l’80%  del  contributo  complessivo  dell’imposta  speciale.  

234


Dall’analisi comparativa  di  questo  campione  con  quello  analizzato  in  precedenza,  emerge   un   dato   assai   rilevante:   si   registra   difatti,   un   netto   calo   di   quella   che   è   l’incidenza   media  dell’imposta  speciale  a  carico  dei  privarti  in  riferimento  ad  ogni  singola  proprietà   immobiliare presente nel distretto. Come confermano i dati espressi nella tabella sottostante, si passa da un incidenza annuale media di 209,60 €  /  anno  ad  una  di  174,00 €  /  anno,  e  da  un  incidenza  giornaliera   media  di  0,57  €  /  giorno  ad  una  di  0,47 €  /  giorno,  tutto  in  riferimento  ad  ogni  singola   unità immobiliare presente nel distretto.

Incidenza annuale media singola unità immobiliare

174,00 € /  anno

Incidenza giornaliera media singola unità immobiliare

0,47 € /  giorno

Questi dati conclusivi, che fanno riferimento a circa il 95% del campione immobiliare totale, forniscono una   misura   assai   chiara   anche   di   quella   che   è   l’incidenza   media   dell’imposta  speciale  in  riferimento  alle  varie  categorie  catastali  delle  singole  unità  immobiliari presenti nel distretto.

Imposta speciale a carico dei privati

Categoria Catastale

A/10 C/1 Totale

Numero unità

Valore %

Descrizione

Incidenza annuale media singola unità € / anno

Proprietari di attività economico-commerciali Uffici e studi privati 190 14,83 445,38 Negozi e botteghe 210 16,39 299,24 400 31, 22

Incidenza giornaliera media singola unità € / anno

1,22 0,82

Proprietari di abitazioni e/o di unità pertinenti A/2 A/3 A/4

54 359 124

4,22 28,02 9,68

Abitazioni di tipo economico

C/6

105

8,20

C/2

169 811

13,19 63,31

Totale

221,76 102,01 39,70

0,61 0,28 0,11

Stalle, scuderie, rimesse, autorimesse (senza fine di lucro)

41,20

0,11

Magazzini e locali di deposito

32,12

0,09

Abitazioni di tipo civile Abitazioni di tipo popolare

235


€ / anno

Figura 66. Incidenza annuale media ( € /  anno ) dell’imposta  speciale  per  ogni  singola  unità immobiliare € 500 € 445,38 € 450 € 400 € 350 € 299,24 € 300 € 221,76 € 250 € 174,00 € 200 € 150 € 102,01 € 100 € 32,12 € 39,70 € 41,20 € 50 €0 28,02% 16,39% 14,83% 13,19% 9,68% 8,20% 4,22% 94,53% A/3

C/1

A/10

C/2

A/4

C/6

A/2

Totale campione

Figura 67. Incidenza giornaliera media ( € /  giorno ) dell’imposta  speciale  per  ogni  singola  unità  immobiliare € 1,40

€ 1,22

€ 1,20 € / giorno

€ 1,00

€ 0,82

€ 0,80

€ 0,61

€ 0,60 € 0,40

€ 0,47

€ 0,28

€ 0,20

€ 0,09

€ 0,11

€ 0,11

€ 0,00 28,02%

16,39%

14,83%

13,19%

9,68%

8,20%

4,22%

94,53%

A/3

C/1

A/10

C/2

A/4

C/6

A/2

Totale campione

Difatti, come è possibile constatare dalle figure precedenti, per le singole proprietà immobiliari che fanno riferimento al gruppo delle abitazioni e/o alle unità pertinenti ( ovvero i 2/3 del campione immobiliare totale che si riferiscono alle categorie catastali A/3, C/2, A/4,  C/6,  A/2)  l’incidenza  media  dell’imposta  speciale  risulta  essere nettamente inferiore o  al  più  paragonabile  all’incidenza  media  totale  di 174,00 €  /  anno,  equivalenti  a circa 0,47 €  /  giorno. Al contrario, per le singole proprietà immobiliari che fanno riferimento al gruppo delle attività economico-commerciali ( ovvero 1/3 del campione immobiliare totale che si ri-

236


feriscono alle  categorie  catastali  C/1,  A/10),  l’incidenza  media  dell’imposta  speciale  risulta essere nettamente  superiore  all’incidenza  media  totale  di 174,00 €  /  anno,  equivalenti a circa 0,47 €  /  giorno. Ai fini di una valutazione  complessiva  della  sostenibilità  economica  dell’operazione  di   prelievo  fiscale,  non  basta  valutare  semplicemente  l’incidenza  media  dell’imposta  a  carico dei privati, ma occorre rapportarla a quelli che sono i benefici riscontrabili dalla realizzazione del  programma  operativo  d’intervento  per  i  due  gruppi  di  proprietari  immo-

Proprietari di abitazioni e/o di unità pertinenti

aumento della pulizia aumento della sicurezza aumento dell’attrattività aumento  della  qualità  dell’ambiente  urbano   aumento dei flussi pedonali aumento dei valori immobiliari aumento delle vendite aumento del tasso di occupazione delle unità economicocommerciali aumento dell’efficienza  del  sistema  economico-commerciale aumento delle opportunità economiche aumento del vantaggio competitivo

Proprietari di attività economico-commerciali

biliari individuati.

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X X X X

X

X

X

Difatti, come è possibile constatare dalla figura soprastante, i benefici riscontrabili dalla realizzazione del  programma  operativo  d’intervento,  ricadono  su  entrambe  le  categorie   di proprietari immobiliari, anche se in misura assai prevalentemente su quella dei proprietari di attività economico-commerciali. Analizzando  specificatamente  le  cifre,  l’elevato  onore  fiscale  che  ricade  sulla  categoria   dei proprietari di attività economico-commerciali, risulta essere ampiamente legittimato dai numerosi benefici riscontrabili, rispetto alla categoria dei proprietari di abitazioni

237


e/o unità pertinenti, il cui onore fiscale, risulta essere legittimamente inferiore e legato ai minori benefici riscontrabili. In linea generale, se si paragonano i risultati derivanti dall’ analisi  svolta  in  apertura  di   capitolo  sull’incidenza  media  dell’imposta  speciale  sulle  singole  proprietà  immobiliari,   con le considerazioni relative ai benefici riscontrabili per le due principali categorie di proprietari immobiliari presenti nel distretto, emerge che da un punto di vista economico, l’operazione   di   prelievo   fiscale,   volta   alla   realizzazione del programma operativo d’intervento  per  la  rivitalizzazione  del  distretto  in  esame,  risulta  essere  sostenibile  nonostante le difficoltà caratterizzanti lo scenario economico contemporaneo.

238


6.10 Considerazioni conclusive sulla fattibilità del progetto Prima di arrivare a definire un giudizio finale di fattibilità strategica, sull’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District per la gestione dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello, occorre valutare attentamente quelli che sono i punti di forza (Strengths) e i punti di debolezza (Weaknesses) caratterizzanti lo strumento innovativo in questione; le opportunità (Opportunity) e le minacce (Threats) derivanti dall’adozione   dello   strumento   in   questione   nel contesto territoriale di riferimento. L’obiettivo, come già deto, è quello di valutare la fattibilità strategica del processo di rivitalizzazione  urbana  derivante  dall’adozione  di  uno  strumento  come  quello  del   Business Improvement District in un contesto urbano storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro. I punti di forza/debolezza rappresentano quelle caratteristiche intrinseche dello strumento del Business Improvement District che attualmente sono utili/dannose ai fini del raggiungimento  dell’obiettivo  di  rivitalizzazione  urbana.

Fattori interni: strumento BID

 

Utile

Dannoso

Punti di forza

Punti di debolezza

definizione di un approccio interdisciplinare in

 presuppone un forte coinvolgimento e interesse

un area del centro urbano geograficamente ben

del settore privato nella fase iniziale di startup

delimitata;

dell’iniziativa;

ottenimento di una fornitura di servizi supple-

 adottabile esclusivamente a seguito di una vota-

mentari a quelli garantiti dal settore pubblico

zione a maggioranza referendaria degli aventi di-

per una specifica area del centro urbano;

ritto al  voto  presenti  nell’area  d’interesse;

sviluppo di un solido partenariato tra settore pubblico e settore privato;

dro normativo che riconosca giuridicamente

ottenimento di una fonte di finanziamento sta-

questo tipo di strumento consentendogli di ope-

bile e affidabile per l’erogazione dei   servizi

rare in maniera snella ed efficace;

supplementari e per la realizzazione del pro

 adottabile esclusivamente in presenza di un qua-

 presuppone un onere fiscale che ricade quasi

grammi operativo  d’intervento  concordato;;

esclusivamente sulla proprietà immobiliare dei

ottenimento di una capacità di rispondere rapi-

soggetti privati;

damente alle mutevoli esigenze della realtà im-

 presuppone

il

pagamento

obbligatorio

prenditoriale e residenziale che gravita nel con-

dell’imposta speciale a carico dei soggetti privati

testo urbano di riferimento.

anticipatamente all’erogazione   dei   servizi   concordati.

239


Le opportunità/minacce rappresentano quelle condizioni esterne caratterizzanti il contesto territoriale di riferimento che potrebbero in un futuro prossimo rivelarsi utili/dannose ai  fini  del  raggiungimento  dell’obiettivo  di  rivitalizzazione  urbana.

Utile

Dannoso

Opportunità

Minacce

crescita del senso di identità e di responsabilità

 attivazione di un processo conflittuale tra settore

sociale collettiva delle imprese private e dei cit-

pubblico e settore privato sulla fornitura dei ser-

tadini residenti;

vizi;

crescita del  coinvolgimento  e  dell’interesse  del    attivazione di un processo conflittuale tra stakesettore privato;

Fattori esterni: contesto territoriale

holders e semplici fruitori; tasso

 difficoltà di coinvolgimento e comunicazione

d’occupazione commerciale all’interno   del di-

con il  settore  privato  a  causa  dell’elevata  polve-

stretto in esame;

rizzazione delle proprietà immobiliari presenti

crescita del benessere economico collettivo del-

nel distretto;

crescita

degli

investimenti

e

del

 scarso interesse e collaborazione del settore pri-

le imprese private e dei cittadini residenti;

vato a contribuire con risorse proprie alla fase iniziale di startup dell’iniziativa;;  resistenza delle associazioni di rappresentanza delle imprese commerciali;  mancata definizione di un quadro normativo che riconosca e legittimi giuridicamente   l’operato   dello strumento in questione.  accrescimento del carico fiscale sulle proprietà immobiliari con conseguente peggioramento delle condizioni economiche collettive delle imprese private e dei cittadini;  attivazione di un processo di “gentrificazione”   all’interno  del  distretto  urbano.  Aspetti   strutturali   che   caratterizzano   l’ambiente   urbano della città storica.

I principali fattori che possono influenzare  e  all’occorrenza  ostacolare l’adozione di uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District per la gestione dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro, risultano essere determinati da differenti aspetti fondamentali

240


1. Aspetti di responsabilizzazione degli stakeholder privati La debole responsabilizzazione degli stakeholder privati in termini di percezione degli interventi come diretti alla valorizzazione del comune asset rappresentato dal distretto urbano, rappresenta un fattore di natura strettamente culturale. Benché la scelta di partecipazione al progetto debba ragionevolmente fondarsi su considerazioni di vantaggio economico individuale, un basso livello di responsabilizzazione può ostacolare la formazione di quel clima di fiducia e di impegno per un obiettivo comune che costituisce il background relazionale più funzionale per la partnership pubblico/privata; gli stakeholder, inoltre,  possono  più  probabilmente  orientarsi  verso  l’assunzione  di  comportamenti   opportunistici, alimentando di conseguenza il rischio di free-ridership. In  quest’ottica  l’amministrazione  comunale,  promotrice  dell’iniziativa,   rischia di essere percepita dai soggetti privati come un ente pubblico che rivolge loro la richiesta di contribuire, soprattutto economicamente, alla realizzazione di interventi e  all’erogazione  di   servizi che dovrebbero invece essere sotto la sua totale competenza, anche in termini di oneri  di  finanziamento:  l’atteggiamento  di  diffidenza  che  ne  deriverebbe  andrebbe  a  costituire un pericoloso ostacolo al consenso e alla cooperazione tra i partner.

2. Aspetti di difficoltà di coordinamento delle varie categorie di stakeholders All’interno del  settore  pubblico  e  di  quello  privato  esistono  due  forme  di  frammentazione che, benché di natura profondamente differente, rendendo più difficile il coordinamento dei soggetti coinvolti nei progetti di rivitalizzazione urbana e commerciale delle aree centrali. Nel primo caso si tratta della suddivisione delle competenze inerente alle amministrazioni locali: la struttura a silos che le caratterizza, infatti, crea evidenti difficoltà nel mettere in comunicazione i diversi centri decisionali in fase di organizzazione e  di  progettazione  e  nel  raccordare  gli  interventi  a  livello  tecnico  durante  l’attuazione. Per quanto riguarda il settore privato, invece, i centri storici presentano spesso una polverizzazione della proprietà immobiliare ed una conseguente presenza di numerosissime attività  imprenditoriali  indipendenti  e  di  piccole  dimensioni:  nell’ottica della costituzione e della gestione di una partnership pubblico/privata, il coordinamento e la concertazione di una pluralità così ampia di soggetti rendono più complessa non solo la delicata fase di start-up,  ma  anche  l’ordinaria  amministrazione  della struttura cui la partnership fa capo.

241


3. Aspetti di resistenza delle associazioni di rappresentanza delle imprese del commercio La presenza di forti e radicate forme associative può rappresentare un ostacolo all’adozione di  un  modello  di  gestione  integrata  del  commercio  nell’area del distretto in esame: infatti la creazione di una nuova struttura gestionale può essere vissuta dalle associazioni di categoria come una potenziale minaccia al proprio ruolo di unico riferimento  per  i  commercianti  (per  quanto  anch’esse  partecipino  in  tale  organizzazione).  La   prospettiva di una conseguente diminuzione del proprio peso politico a livello locale può  condurre  così  a  percepire  lo  strumento  innovativo  come  un  “concorrente”,  il  cui  potere e la cui autonomia decisionale devono, per quanto possibile, essere circoscritti. 4. Aspetti strutturali della città storica Il problema del centro urbano e del ruolo che può giocare il commercio nel processo di rivitalizzazione di   un’area   è   sicuramente   più   sentito   nel   contesto   dei   paesi   europei   del   Mediterraneo, rispetto a quelli del Nord Europa, per non parlare degli Stati Uniti, in quanto, per storia e assetto urbanistico il  centro  risulta  un  luogo  veramente  “storico”  che   assolve una funzione fondamentale di identificazione sociale. Le strade strette, le dimensioni e le caratteristiche fisiche dei locali, la pavimentazione, i monumenti, le architetture particolari, da un lato sono sicuramente elementi di pregio, ma dall’altro  pongono  vincoli  e  problemi   legati  alla   valorizzazione  commerciale  e  alla   riqualificazione di non semplice soluzione. Le aree centrali delle città possiedono un naturale potenziale di attrazione per i consumatori (monumenti, piazze, palazzi di valore storico, ecc.), ma presentano anche caratteristiche che vanno contro gli aspetti tipici del consumo attuale, ad esempio problemi di accessibilità e di parcheggio,  l’esistenza di barriere architettoniche che rendono difficile l’accesso   ai   cittadini che hanno problemi di mobilità, la difficoltà nel carico e scarico delle merci, dovute alle caratteristiche dei palazzi e delle vie e ad altri vincoli dei regolamenti urbanistici connessi al patrimonio storico e architettonico dei centri cittadini. Non è un caso che questi vincoli riguardino sicuramente di più i paesi del Sud Europa rispetto ad altre realtà dove si sono sviluppati interessanti modelli di gestione coordinata del commercio urbano. Il giudizio di fattibilità risulta essere condizionato proprio da questi fattori.

242


5. Aspetti di carattere sociale Il processo di rivitalizzazione urbana e commerciale generalmente può avere come conseguenza un aumento dei prezzi delle proprietà immobiliari attraendo residenti delle classi più agiate, con aspettative dal punto di vista culturale e stili di consumo diversi dalle classi   “autoctone”. Il processo diventa più pronunciato quando proprio la cultura viene usata come risorsa per la rivitalizzazione, portando ad una vera e propria trasformazione sociale dei quartieri. Quando  la  conseguenza  è  l’insediamento  di  nuove  attività  commerciali  che  si  scontrano   con quelle esistenti, il processo viene definito gentrificazione commerciale. Tale fenomeno spesso implica la sostituzione dei negozi locali e tradizionali con grosse catene principalmente operanti in franchising. Il risultato può essere quella di subire la perdita  d’identità  del  commercio  al   dettaglio   locale,   la  perdita  d’identità  dell’area  e   lo   spostamento dei residenti,  schiacciati  dal  peso  insostenibile  dell’aumento  dei  prezzi  degli affitti. 6. Aspetti di carattere normativo Tutti i paesi che adottano lo strumento innovativo del Business Improvement District, possiedono a corredo un quadro normativo specifico, che, riconoscendo legalmente l’istituzione  della  partnership tra  pubblico  e  privato,  consente  a  quest’ultima  di  svolgere   in maniera snella ed efficace, operando in autonomia e sotto la supervisione della pubblica   amministrazione,   l’attività   fondamentale   di   reperimento   delle   risorse   finanziarie   provenienti  dai  proprietari   immobiliari  privati  che   insistono  all’interno  del  distretto,  ai   fini della gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana che partono dal basso. Come   già   precedentemente   analizzato,   all’interno   del   nostro   quadro   normativo,   attualmente,  non  vi  sono  delle  leggi  che  riconoscano  e  di  conseguenza  legittimino  l’operato  di   uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District, pertanto il reperimento delle risorse finanziarie provenienti dai proprietari immobiliari privati, non rappresenta   un’attività   riconducibile   ad   un   ambito   territoriale   circoscritto   e   diverso   dall’interezza  dei  confini   comunali,   né  tantomeno  un’attività in concessione a soggetti in partenariato differenti dalla pubblica amministrazione. Appare evidente, che nel contesto di riferimento nazionale, la mancata definizione di un quadro normativo che riconosca e legittimi giuridicamente lo strumento innovativo in

243


questione, consentendogli, nella maniera più snella ed efficace possibile, di reperire le risorse finanziarie necessarie, può rappresentare quindi, un ostacolo alla gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro.

7. Aspetti di carattere economico Un ultimo aspetto che può rappresentare un ostacolo all’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District per la gestione dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro, è quello legato alla condizione economica in cui versano le imprese private e i cittadini residenti nel contesto territoriale di riferimento. Come visto durante  lo  svolgimento  del  lavoro,  l’onore  finanziario  per  la  gestione  strategica dei processi di rivitalizzazione urbana del distretto, ricade quasi esclusivamente sui soggetti  privati  attraverso  un’imposizione   fiscale   che   interessa   la   singola  proprietà immobiliare. L’accrescimento  del  carico  fiscale  sulle  proprietà  immobiliari,  in  uno  scenario  economico sfavorevole come quello attuale, causando una riduzione immediata della disponibilità economica collettiva delle imprese private e dei cittadini residenti nel breve periodo, può   generare   uno   scarso   interesse   e   una   sorta   di   ostilità   verso   l’adozione   di   uno   strumento innovativo come quello del Business Improvement District. Appare evidente che il giudizio di fattibilità strategica, è strettamente legato e non può prescindere  dall’attenta  valutazione  di  questi  aspetti  fondamentali  che  possono  ostacolare   l’adozione   di   uno   strumento   innovativo   come   quello   del   Business Improvement District in uno scenario caratterizzato da realtà storiche come quella analizzata durante lo sviluppo del lavoro. Ai  fini  dell’ottenimento  di  un  giudizio  positivo,  occorre  elaborare  delle  linee  strategiche   d’intervento  che  abbiano   l’obiettivo  di   limitare  quelli  che  sono   i   maggiori  ostacoli   che   mettono a rischio la fattibilità del processo di rivitalizzazione urbana, derivante dall’adozione  di  uno  strumento   innovativo come quello del Business Improvement District. Tali linee strategiche, aderenti ai principali aspetti individuati in precedenza, dovranno perseguire i seguenti obiettivi:

244


favorire la collaborazione e il dialogo tra i diversi soggetti pubblici;

favorire la collaborazione e il dialogo tra il settore pubblico e il settore privato;

favorire la partecipazione, il coordinamento e la collaborazione delle imprese private e dei cittadini residenti al finanziamento delle azioni collettive di rivitalizzazione;

promozione dell’investimento  delle  imprese  private  e  dei  cittadini  residenti;;

controllo della gentrificazione;

definizione di un quadro normativo specifico che riconosca e legittimi giuridicamente l’operato  dello  strumento  innovativo;

controllo e limitazione della pressione fiscale a carico della proprietà immobiliare;

Per delineare,  quindi,  un  possibile  percorso  strategico  che  porta  all’adozione  di  strumenti innovativi come quello del Business Improvement District per la rivitalizzazione urbana delle numerose realtà storiche presenti nel contesto nazionale, occorre pertanto, “focalizzare   l’attenzione   non   solo   sul   contesto   ma   anche   e   soprattutto   sui   protagonisti   degli interventi  di  rivitalizzazione  urbana  ai  quali  si  è  fatto  riferimento”122. “[…]   Anzitutto  il   sistema  delle   imprese.  E’   necessario   il  conseguimento  di  una  consapevolezza  di  quanto  il  motore  di  sviluppo  che  caratterizza  l’imprenditoria  debba  fare  ragionamenti di   “sintesi”  e   non  più   immaginare  di   poter  operare  senza  tener  conto  di  un   complesso di fattori. Le interrelazioni tra i diversi comparti e settori hanno bisogno di condividere la progettazione del futuro, senza che ciascuno resti ancorato alle proprie egoistiche possibilità che, magari, esistono solo in uno scenario attuale e non in quelli futuri. Ovviamente la rappresentanza degli interessi delle imprese – in forma associata – deve essere  anch’essa  in  grado  di  compiere  quel  salto  di  qualità  per  proporre  una  “sintesi”  in   cui le singole sfaccettature settoriali diventano parte integrante di progetti condivisi. Le associazioni di categoria, indipendentemente dalla loro configurazione giuridica, è necessario che si facciano “portavoce”  del  cambiamento, svolgendo funzioni di suppor-

122

Zanlari A. (2012)

245


to alla progettazione/programmazione nonché, quale sorta di Autority territoriale, di regolazione con  riferimento  all’efficacia  e  l’efficienza  dei  sistemi  economici. Un altro attore fondamentale è costituito dai cittadini (che non sono solo consumatori). Normalmente   sono   sempre   assunti   quali   meri   “destinatari”   dei   risultati   dell’attività   altrui.  Ciò  non  deve  essere  più  così.  Questa  visione  “dall’alto”  non  reggerà  alla  prova  dei   tempi in cui, senza un  “patto” di responsabilità tra le imprese e i cittadini,  l’attuale  crisi   segnerà la scomparsa di molte realtà imprenditoriali e, quindi, una riduzione delle possibilità di benessere per la collettività. Utile ricordare che gli imprenditori sono anche cittadini e, di conseguenza, sono interessati due volte ai processi di rivitalizzazione urbana. Il terzo protagonista è il sistema pubblico, inteso, per esigenze di sintesi, in senso omnicomprensivo,  ossia  con  riferimento  tanto  al  governo  “centrale”  quanto  alle  amministrazioni territoriali e periferiche.   Forse   vent’anni   fa   degli   statisti   “illuminati”   potevano   proporre  delle  “ricette”  e,  in  un  certo  senso,  plasmare  il  contesto  di  riferimento.  I  nostri   giorni, al contrario, appaiono segnati da fortissime e repentine turbolenze (spesso sovranazionali) alla quali si assiste impreparati, con una attesa fatalistica che le cose trovino una autonoma sistemazione. Appare dunque evidente la necessità che i cittadini e le imprese   siano   poste   in   grado   di   indicare   le   vie   di   sviluppo   concretamente   “percorribili”,   spettando  alla  politica  la  funzione  di  “servizio”  di  rendere  possibili, in luogo di uno Stato  che  “mima”  capacità  o  sensibilità  che  molto  spesso  non  gli  appartengono  […]”123. Da  quanto  emerso  durante  lo  sviluppo  del  lavoro,  si  può  concludere  dicendo  che  “i Business Improvement District rappresentano, un   “etichetta”   dietro   la   quale   si   cela   la   risposta ad una esigenza che, oramai, appare una costante delle aree cittadine fortemente urbanizzate,  L’esigenza  è  quella  di  “tradurre”  – secondo quello che per noi è il concetto di sussidiarietà – la necessità/opportunità di affiancare alle istituzioni pubbliche un insieme  di  soggetti  privati  in  grado  di  sviluppare  e  mantenere  l’efficienza  di  un  dato  territorio. In  sostanza,  per  semplificare,  un  “sistema”  di  impostazione  privatistico-imprenditoriale in   grado   di   contribuire   alla   salvaguardia   dell’interesse   pubblico,   promuovendo   la   trasformazione  cittadina  e,  quindi,  determinando  la  “costruzione”  di  un  ambiente  che  possa  

123

Ibid.

246


essere più  fecondo  per  lo  svolgimento  delle  attività  d’impresa e, più in generale, per un migliore  contesto  della  vita  e  di  relazione  per  i  cittadini.” 124 Tale   strumento,  tuttavia,   non   si  configura  come  un  rimedio   a  tutte  le   “malattie”  e   agli   indesiderati cambiamenti che affliggono i nostri centri storici, ma proprio a causa delle profonde trasformazioni in atto nello scenario competitivo contemporaneo, la sua diffusione sistemica e le enormi potenzialità derivanti, possono giocare un ruolo significat ivo nel processo di rivitalizzazione urbana. Ecco che pertanto, quanto detto può costituire una base fondamentale per lo sviluppo di una futura politica di pianificazione e rivitalizzazione dei nostri centri storici al fine di fronteggiare il declino socio-economico e i continui processi di suburbanizzazione, perseguendo  quindi  l’obiettivo  di  uno  sviluppo   urbano sostenibile.

124

Ibid.

247


248


7.

BIBLIOGRAFIA

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8.

SITOGRAFIA

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9.

RINGRAZIAMENTI

Nella preparazione e sviluppo del presente lavoro di tesi, ho contratto un debito di riconoscenza con tantissime persone per essere ricordate in queste poche note conclusive, tuttavia ad alcune di queste va il mio sentito ringraziamento, per aver contribuito, con il confronto e lo scambio di idee, alla stesura del lavoro. Ringrazio, innanzitutto,  il  prof.  Giovanni  Virgilio,  in  particolar  modo  per  l’entusiasmo  e   per  la  passione  trasmessa  attraverso  i  suoi  acuti  insegnamenti,  per  l’esempio e per la sua onestà morale oltreché intellettuale, per la sua grandissima disponibilità e per il profondo legame di amicizia dimostrato in questi ultimi tre anni. Ringrazio il dott. Nicola Minelli, promotore  del  presente  lavoro,  per  l’entusiasmo,  la disponibilità  e  l’interesse  dimostrato  sin  dall’inizio,  con  il  quale  ho  condiviso  gran  parte   delle  riflessioni  e  l’intenso  impegno  contenuto  nel  presente  lavoro.   Ringrazio la dott.ssa Fernanda Mendoza e il dott. Fabio Marongiu, per la grande disponibilità dimostrata, con i quali ho condiviso alcune riflessioni utili per lo sviluppo e la crescita del presente lavoro. Ringrazio la società ISCOM group s.r.l., in particolare il dott. Ivano Ruscelli e il dott. Marco  Leoni,  per  l’opportunità  e  la  disponibilità concessami inizialmente durante lo svolgimento del tirocinio curriculare e successivamente durante la preparazione del lavoro di tesi. Ringrazio il prof. Riccardo Gulli e il prof. Carlo Monti per le suggestioni e per i preziosi suggerimenti che hanno contribuito alla definizione di alcuni concetti contenuti nel lavoro. Un ringraziamento di cuore va a tutti quanti i miei più bei affetti e agli amici più cari, senza bisogno di citarli personalmente, con i quali ho condiviso le pagine significative di questo intenso e speciale capitolo della mia vita.

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Infine, ma non per ultima, ringrazio la mia famiglia, nelle persone di mio padre, mia madre e  mia  sorella,  per  la  presenza,  l’amore,  la  condivisione  e  il  costante  sostegno  offertomi in tutti questi meravigliosi anni. Grazie.

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I BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT (BID) COME STRUMENTO PER LA RIVITALIZZAZIONE DEI CENTRI URBANI.  

Tesi di Laurea in Tecnica Urbanistica, Corso di Laurea in Ingegneria Edile/Architettura, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna